项目管理系统设计研究

项目管理系统设计研究（共12篇）

项目管理系统设计研究 篇1

摘要：本文采用B/S系统架构和Java框架进行设计开发, 提出能够满足软件项目风险管理需求的软件系统设计, 并将风险识别功能、风险分析功能、风险计划功能以及风险监控功能等集为一体进行设计, 从而保证新系统本身应用的有效性与稳定性, 达到减少项目开发的风险性、提高项目成功率的目的。

关键词：B/S,Java框架,风险识别,管理

1. 引言

在软件产品开发项目中, 风险多种多样、无处不在, 在项目管理活动中, 存在着大量需要存储和处理的不同类型的风险数据, 这些不同类型的风险数据之间也存在着许多的逻辑关系, 不可能仅靠一张风险列表就可以完成所有的管理操作, 同时, 软件项目风险管理也是一个有组织的过程, 需要软件开发组织内部进行有序的风险交流, 同时, 要积极面对风险, 要培养越早识别风险、越早管理风险的能力, 才越有可能规避风险, 或者在风险发生时能够降低风险带来的影响, 特别是在项目参与方多、涉及面广、影响面大、技术含量高的复杂项目, 应加强风险管理, 如果不主动驾驭风险, 就会面临风险。

2. 设计技术背景

2. 项目风险管理概念

风险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的系统化过程, 以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段, 对项目的风险实行有效的控制, 妥善地处理风险事件造成的不利后果, 以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

2.2 风险识别及应对策略

2.2.1 风险识别

检查单和头脑风暴是两种主要的风险识别方法。检查单列出了软件开发项目中常见的风险, 在理想情况下, 项目相关人员应该核对一遍检查表, 以判定哪些风险可能会在项目中出现, 检查的人员还会为每种风险的可能对策给出建议。

2.2.2 应对策略

风险应对的类型有规避、减弱、接受, 具体说明如下:

规避是指通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件, 避免目标受影响, 这是一种事前的风险应对策略。如:在数据移植的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通, 确保项目资金等。

转移是在不消除风险的前提下, 将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方, 这也属于一种事前的应对策略, 如:将数据移植项目的成败交给监理方控制或与用户签订补偿性合同。

弱化是指将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的状态。如:在正式的数据移植之前在测试系统上多次演练, 增加备份设计等。

接受是指不改变项目计划, 考虑发生后如何应对。如:当数据移植出现问题时按事先制定好的应急计划或退却计划执行。

2.3 网络计划技术

工程项目进度常用网络计划来描述。网络计划技术分为为肯定型和非肯定型两类。肯定型网络计划假设工程项目的每一活动间的逻辑关系是确定的, 完成每一活动所需的时间也是确定的, 这种进度计划常用关键线路法 (CMP, Crit1cal Path Method) 去分析。但用这种肯定型网络计划来描述实际的施工进度计划并不十分适当, 它只是对工程项目实施过程的简化描述, 在工程实践中, 由于政治、经济、气象、水文、施工方案、资源供应、施工环境等不确定因素的影响, 必然导致工程项目实施中工序的持续时间, 即完成各工序所需的时间具有不确定性。显然实现工程项目的工期目标存在着风险。因此, 工程项目进度更适合用活动逻辑关系确定、活动持续时间不确定的网络计划来描述, 即用计划评审技术 (PERT) 来分析评价工程项目实施进度。显然, PETR属于非肯定型网络计划技术。PERT认为各项目活动持续时间是一随机变量, 不能给出准确的数值, 但可根据工程项目已有的资料或工程进度管理人员的经验用“三点法”估计。PERT假定每项活动持续时间是服从正态分布或p分布的, 而实际工程中各工序的时间分布并不一定满足这种条件, 具有随机性。

3. 风险管理系统设计需求

3.1 系统业务分析

软件项目风险管理业务流程包括两大部分:风险评估、风险控制。如图1所示。

风险评估流程主要包括风险识别、风险分析两部分;风险控制流程包括风险计划、风险监控、风险化解三部分。业务参与者有项目经理、系统分析员、技术支持、程序员、测试员、质量监督员 (QA) 、工程师、客户代表、最终用户。参与者根据其角色的不同承担的职责也不同。

3.2 系统功能需求

项目风险管理系统功能性需求关系到系统的完整性, 包含完成业务需求所必须的功能设计, 也是系统正常运行所必备的功能, 同时还要兼顾系统的可扩充性和可维护性。本系统需实现风险规划功能、风险识别功能、风险分析功能、风险应对功能和风险监控功能等几个方面。

3.3 非功能需求

管理系统的开发是一个庞大的系统工程, 它涉及到组织的内部结构、管理模式、计算机技术、经营管理过程各个方面, 所以对硬件和运行性能、数据库的安全性要求高。通过管理系统及时地发现问题, 以便及时采取应对措施。

4. 风险评价模型设计

4.1 PERT的MCS模型

由于经典PERT的计算是基于诸多假设进行的, 计算结果可能产生较大误差。而蒙特卡洛仿真 (MCS) 因为大量数据的模拟计算, 因此可以提高最终结果的准确性, 保证工期计算以及收益的稳定。

对于软件研发项目而言, y=f (x1, x2, …, xn) 数学模型中因变量视为工期T, 而自变量xi可以看作为PERT网络中的第i个活动的持续时间。以抽取的各活动持续时间样本值为基础把PERT网络计划转化为CPM网络计划, 进行CPM网络计划的参数计算, 实现对工期的一次模拟计算, 记录该样本集合的总工期、关键路径和关键活动, 便可以得到建设工程项目工期的一组时间序列 (T1, T2, …Tn) T, 对该序列进行统计分析, 便可以求出软件研发项目的总工期的期望值、方差以及各活动和路径的关键度。

4.2 活动持续时间抽样

假定实际活动持续时间为T, 乐观时间a和悲观时间b, 分别为工序时间T的上限与下限, 即a≤T≤b, 并且最可能时间m为活动持续时间T的众数, 则可参照β分布的性质计算出随机变量T的特征统计量为:

因此活动持续时间的抽样首先选取活动持续时间的乐观时间以及悲观时间, 再根据以往经验, 选取一系列的正常时间。

4.3 仿真次数的确定

在Monte-Carlo仿真实验中, 影响实验次数的因素有两个:一是大数定理, 二是伪随机数产生方法。根据大数定理, 只有当N趋于无穷大时, 虚警频率才会趋于虚警概率。但是, 根据贝努利大数定理可以找到频率和概率之间的差别和实验次数N之间的关系。因此, 所需要的实验概率越精确则需要更多的仿真次数。

4.4 结果及其应用

通过N次模拟, 我们可以便得到软件研发项目工期的一组时间序列 (T1, T2, …Tn) T, 这组时间序列反映了PERT网络计划的工作持续时间不确定性的特点, 通过对时间序列的统计分析, 得到建设工程项目工期的数字特征:期望ET和方差DT。

根据中心极限定理计算工程项目的完工概率, 累计完工概率。同时, 根据工期时间序列 (T1, T2, …Tn) T还可以得到工期的频率分布直方图及出现的频数最大的工期变化区间。

5. 总结

风险管理对企业的经济效益会有直接的影响, 采取风险管理方法可避免不必要的损失、降低成本、提高企业效益, 如果不采取有效的管理措施, 那么建筑工程项目将会蒙受巨大的损失。当今世界处于激烈的市场竞争中, 要想立于不败之地, 就必须不断地提高自身的管理水平, 对建筑工程项目进行全面的、系统的风险管理, 对项目的成功及费用的节省很有必要。

参考文献

[1]李小明.利用Hibernate框架实现FTTH接入区域MIS[J].现代电子技术, 2013, (16) :56-58.

[2]甘仞初.信息系统分析设计与管理[M].北京:高等教育出版社, 2009.

[3]潘宏伟.基于模糊层次分析法的信息安全风险评估研究[D].南京:南京师范大学, 2007:15-28.

项目管理系统设计研究 篇2

摘要：通过对项目管理在《机械设计基础》工作页中的开发与研究意义的分析，阐述其研究价值、研究内容、研究思路、研究方法与技术路线。很大程度上培养了机械专业学员的创新能力、自主探索学习能力和严谨的科学精神，进而通过项目管理这一平台培养造就一批高层次创新型专业技术人才。

关键词：项目管理 机械设计基础 工作页 应用与研究

1项目管理在《机械设计基础》工作页中的应用与研究概述

1.1核心概念的界定

1.1.1项目管理

项目管理原是管理学的一个分支学科，是指在项目活动中，利用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。本文则是以专业基础课之一的《机械设计基础》（以下简称《机基》）为“工程”项目载体，依据工程项目管理模式将《机基》中的内容细化成若干个子项目，并围绕各个子项目按照项目管理流程进行教学设计全攻略，从而探索出一条适合机械专业学生学习的项目管理教学流程，进而在本学科甚至其他学科领域进行推广。项目管理流程一般包括起始过程、计划过程、实施过程、控制过程与结束过程。

1.1.2工作页

工作页是现代职业教育中学员的主要学习材料，是直接帮助学员实现有效学习的重要工具，其核心任务是帮助学员学会工作。工作页的主要内容是专业信息和作业，常以引导问题的形式出现，引导学员完成工作并自我控制学习。在培养专业能力的同时，学习工作过程知识，促进关键能力和综合素质的提高。

1.2项目管理在《机基》工作页中的应用与研究的意义

用项目管理来进行教学，起源于美国，盛行于德国，尤其适合于职业技术教育中，在此基础上涌现出了任务驱动教学法、项目驱动教学法等。但目前各职业院校对于项目管理教学模式仍处在探索期，并没有形成完整的教学体系。根据《国家中长期人才发展规划纲要（2010～2020年）》的要求，“十二五”期间，加速转变生产方式，调整生产结构，将是我国国民经济和社会发展的重中之重。而要完成这种转变和调整，就必须有一大批高素质的技能型人才作后盾。可以预见，作为在未来10年高级技工教育将会迎来一个高速发展的黄金期。

《机基》是所有现代制造行业中技术人员在工作中所必修的专业理论科目之一，是很好地从事实际工作的理论基石，地位卓然，这也是笔者选择该门学科作为研究对象的初衷。传统意义上的《机基》课程体系不是很完善，或是内容陈旧，理论性过强，实用性不足；或是形式单一，无法突出高技能人才培养的特色，更没有形成合理的体系。传统教材缺少了课堂上的师生互动过程；缺少了学员自我动手、自我体验知识并转化为生产力的过程；同时也缺少了学员自评、互评，教师点评的评价体系。而以工作页方式还原课堂的教学方式，却能满足这一缺失。

工作页是理论与生产实践有机结合起来的载体，在工作过程中突出工作页对学员实际操作的指导作用。而《机基》工作页的应用与研究恰恰弥补了传统教学中的死板、抽象，同时工作页也体现出对所学知识的整合与人性化教学，突出学员独立自主学习的效果。在很大程度上培养了学员的创新能力和科学精神，并通过他们的影响、辐射和带动作用，形成优秀创新团队，从而通过职业教育这一平台培养造就一批高层次创新型专业技术人才。

1.3项目管理在《机基》工作页中的应用与研究的价值

学员知识、经验和文化背景的差异会导致对理解知识的侧重点不同。在体现教、学、做合一的新教学形势下，工作页的应用与研究有了更新的价值。

1.3.1体系更新。把教材以学科体系为主转变为以专业技术体系为主，并使教学与生产实践有机结合在一起。

1.3.2模式更新。把教材章节模式转变为以项目为载体的工作过程，让学员置身于项目中，根据工作页所给项目任务，扮演项目中各角色，教师在项目管理教学模式下需转变其角色，有效地建立师生互动。在教学过程中，真正体现出学员的主体地位，教师扮演的是良好互动环境下的创造者，互动交流的提供者，学员工作过程的支持者、协助者、指导者和促进者。与专业课的工作页区别在于本工作页不仅完成若干项任务，还要为整个项目负责，按照项目管理流程去梳理知识，管理知识，做到心中有知识，拿来就用。培养学员综合分析问题的能力，有利于职业教育内容的更新与长久的发展。

1.3.3内容更新。完全打破原有教材理论性过强，知识较深奥、不易被学员所接受的知识体系。用项目管理指导的工作页充分反映了新思路、新形式、新工艺、新技术、新方法。工作页的应用与研究对于职业教育的开展具有很好的研究价值。

1.3.4实用的经典案例下隐含的严谨的科学性。从知识体系、教学模式到内容均符合教学规律，符合国内外制造技术水平实际情况。在各任务与活动的实例选取上，突出了先进性、实用性和典型性，便于学员理解与吸收，便于组织教学，从而达到提高学员学习兴趣与学习效率的目的。

1.3.5充分体现普适性。虽然工作页受众对象是职业教育学员，但并不仅限于此，还可考虑所有从事机械行业的在职工作人员及在校的大、中专学生，因此工作页的应用与研究基本上照顾到了不同的求学者，适用面比较广泛。

2项目管理在《机基》工作页中的应用与研究的主要内容

工作页将学习与工作紧密结合，以“学习的内容是工作，通过工作实现学习”为宗旨，促进了学习过程的系统化，使教学内容更贴近企业生产实际。笔者认为，有效的工作页应该由工作目标、工作准备、工作过程以及工作总结等四个关键的要素组成。

2.1工作目标

项目管理系统设计研究 篇3

关键词：软件项目；管理流程；流程设计

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 11-0000-01

Software Project Management Process Design Related Issues Research

Yan Bing

(China PICC,Beijing100022,China)

Abstract:Software engineering project has a complex,volatile and so,also because of its unpredictability makes the software project management more difficult.This paper mainly discusses the design of software project management process issues related to study how to design the overall software project management processes to ensure the smooth.

Keywords:Software project;Management processes;Process design

軟件项目管理是为了保证软件项目开发成功而进行的，它是一项涵盖了整个软件工程过程的管理工作。软件项目管理始于技术工作开始目前，对软件项目的任务、范围、资源、风险、进度、工作量等等进行合理的安排，直到软件工程结束后才完结。

一、软件项目管理流程设计概述

目前，随着软件项目规模的快速扩大，开发和管理工作的难度也不断增加，严格而规范的管理软件项目各个阶段的具体工作，并纠正出现的偏差和错误，能够有效的降低人才流动的不良影响，还能够积极的防范软件项目可能存在的风险。

（一）流程。流程，由某种活动构成，基本活动由个人或是团体完成，各个活动间有着各自特别的流向，不需要其他活动进行转化，它包含了起始直到终止的各项活动，是一种动态的概念，流程由活动以及其逻辑关系、实现方式、承担者共四种基本因素构成。管理在分工理论的基础上运行了几百年的时间，再次回归了整合系统的管理理念，流程管理就是一种建立在整合系统上的管理技术和方法。

（二）流程管理。流程管理，是一种能够不断的增加组织业务绩效的系统的管理方法，它通过尽量建立规范而卓越的业务流程来更好的管理软件项目。流程管理包括流程分析、定义、质量、优化和资源分配、效率测评等方面，流程管理随着客户的需求等内外环境的改变而不断的进行优化。在软件项目的整个过程中，各个环节都需要按照流程制定的活动方式和逻辑联系，通过规范的执行各活动过程来保证软件项目的成功。

（三）软件项目管理流程设计的原则。软件项目是具有生命周期的整体过程，它包含了一系列的流程活动。软件项目管理流程的设计需要秉承以下原则：设计的目的是引导项目成功，能够指导并帮助软件项目开发和管理；设计要能够适用于软件项目的全过程，要以流程图的方式让项目人员直观、明确的知道软件项目开发、管理的过程和其间的联系；设计要明确、规范的确定活动条件和工作产品定义、评价标准等等，并保证设计的可操作性。

二、软件项目管理流程设计的相关问题

随着软件项目涉及领域的持续扩大，软件项目的规模也不断的增大，使得软件开发和管理难度越来越大。导致软件项目失败的最直接的原因就是软件过程管理上的不足，在没有组织性、纪律性的项目状态下，难以保障软件项目的成功。

例如，S公司是一家美资企业在华的子公司，主要负责开拓中国市场，其公司的软件产品多由美国硅谷的总公司负责完成。Y公司是S公司在中国的合作商，负责软件的测试和本地化工作。

（一）搜寻项目。搜寻项目阶段是立项的重要基础，这部分的主要工作包括收集市场信息，跟踪用户，分析用户的需求，并对潜存的软件项目进行科学、合理的分析和筛选。

（二）立项。这个阶段的任务主要包括确定立项的根据和理由，并提出立项的相关建议，为立项提供相应的材料以及资金，将立项建议转变为正式成立的项目。

（三）售前阶段。在立项确定直到签订项目合同的项目售前阶段，主要的工作内容包括制定与客户之间的交换打算，充分了解客户的相关背景资料，明确客户之所以启动项目的原因以及启动项目的期望和目标，并编订筹备好项目的合同底本和方案建议书等等。Y公司对S公司的情况拥有深入、详细的了解，针对确立的A项目制定好了相应方案。

（四）签订合同。Y公司对项目方案进行评估，约定、评估商务合同，并最终与S公司签订合同。

（五）执行合同。这个阶段是软件项目管理流程的关键，具体工作有软件开发直到项目维护共五个方面的基础工作：

1.软件开发。这个阶段具体可分为需求调研和系统的分析、设计等过程，主要工作有以下几个方面：首先，Y公司制定了软件项目的计划，该计划用于协调其他计划，指导项目具体操作，突出体现出项目对S公司的理解；其次，Y公司根据自身的实际情况建立了可行的项目开发过程，并依据该过程进行软件项目的开发工作；再次，Y公司的项目负责人亲自领头与各分部门主管成立了管理小组，负责软件项目过程的控制，主要对过程、配置进行管理，对变更进行控制。

2.软件测试。软件测试是为了检查软件系统是否能够符合项目合同等相关规定的要求，Y公司在模拟环境中进行了软件的测试，发现了一些不合理的情况，并进行了改进。

3.内部验收。软件项目测试完成后需要进行内部验收环节，Y公司准备好内部验收计划、产品发布清单等文档，并站在S公司的立场去进行了内部验收的相关测试，通过对测试的结果和准备的文档进行内部评审，软件项目基本达到了S公司的要求。

4.用户验收。在内部验收完成后，Y公司做好了验收前的相关准备，由S公司进行测试，但在测试后S公司的项目负责人对软件功能的问题产生异议，需要Y公司再给予解决。在1个月后，S公司项目负责人再次进行测试，这次软件项目得到了认同，Y公司向S公司移交了软件系统和文档，最后Y公司项目经理协助对方完成验收环节，得到用户的最终确认。

5.软件维护。软件维护通常分为两种类型，分别是纠错性维护和完善性维护。在软件投入使用后，Y公司的软件维护人员多次与S公司进行沟通，主动的解决了软件运行中的一些问题，并对软件进行了优化和升级。

三、结束语

综上所述，软件项目管理流程的相关技术和方法广泛应用于软件项目的开发和管理工作。软件项目管理流程设计通过设定软件项目的总体流程，进一步确定各个阶段的流程，并以建立评价指标体系等方式进行软件项目全过程的管理，以科学、有效的管理提高了软件项目的研发效率和成功率。

参考文献：

[1]罗铁清,王莹,王如龙.软件项目管理流程分析与设计[J].计算技术与自动化,2005,3

[2]李斌,吴德垠,张义轩.软件质量保证中不符合问题的探讨与系统实现[J].计算机与现代化,2007,7

通信设计企业项目挣值管理研究 篇4

1 成本分析

由于通信设计企业是以工程项目的勘察设计为主要任务,决定了通信设计企业成本也有其自身的特殊性,通信设计企业项目的生命周期主要由五个阶段构成,分别是项目启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和收尾阶段。通信设计企业项目成本管理的工作也将从这五个过程进行展开。项目启动阶段主要是客户委托登记及评审;项目计划阶段主要是项目设计任务下达和项目策划;项目执行阶段主要是项目的勘察、设计文件的编制;项目控制阶段主要是项目的工期、成本、质量等控制;项目收尾阶段主要是项目的完工确认、归档和分发。为了准确把握通信设计企业项目成本范围,就要在整个项目管理生命周期实施项目成本管理和控制。通信设计企业在整个项目运行中所耗费的成本涉及生产性成本、质量成本及其他成本。

项目成本管理主要包括项目计划编制、成本估算、成本预算和成本控制四个过程。项目计划编制就是将总项目工程分解成单项工程,直至分解到面向可交付成果的各工作包,画出项目工作进度计划表,然后分配实施项目工作包所需各项资源(人员、物资和材料等),然后进行项目工作进度计划,每一个工作包何时需要何种资源。成本估算就是用一般估算方法估算完成项目所需成本的近似值,通信设计企业项目成本中人力成本占最大比例,在进行成本估算时,主要以估算人员的工作量为基础,此外的差旅费、通讯费、培训费也需要做出估算。成本预算就是将整个成本估算分配到各工作包以建立一个衡量绩效的成本基准计划。成本控制就是对项目实施的全过程进行项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的。

2 项目挣值管理

对一般的通信设计企业来说,虽然设计项目的流程相对固定化,但是设计项目具备牵涉点多、线长、面广等诸多特点,导致其成本控制周期较长,项目成本的管理难度增大。设计项目成本也不是孤立存在的,它只有与项目范围、项目工期工作量等相结合才体现它的价值。项目挣值分析法可以有效地将项目成本与项目进度有效结合在一起,在整个项目周期中随时检查项目成本和项目进度的执行情况,从而实现对项目整体情况的集成管理。

2.1 基本参数

2.1.1项目计划工作量的预算成本(Budget Cost of Work Scheduled,BCWS),BCWS是指某一检查时点按设计进度计划规定应当完成设计工作量的设计人工时,其计算公式为:BCWS=P0×Q0,P0为单位工作量预算价格,Q0为计划工作量。

2.1.2项目实际已完成工作量的实际成本(Actual Cost of Work Performed,ACWP),ACWP是指某一检查时点已完成的工作量所实际消耗的设计人工时,其计算公式为:ACWP=P1×Q1,P1单位工作量实际价格,Q1为实际完成的工作量。

2.1.3挣值(Earned Value,EV)就是项目实际已完成工作量的预算成本(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP),它是指某一检查时点已完成的工作量按设计进度计划结算的设计人工时,其计算公式为:BCWP(EV)=P0×Q1。

2.1.4项目进度偏差(Schedule Variance,SV)是指某一检查时点挣值与项目计划工作量的预算成本之间的绝对偏差,其计算公式为SV=BCWP-BCWS=P0×Q1-P0×Q0=P0×(Q1-Q0),这一公式剔除了单位工作量预算价格的影响,独立地反映了项目实际完成的工作量与计划工作量之间的差异对项目成本的影响,实质上是通过工作量差异反映了项目工作进度差异。SV>0,则Q1>Q0,说明项目设计进度提前。SV<0,则Q1<Q0,说明项目设计进度拖后,项目设计工期管理出现了问题。SV=0,则Q1=Q0,说明项目设计进度按计划进行。

2.1.5项目成本偏差(Cost Variance,CV)是指某一检查时点项目实际已完成实际工作量的实际成本与挣值之间的绝对偏差,其计算公式为CV=BCWP-ACWP=P0×Q1-P1×Q1=Q1×(P0-P1),它反映了在项目已完成实际工作量不变的情况下,完成项目实际工作量所消耗的成本与计划成本之间的绝对偏差。CV>0,则P0>P1,说明项目设计成本下跌。CV<0,则P0<P1,说明项目设计成本上涨。CV=0,则P0=P1,说明项目设计成本按计划进行。

2.1.6项目工期绩效指数(Schedule Performance Index,SPI)是指项目挣值与项目计划工作量的预算成本的相对数,其计算公式为SPI=BCWP/BCWS=(P0×Q1)/(P0×Q0),它是在单位工作量预算价格不变的情况下项目实际工作量变动的相对差异,从而反映了项目工作进度差异。SPI>1,则Q1>Q0,说明项目设计进度提前。SPI<1,则Q1<Q0,说明项目设计进度拖后,项目设计工期管理出现了问题。SPI=1,则Q1=Q0,说明项目设计进度按计划进行。

2.1.7项目成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI)是指项目实际已完成工作量的实际成本与项目挣值的相对数,反映了项目设计效率的高低+。其计算公式为CPI=BCWP/ACWP=(P0×Q1)/(P1×Q1),它是在项目实际工作量不变的情况下项目工作的实际成本与计划成本的相对差异。CPI>1,则P0>P1,说明项目设计效率高。CPI<1,则P0<P1,说明项目设计效率低。CPI=1,则P0=P1,说明项目设计效率与计划一致。

2.1.8项目完工时总成本(Estimate at Completion,EAC)需要分两种情况讨论,一种是当前项目状态延续到完成,则按照现有的CPI指数去预测未来项目工作量完成时的总成本值,基于不同检查点的绩效指数不同,EAC可能有很多值,其计算公式EAC=ACWP+(BAC-EV)/CPI。其中BAC为项目总成本预算。一种是不管项目已完工效率如何,仍按照项目计划进行,需要根据实际情况和新的约束条件去重新估计,其计算公式为EAC=ACWP+ETC,其中ETC(Estimate to Completion)是项目完工尚需完成的成本预测值,ETC=BAC-EV。项目完工时总成本预测一般是在项目已经完成工作量超过项目计划总工作量的15%以上时进行预测,根据实际发生的数据,在这种情况下预测的项目成本才有实际作用和意义。

2.2 项目挣值评价

目前我国通信设计企业对项目的监测和控制一般采用以月为计量单位,因此对新的项目挣值预算体系的BCWS、BCWP、ACWP等参数的评价均采用以工程月为基础单位来进行统计,同时把每月的基本参数数据描绘到项目成本和工期集成管理的挣值示意图上,如下图1所示。

在绘制项目实际数据的项目成本和工期集成管理的挣值示意图之后,就可以找出项目实施过程中的偏差,及时采取纠偏措施,保证项目成本和工期的有效控制,具体的参数分析和纠偏采取措施如表1。

3 结论

通信设计企业由于项目自身的特殊性,涉及到多方面的人员、资金等问题,需要全面考察项目的进度、成本是否按照计划进行,影响项目顺利完成的重要影响因素有哪些等等。挣值法是进行项目成本管理的经典应用工具之一,挣值法实现了利用挣值这一中间变量对实际工作量的变动所造成的偏差进行绝对和相对影响的分析,找出在项目进度、成本集成管理中的问题,并依此采取有效的纠偏措施,从而保证通信设计企业项目成本的系统性、科学性和动态化管理。

摘要：通信设计企业的项目成本大部分来源于实施项目设计所发生的成本。随着市场竞争地不断加剧,项目设计的成本不断增加,给通信设计企业的项目成本管理带来巨大的压力,然而目前大部分通信设计企业的项目成本管理仍然停留在粗放的状态。而将项目挣值管理运用在整个设计项目的实施过程中,通过测量和计算项目预算、成本和进度,可以实时得到项目进度和成本的绝对和相对偏差,大大降低了项目的运营风险,提高项目的经济效益。

关键词：通信设计,设计过程,项目挣值管理

参考文献

[1]李涛.基于挣值理论的工程项目成本控制应用研究[J].改革与战略,2009,(6):60-66.

[2]余晓钟,刘险峰.项目挣值分析指标体系的进一步完善[J].科技管理研究,2007(4):191-193.

[3]戚安邦.多要素项目集成管理方法研究[J].南开管理评论,2002(6):70-75.

[4]戚安邦.项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术经济研究,2004(5):63-68.

PPP项目设计管理要点 篇5

一、PPP业务下设计管理的重要性及目标

1.国内工程建设投资体制变革及“一带一路”国际化

国内工程建设投资体制变革，商业模式和金融创新后大批PPP业务推进和落地。在PPP模式带动下，工程技术企业工程总承包业务和全过程项目管理咨询服务的发展带来前所未有的机遇。国内投资体制变革与创新（PPP）、投资体制多元化等“ 一带一路 ”国际化 越来越近、项目管 理模式国 际化等。2.国家部委及行业政策推动和模式升级

1984-2017年以来，石油、化工、冶金、建材、电力等行业工程总承包已成为主要的工程建设模式；国家和各级地方政府出台了一系列的推进工程总承包和全过程工程项目管理法律、法规、政策、指导意见和标准等。多年以来上海、广东、浙江、云南、贵州、广西、湖北等地的行业主管部门，配套出台了一系列推进项目管理模式升级的政策和实践。PPP + EPC/PC + PM 成为主流，国内市场逐步国际化建筑、市政等借助PPP融资模式和设计优势探索EPC等。3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸发展需要

各类企业目前业务以传统业务为主，依靠单一的传统业务已经不能满足市场经营和做大做强的需要，充分发挥专业技术和项目管理核心竞争力优势向产业链上下游延伸成为必然。很多单位前期尝试进行了一些PPP、EPC、PM项目的实践，还处于探索和发展阶段，没有形成系统的科学的与之相适应的业务管理的组织架构、职责分工、人员梯队和管理体系等。

4.PPP与EPC项目中设计管理的重要性

工程设计是整个项目的关键环节，设计工作对工程质量(设计是工程的灵魂，而设计质量是设计的灵魂)，造价起着决定性作用。充分发挥设计作为EPC总承包和项目业主的龙头作用，加强设计管理、充分开展设计优化，对项目业主和EPC总承包按合同要求顺利实现工程移交、对工程投资控制实现甚至超越预期目标显得尤为重要。项目设计管理工作是一个对相关方进行协调、多领域专家资源完成整合、多门学科知识实现互补的复杂性系统工程。

（1）PPP项目通过对项目的前期策划、方案选择，评估政府财政承受能力，验证投资可靠性，可以更大程度的规避风险，实现项目最大收益；

（2）勘察设计工作质量直接决定了项目最终所能达到的质量水准，同时也决定了项目实施投资（费用）水平；勘察设计任务能否按照项目总控计划的要求顺利完成，直接影响工程招标、报建报批和工程建设等后续工作的实施，PPP项目勘察设计管理是项目建设过程中预控管理的关键环节；

（3）计文件在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据。

（4）PPP项目设计管理阶段周期长、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益，过程中需要通过加强设计管理进行控制和协调。

（5）设计管理可及时协调设计单位提供相关资料和外部协作，修改及完善设计目标，尽可能避免设计变更，进而有效控制投资。5.PPP与EPC项目中设计管理的目标

设计方案符合规范要求、便于工程施工以及运营经济性好，满足资控制目标要求；对设计单位进度、质量和现场服务监督到位，履约考核到位；监督设计单位及时完成设计变更及优化文件的编制；严格执行设计变更程序要求，加强设计优化工作；确保节省投资10‰以上。通过设计管理、组织及控制，保证项目立项时确定的投资、功能 目标的实现；同时在保障实现PPP主合同及补充协议约定的功能标准、质量、进度、投资目标的前提下，最大限度实现项目效益最大化。

二、PPP业务下的设计管理的对象与接口 1.PPP业务下的设计管理的对象

承揽项目设计任务的设计单位，项目设总、专业负责人和现场设代及设计协调对象。

2.设计单位设计管理存在的问题

设计单位资质划分为综合甲级、行业和专业甲乙（丙）级、专项资质根据需要设置（包括资质和信誉、技术条件、技术装备以及管理水平，还有最重要的是业务成果）业务量整体比较饱和，人员素质比较高，重技术轻管理、商务，勘察、设计业务管理实质是主要核心技术人员的管理，最大的成本是人力资源成本。2.1管理制度不完善（1）尚未与建立与设计沟通的机制及考核机制，没有明确设计与总包、项目公司的关系或者没有做好之间的关系。

（2）设计人员的观念之交作业方式开展工作，在现有的设计人员的薪酬体系中主要以计量为薪酬的主要考核指标，没有动力提升设计质量。

2.2设计人员的观念及思维

（1）设计单位处于工程行业的上游，以技术屏障将业主、施工、咨询隔离开来，形成了唯我独尊的思想。

（2）设计人员任务繁重，存在以“交作业”的方式对待设计工作只关注技术，对设计质量、造价关心较少，造成浪费。

（3）设计人员个人的技术能力制约，设计存在思维定势，一般项目会采用自己认为较为可靠的方案或者常用的方案，会造成极大的浪费。

2.3设计的信息沟通渠道欠缺

设计按照专业院所与综合院所划分，存在各专业设计人员相互独立，各自为政，只在前期设计中存在提资信息沟通，大型项目策划及多专业之间也存在沟通信息不畅。

2.4设计审查能力不足

审查人员的能力不足，项目公司、工程总承包单位的设计管理能力薄弱。需要技术、管理和商务综合型人才。

2.5设计不完善造成项目总造价不可控

施工总包中，业主的限额设计，后期存在大量签证及索赔，如果项目公司、工程总承包只从限额设计管控还是远远不够。

3.主要设计人员的管理

（1）人是最核心的因素，设计方应安排符合资格要求的勘察设计人员进行勘察、设计工作，其主要设计人员，特别是设总资质、业绩应有明确要求。

（2）除非项目公司或总包方批准，设计方不得更换设总及主要设计人员。

（3）项目公司或总包方批准更换的，应以同等或更高条件的人员更换。

（4）对不符合要求设计人员，项目公司/总包方要求更换时，设计方应立即更换。

三、PPP业务下设计管理的思路

1.以优选为先，充分考察入库机制，建立优质的资源库 PPP项目涉及专业较多、专业性强要求我们在设计单位的选择上要更加的严谨。什么样的设计单位才能够进入PPP项目的采购库，是我们把控的关键，因此对设计单位的考察显得尤为重要。建立一个好的设计单位资源库是做好PPP项目设计管理工作的第一步。

2.以合同为纲，充分发扬契约精神，重视分包合同策划（1）研究主合同要求，确定设计范围；

（2）确定设计原则： 技术先进、经济适用、安全可靠、资源节约、质量优良、进度可控；

（3）根据PPP项目总进度和施工计划等确定设计进度；（4）在选择设计合作方时，特别注重其三方面的能力：一是专业设计能力及同类经验，二是对工程规范标准的理解和应用能力，三是与项目公司、总包方及监理工程师等的沟通协调能力；

（5）确定设计资源投入的合理性；

（6）设计工作场所：公司与工程所在地（工地和项目公司）；（7）标准规范及法律法规要求；

（8）工作分工：多家设计单位的协调，超过2家尽可能指定一家牵头负责总体；

（9）设计资源投入：项目设总、各 专业负责人、现场设代等； 3.以管理为本，做好技术监督评审，加强过程参与优化（1）建立与设计单位常态工作机制，建立联合工作组，明确责任与分工，明确组织结构，建立周工作计划盘点通报机制与月（季）度/关键阶段工作协调会机制 ；

（2）采取措施充分调动设计单位的积极性，推进图纸交付、设计优化方面高度融合，推进平行交叉作业和现场均衡有序的施工。

（3）主动介入设计单位的设计工作，加强过程中方案评审，优选出技术先进、经济合理的设计方案。

（4）通过超前开展设计优化，密切设计与施工、试运行、运营方面的关联链，减少设计变更数量

4.以考评为尺，充分体现公平精神，实施阶段履约考评（1）PPP项目的设计管理工作就是要建立完善的考察考核机制，合同管理设计单位，做到“前期知底、中期知情、后期知效”。强化过程与阶段考核，督促设计单位履约。

项目管理系统设计研究 篇6

摘要 近年来，我国的石油化工行业获得了较为快速的发展，在我国经济建设中起到了重要的作用，在本文中，将就大型石化项目设计管理中界面关系管理进行一定的研究。

关键词：大型石化项目；设计管理；界面关系管理；

1 引言

石油是我国现今经济建设的重要一环，大力发展石油产业势在必行。近年来，我国石油行业为了获得更好、可持续性的发展，也对世界先进技术进行了积极的引进。在本文中，我们以某大型石化项目为例，对其设计管理工作中界面管理方式进行了一定的研究，以此为我们类似工作的开展提供积极的借鉴。

2 大型石化项目简介及界面关系管理的分工

2.1 石化项目简介

对于大型综合石化项目来说，其主要由以下三部分所组成的：首先，是多塔生产装置，如乙烯、苯乙烯以及聚乙烯等；其次，为配套公用工程；最后，为辅助设施。为了能够使我们在对工程项目进行管理与执行时能够具有更为便利的特点，我们则可以将具有以下特点的设施放在同一工作包下：第一，需要具有紧密连接的工艺流程；第二，要具有较为相似的总图设置；第三，需要具有较为接近的功能。通过该种方式的应用，则能够将同一项目由来自全球不同的承包商负责该项工作，而为了能够便于不同承包商共同对EPC工作进行开展，则需要在将项目分成不同工作组的基础上将其进驻到不同的承包商办公室中。

2.2 设计管理界面关系管理分工

所谓设计管理界面关系，就是指外部条件同不同工作包范围间的关系，在对平面图进行布置时，所显示的界限围合部分即工作范围，界区则为封闭部分，界限上方标注条件即为界面条件。在实际进行设计的过程中，由于项目之间具有着较为复杂的界面关系，且不同工作包之间也存在着较为繁杂的来往条件，对于其中每一个工作包界面关系来说，则需要专门指定相关工作人员对其开展管理与协调工作，负责整个商品设计、施工以及采购过程中的连接设施，对于这部分人员来说，一般我们称之为GFT。而对于该部分人员、项目承包商以及管理者来说，承包商只可基于管理组向小组对信息进行转发与确认，且不同返还界面条件以及设计条件所需求的确认信息也需要由GFT向不同管理组进行提出。

3 界面关系协调员及传递界面条件的分析

3.1 界面关系协调员

在GFT管理组实际工作开展的过程中，需要指定一名界面关系协调员，而经过长时间工作经验表明，具有不同专业经验的工程师一般就是该界面关系协调员的最佳人员。凡是同该包具有联系的界面关系，该协调员都有权对其进行协调。而为了能够对该种情况进行充分的协调以及有效的控制，界面协调员则应当同其他包之间的界面关系进行积极的组织，并在此基础上对相关工作进行主持。同时，为了能够保障该项工作开展的过程中不同方能够具有更为便利的特征，项目也会将汇总表发放给不同协调员，而协调员间仅仅以电子邮件方式则能够对工作进行相互之间的沟通。而对于基于不同管理组的工作计划而言，则需要对全厂界面关系执行计划做好准备工作，并在对计划进行制定时能够对以下方面做好控制：第一，需要对界面关系时间进行提出；第二，接收界面条件的时间；第三，界面条件最终确定时间，并将相关内容进行一一的列出。对该表来说，其同《各专业协作表》具有着较为类似的特点，在获得管理组认可之后，则能够将该计划表发送给协调人员，而在设计管理计划发放之后，则需要严格按照设计管理计划时间要求开展相关工作，并保证对外部条件的按时提出。

3.2 传递界面条件分析

对于承包商以及工作包管理组来说，则需要能够将界面关系在确认之后进行传递，对于该项传递来说，其一般是通过界面关系需求表（进/出IQ）完成的，同时，对于进出IQ控制这项工作，各管理组也需要指定以IQ协调员专门对其进行负责，一般来说，这项工作也是由界面关系协调员兼任。作为该项工作的负责人，则需要以电子邮件的形式将整个工作过程中所提出、需要答复的问题都向该协调员进行提供，并应向GFT关系经理对这部分信息在直接抄送的基础上将其传给管理组。在项目所应用的标准IQ表中，一般则具有以下几项内容：第一，是版次与编号；第二，提出IQ专业工程师；第三，提供答复的组；第四，要求答复的问题以及工程师签字；第六，对于问题的详细答复。在此过程中，为了保障IQ内容具有更好的准确性，无论是设计经理以及负责人员都需要在IQ上进行签字确认，对于IQ编号来说，目前主要有以下两种编号方式：第一种，为界面关系需求表-IQ专业号-IQ单元号-IQ流水号的形式；第二种，为界面关系需求表-工作包单元号-答复工作包单元号-简单流水号的形式。

如果工作包所具有的界面关系较为复杂，一般来说我们需要应用第一种方式，并根据专业对其数量以及编号进行控制；如果工作包所具有的界面关系较为简单，则需要应用到第二种方式。而如果是由很多个单元共同组成的工作包，则需要将一个流水号都应用于所有单元，只需对流水号进行查看就可对IQ编号和数量进行相应的控制。通常，把十个工作日作为所要求答复IQ的期限，若遇到困难，则可答复于合理IQ所提出后的日期内。对于所有的进/出IQ，作为IQ协调员都要予以相应的注册登记，并对其执行情况予以监督，同时，也要及时督促协调人员能够及时答复其所收到的IQ，此外，对于有关IQ的答复，也要及时向GFT协调员进行索求。若答复未经双方包商的同意，则可把原IQ进行升版，并接着探讨相同的问题，直至双方都同意为止，此时各方IQ协调员就可把IQ进行确定并予以关闭完成。而在注册表格式方面，则需要包括有提出人、提出标题、IQ标号、收到日期以及答复日期等。

4 结束语

在上文中，我们对大型石化项目设计管理中界面关系管理进行了一定的研究，可以说，该项工作是一个较为系统、复杂的工程，在实际生产过程中，则需要在不断实践、总结的基础上对更好的管理方式进行研究与应用。

参考文献

[1]张崇伟，王禹，张晓光，张励，张萍.炼化设计建设过程中的模板法界面管理[J].广州化工.2011（08）：145-156.

项目管理系统设计研究 篇7

设计是建设项目整个过程中重要环节, 建筑的设计过程包括建筑设计、结构选择计算及其他配套专业设计等。根据专家统计:设计的费用一般只占建设成本的2%~4%, 但是对工程质量和造价的影响程度可达50%~75%。根据统计分析, 在发生的工程质量问题原因分析中, 跟设计有关的占40%, 排在第一位。不少建筑由于设计图纸质量差, 导致施工中发生洽商、停工、返工、质量隐患, 造成工程造价增加, 影响工期。

设计方案的结构形式、基础类型、安全系数等设计因素是技术经济分析重点因素, 也是设计对工程造价的重要影响方面。据统计, 在满足相同功能的条件下, 技术经济合理的设计, 可降低工程造价5%~10%, 有的高达10%~20%。

鉴于设计的重要性, 在设计阶段, 业主的工作不仅仅是提供自然资料、技术条件、协调关系, 而是应该发挥主动性, 通过系统的管理方法, 对设计全过程加强控制, 监督设计进度、审查设计内容等, 从而优化设计, 提高设计质量, 使设计更好满足使用需求, 并降低发生设计洽商的几率, 有效控制建造成本。

2 设计控制的主要影响因素

2.1 设计单位缺乏优化设计的机制和主动性

设计单位对设计的管理以及设计人员的能力素质等因素与设计的好坏有着直接关系。由于规定的设计取费标准与与面积、造价比例有关, 而与设计质量好坏, 是否节约节能没有关系。这种情况的结果可能导致设计单位不仅不对设计方案进行必要的质量审核和经济分析, 甚至还可能通过加大安全系数和建造标准, 以此提高工程造价, 从而赚取更多设计费;所以设计质量、设计节约性很少能成为设计单位设计及审核工作的重点;而且很多建设项目的设计因为各种原因没有采取招投标的方式, 比如多数军工企事业单位的技术改造项目, 因涉及到保密原因, 设计单位唯一指定, 不能通过招投标的方式择优选择设计单位, 这种情况下, 因为缺少竞争, 设计缺乏主动性。

2.2 业主缺乏对设计阶段有效控制

大多数业主, 尤其是非房地产类的业主, 往往把管理重心放在施工阶段, 而对设计阶段重视不够。通过分析, 总结如下主要几点原因:一、因为设计的好坏对工程的影响不易量化, 优化设计带来多少具体节约额度不易量化, 所以可控性较差, 感到无从下手;二、前面说到, 诸如军工企事业单位等业主, 未主动选择设计单位, 导致设计方案没有可选择性和对比性, 被设计单位占据了主导地位;三、很多业主, 由于属于非建筑行业的企业, 存在对建筑业专业知识上的不足, 对设计方案、施工图难以提出专业疑问和建议, 较为被动。

3 加强设计控制管理, 促使设计优化合理

作为建筑的最终使用方, 业主对于设计的管理不容忽视, 应学习先进管理方式、管理经验、引进专业咨询服务, 加强设计控制。

3.1 实行设计招投标, 择优选择设计方案

业主根据建设项目的特点, 公开招投标或者邀请合适的设计单位进行设计方案招投标, 并组织评标专家组对投标方案进行综合评比及打分, 以此作为业主选择设计单位和设计方案的参考。在选择设计方案时, 运用价值工程等方式进行择优选择, 是控制工程造价有效的途径。据数据统计, 在设计阶段运用价值工程能够降低原工程造价的20%~35%。

设计招投标的功效还在于业主可以把工程设计质量等自己关注和要求的方面定为招投标的重要考虑因素, 以此达到控制设计方案优化的方向性。

3.2 实施限额设计, 建立奖罚机制

开展限额设计, 是有效控制工程造价和设计质量的主要方法之一。限额设计的主要内容是:根据项目投资额数控制初步设计的概算, 然后用初步设计的概算去控制施工图设计及预算;通过合同、协议方式约定奖罚条款, 促使设计单位主动加强对初步设计和施工图设计的概预算控制;促使各专业设计人员不仅要保证功能及技术指标, 而且要结合施工图设计和预算, 将技术和经济结合起来;设计单位会重视施工图审核校对工作, 严肃对待设计变更。适当的奖励机制, 也能够激发设计人员的积极性, 有利于促进设计方案的优化。

3.3 组织合理设计评审, 建立专业评审团队

组织合理的设计评审工作, 一方面能发现并纠正设计中的失误或不足, 从而减少设计变更、造价增加发生的几率;另一重要的方面是可以充分利用专业技术力量去有效管理设计工作, 从而达到提高设计质量、并更好满足业主的使用需求的效果。业主应该充分利用本单位人员并借助专业咨询、监理公司, 组建评审团队, 对不同阶段的设计进行系统地评审。

3.3.1 划分评审阶段, 确定评审目标

根据项目特征, 划分主要评审阶段, 明确评审目标、内容。一般大型项目的设计可划分成:方案设计、初步设计、扩大初步设计、施工图设计等阶段。

施工图设计阶段以前的主要评审的是设计的技术上和经济性是否可行合理, 以及各专业设计之间是否协调等方面。施工图设计评审主要审查内容有:设计内容是否准确、完整;是否存在设计错误、漏项;各专业是否协调、是否有冲突;是否存在与提供条件不符合的地方, 例如电力容量等;设计特征是否适应现场情况和施工条件局限性;设计是否满足用户的其它特殊要求等。

3.3.2 理清评审流程, 组织设计评审

业主根据划分好的设计评审阶段, 确定不同阶段的评审小组的组长和相关人员组成, 然后在各评审阶段有计划有步骤地组织评审过程。

合同或协议约定设计单位应在各评审阶段中向业主提供相应设计文件;业主向评审小组发放专业设计图纸、评审目的及要求、时间安排;评审小组组长汇总评审意见, 递交业主;业主组织评审会, 对评审意见进行讨论交底, 并将评审意见转交设计单位;设计单位依据评审意见进行设计修改, 并反馈业主;业主将设计修改转交评审小组审核是否修改正确、合理。

根据有关调查研究, 合理的设计审评, 大致可以节约工程造价的6%~23%。所以对于业主而言, 组织合理的设计评审是控制设计造价、质量的有效措施。

4 结束语

建设项目本身是一个复杂的过程, 对于业主而言, 建设工程管理是一个较为广义的概念, 包括项目论证、设计控制管理、成本控制管理、质量控制管理、安全管理、工程交付使用的后期运行管理、能耗费用管理和评价等。在诸多工作阶段中, 设计阶段作为业主在建设项目管理中最重要环节, 不容忽视。设计的好坏对于建设项目的影响巨大, 它贯穿于项目整个过程, 对于建筑的质量、投资、后期维护及节能都起到了至关重要的作用。所以业主要重视设计阶段的管理, 增加设计阶段的投入, 特别是组织对设计方案的选择、论证、优化、评审工作, 会取得良好的效益和和回报。

摘要：在建筑设计对其质量和成本起到了关键作用。本文指出设计方案的主要影响因素, 并从业主的角度出发, 提出设计控制的措施, 以此提高设计质量, 节约建造成本, 达到对设计的有效管理。

关键词：建设项目,设计控制,设计评审,价值工程

参考文献

[1]任宏.建设项目成本计划与控制[M].北京:高等教育出版社, 2004.

[2]钟伟强.优化设计对工程建设投资控制的作用[J].甘肃科技, 2006, 22 (07) :170-171.

[3]宋小佳.谈设计阶段如何运用价值工程控制工程成本[J].建筑经济, 2005, (270) :50.

项目管理系统设计研究 篇8

关键词：路桥企业,项目管理,薪酬设计

薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节。路桥行业是以野外作业为主的施工建设行业,为充分调动项目管理人员的积极性,实现企业的路桥企业发展目标,必须考虑路桥企业的行业特性及企业经营风险, 兼顾股东利益和员工利益,合理设计项目管理人员的薪酬方案。实行合理的薪酬激励。

1 我国路桥企业项目管理人员薪酬现状

路桥企业生产具有工程产品类型的多样性、生产场地的不可转移性,施工人员的流动性,施工周期长而不间断性等特点。路桥企业的施工生产特点决定了员工的分散性和流动性,因此,在企业项目管理人员的薪酬管理上出现了管理不力、渠道不畅等问题。主要表现在:①薪酬预算编制不尽合理。薪酬监控功能弱化,预算分解与考核监控脱节;②薪酬分配过程存在严重的随意性。制度执行力日趋衰减;③人工成本与施工成本不配比。员工收入与产出配比失调,与效益挂钩弱化;④管理机构与管理层沟通不力。导致其管理职能萎缩、存在不作为现象。因此,导致路桥企业薪酬设计与管理方面存在着许多不足。

(1)薪酬支付缺乏应有的公平性。路桥企业薪酬制度首先是外部不公平。路桥施工企业员工的薪酬与其他企业中员工相比没有明显的优势,而相对来说,路桥施工企业的员工工作条件更加艰苦。其次,路桥企业薪酬制度的不公平性主要体现内在不公平性,即存在纵向和横向不公平。“纵向不公平”主要指不同级别的企业员工薪酬的差距过大。一是表现为收入水平的悬殊差距,相当严重地挫伤了中层管理人员和广大员工工作积极性及对企业责任感。一般情况下,路桥企业对管理层都很重视,给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍,同时又给予他们很多职务消费的权力。二是职责与收入的不对等导致了企业技术骨干的流失。相对基层业务主管而言,路桥企业中层管理者的工资待遇过高,而基层业务主管作为技术骨干却与一般员工的工资水平差别不大。“横向不公平”主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。在实际工作中,不同部门员工的专业技能和贡献程度是不同的,其薪酬水平也应该有所差距,这才体现按劳分配的原则。

(2)奖金奖励和福利保险计划缺乏应有的柔性。路桥企业奖金和福利保险等,已成为薪酬制度中固定的、不可缺少的一部分,在报酬的分配及策划上,许多路桥企业严重缺乏柔性,激励作用很小。目前大部分路桥企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。在福利保险管理上,路桥企业承袭传统的福利保险计划,提供统一的福利保险,而忽略了员工需要的差异性。

(3)路桥施工企业薪资体系多是以服务年资和个人职称为薪酬差异的衡量标准。不论工作性质和对组织贡献程度的差别,只要待在公司时间长就能获得预期的报酬。这种薪酬制度在竞争激烈、突出专业与绩效导向的工作环境下,将会扭曲员工的价值观与组织行为。

2 路桥企业项目管理人员薪酬的影响因素及设计原则

路桥企业的经营和发展是建立在社会经济的大环境中的,不是孤立的、静止的。因此,只有对客观影响因素进行认真分析和研究,才可能制订切实可行的薪酬设计方案。

首先应分析影响路桥企业薪酬设计的外部因素。一是行业特征和劳动力供求关系的影响。国内路桥业劳动力总量过剩、结构失调,人工成本占工程项目成本指数长期下滑,劳务人员市场为买方市场,企业作为客户的还价能力较强。因此,一般普工仅依靠联系市场劳务价格的办法即可;二是符合政策法律,只能在最低工资标准、保险约定,特种作业人员劳动保护等有关法律、法规的框架下操作;三是要考虑企业所在地区生活的指数;四是对于管理和技术人员的薪资标准要参照规模和经营状况类似的企业,切忌直接参照中小个体私营企业短期聘用标准。

在企业用工制度许可的范围内,充分考虑企业文化特点,根据财力和人员素质结构,把薪酬设计与实现企业长期、短期发展目标结合起来是影响路桥企业薪酬设计的内部因素。

根据行业特征、薪酬状况及其影响因素,路桥企业薪酬设计要遵循以下原则:一是坚持刚性与弹性相结合的原则。刚性薪酬薪资是基本待遇和福利性工资的体现,一般是只往上涨,难以下调,因此,理性的薪资结构中刚性薪资应控制在总额的80%以下。

二是坚持长期与短期相结合的原则。对于一般管理人员以现金这种短期薪资给付方式为主,对于高级管理人员,考虑其承担企业长、短期发展目标的职责,加大长期薪资的激励力度,并提供医疗、保险和高级培训等多种长期福利。

三是注重团队激励与个人激励相结合的原则。团队激励最大优势是利于造就团队共同愿望,形成利益共同体,可以避免岗位描述和绩效考核后个人对利益的斤斤计较。一般是通过个人的考核评分乘以企业对部门的评价系数,得出个人最终考核成绩。

四是注重物质激励与精神激励相结合的原则。企业在进行“量本利”分析之后,仅靠单纯加大物质激励是不经济的,也是有限度的。因此,要注重企业文化建设、建立员工与企业利益共同体,适度地运用正向的精神激励。

3 路桥企业项目管理人员岗位薪酬设计

实行岗位薪酬主要是在路桥公司所属的项目经理部。路桥企业项目管理部实行“以事定岗、以岗择人”的岗位聘用制度。项目管理人员包括项目领导班子成员、各部门部长、主任、副部长、副主任、主办科员及一般办事人员,且属公司长期员工(指全员劳动合同制职工)。

为减轻项目人浮于事,对分包队伍以包代管造成项目管理费用增加,力求将项目有关人员费用由分管队伍来承担,以减少项目人员费用开支。项目管理人员应实施的薪酬模式是:施工班组采取形式多样的班组承包。在承包单价上应予以均衡测算;管理工班、工程项目部员工采取管理费用一次包干形式,主要以人工成本为依据;项目经理、副经理、党工委书记等实行年薪制。

①施工班组作为施工企业最小的、最基本的生产组织。是企业完成施工生产任务的基本保证组织。根据企业实施的目标成本控制规范,施工班组必须实行班组承包。其承包形式主体为纯人工费承包(也称清包),所需材料、水电等由班组向项目经理部在材料、水电预算内申请领(使)用,月终由项目经理部依据企业定额单价按照班组完成工程量逐月计量。

②管理工班、工程项目部员工是企业基层管理人员,也是项目管理的基本责任人,担负着生产任务的日常管理、生产进度、质量控制等重要职责。该类人员采取以岗位薪酬为主的管理费用承包,其薪酬包括两部分:岗位薪酬及效益薪酬。岗位薪酬按照企业的薪酬制度执行,效益薪酬按照工程项目的当期收益确定。对于管理及专业技术岗位,可以在企业内部设定统一的薪酬标准(统称岗位薪酬)。再针对不同的地域考虑适当的地域补贴,以维护内部公平性。当然。采取这种办法的激励性比较差,可以在年中、年终绩效考核时采取调整岗位薪酬的办法弥补。

③工程项目的管理层(包括项目经理、副经理、党工委书记、总工程师等)采取年薪制。项目经理是工程项目的第一管理者,其管理素质直接决定工程项目的管理绩效,因此,对项目经理的约束是实现企业整体效益的基本保证。项目经理年薪制应依据企业内部评估评价委员会确定的工程项目的施工难易程度、投资规模以及实现收益(货币收益、社会效益)等确定,其年薪应控制在工程项目员工平均薪酬的5倍以内。工程项目管理层的年薪由企业薪酬福利委员会考核确定。

新建项目经理部成立后,未签订经营承包合同确定基本年薪前,项目经理暂按5000元/月的基本月薪(含风险部分)发放;合同签订后,按经营承包合同约定待遇调整,起(止)薪按该项目合同工期执行,或业主以文件形式变更的工程竣工期为止。在该项目合同工期到期后,根据工作需要继续留守工作在3个月(含)以内的项目经理按5000元/月享受基本月薪;继续留守工作的第四个月到第六个月(含),项目经理按4000元/月;6个月以上按3000元享受基本月薪。项目领导班子副职的基本月薪,按项目经理基本年薪乘以相应的系数计算。这一系数由项目经理部申报,公司审批确定。

各项目应打破各类人员身份管理,变身份管理为岗位管理。在相关部门逐步推荐的项目内部方案工程师、总工、内部监理等,只要项目聘任上岗后由项目自定待遇执行。根据项目各部门不同的工作性质、管理和技术难度,以及所承担的工作量、风险、责任大小等因素,在分配上合理拉开档次,有所区别。

根据项目岗位工作性质将岗位薪酬标准分为四大类:一类为部长(主任)、二类为副部长(副主任)、三类为主办科员、四类为一般办事员。每类岗位薪酬分为高、中、低三个参考档次,每档的管理岗位薪酬标准,都有一定的幅度,设置上限和下限(见附表)。

根据项目各类人员每个岗位的岗位薪酬标准,结合每个员工的工作经历、业务能力及业绩而确定取各相应的档次上限或下限。同时综合考虑本人所从事工作的专业技术职称和工作年限而确定每个员工的奖金系数(系数由各项目确定)。新招收的大中专毕业生见习期按公司规定工资标准执行。

项目实行岗位薪酬后,采取先工作后发薪酬的方式,不再计发加班薪酬。各项目可结合实际情况,每月从员工奖金中暂扣20%作为考评基金,项目经理部按月对考评合格者全额发放奖金;考评不合格者暂扣奖金的20%,其余部分按月发放。年终综合考评合格者项目可考虑奖励员工一个月岗位薪酬;考评不合格者,原暂扣20%的奖金不予发放。

实行岗位薪酬后,员工在现行规定的各类假期内的待遇按照《公司员工考勤和各种假期管理办法》中有关规定执行,事假不发薪酬。各项目在参照本办法的基础上,结合本项目的实际情况制订出本项目具体的分配办法和考评办法应从形象进度、质量、安全、材料节约、劳动纪律、文明施工资料整理贯标等方面考评

项目实行岗位薪酬制后,所有实行岗位薪酬人员的岗位薪酬中工均包括个人福利费、托儿补贴费,同时取消各种津贴、补贴等薪酬单元(不含防暑降温、独生子女补贴费),仅作为分解岗位薪酬、统计报表所用。岗位薪酬按月结算,时间为上月20日起至本月20日止,在此月10日前发给员工。奖金结合本项目实际,每月底由项目考评小组进行考评计算,在次月底前发给员工。原则上不能拖欠员工的薪酬,薪酬报表按原规定时间及时准确上报。

项目管理系统设计研究 篇9

关键词：建筑工程,工程设计,项目管理,控制措施

1 建筑工程设计项目过程管理分析

建筑工程设计项目的目的就在于设计出一个受市场认可、可以高效管控的合格的工程设计产品。从管理的角度来看, 建筑工程设计项目的过程管理本身就是一个较为复杂的过程, 根据不同的角度可以将其细分为项目设计过程、项目组织管理过程与阶段设计过程三个层次, 具体如下。

1.1 项目设计过程

项目设计过程主要是指在现行建筑工程基本建设程序下每一个设计项目所需要经历的设计过程。对项目设计过程图进行研究不难发现, 输入作为项目设计输入过程不仅会受到客户需求的影响而变化, 同时来自于政府部门、审图公司的政策意见也会对项目设计过程产生较大影响。正因如此, 我们必须要在输入过程中采用一定过程程度来进行有效控制, 尤其是对于一些复杂、大型的设计项目中更因如此, 并在必要阶段做好客户需要及设计变更的风险预估及风险控制工作。

1.2 项目组织管理过程分析

项目组织管理过程是企业管理设计项目的一系列过程。在这一过程当中, 项目产品设计主要基于客户需求, 目的在于尽可能的提升客户满意程度。项目组织管理过程隶属于项目组织管理体系, 它更侧重于企业组织管理角度。一般而言, 在项目组织管理体系当中主要有增值过程、管理过程与支持过程三点。在增值过程当中, 产品必须要能够实现客户相关接口的控制, 如验证过程。在这些接口当中其中应包含界面设计任务书、合同、审计文件、原始资料、输出界面中的设计说明、图纸及计算书等内容。管理过程中实际上是测量客户满意度与识别客户要求的相关过程, 经营管理、技术管理、运营管理等则是管理过程中的组织内部子过程, 产品在设计上必须要确保此类过程接口能够得到有效控制。在支持过程上, 知识管理、人力资源、质量评定及平台构建都能够实现其与增值过程的相互作用, 因此, 他们之间的设计接口也需要得到有效控制。

1.3 阶段设计过程

阶段设计过程至设计项目在某一具体的设计阶段所处于过程, 以施工图设计为例。我们可以通过分析具体的施工图设计过程来对主要增值活动的内外过程界面与接口加以了解, 乃至哪些子过程会对设计质量与进度产生影响的因素进行分析, 必要的时候可以充分给予关注。不仅如此, 在阶段设计过程当中可以建立起一套完善的过程管理责任制并指派专人负责, 实现关键子过程的质量管控。

2 建筑工程设计项目过程控制研究

2.1 设计输入控制

施工图阶段设计输入主要技术指标是设计施工图开始的首要工作。因此, 项目负责人首先应该将具体的设计情况以书面形式予以甲方确认, 在确认后将其作为建筑工程设计项目中的各专业施工设计依据。这里所指的技术条件主要包括各设计专业的技术条件与技术措施, 如室外条件、建筑技术条件、市政条件等。在落实技术条件的过程中首先要确认并落实建筑规划、设计、消防等相关政府部门的意见。同时需要考虑的是, 如果技术条件出现书面上的变化, 也可以依此作为追加设计费用的重要证据。

2.2 内部设计控制要点分析

2.2.1 建筑专业提条件图

从某种程度上来说, 如果建筑专业提出了条件图给下道专业, 那么时间上就代表着建筑工程设计项目施工图设计工作的正式开始。众所周知, 建筑平立剖面图的任何细微调整都会对下道专业的设计工作产生巨大影响, 即使连简单的门的方向调整也会对相关专业的设计造成影响。因此, 在建筑平立剖面图的设计工作开始之前就必须要经过严密审核, 从而防止由于建筑专业改动而影响到其他专业设计, 避免出现不必要的返工等麻烦, 确保工程如期完成。

2.2.2 机电专业提设备用房资料

在机电专业方面, 初步设计阶段就应该对主要管井的位置、尺寸等条件加以确定, 并在建筑专业施工图设计之前结合建筑工程设计的实际情况予以更进一步的细化。在建筑专业提条件图之后以最快的速度确定设备用房的细节, 从而防止设计返工, 保证工作的顺利、及时有效的完成。

2.2.3 建筑提大样图

建筑大样图主要有墙身节点、楼梯、卫生间、阳台等主要部位。由于墙身节点与建筑结构专业有着较为紧密的联系, 因此在具体的设计工作中各设计专业应保持密切合作与设计工作的同步, 确保结构与建筑专业实现统一, 并保证建筑立面达到最佳设计效果。

2.3 设计输出控制要点

在输出具体的设计产品之前应组织专业对所设计的产品进行初步评审, 直到确保所设计产品能够满足客户需求为止。施工图阶段的设计输出主要评审内容有以下几个方面, 分别为设计输出是否满足设计输入要求、各专业系统配置及设计是否合理、设计深度是否达到建筑施工要求、工程设计计算结构是否与设计图纸保持一致、设计选用材料设备是否可靠得当、个设计专业是否得到综合协调、工程设计说明是否同图纸说明一致等等, 其中设计输出控制是整个建筑工程设计项目过程管理的关键所在, 必须要得到充分重视。

3 结语

总而言之, 建筑工程设计过程管理及控制的关键就在于是否能够建立起一套有效的边界控制流程, 并对每一过程层面的控制关键点、方法及责任人加以明确。此外, 建筑工程设计作为客户共同参与的重要过程之一, 工程设计师必须要充分发挥自身的职业能力来引导客户参与到整个设计过程中来, 最大限度的提升客户满意程度。也只有这样, 才能够不断的将整个建筑工程设计项目规范与优化, 确保设计成果的输出质量。

参考文献

[1]敖景.过程管理方法[M].北京:中国标准出版社, 2011.

[2]徐维平.建筑 (项目) 设计的过程管理与控制[J].时代建筑, 2005 (3) :16-19.

[3]张广礼.项目负责人在建筑施工图设计中的过程控制[J].工程项目管理, 2011 (2) :125-126..

项目管理系统设计研究 篇10

近几年来, 随着电力设计业务的不断增多, 设计工作量也不断增大, 长沙星电电力勘测设计有限公司以前项目信息的存储方式、传递方式、统计方式、获取方式等已经远远不能满足现在工作的需要, 工作中逐渐出现了各种问题, 诸如:决策层与各职能部门之间不能进行及时、充分的信息交流, 管理层无法及时了解工程进度等情况;设计过程中巨大的信息量不能得到有效处理和整合, 管理者无法获得更加精确的信息;管理制度、管理流程得不到有效执行;工作效率低、部分流程执行脱节等。这些问题已经严重影响到了公司的正常运转, 想要全面改善公司项目管理的现状, 就必须进行信息化改造。经过调研后, 该公司发现目前市场上常用的设计项目管理软件主要面向的是大型综合类设计企业, 环节多、流程复杂, 难以适用于中小型专业设计企业, 所以公司决定根据自身企业特点研发一套适合企业自身特点的电力设计项目管理系统。

2 问题分析

为了全面了解项目信息管理中的难点和重点, 该公司针对目前企业整体项目管理情况展开了全面的现状调查, 总结并分析出存在以下问题。

2.1 存储方式原始, 易出差错

由于之前公司采用的管理方式为分专业室单独记录项目信息, 当各专业室相互之间缺少沟通或未及时更新项目信息时, 经常会出现项目负责人统计错误、各专业室设计项目重复记录或漏录等问题, 并随着工程项目的增多而逐月增加, 大大影响了公司工作效率。

2.2 项目信息静态化, 不便管理层决策

公司采用各专业室单独记录、统计项目信息的方式, 在查询设计项目信息时统计表繁多、信息分散, 总体了解公司内项目总体动向过程复杂, 时间较长, 无统一、简单、明了的管理平台, 不便于管理层决策管理。

2.3 项目执行情况模糊

一个完整的工程项目设计需要各个专业室相互配合。由于公司从工程项目的立项、发任务单、确定各专业项目负责人等都是口头、文件传达, 各自记录, 无统一、直观的管理系统, 不能在最快的时间内掌握项目执行的动态, 影响公司设计项目完成进度。

2.4 项目信息不透明

各专业室主任、设计人员只对自己承担哪些设计项目清楚, 具体是否签订合同、是否到账、是否发图、分配了多少资金、产值及项目人力资源配置等问题都不了解, 遇到此类问题时需要逐个询问, 大大降低了工作效率, 也增加了各部门之间不必要的摩擦。

通过对公司项目管理情况进行深入剖析, 合理的设计项目管理系统应该具备以下特点:功能和结构应当与公司组织整体机制相适应;操作流程应当符合项目管理的基本方法和公司项目管理的方法;易学易用, 便于公司全体人员使用;及时综合项目信息, 提供实时、准确的项目数据;为管理者提供可分类查询的全部信息;对进度计划、工作、合同执行情况做出实时更新;设定统一的标准程序, 便于绩效管理, 降低人力及时间成本;具备开放性便于和其他系统功能整合, 容易升级。

3 系统研究与开发

通过现状调查发现, 利用计算机、网络、数据库等信息化技术对项目信息进行收集、存储、集中式管理, 给项目设计人员及管理人员提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境, 即建立一套完整的信息化项目管理系统, 可以提高项目执行率、项目信息交流的准确性和及时性, 降低差错率, 从而大大提升项目管理水平、降低项目管理成本、提高项目管理效率。

3.1 勘测设计项目规章制度的完善

(1) 规章制度制定流程。

公司规章制度制定流程如图1所示。

(2) 公司规章制度内容。

根据公司管理层办公会、项目系统小组研究分析重新梳理并确定了新修订的公司规章制度共53项, 内容全面、规范、完整。此次公司规章制度的重新修订, 不仅完善了设计项目管理制度, 更使我公司开展各项工作有章可循, 从而大大提升了公司管理工作整体水平。

3.2 信息化项目管理流程

信息化项目管理总体流程如图2所示。

除信息化项目管理总体流程外, 为使公司各类型项目流程清晰、分工明确, 项目系统小组根据工程类型及专业的不同, 制定了更为明确、细分的工作流程, 如:10千伏输变电和业扩工程设计工作流程;35千伏及以上输变电和业扩工程设计工作流程;埋管工程设计工作流程等。

3.3 系统开发

研究人员根据现状调查结果, 以项目管理制度及流程为基础, 联合软件开发公司设计项目管理系统, 以实现公司项目管理信息化、规范化、标准化、流程化。公司设计项目管理系统对于单个工程项目而言, 是一个标准的、规范的、执行完整的操作系统;对总体工程项目而言, 是一个信息综合的、完整的、准确的操作系统。它可以按照工程的类型、任务时间、合同执行情况、到账情况、绩效发放情况等来筛选、查找、统计工程。管理系统主要有以下4个方面内容:

(1) 个人工作。个人工作界面默认显示个人所有未完成的设计项目, 并可以根据每个人工作权限的不同来完成待办的设计、合同、绩效、图纸交付等工作, 使得每位员工对需要完成的工作一目了然。

(2) 项目管理。项目管理界面默认显示所有的已经输入系统的工程及相关信息。项目管理中所有工程的专业、工作权限的不同, 显示的项目工程也不同。每个人都可以查看到与自己相关设计项目的合同状态、当前设计阶段、图纸发放等信息。专业主任可以查看到整个专业室的项目工程信息, 公司领导可以查看到所有项目工程信息, 方便领导决策。

(3) 合同管理。此功能可显示所有工程合同完成状态, 并通过筛选等功能可以方便快捷地筛选出同一合同状态的所有工程。

(4) 系统维护。此功能菜单可以根据公司内部需要, 随时创建、删除登入用户, 使得信息化项目管理系统操作简便、灵活, 充分满足公司信息化项目管理的需求。

4 成果应用与分析

通过建立统一的设计项目管理系统, 不仅完善了公司设计项目管理的规章制度, 规范了设计项目工作流程, 更是对以前的设计项目做了全面、系统的清理, 使得公司设计项目管理有了一个信息全面、实时更新、信息透明、操作灵活的项目管理平台。

系统投入使用后, 经过实际运行对比发现, 该系统能集中原先分散的项目信息, 明显减少不必要的工作劳动, 降低项目统计错误率, 及时、直观地反应公司内项目总体情况和执行情况, 从而提升了合同、绩效管理水平, 大大提高了公司项目设计工作效率和设计项目管理水平。

5 结束语

艺术设计项目校内实践模式研究 篇11

关键词：资源共享；供需匹配；规范可控

“无法实践到实物产品的设计只能称之为构思而不能作为设计，不能到市场的设计只能成为作品而不能作为产品！”艺术设计高等教育培养的人才必须具备将设计价值转化为社会价值和经济价值的能力，所以高等教育的实践环节的合理科学安排至关重要。本文针对目前艺术设计高等教育实践环节的现状，结合国内外艺术设计院校成功案例，探讨建立艺术设计项目校内实践模式的必要性和可行性。

艺术设计项目校内实践模式最核心的问题在于项目的承接和学生的就业。通过科学合理的模式设计管理，可以将两者一体化，将项目的需求转化为人才的需求，实现产学研的最终目的。

一、艺术设计专业项目实践之困境

目前艺术设计实践的重要性是得到各方面的高度认同的，高等教育院校及企业均有实践环节的安排与需求，各类产学研形式也层出不穷，但是常常流于形式而无法真正实现。究其原因，可以归结如下：

1.时间错位问题

由于艺术设计实践环节课程时间通常集中安排于寒暑假期，而企业的正常项目运行具备阶段性和淡旺季，所以常态的实践课程很难与企业对接。以服装设计为例，每年的春夏产品开发阶段为9、10月份，秋冬产品开发阶段为5、6月份，而在这些时间点，学校的实践课程根本无法安排。

2.岗位设置问题

对于常态企业而言，设计人员的岗位需求十分有限，无法同时安排多于5人的实习岗位。另外，在寸土寸金的企业内部配备一个不定期岗位有一定难度。目前由学生辅导员为学生推荐实践企业的模式也导致岗位不匹配的问题。一方面，企业仅凭面试很难确认学生的专业优势，另一方面，学生仅凭企业书面介绍也很难评估自己是否适合该岗位工作。

3.内容时效问题

由于高校的艺术设计教学安排与企业运作未有前期沟通，所以随机派遣的实习学生也很难融入企业项目，最终造成学生在项目实践中成为打杂人员，甚至有些企业只盖实习章而不给予真正实习机会。

4.师资力量问题

虽然许多高校教师具备双师资格，但是在实践指导方面相比企业中的设计主管还是略有欠缺。而企业具备实践能力的带教人员由于体制问题又无法进入教学体系进行有效指导，这就造成校内实践环节课题因非真实项目而不具实操性，校外实践环节则因无法远程管理而评分不严谨。

二、项目校内实践模式构想

1.项目模式

在校内设置系列项目实践平台，以项目发布方式招募毕业班学生参与项目并配套相应实践学分。联合相关企业提供项目需求和设计材料，指派设计总监指导评审，学校指派专业教师指导学生完成项目设计。项目设计稿件将无偿提供给企业参考或使用，企业在项目中挑选2名成绩最好的学生在毕业后到企业实习，企业给予3个月实习机会及相应福利，实习期结束后双方自由选择。

2.项目内容

作为艺术设计高等教育的一个重要环节，实践的项目内容设置必须具备规范性和科学性。在选择企业和项目的时候，需要根据艺术设计专业的教育规律循序渐进地设置项目内容。以服装设计为例，项目必须从流行趋势项目开始，到单体设计项目，再到系列设计项目进行设置。同时，项目规划必须提前为学生公布以供选择，且项目的委托企业必须有提供正式实习岗位的能力。企业除了提供项目的设计需求之外，还要提供设计中使用到的原材料。以鞋靴设计项目为例，企业需要提供该企业的楦型、最新皮料样品和最新工艺技术信息等。

3.评分模式

项目成绩由企业指派的设计总监在设计过程中评分，占80～90%；专业教师给予态度成绩，占10～20%。由于项目委托公司的设计总监对自己企业的设计需求十分清晰，并带着为企业寻找合适设计师的目的，所以指导的方向和给予的成绩具备有效性。

4.人员构成

本模式先期针对毕业班学生，学校安排就业指导教师配合承接项目，并全程跟踪到实合同签署，项目内学生将得到优先推荐机会。专业指导教师及就业指导教师工作业绩和实习合同挂钩，企业指派的设计总监给出有效的指导意见，同时有绝对优势的评分权。

三、项目校内实践模式优势

1.资源共享

项目校内实践一方面利用了学校配套齐全的教学设备和教学场地，可以帮助企业在企业外筛选实习生的同时无偿完成项目的初期设计，而不需要预先支付不匹配人员的实习费用和福利。学校的学生则可以得到无偿的高级实践师资指导、行业里最新资讯、设计原材料和实际项目的设计机会。

2.供需匹配

企业使用实习生的最大困难是，通过内容不切合企业实际的设计作品和短时间的面试招收的实习生，很难符合岗位要求，导致在培训新人方面浪费大量的人力和物力。企业通过委托设计符合自身需求的项目，可以找到符合企业相应岗位的设计人员，而无需支付任何费用。同时，学校是针对有人才招聘需求的企业提供项目设计实践服务，学生则是通过项目招募而来，有较明确的就业意向。

3.规范可控

设置在校内的实践项目教学内容可以规范地按照高等教育模式完成，避免了传统的实践环节方式导致的学生仅完成其中一个项目片段的问题。系列项目一般根据设计规律规划成组，学生即使没有在此实践环节中得到合适的就业机会，也可以系统地了解到行业中各个环节的企业要求和评判标准，这对于他们毕业后进入工作岗位也有较大指导意义。

4.时机契合

该环节设置在毕业年度第二学期。目前大部分艺术设计高校的毕业设计内容在四年级第一学期基本完成，第二学期安排学生撰写论文并实习。将毕业实习模块设置成艺术设计项目校内实践，有助于优化教学管理，提高实习就业率。事实上，就是就业指导课程中的“专业课”，学生可以凭借该实践环节中完成的3～5项实际项目作品寻找到合适的岗位。

四、結论

设计实践是设计教育中的关键环节。本项目拟建立典型模型进行研究，通过实际项目教学培训学生，为企业提供具备实际操作能力的原创设计人才，为形成艺术设计与市场品牌融合型的产业链服务，通过新的产学研途径与高等教育共同培养设计人才。

参考文献：

[1]赵锦.高职院校服装专题设计课程项目式教学初探[J].辽宁丝绸，2011（3）.

[2]张文，王中任.项目式教学法案例设计[J].考试周刊，2013（64）.

[3]郑家春.项目式教学评价设计的探讨[J].现代企业教育，2012（12）.

注：该研究论文受上海工程技术大学校课程建设项A-2600-12

-01130-K201212001资助。

项目管理系统设计研究 篇12

目前管理质量不断发展, 使得当今通信工程勘察设计领域对承担项目的管理运作要求也随之不断变高。再加上如今世界经济发展的全球化和一体化, 正在发生重组的国内电信运营商面临的挑战越发巨大。因此, 通信工程勘察设计项目质量管理已成为该项目运作中的热点问题。

1.1通信工程勘察设计项目的概念

所谓通信工程勘察设计项目就是指, 在通信网络布局的基础上, 综合地运用经济方法和工程技术, 按目前的通信网络发展目标以及相关的技术规程和标准, 开展对工程项目和技术经济研究的分析, 从而制成工程过程中所需要的文件, 以此达到配合建设工程的效果。

与此同时, 通信工程勘察设计项目还有着许多特点:

比如, 以完成客户委托为主, 以客户为中心进行工程活动的特点;其次, 由于其本身时间地点等诸多方面的差异, 通信工程勘察设计还有着一次性、独立性的特点;再来就是, 其是以脑力活动为主的设计, 因此对于该项目的设计人员要求较高, 需要设计人员有一定的工作经验、过硬的技术水平以及自主创新能力和精神等;最后, 科学性与客观公正性是通信工程勘察设计项目不可缺少的两大因素, 正是因为这两点, 通信工程勘察设计项目的价值才如此之高。

1.2通信工程勘察设计项目质量管理

在“质量管理和质量保证术语”即ISO8402中, 质量管理被定义为:在质量方针、目标及职责确定的情况下, 利用质量策划、质量控制和质量改进等方式, 对行使管理职能进行保证。

全世界兴起全面质量管理思想最早是在五十年代, 全面质量管理思想在质量管理中已经变得不可缺少。所谓全面质量管理, 就是指在全体员工参加的情况下, 以质量为中心的项目达到使顾客和企业全体员工获益的管理方法。对于项目质量管理的方法种类繁多:如控制图法、帕累托图法、样本统计法、分析趋势法检验质量法和流程图法等等。对于工程项目建设的前期来说, 包括项目决策和项目准备的通信勘察设计至关重要, 甚至起着决定性的作用。其中的项目决策包含可行性研究、项目评估和决策等。项目准备则由通信工程项目的初步设计、施工图设计和定制通信项目工程的计划等组成。

1.3项目质量管理的当前现状

虽然目前通信勘察设计蓬勃发展且被广泛应用于各种工程建设中, 但是在勘察设计项目中还是有很多问题存在。如安全方面、工程项目技术水平的效益方面, 都存在着大大小小的问题。通信工程勘察设计是工程项目前期的重中之重, 通信工程勘察设计的质量在相当大的程度上直接决定着整个工程项目的质量。在我国基础设施和重大工程项目的勘察设计中, 质量一般都有着很大程度的保证。可是, 未经勘察设计、勘察报告有误、计算不准确、无视以及违反标准规范等一连串的质量管理问题依旧大量地存在, 而本文将对以下几个问题做初步探讨。

首先, 没有细分通信工程勘察设计项目质量管理职能。勘察设计阶段的质量管理的质量和效率相当低下便是由此造成。质量管理职能的不清晰也使得质量控制实施能力微弱, 口头支票偏多, 从而导致最后质量管理结果大幅低于预期。

其次, 基本上买方垄断了通信工程领域, 因此, 竞争强度大使绝大多数工程勘察项目设计为满足客户需要, 而将价格不断压低, 由此缩短了工程勘察设计的周期。时间段的缩短自然就导致了勘察设计的质量随之降低, 也从而导致了整个工程项目的健康运作受到影响。

再来, 由于相关的法律法规不健全以及执法环境的不完善, 致使通信工程勘察设计项目质量管理十分不规范。通信勘察设计项目质量管理的健康发展需要国家以及相关部门对有关法律法规和相关执法环境进行健全和改善, 只有这样, 才会使整个监管过程更加有效, 使通信勘察设计项目的质量管理更规范, 从而保证工程项目的质量。

最后, 在执行过程中, 常常会出现勘察设计质量的结果相当优质, 可是实际控制质量的检测结果却无法带动整体项目质量管理优化的情况。这都是由于通信勘察设计项目质量管理流于片面形式所造成的, 最终会使得整个工程项目的优化和发展受到限制。

二、通信工程勘察设计项目质量管理的意义

2.1质量管理保证工程顺利进行

全面质量管理现已是项目管理中的必须部分, 如今想要保证某工程的建设顺利进行, 就必须在工程的前期部分下足功夫, 确保所有的后续工作都能有条不紊的进行, 同时在前期也必须考虑到工程建成后的质量问题。这也就使得质量管理在各个工程项目中都变得必不可少, 通信工程勘察设计项目也不例外。

2.2保证后期工程建设环节的项目质量

勘察设计在工程建设前期至关重要, 对于重要的项目进行质量管理自然也是至关重要的, 当保证了通信工程勘察设计项目的质量, 也就在很大程度上保证了后期工程建设环节的项目质量。

2.3管理的益处

工程建设的质量和效率、工程项目中大大小小方面的工作力度等都可以通过管理提高和加强, 对于通信工程勘察设计项目的质量更是需要管理, 执行了通信工程勘察设计质量管理, 便可在很大程度上提升工程大大小小的各个方面。

三、通信勘察设计项目质量管理的实施

针对影响工程勘察设计质量的因素在勘察设计中采取相应措施是按照项目质量体系进行的质量管理的主要内容。而按照项目质量管理体系进行的质量管理就是通信工程勘察设计项目的质量管理, 其以对PDCA循环原理、“三阶段”控制原理、“三全”控制原理的遵循, 对正确运行工程项目质量的控制系统进行建造, 对质量控制目标进行适当的设置, 同时编制出科学客观的质量计划以及设置正确的质量控制点, 从而严格把控工程验收关, 使勘察设计过程中的生产要素得到进一步的控制, 最终达到使通信勘察设计项目质量得以保证的目的。

3.1编制项目质量计划

对项目质量计划的编制, 需注意不同设计项目的特点, 以此为依据进行编制。主要需要注意的有以下几点:

1. 工程本身性质、重要性、控制质量计划的范围以及设计项目概况;

2. 项目的目的和结构;

3. 合同评审中的相应内容;

4. 最终质量目标;

5. 优化设计的操作;

6. 各种新型资源的利用, 如设备、工艺等;

7. 职工的培训, 对资源的分配;

8. 该阶段的监管;

9. 设计项目历史记录保管;

10.最终计划的编制与修订。

3.2控制项目质量

控制项目质量的内容为:项目指挥者对质量计划进行编制, 且带领相关人员以设计项目为中心, 进行影响质量原因的分析、质量的控制等一切相关的质量管理活动, 并要求质量管理部门对其进行监控。

对于那些会影响质量的因素, 有关单位和人员需视情况对其进行及时控制, 质量控制的施行可以不断提升有关工作人员的自身工作素质以及处事经验, 以最终达到改进质量管理工作的一个良性循环。

为确保设通信工程勘察计项目的质量, 可以确保监控项目成果文件不违反国家及行业有关法律法规的情况下, 识别和深入探寻那些可以提高整体质量的途径。

由于消除产生质量问题的因素是质量控制的核心, 因此, 为找到产生质量问题的根本原因, 可运用帕累托分析在通信工程勘察设计项目的质量控制中寻找影响质量的各个因素, 再使用因果分析图进行分析, 最终达到确保设计项目质量的目的。

参考文献

[1]黄晓峰.论通信工程勘察设计项目质量管理[J].中国电子商务, 2011, (6)