设计项目管理组织机构（共8篇）
设计项目管理组织机构 篇1
浩盛建筑设计有限公司
1、为了规范公司设计项目外联合同管理，特制定本规定。
2、本规定所指外联包括外联单位和外联个人（团队）；涉及阶段包含投标阶段和合同实施阶段的所有建筑设计（含基础设施项目）。
3、公司设计项目需启用外联队伍的必须签订相关设计合同（协议）。
4、公司在经营部门下达生产任务后，与外联签订合同前，须由公司生产负责人会同经营部门共同商定项目的外联设计费用标准（以项目成本控制表的形式），以便于项目的成本控制。
5、外联设计合同必须明确工程设计的内容、范围、规模等项目信息。明确设计周期；设计费计费方式及金额；设计费用组成及支付方式；双方的权利和义务；违约责任的必要条款。
6、外联设计合同需报财务部门备案，以便财务监督和作为外联设计费支付依据。
7、外联合同的管理主体是建筑设计研究中心生产部门，责任人为生产副总。
8、该规定为试行办法，根据项目运作实际情况可阶段性的调整。该规定自2011年1月1日起实行。由公司总经理签发。
外联合同管理规定（试行）
设计项目管理组织机构 篇2
组织级项目管理(Organizational Level Project Management,OPM)是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践,不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及持续的竞争优势,从而实现组织战略目标。组织级项目管理水平的高低,在某种程度上能够体现一个企业的核心竞争力。
与组织级项目管理对应的还有部门级项目管理、项目级项目管理,它们各自行使的职责和关注的重点有所不同:
(1)项目级项目管理是初级阶段,以项目为运作中心,基于合同的范围、进度、成本来管理单个项目。
(2)部门级项目管理是中级阶段,可以将有共性的客户归集到一起进行统一管理,以便提高项目的管理水平。
(3)组织级项目管理是终极目标,它会从企业战略方针出发,全面统筹考虑市场现状、资源情况以及组织业务发展趋势,确定适合本企业的组织级项目的遴选规则和管控方法,将企业资源向战略目标、大项目、复杂项目、项目群倾斜,其关注的重点是战略型项目。
综上所述,组织级项目管理体系是对项目全过程、全方位进行管理,从“组织级”管理的视角,对项目全生命周期进行管理,从项目机会到项目过程管理、再到项目过程监控,均是以全面满足企业组织级项目管理体系的相关要求为目的。
组织级项目管理应先确定方法和过程,对现有资源进行识别、分配和协调,必要时建立组织级知识管理体系,引入先进的质量管理理念,从企业的层面识别各种风险,预警并控制突发事件的影响,实施组织级项目绩效监控和改进,推动并落实项目绩效经营分析。通过以上手段,以期改变单个项目偶然的成功,使绝大多数项目都能够持续成功。
2 存在问题分析
笔者所在的IT企业曾经做过一次项目调研结果显示,企业的项目管理处于较低水平,属于项目管理的初级阶段,只能算是“项目级”的:每个项目的做法差距很大,企业内部缺少统一、一致的项目管理规范和要求,单个项目的成功与否主要取决于项目经理或者几个项目骨干的个人能力,少量成功的项目经验无法得以复制和推广,造成项目整体交付质量良莠不齐。
结合PRINCE2(PRojects IN Controlled Environments)结构化的项目管理流程要求,我们设定的项目调研内容涵盖了项目管理的十大方面:范围管理、资源管理、变更管理、资金管理、进度管理、制度执行力、质量管理、风险管理、沟通管理、团队管理。
调研涉及到70多个项目,以所属板块、项目类型、目标客户、规模对比多个维度分析各类项目的总体水平。从调研报告中我们发现,资源管理、变更管理、资金管理、质量管理、风险管理、沟通管理等六个方面均低于总体的平均分,尤其是资金管理和风险管理的分值更是低到近似失控。
对于一个追求卓越的公司来说,如果想要获得长期的可持续发展,应该是技术和管理并举。组织级项目管理就是为了解决这些问题。
3 组织级项目管理设计
组织级项目管理,不仅要关注项目给企业自身带来的收益,也要关注客户及相关方的感受。为客户及相关方服务的,不能仅仅是显性的项目组,而应该是整个企业背后强大的服务保障能力,项目组只是企业服务能力和产品交付给客户的一个关键渠道和显性因素。
对于项目型企业来说,项目的实施和运作就是企业的“生产线”;整体的生产管理和控制,就是组织级的项目管理体系。良好的组织级项目管理体系和能力将成为本企业区别于其他竞争对手的重要方面,也是赢得客户信任的基础保障,如果运作得好将给企业带来额外的收益和回报。
在组织级项目管理运行初期,往往会由于部门经理和项目经理的责、权、利不太明确,引起了资金、资源、项目进度等各方面的问题。为此我们给出了一些改进建议:建立长效、统一、规范的项目管理体系;进一步明确部门经理和项目经理的责、权、利;加强项目管理理论知识的培训;建立项目经理人才发展梯队;搭建畅通的多方沟通平台;解决跨部门、跨项目的资源共享问题;提供完善的薪酬体系和能力模型;加大对项目管理系统和工具的投入;健全项目考核激励机制等。图1是组织级项目管理体系工作过程示意图。
图1 组织级项目管理体系设计工作过程
4 具体实践过程
结合组织级项目管理的设计思路,我们首先大胆改革了项目主管机构,然后从培养合格的项目经理入手,锻造一支能打胜仗的队伍,接着对企业现有的不合理作业流程进行了优化和再造;为使流程顺畅落地,我们自主开发了一套软件系统,结合系统的推广应用,获取与项目相关的客观、量化的考核指标,同时利用专家的智慧和影响力,推动知识传承和经验分享,最终获得企业各级领导和员工的一致认可。
4.1 项目集化
项目集管理方法的主要思路是:在公司项目管理委员会的领导下,以项目主管部门作为公司级PMO(项目管理办公室),必要时,在大型项目、项目群中建立二级PMO。公司级PMO旨在实现六大职能:战略职能、开发职能、咨询职能、支持职能、运作职能、控制职能。公司级PMO的职责包括:项目立项与结项、项目合同管理、项目进度管理、项目成本管理、项目资源管理以及项目质量控制等工作。
结合项目集化的特点和要求,对项目全生命周期的流程进行建立与再造,设计了项目管理队伍的建设与培养方案,完成了对项目过程的一体化管理,新建了项目管理平台和系统,引入了知识管理的理念和技术,提升了项目考核在企业内部的地位,加强了项目客户及相关方的管理,提出了优化组织机构的建议,宣扬了项目管理文化,营造了一种变革管理的氛围,实现了风险预警与动态管理。
通过对以上这些内容的统一策划和分析,将任务逐个分解成一个个能落地实施、便于执行考量的具体行动和活动,最终达到组织级“项目集”管理的目的。
4.2 项目经理队伍建设
项目经理任职资格体系从五大方面规范了项目经理的行为和能力:资格条件、技术及业务能力、综合管理能力、项目管理能力、项目贡献程度。
为了帮助项目经理扩大知识面、提高综合能力、更好地管理项目,企业定期组织专门针对项目经理的技能培训班。通过培训、考核、测评、认证使聘用的项目经理队伍是一个项目型企业的中坚力量,为组织级项目管理的落地实施奠定了坚实的基础。与此同时,企业也采取了一系列的改革措施,保障了项目经理队伍建设的效果:制定奖惩措施,推行激励机制;提高薪酬待遇,激发工作热情;规划职业生涯,鼓舞员工士气;建立能力模型,保证可上可下;实施分级管理,打通职业通道;优化培养模式,加强岗前培训;推行绩效考评,确保优胜劣汰。
4.3 流程的再造及优化
组织级项目管理控制体系的基本原则是分等级、分阶段、分类型。按照项目规模和复杂程度,可将项目分为大、中、小三个等级;按照项目的生命周期,可将项目分为启动、计划、执行、收尾四个阶段;按照项目的特点,可将项目分为多个不同的类型。
下面以“生命周期”为例简要说明:
(1)启动阶段。其里程碑点是“完成内部立项”,主要任务是通过商业论证、任命项目经理、设定项目目标等。
(2)计划阶段。其里程碑点是“完成项目计划”,主要任务是完成对进度、成本、范围、质量、风险、干系人、资源等多方面的策划和安排。
(3)执行阶段。其里程碑点是“完成内部验收”,主要任务是状态跟踪、绩效跟踪、问题跟踪、变更控制、风险控制等。
(4)收尾阶段。其里程碑点是“项目关闭”,主要任务是完成外部验收、项目执行过程回顾和总结、知识传承、合同相关事项履行完毕等。
以上各阶段的管理属于“交付项目管理”的范畴,除此之外,还有前期的售前管理(主要完成项目的选择任务)、项目的后评价管理(主要涉及到客户的回访以及客户关系的维护等),本文不再赘述。
各阶段工作的有序运行,有赖于来自企业组织层面的强有力的支撑。内部强大的保障体系让工作流程更加合理、管理制度更切合实际、信息化手段更便捷、绩效数据统计更透明、过程改进更有效、知识管理的作用更明显。通过项目管理流程的优化,做到了在跨职能部门、跨专业领域的操作过程中,具有一致性、完整性、可预见性、可被考核性以及可管理性。
4.4 系统和工具的应用
在目前信息化飞速发展的时代,企业的组织级项目管理不得不适应形势的发展,改变之前完全依赖“人工”监控的局面,开始逐步利用“信息化”助推企业管理向纵深延续。利用自主研发的“项目运营管理平台(POMP)”,实现了将与“项目”相关的所有活动全部集成到该系统平台上运作的目的。经过多年持续改进,目前平台已经完全具备了围绕项目的基本功能:可视化、结构化的项目基本信息;对应岗位序列的人工费率查询;统一的项目进度计划模板;按阶段灵活维护项目信息;项目预算和成本管理;完善的流程审批环节;项目综合管理信息展示;项目成果交付物管理;项目裁剪功能的自助实现;风险预警和进度显示;干系人的管理和维护。
这些基本信息作为项目考核数据的输入,每月考核一次。借助于少量的人工操作,系统可以自动计算出项目各项得分结果,包括进度得分、成本得分、规范性得分、项目质量得分以及客户满意度得分等。公司级PMO对结果进行统计分析后,提报到企业的决策支持系统,便于企业高层及时、准确地了解所有项目的整体运作情况,也可作为企业下一步业务发展和战略规划的依据。
4.5 项目绩效考核管理
企业的绩效考核以项目为抓手,单个项目的绩效不仅会影响到项目组全体成员(不含担任部门经理和部门副经理职务的行政人员),也会影响到项目所在的部门、项目所在的板块。最近几年,项目绩效对项目组成员的正面激励效果越来越明显,项目绩效考评结果在员工总体收入的占比越来越大,业务人员对项目的重视程度也越来越高,涌现出一大批优秀的项目经理。企业根据组织级项目管理的运行效果不断优化并修订项目考核管理办法,在考核方案的系统性、考核指标的针对性、考核算法的合理性、考核数据的准确性及考核结果发布的及时性等方面均有大幅提升,企业内部员工对项目管理工作的满意度正在持续提高。
4.6 优秀项目成果分享
配合组织级项目管理体系建设,建立了知识管理体系。管理要求和项目成果可以方便地通过知识管理系统及时获取并便于查询,项目经理可借鉴的知识和经验越来越多,知识管理系统对组织级项目管理发挥的作用越来越大。
为促进优秀项目成果的复用和分享,企业组织项目质量专家评审活动,专门针对已交付的关键项目成果进行评审,从中推选出各类项目的优秀代表,树立卓越标杆,在企业内部进行公告、展示,同时给予各种形式的奖励和激励。
目前,优秀项目资产的评选活动已经和组织级项目管理形成了一种联动机制:更多的项目经理朝着榜样和标杆努力,工作有了方向和动力;项目经理努力的过程和成果再次促进了组织级项目管理实践的落地;项目经理对组织级项目管理相关要求制度身体力行,推动了公司整体项目管理水平的提高;提高了的项目管理水平,为企业贡献了更多的优秀项目资产,最终为企业赢得了更多的忠实客户、创造了更大的利润空间。
5 结语
通过组织级项目管理的设计与实践,企业的项目管理运作日臻成熟,应对大规模的项目管理以及跨部门合作的项目管理经验日趋丰富,业界先进的管理标准和公司内部的管理制度达到了有机的融合,融合的结果最终促进了各项制度和要求的落地实施,也在一定程度上促进了组织战略目标的实现。
摘要：介绍组织级项目管理的内容,在分析某企业项目管理目前存在问题的基础上,设计了组织级项目管理体系的工作过程,并具体介绍了该公司组织级项目管理的实践过程,包括:项目集化、项目经理队伍建设、流程的再造及优化、系统和工具的应用、项目绩效考核管理、优秀项目成果分享。通过组织级项目管理保证了公司各项制度和要求的落地实施,也在一定程度上促进了组织战略目标的实现。
关键词：组织级,项目管理,流程,设计,实践,考核
参考文献
[1]白思俊.现代项目管理[M].升级版(上册).北京:机械工业出版社,2010.
[2]白思俊.现代项目管理[M].升级版(下册).北京:机械工业出版社,2010.
浅析施工组织设计编制管理 篇3
关键词:施工组织 编制管理 工程概况 技术经济分析 施工周期
1 编制施工组织设计的作用及必要性
1.1 作用 建筑工程施工组织设计是规划、指导建筑工程投标、签订承包合同、施工准备和施工全过程的全局性的技术经济文件。
1.1.1 建筑工程施工组织设计是根据建筑工程承包组织的需要编制的技术经济文件。其内容既包括技术的,也包括经济的;更确切地说是技术和经济相结合的文件,既解决技术问题,又考虑经济效果。所以,它是一种管理文件,具有组织、规划(计划)和据以指挥、协调、控制的作用。
1.1.2 建筑工程施工组织设计是全局性的文件。“全局性”是指,工程对象是整体的,文件内容是全面的,发挥作用是全方位的(指管理职能的全面性)。
1.1.3 建筑工程施工组织设计是指导承包全过程的,从投标开始,到竣工结束。在市场经济条件下,特别应当发挥施工组织设计在投标和签订承包合同中的作用,使建筑工程施工组织设计不但在管理中发挥作用,更要在经营中发挥作用。
1.2 必要性 建筑工程施工组织设计的必要性,首先是由公路建筑产品的技术经济特点,施工的技术经济特点,以及公路建筑产品的社会化功能特点决定的。建筑产品的特点主要有三点,即建筑产品固定性、多样性和周期性。与建筑产品的特点相对应,建筑市场交易活动的特点主要也有三点,即建筑产品生产活动和交易活动同时进行(统一性),建筑产品活动的阶段性和长期性,交易活动结算方式的特殊性(预付款、按月或按阶段结算和竣工后结算)。这些特点使得建筑施工、管理和经营活动非常复杂,必须事前认真进行施工组织设计,才能确保成功。例如建筑施工的单件性(即一次性),决定了建筑工程项目生产活动的不重复性,不可能有现成的施工组织设计文件可供使用,必须在施工之前根据工程施工的需要针对性地进行施工组织设计,以保证成功地进行施工。
2 建筑工程施工组织设计的种类
根据建筑工程施工组织设计设计阶段和编制对象的不同,建筑工程施工组织设计可以划分为两类:一类是投标前编制的施工组织设计(简称标前设计),另一类是签订工程承包合同后编制的施工组织设计(简称标后设计),后者又可分为五种:施工组织总设计、实施性施工组织设计、单位工程施工组织设计、分部工程施工组织设计、专项特殊工程组织设计。
标前设计是为了满足编制投标书和签订工程承包合同的需要而编制的;标后设计是为了满足施工准备和施工的需要而编制的。公路施工企业为了使投标书具有竞争力以实现中标,必须编制标前设计,对标书的内容进行规划和决策,作为投标书技术文件内容之一。标前设计的水平既是能否中标的关键影响因素,又是总包单位中标后实施性施工组织设计编制重要依据。
3 建筑工程施工组织设计的重点内容
不论是哪一类施工组织设计,其内容都相当广泛,编制任务量很大。为了使施工组织设计编制得及时、适用,必须抓住重点,突出“组织”二字,对施工中的人力、物力和方法,时间与空间,需要与可能,局部与整体,阶段与全过程,前方和后方等给予周密的安排。
从突出“组织”的角度出发,在编制施工组织设计时,应重点编好以下三项内容:
第一个重点,在施工组织设计中是施工部署和施工方案,在单体工程施工组织设计中是施工方案和施工方法。前者的关键是“安排”,后者的关键是“选择”。这一部分是解决施工中的组织指导思想和技术方法问题。在编制中,要努力在“安排”和“选择”上做到优化。
第二个重点,在施工组织设计中是施工进度计划,在单体工程施工组织设计中是施工工期计划。这部分所要解决的问题是顺序和时间。“组织”工作的得力,主要看时间是否利用合理,顺序是否安排得当。巨大的经济效益寓于时间和顺序的组织之中,绝不能稍有忽视。
第三个重点,在施工组织设计中是施工总平面图,在单体工程施工组织设计中是施工平面图。这一部分是解决空间问题和施工“投资”问题。它的技术性、经济性都很强,还涉及许多政策和法规问题,如占地、环保、安全、消防、用电、交通等。
总之,三个重点突出了施工组织设计中的技术、时间和空间三大要素,这三者又是密切相关的,设计的顺序也不能颠倒。抓住这三个重点,其他方面的设计内容也就好办了。否则其他内容既无法设计,设计出来也解决不了根本问题。
4 建筑工程施工组织设计的技术经济分析
4.1 技术经济分析的目的 技术经济分析的目的是,论证施工组织设计在技术上是否可行,在经济上是否合算,通过科学的计算和分析比较,选择技术经济效果最佳的方案,为不断改进与提高施工组织设计水平提供依据,为寻求增产节约的途径和提高经济效益提供信息。技术经济分析既是施工组织设计的内容之一,也是必要的设计手段。
4.2 技术经济分析的基本要求 ①全面分析。要对施工的技术方法、组织方法效果进行分析;对需要与可能进行分析,对施工的具体环节及全过程进行分析。②进行技术经济分析时抓住施工方案、施工进度计划和施工平面图三大重点,并据此建立技术经济分析指标体系。③在进行技术经济分析时,要灵活运用定性方法并有针对性地应用定量方法。在进行定量分析时,应对主要指标、辅助指标和综合指标区别对待。④技术经济分析应以设计方案的要求、有关的国家规定及工程的实际需要为依据。
4.3 技术经济分析的重点 技术经济分析应围绕质量、工期、成本、安全、环境、五个主要方面。选用某一方案的原则是,在质量能达到合格(或优良)的前提下,工期合理,成本较低。例如:①基础工程应以土方工程、现浇混凝土、打桩、排水和防水、运输进度与工期为重点。②结构工程应以垂直运输机械选择、流水段划分、劳动组织、现浇钢筋混凝土支模、浇灌及运输、脚手架选择、特殊分项工程施工方案、各项技术组织措施为重点。③装修阶段应以施工顺序、质量保证措施、劳动组织、分工协作配合、节约材料、技术组织措施为重点。
单体工程施工组织设计的技术经济分析重点是:工期、质量、安全,成本,劳动力使用,场地占用和利用,临时设施,协作配合,材料节约,新技术、新设备、新材料、新工艺的采用、环境保护。
施工组织设计的技术经济分析重点是:施工周期,大流水作业,施工准备,临时设施,劳动力均衡使用与均衡施工,总分包协作,成本,质量,安全,节约,占地和土地利用,社会效益,开拓性措施。
5 总结语
上述对施工组织设计进行了概述,通过实践本人认为,要编制出切实可行合理的施工组织设计(或方案)应具备很多方面的知识,特别是实践中的经验,只有这样,才能编制出更具有指导性的工程文件,用来指导施工,为企业发展作出贡献。
参考文献:
[1]张昕,刘晓婷,倪凤英.公路施工组织管理系统[J].筑路机械与施工机械化.2005.22(0):59260.
施工组织设计管理办法(试行) 篇4
实施性施工组织设计和专项施工方案管理办法(试行)
郑工管项（2012）10号
一、总则
1、根据铁道部《关于发布<铁路工程施工组织设计指南>的通知》（铁建设〔2009〕226 号）、铁路局《关于印发<郑州铁路局营业线施工及安全管理实施细则>的通知》（郑铁办〔2009〕237 号），为推行建设工程施工组织设计和专项施工方案（以下简称施组、专项方案）标准化管理，特制定本办法。
2、施组（含专项方案）是指导工程建设的纲领性文件，贯穿整个施工全过程，编制要求科学严谨、标准规范、可操作性强，是工程建设管理的重要依据，施组一经批准，即作为工程建设管理的重要依据。
3、专项方案指控制工程、技术复杂工程、新结构和特种结构的工程、施工难度大的工程以及涉及营业铁路重大安全和重大潜在风险的架空顶进、架梁施工、线路拨接、站场换装改造、大型基坑、高陡边坡等工程的专题方案。
4、按照《铁路工程施工组织设计指南》要求，其施组（含专项方案）应按规定进行审查，履行审批程序，并统一由铁路局工程管理所归口管理。实施性施组应在工程开工前完成审查，未经审查批准不得开工。
5、由于施工单位对我局营业线设备状况和管理制度不熟悉，在编制施组和专项方案时缺乏针对性和操作性，无法确保安全和工期。为加强管理，弥补工程管理所在技术人员上的不足，提高施组和专项方案的质量和效果，特委托郑州铁路局铁道工程建设协会（以下简称建协）组织专家对各施工单位提供的施组和专项方案进行技术咨询。建协要切实负责，提前介入编制工作，加强编制过程的指导和帮助，重点组织好专家审查和实施过程中的咨询服务。
二、编制与审查
1、实施性施组：1.施工单位项目第一责任人组织内部审查，并报施工单位技术主管部门审查后送监理单位进行审核。2.监理单位审核后施工单位将其文件报送建协。建协收到报送的文件应立即组织专家进行初审。施工单位将施组（电子版和 4 份纸质文件）连同初审意见报送局工程管理所组织审查。3.局工程管理所组织项目指挥部、施工、设计和监理等相关单位对实施性施组进行审查，有关审查意见形成会议纪要。4.施工单位根据审查会议纪要对施组进行修改完善后履行审批程序。审批程序为：施工单位→设计单位→监理单位→工程管理所。
2、专项方案：1.凡属专项方案范畴的工程内容由施工单位编制专项方案，按上述程序进行内部审查、监理单位审核、路局建协组织专家初审后报送局工程管理所。2.局工程管理所组织路局有关处室、设备管理单位、项目指挥部、施工、设计和监理单位对专项方案进行审查，形成审查会议纪要。3.施工单位根据审查会议纪要对专项方案进行修改完善后履行审批程序。审批程序为：施工单位→设计单位→监理单位→设备管理单位（涉及铁路营业线时）→工程管理所
3、施组（含专项方案）报审组卷要求：1.封面：显示建设工程名称；编制人（施工单位项目技术负责人）、审核人（施工单位总工）、责任人（施工单位项目第一责任人）；编制单位并加盖工程公司一级印章；编制时间。
2.勘察设计单位审批页。（注：仅对更新改造工程和外委工程的实施性施组和专项方案由项目设计负责人签署意见并盖章）3.监理单位审批页。（格式采用《铁路建设工程监理规范》TA1 附表）4.铁路局运输单位审批页。（注：仅对涉及营业铁路的专项方案由所涉及的行车组织单位和设备管理单位签署意见并盖章）5.工程管理所审批页。6.有关审查意见的会议纪要。（附参会人员名单）7.施工单位根据审查意见进行修改完善说明。8.施组编制目录及正文。9.有关附图附表。
三、管理职责
1、工程管理所职责：1.负责审查实施性施组和专项方案，并按规定程序进行审批。重点审查主要技术方案和进度计划，临时工程部署，主要管理人员和工程技术人员、机械、材料资质能力和配置数量，保证质量、安全、工期、投资和环境保护措施等，确保施工管理的实际需要。2.对施工单位执行批准的实施性施组（含专项方案）情况和监理监督执行情况进行季度检查、考核。3.参加项目指挥部定期召开实施情况分析会，对不依据批准实施性施组（含专项方案）施工的，要责成施工单位限期整改，逾期不改的按合同要求给予通报和处罚。
2、项目指挥部职责：1.督促施工单位编制、监理单位审查实施性施组（含专项方案），参加工程管理所组织的实施性施组（含专项方案）审查会。2.现场检查施工单位执行批准的实施性施组（含专项方案）情况和监理监督执行情况，重点对控制性工程加强动态管理。3.每月组织召开实施情况分析会，根据施工中存在的问题，及时调整施组计划。
3、勘察设计单位职责：1.参与施组和专项方案审查工作。2.对更新改造工程和外委工程的实施性施组和专项方案由项目设计负责人签署审批意见。3.参与现场施工配合，解决施组实施过程中存在的设计问题。
4、监理单位职责：1.参与实施性施组和专项方案的审查工作。对施工单位报送的施组和专项方案提出审查意见并按照《监理规范》要求签署审批意见。2.负责对施工单位修改后的实施性施组和专项方案对照审查意见进行核查，并在签署审批意见时给予说明。3.负责对施工单位实施性施组执行情况进行经常性检查，每周定期组织施工单位召开工地例会，对施组实施情况进行分析。对实施中出现的安全、质量问题还应随时组织召开分析会。4.每月按时提报监理月报，并对施组检查执行情况予以说明。
5、施工单位职责：1.依据招投标文件、施工图和施工合同，结合现场施工条件编制实施性施组，对工地布置、施组、施工方法、施工工艺、施工顺序、机具材料配置、劳力组织、质量、安全、工期等进行详细的安排。2.编制实施性施组并在报审前进行内部审查。施组一经审查批准，主要施组、施工方法及主要节点工期不得随意更改；确需修改的，需按原程序重新审批。3.按批准的实施性施组组织施工，根据工程进展情况每周定期参加监理召集的工地例会，并对施组实施情况分析汇报。4.接受建协对现场实施过程中的咨询指导。5.建立施组管理台账，每月定期将实施性施组执行情况纳入台账。
四、考核及奖惩
1、施组编制和实施情况将纳入对施工和监理单位的有关考核和信用评价范围。考核内容详见郑建函〔2010〕12 号、郑建函〔2011〕13 号文件。
2、根据考核结果和合同约定对施工和监理单位给予奖罚。
设计项目管理组织机构 篇5
构造设计院基于项目管理的组织结构
赵春明管理学博士 上海复斯管理咨询公司总经理 Email:zcm@futh.com.cn
专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。
一、设计院现行组织模式及其缺陷
专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。
在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产 资源完成自身的项目生产任务。
由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。
除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。
二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础
从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。
对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。
必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。
项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。上海复斯管理咨询公司在为机械部二院、铁道部第三勘察设计院等的管理咨询中，通过引入和完善项目管理，并在此基础上进行相应的组织设计，很好的破解了设计院组织设计的困境，既保证了设计资源按专业配置的专业模式的优点，又实现了对综合模式优势内容的兼容性设计。
三、建立专业矩阵制结构和超矩阵制组织结构
项目管理的良好运行离不开所在的组织环境——组织结构、收入分配和业绩考评体系等，为此，设计院需要对整体的组织结构和相关制度进行变革。
根据上海复斯管理咨询公司的研究，业务类型单一的小型设计院和业务类型多元的大型设计院，在组织结构的设计上有不同的取向；对于业务类型单一的小型设计院，应建立专业矩阵制结构，即在专业模式
基础上建立专业项目管理部门，完善业务管理部门不够专业化的现行矩阵制结构。这种模式的组织结构是由专业所(室或处)加院专业项目管理部门组成。在对院业务管理部门进行整合和专业化设置时，应根据项目管理的成熟程度和院业务量的大小，掌握专业化的精度，合理设置项目经营部门、项目管理部门和各类项目控制部门等。
对于业务类型多元的大型设计院，如铁道部的四个大型设计院，人数都在三干人以上，业务类型涉及传统的铁路设计和新发展起来的城市轨道交通设计和公路设计等。这样的设计院适合构造“超矩阵制”组织结构。超矩阵组织结构是上海复斯管理咨询公司为大型设计院管理咨询过程中创新出来的，整体构架由“专业所(处)+业务管理单元+院职能管理部门”组成。业务管理单元可以继续称分院，但其资源构成和功能不同于原综合性分院。首先，它的资源构成中不包括设计资源，所有的设计资源都集中配置专业所(处)中，所配置的全部是项目管理资源；其次，它的功能不包括设计生产功能，而仅是生产管理功能和部门经营管理功能。不同类型的业务，由不同的业务管理单元指派项目经理和设计经理，并通过特定的资源提出和确认程序，由院级管理部门负责落实完成项目部的组建；组建后的项目部(组)，在相应的业务管理单元的控制和协调下完成全部生产任务；项目部(组)和业务管理单元协调失灵时，由院级管理部门负责协调，并依据最后的责任认定裁决对相关部门的制度处罚。
无论是建立专业矩阵制结构，还是构造超矩阵组织结构；都需要同时在预算管理体系、业务管理制度、项目的收入分配制度和业绩考评制度等方面上做出配套性的变革，以实现组织管理模式的整体变革，否则，结构本身不过徒有形式而已。
设计项目管理组织机构 篇6
【关键词】 国有企业;行政管理;组织机构?
国有企业行政管理就是国有企业根据获取利润的核心目标,建立起一套非生产性组织体系,并在其中对非生产资源实行有效管理的方式与手段的总和。未来企业中,庞大的生产部门随着技术革新和信息化管理日益发展而大量裁减,行政管理借助信息处理技术成倍的提高效率,其部门也呈缩小的态势。人事、财务等部门将成为一个提供信息和资金等的综合性服务体系,而不再行使层层管理的职能。以往的部门设置将为事务部所代替。企业通过信息分析确定市场需要,制定经营日标,然后成立事务部,召集相应的人才去完成日标。这些事务部是动态变化的,视任务的操作流程而定。企业行政管理更加注重动态团队管理,主要解决如何有效“集成”人才并对其进行任务期内有效管理的问题。从这个意义上讲,企业行政管理还而临着巨大的发展空间。?
我国的国有企业改革自1979年至今取得了巨大的成就,从扩大企业的经营自主权,允许企业按市场供求调节生产到建立现代企业制度,无论从经营管理模式、组织结构、运营理念还是先进管理技术的运用,信息化的普及,国有企业在这三十年中产生了翻天覆地的变化。作为企业管理中非常重要的组成部分,国有企业的行政管理也产生了很大的变化。但是,由于我国国有企业的改革是随着市场经济的建立开始的,因此,在企业管理改革中,行政管理的改革在很长一段时间内被忽视了。随着我国社会主义市场经济的快速发展,国际国内环境都产生了很大的变化,信息化已经成为不可避免的趋势,同时,新世纪企业的竞争重点也开始转移,从以技术和管理的竞争开始转向人才的竞争,这就在客观上要求我国国有企业的行政管理适应新形势,改革陈旧的管理模式,以实现国有企业行政管理社会效益和经济效益双赢到目的。?
在国有企业改革的大环境中,要制定适合企业当前运营状态、提高人员工作效率的行政管理制度,将国有企业组织结构的设计与再造放到重要地位,运用现代的管理技术,将层级式组织结构逐渐向扁平化靠拢,管理信息系统的使用可以使原本低效无序的行政管理工作变得高效有序,海量的基础信息得以留存,为其他管理工作的决策提供依据。同时,信息化技术的采用,也能在很大程度上精简企业行政管理的人力资源和运营成本,使得企业得以用更多的人力物力发展自身的主营业务。?
国有企业与外资企业、私人企业最大的不同就在于出资方式,作为社会主义国家国有企业,其财产权属于代表广大劳动人民的国家所有,因此,国有企业的行政管理就不能完全等同于其他性质的企业,将经济效益作为唯一点追求目标。但是国有企业的改革由于受产权清晰原则的指导,很多管理者在长期的经营过程中淡化了国有企业的所有权性质,甚至出现了很多侵吞国有资产的不良现象。国有企业行政管理就要求要打造出既有过人的经营管理能力,又有过硬思想政治水平的管理队伍和领导者,这也是国有企业行政管理研究的重要内容。?
在我国国有企业改革一直以明晰产权,放权与企业为原则,这就使得长期以来依靠政府计划经济进行生产管理和行政管理的国有企业逐步走向市场,在企业自身利益和市场竞争的驱使下,国有企业开始了漫长的改革历程并且取得了巨大的成就,在这个过程中,对于经济效益的片面追求使得国有企业虽然在市场经济竞争中成功的实现了角色的转变,但是其内部的行政管理机制却面临着严重的老化。?
目前国有企业行政管理制度存在着很多的问题,主要有两种倾向,其中一种是忽视规章制度建立,完全凭自己的主观意愿开展工作。企业没有完整可依的规章制度,人员分工不明确,工作没有具体流程,分工不清楚,责任不明晰,这样就会造成企业运行没有秩序,职员工作积极性低,办事效率低下。严重影响工作效率,造成极大资源浪费。
另外一种是官僚思想比较严重的行政管理干部,忽视公司的实际需要和和企业行政管理的特点,搞形式主义,做表面文章,把企业的行政管理部门完全独立于其他各个部门,这样就会极大浪费企业资源,降低企业工作效率,严重影响企业的长远建设和发展。行政管理工作人员对企业本身的业务不了解、不关心、不熟悉,管理时往往脱离各部门的实际情况,制定发布一些根本无法推行和实施的规章制度,引起其他部门对行政管理部门的反感和排斥。于是造成其他部门尽量减少与行政管理部门的交流,而行政管理部门也相应减少开展对其他部门的各类相关工作。一方面行政管理脱离了实际,就不能制定正确的政策,另一方面,其他部门更加排斥行政管理,减少了行政管理部门了解信息的机会。?
以上的两种倾向对于企业目标的实现都形成了很大的障碍。企业行政管理的目标和实质都在于为企业实现其战略发展目标而服务,为企业的各个部门和企业职员服务。而绝对不能本末倒置,不然就会大大降低职员的工作积极性,损害公司的利益。?
因此国有企业的组织机构设计与再造迫在眉睫,扁平化的组织结构能够解决层级式组织结构在现代社会主义市场经济中所面临的种.种难题,随着企业规模的不断扩大,将原有的增加管理层次的方式改变为增加管理幅度,减少管理层次,使得整个企业的组织结构从原来的金字塔状压缩为扁平状的组织结构。扁平化的组织结构在现代企业管理中被越来越多的采用,在整个世界范围内大行其道。由于扁平式的组织结构强调分权,各个管理层级之间的联系相对于层级式组织结构来说较少,更多的权力被分给了位于管理层级中低端的基层员工,每个员工所负担的责任和权力都相应增加,使得整个组织能够更加有效的运作。同时,传统的层级式组织形式很难适应快速变化的市场环境,在扁平式的组织结构中,由于纵向的管理层级减少,上情下达和下情上达的时间和准确度大大增加,使得整个企业能够很快的以整体的姿态对市场的变化做出相应的反应,适应了日新月异的市场环境,保证了企业的新鲜活力。?
在提出扁平式组织结构时,就不得不提到它得以普及的前提和基础,也是它普遍存在于世界大多国际化企业的客观外部环境,这就是现代信息技术的飞速发展,特别是管理信息系统的出现和应用。现代信息技术的飞速发展和管理信息系统在企业中的广泛应用,使得管理者有能力处理管理幅度大大增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系。可以说,是强大的企业管理信息系统支撑起了整个扁平化的网络式组织结构,信息传递的速度和失真度无限趋近于零,使得整个企业的组织管理处于高效的运作状态。?
企业的组织机构扁平化的实现,意味着减少管理层级,而大大增加每一层上的管理幅度,这就要求企业在管理模式方面有相应的改变,将传统的职能管理模式改革为流程化管理模式。重视各个职能的管理和控制是职能管理最重要的特点,每个职能部门往往只关注本部门的智能的完成程度,对整个部门实行垂直的管理控制,部门之间一般缺少完整而有机的联系;而流程管理的目标是整个企业的战略目标,以顾客需求和市场占有率为导向,整个企业的运营行为是一个总流程,而其他众多的部门行为是这个总流程下的流程集合。?
职能管理主要矛盾是缺少准确的时间标准,这一重要的工作标准一般是由本部门的主管领导临时确定,这不但加重了部门主管领导的工作量并且标准具有不确定性,导致整个部门的工作效率大幅降低。而流程管理则正好相反,每一项工作都是流程的一个单元,是一个流程的节点,每一步的完成都必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中的重要标准。?
由于企业文化和员工观念的转变并非一蹴而就,而是一个长期的过程,但是企业的组织结构不可能等到企业文化和员工观念完全转变了再进行扁平化的改革,为此,国内有学者提出了企业组织结构虚拟扁平化的概念,来解决国有企业组织结构从层级式向扁平化过渡的问题。所谓虚拟扁平化,是在传统金字塔组织结构的基础上,应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力;通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,达到快速、准确发布指令的目的,避免失真现象。如果在一个大型的国有企业采用虚拟扁平化,其组织结构从结构图上看并没有变化,每一个层级都有原有的副职,但其管理模式确实扁平化的网络模式。这是因为在企业内部可以建立完善的基于内部计算机网络的管理信息系统,通过管理信息系统的应用,对企业实行流程化的管理。每一项工作都是作为系统中的一个子流程来进行管理,由项目负责人在总领整个流程,企业其它的管理人员只负责为该流程提供各种资源和服务,配合整个流程的展开。这样,既保证了国有企业的管理层,又在一定程度上实施了流程化管理,将组织结构虚拟扁平化,可以作为国有企业在组织结构扁平化改革中的过渡,逐步实现真正的扁平化网络管理模式。
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参考文献:
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金占明,马力.中国著名企业战略管理[M].北京:清华大学出版社,.?
高速公路管理组织文化设计 篇7
高速公路管理企业不同于一般制造型企业, 因其产品属于服务范畴, 其文化内涵应在强调向乘客提供优质、高效服务的基础上, 对外塑造出诚恳踏实、团结协作的组织形象, 对内营造文化认同氛围, 塑造团队精神, 形成高素质的队伍。
一、组织文化设计原则
1. 科学实用原则。
高速公路管理组织文化的设计一定要从企业的管理实际出发, 并对其日常的各项管理工作能起到真正促进作用。
2. 遵循行业规范原则。
高速公路管理组织文化的设计要遵循高速公路管理部门行业管理的基本规则和指导思想。
3. 个性化原则。
高速公路管理组织文化要体现具体企业的服务差异性, 体现其鲜明特色。高速公路管理部门的基本业务虽然较为一致, 但因其所管辖的路段的自然条件及企业员工所处的区域文化背景不同, 而导致其提供的服务具有一定的个性。
4. 稳定与变革原则。
组织文化的设计原则上要求保持其严肃性和权威性, 不要轻易改动, 但随着环境的变化, 可以适当调整文化中的个别不适合的元素或制度设置, 以保证组织文化的先进性。
二、组织文化的设计内容
1. 核心文化设计。
(1) 核心价值观。根据社会发展对高速公路管理企业的要求和企业自身发展实际, 结合所在区域的历史文化传统, 确定企业的核心理念。如:幸福、温馨、安全、快乐。幸福:既包括宽广的道路、热情的服务、舒心的路边环境, 也包括企业和谐而富有朝气的氛围;温馨:员工坚持微笑服务, 热情工作, 传递给乘客、同事及其他服务人员以快乐与温馨, 形成融洽的服务氛围;安全:宽阔、整洁、平坦的高速公路是保证乘客安全行驶的前提。企业应以乘客安全为首要使命, 时时处处为乘客安全着想, 把平安送到千家万户, 送到社会中的每个角落;快乐:宽广的道路, 完善的设施, 优美的路边环境, 使人在路途中心情愉悦, 忘掉旅途中的疲惫与烦恼, 拥抱快乐与美好。
(2) 企业使命。构建畅通、平安、幸福、和谐的高速公路环境, 为社会全面进步做贡献。
(3) 企业精神。爱岗敬业、精益求精、真诚待人、奉献社会。
(4) 经营宗旨。以严谨、细致、精准、高效的作风为乘客构建“微笑之旅, 成功之路”。
(5) 职业道德。遵纪守法、敬业爱国、团结友爱、朴实勤奋、公平诚信。
(6) 服务理念。乘客至上, 宾至如归, 一视同仁, 优质高效, 安全准确。
2. 制度文化设计。
(1) 制度规范。会议制度———各管理部门每周一次例会, 学习有关政策, 掌握行业管理动态, 总结工作, 解决问题, 布置任务。培训学习制度———员工要定期参加培训学习, 学习职业道德规范、专业服务技能、先进的管理理念及管理方法等。用人制度———坚持“人尽其才”和“价值最大化”原则, 岗位公开, 竞争上岗, 尊重差异, 融洽关系, 和谐发展。激励制度———坚持定期评选“岗位之星”和“年度岗位标兵”活动, 张榜公布, 给予精神与物质奖励。
(2) 行为规范。工作行为规范:遵守劳动纪律, 爱护各类设备设施, 保持个人及公共办公环境整洁卫生;参加会议、学习培训等活动, 准时到场, 自觉遵守会场纪律, 维护会场秩序;自觉倡导环保、节能的工作理念, 厉行节约, 杜绝浪费。文明礼仪规范:态度严肃认真, 表情乐观自信;语言文明, 语气友好, 表达准确;着装规范, 美观整洁;发型梳理整齐利落;女工适当淡妆;站姿端正, 坐姿稳重, 行走轻松快捷;接听电话主动热情。安全规范:严格遵守安全管理规定, 确保人员、资金、设备、信息、资料等安全, 消除不安全隐患;营造安全环境, 确保自身安全、保护他人安全;定期进行防火、防盗等安全知识教育, 培养预防和应对灾难的快速应对能力。
3. 形象文化设计。
(1) 标志设计。高速公路管理企业要根据企业的实际及特色, 设计出简约、醒目、科学且具有鲜明特色与个性化的企业标志。
(2) 工作环境设计。办公环境:布局合理、功能齐全、地面清洁、窗明几净、设备完善。服务区环境:停车场———地面整洁、方便泊车;购物中心———商品种类齐全、质量保障、价位合理、环境整洁;厕所———保持清洁卫生, 空气通畅;供水处———保证24小时供应开水及饮用水, 卫生清洁;加油站———地面整洁、方便泊车、秩序井然。收费站环境:进出口标志醒目, 挡车杆、指示灯清晰, 语音服务准确到位, 票卡齐全清洁, 匝道设计科学合理。
(3) 道路环境。路面整洁平坦, 路标清晰, 功能设计完善, 防护栏完好无损, 路边绿化到位。达到平坦、宽广、舒心、悦目的效果。
人力资源管理中组织设计的艺术 篇8
关键词：组织设计；设计参数；环境；组织配置
随着信息化和大数据时代的到来，企业的组织结构越来越对其管理有效性产生重要的影响。组织内部各个成员之间的关系，例如合作、竞争和冲突等等，在一定程度上受到“组织结构”的影响。如果企业的组织结构与管理需要之间相互脱节，那么就会产生包括延误决策、引发冲突、应变失误、行政管理成本高涨和士气低落等问题。要安排一个合适的组织结构，就必须重视组织设计。“组织设计”是指组织如何建立或改变一个组织结构，使之能更有效地实现组织的既定目标，组织设计往往是指在组织内作出的有关改组织应具备何种结构所进行的选择。然而现实情况是尽管我们生活在各种组织里，但很少有人懂得如何设计结构让组织运行得更好。因此，加强组织设计和优化是优化人力资源管理的重要一环。同时，组织设计对整个企业的管理发挥着重要作用。加强组织设计，不仅可以有效地实现组织目标，围绕组织战略优化组织整体结构，而且有利于员工履行职务和进行决策。
因此，本文结合明茨伯格的重要观点，提出组织设计的相关看法和建议，从而对日后企业组织设计优化提供一定的参考作用，从而提升企业的竞争实力，促进企业的可持续性健康快速发展。
一、 组织设计与环境的匹配
关于组织效力有两种假说：相合性假说（有效的组织结构需要情景因素和设计参数间的紧密匹配）和配置假说（有效的组织结构需要在设计参数间保持内在一致性）。明茨伯格在此基础上上进一步提出了一套引申的配置假说：有效的组织结构要在设计参数保持彼此一致的同时，与权变因素保持一致。尽管倾向于这种引申的配置假说，但是考虑情景相合性假说仍旧具有重要意义。在企业管理中尝尝面临四种情景因素：年限与规模、技术体系、环境和权力。这些因素通过一定的中间变量发挥作用。在有关环境的假说中，明茨伯格提出环境越动态，组织结构越有机化，环境越复杂，组织越分权化。他據此使用坐标系的方式，对5种协调机制对官僚化和分权化的影响进行形象的描述，阐释了不同环境下适用的协调机制。他还根据复杂性和稳定性绘制了矩阵图，探讨不同环境对应的组织类型，进行更为条理和细致的阐释。时髦的组织结构（以及文化）未必是最合适的。所以，组织结构可以超越历史时期，因而在选择组织结构的时候，要充分考虑自身的状况，选择适当的组织结构，而非进行一味的跟风。不同的情景因素往往影响着组织的不同层级，其中不少因素可能同时影响着同一个设计参数。我们要在实现组织内部参数和谐一致的前提下，充分考虑情景因素，对组织结构进行适当调整。
二、组织的参数设计
对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。而对于组织结构来说，设计指的是对分工与协调机制进行调整，从而影响整个组织的运作。如此看来，设计参数的选择与配置对于组织结构的设计至关重要。组织设计共包含9个设计参数，并将其分为4组。职位设计组包括工作专业化、行为规范化、培训和思想灌输3个参数，上层结构的设计组包括单位分组和单位规模2个参数，横向联系组的包括规划和控制系统、联络机制2个参数，决策机制的设计组包括纵向分权和横向分权2个参数。
在现实企业管理中，首先通过专业化进行成员分工，通过行为规范化、培训与思想灌输对员工加以协调，实现对具体职位的设计，其次，通过单位分组（按市场分组和按职能分组）和单位规模进行上层结构的设计，之后他着眼于上层结构的充实，使用规划和控制系统、联络机制更好地实现协调。各个参数之间互相联系，它们共同影响着组织的结构设计，并且在组织的不同部分发挥或大或小的作用。
三、组织设计的总体配置
相对于相合性假说，配置假说主张，有效的组织能够实现设计参数的内在一致性，同时又与情景因素相兼容，实际上，这也就是所讲的配置。组织的5个组成部分各自对组织施加了一种牵引力，大多数组织同时受这五种力量的牵引；但由于形势总会利于某一方向，组织会从配置中自选其一，构建自身结构。战略高层施加集权化引力，借此它可以保留对决策的控制权。它能够依靠直接监督进行协调来达到这个目的。如果形势对这一引力有力，则会出现简单结构这一配置。技术结构施加标准化引力（特别是工作流程标准化），这就形成了有限横向分权的引力，如果形势有利于这一引力，那么组织就会采用机械式官僚结构的配置。运营核心施加专业化引力，通过技能标准化进行协调，实现横向和纵向的双向分权，如果形势有利于这一引力，组织会形成专业式官僚结构。中间线管理者施加割据引力，意在让组织分成多个以市场为基础的可以自行控制其决策的单位，完全靠工作输出的标准化来实现协调，实现有限纵向分权，如果形势有利于这一引力，就会出现事业部制结构。支持人员施加协作引力，工作群集内部及其之间都通过相互调节来实现协调，进行选择性分权，如果形势有利于合力协作，组织就会采用变形虫结构的配置。
四、超越五种组织结构
配置方式系统的思想可以帮助我们了解组织为何要从一种结构转变为另一种结构，这种转变又是如何进行的。例如，随着组织的成熟和发展，它会从简单结构转向机械式官僚结构；组织从致力于创新到逐步稳定下来，也会从运营型变形虫结构转变为专业式官僚结构。这种种表明，配置系统对于组织设计来说具有重要意义，通过对5种配置方式的整合和配置系统五边形的绘制，明茨伯格实现了回到1。他提出了一种新的配置方式——使命式配置方式（以社会化为关键协调机制、以思想灌输为主要设计参数、以意识形态为关键组成部分），以此来启迪组织设计者学会自己构建合宜的组织结构，正如创造假说所言“有效的结构设计有时需要创造一个新颖的、能协调搭配各种设计参数和情境因素的配置方式”，明茨伯格走向了6，而我们或将走向7。
五、结论
组织设计是推动组织提高效率和效能的重要力量， 是隐藏在组织结构背后的东西，也是形成组织结构体系的一个关键因素。而组织设计原则、组织重构、组织参数、组织配置等则是贯彻组织设计思想的手段。目前， 组织设计正朝着柔性化方向发展。如今，全球经济一体化和工作场所多样化， 都要求我们重新考察组织设计的思想与规则。我们必须关注组织内部的行为主体、战略表述与核心愿景之间的关系， 并在新的历史条件下， 对组织设计问题进行认真的思考，从而有效地进行组织设计，提升企业的管理水平，提升企业的竞争实力。（作者单位：北京师范大学政府管理学院）
参考文献：
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