电网设计项目

电网设计项目（精选12篇）

电网设计项目 篇1

0前言

电网的建设水平和发展潜力是决定城市发展的重要指标, 不但对市民生活有决定性的影响, 而且对城市生产有重要的相关性, 如何进行城市电网建设, 更好地促进城市发展有着重要的价值。城市电网规划项目设计对城市电网的建设来讲是核心性工作, 是从科学预见和合理计划的角度对城市电网进行规划与设计, 但是当前城市电网规划项目设计中存在忽略长远、忽视生态、漠视资源等实际问题, 导致城市电网规划项目设计失去可持续发展的能力, 不但加大了电力企业的建设与运行成本, 而且还会造成城市电能的浪费与低效利用。应该着眼于城市电网规划项目设计的实际, 认识城市电网规划项目设计工作的价值, 对负荷预测、用户管理等关键问题展开研讨, 探寻城市电网规划项目设计中对关键问题的把握, 进而实现城市电网规划项目科学、高效设计的设计。

1 城市电网规划项目设计工作的价值

(1) 提高城市电网运行的有效性

城市电网规划项目设计工作的基础是对城市生产和生活电力负荷的科学预测, 有了城市电网规划项目设计, 城市电网负荷就有了可预见的结果, 城市电网建设的科学性和准确性就能够得到基础性保障, 有了城市电网规划就可以实现城市社会、自然、经济和人文因素的有效统合, 能够使电力企业在根据自身实际和城市特点的基础上, 高效而合理地进行电网建设, 最大限度地区的城市和电力发展的高度契合, 为城市电网运行有效性的提升打下基础。

(2) 优化城市电网的结构

城市电网规划项目可以提高城市电网的供电能力, 在优化城市电网结构的同时, 对确保电能质量有着重要的作用, 可以对城市电网经济性和安全性的同时做到对电网结构与功能的保障。因此应该加强城市电网规划项目计划, 突出城市电网结构的建设, 达到对电网运行的成本与安全目标的保障作用。

(3) 提高城市电网的综合效益

城市电网规划项目可以实现网络的改进与完善具有较高的经济价值, 通过城市电网规划项目设计可以减少城市电网中高能耗和低效率的部分, 使城市电网的经济效益得到保障。同时城市电网规划项目设计具有非常显著的社会效益, 以城市电网规划项目设计为基础可以顺利实现城市供电的高效率, 使城市生活和生产用电得到保障, 在提升生活质量和生产效率的同时达到对城市电网企业社会效益的保障。

2 开展城市电网规划项目设计的要点

城市电网规划项目设计工作必须应该做到科学性, 要有计划、有目标、有步骤、分阶段地展开城市电网规划项目设计工作, 只有这样才能使城市电网规划项目设计的价值、功能、效益得到全面发挥, 城市电网规划项目设计对城市建设和发展的作用也才能具体体现。当前的城市电网规划项目设计应该结合实际, 做好如下一些主要要点:

(1) 科学预测城市电网的负荷

负荷预测是城市电网规划项目设计的关键性基础, 不但对电网的建设有保障作用, 而且对电网正常运作都有着非常重要的意义。可以针对电网项目的实际特点, 制定长期、中期和短期的预测年限, 并结合该城市历史负荷资料, 认真分析, 采取相应的方式对其进行负荷预测。

(2) 全面进行城市电网规划

全面的城市电网规划可以提高电力系统运行的安全性和经济性, 因此必须加强电网规划的研究力度。在过去的电网规划工作中, 通常都是规划人员根据以往的经验, 在多个待定的方案中选出经济性和技术性最合理的一个方案, 这样的做法存在一定的经验性, 缺少客观的判断, 不利于电网建设项目的顺利完成。在电网规划工作中, 可以利用数学优化模型和优化方法, 获得满足电力系统要求的最佳方案。从规划问题的决策变量、运行变量以及目标函数之间的关系, 结合整个电力系统线路运行的性能指标, 科学的筛选最佳线路, 得出相关的结论。

(3) 应用经济评价的方法

城市电网规划项目设计中应该从盈利能力、偿债能力、财务生存能力进行全面分析和评价, 计算电网项目内部的经济收益、测算项目偿还贷款的能力和投资的回收能力以及分析电网项目是否有足够的现金的流量维持正常的运行。通过综合的分析, 科学准确地判断出城市电网项目的可行性和经济性, 并及时的对项目进行修正完善。在保证项目质量的前提下, 实现企业利益最大化。

(4) 做好城市电网用户管理

城市电网规划项目最终的目的就是保证城市电网建设的顺利完成, 从而为人们的生产生活提供有利的电力环境和条件。因此应该加强用户接入电网的管理工作。相关部门应该制定接入电网的管理制度, 定期对用户接入电网进行检测维护, 保证用户的用电需求;电力企业可以通过电视、网络等方式, 加强用户对电力知识的了解, 确保用户安全用电。

3 结语

城市电网规划项目是建设城市、完善电力格局的重要项目, 要立足于当前城市发展的实际, 着眼城市电网规划的长远发展, 抓住当前城市和电力共同进步的机遇。

摘要：城市在社会和科技进步的背景下进入了快速发展和后现代化进程, 城市生产和生活中对电网的各类需求出现复杂、多样的特点, 要加强城市电网的建设, 以达到对城市电网的完善, 满足各城市建设和发展中各环节和各方面的电力需求。本研究以城市电网规划项目设计工作为中心, 在研讨城市电网规划项目设计工作价值的基础上, 提供了科学、有序开展城市电网规划项目设计的要点, 希望对城市电网规划项目更为合理进行设计工作提供借鉴。

关键词：城市电网,规划项目设计,经济评价,成本,负荷预测,用户管理

参考文献

[1]周轩.试析城市电网规划设计的关键问题与技术[J].科技创业家, 2012 (19) .

[2]杨卫红.城市电网规划风险评价模型及风险规避方法研究[D].华北电力大学 (北京) , 2010.

电网设计项目 篇2

活动名称：穿越电网

活动简介

在全体队员面前悬挂一张“电网”，网上的洞口大小不一，要求队员在规定时间内，从网的一边依次通过到达另一边。在此过程中队员的任何部位都不允许碰网，否则洞口将被封闭，每一洞口只能用一人次。

活动目标

----确立方案，明确分工，有效的组织协调是团队成功的关键

----有效的利用搭配资源，是团队成功的质量

----相互协调和精心操作，才能保障计划的顺利实施

----感受面对困难时，应有的态度和做事方式

----摆正个人在团队中的位置(角色定位)，是团队成功的基础

检查装备：器材、人数网孔数目是否合适

1、项目介绍：

我们今天要进行的项目具有非常久远的历史，是所有的拓展项目中相当经典的一个，说起它的起源还有一个故事。话说当时二战硝烟依旧乌云密布，在德国西南部的一个纳粹集中营中，十几位盟军战士决定今晚趁着夜色逃生，他们万分小心的逃过了第一道封锁线.第二道封锁线.当他们即将到达最后一道封锁线时，突然后面响起了激烈的枪声….追兵到了。此时横在他们面前是一张漫天大网，上面的万伏高压电闪着呲呲的火花，他们已经没有了退路，唯一的办法就是从电网中穿过。这就是项目名字的由来——穿越电网。

2、项目任务

全体队员安全的从网洞中穿过

3、规则

1 电网是无限延伸的任何人只能从网洞中穿过

2 每个网孔只能用一次不论是否通过用完即被封住

3 电网具有万伏高压可击穿任何物体，身体任何部位触网即宣布牺牲

4 在抬女士通过时面部朝上，以防止落地擦伤

5 将身上硬物取出放到一边由队蜜妥善保管好

6 如果出现危险动作我会适时制止

7 项目时间20分钟

4、注意事项

1 保护好第一和最后一个通过的队员。

2 保护垫子跟随被运送队员移动

3 培训师站在人数少的一边，随时观察队员状态

好了，现在你们就是勇敢的盟军战士，后面的追兵马上就到了，行动开始!

培训目标：改变沟通方式，如何理解、倾听他人，如何让他人更能接受，如何分配合理的资源，资源的浪费与团队目标的关系;个人的利益与整个团队的利益关系将直接决定目标的达成。此培训项目强调整体协作与配合，资源的重要，好胜与莽撞都将遭遇淘汰，只有依靠团队的力量才能顺利完成任务。

分享点三：

合理计划、有效组织、统一行动

资源的配置

合理分工的重要性

团队的科学决策方法

严谨细致的工作作风

是否成功?项目进行前预期成功的可能性多少?-----科学决策，实践的重要性;一般人每个网洞都是可以通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。过低的估计自己的能力，过高的估计困难。

是否明确项目的任务?---团队项目，一个都不能少;怎么看待团队绩效，个人的不负责任，对团队的影响; 团队的魅力，任何一个人都无法独立完成项目。

是否对项目的资源有通盘的考虑?---在选择项目组成员时, 不仅要考虑到成员的技能, 还应考虑成员的性格类型是否能够相互配合来完成。资源管理：网洞的大小，人员的体形、特长;每个网洞，每个队员都是我们的资源，要学会合理利用资源，要对所掌握的资源有一个清醒的认识，分工要合理，明确，不能浪费资源。朋友是资源，关系是生产力。

为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网?------在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是很微不足道的细节。对细节的忽视;工作质量是与执行者的关注程度成正比;团队在项目中的作用;对机会的把握：机会往往只降临一次，容易丢失，不容错过，要珍惜每一次机会。

为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队员?------分工，监督，全程质量控制，注重细节;在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是很微不足道的细节;严谨的工作态度和工作作风，思想―行动-习惯-性格-命运。

队长在项目中的体会和作用?------领导力在团队中的作用：倾听，观察，思考，指挥，分配，协调;同时坚定自己，确立领导地位。对于自己没有能力控制的项目，应善于听取他人的意见，努力把和自己有关的环节考虑周密，并配合其他部门。要把握全局，不要事必躬亲，不能只盯一点，一处，要协调组织，整和团队的所有成员，发挥出集体的力量，变内耗为互补互助，使团队获得长期发展的原动力。

大家一直争论不休，多少分钟用于讨论方案? ------善于倾听，说是播种，听是收获;缺席理论，应该学会沉默, 但不是放弃，对于自己认为很好的意见，寻找合适的时机或相关人员提出。如果不能对决策产生积极作用，应该不参与决策，等待合适的实际，执行决策结果。

不要对项目的成败耿耿于坏!------拓展训练的效果，并不是以项目的成功和失败来衡量，而是看大家是否投入，认真的去思考，是否从项目中得到感悟，刺激，把这些感悟带回日常工作生活中。 (狐狸偷葡萄的故事，温水煮青蛙的故事?)

大家一直在争论不休，计划周密但动手能力弱. 行动时应该注意对人员的分工调配及公司人力资源状况，光靠悟性，拍脑袋不行，要有完整的科学的设计和策划

不到最后的时刻, 不要高兴得太早而放松警惕。嘻嘻哈哈,不坚持到底. 赢者通吃!!!

电网建设项目投资管理探究 篇3

摘要：电网投资属于典型的资金密集型投资，具有资金回收慢、投资决策复杂、投资成本变化快、超前性等特点。科学规范电网建设项目投资管理流程，合理控制电网投资规模，着力提高电网投资效益，可以为电网企业的发展提供杠杆效应。以电网规划、建设、运行、评价的全过程生命周期为基础，提出电网建设项目全过程投资管控模式，进一步完善投资管理流程，强化投资决策分析，从而实现公司经营效益和地方经济发展双赢共进的局面。

关键词：电网建设项目；投资管理；投资计划；项目后评价

传统的电网投资管理仅局限于投资规模分析、投资计划编制等内容，往往忽略投资前期和后期的分析研判，导致项目实际收益低于预期，无法有效抉择最优投资方案，投资收益可持续性弱等诸多弊端。电网建设项目全过程投资管控从参与电网规划、前期人手，围绕建设性、经济行、技术性、风险性等四个维度进行分析，合理确定投资规模（组合），科学制定投资计划方案，并且在项目建成后实施项目后评价，进行项目追逐分析，滚动修订第二年的投资规模（组合），从而实现投资管理的全过程管控。

1.电网建设项目投资管理范围和目标

本文中电网建设投资管理指的是地市公司管辖的220千伏、110千伏电压等级电网建设投资。

电网建设投资管理的目标是，通过实施全过程投资管理，进一步完善投资管理流程，强化投资决策分析，提高电网投资效益，为公司整体战略决策提供参考，从而实现公司经营效益和地方经济发展双赢共进的局面。

2.电网建设项目投资管理主要流程

2.1电网建设需求预测

电网建设一方面从优化电网结构、负荷预测、建设坚强智能电网等方面预测需求；另一方面也要考虑用户的用电需求。电网规划及前期工作要选取合理的维度指标对项目进行综合评价，构建项目评价指标体系，并通过相应的评价方法，设计各指标的权重，计算项目得分。

2.1.1电网项目前期评价指标体系

结合地市公司电网建设项目的实际情况，同时参照评价指标体系建立的5大原则：科学性原则、可操作性原则、动静定性定量指标结合原则、系统性原则、独立性原则，在借鉴其他学者研究的基础上，本文的电网项目前期评价主要从建设性指标、经济性指标、技术性指标和风险性指标等四个方面着手构建评价指标体系。具体指标体系见图1。

指标体系中，技术性指标、风险性指标、建设性指标中的重要性和项目性质指标为定性指标，视项目的建设性质、地域环境、经济环境等具体情况而定。

建设性指标的三级指标中，供电能力不足指标可通过容载比反映，目前，220千伏电网容载比一般为1.6～1.9，110千伏电网容载比为1.8～2.1；负荷增长率要大于10%。

经济性指标的二级指标中，成本费用指标为项目具体情况估算值；投资效益指标的项目净现值指标要大于项目估算投资值，内部收益率指标及项目基准利率指标，大于等于当期五年以上商业贷款利率，投资回收期110千伏及以上一般为10年，投资利润率为项目后评价指标。

技术性指标主要考虑项目建设的技术先进性和技术推广性，随着绿色电网、智能电网等理念的不断发展，电网项目将不断采用先进性、智能化技术，对于项目的技术评价更加强调技术设备的标准化和可推广性。

2.1.2电网项目前期评价方法选择

目前电网投资常用的评价方法有基于定量与定性相结合的层析分析、模糊综合评价，三角模糊数评价等系统化的决策方法。鉴于前两种方法存在依赖专家判断的相对主观性和一致性检验的相对复杂性，本文在评价方法上选用三角模糊数评价方法。该方法通过构造调整判断矩阵，可有效避免专家判断所产生的误差。通过三角模糊数评价方法得到的评价结果是每个项目评价集相应的隶属度。

通过前期电网需求预测，评价指标体系建立及评价方法选择，电网规划便可从投资收益、投资效益、电网经济运行、地方经济发展趋势等多角度提出电网建设投资意见，为电网可研提供参考。

2.2构建电网建设项目库

前期电网规划，要注重强化项目储备管理，纳入储备库的项目均需达到前期工作深度要求，并按轻重缓急排序，为计划编制奠定基础。适应国家电网项目物资招标采购要求，建立健全投资管理与物资招标采购。

2.3细分投资结构。优化投资组合。科学确定投资规模

电网设计项目 篇4

1 我国的电网现状

中国电网发展行业的迅速发展和电网系统运行电压的等级不断提高的今天, 对电网行业的项目管理是必然的趋势。现代电网、智能电网、绿色电网、分布式能源等概念被相继提出之后, 那么体现在电网设计项目上则是项目的种类多且杂、大小不一、重要性也不相同。由于电压等级设计到特高压、超高压、高压等情况, 项目类型拥有者输变电项目、变电站项目、改造项目及增容扩容项目等, 项目设计的企业需要投入大量的人力物力来对此进行调节。

2 对于项目管理中的项目的组织结构的分析

项目管理的种类多样, 项目组织结构的类型也有很多种, 其中包括职能型和项目型两种。以下是对集中组织结构内部之间的协调关系进行几点阐述:

2.1 职能型组织:

顾名思义, 职能型组织就是一种曾经结构, 每名员工都有一位老板, 人员按照专业的部门分配并完成部门所下达的项目工作, 这就是职能型组织的主要意义。这种建立了集生产、销售为一体的自负盈亏的这样一种事业部机制, 是以工作方法和技能作为部门划分的依据.当下, 很多企业进行项目活动的时候都需要掌握一定的专业素养和一定的职能。

2.2 矩阵型组织:

矩阵型组织具有职能型组织和项目型组织两种职能。其保留了职能组织中大部分特点, 而其中项目经理就像是协调员一样, 却不是真正的项目经理。强矩阵型组织具有项目组织中的大部分特征, 拥有和掌握着全职项目经理的大部分职能。平衡矩阵型组织承认了项目经理的职能, 但是却没有授予其管理项目和项目资金的权利。企业在市场中的竞争能力是否强大, 是要看企业有没有高效率的组织结构及精简的业务流程。合理科学的缩短流程路线可以大大提高企业的工作效率, 矩阵型组织超越了直线型职能的功能, 能促进组织更好更快的发展。

2.3 项目型组织:

项目型组织与职能型组织正好相反。往往是团队成员进行整体的综合办公, 组织中多获得的大部分资源都会用到项目工作当中。其中项目经理拥有着强大的自主权。项目部是企业所派遣的临时性办公机构, 它负责保证企业的各类项目与企业所进行的目标保持一致。这样既稳定了企业的人员流动, 也保证了在各项项目施工中各个部门的职能得到更加良好的发挥。

3 在电网的设计项目中, 项目管理组织机构所存在的一些问题

传统的电网设计项目采用传统的组织结构。项目组的成员有各自的归属部门, 有专业的领导进行专业的审核和考察, 没有又或者就有一个兼职的设总, 设总的权利小之又小。在这个过程中, 协调工作相当的困难。协调工作做不好会导致项目的范围不清晰、项目的进度放缓甚至停止、各专业衔接不及时从而造成很严重的质量问题。

当下, 我国经济的快速发展使电网公司和设计企业都深刻意识到项目管理的重要性。其中大部分设计企业成立了项目管理办公室, 对各电网设计项目配备了专职的项目设总, 方便更好的管理公司的项目。如果在项目管理中采用统一组织结构就会造成各种问题。

4 对电网设计中的项目管理组织结构的优化

当下, 许多设计企业都建立了项目部。其主要是对共享资源、识别和开发项目、指导和培训项目设总等进行一系列的管理。项目部的主要成员是各级项目设总、项目接口工程师和项目秘书等。其中, 项目设总对项目的成败起着决定性的作用。

电网设计项目中的管理组织结构可以根据其不同的特点采用职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型等多种组织类型, 这样做可以统筹兼顾, 既做到了有针对性的管理各类项目, 也能节约在项目开发过程中的能源。

4.1 对于大型且完整的工程, 应该采用矩阵型组织。此时此刻的项目工程任务相当的艰巨, 不仅要选择合适的人员还要赋予其管理权限, 这时项目设总的任务非常的重要了。所以对此项目的项目设总的挑选要相对的专业和谨慎, 此职位可由拥有设计经验和工程施加能力强的人来担任, 像专业主任、主任工等, 并且一定要通过专业的项目管理培训才能选出合格的人。拥有工作能力的人往往也拥有一定的声望和领导能力, 这对项目的管理非常重要。

4.2 相对于一些小型的、设计专业不多的设计项目, 应采用平衡矩阵型组织。项目设总下为接口工程师和项目秘书, 接着是变电次数及土建和概预算并列的矩形阵列。土建又负责总图和结构等等。这是一个简单且实效的例子。

4.3 对于一个部门的改造项目来说, 比如说是某一个变电站的二次设备改造, 那么就可以采用弱矩阵型的方法也可以用职能组织形式进行调节和管理。项目的协调工作由其设计部门的负责人及主设人员完成就可以达到效果。这样的做法既可以节约资源也可以满足这类项目设计工程工期短的特点, 使工程项目能更好更健康的发展下去。

5 结语

电网的种类许许多多, 项目的大小也有着大多不同。设计企业的可以根据不同的方针政策来加速项目的进程和效率, 其可以通过不同项目的不同特点去采取不同的组织形式, 以达到效益和进程的最大化。在电力环保不断发展的今天, 建立一个充满活力且具有快速重组能力的项目组织是项目成功的关键。本文针对电网设计项目中的种种问题提供了合理有效的方法和措施, 希望能为中国电网行业和电网设计企业做出一些借鉴和参考价值。

摘要：众所周知, 电力行业是国民经济的一个重要行业, 在之前的国民经济发展的时段, 进入了相当长的一段瓶颈期。本文针对当前的三类项目组织进行了一系列的分析和比较。与此同时, 集合当前在电网设计项目管理中出现的问题, 提出了一般性的建议。提出了怎样根据实际情况来选择优化, 其中的组织结构以及在电网设计中项目团队组织应该做出怎样的选择都进行了有力的阐述。

关键词：项目组织结构,电网设计项目,相关应用

参考文献

[1][美]项目管理协会, 王勇, 张宾译.项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) (第四版) [M].北京:电子工业出版社, 2009.

电网项目拓展培训 篇5

1.项目名称：电网 2.项目性质：团队合作

3.项目任务：在40分钟内，全体队员从网洞通过到达网洞的另一边。4.项目流程：

4.1 准备：在项目开始前，用挂件封闭部分网洞，留下网洞为“学员人数+1” 4.2 把学员带到场地，介绍项目名称、项目性质 4.3 布置项目，要点包括：

活动范围：电网的正方形范围内 •

每网洞只能通过一人次，用过就封

任何人、物触网，网洞即被封，学员退回原位 •

唯一可通过通道是未被封的网洞 •

不允许蹿跃过网

搬运队员过程不允许抛接，通过后，先放脚，再放头 •

搬运女队员，必须脸朝上 •

培训师口令不容质疑 4.4 项目开始前，硬物取出

4.5 项目进行，培训师监控细节包括：

先严后松、态度严肃、适时鼓励 •

在人少一边保护

当学员开始搬运女学员时，强调出于安全考虑，女学员必须脸朝上 •

自己不触网，挂挂件时动作轻盈

假若学员已触网2次，不可能完成任务情况下，学员仍能认真进行，可开放一网洞作为奖励

5.回顾流程

5.1 可用方法、问题，以及理论点： I.调动气氛：鼓掌

II.让学员按照通过的顺序发言(必要时指出当时学员的表现，如谁过时触网了等)，同时记录项目进展流程和以下理论点：

流程：制定计划-领导出现-定出方案-查看资源-人员分配-行动-调整-完成项目

理论点：

合理计划、有效组织、统一行动 •

资源的配置

合理分工的重要性 •

团队的科学决策方法 •

严谨细致的工作作风

III.就学员谈到话题进行展开：

[分工与团队角色] ：大家都谈到了分工，那我们来回想一下，刚才做项目时具体是怎么分工的？ 我们都有哪些团队角色？

团队角色理论的基本涵义

 英国剑桥大学贝平博士认为，每个集体里的成员都会担任两种角色—职务角色和集体角色。职务角色是显而易见的，而集体角色却是潜在的、不易被认识的。要建立一个成功的领导集体，应注重集体角色的研究和搭配。

一个成功的领导集体必须是必然是8种不同角色的有机组合，它们是 a)

协调员 b)

智多星 c)

塑造家 d)

监督员 e)

信息员 f)

实干家 g)

凝聚者 h)

善后者

角色的8个类型，不一定是相对应的8个人。实践表明，一个相对成功的团队，必然是8个角色相对齐备，只不过，因领导集体人数多少不一，可能是多人承担一个角色，或一人担任多个角色。

流程：[PDCA]

Plan

Action

Do

Check

利用PDCA循环做事，必定是一螺旋式上升的过程。

问：为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网？ 问：为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队员？ 对细节的忽视；工作质量是与执行者的关注程度成正比；

[严谨、注重细节] 细节处最能体现本质，思想，行动，习惯，性格，命运

马斯洛说：心若改变，你的态度跟这改变，态度改变，你的习惯跟着改变，习惯改变，你的性格跟着改变，性格改变，你的人生跟着改变。

或者用：思想决定行为，行为养成习惯，习惯造就性格，性格决定命运。

IV.是否成功？项目进行前预期成功的可能性多少？-----科学决策，实践的重要性；一般人每个网洞都是可以通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。过低的估计自己的能力，过高的估计困难。

V.是否明确项目的任务？------团队项目，一个都不能少；怎么看待团队绩效，个人的不负责任，对团队的影响； 团队的魅力，任何一个人都无法独立完成项目。VI.是否对项目的资源有通盘的考虑？-------在选择项目组成员时, 不仅要考虑到成员的技能, 还应考虑成员的性格类型是否能够相互配合来完成。资源管理：网洞的大小，人员的体形、特长；每个网洞，每个队员都是我们的资源，要学会合理利用资源，要对所掌握的资源有一个清醒的认识，分工要合理，明确，不能浪费资源。朋友是资源，关系是生产力。

VII.为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网？------在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是很微不足道的细节。对细节的忽视；工作质量是与执行者的关注程度成正比；团队在项目中的作用；对机会的把握：机会往往只降临一次，容易丢失，不容错过，要珍惜每一次机会。

VIII.为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队员？------分工，监督，全程质量控制，注重细节；在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是很微不足道的细节；严谨的工作态度和工作作风，思想―行动－习惯－性格－命运。

IX.队长在项目中的体会和作用？------领导力在团队中的作用：倾听，观察，思考，指挥，分配，协调；同时坚定自己，确立领导地位。对于自己没有能力控制的项目，应善于听取他人的意见，努力把和自己有关的环节考虑周密，并配合其他部门。要把握全局，不要事必躬亲，不能只盯一点，一处，要协调组织，整和团队的所有成员，发挥出集体的力量，变内耗为互补互助，使团队获得长期发展的原动力。X.大家一直争论不休，多少分钟用于讨论方案？------善于倾听，说是播种，听是收获；缺席理论，应该学会沉默, 但不是放弃，对于自己认为很好的意见，寻找合适的时机或相关人员提出。如果不能对决策产生积极作用，应该不参与决策，等待合适的实际，执行决策结果。

XI.不要对项目的成败耿耿于坏！------拓展训练的效果，并不是以项目的成功和失败来衡量，而是看大家是否投入，认真的去思考，是否从项目中得到感悟，刺激，把这些感悟带回日常工作生活中。（狐狸偷葡萄的故事，温水煮青蛙的故事？）XII.大家一直在争论不休，计划周密但动手能力弱.行动时应该注意对人员的分工调配及公司人力资源状况，光靠悟性，拍脑袋不行，要有完整的科学的设计和策划 XIII.不到最后的时刻, 不要高兴得太早而放松警惕。嘻嘻哈哈,不坚持到底.赢者通吃！!i.一般人每个网洞都是可以通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。过低的估计自己的能力，过高的估计困难

5.2 小故事：

细节：

1、现在，麦当劳的热饮杯都印有一行字“热饮，小心烫口！”麦当劳曾为这一细节付出很大代价。当时，麦当劳并没有印这行字，一美国消费者在饮用时不小心烫到了口。于是这位消费者把麦当劳告上法庭，认为它没有履行告知的义务。麦当劳输掉了官司，赔偿消费者几百万美金。

2、一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴。这就是混沌学中著名的“蝴蝶效应”。

1960年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时，在计算机上用一组简化模型模拟天气的演变。他原本的意图是利用计算机的高速运算来提高技期天气预报的准确性。但是，事与愿违，多次计算表明，初始条件的极微小差异，均会导致计算结果的很大不同。

由于气候变化是十分复杂的，所以在预测天气时，输入的初始条件不可能包含所有的影响因素（通常的简化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素却可能对预报结果产生重大影响，导致错误的结论。由此，洛伦兹认定，尽管拥有高速计算机和精确的测量数据（温度、风速、气压等），也难以获得准确的长期天气预报。对于一个企业来说研究“蝴蝶效应”具有重要意义，它可以帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具有重要影响的问题

木桶法则：

一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木同多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。

“木桶”法则告诉领导者：在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。

浅谈电网建设工程项目管理研究 篇6

关键词：电网；工程；管理

电网建设工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。在电网建设中，涉及到多方面的工作，准备工作的良好开展是保证工程顺利、开工的必备条件，也是提高工程建设经济利润的保障。针对电力工程项目管理中存在的问题进行了深刻的探讨并提出相应的对策和创新。

一、我国电网建设工程项目管理的现状

近年来，国家电网公司积极应对金融危机，大力实施电网建设与改造工程，进一步加快了建设坚强电网的步伐。我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等，应该说二十多年来我国的电网建设项目管理取得的成绩是显著的，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，特别是近年来出现的严重工程质量事故。究其原因这些事故无一例外的都是与项目管理有关。都是由于项目管理不善，管理不规范所造成的。这表明在项目管理这个领域我国与西方发达国家相比还有相当差距。其具体表现在以下几方面：一是对项目的可行性研究不够重视。二是相关的法律、法规不健全。三是不重视项目的可行性研究。四是项目管理人员素质普遍较低。

二、我国电网建设工程项目管理的对策

电力建设已成为国民经济发展的重要保障。我国在电力工程项目管理方面与西方发达国家相比还有一定差距。以项目管理为中心，提高项目运作质量，制定一个切实可行的工程计划，建立和健全项目管理的相关法律、法规，开展精细化管理。针对电力工程项目管理中存在的问题进行了深刻的探讨并提出相应的对策和创新。

2.1必须提高项目管理人员的素质

发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。而我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后，为提高我国项目管理人才的素质，一些专家认为应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨，加强学会工作，争取出版专业刊物，在高等学校建立学科点、硕士点、博士点。同时，规范项目管理培训和资质认定工作。

2.2必须开展精细化管理

按照系统论的观点，对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理，形成一环扣一环的管理链，严格遵守技术规范和操作规程，优化各工序施工工艺，克服各个细节质量缺陷，形成整体工程高质量。由管理精细化到施工精细化再到产品精细化，实施精细化管理必然成为实现质量、安全、工期等建设管理目标的必由之路。

2.3必须发展观念创新

观念影响和决定着人们的精神和素质。在相同的客观条件下，由于人的观念不同，主观能动性的发挥就不同，商业行为也就不同。随着市场经济的发展，建筑施工企业面临的市场竞争日趋激烈，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键要在观念上进行创新，先進的观念总会带来先进的行为方式。观念支配行为，思维决定出路。只有当我们的项目经理和项目管理人员，把项目管理看成是一种常建常新的管理科学，而不是看成依行政手段推行的权宜之计，那么就会主动地去参与项目管理的创新。要扩大视野，树立市场化的理念。要按照工程项目建设的客观规律和国际接轨的要求，建立健全专业化、科学化、市场化的工程总承包和工程项目管理服务体系，按照市场机制的要求来运作工程项目，用市场的手段来经营管理工程项目。不管在项目的资源配置上或是在项目经理的选聘上或在项目管理的运行机制上都要按照市场化运作。要通过多领域、多行业、多种形式的合作与联合，实现企业之间资源互补、风险共担，把单纯的“对抗性竞争”变为互利共赢的“合作性竞争”，这也是世界各国经济发展中的一个共同特点。

2.4必须实施先进的经营战略

针对知识经济时代的特点，有些学者认为项目管理在积极开展网络化经营，实现管理信息化的同时，还应实施先进的经营战略。具体讲，它包括虚拟经营、合作竞争、全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是知识经济时代的经营管理潮流，在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力，不能受控于人，其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企业的竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争，争取在更多的利益的前提下，形成双赢的结果。跨文化竞争必须识别文化差异，在保持本国文化优点的同时认识到其他文化的长处，提高适应能力和国际竞争能力。

2.5 工程的质量管理

加强工程质量管理的措施主要有审查承包商的资质，控制材料和施工的质量、做好中间验收和峻工验收、实行监理制度、签订工程质量保证金合同条款、对工程管理各个环节采用

问责制度等。为了解决县供电公司电网工程施工现场点多面广，山区地势复杂多变，工程管理难度大与目前普遍存在的工程管理专业人员少、工期紧之间的矛盾，各县供电公司专门成

立了电网工程管理办公室，抽调专业人员，集中培训学习，结合国网公司ERP系统上线建立项目库，修订完善工程管理办法和实施标准，通过对工程实行规范化和标准化管理，把好工程质量关。

三、把好工程安全关

安全生产是电力企业的生命线，是搞好电网建设工程管理中的第三个关键点。

3.1 建立建全安全管理体系

供电企业成立安全管理组织机构，制定详细的工作标准和度，明确分工，责任到人，直接管理农村电网建设工程的计划、组织、指挥、协调和监控的一系列工作，从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。

3.2 强化现场安全监督

公司安监部门要对进入电力工程项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核，持证上岗。安监部门要加大现场安全监察力度，对发现的隐患及时通报并落实责任。施工半日位要针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，严格执行安全交底制度，定期组织安全学习活动，在现场做好防护措施，在作业面做出明显标志，做好安全警示。

3.3 把好工程造价关

工程造价是搞好电网建设工程管理的第四个关键点，是工程项目管理的中心环节，也是电网建设社会效益与经济效益的最终体现，工程建设过程中，对造价的控制主要措施有合同的控制、工程变更的控制、工程量的签证、工程结算审核与审计等。

总之，以项目管理为中心，提高项目运作质量，制定一个切实可行的工程计划，合理拟定现场工程项目总计划，再反馈各方实施，并及时听取各方意见，及时调整。目前在工程项目管

理方面我国和西方发达国家之间还存在很大差距。随着近期金融危机的影响，国家适时地对宏观经济政策进行调整，为扩大内需，进一步加大了对基础设施的投资力度，为此，作为工程管理的研究者、从业者要抓住锲机，内强素质、外塑形象，不断提高我国的工程管理水平，增强我国电网建设企业的竞争力。

参考文献：

[1]全成浩.电网建设工程中的造价控制与管理[J].价值工程，2012，（3）.

[2]董利萍.解决电网建设工程项目管理的办法[J].技术与市场，2012，（5）.

[3]李颖源.如何做好电网建设工程前期管理工作[J].中国新技术新产品，2011，（22）.

[4]徐琳.关于电网建设项目工程造价管理的探析[J].现代经济信息，2011，（1）.

电网设计项目 篇7

会上,国家电网公司对清洁发展机制及电网CDM项目作了全面介绍,着重阐述了国家电网公司作为关系国家能源安全的国有骨干企业,在贯彻落实科学发展观、建设资源节约型和环境友好型社会方面所做的努力。与会代表就电网CDM项目开发对自然环境、经济发展和群众生活影响等展开了热烈讨论,并结合自身实际提出了建设性的意见和建议。

电网CDM项目是公司与世界银行合作,以配电变压器技术改造为示范,按照CDM程序实施项目开发的节能减排项目,对提升国家电网公司社会责任形象、推进电网建设与改造具有重要意义。

电网项目验收管理分析 篇8

变电站作为一项不可或缺的电力工程部分,不仅具有一般电力工程所共有的特性,还具有其特定的特征,例如,专业复杂面广、可靠性要求高、安全的普遍性、随机性、可变性程度高等。

1 工程项目建设质量管理的特点

1.1 专业复杂性:

其复杂性主要表现为影响电力工程质量因素的复杂。其因素的复杂性就使得在对工程质量问题的性质分析、判断和处理上更为复杂。

1.2 严重性:

电力工程质量问题,轻者导致工期拖延,费用增加,施工、投产甚至今后的运行受到影响,重者会给工程留下质量隐患,使变电站安全、可靠运行受到影响,甚至发生设备、人身安全事故,使集体和个人蒙受巨大且不可逆转的损失。

1.3 随机性:

可变性随着时间不断推移,一些验收中的质量问题也会随之变化,使其它因素的质量变异也将被引发出来。因此,在对工程质量验收的问题进行分析和处理时,要及时采取迅速有效的措施,以防止质量问题或事故被恶化。

2 影响工程项目验收质量的主要因素

2.1 人的因素:

在所有影响电力工程质量的因素中,人的因素决定了其他因素。通常在同一种类别的问题中,质量的好坏由管理人员的素质和工作状况所决定。因此,提高人的素质是提高工程质量的关键。

2.2 材料因素:

工程项目质量的基础为材料质量,工程质量能否达标由标准材料质量所决定。对于变电站而言,其材料不仅种类多,且用量较大,若其中一种材料出现问题,整个工程项目都会受到影响。因此,提高工程质量的重要保证就要加强对工程材料的质量监控。

2.3 验收工器具及机械因素:

工器具及机械是当前验收工作中必不可少的,是工程验收工作的重要手段。在选择设备和仪器时,要从技术的先进性、操作和维护的方便性、使用过程中的安全性等方面多加考虑。

2.4 验收措施、方案因素:

验收措施是否得当、验收方案是否正确,都将会对工程项目的验收进度、质量、安全这三大目标控制造成严重影响,验收措施是工程项目验收能否顺利完成的关键和支撑。验收单位必须结合工程实际情况和进度来制定相关的验收方案、措施,全面分析技术标准、管理方向、工艺要求、操作流程等各方面,尽可能地做到科学、合理,必须以项目工程安全、质量为首要目的,来编制相关验收大纲、验收细则和验收作业指导卡等资料。

2.5 环境因素:

项目验收质量受环境影响的因素较多,这些环境因素不仅包括技术环境、管理环境,还包括劳动环境、人文环境,且环境因素还具有复杂多变的特点,例如,工程质量会直接受到温度、湿度、大风、暴雨、酷暑、严寒等气象条件的影响。因此,对于影响工程质量的环境因素,要以该项目工程的特点和具体的验收条件为依据,并结合相关组织措施、技术措施、安全措施进行,采取切实可行的办法加以控制。

3 工程项目验收质量管理的内容

设计阶段、施工阶段、验收阶段和使用运行阶段这四个阶段是电力工程项目(变电站)的主要形成过程。将建设项目过程各个阶段的质量管理严格控制好,是确保电力工程质量的重要手段。根据工程项目建设程序,依次对设计、施工和竣工验收阶段质量进行全方面的过程监督和把控。

3.1 设计阶段的质量管理:

按照工作进程和深度工程设计可分为两个阶段,即初步设计阶段和施工图设计阶段;按照技术工程设计可分为三个阶段,即初步设计阶段、技术设计阶段和施工图设计阶段。通过不同阶段设计的有效管理,从而确保工程设计质量。此外,设计单位的工作模式具有较大的灵活性,这主要取决于实践中工程规模、性质和特点都有所不同;作业验收单位在施工图审查过程中应积极参与,把以往验收工作中存在的设计缺陷及时与设计单位和施工单位进行沟通和处理,避免在项目验收的过程中出现重复性问题。

3.2 项目施工阶段的质量管理:

施工阶段是形成工程项目质量的重要环节,工序管理就是要对工序形成的质量特性进行管理,将其分散程度以及特性的中心位置控制在一定的范围。项目施工阶段的质量管理究其特征就是对因素和过程的管理,其并不是单纯的管理结果,验收单位应及时准确地了解施工进度,尤其大型设备的安装和试验必须及早介入,通过过程监督和实际操作也能对人员的技能水平提升起到很大程度的加强。

3.3 竣工验收阶段的质量管理:

竣工验收阶段主要包括工程施工质量的中间过程验收和工程的竣工验收。工程项目的竣工验收主要是对设计与施工质量进行综合检查,是确认项目工程(变电站)能否正常投入使用的重要步骤。竣工验收的顺利完成是项目建设阶段结束和生产使用阶段开始的标志。

3.4 使用运行阶段的质量管理:

工程项目在竣工验收合格后,即将投入交付使用环节。开展质量回访和检查是使用阶段质量管理的基本任务。即在保修期内,施工单位还需要负责对由于施工过程中造成的质量问题进行维修。对于运行使用的质量投诉,要立即组织对其进行维修和处理。根据相关合同规定,在一定的期限,即在保修期内,对交付投运的变电站进行回访的工作,由施工单位项目经理部和监理单位组织原项目人员进行,要主动听取用户对工程质量的意见,并进行质量回访表的填写,最后将其报有关技术与生产部门进行备案处理。

4 提高工程项目验收质量的管理措施

4.1 加强管理,落实责任制要建立和完善质量管理体

系和各项管理制度和验收责任追溯制度,使之与管理需求相适应,且还能将企业优势充分发挥出来。要将责任制落实到位,即将项目负责人、工程技术人员和具体工作人员的责任明确下来,将责任层层落实到人,并加强各层工作的监督和检查。

4.2 建立一支优秀的验收队伍,提高工作人员的质

量意识、责任意识和执行力,大力加强对管理技术人员和验收执行人员的培训力度,提高其素质和技术水平;作为运行单位和验收具体实施单位的管理层,应组织相关技术人员将历次验收中存在缺陷和质量问题和相关规程、规范进行汇总,之后安排全员进行学习并制定相应的考核机制,考核应分类别、分层次进行考核,从而使所有参与验收的工作成员明确和深入地了解所要验收的工程具体项目的质量、标准、工艺要求。

4.3 制定验收方案、措施、细则,明确验收目标。

在进行验收目标、进度计划、人员和料物计划时,要以工程实际要求为依据来做规定。制定相关细则,其包括要详细规定出工程各设备、各工序、各阶段的工程质量标准、检查标准以及评定验收标准是否符合国家相关规程规范,在质量控制中所有工作人员要相互协调好各工作。

4.4 工程验收过程中验收单位应汇同监理单位对材料是

否符合工程要求进行审查、核对,尤其隐蔽工程中以所使用的材料为重点如:接地材料、电力电缆、防火材料等。应认真核查材料的试验报告、合格证等,避免在施工过程使用对今后生产运行造成隐患的材料;针对环境因素,验收单位应在制定验收方案、措施时充分予以考虑,例如在验收过程遇大风、大雨等恶劣天气时,应将验收工作放在资料审查之上等,以免因为天气环境影响验收质量和进度。

5 结论

总之,电力行业的改革和发展在给我们提供机遇的同时,更是对电力行业的一种挑战。我们要想在新形势下的竞争中立于不败之地,优质的工程验收质量和优秀的员工队伍就是最好的保证。因此,要加强也必须加强电力工程项目验收的质量管理和提高员工的自身素质,这需要不断地总结经验,使人员的业务技能水平和工作成果能够达到和满足企业要求。

摘要：随着电网建设的快速发展,人们对于电力的需求也随之越来越大。本文主要对如何通过加强(变电站)工程项目验收管理,提高验收质量和队伍培训水平等问题进行了探讨,并对项目质量管理进行了重点分析。

电网设计项目 篇9

(一) 缺乏后评估基础数据

后评估的基础是整体把握已经发生的情况, 因此执行评估的关键是搜集历史数据资源。后评估所需要的项目资源通常包含了可行性研究报告、设计方案、验收报告、投产之后的运行数据等。但是由于各种原因, 这些资源不够全面, 其内容也出现了不少问题。例如在对未来电力市场规模与用户数量缺少科学的预测方式, 对电网项目建设与运行风险缺少详细的考虑等, 这些问题带来的结果通常是不能确定后评估的标准与基点。造成后评估在分析偏差方面大打折扣, 甚至不能贯彻落实, 进一步对评估的效果造成了影响。

(二) 电网企业建设项目投资效率低下

第一是项目管理薄弱。电网企业建设项目范围程序、项目设计缺乏深度, 执行项目法人责任制、招投标法、监理工程制度普遍欠佳;第二是出现了严重的超预算问题。电网企业建设项目普遍产生投资膨胀, 交付使用固定资产效率低问题。另外, 由于各种原因导致的投资失误, 也对建设资金进行了大量的浪费。由于电网建设项目具有较高的要求, 对国家投入依赖性较大, 相对来说保证了筹集资金, 这样就促使电网企业对建设项目工作缺乏重视, 控制成本缺乏积极性, 进一步造成内部控制制度不完善, 缺少强大的监督。第三是由于传统理念造成的影响, 企业出现了尽管投资资金, 审核报表等现象, 但是对使用项目资金效率和投资效益怎样, 通常缺乏管理。企业投资责任虚化, 缺乏确定的责任约束以及必要的制约方法, 造成决策工作容易受到局部短期利益的影响。

(三) 缺少量化评估, 结构应用单一

在电网企业建设项目的后评估报告中, 存在较多的定性描述, 而对量化分析进行支持的理论很少。在一定程度上后评估无法为项目后期投资提供充分的决策支撑。此外后评估并不是最终的目标, 而是一种管理的方法, 只有当后评估中的有利信息对企业的投资决策、内部管理等充分体现, 才可以真正落实后评估的功能, 也能充分发挥其作用。而电网建设项目后评估结果具体用用是为决策部门提供评估报告, 使管理者对项目建设与运行状况积极了解, 之余今后怎样做出决策, 缺少有效的制度与方法。

二、电网企业建设项目后评估问题成因

第一, 目前电网企业建设项目管理部门采用的矩阵式管理模式。这一模式存在的不足在于, 管理者拥有审批计划权、签订合同权、批准付款权、审批决算结算权、审批工程分包权等, 可以认为是较为集中手中的权力。对建设项目全部业务流程都拥有权干涉与决定。第二, 虽然电网企业监审人员也会参与项目建设全过程, 但是由于缺少管理经验, 特别是工程技术以及预决算方面的致使, 从中发挥的作用仅仅是形式超过内容, 无法及时发现可能出现的各种舞弊行为。第三, 电网建设项目缺乏外部审计, 而内部审计、会计以及建设部门都同属一个机构, 很难保证内部审计的独立性。

三、解决电网企业建设项目后评估问题的措施

(一) 对建设项目管理过程有效规范

电网企业建设项目后评估关系到项目周期各个阶段, 从流程上确保顺利实施项目后评估, 首先需要明确项目周期中后评估的位置, 将其纳入日常管理工作之中。为了方便评估者在实施项目过程中重视搜集资料, 最早在项目前期就地后评估积极确定, 这样能够有效降低搜集后期数据的难度。此外构建项目管理信息能够最大程度便于开展后评估工作。电网企业建设项目的计划、设计、实施各个过程通常都是分散的文档, 属于各个部门, 并且没有搜集到一些过程数据。假如这些资源可以发布与存储在一个统一的信息平台, 势必提高后评估收集信息的效率。

(二) 构建与电网企业适合的后评估模式

1后评估指标系统与关注点应当按照项目不同的类别与评估目标实施构建。电网企业的建设项目根据专业特点积极划分, 这些项目在投资原因、运行特征和建设目的上形成了较大差异。考虑到不同项目的具体特点, 需要对项目实施准确、客观进行评价, 必须个性化处理不同项目的评价指标。

2从设置岗位上确保后评估工人员配置。后评估与企业投资原理、财务管理活动相同, 需要拥有规范的制度与操作过程。由于这一工作还关系到多个单位部门, 所以要确保科学与客观的评估, 必须通过专业人员协调实施, 并且要求从事这项工作的人员具有较高素质。

3规定后评估结果的应用方式。为了真实表现后评估结果支持管理与决策的作用, 电网企业在建设项目对应工作过程中确定后评估的应用机制。

(三) 拓展后评估发挥作用的空间

1参考投资决策。后评估中的相关分析与结论为以后的投资决策提供重要依据。例如通过后评估提供的用户需求信息、财务效益信息、分析电网企业其他业务的影响, 可以帮助电网企业寻找投资方向、投资结构中产生的问题, 及时优化调整。

2参考项目管理过程。后评估对建设项目管理作用其一是有利于开展当前项目, 表现在及时发现实施项目运行中产生的问题, 提出完善措施, 帮助项目尽快达到预期目标, 更好的发挥效益;其二是有利于将来开展类似项目。

3绩效考核的根据。为了提高后评估结果的可用性, 彻底发挥其监督功能, 可以联系后评估中的部分指标, 如此能够利用后评估结果反馈各个部门在项目决策执行阶段提高投入配置资源的效率, 帮助有关部门找出建设项目管理差距成因, 加强基本管理以及提升经营效益。

结语

在发展建设和谐社会过程中, 项目后评估拥有强大的发展前景。当电力行业实施初期市场化改革以后, 决策者更加重视投资的整体效益, 逐步开始凸显项目后评估的重要意义, 其也越加受到电网企业管理者的重视。本文通过分析电网企业建设项目后评估, 希望能够对将来电力投资和运用管理提供宝贵的参考资料。

摘要：电力项目投资不但关系着自身的发展, 还对国家经济发展和人们生活造成了重要影响。电网同时完成了生产、输送和消费电力工作, 经过电网, 电力产生了一个生产消费的综合体, 因此, 迫切需要开展电网建设项目后评估工作。本文主要分析了电网企业建设项目后评估存在的问题, 电网企业建设项目后评估问题成因, 解决电网企业建设项目后评估问题的措施。

关键词：电网企业,建设项目,项目后评估

参考文献

[1]宋宁华.我国建设项目后评价体系的建立及实例[J].天津理工学院学报, 2012 (02) .

论电网公司项目预算闭环管理 篇10

关键词：项目预算,闭环管理,全过程

1 建设项目预算闭环管理的背景和理念

1.1 预算闭环管理的背景

在国网全面建设“三集五大”体系, 优化公司治理结构, 构建良好的内部控制环境背景下, 为强化财务集约化管理, 围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求, 进一步提升预算集约调控水平, 完善全面预算管理体系, 优化项目与资金全链条一体化管控, 加快实现预算管理向科学主导、集约精益、全面统筹、闭环管理转变, 不断增强预算的调控力、执行力和精益化水平。

1.2 预算闭环管理的理念

以项目资产全过程管理为主线, 以国网公司纵向贯通的内控标准流程为基础, 基于国网公司内部控制的PDCA (企业全过程管理流程) 循环理念, 围绕电网企业的价值链模型, 创建了项目预算闭环管理模式。此项管理模式整合了公司横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、报废等阶段的业务流程, 涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等8个项目类型, 在关键控制点发挥预算管理的控制措施, 强化预算约束作用, 使预算管理从项目起始的统筹规划贯穿到项目全过程, 确保预算目标有序实现。

2 项目预算执行目前存在的问题及管理目标

2.1 问题现状及分析

项目管理一直是公司的主要经营活动, 虽然项目运作总体在年度综合计划控制范围内, 然在项目间的执行情况及项目执行阶段却存在着很多不尽如人意的情况。主要问题如下:

(1) 重视程度不够。尽管综合计划和全面预算已经执行了好多年, 但很多参与者大多采取应付的态度, 总以为这是“上头”布置的任务, 与自己的实际工作没有多大关系, 有些领导也没从内心重视这项工作, 总认为这是财务的事, 把此项工作完全教给财务人员做。导致从上到小不拿预算当回事, 缺乏预算的统筹观。

(2) 组织构架问题。一方面, 综合计划是发展部牵头主持的, 而年度全面预算是财务部主持的, 虽然理论上内容和思路是一致的, 但现实却经常存在相悖的情况, 甚至导致业务部门有时不知该执行哪个部门的计划。另一方面, 现在的资产、项目都是全生命周期管理, 需要各阶段无缝衔接, 各部门紧密配合, 然却缺乏统筹协调规划的部门, 很多部门都是各自为阵。

(3) 偏差率较大。无论是电网基建项目还是大修或营销项目, 一些项目实际发生数与预算下达数存在着较大的偏差, 没有控制在合理的偏差范围内。这种偏差有客观上的因素也有主观上的因素, 还有综合的因素。比如有些跨年度项目虽按综合计划整体控制, 却未对当前年度预算进行控制, 有些打包项目整体预算合格, 但单个项目存在大的偏差, 这些因素导致了需求提报率、招投标、物资采购等一系列指标偏差。

(4) 预算全过程控制力弱。项目在运作阶段中发生偏差, 时常会发生增补资金或闲置资金的状况, 然项目运作的中间环节预算发挥的控制力度却极弱, 预算全流程控制力度不够。很多项目在完工阶段, 预算才象征性的考核评价一番, 对于既成事实的偏差也只能默认, 无法也无力采取纠正措施。

(5) 项目与预算脱节。时有发现公司的预算与项目是脱节的。项目与预算是两套班子, 两线作战。项目在运作过程中资源不足时再来找资源, 找不到就搁浅。像这样没有资源保障的项目规划往往是空话, 没有实际意义。因此, 任何项目的规划必须配置相应的资源。

2.2 预算闭环管理目标

项目预算闭环管理是建立在预算管理和资产全生命周期的一种交叉管理模式, 其目的是为了强化预算的约束作用, 使项目高效有序的执行, 完善公司内部控制体系, 优化控制点, 优化制度标准, 实时用预算手段在项目运作的各个关键环节点跟进和评价, 实现资产全生命周期管理和内控预算管理的无缝衔接, 以达到高效利用企业资源、有效管理经营风险等目的。

3 项目预算管理方面的措施

针对目前预算和项目在管理上存在的问题, 笔者认为可以采取以下几方面措施。

3.1 调整组织机构, 充分发挥综合预算管委会的管控职责

以前预算管理委员会只是一个形式上的组织, 为应付检查仅存在于文件上, 没有发挥应有的效能。现为统筹规划, 打破部门间的条块分割, 在项目全生命周期管理的基础上落实预算管委会职责, 通过从财务、发展、物资等部门抽调关键人员, 组建综合预算管委会, 让预算管委会全程梳理项目管理, 协调项目在执行过程中各部门的问题, 在项目运作的各个关键点发挥预算的控制作用, 对项目、预算形成双闭环管理。

3.2 理顺项目资产全过程管理流程和预算闭环管理流程

执行项目预算闭环管理是在电网基建类项目的基础上, 将项目管理、资产全寿命周期管理以及内控预算理念进行了无缝衔接, 并向大修、营销等项目做了衍生。因此理顺预算和项目的流程是首要因素, 在流程清晰的基础上才能衔接项目和预算。笔者重点梳理了项目的八个阶段:项目创建、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、财务支出、项目完工等。预算流程笔者重点梳理了预算编制和下达、预算调整与优化、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核与评价等五个环节。

3.3 在项目的关键阶段“嫁接”预算控制点

打个比方, 就是在一台机器的关键部位, 分别再加固一套“螺母”, 预算控制就像“螺母”或“楔子”一样加固到项目的流程中, 使项目在运作的过程中更加稳固的不偏离既定目标。以往预算只是起个统筹作用, 在项目的运作过程中几乎起不到什么作用, 即便中间阶段预算需要调整, 也是在项目投资调整后进行“被迫”的调整, 预算的管理非常被动, 项目完结后预算又“形式”的分析一番, 大大的削弱了预算的控制力度。项目预算闭环管理着重项目的流程, 与项目全生命周期同步管理, 强调预算不仅统筹而且强化过程控制, 充分发挥预算的内部控制功能。

3.4 明确考核指标、相关部门责任和工作内容

结合管控和ERP系统, 在项目的八个运作阶段明确了考核指标, 这些考核指标跟项目预算下达金额挂钩, 由预算管委会进行考核、评估。各阶段考核指标分别是:在项目创建阶段设置项目创建率, 在需求提报阶段设置需求提报完成率, 在招投标阶段设置招投标率, 在合同签订阶段设置合同签订率, 在合同履约阶段设置合同履约率, 在物资领用阶段设置物资发货领用率, 在财务支出阶段设支出入账率, 在完工验收阶段设项目预算完成率。

在各个阶段明确了相关部门责任和工作内容, 并明确了时间属性要求, 减少了部门间各自为阵、扯皮推诿的现象。以往项目运作主要靠发展、检修营销等部门参与控制, 项目预算闭环管理让预算管理真正参与进来了, 预算不仅起到了计划作用, 而且也实实在在的起到了控制作用。

3.5 运用ERP系统项目预算全过程管控平台监控

ERP系统项目预算全过程管控企业门户报报表平台包括项目预算执行情况和重点项目预算执行情况, 报表数据是基于每月上报国网的项目预算及各阶段执行情况和数据。此数据平台也是基于项目和预算的闭环管理设置的, 报表数据按月动态呈现, 参考意义极大。以往相关业务部门也设计过相关表格, 但当超预算或预算进度极低时, 受部门间条块分割掣肘, 反映都比较迟钝甚至无动于衷。项目预算全过程平台受综合预算管委会监管, 全权负责, 项目预算出现问题时统一协调, 考核到位, 处理问题迅速及时。

4 项目预算闭环管理的薄弱方面

公司项目预算的闭环管理侧重于项目的阶段性, 注重预算在流程的执行力, 项目运作方面在一定程度上和预算进行了对接与闭环管理;但项目完成后项目的成效评价、预算目标的评价力度还做得非常薄弱, 一些项目受政策及多种因素影响, 项目完工后很难用常用的成本效益等核算指标作出评价, 预算目标的达成与否无法评价, 导致预算管理的“空架子”性。

参考文献

[1]刘增洁.电网企业项目预算的闭环管理模式[J].企业改革与管理, 2015, (11) .

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业, 2015, (02) .

[3]陈倩.浅谈供电企业如何加强项目预算闭环管理[J].财经界 (学术版) , 2015, (02) .

电网设计项目 篇11

关键词：电网建设;技术改造;项目管理

一、电网技术改造工程现存问题

受传统项目管理模式影响，当前电网技术改造工程，仍较多采用经验管理，其并不完全适应当前工程项目建设自身特定和经济规律，缺乏高效率的管理保证体系，存在工程管理不规范、安全生产基础不够牢固、工程质量不高、管理理念、管理思想、员工管理素质有待提升等诸多问题，结果造成个别项目工期延长、质量问题多、投资失控、经济效益差等现象的发生。因此，运用现代的项目管理方法对电网技术改造工程进行管理十分必要。

二、项目管理概述

项目管理是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动^?。即在建设项目的生命期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、协调、控制等系统科学的管理活动，从而按照项目既定质量要求，合理利用时间、投资总额、投资限制和环境条件，圆满地实现工程建设项目目标。

三、电网技术改造工程项目管理要素分析

针对电网技术改造工程，其工程量涵盖电气设备更新、土建基础施工、大型机械作业、保护自动化升级等方面，参与人员涉及设计、施工、试验、监理、物资供应等诸多专业，项目管理难度大、要求高，其中质量管理、进度管理、成本管理是最为关键的三项要素。

（一）质量管理要素分析

对项目质量的管理必须注重全过程管理和细节管理，它存在于施工的全过程，施工作业人员必须严格按照设计图纸、设备厂家技术说明书及各项国家、行业规程规范要求进行施工;同时在施工过程中必须加强对工序质量的监控，具体体现在：（1）认真审查图纸，及时发现设计错误或与现场实际不符的地方，反馈至设计单位进行及时修改变更。（2）对施工措施进行审查。主要针对一些特殊及关键工序的施工措施进行审查，包括人员、机具及方案是否达标。（3）对原材料的质量控制。对于工程原材料的质量必须严格把关，其生产厂家必须具有国家相关资质，产品必须附带合格证。（4）对工序质量的控制。主要是控制工序的作业条件、作业效果和完工后的监控。

（二）进度管理要素分析

影响电网技术改造工程进度的因素可归纳为：人的因素;技术因素;材料、设备与构配件因素;不同专业相互配合因素;资金因素;水文、地质与气象因素;自然环境与社会环境因素;其他难以预料和不可抗力的因素等，对于上述因素必须进行科学分析、制定相应措施并加以实施，才能实现对目标进度的控制管理。

目前进度控制管理的方法有很多，主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法，其中网络计划技术法可以计算出项目中各个工序的各种时间计划参数，对计划进度和实际进度的偏差进行调整，使其更加合理，非常适用于电网技术改造工程的全过程管理。

（三）成本管理要素分析

成本管理作为项目管理的关键性目标之一，是指在满足工期允许的时间范围和质量要求的情况下，采取一系列手段，对项目实际发生的成本支出采取一系列监督措施，及时纠偏，把各项支出控制在计划成本范围内，确保成本计划的实现。

质量、工期和成本构成了电网技术改造工程项目管理目标的三个基本要素。由于电力生产的实际特点和电网企业的特殊使命，安全必须作为实施项目管理的首要前提，加以高度重视，并在工程开展的全过程中予以细化、落实。只有在保证安全的前提下，有效控制上述三个基本要素，才能确保实现电网技术改造工程项目管理的三大目标：质量可靠、工期适宜、投资合理。

四、典型案例实践

根据工作安排，笔者作为项目负责人全程参与了北京西南部某110kV变电站开关柜改造工程，该站为三级电压变电站，110kV进线2回，111、112进线具备无压跳自投及互投功能，110kV、35kV及10kV均为单母线分段接线。工程改造内容为更换35kV开关柜14面、10kV开关柜36面，新装35kV进出线封闭母线桥10座、10kV进出线封闭母线桥5座、变电站开关室土建基础改造等。工程量涉及电气设备更换、土建基础加固、有限空间作业、大型机械吊装、开关传动试验、保护升级改造、物料撤旧退运等，项目管理难度在地市级供电企业电网技术改造工程中较为少见。

为保证工程顺利有序推进并如期完成，业主、施工、监理等项目参与方分别成立专业项目部，其中施工项目部主要负责该项目的全面施工管理及工程决算，其组织机构设置如图1。

图1  变电站改造项目施工项目部组织机构图

安全管理：项目部组建了以项目经理为安全第一责任人、专职安全员、各施工专业小组安全员为成员的安全管理小组，按照逐级控制的要求，项目部全体成员逐级签订了“安全管理目标责任书”，提出相关控制措施;《施工组织设计》中制订了各项安全管理制度，对各项工作内容和具体要求进行了逐项安全梳理;每日施工前召开站班会，对作业现场进行安全交底，确保施工人员知晓作业地点、工作内容、带电设备所在位置和注意事项并签字确认;施工过程中，严格执行工作票所示内容，高空作业时做到正确使用安全带，动火作业时配备灭火器，氧气、乙炔瓶间距保持5m以上，开展有限空间作业时提前检测电缆夹层含氧量是否达标，确保安全管理实现“人员全覆盖、内容无死角”。

质量管理：由于开关柜改造工程涉及面广、过程复杂、影响质量的因素较多，因此施工项目部自成立起便对所有施工人员加强质量意识宣传教育;经常组织施工技术人员学习技术标准、施工规范和设计文件，制订涵盖各专业各项工作的作业指导书和技术交底书，并在施工过程中做到层层技术交底;在施工过程中实行“施工人员自验、施工小组复验、项目经理终验”的三级验收制度，确保层层把关、发现质量问题可追溯到人;对于施工中使用的各种设备设施、辅料耗材等，均严格查验其合格证书、证件，外观是否出现明显破损、产品是否与设计相符等，施工中累计发现开关柜进线桥母排支瓶过小、电缆出口反向、母联单只柜间套管边缘破裂等多处设备材料隐患，有效杜绝了质量问题的出现。

进度管理：为有效落实进度目标，项目部从各专业进行层层分解，形成施工进度控制目标体系;积极与设计单位接洽，对设计中存在的问题进行超前管控;提前与各设备厂家沟通，敲定正确到货时间;利用网络计划图（如图2）安排组织各项施工工作，找出其关键路线，确保了工期达到最优。

图2  110kV变电站开关柜改造施工网络计划图

成本管理：为有效控制项目费用，项目部在施工前制定了相应预算。实施过程中，项目部严格控制相应成本，其中人工费用主要依据上级部门规定的劳动定额进行测算;材料费按照“量价分离”原则，通过加强对材料用量和价格的控制降低材料成本;机械费主要通过严格测算机械台班消耗量和台班单价进行控制，根据现场设备到货情况，及时调整工作计划，减少机械闲置时间，提高设备利用率。

五、结束语

当前，项目管理已成功应用于国内外各类建设工程中，电网技术改造工程作为电力建设项目的一种，运用项目管理的方法可以提高电网改造的管理水平。通过变电站改造的典型实例发现，项目管理可为其明确工作目标、搭建组织机构，同时对安全、质量、进度、成本的控制提出具体措施，具有较强的针对指导性和较高的实用参考价值。

参考文献：

[1]《建设工程项目管理规范》（GB/T50236-2006），中华人民共和国建设部

[2]R welamila P D，etal.Total systems intervention：An integrated approach to time，cost and quality management.Construction Management and Economics，1995，13：235-241

强化项目管理促进电网协调发展 篇12

1 加强项目储备库建设

1.1 明确项目立项原则

为解决区域发展需求差异、未改造地区电网现状较差的问题, 该公司从实际出发, 突出“五个重点”, 明确项目立项原则。一是重点解决城市周边和开发区10 k V线路供电能力不足的问题;二是解决10 k V线路危及安全、运行年限较长、导线较细等问题, 并逐步向分支主干线延伸;三是未改造或虽已改造但电压较低, 外力破坏因素较多的集镇公用变台区;四是解决50 k VA及以下的小容量配电变压器、低电压台区或低压导线线径较小、供电超半径的台区;五是重点做好省政府规划的美好乡村 (新农村) 建设项目。

1.2 明确建设标准

遵循“统一规划、分步实施、因地制宜、适度超前”的原则, 落实配电网规划设计技术导则和市公司实施细则要求, 确保农村中、低压配电主干线路满足5—10年负荷增长需要, 编制工程建设方案, 达到农网工程建设标准。

1.3 强化人员培训

为加强对农网改造升级、技改工程、智能电能表安装建设项目管理, 提高各专业项目管理人员业务素质, 该公司充分借助“三集五大”体系下专业化垂直管理所提供的信息、技术支撑, 加快对各个专业项目的管理培训, 提高项目管理水平。通过制定培训目标, 编制培训计划, 分析新型业务重点, 攻关业务进展难点, 破解重点业务难题, 强化培训引领作用, 促进培训质量提升。

1.4 实施上下联动

积极组织供电所对所辖配电台区进行普查和摸排, 充分了解台区供电现状、改造需求和工程量预估, 形成供电所层面的近三年台区改造需求计划, 做到有计划、有目标。

1.5 规范档案管理

严格按照农网项目可研标准, 组织实地勘察, 编制改造方案, 建立勘察项目台账档案。同时, 指派专人跟进项目勘察进度, 组织项目初设方案复核, 规范项目档案管理。

1.6 按规划分阶段持续实施

按照省、市公司2015年批次项目储备时间计划, 该公司预设了“两个项目目标”和“四个进度节点”。2014年完成近两年35 k V项目及10 k V线路项目初设计划;全年完成600个台区勘察初设任务。以2014年4月底为节点, 完成2015年批次项目储备库建设任务;2014年上半年完成200个台区项目初设任务;2014年年底完成全年600个台区项目初设任务;到2015年上半年完成1 200个台区项目初设任务, 并结合供电所实际做出项目调整。

2 加强项目实施过程管控

2.1 实行“四制管理”

(1) 物资催收实行专人负责制。为确保各项工程顺利实施, 针对建设物资数量大、供货需求集中的特点, 该公司在接到中标通知后, 第一时间与物资供应商进行沟通, 督促供应商按计划供货。设立专人每天督促供货进度, 期间公司分管领导亲力亲为, 多次赶到供货厂家进行现场催货, 协调物资供应商按时供货。通过“人盯人”式的督促, 保证施工所需物资的及时供应, 使工程得以有序地顺利进行。

(2) 工程进度实行每周跟踪制。为加强工程质量管控, 该公司采取工程进度每周跟踪制, 通报农网、技改、智能电能表安装建设、物资供应等进度情况, 编制农网工程周报表, 对物资供应、工程准备、现场进度、验收消缺、结算入账、档案同步、指标统计等, 进行逐单位逐环节通报点评。同时, 实行“日检查通报制”, 坚持每天上午10时对前一天采集系统“三率”情况进行通报, 确保在当日24 h内上线采集成功。对于新归档的台区、用户, 做到当天归档、当天调试, 对于出现的新情况、新问题, 做到及时发现、及时处理, 提高对异常问题的处理效率。

(3) 施工队伍实行量力分配制。该公司结合近年来引进的外部施工队伍工作业绩情况, 开展施工能力评估, 适当调整分包工程量份额, 确保各单项工程施工效率, 提高整体工程施工进度。

(4) 外部协调实行属地负责制。为保证各个施工单项工程顺利实施, 该公司在后勤服务和外部协调上坚持属地负责的原则, 将供电所民事协调工作列入到工程进度管控之中, 并从法人管理费中给予资金支持, 落实民事协调的责任主体, 保证工程施工进度。

2.2 加强工艺质量管理

(1) 开展前期培训, 统一质量标准。该公司高度重视工程施工质量, 为提高施工队伍整体施工工艺水平, 积极开展前期培训, 购置并下发标准图集与模板, 统一施工人员、管理人员的工程质量标准和预控目标, 并全面贯彻落实到技改工程、低电压工程、市政工程等各类工程项目中, 确保工程质量。

(2) 打造样板工程, 相互交流学习。该公司积极开展精品工程创建活动, 以历年精品工程、智能电能表样板工程为引领示范, 对施工要点进行现场讲解培训, 提高施工人员对工程工艺的理解和认识。

(3) 严格制定安装施工工艺标准。如在智能电能表安装建设过程中, 采取样板工程工艺质量达标控制的措施, 即参建单位必须完成2—3个样板工程, 通过达标验收的施工单位方可开工, 否则重新返工, 直至样板工程验收合格为止, 从而促使全部施工单位明确工艺标准要求, 避免大面积返工现象, 为按期完成采集调试工作奠定坚实的基础。

(4) 注重中间检查, 及时消除质量瑕疵。充分发挥业主项目经理人工程质量监督作用, 特别在项目施工的中后期, 基本做到每个项目每周2—3次的现场监督检查, 将工艺质量要点“颗粒化”, 打磨消除工程质量瑕疵, 提高工程精益化水平。

2.3规范工程档案管理