项目组织结构选择研究

项目组织结构选择研究（精选7篇）

项目组织结构选择研究 篇1

许多项目的实施都会遇到如何选择有效项目组织结构的难题。组织结构不适当、缺乏管理、在各主要负责人之间协调控制失败等是项目失败的原因, 清晰合理的组织结构是项目成功的主要因素。因此, 研究实施项目的组织结构具有重要意义。

一、项目组织结构概述

项目组织是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织, 通过计划、组织、领导、控制等过程, 对项目的各种资源进行合理配置, 以保证项目目标的成功实现。它有四种典型的类型:职能型、项目型、矩阵型和复合型。

(一) 职能型组织结构是应用最普遍的组织结构, 在这种项目组织中, 项目是作为职能部门的一部分而存在, 该部门是对项目的实施最有帮助或最优可能使项目成功的部门。

(二) 项目型组织结构是在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中相对独立的业务部门, 每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门, 项目经理全权管理项目, 享有配置项目所需全部资源的权力, 对项目成员有直接的管理权力。

(三) 矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征, 并能融合这两种组织结构优势。当承接一个新的项目时, 由一个项目经理领导, 从不同职能部门选出人员组织项目团队, 这些成员在项目执行期间仍有义务完成其职能部门的工作, 即向两个上级汇报工作。项目成员的组成具有一定的流动性。

(四) 复合型组织结构是在一个公司中, 同时存在职能型组织结构的项目和纯项目型组织结构的项目组织结构。这种组织结构中, 可以先将刚启动尚且未成熟的小项目放在某个职能部门的下面, 当其有一定规模以后, 再将其从职能部门中独立出来, 这些项目最后有可能发展成一个独立的部门。

二、项目组织结构的选择分析

(一) 视项目对企业战略的重要性而定。

如果企业有75%以上的工作均是以项目的形式开展的话, 那么该企业的项目组织结构就应该选择完全以项目为导向性的组织结构。因为在项目型组织结构中每个成员都能明确自己的责任;项目经理是项目负责人, 避免了沟通中的失真和延误;管理层次相对简单, 使决策速度响应速度快捷, 对项目费用、质量及进度等的控制更加容易。如果组织既有标准产品又有项目, 矩阵型结构是比较合适的。

(二) 视企业现有的资源而定。

矩阵型结构的优点在于多个项目和职能部门分享资源, 公司可以对各项目所需资源进行总体协调, 同时设立正式的项目领导, 保证每个项目顺利完成。对于将关键人员仅投入个别项目的组织, 矩阵型组织较为合适。

(三) 视项目的复杂程度及其规模而定。

针对不确定性较低、所用技术规范、持续时间短的小项目应该采用职能型组织结构, 因为它层次清晰, 可以充分利用公司内部资源。而对于环境变化大、技术创新性强的大型项目, 应该采用项目型组织结构, 因为每个项目都下设了很多职能部门, 可以进行有效的协调和配合, 适应环境的变化。矩阵型组织结构融合了上述两种组织结构的优点, 适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。

(四) 视项目对公司的依赖性而定。

矩阵型组织结构对公司内、外部的依赖性都较强, 因为它不仅要与外部的干系人进行频繁的沟通、协调, 还要要求内部部门之间密切的协作。职能型组织结构对公司内部的依赖性较弱, 而项目型组织结构却对公司内部的依赖性很强, 因为项目组织成为了一个相对封闭的组织, 公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻遇到阻碍, 项目组之间的各种资源不能相互协调, 可能导致项目不能顺利完成。

三、A项目组织结构选择实例分析

本文以W公司的A项目为例, 从项目组织结构选择的角度分析项目失败的原因。

(一) A项目概况。

W公司是一家设备制造企业。2004年W公司建立的合资公司, 参加铁道部组织的公开招标, 并最终获得了200km/h高速列车的部分订单, 项目命名为A项目。

(二) A项目组织结构的选择与实施结果。

W公司的组织结构模式是职能型组织结构。W公司曾采用该组织结构成功完成了一些项目, 并发展起了成熟的供应链。鉴于以往成功经验, W公司决定采用职能型的项目组织来实施A项目。公司从设计、工艺、采购和生产等各职能部门抽调人员及其他资源, 组成项目实施组织。项目组织中的成员仅向各自的职能部门经理汇报, 正式的沟通以沿着命令链的垂向沟通为主。一旦需要协调其他职能部门的工作, 项目组成员需要向职能部门的经理汇报, 由处于职能部门顶层的职能经理来协调, 然后将协调的结果传达给项目组成员。

W公司过去成功完成的项目其规模不大、项目持续的时间在一年以内、外部环境也相对稳定、对客户的要求和供应商的能力都有深刻的认识。而W公司的大型A项目, 技术非常复杂, 而且项目活动的地理位置、语言和文化都有差异。W公司没有从项目本身及其内外部环境进行仔细考虑, 而是盲目教条地采用职能型组织结构对项目进行实施, 导致了项目的失败。

(三) A项目失败的原因分析。经综合分析, 项目失败的原因可以归纳为如下几个方面:

1、外部环境的不确定性。

过去W公司执行项目时, 由于是成熟的定型产品, 已经发展起了成熟的供应链, 不确定性很低。由于国产化率的要求, W公司针对的是一个全新的技术平台, 过去的成熟供应商不能满足产品的技术要求, 因此需要重新寻找、认定供应商, 建立新的供应链。W公司的外部环境的不确定性大大提高了。

2、A项目的技术要求。

高速列车的车体采用铝合金焊接车体。对W公司来说, 焊接铝合金车体是一项新的技术, 采购人员需要根据新的技术要求寻找和认定新的供应商, 技术要求的提出和供应商产品的认定需要与设计部门和质量部门的协调工作。

3、A项目的复杂程度。

A项目的复杂程度非常高。项目干系人散布在不同的地点。国外合作方在北欧, W公司在中国, 一些关键的系统供应商也分布在欧洲各地。沟通的距离长, 时差、语言差别和文化差异, 提高了项目的复杂程度。

4、A项目的规模及持续时间。

A项目的规模非常大, 合同金额达到了近40亿元人民币。过去W公司虽然也做过一些大的项目, 但该项目的规模是过去做过的项目的几倍。项目持续的时间也非常长, 大约有三年左右的时间。而W过去完成的项目的持续时间均在一年以内。

5、A项目的独特性。

A项目具有独特性, 是公司从未经历过的项目。许多工作任务需要内部各职能部门之间密切的沟通、合作才能完成。项目关系人之间需要有大量的信息流动和反馈。

通过上述分析, A项目的实施必须要项目成员之间紧密协作, 项目各个职能部门之间有大量的信息流动和反馈。W公司采用职能型项目组织结构导致职能经理、部门经理不堪重负, 与项目有关的决策在职能部门之间来回踢皮球, 拖延了项目进度, 打击了团队精神和士气, 与国外合作方的合作、内部的沟通、协调等多方面都存在困难, 最终致使项目失败。

四、结论

本文通过对A项目失败的原因分析认为:项目组织结构的选择是项目成败的关键, 项目组织结构的选择需要充分考虑企业特点、各种组织结构的特点、项目自身特点和项目所处的环境等因素。针对任何一个项目都没有一个普遍适应的项目组织结构, 项目组织结构的选择还应该根据上述特点的不同进行深入分析, 选择适合本项目的组织结构具体选择。成功的项目管理是以恰当的项目组织结构选择为基础, 我们必须重视项目组织结构的选择, 提高项目管理的有效性, 使项目可以顺利完成。

项目组织结构选择研究 篇2

首先应论及报表结构分析的具体方法如何应用。以资产负债表为例可窥一斑。在对资产负债表结构进行分析的过程中, 首先应确定一个总体, 此总体应尽量为其他项目之总和或者大于其他多数项目的数值。而资产负债表方面的公认总体项目即为——总资产, 所以应分别计算出其他所有项目占总资产的比例, 例如流动资产占总资产的比例、非流动资产占总资产的比例、固定资产占总资产的比例等。计算出各部分占总资产的比例之后, 可以根据各部分比例大小观察企业资产结构状况, 结合三项专项能力, 考虑资产运用效率是否良好, 企业资产结构是否需要进一步优化。

若然资产负债表结构分析总体确认为总资产, 那么本文关键探讨的问题有以下两方面。

第一, 资产负债表结构分析中, 始终以总资产作为总体更能揭示企业资源配置情况呢 (法一) ?还是在论及小项目的过程中, 选择中等大小的项目作为总体较佳? (例如, 在计算存货结构比率时, 以存货金额除以同年的流动资产金额;计算固定资产结构比例时, 以固定资产金额除以同年非流动资产金额。法二。)

以上两法可以以报表数据为例进行比较和说明。以下为某公司年度报表数据, 见表1和表2。

从表1和表2可以明显看出, 两种方法有相互补充说明的作用, 可在分析中结合使用。当然, 若要清楚明了, 则直接使用表1的编制方法即可。

第二, 资产负债表结构分析直接探讨企业的经济资源配置, 使用总资产做总体项目是无可厚非。然而, 在利润表中, 是应继续以企业全部经济资源做总体项目, 还是以收入为总体项目, 两种方法各自体现的侧重点究竟在哪里?

在利润表结构分析中若以总资产做总体项目进行分析, 则与获利能力结合分析的时候应重点与投资报酬率结合使用。投资报酬率包括总资产报酬率、净资产报酬率和资本金报酬率。此时计算公式为:利润表各项目结构比率=利润表各项目/平均总资产。

投资报酬率主要是研究投入资金和经济资源究竟能为企业带来多大的回报, 正好与选总资产做总体的利润表结构分析相合。选总资产做总体的利润表结构分析与投资报酬率结合正好可以体现企业通过运用资金和资源究竟能为各类主体带来多大的回报, 根据这种分析, 可以帮助企业调整利润表结构, 实现企业经济资源利用效率的最大化, 实现企业价值最大化的目标。

若选择营业收入做总体进行利润表结构分析, 此时的公式为:利润表各项目结构比率=利润表各项目金额/营业收入。以利润表中各项目除以营业收入, 计算出的比例, 正好跟与收入相关获利能力指标相合。与收入相关的获利能力指标包括销售净利率、销售毛利率、营业利润率等, 这类指标正好可以反映出营业收入中有多少转化成为利润。而利润表的结构分析正可以辅助这类指标具体分析造成该类比率大小和变化的结构原因, 从而使企业根据利润表的结构分析可以找出企业利润变化的动因, 进行调控, 实现利润率最大化的基本目标。

由此可见, 各种方法结合使用可以帮助我们对企业报表进行优化设置, 实现企业利润最大化和价值最大化的目标。

参考文献

[1]张志和.论会计报表结构分析[J].九江职业技术学院学报, 2001 (01) .

群众体育锻炼项目选择特点研究 篇3

近年来, 有很多的泰安城区居民, 将泰山上优质的泉水作为家庭生活用水。他们在去高山取水时, 携带盛水的工具去山泉中打水, 提水时的各种动作成为健身的方式, 逐渐成为泰山居民一种独有的锻炼身体的形式, 不仅达到了锻炼身体的目的, 而且还节省了日常开支。该研究通过一个月的时间, 在泰山东路和西路两个主要锻炼地点进行调查, 每天早晨通过这两个点上山锻炼的人达到千人之多;而在周末和节假日人数更是大大超过平常人数, 泰安城区居民会去爬山或郊游, 在泰山这个优越的空气中使得身心放松, 是现代社会生活中比较健康的健身方式。

2 泰安市居民各项因素对体育项目选择的影响

2 . 1 不同收入对体育项目的选择

泰安市城区体育锻炼参与者的收入对选择什么样的体育锻炼项目有着很大的联系。该地区锻炼人群的收入在一千元以上, 随着社会的不断发展, 锻炼人群的收入普遍增加, 锻炼人数也不断地增多, 对于体育方面的消费投入增多, 锻炼参与者参加体育的意愿更坚定, 说明了经济状况影响了体育锻炼。分析居民的收入状况与参与的体育锻炼项目发现, 收入相对稳定和收入不高的退休人员大多参加在公共体育场所锻炼, 或者环山公路等不收费的锻炼项目;体育俱乐部项目中主要是中青年, 其中大多数为各高校学生;因为泰安地区的高校比较多, 学生大多热衷于健身健美锻炼, 参与锻炼的人群为大学生。居民对于体育项目的选择, 如果项目是收费的, 居民参与积极性呈现不高的现状, 这表明体育项目的选择与人们的收入有着很大的关联, 说明体育消费主要取决于经济收入。

2 . 2 不同年龄结构对体育项目的选择

泰安市城区群众体育锻炼者的年龄结构存在着很大的差别, 锻炼人群主要是青少年和老年人, 中年人的锻炼人数相对较少。大球类、健身健美类的体育项目青壮年人群当中;乒乓球、体育游戏、民族体育项目类的体育项目, 由于强度小、娱乐性强, 主要集中在老年人当中, 他们选择这类锻炼项目的目的主要是强健身体、延年益寿;广场舞在运动过程中可以增进朋友之间的情感, 结交朋友, 因此是各中老人喜欢体育项目;散步、跑步、登山由于技术要求相对较低、强度容易控制, 从而适合各年龄阶段的锻炼人群。青少年人群在选择体育锻炼项目时, 因自身的身体素质, 选择适合自身的体育项目要比老年人多很多, 而中老年人, 特别是老年人, 随着年龄的增长, 不适合运动强度较大的体育项目, 活动项目相对来说比较单一。

2 . 3 不同性别对体育项目的选择

泰安城区居民的体育参与者性别差异比较明显, 总体来看, 男性的体育锻炼参与率大大高于女性。这是由于泰山地区是儒家文化的起源地, 此地居民特别是女性受到传统观念的束缚较深, 同时也受到中国传统的生活习惯以及繁重的家务劳动得影响, 使妇女没有过多的时间去参与身体锻炼。从性别差异上可以看出, 男性的身体素质要比女性的身体素质要高, 对于竞技性体育项目, 男性参与者要高于女性参与者多, 对于运动强度相对偏小、带有表演性的体育项目, 女性要高于男性。

3 泰安市居民参与锻炼项目的推广策略研究

3 . 1 组织形式对体育锻炼项目的推广

泰安市城区群众体育的组织程度较低, 这需要社区体育组织者为加大组织力度。泰安市城区开展较普遍的体育项目有篮球、排球、民族传统项目及乒乓球等。这些项目相对其它体育项目来说比较普及, 因为泰安地区的高校比较多, 对于这类体育项目的发展有着很大的关系, 篮球项目是各区体育锻炼参与人数最多的项目之一, 它开展主要是在各大高校进行, 篮球项目组织力度较大, 各高校、政府部门之间也经常开展篮球比赛。民族民间项目主要开展的地方主要在各居民小区广场、公园中, 辅导人员主要是社区居委会或者是体育参与者, 由于政府多次组织各类体育活动, 许多参加比赛的人最后都从事该锻炼项目的指导工作。俱乐部在带动如乒乓球、健身健美等运动项目开展中作用较大。

3 . 2 泰山自然环境特点的推广特色项目

泰安城区位于泰山脚下, 自然地理环境非常优美, 为开展群众体育锻炼提供了优越的自然条件。近几年来体育旅游的兴起, 使泰山的自然条件得到较高程度的利用。人们充分利用了泰山的自然资源, 开展早晚短途登山、远足、山地自行车、定向越野、野外生存等个性化项目;利用泰山地区水资源优越的有利条件, 为开展游泳、划船、垂钓等水上项目提供的方便。

3 . 3 体育场所及设施对锻炼项目的推广

泰安城区有几所高等院校存在, 体育设施较好, 而且分布位置比较分散, 布局比较合理, 其场馆开放率也比较高其场馆开放率也比较高, 对居民开展各种形式的体育活动提供便利。另外, 这些学校都是较老的高校, 校园建设绿色覆盖率较高, 空气良好, 是居民早晚锻炼的好地方, 有利于居民从事简单的体育活动。各院校的室内场馆多采用收费方式, 而篮球、排球场资源比较多, 能够保证大众健身活动的开展, 各学校都做到了无偿开放, 以满足泰安市居民健身的需要。随着一些大的事业单位在高校内部建设了一些体育设施, 除了这些公益性场地设施之外, 一些收费的体育场馆也逐步落成。虽然泰安市居民锻炼条件较好, 但是泰安地区人们能够进行体育活动的场地面积与其它体育行业发展迅速的地区相比还存在着很大的差距。

4 结论与建议

4.1 结论

(1) 泰山地区优越的地理环境为居民体育的发展提供了条件, 形成了独特的群众体育锻炼特征。

(2) 泰安城区群众体育的健身活动内容结构单一、形式不够完善, 表明泰安城区群众体育的活动内容和组织形式有待进一步完善。

4.2 建议

(1) 健全泰安市地区体育组织管理体系, 开发、引进健身、易学及增进情感的体育锻炼项目, 促进更多的人参与到体育锻炼当中去。进一步加大优势项目的发展, 并借鉴其经验带动其它项目发展。

(2) 充分利用泰山丰富的体育自然资源, 开展在泰山生态环境下的群众体育项目, 在不破坏自然环境的条件下建立相应的体育设施。

(3) 地方政府应加大群众体育场地的设施建设, 把一些体育设施建设到人流量大, 居民集中并经常到的公园中, 实现公园体育化的要求, 对于群众固定的体育活动场所, 设立一系列的规章和措施, 应保证体育锻炼者的安全。

摘要：群众体育在我国体育发展中有着非常重要的位置, 它与居民身体素质的提高, 自身体质的提升和生活质量的改善有着很大的关系, 是当代社会人们追求科学与健康的生活方式的重要途径之一。以泰安市体育锻炼人群为研究对象, 通过文献法、问卷调查法、数理统计等方法, 探讨影响其选择体育锻炼项目的因素。研究发现:除了锻炼者的性别差异、年龄差距、受教育的程度等自身的原因外, 锻炼项目自身的特点、地理环境也会影响居民对体育锻炼项目的选择。同时泰安地区独特的自然环境, 说明了泰安市群众体育的健身活动内容有待开发, 可以引进各种体育锻炼内容;不同年龄阶段参与体育锻炼的人口数量、运动程度各不相同, 但是也存在着缺乏体育锻炼场地设施, 消费水平不高、锻炼内容缺乏等诸多问题。为此, 这就需要加大泰安市群众体育场馆场地设施的开发, 加强对群众体育的宣传重心, 充分利用泰安市高等学校校多、体育场地优越的优势, 完善群众体育指导途径, 已能够更好的开展群众体育活动, 加速泰安市群众体育服务人员的培养等等方面。

关键词：泰安市,群众体育,体育锻炼,项目特点

参考文献

[1]郑春梅, 石振国.山东省城镇居民身体锻炼调查[J].体育文化导刊, 2010 (8) :6-8.

[2]江崇民, 张一民, 张彦峰, 等.中国城乡居民参加体育锻炼程度评价的辨识[J].体育科学, 2009 (5) :25-27.

项目组织结构选择研究 篇4

在科技项目选择评估指标体系和评价方法上, 许多学者进行了不断的研究:李延瑾 (2001) 介绍了不同类型科技项目立项的评审的同行评议方法模型;潘杰义、刘西林 (2004) 针对科研管理中项目的筛选和立项问题, 设计了科研项目评价指标体系, 并运用模糊优选理论建立了科研项目模糊优选决策模型;李国平、陈森发 (2004) 运用系统工程的方法, 建立了企业科技项目投资分析的评价指标体系, 采用群决策方法对科技项目进行了评价;周春喜 (2006) 提出了基于灰色系统理论的综合评价排序模型, 并将其应用于科研项目的立项评审, 对评审结果进行排序;普万里、王泽华、茹华所 (2007) 从科技投入活动的社会功能和目标出发, 提出科技投入绩效评价的3个层面和3种类型的评价指标体系。这些方法大多存在着不同程度的局限性, 如采用定性评价法的同行评议过分依赖专家的个人偏好和知识结构;线性加权法人为判断因素过大;灰色理论法虽克服了信息的不确定性, 但也存在丢失部分信息的问题。

鉴于科技项目立项选择评估的特点, 对于科技项目的好坏很难给出明确的判断, 模糊性比较明显, 又由于科技项目选择存在多因素、多层次的特点, 本文建立了科技项目评估指标体系, 并采用模糊综合评价方法, 对科技项目进行选择评估, 旨在获得一个科学合理的评价结果。

1 评估指标体系

企业技术创新方法引用成效进行评估, 必须确定评估内容及各个影响因素。企业技术创新方法应用成效评估指标体系是评估企业技术创新成效的基础和依据, 它通过一系列科学系统的指标衡量企业创新绩效情况, 是整个评估工作的核心。

1.1 指标体系设计原则

科技项目评估指标体系是评估系统总体目标的基础和依据, 要对科技项目进行科学合理的选择, 必须确定其需评估的内容及各个影响因素。评估指标的设计和选取, 都会影响到评估的准确性。具体说, 科技项目评估指标体系的建立应该遵循以下原则。

(1) 科学性原则。科学性是指该指标具有稳健有效的特点, 能够对科技项目的选择评估起到支持作用, 指标本身与评估对象的关联度大, 敏感性强。

(2) 系统性原则。科技项目评估指标应从系统的角度, 全面、综合地反映被评估对象的整体情况, 不遗漏任何关键信息, 也不对某一方面有所偏颇。

(3) 易操作性原则。指标的建立应该充分考虑评估活动中所面临的信息采集的难易程度、成本及质量的可靠性, 应尽可能以较少的指标来反映较多的信息。

1.2 指标体系的具体构建

地方科技项目以应用型科技项目居多, 其主要特点是注重科技项目给地方带来的经济社会效益, 以及对地方科技创新能力和区域竞争力的贡献和影响。因此, 本文在建立评估指标体系时, 在参考科技项目评估研究相关文献资料的基础上, 结合地方科技项目的特点及其成功经验, 从保障条件、市场前景、技术水平、效益水平4个角度, 构建地方科技项目选择评估的两层指标体系, 如表1所示。

1.3 指标权重的确定

指标权重刻画指标相对重要性的大小, 客观的权重能反映实际情况。权重系数确定的合理与否, 关系到综合评估结果的可信程度。目前科技项目评估指标的确定, 多是使用专家估测法。专家估测法是由多名专家凭经验打分评判, 具有很大的主观性。层次分析法是系统工程中对非定量事件作定量分析的一种简便方法, 也是对人们的主观判断作客观描述的一种有效方法。用层次分析法对专家确定的“权数”进行“修复”处理, 以尽量剔除主观成分, 符合客观事实。使用该方法确定的权重系数, 能够反映实际情况, 评估结果也易被科技管理部门和项目申请单位接受。本文采用层次分析法确定评估指标的权重, 结果如上表括号内所示。

2 模糊综合评价方法

模糊综合评价方法是一种用于涉及模糊因素的综合评价方法, 其优点是可以较好地解决综合评价中的模糊性 (如事物类属间的不清晰性, 评价专家认识上的模糊性等) , 根据根据各个层次因素之间的关系进行综合分析, 得出最终的结果。其评价方式与人们的正常思维模式接近, 用程度语言描述对象, 具备可扩展性, 符合现代管理中“柔性管理”的思想。模糊综合评价方法的主要步骤如下。

2.1 建立因素集、权重集和评语集

因素集是影响评价对象的各种因素组成的一个集合, 即, 代表第i个影响因素。对应于评价指标的层次性, 则有。本文一级评估指标对应的因素集为。

权重集可视为评价因素集上的模糊子集, 它表示各个因素的不同重要程度, 对应于因素集, 权重集为分别为

评语集是以评价指标的各种评判结果为元素所组成的一个集合, 用代表评语组成的集合, 即。本文采用5级评语, 即。

2.2 建立单因素模糊评价矩阵

单独从一个因素出发进行评价, 以确定评价对象对评语集元素的隶属程度, 称为单因素模糊评判。由, 可得相应于每个因素的单因素评判集。

于是可建立单因素模糊评价矩阵。

2.3 多级模糊综合评判

求得单因素模糊评价矩阵之后, 就可以按它们的权重分配给出模糊综合评判集。为了能更准确地做出评估, 采用的加权平均数学方法计算:, 即。多次循环反复计算, 得到项目的评判结果。

2.4 计算综合评价值

对模糊综合评判集B所提供的信息, 可以按照最大隶属度原则确定各科技项目的等级, 但是往往会因为该判断原则丢失太多信息而使评价结果失效[1]。而且模糊综合评判集B也不能直接用于科技项目的选择评估, 要对其进行处理。在实际应用中, 为了充分利用模糊综合评判集所带来的信息, 从综合的角度来评估科技项目以便于同类项目之间进行比较, 往往采用等级参数评判法进一步进行评价, 使得评价结果更加符合实际。

本文相对于各等级的参数向量集为。本文采用的等级参数列向量为。最后, 将等级参数向量与模糊综合评判集进行综合考虑, 得综合评价值为, 由此, 可以根据结果对科技项目进行立项选择。

3 实例分析

本文以某地方科技项目选择为例, 假定有三项科技项目申请资助, 由十位专家组成项目立项选择评估小组。经过统计分析可以得出每项科技项目的单因素评估矩阵。例如, 对于项目K1的二级指标“经济效益”来说, 有40%的专家认为“优”, 30%的专家认为“良”, 30%的专家艾认为“中”, 则对该项目经济效益指标的评价为 (0.4, 0.3, 0.3, 0, 0) , 即。利用同样的方法可得“社会效益”和“对技术进步的贡献”两个指标的单一因素模糊评估, 于是项目K1的效益水平指标单因素评价矩阵为:

计算模糊综合评判集:

同理得到,

最后得该科技项目的隶属度矩阵为:

而一级指标的权重, 则:

计算项目K1的综合评价结果:

用同样的方法分别得出项目K2、K3的综合评价结果为。

根据模糊综合评价方法最后得到的评价结果, 划定:对评分结果落在90~100分这一区间的科技项目, 进行重点支持, 优先配置科技资源, 发挥其对地区经济社会及科技的推动作用;评分结果落在75~90分的科技项目, 需要进行合理引导和支持, 科技资源资助优先权略低于前段科技项目。同时, 应根据评价结果查问题, 找差距, 提出切实可行的改进措施;评分结果落在60~75分的科技项目, 暂缓支持, 科技管理部门可对其进行有针对性的指导和帮助, 待项目条件具备时再给予支持扶助;评分评分结果落在60分以下的科技项目, 原则上当前不予考虑。

由计算结果可知, 应优先重点资助项目K2, 同时合理引导和支持项目K1, 对项目K3进行有针对性的指导和帮助。这样项目风险得到有效降低, 科技资源也得到合理配置。

4 结语

项目组织结构选择研究 篇5

1. 主要融资方式及其特征。

(1) BOT是指政府通过契约授予私营企业以一定期限的特许专营权, 许可其融资建设和经营特定的公用基础设施, 并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款, 回收投资并赚取利润。特许权期限届满, 该基础设施无偿移交给政府。项目所在地政府的态度及其在BOT项目实施过程中给予的支持是此类项目成功的关键因素。BOT融资方式涉及面广、运作复杂、开发费用高, 要保证投资项目的顺利实施, 必须对所面临的风险进行确定并做出合理分担。

(2) TOT是BOT融资方式的新发展, 它是指政府部门或国有企业将建设好的项目的一定期限的产权和经营权, 有偿转让给投资人, 由其进行运营管理;投资人在一个约定的时间内通过经营收回全部投资和得到合理的回报, 并在合约期满后再交回给政府部门或原单位的一种融资方式。TOT是企业进行收购与兼并所采取的一种特殊形式, 具备我国企业在并购过程中出现的一些特点, 因此可以理解为基础设施企业或资产的收购与兼并。从另一个角度来看, TOT是指通过转让出售现有投产项目在一定期限内的现金流量从而获得资金来建设新项目的一种融资方式。

(3) PPP即公私合伙制, 是指政府、营利性企业和非营利性企业基于某个项目而形成的相互合作形式, 其实质是政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来加快基础设施的建设和有效运营。PPP将私人部门引入公共领域, 从而提高了公共基础设施服务的效率和效益, 避免了公共基础设施项目建设超额投资、工期拖延、服务质量差等弊端。同时, 项目建设与经营的部分风险由特殊目标公司承担, 分散了政府的投资风险。

(4) ABS也叫资产证券化, 是经济发达国家广泛采用的一种新型证券化项目融资方式。它以项目所拥有的资产为基础, 以项目资产带来的预期收益为保证, 通过在资本市场发行债券来筹集资金。通过证券市场发行债券筹集资金是ABS不同于其他项目融资方式的一个显著特点, 其规避了项目原始权益人自身的风险和项目资产未来现金收入的风险, 使其清偿债券本息的资金仅与项目资产的未来现金收入有关, 而且可以分散投资风险。ABS融资方式涉及的环节较少, 在一定程度上减少了谈判、咨询等过程中发生的中间费用。

2. 融资方式选择。

(1) 有长期、稳定现金流的交通基础设施项目及技术比较成熟、投资回报率比较稳定的项目比较适合采用BOT融资模式。例如, 天然气运输管道、桥梁、高速公路及公共交通设施、港口、机场等交通设施项目可采用BOT融资模式。

(2) 有长期稳定现金流的已建成交通基础设施项目适宜采用TOT融资模式。TOT融资模式和BOT融资模式的适用范围大致相同, 都是以基础设施项目筹资、盘活资金及出售部分专营权。近年来, 我国上海市在基础设施建设筹资方面, 盘活基础设施资产存量、出售部分专营权的做法即是采用的TOT融资模式。例如, 上海南浦大桥、杨浦大桥的建设, 其建设资金主要靠市场运作来筹集, 总投资达25亿元的卢浦大桥也是如此。

(3) 有长期、稳定现金流的准经营性交通基础设施项目适宜采用PPP融资模式。PPP融资模式更多地适用于政策性较强的准经营性公共基础设施项目建设。这些项目有一定的现金流入, 但无法实现自身的收支平衡。政府需要对这类项目给予一定的政策倾斜和必要的资金补偿。由于这类项目政策性较强, 政府应对这些项目有较强的调控能力。

(4) 有长期稳定现金流的需大范围筹资的交通基础设施项目适宜采用ABS融资模式。由于ABS融资模式能够以较低的资金成本筹集到期限较长、规模较大的项目建设资金, 因此其对于投资规模大、建设周期长、资金回报慢的基础设施项目来说, 是一种理想的融资模式。随着国际经济合作的发展与深入, ABS融资模式受到越来越多的筹资者和投资者的重视。凡是可预见未来收益和持续现金流量的基础设施和公共工程开发项目, 都可以运用ABS融资模式筹资, 如三峡工程通过发行债券方式募集到了部分资金, 在一定程度上解决了资金缺口问题。

二、案例分析

本文以深圳地铁4号线建设的融资模式为例, 简要分析BOT融资模式在实际中的应用。深圳地铁4号线一期工程的4公里已经由政府投资建设完成, 二期工程的16公里, 政府采用BOT融资模式引入外资。2004年1月, 深圳市政府与香港地铁公司签订原则性协议, 确定由香港地铁公司 (以下简称“港铁”) 完成深圳地铁4号线二期项目。根据深港达成的原则性协议, 以授予特许经营权的方式由港铁投资、建设、运营深圳地铁4号线35年 (建设期5年、运营期30年) 。深圳地铁4号线的BOT融资模式如下图所示:

深圳地铁4号线BOT运作程序:2005~2010年为地铁建设阶段, 主要工作为地铁4号线的技术研究、设计、招标、施工及项目竣工和试运营, 由港铁投资的独资项目公司组织实施;2010~2040年为运营阶段, 由港铁负责组织运营;2040年为移交阶段, 这一年深圳地铁4号线的经营权将移交给深圳市政府。

深圳地铁4号线二期工程采用BOT融资模式融资, 建设资金全部由港铁投资的项目公司负责筹集, 并负责建成后未来30年的运营。在此项目中, 深圳市政府借鉴了香港通过土地融通地铁建设资金的经验, 把地铁沿线土地以协议出让的方式转让给港铁投资的项目公司, 项目公司对土地进行综合开发获得利润以弥补建设期的贷款偿还以及初期运营亏损。这种模式下, 政府的责任只限于对地铁建设、运营的监管以及把一期工程租赁给项目公司。除了土地之外, 政府不对二期工程进行投资, 政府参与地铁项目建设的程度进一步降低。这减轻了项目给政府造成的直接财政负担, 通过将公共部门的特许经营权授予给私人企业能够有效地转嫁项目的建设、融资、经营风险, 增强公共部门的稳定性。此外, BOT融资模式还可以引入外资和新技术, 以提高运营效率。

通过以上分析比较, 笔者认为在具体应用各种融资模式时, 由于项目在工业性质、投资结构等方面存在差异, 投资者对项目的信用支持、融资战略等方面也会有不同考虑, 因而应根据项目实际情况选择合适的融资模式。

摘要：本文对我国目前常见的几种交通基础设施项目融资方式在运作程序、风险承担、产权等多个方面进行了比较分析, 为不同类型的交通基础设施项目提供了融资路径选择指导, 以期能以更为有效的方式筹集建设资金, 推动我国交通基础设施建设的发展。

关键词：交通基础设施,融资方式,BOT,TOT,PPP,ABS

参考文献

[1].曾晖.我国基础设施PPP模式的应用研究.云南财经学院学报 (社会科学版) , 2005;4

[2].谢伟东, 何雯.公私合作模式融资在我国城市轨道交通项目中的实践.城市轨道交通研究, 2006;3

项目组织结构选择研究 篇6

从水电站及其他水利水电工程属于基础设施项目中比较特殊的一种, 不仅投资规模相对较大, 建设工期较长, 工程项目也因工程所处的地形、地质和水文气象条件的差异, 在工程设计方面绝对没有两个完全相同的水电站。水电站在规模上的差异导致各方面的差异也很大。一般说来, 大型水电站项目具有与中、小型项目不同的特点, 即大多数大型水电站工程具有发电、防洪、灌溉、航运、取水等综合功能, 工程技术难度大, 受工程技术、社会环境、环境保护的影响因素多, 与中小型水电站相比, 具有工程投资更大、风险更高、影响更深远的特点, 在工程建设管理方面比中小型水电站项目具有更严格的管理程序, 同时更易受到社会各界的广泛关注。这些特点决定了大型水电站项目应该采取更为谨慎、严格、规范的管理方式, 为此, 有必要采用与中、小型水电项目不尽相同的管理模式。但是, 我国目前对不同规模的工程项目管理仍套用同一模式, 并没有实行分类管理, 几乎都是采用的平行发包的模式, 即委托设计单位进行工程的勘察、设计, 再委托施工承包商进行工程建设。这种状况需要进行改进, 在大型、特大型水电项目开发建设中, 应该结合投资主体结构的变化, 基于现行主导模式, 逐步开展建设管理的制度创新, 实现既满足国际惯例要求, 又适合国情的大型水电项目项目管理模式。

我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下的主导模式, 它对工期要求不高, 竞争不激烈, 人力资源不紧张的市场环境还算适应, 相对改革开放前的自营式有很多的优点。但是随着经济与社会的不断发展, 这种模式本身也表现出一些主要缺点, 如招标采购和合同管理工作量大, 需要协调的方面较多, 项目业主机构庞大, 人力资源成本高, 项目建成后富余人员安置等问题, 而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离, 产生了一系列对项目业主的不利情况, 设计方和施工方的积极性无法调动, 工程参建各方的利益很难统一, 可能会导致投资增加甚至失控, 工期延长甚至不确定等情况。但在目前情况下, 平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程的主要项目管理模式。EPC模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求, 通过市场竞争机制, 择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商, 有利充分发挥设计在建设过程中的主导作用, 使工程项目的整体方案不断优化, 有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾, 使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉, 有利于工期。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中, 积累了十分丰富的设计、施工经验, 也有适合自己的项目管理模式, 因此只要在此基础上对这些经验加以归纳整理, 并对设计和施工单位进行整合, 就能够创造出更适合大型工程建设需要的项目管理模式。

以上分析表明, 我国大型水电建设管理目前正在出现一种发展趋势, 即逐渐放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的模式, 转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。这种趋势与国际惯例可谓不谋而合。尽管, 目前的大多数项目管理公司与投资主体之间还存在千丝万缕的关系, 但毕竟已经实现了投资与建设管理的分离。随着我国项目管理公司和工程公司逐步发展壮大, 越来越多的业主肯定会选择由项目管理公司或工程公司代行项目建设期的管理职责。不远的将来, 这将成为我国大型水电项目管理模式的一种必然选择。在工程规模越来越大, 技术越来越复杂, 因而风险也越来越大的情况下, 任何一个水电施工企业仅靠自己的力量是很难在国内大型水电建设市场稳占市场份额的。加上我国大多数的水电施工企业, 普遍缺乏强大的设计能力、足够的技术能力、管理能力、资金和经验, 还不能像国际大型工程公司那样为业主提供工程项目全过程的管理服务。另一方面, 我国的水电设计企业大多又是专门从事勘测设计工作的, 不具备施工方面的能力, 施工管理方面的能力也不强。为此, 有必要促进设计与施工企业的联合与兼并, 以便迅速扩大实力, 增强设计、采购、施工综合能力。

2 中、小型水电项目的管理模式

PM是以项目管理为核心, 用现代项目管理理论和方法, 以高度专业化、科学化、市场化的手段, 对工程项目的前期策划与项目定义, 对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制, 以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司, 具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源, 能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标, 这是项目业主直接进行项目管理无法实现的。我国相关企业曾有过与项目管理服务类似的如咨询、监理、招标代理、协助业主进行设备采购, 设计企业一直都在做河流规划和单个水电站项目的经济分析比较, 这些服务工作的组合, 就是项目管理服务的大部分内容。应该说, 应用项目管理服务承包有基础条件。

3 结语

工程项目的实施可以按照不同的项目管理模式去组织和实现。采用何种模式最适合项目的目标, 取决于项目的性质、复杂程度、投融资渠道、业主的技术和管理能力, 以及一个国家总体的政治和经济环境的状况。综上所述, 在我国水电建设领域, 建设管理的模式大致有以下三种主要形式:一是投资者自行管理的模式;二是投资者成立项目法人进行管理的模式;三是投资者委托专业机构代为管理的模式 (EPC, PM) 。目前, 我国以第一种模式及第二种模式为主导。而在国际上, EPC, CM, PM, Partnering以及EPC等模式目前成为一种国际潮流。我国今后的项目管理探索和实践, 首先应该大胆借鉴并大量采用国际上的这些先进模式, 也就是通过开展模仿创新, 丰富和发展我国水电项目管理模式。其次, 应该广泛寻求与国际、国内知名的大型工程公司和项目管理公司的合作, 在合作中开展创新, 最终逐步发展出既符合国际惯例、又具有中国特色的管理模式。符合国际惯例, 旨在大胆地学习、借鉴和利用国外工程管理实践的成功经验和成熟模式;尊重中国特色, 则要求我们充分考虑我国建设管理体制的历史演进过程, 从而选择一条既科学, 又具有现实可操作性的改革探索之路。

参考文献

[1]何伯森, 张水波, 许剑涛, 等.国际上工程项目的管理模式及其风险分析[J].工程经济, 2005, 10:15～17.

项目组织结构选择研究 篇7

关键词：项目团队,项目经理,生命周期,领导行为

组建一支有效力的项目团队是项目成功的关键所在。项目管理首先是人的管理, 因此, 项目经理是否具有较高的领导水平, 能否根据项目情境的需要灵活选用合适的领导风格管理好项目团队, 往往直接影响到项目的成败。作为项目经理必须对项目团队各发展阶段的成员活动特点进行分析, 根据团队需要变换领导风格, 以完成对项目的领导任务。

一、项目团队的发展阶段

1、项目团队特征。

斯蒂芬·P·罗宾斯认为, 团队是一个为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体, 当这一目标实现后, 此群体即会解体。项目团队是为了适应项目的有效实施而建立的团队, 不仅指被分配到某个项目中工作的一组人员, 更强调一组互相联系的人员同心协力地进行工作, 以实现项目目标。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功, 但一个效率低下的团队, 则注定使项目失败。除了明确的规章制度、团队成员的相容性等特征, 项目团队还有以下特征。

(1) 临时性。完成项目是组建项目团队的唯一目标, 项目成功结束后, 项目团队也随之解散。

(2) 强调团队分工协作。不同背景和不同技术的成员分工协作, 确保项目目标的达成。但成员分工不明确, 交叉程度高, 相互协作性强, 需要成员密切配合。

(3) 以项目任务为中心。项目团队成员和团队所有资源都是以项目任务为中心而集结和运转的。

(4) 团队成员目标各异, 忠诚度不够。参加项目团队的成员目标各异, 忠诚度不如其他固定的团队。

2、项目团队的生命周期阶段。

项目团队的生命周期有很多种分法。彼得·凯普泽奥以人作类比, 将项目团队分为婴儿期、少年期、青年期、成年期、解散期等五个时期。吴其伦等人则将项目团队分为组建期、激荡期、规范期、执行期和体态期。B.W.塔克曼认为项目团队发展有形成、震荡、正规和表现阶段。本文将项目团队分为形成期、磨合期、规范期、成果期和解散期。

在项目团队刚刚组建的形成期, 成员对新环境、新同伴、新项目有很高的期望值, 团队士气非常高, 但成员对于新观念、新技术和新知识掌握得不多, 对项目目标及各自承担的责任也不甚明确, 工作效率相对较低。磨合期内问题逐渐暴露, 工作气氛趋于紧张, 团队士气相对于形成期已有明显下降, 一般会降到整个项目团队生命周期的最低点, 随着成员对其承担任务的了解及新技能的掌握, 团队士气逐渐回升, 工作效率也有相当程度的提高。团队成员相互熟悉和配合使项目团队在规范期的工作效率持续提高, 团队士气也到达谷底开始回升, 也有可能出现波动, 能否顺利上升要依赖团队技能能否胜任工作, 如果团队士气有所下降, 特征会滞后显现。团队工作效率和团队士气会在成果期进入相对稳定的阶段, 即双高阶段, 团队工作效率达到最高水平, 成员配合默契, 大量的工作成果产生, 团队士气高涨, 但无法超过形成期。团队士气在解散期主要取决于团队成员的情绪, 成员悲观, 团队士气会下降, 反之, 则不会。

二、项目团队成员的行为特点

1、项目团队形成期。

团队形成期成员的行为特征为:兴奋紧张, 期望值高。团队成员从原来不同的组织调集在一起, 既兴奋, 又焦虑, 有许多纷乱的困惑和不安全感, 大家开始互相认识、相互了解, 同时还有一种主人翁感, 通常对项目团队抱有很高的期望值。

2、项目团队磨合期。

团队成员的主要行为特征为:问题暴露, 冲突增多。团队成员从彬彬有礼、互相尊重, 到逐渐发现成员的缺点, 再加之一些不尽如人意的地方, 现实与期望发生较大偏离, 隐藏的问题逐渐暴露, 团队成员有挫折和焦虑感, 内部冲突增多, 成员之间相互猜疑、对峙和不满。由于不知道能否完成项目, 可能会消极对待项目, 有的成员开始将问题归结于领导, 从而对领导权产生怀疑。

3、项目团队规范期。

团队成员的主要行为特征为:技能提升, 团队形成特色。随着工作技能慢慢提升, 新技术逐渐掌握, 工作规范和流程正式建立, 人们发展出融洽的关系, 团队特色逐渐形成, 群体开始表现出凝聚力, 成员归属感越来越强, 团队成员建立了忠诚和友谊, 有可能会建立超出工作范围的友谊。

4、项目团队成果期。

团队成员的主要行为特征为:沟通流程化, 分享领导权。团队成员分享领导权, 能感觉到高度授权, 如果出现问题, 就由临时小组解决问题, 决定具体实施方案。随着工作的进展并受到肯定, 项目团队成员们逐渐获得满足感, 每个成员都拥有完成任务的使命感和荣誉感, 意识到项目工作的结果是他们获得职业发展的需要。

5、项目团队解散期。

团队成员的主要行为特征为:两极分化, 重心转移。对于完成某项任务、实现了项目目标的团队而言, 项目团队已经准备解散了。项目团队成员的高水平表现不再是关注的最优先点, 注意力反而放在如何结束项目上。项目团队成员开始骚动不安, 情绪两极分化现象严重, 有人很悲观, 他们协作完成任务, 分享成功, 分担失败, 却不得不面临解散;也有人很乐观, 他们认为完成了既定的目标, 还有新的目标去实现。

三、各种领导风格的特点及作用

海-麦克伯咨询公司从来自世界各地的20000多个经理中随机抽查了3871个, 并从中整理出了成功经理的一些特点。调查显示大约有六种不同的领导风格, 这六种领导风格分别是强制型、权威型、合作型、民主型、方向制定型和教练型。

1、强制型领导风格。

多数情况下, 强制型领导风格是所有风格中最无效的一种。这种风格会削弱组织的目的性和项目成员对组织的承诺, 最终使员工或项目成员偏离他们所从事的工作, 并认为这是无关大局的。

虽然说这种风格有很多缺点, 但这并不是说它一无是处。当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头, 这种风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一些不良习惯, 并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式, 但使用时一定要加倍小心。如果领导只依靠这一种风格, 或在危机过去后仍然继续使用这种风格, 而不关心其他员工的士气和感觉, 它的长期影响将是毁灭性的。

2、权威型领导风格。

权威型领导风格也许是最有效率的, 它能提升企业工作氛围的各个方面。由于它对企业工作氛围有积极的影响, 这种风格在大多数企业状况下都能取得较好的效果。而当企业处于不确定状态下时, 这种风格尤其有效。一个权威型的领导会设计一个新的方案, 从而将他的员工或项目成员带入一个新的长远规划中去。但这种风格也并不是在任何情况下都起作用, 当领导与一个专家或比他更有经验的同龄人工作时, 这些人也许会认为领导的架子太大或不可靠近, 这种风格就会失败。同时, 如果一个管理者过于想成为权威, 他必然会削弱一个高绩效团队所需要的人人平等精神。

3、合作型领导风格。

合作型领导提倡“员工或项目成员先行”。这种领导风格关注的是周围的员工或项目成员, 它更重视个人及其情感, 而不是任务和目标。合作型领导努力使员工或项目成员心情舒畅, 并在员工或项目成员之间创造和协的气氛。同时合作型领导不会对员工或项目成员的工作方式进行不必要的责难, 能给予员工或项目成员以最合适的方式和工作的自由, 这都有助于灵活组织风格的形成。虽然合作型领导风格非常有用, 但它不应该单独使用。因为它比较强调表扬, 有可能使不好的业绩没有被及时改正, 员工或项目成员也可能认为做一个平庸的人在组织中是被允许的。

4、民主型领导风格。

民主型风格的领导通过花费时间听取员工或项目成员的意见和建议从而获得员工的信任、尊敬和忠诚;通过让员工或项目成员在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见, 从而提升组织的灵活性和责任感。这种风格在领导自己无主张并且有能力突出的员工或项目成员给出指导和建议时能发挥最大的作用。即使领导有很强的预见能力, 民主型领导风格对实现目标的过程中新的意见和建议的形成也有很大的作用。这种风格的缺点是它对工作氛围的影响没有其它风格大, 尤其令人不能容忍的是无休止的会议。

5、方向制定型领导风格。

与强制型领导风格相似, 方向制定型领导风格也经常被采用, 但对它的使用应该有节制。在此种风格下, 领导制定相当高的绩效标准, 并以身作则, 他希望能把事情做的又快又好, 对周围的其他人的要求也一样。如果他们不能很好地完成工作, 他会用其他人代替他们, 因此这种风格常常会破坏工作氛围。但这种方法在员工或项目成员自我激励、高度竞争及需要较少指导或协助的团队 (如研发小组或法律小组) 能起到良好的作用。方向制定型领导风格也不能单独使用。

6、教练型领导风格。

这种风格在改善工作氛围及企业绩效方面有显著的正面作用。教练型风格的领导能帮助雇员发现自己的能力和自身的弱点, 并能将它们与员工或项目成员个人的职业发展联系在一起。这种风格的缺点是如果员工或项目成员不愿意学习或不愿意改变自己的工作方式, 则这种风格没有任何意义, 如果领导缺少帮助员工或项目成员的经验, 这种方法也会失败。

四、项目经理在不同阶段的领导风格选择

1、项目团队形成期。

这一阶段项目成员的主要行为目标是发展关系, 交流合作。经过了磨合期的种种磨合, 人际关系开始解冻, 成员由敌对情绪转向相互信任、相互合作, 成员大量交流信息、观点和感情, 自由地、建设性地交换看法。团队合作意识增强, 逐渐形成了独特的合作方式, 注意力也转向任务和目标。

项目经理的主要工作则是努力建立一个创造性的工作模式以提高工作效率。他的领导行为以指点为主, 尽量发挥团队成员的工作能力。因此, 项目经理宜于采用教练型领导风格领导项目团队, 他们在团队成员中应扮演的角色及实现目标的方法与项目成员达成一致, 并给予大量的指导和反馈。当一个项目成员知道他的经理在关注并一直关心他的所作所为时, 他就会放心大胆地工作, 因为他知道能得到及时的指导和反馈。

2、项目团队成果期。

项目团队成果期项目成员的行为目标可总结为分享信息, 协力合作。团队成员相互依赖度高, 他们经常合作, 并在自己的工作任务之外相互帮助, 协力解决各种问题;通过标准流程和方式进行沟通、化解冲突和分配资源。

这一时期项目发展顺利, 项目经理的主要工作是授予团队成员充分的权力, 鼓励团队成员的主动性、积极性和创造性的发挥;其领导行为以委托为主, 通过充分的授权让团队成员自主完成项目任务。此时项目经理多采用民主参型领导方式, 由项目成员根据制定的准则和纲要来决定怎样完成任务。这种领导方式要求项目经理向下充分放权, 赋予每一位项目成员参与权及相对称的职责。从而充分发挥项目成员的主观能动性和保持高昂的士气。

3、项目团队解散期

这一阶段项目成员的主要行为目标是任务完成, 寻求发展。成员们开始考虑自身今后的发展, 思考“我以后可怎么办”, 并为项目团队解散和各自离开做最后的准备。

往往进入到项目收尾阶段, 团队需要梳理所有松散的结果。有许多核查表要去完成, 许多工作要去收尾, 许多审查和测试要去做。项目经理必须确保所有工作都核对无误, 并遵循程序来保证事情按照规则来进行。但是此时项目队伍开始有些不稳定, 面对这些问题, 项目经理需要一定的强制型领导作风来保证项目的圆满完成, 同时还要稳定队伍, 以一定的激励措施来收拢人心, 调动团队的凝聚力, 做好团队成员的安置和项目结束工作。

五、结语

成功的经理通常并不仅依赖于一种领导风格, 而是根据项目的发展状况和项目团队的不同发展阶段, 使用不同的领导风格。一个项目领导越能灵活运用多种风格将会越成功, 如果一个项目经理能掌握四种以上的风格, 尤其是其中的权威型、民主型、合作型和教练型风格, 那么将会得到最好的工作氛围和绩效。

参考文献

[1]关培兰:组织行为学[M].武汉大学出版社, 2001.

[2]戴良铁、白利刚:管理心理学[M].暨南大学出版社, 1998.

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[4]白思俊:现代项目管理[M].机械工业出版社, 2006.

[5]毕莹:影响IT项目成功的“人”的因素分析[J].云南科技管理, 2006 (3) .