设计项目负责人（共10篇）
设计项目负责人 篇1
1. 项目概况
广州亚运城是2010年第16届亚运会的重要配套设施，而运动员村位于广州番禺莲花湾水道旁广州亚运城北部，属于亚运城核心区域，在赛时将为约1.4万名运动员及随队官员提供食宿生活、交流活动的寓所和场所;赛后定位为配套设施完善的中高档居住示范小区。
运动员村由赛时公共区、4个运动员居住组团和中部的综合服务中心组成。规划总用地面积32.9公顷，总建筑面积约59.5万平方米。4个居住组团，由49栋11层局部14层的建筑单位组成，建筑面积约56.5万平方米，其中地上43.3万平方米，地下13.2万平方米。各区均设独立不连通的地下室，赛时作为临时仓库，赛后用作地下车库。各区中心首层设约500平方米的赛时服务中心，在赛时为运动员提供赛事信息和娱乐服务，赛后则作为居委会、老年人活动中心等公建配套设施。
赛时综合服务中心 (赛时临时诊所及运动会服务中心, 赛后为社区会所及幼儿园) 共3层。建筑面积7879平方米。
2. 项目完成情况
本项目自2007年12月中标开始历时6个月至2008年5月完成最终施工图设计。2009年5月主体结构封顶。2010年7月运动员村正式移交给亚组委使用。
该项目各专业设计均符合国家和广州地方规范和法规要求，技术达标并有一定的创新和突破。对于建筑节能、可再生能源利用(太阳能水源热泵技术)、真空垃圾收集系统等均达到国内领先水平。
3. 项目设计管理工作组织及相关措施
3.1 管理工作架构
由于广州市重点项目建设办公室(以下简称业主)和亚组委的设计需求多、变化快、工期要求紧，如果继续按照我院既有的以部门为单位的管理模式不能高效地完成运动员村的设计任务。我院内部参与运动员村设计工作的部门包括建筑设计一、二、三所、市政所、景观设计所、岩土所、总包公司等多个部门，同时还有3家分包设计单位。为有效组织各部门的设计及配合工作，我院形成了突破部门管理局限的项目负责人制的管理架构，并成立了运动员村项目综合办公室，由项目综合办公室配合项目负责人统筹项目管理相关工作。
3.2 各岗位的岗位职责和管理工作内容：
项目负责人：对项目的进度、质量总负责，负责项目总体的控制、各专业的统筹和协调;
项目综合办公室：按照项目负责人的指令向各专业负责人、分包单位联络人布置项目组内的工作，协调部门间的合作问题，收发院内和院外的文件及图纸，并对项目实行ISO管理;
各专业负责人：组织协调本专业内部的设计工作，协调专业之间的配合问题，处理现场存在的复杂问题。
分包单位联络人：负责分承包单位所负责工作的工期和质量。参加设计例会和解决属于分包单位工作范围内的现场问题。
各专业设计人员/分包单位设计人员：按照指令完成本专业的设计工作，积极与其他专业配合，处理现场存在的一般问题。
3.3 管理难度
该项目管理工作的难点除了工期紧，任务重，要同时兼顾赛时和赛后的使用需要，设计初期需求不稳定等因素以外，还在于参与项目设计的部门和人员较多，我院内部及分包设计单位共约有200人参与本项目的建筑、市政、园林、岩土、概预算、装修、燃气等方面的设计工作。业主另行委托了中国建筑设计研究院负责亚运城的太阳能水源热泵系统设计，广东省电信规划院负责通信设计、广州汇隽电力工程设计有限公司负责外电设计、广州市政设计院负责真空垃圾系统设计、上海园林院负责园林绿化总控和主要区域的具体设计、清华规划院负责泛光照明的总协调等等。因此组织院内各专业与院外相关设计单位的协调、配合、分工合作便成了该项目管理工作的一大难点。
3.4 组织措施
3.4.1 建立参会制度，积极参加业主召开的工作例会
项目负责人或项目综合管理办公室负责人每周均出席业主召开的工作例会，向业主汇报我院一周以来的工作情况，并将会议精神及时传送回项目组。参会同志均要求向项目综合管理办公室提交会议记录，并交由项目负责人汇总及处理会议信息，并将其转化为新的任务需求下发至各专业负责或分包单位。会议记录均由项目综合管理办公室保存归档。
3.4.2 合理划分管理周期，确保每一管理周期的正常运作
建筑设计的周期一般较长，尤其是复杂、大型的建设项目。因此我们把建筑设计的周期拆分成若干个管理周期。管理周期可长可短，这要视业主对工期的要求和业主的管理方式而决定。一般可以是一周也可以是二周甚至一个月为一个管理周期。在一个管理周期内，应该要经过任务下达和任务完成这两个过程。在本项目中，业主需求每周一的下午召开项目工作例会，因此我们便把设计管理周期定为一周。一周中我们必需要做好的工作是：周一下午参加业主组织的工作例会→把业主布置的新任务传达布置到相关专业→开展并完成设计工作→下周一上午召开项目设计组工作例会→总结完成情况和存在问题→下周一下午参加业主组织的例会→汇报完成情况及承接新的任务。上一个管理周期与下一个管理周期之间是一个循环往复的过程。只要把设计周期内的每一个管理周期的工作扎扎实实做好，项目全过程的管理工作也就做好了。
3.4.3 强化管理协调力度，提升工作效率
分部门管理对于大型项目运作中的信息传达、任务执行力度、质量控制、时间控制、成本控制都非常不利。也就是说把项目简单地切分成不同的阶段或切分成不同的部分而由不同的人员来完成，对项目的控制和管理是很不利的。本项目由于客观原因导致多部门参与设计，确实为项目的管理工作带来了不少的困难。成立项目综合管理办公室，加强了对项目的管理和协调的力度，使信息传达更加高效、准确，避免了很多不必要的矛盾和浪费。
3.4.4 要取得好的效果，过程管理是关键
对每一个管理周期的控制实际上对于全设计周期来说就是过程控制。但这里要强调的是在每一个管理周期内还要进行的控制工作，要让信息准确及时地传达到人，要让设计人员了解各组该承担的工作责任，并及时了解他们的工作状态和完成情况。
4. 结语
本项目规模大、工期紧、需求多，为项目的设计管理工作带来了巨大的困难。通过项目负责制的应用，合理划分管理周期，把项目全设计周期分解为每一个相对独立的管理周期，起到了化繁为简、各个击破的效果。通过成立项目综合办公室，配合项目负责人协调各部门、各专业及总包单位与分包单位之间的关系，提高了工作效率，取得了显著的效果。实践证明，对于复杂的、大型的建设项目采取项目负责制的管理模式是行之有效的。而根据项目的不同情况而对这一方法的不同环节有所侧重也是很有必要的。相信，在今后的工作中，通过不同的项目实践，对项目负责制的灵活运用将会有更多的体会和心得。
设计项目负责人 篇2
1、主持项目经理部工作，代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。
2、执行企业对项目下达的各项管理目标和规定任务。
3、组织编制项目管理实施规划和各项管理制度。
4、对进入现场的施工人员、施工机具、建筑材料等生产要素进行优化配置和动态管理，突出抓好对项目关键岗位人员和特种作业人员到岗履职管理。
5、建立质量管理体系和安全体系，安照《施工企业安全生产评价标准》（JCJ/T77-2010）、《建筑施工安全检查标准》（JCJ/T59-99）《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）等组织实施标准化工作，进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协调单位、发包人、分包人、监理工程师及业主等的协调和过程控制，解决项目施工过程中出现的问题。
7、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
8、处理项目部的善后工作。
9、协助企业进行项目检查、鉴定和评奖申报。副项目经理岗位职责
1、协助项目经理组织项目部的正常管理工作，协助项目经理抓好施工安全、质量、进度及责任成本控制。
2、负责项目的施工管理、安全、质量、环境保护等工作，组织编制项目部的管理办法和文明施工管理规则，并负责贯彻落实。
3、负责本项目的组织指挥，协调各方关系，保证业主、监理单位及集团公司指挥部指令的实施。
4、负责制定施工计划，全面组织实施，并根据工程进度情况调整资源配置，确保各阶段及整体工期目标的实现。
5、负责组织按审定的实施性施组组织施工，按公司B版程序文件抓好质量管理，结合现场施工实际开展QC课题攻关活动。
6、认真落实安全措施，按主管部门要求抓好安全生产，积极推广新技术、新工艺，结合生产实际开展科技创新和创优工作。
7、管好用好机械设备，提高设备的完好利用率，认真组织劳动竞赛活动，贯彻落实上级的规章制度、措施、办法和决定。
8、负责项目管理中的后勤保障工作。
9、完成项目经理临时交办的其它工作 安全项目经理岗位职责
一、认真贯彻执行《建筑法》及本公司安全生产的规章制度。
二、认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针，按规定搞好安全生产防范措施，让安全生产落实到实处，在各种经济承包中，必须包括安全生产，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。
三、严格安全管理，认真组织落实实施施工组织设计中的施工安全技术措施，建立统一规格的五牌一图，现场有安全标志，色标，警示牌，做到文明施工。
四、领导所属班组定期召开安全工作例会，认真开展每周一次安全活动，对照建筑物施工安全检查表，经常检查生产现场的安全管理，认真查出事故隐患，制定完整的安全技术措施，确保施工过程中的安全生产。
五、组织班组学习安全操作规程，并检查执行情况，对新工人必须 进行安全教育，特别劳动用具的管理和教育，教育工人遵章守纪和正确使用安全防护措施和防护用品，负责检查特种作业是否持证上岗。
六、督促指导班组严格按工艺规章的安全技术操作，制止违章指挥和冒险作业的行为。
七、对现场搭设的“二架一网”安装的大型机械、电器设备等安全防护装置，必须有技术交底和验收手续方可使用。
八、对工地安全隐患由市安全部门或工程处安全员所发出隐患通知书必须签字，并通知限期整改。
九、发生重大伤亡事故，重大未遂事故要保护好现场，立即报告并参加事故调查处理，填表上报，落实上报。落实整改措施，不得隐瞒 不报或有意拖延报告，更不能擅自处理。
十、工地建立安全岗位责任制和防护措施，督促有关人员做好施工安全各项技术内部资料。施工管理负责人岗位职责
管理员在项目经理领导下，履行项目工程的计划、统计、定额管理的职责，业务上受分公司生产科的监督指导，其岗位职责是：
1、负责分层分段计算工程实物量与用工量，满足管理要求。审核对比预算书实物量准确性。
2、负责项目施工生产季、月、旬计划的填报及产值进度统计，及时准确上报各种业务报表，记好各种台帐。
3、依据内部预算和劳动定额及有关规定搞好劳务分包的测算及劳务分包合同的签订、验收、结算等管理工作。
4、负责下达主要材料的限额领料单，做好台帐记录。
5、在项目经理的领导下，依据有关规定负责与有关人员判定一次性估工。
6、负责人工费指标的控制管理做好用工计划和分析，检测用工的合理性。
7、认真完成上级部门交办的各项工作。技术负责人岗位职责
1、主持项目的技术管理。
2、主持制定项目技术管理工作计划。
3、按规定查验和接收加盖施工图审查专用章的设计图纸，参加图纸会审和技术交底，并对结果进行确认。
4、组织有关人员熟悉和审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织实施。
5、负责技术交底。
6、组织做好测量及其核定。
7、指导质量检验和试验。
8、具体组织编制和报审施工组织设计、重大危险源识别和控制方案、专项施工方案，审核作业指导书并组织实施；有分包的单位的，应负责督促落实分包单位的相应工作。
9、参加工程验收，处理质量安全问题。
10、组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档、11、组织技术学习、交流技术经验。
12、组织进行技术攻关。
13、做好农民工资料收集与存档工作；
设计项目负责人 篇3
效果：充分调动了广大职工的生产积极性和创造性，经济效益逐年提高，2004年完成生产值6000余万元，实现利润近300万元，走在河北省地勘系统前列。
做法：建立健全项目经理负责制工程的工会组织和民主管理组织，提供民主管理工作的组织保证。2005年，队工会做出决定，实行项目经理负责制的项目不论大、小，人员多、少，项目建到哪里，工会组织就建到哪里。项目较大，人数在50人以上的建分会小组。相应地建立民主管理工作组织，项目下设民主管理员，一般由工会小组长或机班长兼任，负责召开本班线民主管理会和班内民主管理的其他工作。
根据项目经理负责制的特点和工程情况，制定切实可行的规章制度，从制度上保证民主管理工作的开展。一是坚持定期召开职工代表大会或职工大会的制度。对于项目管理中的重大经营决策、规章制度、工资、资金分配等涉及职工利益的“热点”问题，都必须按规定经职工代表大会或职工大会讨论、审议通过后实施，特别是二次分配，要做到民主、公开，增加透明度；二是实行民主管理委员会或民管小组同项目党、政领导定期召开联席会议，听取职工意见，研究职代会闭会期间需要解决的问题；三是坚持日常的民主管理工作制度。如物探小组坚持了“职工心里话”活动制度，以谈话或书面形式收集职工的意见和建议等，使职工心里话有地方说，心情舒畅，大家都积极为项目施工生产献计献策，使民主管理工作在项目经理负责制条件下开展得更加活跃、扎实。
设计项目负责人 篇4
根据福建省环境统计年报，2014年全省危险废物产生量28.23×104t,其中综合利用量10.47×104t，处置量14.10×104t[1]，还有3.66×104t危险废物得不到处置。而这只是列入环境统计企业产生的，还有大量未列入环境统计的小微企业产生的危险废物产生、贮存、处置情况不清。若不加以严格控制和管理，会对土壤、地下水和地表水造成严重污染。建设项目竣工环保验收监测作为企业投产后环保部门的一次全面检查，有必要对建设项目产生的危险废物从产生、贮存到处置进行一次全面的核查，为今后的环保管理提供技术依据。
2 如何核查
2.1 核查前要认真研究资料
项目负责人接手项目后，应及时对该项目的环境影响评价文件及批复进行认真研究，全面了解项目的规模、产品及产量、采用的生产工艺、主要污染物的产生环节和处理设施情况。摸清该项目工业固体废物的产生环节，其中有哪些是属于危险废物，是国家危险废物名录中的哪一类或哪几类，生产量有多少，环境影响评价文件及批复有没有对危险废物贮存及处置提出重点要求，待项目现场踏勘时一一对照检查。
2.2 现场踏勘要认真仔细
现场踏勘是建设项目竣工环境保护验收监测的基础，项目负责人在现场踏勘时对建设项目的工艺流程逐项与环评文件进行对照检查，重点检查生产工艺是否变更，主要原辅材料的使用情况，各个工序的产污情况，危险废物的贮存及处置是否符合环保有关规定，对不符合规定的地方要求企业在正式竣工环保验收监测前予以整改。
2.3 竣工环保验收监测现场核查要全面
现场验收监测正式实施时项目负责人除组织采样和监测外，还有一个很重要的工作，就是要对企业产生的危险废物进行核查，主要从以下几个方面进行。
2.3.1 核查危险废物的种类和数量
项目负责人应对照环境影响评价文件，核查企业实际危险废物产生的种类和数量是否与环境影响评价文件中预测产生的种类和数量相符，重点检查企业是否存在将危险废物混入一般工业固体废物或生活垃圾中统计，如机械设备检修产生沾有油污的废旧擦拭布、手套等混入生活垃圾中排放，废胶水桶和废处理剂桶混入一般工业固体废物中排放等。
2.3.2 核查危险废物处置方式及处置单位资质
项目负责人应核查企业危险废物处置方式是否规范，除能自身作为原辅材料进行综合利用的危险废物外，其余危险废物必须均能委托有资质单位进行处置。委托有资质单位处置是要付费的，因此有部份企业容易受利益驱动，将一些可再利用的危险废物外场卖，或使用原材料提供商回收协议代替危险废物处置。此外还要对企业危险废物处置合同和处置单位的能力进行检查，如有必要可在省环保厅网站上进一步核查处置单位的经营范围，与企业提供的材料进行比对，防止处置单位超处置能力接受委托。
2.3.3 核查危险废物台帐和转移联单
项目负责人应对企业危险废物台账进行核查，重点检查危险废物名称、产生的数量、现贮存的数量和处置方式及处置量。与环评文件比较，实际企业产生的危险废物类别有没有变化，产生量有没有增加，厂区内是否有贮存超一年的危险废物没有得到处置，危险废物转移是否严格执行危险废物转移联单制度等。
2.3.4 核查危险废物管理制度及应急预案
项目负责人还应对企业危险废物管理制度进行核查：企业必须制定危险废物管理管理制度，制定的管理制度包括从源头上减少危险废物产生量的措施，各类别的危险废物贮存及处置方式等内容。为防止发生突发环境应急事件，企业还应制定应急预案，并配备有一定的应急物资，以应对如液体状的危险废物泄漏或危险废物因贮存不规范引起的反应或起火燃烧等环境突发事件，防止造成环境污染。企业必须设立危险废物管理机构，应有专人负责危险废物管理。
2.3.5 核查危险废物贮存场所
项目负责人应对企业的危险废物贮存场所进行核查，重点检查危险废物是否按要求分类存放，所有盛装危险废物的包装容器、包装袋必须贴上危险废物标签，注明贮存的废物类别、危害性以及贮存时间等内容；企业收集、贮存危险废物，必须按照危险废物的特性分类进行，严禁将不相容的2种或多种危险废物混合放在同一容器内。贮存场所要有防雨、防火、防渗漏、防盗等设施，设置合理的通风口，确保空气流通，在贮存场所醒目位置应设置危险废物警示标识[3]。现场检查时还应对企业一般工业固体废物贮存场所或生活垃圾收集点进行检查，以免危险废物混入其中。企业如有锅炉，还应对锅炉房进行一次检查，以免企业受利益驱动，将危险废物自行在锅炉内进行焚烧处理，对环境造成损害。
3 结语
在当前市区环境监测站还没有危险废物监测能力的情况下，项目负责人在竣工环保验收监测过程中进行工业危险废物核查是一个重要技术手段。在此基础上，项目负责人编制的建设项目竣工环保验收监测报告核实项目危险废物的产生量和处置量，对危险废物贮存及处置是否符合环保有关规定做出符合性评价，才能更好的为环保主管部门进行建设项目竣工环保验收提供技术依据。
摘要：现阶段还有大量的工业危险废物没有得到有效处置,对环境安全构成了重大危害,因此项目负责人在建设项目竣工环保验收监测中应对企业产生的危险废物从多个方面进行核查,为环保主管部门进行建设项目竣工环保验收提供技术依据。
关键词：项目负责人,验收监测,危险废物,核查
参考文献
[1]黄颖.福建省危险废物管理的现状与建议.化学工程与装备[J].2016,1.
[2]邓琪,等.青岛市工业危险废物处理现状分析与评价.再生资源与循环经济[J].2009,5.
设计项目负责人 篇5
项目经理(负责人)受公司法人委托，对工程项目部管理成效负责，其主要职责为：
(1)组织召开项目启动会议，向与会人员介绍内部成员情况及分工情况;项目基本情况;宣布工作计划、工作程序及工作准则;明确内部沟通方式;对项目集成、范围、进度、费用、质量、人力资源、采购、沟通、风险九大方面实施管理控制，
(2)根据项目进度及具体情况，及时与委托方进行沟通，及时调整项目的方向和工作重点、工作进度等，确保项目的实施成果满足业主的需要;根据各阶段工作目标任务和人员情况，进行权职划分、内部资源整合，确定项目团队中每人的工作职责，建立职责关系图，并进行工作流程设计，
(3)对项目的各项工作必须进行周密的规划，对各项活动的时间要进行认真的安排。在日常管理中，项目经理要充分发挥项目团队成员的主观能动性，同时，要加强对成员在项目工作中的指导，对项目进行中可能出现的风险作出准确的预测与判断，并采用有效的应对措施。
(4)对项目在进行中出现的问题及时做出判断，决定在何时采取何种具体行动，以及行动的具体方案。对于项目运行中出现的矛盾冲突要及时处理解决。
(5)根据本项目实际情况对计划进度的调整、项目工作方案的变更、项目部人员分工的改变、项目技术方案的修改及时作出决定。
设计项目负责人 篇6
建筑工程五方责任主体项目负责人质量终身责任, 是指参与新建、扩建、改建的建筑工程项目负责人 (建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师) , 按照国家法律法规和有关规定, 在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。
建设单位项目负责人对工程质量承担全面责任, 不得违法发包、肢解发包, 不得以任何理由要求勘察、设计、施工、监理单位违反法律法规和工程建设标准, 降低工程质量, 其违法违规或不当行为造成工程质量事故或质量问题应当承担责任;勘察、设计单位项目负责人应当保证勘察设计文件符合法律法规和工程建设强制性标准的要求, 对因勘察、设计导致的工程质量事故或质量问题承担责任;施工单位项目经理应当按照经审查合格的施工图设计文件和施工技术标准进行施工, 对因施工导致的工程质量事故或质量问题承担责任;监理单位总监理工程师应当按照法律法规、有关技术标准、设计文件和工程承包合同进行监理, 对施工质量承担监理责任。
符合下列情形之一的, 县级以上地方人民政府住房城乡建设主管部门应当依法追究项目负责人的质量终身责任, 按规定进行严惩:发生工程质量事故;发生投诉、举报、群体性事件、媒体报道并造成恶劣社会影响的严重工程质量问题;由于勘察、设计或施工原因造成尚在设计使用年限内的建筑工程不能正常使用;存在其他需追究责任的违法违规行为。
工程质量终身责任实行书面承诺和竣工后永久性标牌等制度。
项目负责人应当在办理工程质量监督手续前签署工程质量终身责任承诺书, 连同法定代表人授权书, 报工程质量监督机构备案。项目负责人如有更换的, 应当按规定办理变更程序, 重新签署工程质量终身责任承诺书, 连同法定代表人授权书, 报工程质量监督机构备案。
建筑工程竣工验收合格后, 建设单位应当在建筑物明显部位设置永久性标牌, 载明建设、勘察、设计、施工、监理单位名称和项目负责人姓名。
建设单位应当建立建筑工程各方主体项目负责人质量终身责任信息档案, 工程竣工验收合格后移交城建档案管理部门。
住房城乡建设主管部门应当及时公布项目负责人质量责任追究情况, 将其违法违规等不良行为及处罚结果记入个人信用档案, 给予信用惩戒。
鼓励住房城乡建设主管部门向社会公开项目负责人终身质量责任承诺等质量责任信息。
设计项目负责人 篇7
项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。
项目业主/客户要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能;项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润, 项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入, 而项目设计者或研制者要求或期望能够留下传世之作和有所收益, 项目所在社区要求和期望不要破坏环境和造成污染, 项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等等。项目管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好的实现和综合平衡, 并最终使项目合理地、最大限度地满足这些不同的要求和期望, 甚至超越这些要求和期望。对于施工方项目经理而言就是在满足合同要求的前提下实现利润的最大化。利润率提高的秘诀在于成本控制, 成本控制的实施必须通过项目各部门和全体员工对成本所进行的共同控制。
人员、部门之间的协调和管理必然有赖于项目负责人的统筹和组织, 一个组织的成败往往取决于组织的领导, 领袖的魅力、魄力、预见力指引组织正确的目标和方向, 而领袖的一个错误决断很可能将组织带入困境, 举步惟艰, 项目经理的领导作用是至关重要的所谓“一个狮子带领一群羊能打败一头羊带领的一群狮子”。成本控制是全员、全过程的成本控制, 在项目管理中项目经理作为全员的领导者, 全过程的考核者。即赋予项目经理的项目人员使用权、项目人员成绩的考核权与项目成果的分配权。只有实行了项目经理负责制才能贯彻项目成本控制, 项目经理负责制, 有利于压力传导, 并能够使压力直接变成动力。由于体制发生了变化, 员工和项目经理时刻感受到了生存与发展的双重压力, 干和不干不一样了, 干多干少不一样了, 干好干坏真的不一样了。形成了一个员工不实干不行, 经理不干好不行, 项目干不出效益不行的新局面。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。
控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
⑴组织措施:项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。
⑵技术措施: (1) 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 (2) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (3) 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。
⑶经济措施: (1) 人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。 (2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。 (3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 (4) 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。项目经理作为项目经理部的领导核心, 项目经理部在项目经理领导下, 作为项目管理的组织机构, 负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理, 是企业在某一工程项目上的管理层, 同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。项目经理部是项目经理的办事机构, 为项目经理决策提供信息依据, 当好参谋, 同时又要执行项目经理的决策意图, 向项目经理全面负责。项目经理在执行成本控制计划过程中要进行进展情况分析, 并且监督成本计划的有效执行做好施工过程中的动态控制管理, 及时采取纠正偏差的措施, 保证项目正常运行, 是项目的控制中心。
只有项目经理才能真正担负起项目成本控制的责任, 从权责范围看, 项目经理对项目成本控制应担负主要责任。项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权, 项目的人、财、物等生产要素由项目经理全权支配, 施工态势由项目经理一手掌控, 项目的所有管理行为都是以项目经理为中心展开的, 都离不开项目经理的主导作用。项目经理对项目具有绝对的控制权, 任何一级、任何人都无法绕开项目经理对项目进行管控, 成本控制工作作为项目达到利润最大化终极目标的关键自然也不例外。只有项目经理、也必然是项目经理才能担负成本控制的主要责任。从施工项目的特点看, 项目经理对成本控制应担负主体责任。项目部绝大部分在空间上远离企业本部, 具有游离性、自主性强的鲜明行业特点。项目经理是距离现场最近的管理者, 对现场的情况最了解、最熟悉, 并具有临机决断的权力, 对项目的管理是深一些还是浅一些, 是严一点还是松一点, 完全取决于项目经理。可以说, 项目经理的主观能动性决定着施工生产的有序受控水平, 项目成本控制的主体责任只能落实在项目经理肩上。
项目经理的责任心决定着成本控制的深度, 面对方方面面的任务压力, 项目经理能否认清自己在成本管理的重大责任, 是否始终尽心尽责地把成本控制作为项目成败的关键去抓, 直接决定这一工作的开展情况。让“成本控制高于一切”的理念真正成为全员共识。成本控制管理是一种全员管理, 只有成本意识扎根于全员心中, 成本管理才有最基本的保证。项目经理的态度决定全员的态度。榜样的力量是无穷的, 项目经理的意念、举止的辐射作用是任何人都无法代替的。
项目经理的工作作风决定着成本管理的实际成效, 项目经理的管理行为决定着成本控制的受控水平, 它不仅要求项目经理要有强烈的责任心, 而且要求施工过程必须遵循客观规律, 施工方法必须科学合理。一个项目的施工管理是有序的还是混乱的, 施工方法是正确的还是错误的, 成本管理是受控的还是失控的, 项目经理的管理行为是枢纽所在。强化施工方案、施工方法的科学论证是成本管理的治本之策。落实正确的施工方法, 落实作业规范运用先进科学的施工工艺是确保成本管理的关键所在。●
摘要：工程项目管理中的项目经理负责制是其根本, 项目经理负责制的实施是项目成本控制的有效前提。本文主要从项目经理负责制与项目成本控制的关系展开论述, 以说明两者间的相互相成, 缺一不可的重要性。
关键词：工程项目管理,项目经理负责制,项目成本控制,控制
参考文献
[1]《工程项目管理》、东南大学出版社、陆惠民等
[2]《工程造价确定与控制》、中国计划出版社
[3]《建筑企业管理学》、浙江大学出版社、阮连法
设计项目负责人 篇8
关键词：调查队,运作模式,项目负责人制
按照国家统计局直属调查队管理体制改革的统一部署,2008年,中山市农村社会经济调查队正式改建为国家统计局中山调查队。中山调查队业务范围除承接原市农调队全部职能外,还增加城市社会经济调查、企业调查、国家宏观调控和国民经济核算所需重要统计信息的调查任务。为有效整合资源,高质量完成调查任务,中山调查队在调查队业务运作新模式上进行了有益的探索和实践。
一、中山调查队建队初期在业务运作上面临的问题
1.人员少,工作面广,工作量大。中山调查队建队后,调查工作涵盖城乡住户调查、流通消费价格调查、规模以下工业调查、主要畜禽监测调查等近20个专业,是目前广东调查队系统中专业最多的一个市级队。而建队初期中山调查队仅有13名队员,并且中山是不设县(区)的地级市,无县(区)级统计部门协助开展工作。在人手紧缺的情况下,如何统筹兼顾做好各项调查工作成为中山调查队迫切需要解决的问题。
2.队员新,接触调查工作时间短,调查工作经验不足。中山调查队的队员在调查队改建前分布在市统计局各个科室,大部分没有从事过相关调查工作,对各专业的调查工作内容、调查方式方法等了解不深,调查业务水平、业务技能有待进一步提高。
3.中层领导少,管理层力量薄弱。中山调查队建队初期全队只有1名中层干部,管理层力量相当薄弱。要提高执行力,高效完成调查任务,必须充实管理层。
二、“项目负责人制”在中山调查队的实践和探索
为有效缓解上述人员少、任务重,队员新、经验少的压力,并综合考虑建队初期选拔中层干部的时机尚未成熟的实际情况,中山调查队在常规调查和专项调查中全面推行专业一人总负责,多人齐参与的‘项目负责人制”,即打破传统的决策层、管理层和执行层三个阶梯层级式模式,开展整合式的横向合作,为每位队员搭建展示管理才能和业务水平的平台,在挖掘工作潜能的同时有效整合资源,提高工作效率和工作质量。
(一)中山调查队“项目负责人制”的特点
中山调查队的“项目负责人制”通过扁平化管理,适当缩短管理通道和路径,扩大管理的宽度和幅度,组合灵活、责任明确、步骤明确,有效提高管理效率。
1. 组合灵活,有利于统筹安排。
“项目负责人制”将调查队业务划分为多个项目,使队员分别成为不同项目的管理者,并使队员在担任某个项目负责人的同时和其他队员共同参与其他项目的运作。调查队的“项目负责人制”是一种特殊的团队工作模式。不仅由各队员组成不同的团体(项目组),而且各团体(项目组)成员交叉组合,即每位队员在不同的调查项目扮演不同的角色,在某些项目是第一负责人,在某些项目是第二负责人,在某些项目则是小组成员。这种组合上的灵活性有助于解决各专业的工作量不同、报表期不一带来的专业工作量与专业人员之间的匹配不当和报表期忙得紧、非报表期闲得慌的问题,有利于统筹安排人员和时间,穿插完成调查任务。
2. 责任明确,有利于科学考核。
“项目负责人制”规定项目负责人全面负责业务开展的策划、组织、指挥、协调等工作,项目组成员按照项目负责人的分工开展工作。并在每个项目组中设立第一负责人和第二负责人。第一负责人负责统筹整个调查的开展,包括组织协调小组成员完成数据采集、录入、审核、汇总、上报等,第二负责人是第一负责人的助手,要求全面熟悉整个调查的运作,在第一负责人出现特殊情况时及时替补,以防调查工作异常中断。任务细分,责任到人,各队员各负其职,为科学考核提供有力的依据。
3. 步骤明晰,有利于稳步推进。
明确项目负责人工作的“五步骤”,第一步是制定工作目标,第二步是完成计划,第三步是帮助别人共同解决问题,第四步是管理项目组成员,第五步是激励工作表现突出的项目组成员。通过提高项目组、针对性和有效性,扎实有序地完成各项调查工作。
(二)中山调查队“项目负责人制”顺利实施的要素
“项目负责人制”是在特殊条件下,打破传统层级式,代之以运作灵活、操作独立、实效解决问题的精英团队作战模式,其顺利实施需要多项要素配合。
1. 科学分工巧安排。
在综合考虑每位队员的个性特点、专业特长、工作经历、业务能力等因素的基础上,合理安排队员参与不同的调查项目,使队员适才适所,发挥所长。
2. 建章立制促规范。
全面加强制度建设,强化制度对各项工作的规范化、科学化管理。在人、财、物等方面明确职责范围和管理权限,突出制度设计的科学性、适用性和系统性,加强制度的执行力,使全队各项目组办事有章可循,工作有条不紊,降低行政成本,提高管理水平和工作效率。
3. 很抓培训提素质。
“项目负责人制”是一种团队运作,要求项目组的每位成员都熟悉调查任务,具备较强的业务能力。中山调查队一是创新“自编、自导、自演”的培训模式,全方位提高干部素质。自编即队员根据自己负责的有关专业进行编写培训教材,自己制作培训演示稿,促进各专业工作人员进一步熟悉精通业务知识。自导即由主讲的干部拟定培训计划,确定培训内容,负责组织培训班,提升队员的组织统筹能力。自演即通过干部在培训授课过程中,介绍自己负责的专业,提高队员的文字和语言表达能力。二是开展灵活、生动、多样的培训。“请进来”授课与“走出去”培训相结合,拓宽思路、开阔视野;实操体会与现场模拟相结合,巩固理论知识,提高操作技能;省内交流与省外交流相结合,互相学习借鉴,提高工作水平。
4. 团结协作保质量。
一方面是在数据录入、审核等繁重的案头工作上,安排各队员齐参与、共学习,“化整为零”,分解任务,减轻工作强度,减少差错率,确保报表收审质量。另一方面是在住户调查的访户、价格调查的核价、企业调查的回访、农产量调查的实割实测、畜禽监测调查的检查核实等实地调研工作中,实行专人负责,分组下乡,促进各队员深入基层,与调查对象打成一片,获取准确的源头数据,确保数据质量。
“项目负责人制”在覆盖面广、调查样本量大的调查工作上特别彰显其团体协作优势。如中山调查队承担的国家点农村住户调查,调查对象覆盖全市各镇区,样本量100户。在无县(区)级统计部门协助开展工作的情况下,农村住户调查项目组负责人充分运用现有资源,周密部署,精心组织,全队13人分成多个小组分别下乡,与100户农户面对面地进行交流座谈,感谢调查户辛勤的记账工作,指导调查户完整正确地记录收支日记账。这种深入基层座谈慰问的形式,进一步加强了调查队与调查户的交流沟通,提高了调查户的配合度和记账水平,有效提高了源头数据的质量。消费价格调查覆盖全市100多个点,核价工作仅靠几个人的力量是无法完成的。价格调查项目组负责人在了解各调查点的基础上,合理分工,安排队员多次深人市场、百货商场等采价点单独实地采价或联合辅助调查员实地核价,切实了解经销商和消费者的情况,为提高价格调查工作数据质量打下了坚实的基础。
三、“项目负责人制”在中山调查队的实践成效
1.有效的能力锻炼.提升了队员素质。项目负责人在对具体业务工作的指导、监督和对项目组成员的日常管理、协调中,既提高了业务水平,又锻炼了领导能力、计划能力、创新能力、组织能力和协调能力。交叉组合的项目组成员在参与不同专业的工作中,全面接触各项专业,了解各专业的主要内容、开展状况,并初步掌握各专业的基本知识和基本技能。“项目负责人制”的有效运行加快了调查队‘T”型复合型人才的培养,有利于造就一批既有较高的专业水平和较强的专业技能,又有深厚的理论基础和宽泛的知识面的高素质人才。
2.有效的分工协作,促进了队伍建设。“项目负责人制”实现组织的扁平化管理,项目组之间、队员之间的相互依赖性和交叉作用随之提高,全体队员在业务合作中,互相配合,互相学习,互助共进,增进感情,增强了队伍的凝聚力和战斗力。同时,“项目负责人制”要求项目负责人独立思考、科学管理,在不断“深化、细化、序化、优化”各项工作流程的基础上,加强对各项工作的组织、协调、领导、控制,确保执行不走样、不出偏差、不落俗套,有效激发了项目负责人的主动性、积极性和创造性,促进了一部分想干事、能干事、干成事的集业务、管理才能于一身的综合型人才脱颖而出,成为组织选拔提任的后备人选,以充实领导力量,优化队伍管理。
3.有效的规范管理,提高了工作效能。“项目负责人制”组合灵活,但非组织松散。通过规范日常行政运行和调查专业业务管理,健全日常工作制度;量化目标考核,建立责任机制;强化干部奖惩管理,完善绩效考核制度等措施的大力推进,将工作的内容、标准、考核等制度化、明细化、合理化、责任化,加强了制度建设,提高了工作效率,促进了‘项目负责人制”的有效运作。规范管理实现了业务工作与效能建设的高度融合,提高了调查工作质量和工作效率。
近两年,“项目负责人制”在中山调查队成功运行,充分发挥整合资源、优势互补作用。全队13名队员(2009年下半年增至19人)团结一致,锐意进取,圆满完成了近20个专业的调查任务和近10项专项调查,在队伍建设、制度建设、业务建设等方面都取得了较好的成绩。在广东调查总队的考核评比中每年均有十几个调查专业获得奖项,在广东调查队系统市级调查队考核中名列前茅。
“项目负责人制”在中山调查队的实践和探索表明:解放思想,更新发展观念,转变发展思路,破解发展难题,坚定不移地推进统计调查改革创新,切实提高统计调查数据质量,是促进统计调查工作科学发展的必然要求,也是开创调查队工作新局面的有效手段。
参考文献
设计项目负责人 篇9
1资料来源和方法
对甘肃省项目县每县选取1/3乡镇,具体按照经济发展水平好、中、差选取样本乡镇,对选取乡镇的所有村卫生室进行调查。通过各县级单位发放调查问卷给各所辖村卫生室的负责人填写,经复查、审核后收回。调查问卷为自行设计。共调查了五个县中所有的村卫生室(368个),实际收回330份,有效回收率为89.67%。运用EpiData 3.1建立数据库,进行二次录入、逻辑审核。数据分析方法包括描述比较、卡方检验等。
2结果与分析
2.1 调查对象的基本情况
被调查者中,男性占84.5%(279人),女性占15.5%(51人)。年龄构成中,最小的25岁,最大的72岁,其中,25-39岁的占33.7%(110人),40-49岁的占39.4%(125人),50岁以上的占26.9%(88人)。学历构成中,高中及以下学历者占19.6%(64人),中专学历者占66.0%(215人),大专及以上学历者占14.4%(47人,最高学历为本科,只有1人)。
2.2 对绩效考核关于改善公共卫生和医疗服务质量效果的认知
根据对绩效考核改善公共卫生服务质量的作用效果调查,有55.6%的被调查者认为较好,所占比例最高;其次,有22.5%的被调查者认为很好,只有5位被调查者认为较差。对绩效考核改善医疗服务质量效果的认知调查结果情况基本相似,认为较好的占39.6%,所占比例也最高;其次,有29.6%的被调查者认为很好,认为较差的也只有5位(详见表1)。
Person卡方检验结果(见表2)表明,不同年龄组的村卫生室负责人对绩效考核改善公共卫生服务质量效果、医疗服务质量效果的认知均无统计学显著性差异;而不同学历的负责人对这一问题的看法均有统计学显著性差异(P值分别为0.101和0.019),大专及以上学历被调查者认为绩效考核对改善公共卫生服务质量有很好效果的比例最低,而认为对改善医疗服务质量有很好效果的比例最高。
注:χ2(P)分别为卡方值和P值,下同
2.3 对目前实施的绩效考核内容的评价
注:χ2=16.512,P= 0.000
对目前实施的绩效考核内容,有将近一半的人认为满意(含认为非常满意的4人),占45.3%(145人)。有9%(29人)的被调查者认为不满意,有45.6%(146人)的被调查者认为一般。由于选择“不满意”的人数较少,与选择“一般”的人数合并后,进行Person 卡方检验发现,不同年龄组的村卫生室负责人对目前实施的绩效考核内容是否满意的评价有统计学显著性差异(P=0.000),年龄越高的一组,被调查者认为满意的比例也越高。(见表3)
2.4 对目前绩效考核指标的评价
根据对村卫生室绩效考核指标存在问题的认知评价调查,对表中提到的几项问题,认为存在“难准确测量”问题的人数最多,占52.4%,其次是认为存在“过于繁杂”的人数比例为50.5%,然后是认为存在“标准高,难达到”的人数比例为50.3%。认为存在“不反映真正绩效” 问题的人数比例为39.1%,也较高。(见表4)
2.5 对绩效考核实施主要障碍的认知和实施周期的态度
被调查者认为村卫生室实施绩效考核存在主要障碍的选择频率在前三位的分别是政府投入缺乏长效保障机制(80.1%)、“操作手续复杂,管理成本高”(78.0%)、缺乏科学合理的绩效考核方案(53.4%)。(见表5)。
在有关村卫生室负责人对绩效考核实施周期的态度调查中,被调查者认为村卫生室绩效考核实施周期以半年为合适的人数最多,占37.4%(123人);其次是以一年为周期的支持者,占32.5%(107人);以季度为周期的支持者,占22.2%(73人);以月为周期的支持者,占7.9%(26人)。
3讨论与建议
目前国内对农村乡镇卫生院绩效考核问题已有较多关注[3,4],但有关村卫生室绩效考核的研究较少,崔颖等[5]做过有关指标体系研究,不过还尚未见有关应用评价方面的文献报道。随着农村基本公共卫生服务投入的增加、村医基本补助等各项政策措施的实施,一些地区已开展了村卫生室绩效考核的实践探索,特别是随着卫生Ⅺ项目的深入实施,项目县已积极开展了村卫生室绩效考核工作,及时总结其实施存在的成效与问题,有利于完善促进这一工作。本次调查发现,相对于年龄大的被调查者,年轻的被调查者认为村卫生室绩效考核内容满意的比例较少;根据访谈,这主要与年轻村医认为改革后收入减少有关。对村卫生室绩效考核指标存在的问题,认为存在“难准确测量”的人数比例最高。对于村卫生室实施绩效考核的主要障碍评价,认为存在“政府投入缺乏长效保障机制”的人数比例最高。根据数据分析,提出以下有关建议:
3.1 建立政府投入长效保障机制
目前对村卫生室的投入缺乏规范性的制度保障,需建立政府投入长效保障机制,具体包括规定政府补助的内容、力度以及与社会经济发展相适应的稳定的政府投入增长制度等。鉴于我国县级以下地方政府财政能力较薄弱的现实,应当增强中央、省级财政的筹资主体地位,完善实施转移支付制度,促进不同地区之间村卫生室筹资的公平性。
3.2 改善绩效考核指标难以测量问题
绩效考核指标如果不能相对准确、客观的测量,会造成考核结果不能科学有效地反映村卫生室的绩效,就失去了绩效考核的意义。因此,应研究解决部分指标难以测量的问题,根据村卫生室服务特点,开发新的指标,探寻确实能反应其服务质量和效果的可测量指标,促进科学化与可测量程度。
3.3 精简村卫生室绩效考核指标,合理确定指标标准
本次调查中,村卫生室负责人认为考核指标过于复杂、标准较高而难以达到等问题的人数均较多。对此,需精简村卫生室考核指标,抓住村卫生室工作中核心的、关键的指标[6],建立易操作的、可行性高的村卫生室绩效考核指标体系,并根据当地社会经济和卫生工作发展情况,合理确定指标的标准要求,如现有考核中“每周到乡镇卫生院进修一天或每月四天”的要求,对只有1个村医且业务较忙的卫生室很难达到。
3.4 对村卫生室的绩效考核要充分考虑到不同村医之间的实际情况
如不同年龄、不同学历的村医对绩效考核工作的理解、对不同服务项目和内容的学习、掌握程度以及原有的业务收益等,均有较大的差异。在村卫生室绩效考核中需充分讨论分析,考虑到目前不同类型村医之间的实际情况,不宜用简单一刀切式的考核标准和方案,以充分调动村医的积极性。
摘要：目的:了解甘肃省卫生Ⅺ项目县村卫生室负责人对绩效考核认知情况。方法采用问卷调查的方法进行调查,利用简单描述比较、x2检验等方法进行资料分析。结果:所调查的村卫生室负责人对绩效考核关于改善公共卫生服务质量、医疗服务质量的作用以及对目前实施的考核内容均基本满意,对于具体考核指标问题的反馈主要集中在绩效考核指标难以准确测量、绩效考核指标过于繁杂、绩效考核标准较高等方面。对于村卫生室实施绩效考核的主要障碍评价中,认同人数比例占前两位的问题依次是“政府投入缺乏长效保障机制”、“操作手续复杂,管理成本高”。结论:建立政府投入长效保障机制;改善绩效考核指标难以测量问题;简化村卫生室绩效考核指标设置并合理确定指标要求;对村卫生室的绩效考核要充分考虑到不同村医之间的实际情况。
关键词：绩效考核,村卫生室,认知,评价
参考文献
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[5]崔颖,杨丽,吕孟涛.村卫生室公共医疗绩效评价指标体系研究[J].中国妇幼卫生杂志,2010,1(3):138-141.
设计项目负责人 篇10
根据《国家重大建设项目文件归档要求与整理规范》, 结合我所实际情况, 制定了《五十所军工固定资产投资项目档案管理办法》, 明确了项目档案的管理职责及管理要求。009和012两个项目建设过程中, 在档案部门的指导下, 技改办、计量中心、工程科同步开展了仪器、设备、软件、基建等档案的收集和整理立卷归档工作。
项目档案的收集、整理、立卷归档分为综合类、基建工程类、设备仪器软件三大类, 针对每一类档案的不同特性, 划分了收集范围与保管期限, 并制定了《五十所基本建设项目档案管理实施细则》和《五十所设备仪器档案管理实施细则》, 保证了项目档案的准确性和系统性, 并根据集团公司要求, 修订了《五十所档案分类编号方法》, 类目设置科学合理。
二、细化流程是提高效率的保障
根据已经制定的制度, 项目档案管理流程环环相扣, 从档案的收集、整理、组卷到编目、装订、装盒, 每一个环节的要求都有据可循, 大大提高了兼职档案员的工作效率。在009项目中, 新所区的生产研发楼是项目建设的重点, 也是项目档案验收的重中之重, 由于新建楼房属于建安工程, 且工期紧张, 对于我所来说是个巨大的挑战, 档案工作更是如此, 基建工程的管理流程非常复杂, 势必造成基建工程文件收集的复杂性。档案员在不同阶段有不同的收集要求, 工程准备阶段、施工、监理阶段、竣工阶段都必须保证文件的齐全完整, 根据专业的不同, 还要对桩基、土建、安装等不同的文件进行分类组卷, 工作量之大可想而知。制度的制定及流程的细化很好地指导工程档案员的收集工作, 在项目开始签订合同时, 就在合同中注明工程各个阶段需要收集的档案, 以提高施工单位及监理单位对档案的重视程度。
012项目的重点是设备仪器, 对档案员来说, 大型设备及精密仪器档案的收集完整程度显得格外重要, 如果资料收集不全, 今后设备仪器的维修及保养将无据可寻。制度及严格的流程要求设备仪器开箱时档案员必须到场, 严格清点开箱材料, 对照合同中的条款及装箱单一份份地对照相应资料, 保证档案收集的完整性。
项目综合管理文件的收集也是全过程的, 如项目建议书、可行性研究报告的请示与批复、初步设计的请示与批复、项目投资计划、三同时文件、竣工验收的批复等, 都是项目建设的依据, 这些文件在财务审计及最后的现场竣工验收中起着至关重要的作用, 在注意收集整理的同时, 这些文件的密级都很高, 还要注意密级文件的保存。
在这两个项目的建设过程中, 各业务部门档案员兢兢业业, 对照收集范围及整理要求, 细致认真地做好每一项工作, 有时还需加班加点赶进度, 大家都抱着既然是工作就必须认真、负责、仔细完成的信念, 为我所的档案工作贡献力量。
三、迎接档案验收认真整改遗留问题
9月下旬, 我所终于迎来两个项目的档案验收, 这是集团在技改项目档案验收中第一次实行打分制, 各位专家在听取项目档案汇报后进行了现场审查, 核验了生产研发楼及所内新增的大型设备仪器, 在档案室审阅了档案的基础管理工作, 随后就开始两个项目档案的审查工作。009项目共形成档案案卷94卷, 888件。012项目共形成档案案卷71卷, 1281件, 各位专家在肯定了我单位档案工作进步的同时, 也指出了很多不足之处。
项目档案验收后, 相关业务部门一同讨论了验收过程中的不足之处, 根据每一条扣分点制定整改措施。对于我来说, 每一次的检查都是学习的机会, 大家集思广益, 有时候把固定的思想模式打破, 便豁然开朗了。
档案管理是一项基础性管理工作, 它看似琐碎平凡, 但在一代代档案人的努力下, 留给后人的是一个真实可信的世界, 对于一个单位来说, 档案的价值不言而喻, 它反映了这个单位的历史, 见证了这个单位的发展轨迹, 无论岁月如何变迁, 只要档案还在, 我们便能追根溯源, 它是历史、现实与未来的纽带, 带给我们无限的启示与思考。
作为一名档案人, 我将继承前辈们的精神, 在平凡的岗位中默默奉献自己的力量, 在档案工作中不断地学习与探索, 争取学到更多, 获得更大的进步。
摘要：2015年9月份, 我所迎来了两个固定资产投资项目的档案验收, 在领导的重视与档案工作人员的努力下最终顺利通过验收。档案验收工作是固定资产投资项目管理的重要环节, 且验收要求也越来越严格。笔者作为固定资产档案管理的新手, 从最初的手足无措到现在的从容应对, 经历了很多阶段的学习与思考。
关键词：项目档案,验收,建设项目,工作效率
参考文献
[1]朱海群.七六所国防科技工业固定资产投资项目档案验收机构资质[J].机电兵船档案, 2007 (4) .
[2]周艳.固定资产投资项目档案管理质量控制策略[J].机电兵船档案, 2007 (01) .