项目管理模式选择

项目管理模式选择（共12篇）

项目管理模式选择 篇1

现实中, 无论是什么性质的企业, 只要它是个组织, 那么为了组织的生存和发展, 都必须有自己的管理活动。在怎样管理的问题上, 即以什么样的管理模式为自己的选择, 好像有些随意。如果不是随意选择, 那么是否意味着在管理模式上存在要进行选择的意义?是哪些因素的影响和作用决定了管理者对管理模式的选择?本文试就上述问题做出初步分析。

管理者对管理模式的选择取决于作为理性经济人的前提下, 对下列因素的影响和作用做出的取舍。

在管理理论和实践中, 虽然存在着每个具体组织管理模式的差异, 但归纳起来不外乎如下几种, 即科学管理模式, 认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率, 最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础, 要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。把组织中的人看成为理性的“经济人”, 一切均按事先规定好的规章制度、原理和原则来办事;行为科学管理模式, 看重只有把人当作“社会人”, 而不是完全理性的机器人看待时, 才能创造出高效率;权变管理模式, 认为没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理原则和方法, 一切管理活动都要根据组织所处的外部环境和内部条件而权宜应变, 人是有适应性的人;人本管理模式, 强调"以人为本"的管理模式, 它不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式, 而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上, 突出人在管理中的地位, 实现以人为中心的管理。人是企业组织的中心, 认为不能单纯用理性的利润指标来衡量企业经营的好坏, 还要考虑人的情感能否得到满足;文化管理模式, 以人为本, 以人的全面发展为目标, 通过共同价值观的培育, 在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围, 使全体成员的身心能够融入到系统中来, 变被动管理为自我约束, 在实现社会价值最大化的同时, 实现个人价值的最大化[1]。在这些管理模式中都有个重要的前提, 即对人的假设, 不同的管理模式, 最重要的区别就是关于人的假设不同。

在相同经济制度和经济体制背景下, 管理者在管理实践中, 必然要对管理模式进行选择, 既使是所有管理者都有为了组织的良性运转效率和获得最大利润的目的, 但最终在管理实践中, 仍有管理模式选择的极大差异。这种差异形成的原因复杂, 但主要来自于组织内外部内素的影响。不论是何种性质下的组织, 作为影响管理者对管理模式选择的主要因素包括:组织生存和发展中的价值理念及愿景;组织的效率和利益目标;管理者的价值原则和管理水平;组织的行为周期;组织存在的经济背景;组织中员工的专业水平和教育结构等等。其中最重要的是关于组织和管理者的价值理念, 它是组织在选择管理模式的关键因素。因为它是对各种管理模式进行选择判别的前提, 无论是哪种管理模式, 要实现的目标都是组织效率和利益最大化, 管理的核心对象都是人。所以, 对管理模式运行的前提假设就变成了衡量和选择管理模式的关键依据, 甚至是组织和管理者选择管理模式的最重要的偏好反映和依据。问题是, 对于所有组织而言, 效率和利益最大化是共同关注的, 选择适合组织管理需要的管理模式当然要以此为重要依据, 但选择什么样的管理模式却与组织和管理者的价值观念息息相关, 这也是为什么在对待关于组织中管理对象的假设上存在很大区别的原因所在。

当把组织中管理的对象看作是纯粹理性经济人时, 就会有充足的理由认为应该选择以严格的制度和量化手段为主的管理模式, 当把组织中的管理对象看作是社会人时, 就会选择重视群体合作的行为科学管理模式, 而把组织的人看作是适应性的人时, 就会选择随时而变的权变管理模式, 当然, 如果把人性的社会性、依赖性和主体性看的非常重要, 就会选择人本管理模式和文化管理模式。对组织中管理对象的假设之所以重要, 就是因为管理的核心是人, 而组织和管理者对人及人性的看法, 在诸多影响选择管理模式的因素当中是最具根本性的。

由于在管理的实践中已经有充分证据证明, 管理模式选择是重要的, 甚至对不同管理模式的选择会直接影响或决定组织的生存和命运, 如有海尔人本管理和文化管理的成功, 稻盛和夫先生旗下的文化管理的辉煌成就, 也有如富士康严格科学管理的困惑。所以, 对于组织管理而言, 选择合适的管理模式不仅对能否实现效率和利益最大化目标很重要, 相比之下, 对组织的长远发展中能否实现组织中人的发展更重要。

参考文献

[1]刘敬鲁.西方管理哲学[M].北京:人民出版社, 2010:97-105, 185-193, 206-210, 281-290.

项目管理模式选择 篇2

国家财政支农政策资金主要指政府各级对农业、农村、农民资金上的直接投入或用于支援发展农业生产和财政支出过程中对涉农部门的资金投入。其中，用于支援农村发展生产的资金包括：小型农田水利与水土保持、农村畜禽与草场保护、农村水产养殖、农村林木保护与造林等方面的补助，用来全方位支持农村发展生产。另外，还有欠发达农村地区支援费、农林水利气象等部门事业费、农业基本建设支出、农业科技研究经费、社会福利扶贫救济费、政策性补贴费等方方面面的支出，是国家财政支持“三农”的主要手段。

一、中国现行财政支农资金基本情况

1.财政支农资金管理模式现状

我国现行财政支农资金的管理模式现状：以中央、省级投入为主，市县乡投入为辅，由中央统一下放支农政策，中央和地方分级负责承担支农责任，有关财政部门负责核拨支农资金，涉农部门对支农项目进行组织和管理，事权责任由各级进行分担。但需要注意的是，在传统意义上的财政支农政策内容主要包含：支援农业生产支出和农林水利气象部门的事业费、农业科技、农业基础设施建设、农村扶贫救济费等。自1980年起，往后长达二十多年内，支援农业生产支出和农林水利气象部门事业费一直属于我国政府支农政策的重点，居于首位并达到了68.28%，持续的时间过长就会导致财政支农政策投入不均衡，在这种长期模式和思想观念的影响下，对今后所提出的一系列创新型管理模式、改革财政支农政策、改变财政支出方向等新形势下的支农举措其实都是一种无形的阻碍。

2.当前财政支农资金管理模式运行中存在的弊端

(1)资金投入结构不合理。由于新的观念没有及时更新，又受陈旧观念的影响较为持久，政府往往将资金投入的重点集中在大中型基础设施建设，从而忽略了小微型基础设施建设对农民和农村发展具有的直接影响，形成基层受到的优惠政策较少、农民没有切实受惠的局面。此外，农业科技也是推动现代化农业生产力发展中的重要力量和关键因素，但如今的政策在这方面的投入量仍然不足，所以还需要关注农业科技和研究方面资金的投入是否到位。

(2)重拨轻管，资金使用效率偏低。当前，由于支农项目繁杂难管，许多项目交给了当地乡镇政府和一些事业单位负责，但因为许多部门多头管理、职能交叉、职责未明确，往往导致在项目建设中，只重视资金投入，轻视管理活动和逃避责任等现象的发生，致使许多拨付款的使用效率不高，甚至还会出现重复投资造成资金浪费的情况。

(3)财政资金支农下达拨付滞后。由于我国政府层级和涉农管理部门较多，财政支农有关资金拨付和下达的程序较为繁琐。所以在程序多、权责模糊的情况下，财政支农资金的使用很难形成合力，投资政策运行过程中的损耗较大。除资金传输以外，项目的申报、审批和监督都需要花费较大的人力、财力、物力，项目的执行也需要通过各级政府的层层审核，这样既降低了财政支农效率错过了最佳时间，又增加了运行成本。所以在这样低效的工作模式下，容易造成资金拨付延迟或滞留，使得许多资金没能够及时发挥它应有的最大效果。

(4)资金发放公开透明度不高，农业投资监督制衡机制不健全。由于资金拨付的顺序是由上向下，发放公开透明度不高，规范信息公开工作不到位，支农资金追踪监管反馈差和支农项目的审批、检查、验收权掌握在主要相关部门手中等原因的影响，使得农民群众很难进行民主监督，所以涉农专项补助资金被随意侵占、挪用、截留、滞留等情况难以避免，导致涉农专项资金流失严重。

二、中国现代财政支农资金管理模式的最佳选择

1.提高财政支农资金配置效率

在财政支农资金配置中，效率集中体现了所有涉农项目的发展，同时也决定了国家政策的实施与落实效果。所以要按照公共财政体制要求，对现有财政支农专项资金进行归纳与整合，将资金的投放集中在重要领域和关键环节，并在调整农业专项资金中，本着事权与财权一致的原则，适当的划分财政部门资金管理的职权范围，这样有助于提高财政支农资金配置效益。

2.优化支农财政资金支出结构，推进支农财政资金整合

财政支农资金整合主要是指将分散建设转为集中建设，目的在于通过资金的整合，形成合力、发挥优势互补、推进社会主义全面建设新农村的进程，同样是财政资金管理模式中的重要改革之一，在中国一些欠发达的广大农村地区，资金和技术尤为匮乏，这些地区的资金结构优化和整合就显得更加重要。所以，除了直接补贴和救济、扶贫、救灾的支农资金之外其余的都需要进行整合。整合财政支农资金还要以使用效益最大化作为终极目标，并同时需要考虑一些综合性的因素，如资金投入的总特点和当前农业发展的现状等，才能减少资金运行过程中“耗损”，从而不断地对财政支农资金投向进行规范，科学合理地配置公共财政资源。

3.完善涉农资金管理制度，建立长期有效监管机制

项目的资金管理和组织实施权与考核验收权要明确地区分开来，从而避免出现既担任“裁判员”又做“运动员”的现象，导致项目建设出现混乱的情况发生。在项目建设完成后，政府应尽可能地将财政资金在集中结算后，通过支付系统拨付的方式，直接到达货物、工程、劳务供应商的手中或兑现到农民个人，而不是人为的.动用财政支农资金直接付给项目建设单位。通过资金管理具体化实现财政涉农补助资金的严格把关，努力做到支农资金的公开透明、科学规范。利用长期有效监督手段可以避免管理过程中存在的缺陷，原因在于支农资金被挤占、挪用、截留等现象出现大多是现行监管机制存在漏洞，所以要强化资金管理，加强长期规范监管，研究制定5-10年不变的全国财政支农总体框架，并切实提高资金使用效益，务求取得实效。例如：在基层，凡是惠及农村、农民支农的专项资金，一律应公示在村务公开栏中，有关负责部门不仅要开展经常性自查活动和自觉接受审计、监察、纪检部门的审计和监督，还要逐步在网络上扩大公开政府在支农资金使用、配置方面的明细内容，供农民群众进行民主监督工作，以此打造一支高效廉洁的基层财政支农队伍。

三、财政支农资金管理模式创新的政策建议

1.管理机制创新：建立支农资金责任追究制度

责任追究制度应该在任何涉农资金管理活动中建立，从明确资金管理行政部门和主管项目部门各自职责，理清、完善双方的约束、稽查机制，到规范拨款程序，并将每一项目的责任和权利落实到个人。不仅如此，主管项目的各个部门还要对项目的审查和验收已完工的项目实行公示制度。如若存在违纪行为，直接追究当事人的责任。只有这样，坚持建与管并重，才能确保信得过，靠得住，工程建得成，建得好。

2.资金使用机制创新：实行投入方式多样化

人力资源管理模式及其选择因素 篇3

摘 要：人力资源管理，既是一种现代企业不断效仿与应用的管理模式，同时也是一种人才优化配置以及人力资源科学管理的艺术。发展较好的企业其人力资源管理工作落实水平也相对较高。可以简单理解为，人力资源管理模式的选择与应用，直接决定了企业的核心竞争力水平，也关系着企业经营与发展的成败。因此，本文就将针对人力资源管理模式的概念进行分析与阐述，探究得出人力资源管理模式普遍存在的问题。并且从战略、所有权以及企业规模角度，分析与探究影响企业人力资源管理模式选择的重要因素，以期为企业发展提供更多参考与帮助，为企业核心竞争力的提升以及人力资源管理水平的提高奠定基础与保障。

关键词：人力资源管理；模式；问题；影响因素

一、人力资源管理模式概述

所谓人力资源管理，实际上就是现代企业对企业员工进行管理的一种形式，其目的就是通过对企业员工的合理配置，实现对员工最大价值的发挥，从而激发与调动员工的工作积极性，以期为企业发展提供更多帮助。所以，从某种程度上来讲，企业人力资源管理模式本身包含了众多方面的内容，是多方面、多角度进行企业人力资源管理模式探究的过程。

目前，依据我国大多数企业所应用的人力资源管理模式现状来看，大多数企业仍旧处于人力资源管理模式探究摸索阶段。普遍还没有形成高效、科学、规范的人力资源管理模式，从而对现代企业发展而言，该模式的选择与应用依旧是一大难题。

二、人力资源管理模式存在的问题

（一）管理理念落后

正因为我国大多数企业在人力资源管理模式选择与应用方面还处于初步探索阶段，所以其暴露出的问题也相对较多。首先，当前大多数企业所选择的人力资源管理理念比较落后，不具有与时俱进的特点，所以往往无法满足企业的发展要求以及企业未来所面临的趋势。许多企业在进行管理的时候，往往会形成“领导至上”的思想，这就会使得企业中不断形成一种集权之风。领导的“一言堂”占据绝对主导地位，同时在企业薪资待遇、职业规划以及对员工的学习培训机制建立方面也不够健全。长此以往势必会增加企业进行现代人力资源管理的难度，同时更会使得企业内部难以形成大家共同努力的和谐之风，必然不利于企业的长久发展。

（二）激励机制不完善

在人力资源管理模式当中，对员工的激励制度也是现代企业实行人力资源管理的重要目标与方向。现代所实行的人力资源管理模式，就是希望通过对员工的激励与鼓励，使得员工的主观能动性被激发出来，从而提高工作效率，为企业带来更多的经济效益。因此，建立起配套的激励机制，是现代人力资源管理模式中的必然要素。可是就目前大多数企业的实际情况来看，薪资待遇体系、激励机制建立都不够科学，也无法与员工的实际需求相挂钩。大多数企业在进行企业员工薪资待遇发放的时候，所依据的只有员工本身的职位以及相应的工作付出，对于其多方面的考量比较弱化，所以往往无法有效起到激励作用，在考核的过程中也有失公允。在这样忽视公平的竞争环境中，员工的工作积极性势必无法被调动起来。加之一些新进员工的工资涨幅变化不大，可以领到的绩效工资相对较低，更会使得这些员工无法安心工作。还有一些企业在员工基本福利保障制度方面也无法落实到位，势必会增加员工的内心压力，导致员工无法抛下后顾之忧，全身心地投入到工作当中。所以激励机制以及薪资发放制度的不健全与完善，势必会影响企业的长久发展。

（三）人才招聘体系不到位

企业在进行新人招聘、人才引进的过程中，制定的体系也不够健全，这就必然导致企业人才引进培养体系不够完善。许多企业招聘的人力资源管理人员都是从一些大专院校的相关专业所选择的毕业生，不得不说这类人才确实为企业的发展提供了更为多元化的人才储备，同时也有效提升了企业的发展水平。但是，当企业引进这些人才之后，却无法为其提供配套的培训活动，导致许多员工在进入企业之后，就逐步失去了与市场、社会的对接，对于一些全新的市场动态和信息无法第一时间获取。另外还有一些企业所选择的人才招聘制度过于死板，导致人才引进过于片面，许多优秀的人才都与企业的招聘擦肩而过，造成了大量的人力资源浪费。

三、影响人力资源管理模式选择的因素

（一）战略

企业战略目标的选择与制定，表明了该企业未来的发展方向与努力目标，不仅仅是企业坚持不懈、持续发展的动力，也是企业对员工进行引导，拉动企业内部共同努力和奋斗的方向。所以企业战略目标的制定，对于企业发展而言，是一项长期性的工作，同时也与企业的人力资源管理目标不谋而合。企业的人力资源管理目标选择，需要与企业的战略目标相结合，且逐步达成一致。这就要求企业人力资源管理目标的制定以及人力资源管理工作内容的开展，必须和企业的实际情况相结合。其需要遵循企业的经济发展状况、企业文化的制定情况与推行情况。只有符合这一条件才能确保企业人力资源管理模式的选择为企业的战略目标推进服务。此外，还需要企业人力资源管理模式的选择符合企业与各个部门的实际情况，避免企业发展过程中，各部门无法达成共识。最后，则需要人力资源管理工作的实施充分依据市场动态和要求，这样才能使得企业的人力资源管理人员始终站在全新的市场行列之中，获取第一时间的信息与咨询，为企业战略制定提出全新的思想与建议。

（二）所有权

企业的所有权，决定了企业的发展方向，同时也是一个企业在市场竞争中地位的体现。伴随着我国社会主义市场经济的不断发展，社会主义市场经济制度建立，这也为我国多种企业模式的存在提供了条件。尤其是一些民营企业、私营企业、外资企业、中外合资企业等等，大量在我国的各个城市出现于形成，必然会为我国整体经济的发展带来帮助，同时为企业经济的发展注入全新的活力。

不得不说，这些多种形式的企业模式的出现，确实改变了传统国有企业在人才管理方面出现的死板、固守观念等弊端，在人力资源管理以及相应决定权方面，民营企业更加自主。因此，现代企业在进行人力资源管理模式选择的时候，也势必需要按照所有权的结构，进行相应的人力资源管理模式选择。若是私人企业或者是民营企业，那么选择领导发言、领导决策的管理模式可能性就相对较大，因为领导者渴望全公司都在自己的掌控之下。相反，如果企业是一些大型企业，那么则会选择民主式的人力资源管理模式。

（三）规模

企业发展规模对企业人力资源管理模式的选择有着一定的影响，不同的企业规模，必然适用于不同的人力资源管理模式。一般而言，衡量一个企业的发展规模，主要是通过企业的资产情况以及企业所容纳员工的数量决定的。相比较而言，企业人力资源管理水平的高低，与企业的真题规模大小成正比。规模相对较大的企业，在人力资源管理制、方式以及内容选择方面相对比较完善，同时在整体落实过程中也会相对比较稳定。而对于一些相对较小的企业而言，在人力资源管理模式的选择方面则更为灵活，同时可以及时对其他企业的优秀经验进行吸收和借鉴，从而使得自身企业的发展得以在良好的环境中进行，进而有效提升人力资源管理水平。

四、结束语

在市场经济体制逐步建立的当下，企业若想获得更为长远的发展，势必需要对自身进行完善，同时也需要意识到人力资源管理模式选择对企业发展的重要性。正确的人力资源管理模式选择可以为企业的发展提供更有针对性的建议，还可以有效提升企业的整体竞争实力，将员工的积极性调动起来的同时，实现了对员工的激励，是提升企业经营水平，促进企业良性发展的关键举措。（作者单位：西南交通大学）

参考文献：

[1] 肖鸣政.人力资源管理模式及其选择制约因素[J].第一资源，2010，04：64-75.

[2] 李芳，杨朝均，徐建中.中小企业人力资源管理模式选择研究[J].学习与探索，2012，07：119-122.

[3] 钟明学.人力资源管理模式及其选择因素分析[J].中国高新技术企业，2015，22：176-177.

员工管理模式的辩证选择 篇4

辩证选择独断、民主、放手的管理模式应注意三个原则:第一, 强调必须根据主管与员工在工作中所表现出来的特性、意愿、态度以及环境等因素进行有效的管理。第二, 注重以不同管理模式选择的差异来促成主管与员工在必要行为上的和谐一致。第三, 以员工为本, 努力实现员工与企业的利益关系之和谐。

一、主管特性

1. 可选择独断式管理的主管特性。

⑴对工作充满自信心;⑵工作知识、经验、技能优于员工。上述特性表明, 该类型的主管之所以能够选择独断的管理模式而不会招致员工的反感, 是因为他的知识、经验、技能均在员工之上, 比员工更能洞察一切, 有高屋建瓴、运筹帷幄的本领, 对问题往往能做出正确的判断, 提出科学性的决策, 并有预防不测的应变措施。因此他敢于拍板, 敢于担当责任。

2. 不易选择独断式管理的主管特性。

⑴担心员工工作会失败;⑵利用个人兴趣统治员工;⑶喜欢自己控制一切。专横来自于对员工能力的否定, 擅权渊源于对统治权力的膜拜, 跋扈滋生于对员工人格的蔑视。这些秉性与建筑在科学的自信和果敢的负责基础之上的独断是不能相提并论的。根据这些秉性来处理工作, 非但不能达到成功的彼岸, 反而会在员工的怨恨和无法合作的泥潭中越陷越深。

3. 可选择民主式管理的主管特性。

⑴真正重视员工的工作才能;⑵信任团体成员的思考能力。如果主管的学识、经验、技能与员工旗鼓相当, 甚至员工的某个方面能力还略胜主管一筹;如果团体成员均具有一定的良好素质, 善于思考、敢于议论, 那么主管就应本着以企业的利益为重给予其真正的重视和充分的信任。一旦企业主管形成这样的特性, 其与员工之间的民主讨论、平等协商也许是较佳的合作方式, 工作问题会在各抒己见、议中有决的气氛中获得突破性的解决。

4. 不易选择民主式管理的主管特性。

⑴对负责颇为犹豫, 想借集体的名义减轻自己的责任;⑵不愿得罪他人而借用集体的威力处理问题。怕负责任的“民主管理”, 会使民主管理变味, 使问题久议不决, 效率缓慢, 一旦出了什么事又可以推委搪塞。表面上看是尊重了集体, 实质是开脱了自己, 贻误了工作。而怕得罪他人式的“民主管理”则在做一举两得的“美梦”:既解决问题又不会得罪人。其实这只能是一厢情愿, 想解决问题必然要在民主讨论与协商中正视问题的性质, 落实或追究当事人的责任, 怕得罪人必然会绕着问题走, 或者轻描淡写, 回避问题的实质。怕得罪他人而实行民主管理, 就是对民主的亵渎, 对工作的玩弄。

5. 可选择放手式管理的主管特性。

⑴认为员工学识经验丰富并且对工作负责;⑵自己善于协调且对工作能提供有效的信息。如果说民主的方式是管理由严到宽, 开拓员工的才智, 有利于配合主管的工作, 那么放手式的管理就是宽中之宽, 充分彰显员工的聪明睿智, 更能减轻主管的负担。选择放手管理要慎重, 要认真考察员工的敬业精神、工作责任心, 对企业事业的忠诚态度;还要善于“宏观调控”, 上下信息的沟通, 工作矛盾的协调处理。只有这些条件均已具备, 主管方能选择放手管理方式。

6. 不易选择放手式管理的主管特性。

⑴不愿多管事;⑵对事不肯负责;⑶自己对工作毫无主见。放手管理意味着员工拥有“先斩后奏”的权利, 如果主管过分倚重员工, 视放手管理为撒手不管, 什么事也不想问, 什么事也不知道如何过问, 那么员工的工作极有可能会因为失控而朝着主管愿望相反的方向发展, 给工作带来难以弥补的损失。正如一位管理学家所言:“谁游戏工作, 谁就一事无成;谁不能主导下属, 就永远是下属的奴隶。”

二、员工特性

1. 可选择独断式管理的员工特性。

⑴具有专横权欲感;⑵懒惰松散或个人主义严重;⑶对主管采取敌视态度;⑷依赖性大或能力差;⑸年龄较轻, 学识经验甚少。专横权欲感会令人狂妄、霸气、不甘约束、唯我独尊, 它会使人把权力视为展示自己超人一等的手段。有此特征的员工由于其难以驾驭, 主管除了从严对待, 别无他法, 否则就会给工作带来被动甚至灾难。懒惰松散型员工, 视企业的规章制度为儿戏, 对待工作吊儿郎当或者对集体只讲索取, 不谈奉献。管理这样的员工必须从严, 不然“病灶”就会繁殖, 歪风邪气就会猖狂, 今后的工作就更难开展。“对主管采取敌视态度”的成因比较复杂, 一般可以归纳为两种类型:一是主管的过失造成了个别员工的怨恨;二是个别员工自己的问题而引发对立的情绪。但是, 无论基于什么原因, 只要此种态度严重影响工作, 主管都应毫不犹豫地采取独断方式, 从严管理, 不过事后应积极疏导, 化解矛盾。依赖性大或能力甚差、年龄较轻和学识经验甚少的员工均有一个共同的特点:缺乏见地, 不能把握工作思路, 单独作业困难。对此, 主管只能选用独断管理。当然, 主管要重视培养, 使员工尽快成熟起来。随着员工能力提高、年龄增长、知识经验增加, 主管的管理可以逐渐放宽。

2. 可选择民主式管理的员工特性。

⑴年龄较大, 学识经验优良且工作较熟练;⑵平和而不愿管他人;⑶极愿合作, 善于乐群且集体观念浓厚。随着年龄的增长, 人有渐渐成熟的一面, 也有自尊和面子感不断增强的另一面, 年纪大者希望上司尊重他, 因此, 主管用民主的方法、商量的口气与其讨论工作, 成功的概率要大。在企业内部, “学识经验优良、工作较为熟练”的员工往往思维活跃, 好表现自己, 对工作中存在的问题会提出独到的见解, 对上司的管理乃至企业的管理会进行“挑剔”。这类员工似乎有点“了不得”, 不太讨一些主管的欢心, 其实他们的“了不得”未必都是无知的骄傲, 只要主管心胸豁达, 摒弃“唯我独尊”, 平等地与其接触, 科学地引导, 这些渴求体现自己价值的员工定会鼎力相助, 把工作干得更加出色。与“专横且权欲感”强的人不同, 具有“平和而不愿管制他人”的员工基本没有权力欲, 他们不会固执己见, 更不会目空一切, 他们所希望的是, 平等待别人以及别人平等待他们。故此, 民主是他们所能接受的较佳方式。“极愿合作”和“善于乐群且集体观念浓厚”的员工也都适合于民主式的管理。

3. 可选择放手式管理的员工特性。

⑴学识经验优异且工作十分娴熟;⑵喜欢较为宽松、自由的气氛;⑶倾向于独当一面并能成功。拥有上述特点的员工最希望主管信任、重用他们, 为他们提供独立处理事务的机会与条件, 以便更好地体现自身的价值。员工有这样的愿望是件好事, 主管不可消极对待, 而应当积极把握, 只要他们的作为有利于企业利益并且工作方法行之有效, 主管就可以委其重任, 实行放手管理。

三、特定的环境

1. 宜选择独断式管理的环境因素。

⑴情形危急;⑵必须在短期内完成工作;⑶工作原则、方法、程序已有严格的规定, 处理时不能有违;⑷员工内部发生裂痕, 采用民主的管理仍无法弥补;⑸需要用威严恢复员工工作之信心。毋庸置疑, 第一种因素与第二种因素均属于紧急状态下出现的情况, 此时此刻, 时间紧迫、任务紧急, 民主协商的方式已失去意义, 放手的方式也不合时宜, 主管只能采取独断的方式, 当机立断, 有效地组织员工采取应急行动方能处理。面对第三种因素, 即当企业已制定了明确的严格的规章制度和工作程序, 只要其本身没有问题, 主管就绝不可以“灵活”、“通融”, 否则就是视制度与规程为儿戏, 就会“引火烧身”、“自食其果”。当员工内部出现矛盾、不团结的现象时, 主管可不能袖手旁观, 因为员工之间的矛盾冲突, 无论大小都会不同程度地影响矛盾双方以及相关的其他员工, 影响工作, 严重时会造成重大损失。因此及时处理实为上策。按照一般规则, 主管应首先采取民主的方式沟通双方化解矛盾, 如若无效, 主管必须选用独断的方式, 采取强硬措施平息“冲突”, 遏制事态的扩大。工作遇到失误或挫折, 自然会使一些员工灰心丧气, 一蹶不振, 如何重新恢复员工的信心、鼓舞士气呢?有的情况下可用开导的方法;有的情况下则要用独断威严的方式, 员工会从主管的威严、自信和果断中感觉到力量、勇气, 重新燃起希望的火花。

2. 宜选择民主式管理的环境因素。

⑴工作原则、方法、程序, 尚有商讨余地;⑵需要增进员工对工作的兴趣;⑶需要增加员工对全盘工作的了解。第一种因素中的“商讨余地”, 是指工作原则、方法、程序还不成熟, 正在酝酿或试验之中, 选用民主管理模式, 主管与员工共同协商研究, 或许会更有助于工作原则、方法、程序的尽快成熟。第二种因素揭示, 企业里的各项工作需要其员工去积极从事, 因此没有兴趣是不行的, 这不仅关系到工作能否有质有量地正常运行, 还涉及员工的主动性、创造性与开拓性的良好发挥。然而, 兴趣需要培养、诱导, 不能强迫, 也不能顺其自然。通过民主的方式, 主管对员工进行反复灌输, 耐心引导, 让员工之间自由探讨来促使员工原有的主观心境和认知结构发生变化, 从而对企业的工作产生一定的兴趣。如果这样做还不能使某些员工对工作感兴趣, 那么最好的办法就是尊重当事员工的意愿, 另行安排。第三种因素则意味着, 若要激发员工对企业工作的兴趣, 更好地干好工作, 让员工对企业的全盘工作计划作全面的了解, 进一步认识工作的深度与广度也是一种重要的方法, 因此, 主管有必要发扬民主, 扩大工作透明度。

3. 宜选择放手式管理的环境因素。

⑴对工作原则、方法、程序, 尚需从长考虑;⑵需要研讨全盘性工作计划;⑶需要考虑某种内容复杂的问题。从长计议的工作原则、方法、程序只是一种设想, 还不能发挥约束或指导作用, 主管没有从严把握的依据和民主协商的必要, 因而只能选择放手管理。在某种情况之下, 全盘性工作计划的研制或处理问题的复杂, 非主管一个人的能力所为, 它需要更多的员工的共同参与, 方法越多, 越有助于计划的形成或问题的解决。这时的管理模式也只有放手而不是其它。

四、团体状态

1. 团体员工对主管采取敌视态度者, 宜考虑:

⑴将原有管理方式改为独断管理, 以适应这种态度的变化;⑵在原有管理方式下, 采取某种措施以改善现有团体员工的态度, 使其适合原有管理的要求。前面提到, 个别员工对主管采取敌视态度, 主管比较容易选用独断的管理。那么, 当员工们抱成团对主管采取敌视态度时, 情形就复杂了, 主管要慎用独断的方式。如果“敌对情绪”无理且严重影响了工作的运转, 给企业带来伤害, 主管可以考虑采取强硬立场, 实施独断管理, 但必须具备两个条件:第一, 主管应拥有控制局势的实力和能力;第二, 诸多化解冲突的方法均难以奏效。假若条件不甚具备, 主管切不可贸然推行独断管理, 而应另辟他途, 否则会给今后工作造成更大的麻烦。倘若“敌对情绪”有理但又严重影响了工作的运转, 主管不可滥用独断, 可适时地考虑必要的妥协退让, 以平抑团体员工的愤怒态度, 缓和矛盾, 最终化解矛盾。以牺牲自己的一定利益换取员工们的谅解、合作与支持, 或许是维护企业与员工们根本利益和谐的较好方法。若一味以独断的方式压服员工, 那么就是以严重侵犯员工们的利益为代价, 造成企业内的更深层次的危机, 最终可能会致使企业全面崩溃。

2. 团体员工对主管采取散漫疏懒态度者, 宜考虑:

⑴改用独断管理以适应此态度的需要;⑵改用民主管理或改为放手管理, 诱使团体员工态度改善;⑶在原有管理方式中, 采取适当措施来培养团体员工之态度, 使其适合原有管理方式的要求。主管在行使管理职能期间, 总希望团体员工与其同舟共济, 相互配合、支持, 但是现实有时会相去甚远。个别员工对主管采取散漫疏懒态度, 主管尚可应付, 而一旦员工抱成团对主管散漫疏懒, 采取不合作的态度, 势必会给主管带来不尽的烦恼。遇此情况, 怎么办?主管首先要弄清缘由, 如果团体员工的散漫疏懒是因为制度混乱、管理松懈, 那么主管必须设法从严管理, 决不能姑息迁就;如果是基于主管过于集权专断而引起员工们的散漫疏懒, 那么主管的管理就应考虑放宽、放权, 直至员工们的态度改善;如果是出于其它原因, 主管则应针对不同原因采取不同措施, 使其适应原有的管理方式。

3. 当团体员工对主管及企业的工作具有高度热忱时, 对员工的管理应逐步放宽而不宜加严。

五、选择顺序

1. 首先应根据主管的自我特性设定某种管理方式, 它是辩证选择管理方式的出发点。

2. 如选用的管理方式与员工的特性不适合时,

对该员工的管理, 宜改为适合该员工特性的管理方式。因为依据主管特性设定的管理方式具有主观性质, 与客观工作对象并非一致, 只有与客观工作对象即员工的特性相适应, 所选择的管理方式才能发挥作用。

3. 如选用或改用的管理方式与该工作的特定环

境不适应时, 出于当时完成工作任务的考虑, 应改用适合该工作当时环境的管理方式。主管的特性或者员工的特性都只是人的因素, 人的因素与环境的因素具有既相统一又相分离的辩证关系。人的因素与环境因素相统一时, 依据前者选择的管理方式是可以通用的;而一旦相悖时, 就只能依据后者来选择管理方式了。

4. 如根据主管特性所选用的管理方式与团体员

工的意愿及态度不适合时, 或者在原有管理方式下, 可采取某种措施来改善团体员工的态度, 使其符合原有管理方式的要求;或者改用适合团体员工的管理方式。

六、管理方式的机动调整

管理方式的选择应当根据主管特性、员工特性、特定环境、团体状态的顺序进行, 然而这仅仅是静态的分析, 实际工作中, 这些因素会不断地发生变化, 所以我们还需要动态地加以分析, 灵活地把握管理方式选择方面的机动调整。

基于主管特性的改变而调整管理方式者, 如主管希望对自己所授权的工作, 能有机会更加熟悉时, 应即考虑对员工的管理需否加严;主管欲考虑培植得力助手时, 对助手的管理应考虑放宽;主管认为员工的工作不够理想或未达到应有的水平时, 应考虑从严对员工的管理。

基于员工特性的改变而调整管理方式者, 如新进员工工作一段时间后, 情况甚好时, 应考虑需否将原有的管理放宽;对某一员工的工作用民主的管理未能奏效而又不适合用放手管理时, 应考虑需否改用更为严格的管理;由于员工年龄不断增大, 学识经验愈加丰富, 应考虑需否将管理逐步放宽。

基于环境因素的变化而调整管理方式者, 如工作地点由集中而分散, 应考虑需否改用更宽的管理;员工的心理受到外界不良因素的困扰出现情绪波动而影响工作时, 应考虑是否从严管理;各种压力对企业工作的推进构成威胁时, 应即时考虑是否需要再加强管理。

中小企业如何选择战略管理模式 篇5

一、企业战略的涵义

企业战略是企业决策者依据资源和环境对企业的长期生存和不断发展做出的全局性、长远性和系统性的筹划安排，是企业未来发展描绘的蓝图。只有战略正确，企业才不会迷失前进方向。企业战略成败的关键在于战略执行力。

战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。从总体上讲，我国企业的战略管理能力普遍不足。绝大部分企业没有专门的部门来进行战略研究与管理，企业的战略思想通常都只存在于企业领导者的头脑中。战略的制定也没有一个科学合理的论证体系，战略执行既没有贯彻战略的组织保障，也没有定期考核战略的执行情况，最终使战略不能和企业的生产经营结合起来，没能给企业的发展以必要的指导，导致很多人认为战略管理完全不切实际，用处不大。而施工企业的情况更为滞后，由于其自身结构松散、流动性强、劳动力密集，先天就有很多不利于战略管理模式的缺陷。

二、中小企业战略管理需要考虑的因素

首先，要关注专业化发展的需要。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小型企业做到“有所不为而后有所为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。

其次，中小企业制定战略时一定要注意市场的深化细分。所谓市场深化细分，就是要求中小企业有明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认

为，如果一家公司把全部资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题上，那么该公司就能兴旺发达。

再次，在战略制定上，中小企业还要认识到策略联盟对企业成功的重要性。不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大企业的合作，还要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他精通的企业或与之进行技术合作。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可以只需保留最关键的核心业务环节，而在本企业资源有限的约束下无法做到最好的环节，可外包出去，这样可以用更低的成本换取更高的价值。

三、中小企业实施战略管理模式选择

中小企业为了适应激烈的市场竞争，提高竞争能力和经营效益，就必须结合自身特点，制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略管理模式。

1、专业化经营战略

专业化经营战略是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略管理模式。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是中小企业可以集中优势，把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上，集中精力发展新技术、新工艺、新方法，利用科技进步提供的机遇，走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精，小而专”的专业化经营战略，既可在狭窄的产品线和市场上提高质量，扩大批量，赢得竞争优势，又可为大型企业提供配套产品，从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险，因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术，一旦市场变化，需求下降，就会给中小企业带来生存上的威胁。因此，中小企业在实施专业化战略管理模式时要注意选准目标市场，提高产品开发能力，做好产品的更新改造工作。

2、相关多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理模式的角度来说，相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率较高，它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化，它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点，实行相关多元化的经营战略。

3、寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点，寻找市场的各种空隙，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品，生产别人没有注意到的产品，生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时，中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机，向专业化方向发展。另外，还可以利用“船小好调头”的灵活机制，寻找新的空间，占领市场赢得用户，避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统，准确及时的捕捉和分析市场信息，做出正确的市场进退选择。

4、品牌经营战略

品牌经营战略是以创立名牌为导向推动企业生产经营活动的一种战略管理模式。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代，中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展，树立自己的品牌非常重要。实施品牌经营战略管理模式，有助于巩固已占有的市场，培育自己的无形资产，提高企业知名度。

5、联合经营战略

这是根据中小企业实力弱，技术水平差，难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略管理模式。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造出一定的规模优势与市场品牌优势，求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作

或专业化分工的联合，在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由，但由于彼此之间没有约束力，所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外，还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密，市场竞争力增强，但同时也存在一定的市场风险。所以，中小企业选择哪种联合方式，要视具体情况而定，不能一概而论。

6、特色经营战略

中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是战略管理模式成功的关键。

7、特许经营战略

中小企业利用大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，以给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，即可在规定的区域内享有一定的垄断和独立经营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得了惊人的发展，并迅速推广到商业、服务业特别是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

四、推进中小企业战略管理模式的建议

1、树立战略意识

中小企业业主、企业家要树立战略意识，树立企业长远发展的意识，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。破除对战略管理只能在大型企业发挥作用，而中小企业由于规模小、业务简单、人才缺乏等弱点，用不着或用不了战略管理模式的错误意识。

2、加快制度建设，促进战略管理

大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由业主独断专行；由于委托代理成本高，而产权人出于保密动机，不愿与家族之外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此企业经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍；建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。

3、引进培训，提高战略技能

项目管理模式选择 篇6

关键词：管理模式；资源系统；选择因素；分析探究

管理没有固定的模式，现实生活中没有可以普遍使用的管理模式，许多管理者都持这种想法，同时也是许多国外专家学者共同的想法。不言而喻，世界最复杂的研究对象莫过于人类了，所以在研究人力资源管理模式时也会感到一定的困难。随着社会和经济的发展，在我国，越来越多的学者开始探索研究人力资源管理的模式，并且发表了一些观点和文章。人力资源管理的模式具体是什么？在具体实践中运用的人力资源管理模式有哪些？我们该如何选择人力资源模式？针对这些问题，我们一直找不到准确合理的答案。所以，本文针对以上几个问题做了一些分析。

一、比较人力资源管理系统和人力资源管理模式

人力资源管理模式到底是什么？到现在为止，人们还是没有找到一个准确的答案和解释，不过从近期发表的文章来看，还是可以找到很多观点。

一部分学者认为，人力资源管理系统和人力资源管理模式是同一个概念，国外的专家学者将人力资源管理模式分为有三种，包括斯托瑞模式、盖斯特模式以及哈佛模式。斯托瑞模式主要由四个部分构成，包括假设和信念、关键杠杆、直线管理和战略方向；盖斯特模式主要由四个部分组成，包括系统整合、组织结果、人力资源管理结果以及人力资源管理政策。哈佛模式主要包括六个部分，分别是反馈圈与长期影响、人力资源效果、人力资源管理、利益相关者以及情境因素。

另一部分学者认为，人力资源管理模式是不同组织之间存在差异的一种规划，国外在人力资源管理模式的发展过程中有旧式低成本模式和新式高承诺两种模式；然而在我国的可以将其分成承诺型模式和控制型模式。

还有一部分学者认为，人力资源管理模式是在管理理念的基础上形成的一种实践性的人力资源管理系统。人力资源管理模式一般分为两个类别，分别是最佳与非最佳。在最佳的管理模式中存在着参与型、利诱型、内部发展型、投资型以及承诺型等多种不同的可实践的形式。

然而，根据专家的访谈与国外的相关文献来看，找到与人力资源管理模式有关的资料越来越困难。最近几十年来，国外学者主要探讨研究人力资源管理系统与人力资源系统的发展。

根据以上对人力人员模式的探索分析，我们可以简单的认为其就是指一些管理者群体或者组织经过一定时间的实践而得出的结论，最终得到肯定的一种人力资源管理模式或者是企业管理活动过程中的基本样式，对一定的人力资源管理方法、内容、过程与目标等要素的精华进行了高度提炼并对其内容综合概括。在人力资源管理方法和人力资源管理思想之间存在的是操作性的问题，一般选择流程图的方式来实现。它是在固定的组织环境与文化中产生的，按照不同的管理思想以及管理对象，最终生成科学的理论以及具有普遍性、实践性、科学性和最具代表性最实用的方法。

二、划分人力资源管理模式的依据

从人性的假设角度来看，Walton将人力资源管理系统分成了承诺型人力资源管理系统和控制型人力资源管理系统两种类型。

从哲学发展的角度来看，Dyer将人力资源管理系统分成了三类，包括使用型、参与型和投资型人力资源管理系统。

从人力资源效用的角度来看，人力资源管理系统被分为了三种类型，包括协助型、效用型以及累积型的人力资源管理系统。

从资本特点的角度来看，Lepak和Snell将员工划分为四种类型，并将员工匹配了适合其发展的人力资源管理模式：一是内部开发类型。通过把组织里员工的技能及特长进行开发并且长期投资，使员工与组织之间更加互相信任与忠诚。二是获取类型，就是直接在市场上寻找具有高水平的人才，不需要对员工再进行投资。三是契约类型，与员工签订合同，并且保证员工能够服从合同上的规定。四是联盟类型，这时员工与组织之间属于雇佣关系，互相合作，企业可以在需要的时候请这些人才为企业进行服务，企业需要与员工保持良好的合作关系。

三、影响选择人力资源管理模式的因素

依照权变理论，适用于每个企业发展的管理模式在实际中是不存在的，企业在管理过程中必须结合实际情况选择管理的模式。权变理论有三要素，其一，企业自身没有最好的管理模式；其二，管理模式并不会起到同等效果；其三，企业在生产经营过程中所依赖的环境很大程度上影响了企业是否有最好的管理模式，因此没有一种模式适合于每一个企业，每个企业的管理模式都因条件的变化而转移。所以，当企业在选择人力资源管理模式要综合各方面因素进行考虑，并把各种因素作为选择管理模式时的重要依据，一定要做到慎重选择。

影响选择人力资源管理模式的因素有很多种，比如战略、行业特征、文化、规模、信息结构等等。下面选择两个个主要的因素进行分析。

（一）战略

企业的长期目标是由战略决定的，同时也决定了方案与资源的配置。战略不但使一种计划，另外也是一种策略，一种观念，一种定位，一种模式。

（二）规模

企业的规模一般指企业的资产额多少和企业员工的人数。规模小的企业，企业的员工数也不多，企业内部结构也相对简单，资金不充足，不能很好的规避风险，也没有成形的经营方针和规章制度。因此在随着企业的发展，企业需要扩展经营的业务，开始为企业制定正式的、全面的、完善的人力资源管理模式，使企业规模逐渐扩大。然而规模大的企业是不需要从最基本的规章制度开始入手，只需要在原来的基础上加以巩固。

四、总结

总而言之，当前对人力资源管理模式这个概念还没有明确的解释，国内专家对其还没有一个具体的定义，西方的专家几乎也没有涉及。但是，人力资源管理模式在实际实践中却是真正存在的，企业在管理时，组织的文化、产品、行业以及战略与企业员工的有限性，说明了人力资源管理模式是客观存在的，不是主观上的一种假定。从发展的过程及其具体层面来分析，人力资源管理是不仅仅是千姿百态的，而且没有具体固定的模式。但是从时间发展来看，人力资源管理模式的数量或者是种类又是有限的，因此我们可以对它们进行提炼并进行分类，找出不同的人力资源管理模式之间的相同之处与不同之处。所以，虽然在平时我们很少注意但，但人力资源管理模式在企业管理中是真正存在的。当我们研究人力资源管理模式的过程中，不要将人力资源管理行为拜托传统化、统一化或者是固定化，并且要将选择因素与类型进行具体分析，减少重复性和盲目性，使管理效果和效率达到最佳。（作者单位：阿坝师范学院管理系）

参考文献：

[1]肖鸣政. 人力资源管理模式及其选择因素分析[J]. 中国人民大学学报，2006，05：135-141.

[2]姚佳星. 人力资源管理模式及其选择因素分析[J]. 经营管理者，2014，34：198.

[3]钟明学. 人力资源管理模式及其选择因素分析[J]. 中国高新技术企业，2015，22：176-177.

[4]李静萍. 人力资源管理模式及其选择因素[J]. 中外企业家，2013，10：155.

[5]李静萍. 浅析人力资源管理模式及其选择因素[J]. 现代经济信息，2013，15：159.

试论我国旅游管理模式选择 篇7

一、政府主导型模式

由于我国市场经济体制尚未完全建立, 市场机制尚未发育成熟, 市场失灵的领域广、程度深。而旅游业又是关联度极高、综合性强的产业, 需要统筹各种社会资源。这期间政府的“看得见的手”的调节就显得尤为重要。政府主导型模式能够充分发挥政府的主导能力, 通过政府的产业政策等手段积极引导、规范旅游市场的行为。通过政府强有力的引导, 形成政府主导、部门协作、市场运作、全社会参与的发展格局[1]。

政府主导型旅游业发展战略是国家旅游局在“九五”期间一直在全国倡导并已取得显著成效的战略。其完整的表述是:“在以市场为基础配置资源的前提下, 全面实行政府主导型的旅游发展战略, 以进一步加大旅游发展的力度, 加快旅游发展的速度, 使旅游业为国民经济增长做出更大的贡献”。 (魏小安)

这一发展模式的形成主要基于:一是适应了旅游发展的内在规律性。从旅游产品来看, 具有公共性产品的特点, 这在各类文化遗产中体现得非常典型。比如“丝绸之路、“长江三峡”等跨行政区域的旅游线路, 都不可能完全由企业组织运作。从旅游开发来看, 旅游资源具有垄断性, 这种垄断性资源的价值代表主要由政府承担。因而, 其中相当一部分组织工作也必须由政府进行。这都是有别于市场经济条件下一般商品特征的。从旅游市场促销来看, 国际上都是由国家旅游管理部门进行形象策划宣传, 再由企业跟进, 进行具体促销。二是借鉴和总结国际经验的结果。这一战略是从西班牙、墨西哥、新加坡等国家的共同经验中提炼出来的, 特别是韩国“政府主导型”经济发展战略的成功被学术界与官方广泛宣传, 也为我国旅游管理部门提供了战略借鉴与理论依据[2]。

我国一直坚持的政府主导型发展模式, 在很大程度上促进了我国旅游业的发展, 但是在过去的20多年的发展中, 现有模式的弊端也逐渐暴露:行政力量过度地干预到资源配置的过程中, 导致资源配置的低效率;而政府直接控制旅游价格的升跌, 又束缚了市场和企业的发展, 导致政企不分, 产权不明;旅游业仍然从属于传统的经济体制, 隶属于不同的政府主体和行政部门, 行政干预过多, 旅游企业缺乏独立的自主经营权;不考虑现实的资源基础, 盲目地将旅游业作为支柱产业、龙头产业, 造成掠夺性的开发, 只重视眼前的利益, 而忽视了长远利益;政府调控不当, “主导”的结果使得旅游产业结构严重失调, 一些部门过度竞争, 经营活动举步维艰;长官意识和地方保护主义盛行等导致不可缓解的矛盾。

正是基于以上政府主导型管理模式存在的诸多问题, 部分专家和学者提出我由国旅游业管理模式应该由政府主导型向市场主导型过渡。

二、市场主导型管理模式

从各国旅游发展模式来看, 市场主导是必然的趋势, 而政府主导是过渡的选择。政府主导具有阶段性, 成熟了的市场经济要求政府淡出旅游企业经营活动, 给市场“让路”。当旅游业发展到一定阶段, 只有把政府主导型发展模式转换为市场主导型发展模式, 才能保证旅游业持续、稳定发展[3]。

在市场主导下, 旅游业的资源配置将主要依赖于市场, 但是市场主导型管理模式并不完全否定政府在旅游发展中的作用, 只不过与市场相比, 政府处于辅助、补充地位, 主要发挥宏观调控职能。政府调控的领域有:一是旅游法律法规建设。旅游市场的完善, 要以健全的法律法规为保证, 维持良好的旅游市场秩序, 保证旅游企业竞争的公平性和旅游消费者的合法权益。二是国家整体形象促销。这一工作应由政府牵头组织, 接下来具体的促销工作由行业协会和旅游企业运作。三是加强对旅游资源的保护。政府应始终坚持可持续发展战略, 努力避免和减少旅游企业的经营活动所造成的外部负效应。同时, 对旅游消费行为要予以积极的引导和约束。

三、我国旅游发展模式选择的建议

随着我国市场经济的不断完善, 特别是加入WTO后, 旅游发展市场化是必然的趋势, 在市场经济条件下, 为了充分发挥市场的基础性资源配置用, 政府应逐渐退出市场。但是, 市场并不是万能的, 也存在着市场失灵现象。实践证明, 若没有政府这只“看得见的手”的适度介入和干预, 旅游市场竞争同样无法实现高效率。在我国的旅游业发展中, 不能将政府和市场完全对立起来, 单纯的市场主导或政府主导都存在缺陷, 应将政府和市场在旅游业发展中的作用都发挥出来, 关键是合理地确定政府在发展旅游业中所起的作用和职能范围, 处理好政府和市场的关系, 而不是简单地选择某一种管理模式[4]。

我国旅游业发展呢模式应该从现在的完全政府主导模式, 向以市场引导为主、政府调控为辅的模式转换。这种模式具有如下特征:

1. 是对政府主导模式的完善而非否定。

强调市场在资源配置中的基础性作用, 且并不忽视、否定政府的作用, 而将政府作为对付市场失灵重要的补充手段。缩小政府干预的领域、降低某些领域的干预力度, 扩大市场机制的作用范围。

2. 市场机制的作用领域将扩大, 力度将加大。

中国加入WTO, 会使中国旅游市场发育更为成熟, 市场机制更为健全。因此, 旅游管理也应更依靠市场的力量。市场的作用集中在以下几个方面:一是旅游产业规模的扩大;二是旅游企业整体素质提高与集团化、网络化发展;三是旅游企业自行促销与参与国家整体形象促销;四是旅游企业融资与资本经营;五是旅游资源开发与管理等。

3. 加强行业协会的作用。

行业协会在促进去也遵守国家法律、监督产品质量、处理社会交易纠纷、提高企业管理水平和技

网球运动中发球技术练习方法的研究

杨旭东1陈振全2王建3

(1.2.3沈阳建筑大学体育部辽宁沈阳110000)

在我国高校体育教学中, 网球项目是大学生最喜爱的体育运动项目之一。在网球运动中, 发球是最重要技术之一, 也是唯一不受对手影响, 可以根据自己想法去实施的技术。在网球比赛中能否得分, 在整场比赛的技术统计中, 发球成功率占有重要地位。接发球技术是网球各项技术中最为重要的技术之一, 同时又是最容易在我们的训练中被忽视的技术之一。世界上一流选手无不具备精湛的发球技术, 他们人多采用快速、凶狠、刁钻的发球, 求得场上主动权。从世界网坛的发展趋势来看, 发球的威胁越来越大, 已成为运动员最主要的得分手段。我们将发球接发球技术排在第一的位置, 目的就是引起教练对发球接发球技术的足够重视。发球是唯一不受对方制约, 而主动向对方发起进攻的技术, 它决定了发球方的球员是否从比赛一开始就可以取得场上的主动权, 发球也是最有利的直接得分手段之一。强有力的接发球技术一方面可以抵消对方发球的强大威胁, 另一方面也可以乘对方发球的软弱之机, 主动向对方发起进攻, 争取场上的主动权。

1、网球发球的练习方法有很多种, 但非常重要的一点是球感的培养, 尤其是对一般初学者和少年小选手。笔者根据平日的教学实践总结出一套球感的练习方法, 可在不同的场合练习, 对球员手、眼, 球拍和球的控制力, 自我判断、反应能力等综合素质的培养有很大的帮助。通过这种练习, 你将会发现学会网球并不是件很难的事。

2、发球技术的三大要素一是速度。就是以最快的速度压制对方有力的反攻, 使对手的还击变得无威胁、无攻击性、甚至直接得分, 这就是比赛中, 高水平运动员经常发出ACE球的主要因素;二是落点。落点之所以重要, 因为它专门发在对方的最弱处, 避开其长处, 使对方无论如何也打不出理想的攻击性球, 甚至造成失误;三是旋转。有些发球尽管速度不快, 落点也不刁, 但由于落地弹起后改变方向或弹起又低又短, 所以迫使对方跑动还击, 而且又是从低处向上提拉或撮起该球, 即使对方充分到位也只是勉强还击, 如稍有迟缓就能失分或挑高过网, 给发球者提供进攻机会。

3、无论挥拍动作多么简捷流畅, 如果没有稳定的抛球, 正确的发球技术动作难以发挥, 抛球练习左手持球, 反复做向上抛球动作, 也可每次让球落地, 看是否落在身体右前方, 以检查抛球位置是否正确。向上抛球的同时, 还可配合做右手向后引拍的动作。在发球球之前应反复练习抛球技术。

4、发球中掌握好发球的节奏很重要, 运用手腕内旋动作是

发球的基本环节, 就象要将球拍向前上方抛出去一样地使用手腕力量, 这种动作使得拍头加速度提高, 增加了球的旋转和速度, 减少了失误, 提高了质量。目标练习当抛球和挥拍击球的动作能

术水平等方面可以发挥良好的作用。行业协会使有同业经营者给予共同利益的需要实行联合的组织。它对外沟通政府与具体行业从业者的联系, 向政府提出具体建议, 以更加有效地保护本行业的共同利益, 并在政府准备实施具体的法规、政策和计划时, 及时向政府反馈本行业的具体意见和建议;对内沟通信息, 规范本行业从业者的行为, 使其严格地遵守政府的政策法规, 以更加谨慎的态度从事经营行为, 防止危害本行业整体利益的行为的发生和蔓延, 降低交易成本, 使行业的行为统一到效率最佳状态。仅以行业协会在促进旅游促销方面作用为例, 应由国家旅游管理部门进行整体旅游形象设计宣传, 再由旅游行业协会跟进, 进行具体促销。

够正确、协调地完成后, 就可以进行发球练习了.为了将发球的落点练得更加准确, 最好在对方场地发球落点区域内划定内角、外角和中间目标区, 以争取每次发球都击中预定目标, 这将有利于提高发球落点的准确性和动作的熟练性。

5、网球发球战术, 是指网球比赛中所用的进攻和防守落点

的发球战术, 而比赛中发球战术是一个重要组成部分, 也是运用智力的重要体现, 它包含有感知觉, 和逻辑思维, 思维的预测能力是超前的思维反映, 根据临场比赛情况变化改变发球战术, 要求学生思维要敏捷、准确、, 战术的运用带有思维能力和创造性, 给学生创造比赛心理状态的最适宜条件, 发展他们的意志品质和发球战术思维能力, 从而发展学生创造能力, 提高网球发球技战术。

6、网球运动中的步法很重要。

当一个球员在技术上步入一个相对停滞阶段的时候, 这时候应当首先实现从技术训练向脚步训练的转移, 而并非一味刻意去追求技术上的突破。的确, 正如其他运动项目一样, 脚步在网球运动中同样起着至关重要的作用, 拥有良好的步法是一个现代球员不可或缺的重要因素。很难想像如果没有良好的步法, 已过而立之年的阿加西又怎能面对桑普拉斯制造出一个又一个跑动中看似根本不可能的穿越?不可否认, 这也许得益于阿加西的天赋以及他带来的好运, 但正是那上足了发条、永远不停奔跑的两条“小腿”, 才真正让我们领略了网球速度的魅力。

7、根据网球发球特点, 做到理论与实践相结合, 教学时以

实践练习为主体, 理论阐述为核心, 启发学生创新思维, 尽快掌握所学内容, 促进能力的提高, 发挥学生主体作用, 让技术好的学生, 谈打球体会, 讲个人练习技巧, 促进学生之间相互交流互补。课上课下相结合, 教学过程中充分利用课上宝贵时间和课外活动时间练习课下以小组为单位, 利用课外活动时间, 复习巩固和提高发球技术, 练习比赛同学之间相互指导, 争取做到技术正确, 动作规范, 发挥学生主体性, 培养了学生对网球的兴趣和爱好, 促进了能力和智力的发展, 从而有效的提高了学生网球发球技术的整体提高。

参考文献

[1]蒋中伟.关于提高平击发球成功率的研究[J].体育科学.2002, [2]张文建.网球的发球技术的探讨[J].河南:安阳师范学报.2004

[3]许益芳.论大学生网球运动与身心健康[J].浙江师范大学学报2003

参考文献

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[3]章尚正.止眼政府主导型旅游发展战略.安徽大学学报 (哲学社会科学版) , 2006 (1) .118-121

虚拟企业财务管理模式的选择 篇8

一、虚拟企业财务管理模式构建的前提条件

1. 虚拟企业是相对财务主体。

财务管理模式包含企业内部的财权分配方式, 财权分配的前提是有分配财权的动力和可供分配的财权, 即企业应该是拥有独立经济利益和独立财权的财务主体。笔者认为, 虚拟企业是相对财务主体。首先, 虚拟企业是企业联合体, 不是法人实体, 不具有真正的财务主体应该具有的条件。其次, 虚拟企业有相对独立的经济利益。虚拟企业的经济利益表现为企业联合体价值, 这种利益大于各成员企业利益的总和, 不能通过成员企业的利益直接体现, 因此具有独立性。同时, 虚拟企业经济利益的实现必须依赖各成员企业的共同努力和支持, 并且实现的利益最终要在成员企业之间进行分配, 因此其独立又是相对的。最后, 虚拟企业拥有相对独立的经营权和财权。虽然虚拟企业拥有和控制的资源来自于各成员企业, 但是契约保障了虚拟企业对资源的使用权, 成员企业在契约范围内不能干涉, 虚拟企业的经营权和财权因而具有独立性。同时, 虚拟企业的经营权和财权又受到制约, 即契约作为联系成员企业的纽带, 最终反映成员企业的根本利益, 成员企业一旦违约, 虚拟企业享有的经营权和财权就会丧失。另外, 虚拟企业拥有的经营权和财权不同于一般企业拥有的经营权和财权, 其是由契约规定的, 是有限的、不完整的, 其范围既受限于成员企业基于利益预期进行合作的范围, 又基于虚拟企业的具体运营方式而主要表现为营运资金管理。

综上所述, 虽然虚拟企业不是真正的财务主体, 但却是实际工作中有理财需要, 有相对独立的经济利益、经营权和财权的相对财务主体, 因此应该通过选择最佳的财务管理模式来实现其利益的最大化。

2. 虚拟企业是中长期契约联合体。

已有研究普遍认为, 虚拟企业因机会出现而设立, 因机会消失而解体, 因此其存续期较短。笔者认为, 从理论和实践来看, 虚拟企业的存续期尽管较短, 但其设立和运营更可能是基于中长期契约而非短期契约。首先, 资产专用性要求中长期合作。契约可根据资产专用性、交易频率和不确定性分成三类, 即古典契约、关系型契约和新古典契约。不存在专用性投资的契约属于古典契约即完全契约, 适合通过市场交易来形成;存在专用性投资的契约通常是不完全契约, 包括新古典契约和关系型契约。前者通过再建立一层治理结构, 依靠仲裁、管制等实施, 后者通过双方治理或者统一治理来实施。虚拟企业这一组织形式存在专用性投资, 成员企业一旦投入专用性资产, 就意味着资源的套牢, 必然要求通过项目的完成以回收资源和获取利益, 因此选择中长期契约而不是短期契约更符合成员企业的利益。其次, 设立虚拟企业绝非易事, 从机会识别到成员选择、契约签订、项目实施直至项目完成, 是一个复杂且耗费成本的过程, 短期合作不符合成本效益原则。最后, 如果相关市场机会具有明显的成长性且虚拟企业运营良好, 则继续运营而非解散更符合虚拟企业的利益。此时, 机会识别、成员选择、契约签订等方面的成本已成为固定成本, 项目生命期的延长意味着收益的增加和风险的减小。

3. 虚拟企业成员具有相对稳定性。

财务管理模式涉及财权在企业内的分配, 因此, 内部组织结构的稳定是企业财务管理模式构建的前提条件。对虚拟企业而言, 内部组织结构的稳定主要表现为成员企业的稳定。笔者认为, 虚拟企业在实际运营过程中具有相对稳定性, 不会过于频繁地更换成员企业。第一, 虚拟企业对项目的充分评估有利于成员企业的相对稳定。第二, 为获取最大利益, 虚拟企业倾向于维持成员企业的稳定。第三, 在有专用性投资的情况下, 成员企业的利益和虚拟企业的稳定运营密切相关, 而虚拟企业稳定运营的重要条件之一即成员企业的稳定, 因此进行专用性投资有助于虚拟企业成员的稳定。

二、虚拟企业财务管理模式的具体选择

笔者认为, 从财务管理的角度看, 虚拟企业和企业集团非常相似, 如均由多个企业组成、不具有法人资格、财权需要在成员企业之间分配等。因此, 虚拟企业可以参考企业集团的财务管理模式。

财务管理模式可以因企业的性质和组织形式的不同而不同。企业集团主要有集权型、分权型和混合型三种财务管理模式。笔者认为, 虚拟企业应该依据企业规模、成员企业行为的关联度、发展战略、外部环境和成员企业的联结方式等要素进行财务管理模式选择。简单来说, 企业规模大, 适合选择分权型财务管理模式, 这既是因为规模大难以集中管理, 又是因为分权能调动组织成员的积极性;反之, 企业规模小则更适合选择集权型财务管理模式。成员企业行为的关联度高, 适合选择集权型财务管理模式, 这样有利于加强成员企业间的联系, 保证经营行为持续稳定;反之, 则更适合选择分权型财务管理模式。实施稳定性战略可提高资源利用效率, 实施紧缩性战略需要集中企业财力, 因而企业实施这两种战略时均适合采用集权型财务管理模式;而企业实施扩张性战略时则应采用分权型财务管理模式以充分调动成员企业的积极性。稳定的外部环境下, 企业适合选择集权型财务管理模式, 以充分利用企业财力;复杂多变的外部环境要求企业将管理权限适度下放, 以发挥基层组织对环境的迅速反应力, 因此在这种情况下适合选择分权型财务管理模式。从成员企业的联结方式看, 成员企业间若为资合关系, 则可以采用集权型财务管理模式, 因为这种情况下虚拟企业的控制力度较大;成员企业间若为契合关系, 则更适合采用分权型财务管理模式, 因为成员企业间靠契约联结, 虚拟企业对成员企业的控制力度较小。

三、集权型财务管理模式的适用性

参考企业集团的财务管理模式, 笔者认为虚拟企业具备选择集权型财务管理模式的条件。同时, 从虚拟企业自身特点看, 选择集权型财务管理模式既能发挥虚拟企业的优势, 又能较好地规避虚拟企业的弱点。因此, 笔者认为集权型财务管理模式对于虚拟企业而言更适用。

1. 从选择依据看集权型财务管理模式的适用性。

第一, 看虚拟企业的规模。虚拟企业的规模不一定大, 而且业务较单一, 因此虚拟企业可以选择集权型财务管理模式。第二, 看成员企业行为的关联度。从虚拟企业实践看, 各成员企业主要围绕某一项目投入资源, 具体表现为围绕该项目分别承担研发、生产和销售等工作, 各成员企业的工作环环相扣, 形成了完整的生产经营过程。因此, 虚拟企业的成员间存在着密切的联系, 适合采用集权型财务管理模式。第三, 看虚拟企业的发展战略。虚拟企业在存续期内较为关注项目是否能顺利完成, 从而强调实施稳定性战略, 这时适合采用集权型财务管理模式。第四, 看外部环境。虚拟企业的存续时间较短, 因此其外部环境相对稳定。虚拟企业因外部环境相对稳定而适合采用集权型财务管理模式。第五, 看成员企业的联结方式和地理分布。虚拟企业的成员主要靠契约联结, 虚拟企业对成员的控制力较小。同时, 虚拟企业的特点之一即空间虚拟, 其成员可能分布于不同的地域, 空间距离较大。上述两点均显示虚拟企业选择分权型财务管理模式更符合实际。但事实上, 虚拟企业设立时签订了正式的合约, 对其成员的资源投入种类、数量、方式、时间和违约责任等进行了详细而明确的规定, 该合约具有法律效力, 增强了虚拟企业对成员企业资源的约束力。此外, 运用现代信息技术完全能够实现对不同空间的财务活动的统一管理。综上所述, 虚拟企业适合选用集权型财务管理模式。

2. 从虚拟企业的特点看集权型财务管理模式的适用性。

首先, 选择集权型财务管理模式有利于发挥虚拟企业的优势。其次, 选择集权型财务管理模式有利于规避虚拟企业的运营风险。最后, 集权型财务管理模式与虚拟企业的组织形式相符。

摘要：本文从财务主体地位、企业存续期、成员稳定性三个方面提出虚拟企业财务管理模式构建的前提条件, 并对虚拟企业财务管理模式的具体选择进行了分析, 得出集权型财务管理模式对虚拟企业更适用。

关键词：虚拟企业,财务管理模式,集权型,分权型

参考文献

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[10].朱可人, 伍敏.财务主体理论研究综述.商业时代, 2006;19

刍议集团企业资金管理模式选择 篇9

资金是流通中价值的一种货币表现。首先, 资金是垫支于社会再生产过程, 用于创造新价值, 并增加社会剩余产品价值的媒介价值。其次, 资金是以货币表现形式进行周转, 满足创造社会物质财富需要的价值。再次, 资金是用于扩大再生产过程中的有价值的物资和货币。最后, 它是国民经济中财产物资的货币表现。

资金管理是企业在资金来源和资金使用过程中进行计划、控制、监督、考核等工作的总称。包括固定资金管理、流动资金管理、专项资金管理。资金管理是财务管理的重要组成部分, 对各个部门的资金收支情况进行统计、调查, 在企业层面予以协调安排, 调度企业内部的资源, 以保证和支持企业的运营和发展需要。

二、资金管理的内容

在投资决策与计划方面, 建立资金使用责任制、分管责任制, 检查、监督资金使用状况, 对资金的利用效果进行考核。为保证企业生产经营活动的不间断进行, 组织资金供应;为资金节约, 不断提高资金利用效率;为促进生产、技术、经营管理水平, 对资金的使用提出合理的建议和措施。

(一) 融资管理

融资管理包括资本管理和资本融通。

资本管理要做到坚持资金集中统一管理的原则, 集团成员企业对资金的筹措和使用要统一管理、统一安排, 使资金在整个集团范围内有效合理地配置和利用;把集团公司的财务部门变成企业集团的资本管理中心, 资产营运监控中心, 资本的筹措和调配中心以及资本扩张的投资中心, 从企业集团的资金筹措、投放到资本收益的取得, 实施全过程管理。对于大额的资金收付、对外投资、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊的资金流动方式, 应严格审批权限或者作出限制, 实行重点管理。

资本融通包括三种方式, 即外部资本融通、内部资本融通、产融结合化。其中外部融通包括银行贷款、发行债券、商业信用、融资租赁、国内联营;内部融通主要指内部资本横向融通使用, 如企业集团统一使用集团发展基金、集团成员相互借贷融通、直接横向划拨使用;产融结合则具有多种形式, 其中包括与银行建立融洽的银企关系、寻求银行长期稳定的信贷支持、寻求金融机构入股、企业集团本身建立非银行金融机构的财务公司。

(二) 投资管理

1.确立母子公司投资管理关系。在确保子公司自主经营的基础上, 母公司通过选派股权代表进入子公司决策管理机构, 将其经营战略意图贯彻到子公司的具体经营活动中, 通过建立严密的资产经营考核体系, 促进子公司自觉实现母公司制定的资产经营目标。在资产管理方面要确定管理重点, 优化产业结构。

2.规范投资行为。应从集团资产增量和存量实行分类管理, 控制集团的经营性资产和非经营性资产、生产性资产、非生产性资产的比例, 以保证集团公司资产营运与发展战略的一致性, 提高资产利用效率。在资产变动方面也要严格管理, 虽然有产权关系的存在, 但集团成员企业在生产经营活动变化以及产业结构调整时出现的资产转让现象, 内部调拨流动资产必须是有偿调拨, 如无偿调拨, 需领导批准, 而集团企业对外单位转让固定资产, 必须有偿转让, 并经过集团有关部门领导审查批准。

3.合理准确作出投资决策, 应全面分析影响投资的各种因素, 包括市场短缺分析、经济政策分析、产品更新换代时期分析、通货膨胀和银根紧缩分析, 科学选择投资机会。在国家税收、财政、货币、产业政策指引下, 选择适当投资方向。在考虑项目投资时, 要从集团整体利益出发, 长远的全面的规划投资规模, 将其控制在一定范围以内。制定统一的投资项目可行性分析和审定决策程序, 对规模较大的项目由集团公司审批, 较小的项目由成员企业按照决策程序自行决定。

(三) 营运资金管理

包括总营运资金和净营运资金。本文研究总营运资金。

1.合理预测营运资金的需要量, 遵守勤俭节约的原则, 依据企业日常生产经营需要量编制计划, 使得企业正确选择资金供应渠道和方式, 合理筹集资金, 同时也便于企业进行流动资产的考核与控制, 对流动资产合理使用。

2.建立完善企业内部资金管理责任制。内部资金管理包括现金、银行存款的管理, 同时也应包括各种存货等具有实物形态的资产的管理。建立健全存货的收发、领退、保管制度, 保证存货的安全完整;制定合理的消耗定额和储备定额, 降低材料、能源等消耗量, 减少各项存货的储备量。遵守国家规定的现金管理办法和银行结算制度, 加强现金和银行存款收支管理, 认真进行现金盘点和银行存款清查, 以保证现金、银行存款的账实相符。

3.要在营运资金管理中, 合理地组织使用资金, 正确处理保证生产经营需要和节约使用资金之间的关系, 在短期融资过程中, 合理安排流动资产与流动负债的比例关系, 保证有足够的短期偿债能力。

三、资金管理模式

资金管理的主要问题在于资金管理模式的选择, 集团公司资金管理模式的选择, 体现着集团分权、集权的管理模式。在不同发展程度上应选择不同的资金管理模式。

(一) 统收统支模式

统收统支的模式是一切现金收付活动都集中在企业财务部门, 各分支机构或子公司不单独设立账号, 一切现金支出通过公司财务部支付, 而现金支付的批准权力便高度集中在经营者, 或者被经营者授权的代表手中。这种模式的选择, 有利于企业实现全面收支平衡, 可以提高其现金的流转速度, 减少资金沉淀, 更好的控制现金的流出, 但不利于调动层级组织中开源节流的积极性, 对于经营活动缺乏灵活性, 会导致降低集团经营活动的效率, 以及财务活动的展开。

(二) 拨付备用金模式

拨付备用金模式是指集团总部按一定期限拨给成员企业一定金额的现金, 备其使用。在这种情况下, 成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门, 发生的现金支出必须持有关凭证到总部的财务部门报销以补足备用金。成员企业在总部规定的现金支出范围和支出标准内, 可以对拨付的备用金的使用行使决策权。

统收统支模式与拨付备用金模式都适合在集团的初始创立阶段使用。这个时期, 企业集团现金需求量大, 投资回报率低, 风险高。在筹集资金方面, 由于本身风险存在使得银行贷款非常难, 上市也不能一时成功, 主要依靠风险资本来满足对现金的需求。所以通过统收统支模式和拨付备用金模式实现资金的集中管理, 以防御风险, 降低财务费用。适合于公用事业和原材料行业, 集团规模较小, 主要从事本地经营, 组织结构为直线职能的高度集权的企业集团, 以及一定范围内的灵活性的企业集团。

(三) 结算中心模式

结算中心是集团公司专门为各个分支机构或子公司设立的, 办理资金管理、资金结算、融资、风险控制、运作、计划等业务的财务管理机构, 通常设立于财务部门内, 是独立运行的职能机构。主要职能包括以下几个方面。 (1) 各成员企业有现金收入业务发生, 通过转账的方式将其汇入结算中心在银行开立的账户, 不得挪用。 (2) 对于货币资金统一拨付, 并监控资金使用方向。 (3) 确保集团资金使用需要, 统一对外筹资。 (4) 对各分公司之间进行往来结算业务, 计算各分公司在结算中心的现金净流入额以及相关利息成本以及利息收入。 (5) 核定各分公司日常的现金余额留用情况。

结算中心模式可用于企业集团成长期、成熟期, 集团规模较大、从事跨地域经营的, 例如日常消费品行业、医疗保健业、部分工业企业集团。其组织结构为事业部制, 集团内集权与分权相结合的企业集团。

(四) 内部银行模式

企业内部银行模式是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部, 来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上, 将“企业 (基础) 管理”、“金融信贷 (银行机制) ”、“财务管理 (会计核算) ”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作, 在内部银行统一调剂、融通运用, 通过吸纳企业下属各单位闲散资金, 调剂余缺, 减少资金占用, 活化与加速资金周转速度, 提高资金使用效率、效益, 与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合, 并监督、考核、控制和管理。具体包括: (1) 各分公司都需要在内部银行开立内部结算账户。 (2) 各分公司之间按照统一规定, 使用由集团内部银行发行的支票和货币。 (3) 内部银行发放内部贷款。在集团公司成员企业中有需要贷款业务的, 实行全额有偿占用和差额有偿占有两种发放贷款的方式。 (4) 集团公司规定各成员企业不可单独对外筹措资金, 而是由母公司出面统一对外筹措, 根据各成员企业经营状况, 合理适度地调运资金, 统一运筹。 (5) 为掌握各成员企业资金使用状况, 建立信息反馈系统, 集团公司可以通过内部银行定期或不定期向成员企业发放的资金流通状况表了解并掌握成员企业资金使用状况, 或由分公司主动上报。 (6) 集团公司通过内部银行, 对各成员单位制定统一结算时间、方式, 以规范结算行为。 (7) 在贷款业务方面, 实行责任制, 加强风险管理, 内部银行的银行化管理, 使企业成员必须独立核算, 自负盈亏。

内部银行模式可以应用于企业生命周期的初创时期、成长时期、成熟时期, 它适合集团规模一般, 集团内采用集权与分权相结合的, 成员企业同城或跨少部分地域经营的, 组织结构为事业部制的企业集团。

(五) 财务公司模式

财务公司作为一个非银行金融机构, 经营部分银行业务, 同时, 又有金融业务的经营。包括对集团公司的理财任务, 对成员企业存款的吸收, 对业务对象的贷款发放, 同时经营外汇, 联合贷款, 包销债券, 财务及投资咨询等业务。

1.首先, 作为一个独立的法人企业, 在市场竞争关系中, 与其他企业保持一种等价交换的关系;其次, 作为一个非银行的金融机构, 它同时经营部分银行业务, 行使银行部分职能;最后, 作为集团中的成员公司, 同时肩负着集团公司的资金筹集、供应、投资等功能, 为集团所属子公司提供项目供应资金, 这样, 对于子公司资金的使用以及对项目投资对象的资金使用, 都要行使监控权利。

2.在业务方面, 融资功能、投资功能、中介功能具体体现为: (1) 发行金融债券、票据贴现、再贴现、同业拆借、境外借款等业务, 为集团拓宽开辟融资渠道, 满足成员企业对资金的需求; (2) 为集团成员单位办理产品消费信贷、融资信贷、买方信贷、金融机构投资、集团成员单位股权投资、有价证券投资等; (3) 财务公司的中介功能:在立足于集团内部的成员企业, 一方面对于各成员单位的财务状况有了解, 另一方面对外业务上立足于金融机构, 提供金融服务。办理委托投资委托贷款, 承销集团成员的企业债券、代理、担保、信用签证等。所以财务公司的中介功能既能够增强企业集团的内外部融资功能, 又基于自身的发展有助于提高企业集团的竞争力, 优化产业结构。

参考文献

[1]闫增.集团企业资金管理模式及状况分析[J].中国商界, 2010 (04)

[2]陈章盛.浅谈企业集团资金管理新模式——财务公司[J].时代金融, 2006 (10)

生产企业物流管理模式选择分析 篇10

1985年, 美国物流管理协会 (CLM) 将物流定义为:物流是以满足客户需求为目的, 以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和储存的计划、执行和控制的过程。

2001年, 我国制定发布了国家标准《物流术语》 (G B/T18354-2001) , 物流定义为:“物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据需要, 将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合”。

综合来看, 现代物流管理就是以满足客户需求为宗旨, 以供应链管理为核心, 通过社会资源的整合和有效利用, 提高效率, 降低物流作业成本, 实现企业价值和客户价值的最大化的综合性活动。

二、生产企业物流管理模式分析

生产企业是从事工业生产或提供工业性劳务的经济组织, 企业根据市场需求, 开发产品和服务, 购进原材料, 加工制造, 最终向客户提供符合需求的商品和服务。生产企业中的物流管理可以分为内向物流 (Inbound Logistics) 和外向物流 (Outbound Logistics) 两种[3]。其管理模式可以分成三大类:自营物流、外包物流以及3PL自营物流模式。

1、自营物流模式

自营物流是指企业利用自身的资源组建独立的物流中心, 实现自身生产、销售的物资的运输、仓储、配送等过程。

2、外包模式

物流外包 (L o g i s t i c s Outsourcing) , 是指企业将自身的物流业务通过签订合同委托给第三方物流企业运营, 利用第三方物流企业的资源和专业技术达成物资流通的职能。

在经济全球化的当今世界, 越来越多的企业组织以物流外包 (outsourcing logistics) 或采取第三方物流 (third party logistics, 简称3PL) 来综合管理自己的原料与产品的流动与传输。物流外包将成为生产企业未来降低物流成本的又一重要途径。

3、3PL自营物流模式

3PL自营物流是指企业将其物流部门剥离出企业成立独立法人或与其他合伙人共同出资创建独立的第三方物流公司, 通过签订物流外包合同, 实现物流外包的模式。

4、自营物流和外包物流的优势分析

(1) 自营物流的优势

(1) 便于管理控制

企业实行物流自营, 可以有效管控生产、销售各个环节, 及时应对市场变化, 随时调整自己的经营战略。

(2) 提高资产利用效率

目前我国生产企业中大部分拥有运输车队, 仓库等物流资产。使用过程中, 除了发生一部分的维护及使用成本外, 总成本较低, 有利与降低企业的产品成本, 为企业创造利润空间。

(2) 外包物流的优势

随着第三方物流企业的兴起及经营能力的提高, 外包物流的优势逐渐显现:

(1) 业务优势

物流外包可以满足生产企业自身资源无法提供的物流服务要求, 充分发挥社会资源共享的职能, 帮助企业克服自身资源的限制。

(2) 低成本优势

第三方物流企业最大的优势在于其专业性, 具有经营范围、经济规模、运作效率上的经济性, 能有效的降低物流运作成本。

(3) 客户服务优势

第三方物流企业可以借助高效率的信息网络处理平台来提高大量订单的处理能力、实现门对门、点对点的配送需求, 满足客户多样化服务需求, 加强客户对企业服务品质和服务能力的认同。

三、生产企业物流管理模式选择

现代物流管理的目的是要为企业获得市场竞争中的战略优势, 提高企业核心竞争力。其中合理规划使用物流资源包括了企业物流模式的选择定位。因此, 企业在进行物流自营或外包物流决策时, 应充分评估企业自身拥有的资源条件、明确定位自己的物流需求, 经过综合的分析评价, 选择真正能给企业竞争力的提高带来帮助的物流模式。具体可以从以下几个方面进行分析评价:

1、物流对企业目标达成的影响力和企业物流管理能力的高低

物流对企业目标达成的影响力高, 企业物流管理能力相对较低, 可考虑采用物流外包模式, 借助第三方物流的高效管理达成企业目标;物流对目标达成的影响力很高, 同时企业也具备较强的物流管理能力, 可采用自营物流的模式, 提高资源利用程度, 最大限度的保持企业的竞争优势。若物流对企业目标达成的影响力较低, 同时企业物流管理能力也低, 则应考虑采用物流外包模式, 企业可以专注于主营业务的发展。

2、物流对企业竞争力的影响

对于处于激烈市场竞争环境的企业, 物流过程包含的采购和销售渠道信息有可能构成企业的重要商业秘密, 若发生泄漏, 必将对企业的市场竞争战略产生重大影响, 甚至会威胁到企业的生存。此时, 企业应考虑采用物流自营模式, 保持对物流渠道的控制力。

3、物流总成本评估

企业实行现代物流管理的目标之一就是要降低物流总成本, 因此物流模式选择的效果, 最终都需要评估其对企业物流总成本的影响, 是否具备成本优势。在对物流系统总成本的评估效果上, 选择能给企业带来最大成本节约效果的物流模式。

总之, 在现代供应链管理发展应用日渐成熟的背景下, 我国的生产企业要对企业的资源进行有效的整合。在保证企业核心竞争力发展的同时, 充分评估企业自身拥有的资源条件、明确定位自己的物流需求, 经过综合的分析评价, 选择真正能给企业竞争力的提高带来帮助的物流模式。

参考文献

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[3]刘宝红:《供应链与物流管理:区别与联系》, http://scm-blog.com/2006/10/post-29.html#more

项目管理模式选择 篇11

一、新建本科院校财务管理面临的形势

（一）新建本科院校财务管理面临的外部形势 近年来，我国高校面临的外部形势发生了深刻的变革，其中对高校财务影响最直接的是政府公共财政体制改革。2000年以来，财政部及地方各级财政部门先后推出了一系列制度性的举措，对高校财务管理带来实质性、根本性的影响。

（1）部门预算。从2000年始，财政部开始试编部门预算，之后开始在地方逐步推开。预算编制实行“一个部门一本预算”，将一个部门所有收支都按照同一内容和形式在一本预算中反映，由自上而下代编转变为自下而上汇总，由基层单位开始，细化到具体项目，统一编报时间，统筹安排资金。

（2）政府采购。2001年财政部开始试编“部门政府采购预算”。要求根据确定后的预算控制数依据财政公布的采供品目和实施政府采购的条件编制政府采购计划，要求在预算执行过程中按照采购计划开展采购工作。目前，政府采购已在全国推开，采购范围也逐步扩大，力度不断加强。

（3）“收支两条线”改革。从2002年开始，对各部门未纳入预算管理的预算外收入全部纳入财政专户管理，相应支出由财政根据其履行的职能需要统筹安排。

（4）“国库集中支付”改革。“国库集中支付”指将所有财政性资金全部纳入国库单一账户体系，收入缴入国库或财政专户，支出通过国库单一账户体系支付到商品或劳务供应者或供货单位。从2006年开始，国库集中支付试点范围和级次不断扩大。目前预算单位预算内资金基本账户已采用“零余额”账户，预算单位掌握的仅是一个支出指标。

（二）新建本科院校财务管理面临的内部现实 由于新建本科院校是在专科院校基础上扩充、合并升格而成的，有的还合并了一些中专学校，改造提升的任务相当繁重。从财务角度看，绝大部分新建本科院校面临如下现实：（1）学校规模较小，教职工较少，学生数量相对较少。尽管升本后扩招数量迅速增加，但与老牌本科院校相比，仍有很大差距。（2）经费来源比较单一，财力主要靠收取学生学费来维持正常运转。由于校办产业和科研转化收入很少，学生学费标准普遍较低，又没有“三本高价生”指标，导致新建本科院校普遍收入较少，财务实力较弱。（3）债务压力沉重。由于升本前的大量投入，很多学校还经过合并、迁建，政府又投入不足，造成许多学校欠下银行巨额债务，还本付息压力沉重。保证学校基本运转，维持学校资金链的安全，防范发生财务危机已成为财务管理面临的严峻现实。（4）财务管理基础比较薄弱，财务人员较少，学历较低，会计业务素质较低，整体财务管理水平较低。（5）分级管理经验缺乏，绝大部分学校原来实行的是一级财务管理，如何实施分级管理，建立适合本科院校的财务管理体制困扰着包括校领导在内的各级财务管理者。

二、高校财务管理体制的现状

（一）完全集中管理模式 学校财务实行集中核算、集中管理。学校实行一级财务管理，各二级学院（含各二级部门，下同），没有财务管理权。本模式的特点是财力绝对集中，有利于学校集中控制，但无法调动二级学院的办学积极性。

（二）相对集中管理模式 所有收入均有校财务统一收取，学校将大部分资金留在校一级统一调度使用，将少部分资金分配给各二级学院管理，各二级学院对学校分给的经费和本单位创收分成的资金拥有自主权，对本单位能够控制的经费有制定管理办法的权利。本模式的特点是部分调动了二级学院的理财积极性，但学校分权有限，各二级学院的自主权仍显不足。

（三）准分级管理模式 学校仅留少部分资金供校本级控制，剩余完全分配给各二级学院。各学院要根据学校的财经政策，结合本院实际编制预决算，制定财务管理办法，接受校财务的指导和考核。本模式较充分地赋予了各二级学院财务自主权，有利于调动二级学院的办学积极性。

（四）完全分级管理模式 以二级学院为主导的财务管理模式。校财务相当于上级财政部门，负责制定政策，分配预算资金，汇总各二级学院预决算，考核各单位绩效。每一个二级学院均是“独立的核算单位”，对本单位的资金拥有完全的控制权。本模式的特点是学校不再拥有本级的资金支配权，在我国高校实践中使用较少。

三、新建本科院校选择财务管理模式须考虑的因素

（一）财务管理模式选择 财务管理体制必须能够高效顺利地配合财政部门实施部门预算、政府采购、收支两条线、国库集中支付制度等公共财政改革要求。因为这些改革措施对高校选择管理模式构成了很大限制。

（二）学校决策层 学校决策层要在集权与放权之间进行权衡，在集中财力办大事与调动二级学院积极性两方面进行权衡。要充分考虑学校的财力、发展阶段、资产负债等因素，选择适合学校发展的管理体制。

（三）财务管理效率与成本 分级管理必然带来财务管理的精细化，加大财务管理的工作量、繁琐和复杂程度，对财务部门的人员数量、业务素质、硬件建设、制度建设等软硬件环境提出更高要求，提高了管理的成本；但集中管理则面临着管理粗放、吃大锅饭，难以调动二级学院办学积极性的不利局面，不利于学校长远发展。

（四）财务管理的具体内容、对象与业务操作问题 作为财务部门，在参与选择管理模式时，要考虑的更细，实行分级管理则要对所有收支进行分类，对不同的类别采取不同的管理方式，要区分收入怎么分配，支出项目哪些留在校本级，哪些下放二级学院，业务处理程序是什么等具体问题都需通盘考虑。

四、新建本科院校选择财务管理模式构想

（一）统一领导、集中核算 学校财务由党委、行政统一领导，学校财务部门统一管理全校的财务工作，各二级学院不设财务机构。学校建立统一的财务制度，各二级学院在学校财务管理制度框架下，对自己拥有支配权的经费可制定具体管理办法。学校财务部门统一负责全校的会计核算工作，所有收入均纳入预算，由财务部门统一收取，并按照有关规定在校院两级进行分配；所有支出纳入财务统一账户管理，按预算进行安排。

（二）分级管理与项目管理相结合 主要包括：（1）对学校全部经费支出按照事务内容或事权在学校和二级学院进行划分，对既不属于校级支出也不属于二级学院支出的科研项目，按照独立项目经费单独进行管理。（2）将关系学校基本运转的全局性业务支出如职工工资、社保、水电暖、大型维修、固定资产购置、基本建设、还贷付息等大型支出划为校级支出项目进行管理，由校级主管领导负责审批；对大量、经常、小型的业务性支出，按照各二级学院承担的职责划分为部门支出项目，下放到各二级学院进行管理，由学院领导负责审批；对科研项目则实行单独管理，由科研部门负责管理，项目主持人负责审批。（3）利用财务管理软件建立财务校内管理系统，建立校内预算指标数据库，包括部门字典、支出项目字典、科研项目字典，并对所有项目进行统一编码，使每一个项目对应唯一编码。利用数据库严格按照校内预算確定的项目经费指标数对全校经费支出进行动态控制，从而实现对全校经费的全方位实时控制。（4）精心组织、科学编制校内预算，细化预算编制内容。编制校内预算是实行财务分级管理的基础，对各二级学院的日常经费，要制定科学的项目预算定额，保证各单位日常经费与其人员和业务量相匹配，对专项业务费则要根据工作需要、学校财力、项目论证等综合确定。（5）不断提高预算编制水平，增强预算刚性。校内部门预算是高校财务管理的核心和基础，高校要根据形势和实际情况的重大变化，对预算进行调整和完善，不断提高预算编制水平；同时要增强预算的刚性，维护预算的严肃性。（6）加强预算调控，建立支出绩效考核制度。校内预算是贯彻学校决策层财务管理意图的主要手段，要根据学校发展要求和财力状况，建立科学的预算调控机制，充分发挥预算的杠杆调节作用；同时建立支出绩效考核制度，对大型支出项目要实行绩效考核，并将考核结果作为经费分配的重要依据，以充分提高资金的使用效益。

参考文献：

［1］刘国瑞：《新建本科普通高校发展战略模式的选择》，《交通高教研究》2003年第3期。（编辑 杜 昌）

项目管理模式选择 篇12

1 工程项目管理模式分类

在工程项目管理的发展中,为了适应不同项目的特点,演绎出了多种工程项目管理模式。以下是目前流行的几种主要模式。

1.1 DBB模式

即设计———招标———建造模式(Design-Bid-Build,DBB),是一种传统模式。采用该模式时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同;后者负责项目的设计,并协助业主通过招标选择承包商进行施工;在施工阶段,设计人员通常代理业主承担监督责任。

1.2 EPC模式

在设计———采购——施工(Engineering-ProcurementConstruction,EPC)模式中,业主以总价合同为基础,选择EPC总承包商;总承包商视自身力量完成设计,并通过招标选择分包商和供应商。此模式的总承包商可提供从项目策划直至竣工移交的全套服务。

1.3 PMC模式

即项目管理承包模式(Program-Management-Contractor,PMC)。业主聘请一家项目管理机构代表业主对工程项目进行全过程、全方位的管理,包括工程整体规划、前期策划、可行性研究、项目定义、选择EPC承包商,以及对设计、采购、施工过程的全面管理;业主只就一些关键问题进行决策。

1.4 CM模式

建设管理模式(Construction-Management,CM)以CM经理为主要特征,从项目开始阶段就雇佣具有施工经验的咨询人员参与项目实施,为设计人员提供施工方面的建议,并随后负责管理施工过程。CM模式一般又分为代理型和风险型两种。代理型CM模式中,CM经理作为业主的代理,与业主签订代理服务合同,各阶段的施工合同由业主和施工承包商签订。风险型CM模式中,业主与CM公司签订CM合同,CM经理作为施工总承包商再与各分包商、供应商签约,并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。

1.5 BOT模式

建造———运营———移交模式(Build-Operate-Transfer,BOT)兴起于20世纪80年代,是指东道国政府开放本国基础建设和运营市场,一国财团或投资人作为项目的发起人,从东道国政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后无偿移交给东道国政府。

1.6 Partnering模式

Partnering模式是20世纪80年代起源于美国的一种新型项目管理模式。项目参与各方为了取得最大的资源效益,在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成短期或长期的相互协定。这种模式突破了传统的组织界限,业主直接与设计、承包商、供货商等参与方成为伙伴关系,在充分理解彼此利益的基础上,确定共同的项目目标,建立起以不同工作组为单元的组织机构,在相互信任的氛围中监督、管理项目工作,实现双赢局面,并通过有效沟通最大程度地避免争议或问题的发生。

2 工程项目管理模式的优势分析

2.1 DBB模式

DBB模式中,参与项目的三方(业主、设计机构、承包商)的权、责、利分配明确,避免了行政部门的干扰。由于所选择的设计机构一般是业主了解和信赖的,其地位相当于业主的咨询师和受托人,所以业主与设计机构之间比较容易合作。

2.2 EPC模式

EPC模式的优势主要在于:(1)业主只需要一次招标选择一个EPC总承包商,不需要对设计和施工分别招标,减少了招标费用与业主方管理和协调的工作量。(2)业主只和总承包商之间存在建设项目的合同关系,可回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。(3)相对于传统的管理方式,EPC模式可较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。(4)风险主要由EPC承包商来承担,业主方风险小。

2.3 PMC模式

PMC模式的主要优势是:(1)初步设计由PMC完成,施工图设计进入技术竞争领域,体现了初步设计与施工图设计的分离。(2)由PMC实行项目管理总承包,有利于减少项目责任链条,保证项目责任的连续性和一致性。(3)有利于精简业主方建设期的组织管理机构,减少业主方事务性管理工作,以集中精力进行关键问题的决策。(4)管理一体化程度高,费用节省空间大。

2.4 CM模式

代理型CM模式的优势在于:业主可自行选定工程咨询人员,招标前可确定完整的工作范围和项目原则,可获得完善的管理与技术支持,利于缩短工期、节省投资。风险型CM模式的主要优点是可提前开工提前竣工,业主任务较轻、风险较小。

2.5 BOT模式

BOT的优势在于:(1)既不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金短缺的矛盾,拓宽了融资渠道。(2)可以引进先进的管理方法与经验,有利于提高基础设施项目的建设效率和质量,降低工程成本。(3)有利于引进先进的设计理念和技术设备。(4)在不影响政府所有权的前提下,有利于分散基础设施投资风险。

2.6 Partnering模式

Partnering的优势表现在:(1)将业主、承包商和各专业工程师的利益整合为一个单一的项目目标,有利于改善项目环境及参与各方的关系。(2)可以促进参与各方交流合作,激励各方致力于优化设计和改进施工方法,有利于提高工作效率、降低建造成本、加强产品品质、缩短工期、提高项目满意标准、避免或减少争议和索赔等。(3)降低了发包人的投资风险,而项目其他方也能获得长期稳定的工程任务来源,避免了设备、人员闲置待工和发包人拖欠工程款的风险。

3 工程项目管理模式的风险分析

3.1 DBB模式

(1)在DBB模式下,业主既要与设计咨询机构签订合同,又要与承包商签订合同,而且设计咨询机构与承包商之间存在工作关系,承包商必须经常接受并服从设计咨询机构发布的指令,两者之间存在着潜在的对立关系,协调比较困难。(2)该模式按照线性顺序进行设计、招标、施工,建设周期长,投资成本容易失控,业主管理成本相对较高,而且设计的可施工性差,不利于工程事故的责任划分。(3)该模式把供应链上不同职能环节分割开来,参与各方把他方视为对手,大量精力用在研究他方的合同条款上,尽量强化自身的谈判能力;项目各方都在找寻短期利益,出现问题主要通过合同风险转移和法律诉讼加以解决,缺少预测问题和解决争论的机制和方法。

3.2 EPC模式

该模式存在如下风险:(1)业主只从整体、原则、目标方面管理和控制项目,而不能对工程进行全程控制;业主无法参与建筑师/工程师的选择,工程设计方案可能会受施工者的利益影响,业主对此的监控权较小。(2)EPC单位作为项目的设计和施工总承包商,对整个项目的成本、工期和质量负责,对项目所承担的风险较大。

3.3 PMC模式

PMC作为建设项目管理模式,在国外的广泛应用开始于20世纪90年代中期。2003年,中国建设部颁布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,要求工程建设项目管理模式向PMC发展。PMC在我国的应用目前尚处于起步阶段,在法律法规建设、市场机制完善、经验积累、相关人才和机构培育等方面仍有待发展。

3.4 CM模式

代理型CM模式的风险是:CM经理不对进度和成本做出保证,潜在索赔与变更的费用较高,业主风险大。风险型CM模式的风险是:总成本中包含设计和投标的不确定因素,选择风险型CM公司存在一定困难。

3.5 BOT模式

采用BOT模式的项目存在如下风险:(1)参与方多,结构复杂,项目前期过长,融资成本高,政府在特许期内缺乏项目控制权。(2)项目发起人必须具备很强的经济实力,资格预审及招投标程序复杂。(3)BOT项目一般经营期都在20~30年,项目营收绝大多数是东道国的货币,如果出现过度的通货膨胀和大幅波动的汇率,投资者会面临很大风险。(4)我国经济法规尚不够完善,BOT投资方式要采用特批的形式,没有完整的法律可依,成为推行BOT模式的不利因素。

3.6 Partnering模式

(1)Partnering参与者的合作要建立在完全信任和相互支持的基础上,然而信任需要时间去培育和发展。(2)Partnering团队组建过程中会体现出利益的复杂多样性,各方做出的承诺常常是不完全和不均衡的。(3)实施Partnering过程投入的成本比较高。(4)参与者可能会认为Partnering合作是额外的工作负担,无助于自身的职业提升,存在成员心态不稳的风险。(5)在合作过程中,需采取合适的安全防护措施,避免泄露企业机密。(6)当单个项目Partnering不能延续成长期合同时,对项目的联合投资存在风险。

4 项目管理模式的选择

任何一种项目管理模式都是为适应业主对项目的特点管理需要而出现的,并且各有利弊。对于具体的工程项目,应根据项目自身的特点、建筑条件、项目环境、项目实施战略、合同方式、项目目标等,通过定性、定量分析,选择最为适合的项目管理模式。

4.1 定性选择

项目管理模式的特点决定了每种模式在一般情况下适用的项目类型。据此,可以先定性选出具体项目适用的备选模式。

DBB管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目均采用这种模式。它具有通用性强的优点,这种方式在国内已经被大部分人所接受,实际应用广泛。

EPC模式一般适用的项目为:(1)业主主要从事工商业的生产经营或服务,不涉及工程建设管理方面的事务,也没有工程建设管理专业人才。(2)拟建工程往往是常规的工业民用建筑,结构、技术比较简单,容易根据类似工程确定工程价格。或者是专业性很强的工程,往往只有少数承包商承担拟建工程全过程的建设工作。(3)业主与总承包商有良好的协作关系,承包商有很高的资信能力、专业声望和社会信誉。

PMC模式一般适用的项目为:(1)投资和规模巨大且工艺复杂的大型项目;(2)业主方由很多公司组成,有时会有政府参与;(3)业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保;(4)项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款。

CM模式一般适用于建设周期长,工期要求紧,不能等到设计全部完成后再招标施工的项目;或者是投资和规模都很大,技术复杂,组成和参与单位众多,缺少以往类似经验的项目。它不适用于规模小、工期短、技术成熟以及设计已经标准化的常规项目(例如多层住宅)和小型项目。

BOT模式主要用于基础设施项目,包括发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、污水处理设施等。这些项目都是一些投资较大、建设周期长和可以自己运营获利的项目。

Partnering模式一般适用于:(1)业主长期有投资活动的工程项目,如大型房地产开发项目、快餐连锁、商业连锁建设项目、政府投资的基础设施项目等;(2)不确定因素较多的项目,如项目的组成复杂、技术复杂、参与单位复杂的项目;(3)不适宜采用招标的项目,如军事工程项目等。

4.2 定量比较

当一个具体的工程项目有多种项目管理模式可供选择时,可以进一步采用定量分析方法,从中选出最适合的模式。这些定量分析方法包括模糊综合分析法、多层次灰色理论方法、熵理论模糊选择模型、可变权重多属性比较技术(SMART)等。

5 结语

本文介绍了目前国际上应用广泛的和新兴的几种项目管理模式,分析了各种模式的优点,以及业主采用各种模式可能面临的风险,介绍了项目管理模式的定性和定量选择方法,以期使业主能从多个角度熟悉各种项目管理模式,做到合理选择,为项目带来可观的经济效益并减少风险。

摘要：介绍了目前流行的几种主要工程项目管理模式,比较了各模式的优势和风险,指出针对具体项目选择管理模式的定性方法和定量方法。

关键词：工程项目,管理模式,比较选择

参考文献

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