项目型组织结构

项目型组织结构（精选10篇）

项目型组织结构 篇1

大型项目的实施需要大型项目型企业实施有效的项目组织, 才能确保大型项目目标的有效实现。项目型企业的主要利润来源于项目, 这就决定了项目型企业必须以项目管理为核心的理念, 项目型企业的大部分工作应该为项目服务。为此, 作者 (吴彦俊, 项目管理技术2008 (2) ) 基于传统的二维项目组织模式无法适应企业的实际情况, 研究并提出了项目组织三维设计的概念体系, 如图1所示。三维模式实施的目的是为了促使项目型企业在项目管理过程中不断实现专业做精、职能做强、项目做宽的战略指导思想, 切实发挥以项目管理为中心, 以职能管理为保障, 以专业管理为支撑的项目组织战略格局。大型项目型企业项目三维组织管理的核心是决策, 包括组织生产、经营管理等。但是, 在实际的项目决策过程中, 大型项目型企业的三维层次之间决策过程往往是“讨价还价”的博弈结果, 代表上级的职能机构对项目部以及专业公司并没有绝对的权威, 因此, 企业内的项目决策权如何分配、决策如何产生、决策结果如何贯彻实施, 这些问题都需要从理论上给予解释。本文运用演化博弈的方法, 构建一个双层演化博弈模型, 证明大型项目型企业的决策是介于三个决策层次之间演化博弈的一种动态决策机制, 希望通过对该模型的构建, 对国内的项目型企业组织设计和决策机制有一个较好的解释和研究。

一、演化博弈策略的定义和性质

博弈理论是研究多人决策问题的理论, 在中观经济研究中, 劳动力经济学和金融理论都有关于企业要素投入品市场的博弈论模型, 即使在一个企业内部也存在博弈论问题:如上文所述的企业内部不同部门和管理层次为了争夺企业的决策权和本部门的利益, 相互之间存在着必然的博弈和竞争。演化博弈理论则起源于达尔文的生物进化理论, 由于演化博弈论对参与人的理性要求较少且与现实更为接近, 克服了完全理性博弈分析脱离实际的问题, 其基本思想是:在重复博弈中, 仅仅具备有限信息的个体根据其既得利益不断地在边际上对其策略进行调整以追求自身利益的改善, 不断地用“较满足的事态代替较不满足的事态”, 最终达到一种动态平衡, 在这种平衡状态中, 任何一个个体不再愿意单方面改变其策略。这样, 每一参与者要选择的战略必须是针对其他参与者选择战略的最优反应, 这种理论推测结果可以叫做“战略稳定”或“自动实施”的, 因为没有参与人愿意独自离弃他所选定的战略。美国的罗伯特.吉本斯给出了如下的定义:

定义在n个参与者标准式博弈G=S1, …, Sn;u1, …, un中, 如果战略组合s1*, …, sn*满足对每一参与者i, si*是 (至少不劣于) 他针对其他n-1个参与者所选战略s1*, …, s*i-1, s*i+1, …, sn*的最优反应战略, 则称战略组合s1*, …, sn*是该博弈的一个演化稳定策略。即:

对所有Si中的si都成立, 亦即si*是以下最优化问题的解:

那么策略si*是演化稳定策略。群体中所有个体都选择这一策略时群体所处的状态, 就称为演化稳定状态。

二、三维组织结构决策机制分析

在大型项目型企业项目三维组织架构中, 决策过程有两个实际问题局限着决策的科学性和有效性。

一是有限理性假设。任何一个决策者的决策能力都是有限的, 因此决策权限的分散和决策分工的存在是一种客观现象。在大型项目型企业三维组织内部存在着两种形式的决策分工。一种是所谓的区域项目管理, 也就是通常的H型项目管理结构中, 两个或两个以上的决策者在各自拥有的独立辖区内所形成的分散型决策分工;另一种是所谓的直属项目管理, 也就是通常的M型项目管理结构中, 由于大的决策者的决策工作可以分解为许多小的决策者的决策工作而形成的层次型决策分工。

二是信息的不完全。决策过程也是信息处理的过程。国内的大部分大型项目型企业在发展的初期, 基于市场急速发展等方面的需要, 普遍采用H型结构, 即类似控股公司的项目管理结构。由于区域分公司都是较为独立的利润中心, 所以各管理成员之间信息交流较少。大家为了追求自己的利润最大化而选择战略, 这些战略有可能与其他成员企业的战略相冲突, 也有可能与企业总部的总目标相冲突。因此, 许多学者认为M型结构有利于信息沟通, 是集权和分权的有机结合, 这也是我国大型项目型企业集团组织机构的发展趋势。

综合看来, 类似于M型结构的三维组织模式是较好的决策机制, 也就是分层进行相应范围的经营决策。结合职能投资中心、利润管理中心与成本支撑中心的划分, 大型项目型企业的三维组织结构可以划分为三层:职能决策层、项目决策层和各专业公司单元。结合宝钢等一些大型项目的管理实践, 我们把项目管理办公室 (总公司的职能部门) 做为项目矩阵组织的第三维, 提出了三维项目组织结构设计的基本指导思想:

强调职权驱动以项目管理为中心

强调专业支撑以专业技术为支撑

强调服务协调以控制监督为保障

职能决策层代表公司高级决策层, 它负责对整个企业的项目管理实施协调和控制, 进行战略性决策。职能决策层在博弈中采取的策略遵循效益最大化和风险最小化的原则。

项目决策层通常是大型项目型企业的项目管理部门, 他作为企业的利润中心, 从项目具体实施的的角度对项目生产和服务进行控制。由于有限理性和信息不完全, 项目决策层是连接职能层和专业层两个博弈层次的纽带。

各专业公司是大型项目型企业中从事具体专业生产经营的单位, 它像一般企业那样实行常规性决策, 着眼于充分利用各种资源, 不断提高生产与经营的效率, 因此大型项目型企业的专业公司层又称作企业的成本中心。

三、三维结构两阶段演化博弈过程的构建与求解

大型项目型企业内部三维组织结构中的三个决策层承担着不同的职能和权限, 构成了演化模型中的三个博弈方, 其中职能层用A来表示, 职能层的博弈策略可行集用A1来表示;项目层用B来表示, 项目层在第一阶段的博弈策略可行集用B1来表示, 第二阶段的可行集用B2来表示;专业层用C来表示, 专业层在第二阶段的博弈策略可行集用C2来表示。第一阶段的博弈是指A和B的博弈, 第二阶段的博弈是指B和C的博弈。下面我们用两阶段演化博弈模型对大型项目型企业决策机制展开分析

(一) 职能层与项目层的动态演化博弈:第一阶段的博弈

参与者职能层A从可行集A1中选择一个行动a1,

参与者项目层B观察到a1, 之后从可行集B1中选择一个行动b1,

两者的收益分别为UA (a1, b1) 和UB (a1, b1) 。

项目型企业内部的博弈符合以下基本的特点: (1) 行动是顺序发生的; (2) 下一步行动选择之前, 所有以前的行动都可被观察到; (3) 每一可能的行动组合下参与者的收益都是共同知识。

我们通过逆向归纳法求解此类博弈问题, 当在博弈的第二步参与者项目层B行动时, 由于其前参与者职能层A已选择行动a1, 他面临的决策问题可用下式表示:

假定对A1中的每一个a1, 参与者项目层的最优化问题只有惟一解, 用RB (a1) 表示, 这就是参与者项目层B对参与者职能层A的行动的最优反应。由于参与者职能层A能够和参与者项目层B一样解出项目层的问题, 参与者职能层A可以预测到参与者项目层B对职能层每一个可能的行动a1所作出的反应, 这样职能层A在第一阶段要解决的问题可归结为:

假定参与者职能层A的这一最优化问题同样有惟一解, 表示为a1*, 我们称 (a1*, RB (a1*) ) 是这一博弈的逆向归纳解, 也即双方在第一阶段博弈的最优决策结果。

(二) 项目层与专业层的动态演化博弈:第二阶段的博弈

职能层A与项目层B的博弈结束以后, 第二阶段的博弈可以观察到前面的博弈策略, 理论上项目层B与专业层C的博弈是第一阶段博弈的序贯行动。但是, 在实际的过程中, 两个阶段的博弈行动是同时存在的, 这里所讲的第二阶段的博弈, 不是单纯的项目层B与专业层C的博弈, 而是三方共同参与的博弈, 符合现实中的实际博弈情况。

参与者职能层A和项目层B同时从各自的可行集A1和B1中选择行动和b1,

参与者项目层B和专业层C观察到第一阶段的结果 (a1, b1) , 然后同时从各自的可行集B2和C2中选择行动b2和c2,

收益为ui (a1, b1, b2, c2) , i=A, B, C。

我们仍然采用逆向归纳的思路解决此类问题, 但这里从博弈的最后阶段逆向推导的第一步就包含了求解一个真正的博弈 (给定第一阶段结果时, 参与者项目层B和专业层C在第二阶段同时行动的博弈) , 而不再是上述单纯求解一个阶段最优化的决策问题。为使问题简化, 我们假设对第一阶段博弈每一个可能结果 (a1, b1) , 其后 (参与者项目层B和专业层C之间的) 第二阶段博弈有惟一的演化稳定策略, 表示为 (b2* (a1, b2) , c2* (a1, b2) ) 。

如果参与者职能层A和项目层B预测到参与者项目层B和专业层C在第二阶段的行动将由 (b2* (a1, b2) , c2* (a1, b2) ) 给出, 则参与者职能层A和项目层B在第一阶段的问题就可用以下的同时行动博弈表示:

参与者职能层A和项目层B同时从各自的可行集A1和B1中选择行动a1和b1;

收益情况为ui (a1, b1, b2* (a1, b2) , c2* (a1, b2) ) , i=A, B;

假定 (a1*, b1*) 为以上同时行动博弈惟一的演化稳定策略, 我们称 (a1*, b1*, b2* (a1*, b1*) , c2* (a1*, b1*) ) 为这一两阶段博弈的最优演化稳定策略。也就是说:企业内部的职能层、项目层、专业层通过博弈演化, 企业的整体管理系统达到了一个演化稳定均衡。

四、结论

大型项目型企业的职能层 (最高决策层) 、项目层和专业层各自都拥有相应的决策权力。从两阶段的演化博弈过程来看, 大型项目型企业的决策过程就是在三个层次的策略“选择”互动中体现出来的。“选择”是各决策层会根据自己的经验选择合适的策略, 一旦该策略被各决策层都接受, 就会达到演化稳定均衡。

例如, 某大型项目型企业职能层 (最高决策层) 决定通过BOT的方式投资参与某钢厂的工程建设, 如果该决策被各层决策主体都采纳, 则项目层就在此基础上决定投资策略的运作方式, 各专业层又按照项目层所确定的运作方式进一步从行动上来落实它。但是如果各专业层从市场获得的信息显示, 在金融危机条件下, 钢铁行业是无利可图的, 这种情况下, 就存在策略的变化与调整, 职能层的策略需要再选择, 促使职能层与项目层的博弈产生新的演化策略, 策略的不断创新与博弈的不断演化, 最终达到稳定状态。

参考文献

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项目型组织结构 篇2

一、矩阵型组织结构的职权缺口

矩阵型结构是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如产品开发）而组成的项目系统。在矩阵型的组织结构中，项目系统是一个临时的组织，没有固定的组织成员，而是随着项目的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽调员工组成项目组织或称项目小组，当这些员工完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。这种活动在整个项目进行过程中不断重复，直到项目完成后，解散项目组织或小组。在矩阵型组织结构中，一个项目的员工有两个“老板”（上级）：项目经理和他们长期所属的职能部门经理或职能主管，在一个项目中，他们为项目工作，然而他们的基本职责是向他们的职能部门报告。他们是否按工作进度出现在工作场地，部分取决于他们职能部门经理或主管的决定，由他考虑所有项目需要他所控制资源的优先次序。因此，项目经理比职能部门经理或主管少有人事权，职能部门的员工对他们的部门有不可分割的责任心。下图是一种典型的矩阵型组织形式。

由矩阵型组织结构图可知，项目经理对整个项目负责，对项目加以管理和实施领导以达到项目目标，但对项目组成员不拥有诸如加薪、雇佣或解雇的正式权力。正式权力取决于职能部门管理者，他们对下属拥有这种权力。项目经理高度重视他们的项目，而职能部门的经理必须考虑他们部门的员工所工作的所有项目。因此这种组织结构在实际应用中极易产生“职权缺口”问题。产生这一问题的主要原因分析如下：

１、矩阵结构创造了双重指挥链，这明显地是对古典管理理论的统一指挥原则的违背。双重隶属关系的存在，会导致忠诚的分裂和冲突的产生。项目经理希望在项目上工作的每个人都对项目和项目的目标忠诚、对项目团队忠诚，而极其憎恨下属对职能部门的忠诚以及职能经理的“干涉”。职能经理则对自己的权利和对下属控制的丧失以及项目经理所施加的压力感到愤恨，双重隶属将引起争夺下属控制权的斗争，从而导致冲突。

２、权力和责任的分离。矩阵组织中项目经理的管理必须跨越他们自己公司的部门界线，如果有多个公司参与这个项目，项目经理还必须跨越公司的界线，从而整合项目的各参与方，以便达到项目的目标。矩阵组织中的项目经理对项目的成功负责，但是一般对来自他们自己公司职能部门的员工，项目经理只有有限的权力，对于来自外部公司的人员，项目经理对他们只有合同规定的权力。项目经理所拥有的权力与其所承担的责任的不对等，会促使项目经理采用政治手段去取得权力，一旦确实拥有了职能经理所涉及的正式权力或职权，那么相关的项目经理，也许还包括他们的下属都可能对这种权力不满，产生冲突。

３、复杂、模糊和不确定的结构。当组织放弃了统—指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。项目经理和职能经理之间的关系通常不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商形成的，而这就容易产生权力斗争。如果一个组织的结构是复杂、含糊不清和不确定的，在实践中它将意味着相关个人的权力和责任不确定，整合可能是低效的，或根本不存在整合，团体可能未明确定义，以及相互关系不明确。这种状况可能发生在任何形式的组织中特别是有大量任务的组织，但在项目工作和矩阵组织形式中尤其明显，组织关系、权力和责任通常是不确定的，即使这些内容被定义了，但参与项目的人经常不理解。如果人们经常不理解他们本身所处的结构，就会有同样的模糊和不确定的结果，这种不确定本身就会导致冲突。

４、项目工作中存在一个特殊问题是项目组织只是临时的组织。项目本身是个临时的实体，它典型的生命周期从三个月到五年不等。项目组织和参与项目的团体的临时性特征意味着那些团体的成员仅仅在一起工作有限的一段时间，没有足够的时间去发展直线管理中的那种静止状态，也不会有很多的时间去解决人与人之间以及团体之间的问题和冲突。

二、弥补职权缺口的对策

为了解决项目和部门之间的冲突，许多企业管理者和管理学者倡导永久性地将部门中的员工委派到跨部门的项目团队中去。其他人建议削弱部门职能，或者将一些相对“弱小”的职能行为结合起来。以上两种方案也许暂时有效，但是从长远角度可能不利于公司的发展。因此必须发展一套新的管理规则解决职权缺口问题，从根本上解决问题。

在矩阵型组织结构中，需要重新定义职能部门和项目团队的角色。也就是说对职能部门经理和项目经理的权利和职责进行清晰、明确的规定，使管理的透明度增加。职能经理的职责是确定任务完成的方法、由谁负责该项任务，以及为完成一项任务应如何分配现有的资源。职能经理作为专家，他们善于分析，熟悉所负责部门的每一个工作细节。项目经理需要面对三个主要问题：需要做哪些工作，什么时间做这些工作，项目资源如何分配。在矩阵型组织结构中，可以根据他们的责任差别，重新定义职能部门和项目管理部门的角色。

职能部门主要具有两个角色，职能部门的第一个角色是提供学校的功能。为了使用和扩展员工的知识才干，企业必须将这种才干组织到职能部门中，比如工程、市场、采购、财会以及质量监督，但是职能部门的功能不仅仅是知识积累，而且是知识得以收集、系统化和利用的地方。由于获得知识需要时间和努力，知识本身具有可移植性（许多知识可以从一名员工转移到另一名员工身上），职能专家通常对于他们所处的部门及其知识传统具有更加强烈的执著感。因此职能部门可以系统化地总结现有的技术，寻求新的科技，并将所有这些教授给自己的成员，而后者接下来在项目团队中贡献力量。同时，由于部门成员从项目团队中返回时能够带来各种新的问题，因此职能的知识基础和企业的长远需求能够建立更直接的联系。第二个角色是建立指导原则，比如决定采购或市场开拓的最佳行为，建立一份在项目中能够成为长期合作人的那些公司的名单。面对着项目中的同级，职能部门同样应该建立指导大家共同解决问题的规则。职能部门的传统工作如选择供应商、开发产品以及监督日常生产行为的工作应该是跨部门的项目团队的工作。比如传统的采购部门应该定义与供应商长期合作的原则，建立合格供应商的名单，同时努力不断提高每个供应商的工作水准。而产品开发小组应该接手采购部门的传统工作，在开发过程中，以适当的价格从特定的供应商那里购入一定数量的特定原料。其他职能部门的角色在定义自己的角色时，要遵循这样一个准则———职能部门应成为项目团队的“支持者”。

项目管理的本质是对更少的目标付出更多的努力，因此要求所有参与项目的员工和组织持之以恒的齐心协力，项目中的所有成员必须共同决定所必需的人力、空间、设备和时间。项目经理所领导的项目组织或项目小组的任务是共同分析并关注一个项目，尽一切努力最大化地实现项目的目标，即按时、按照预算和技术规范完成项目。项目经理自始至终管理一个项目并对其负责，因此，项目经理的角色更多地集中在项目目标的实现过程中。

总之，一个组织一旦选择了矩阵型组织结构，必须正视“职权缺口”问题的客观存在，对横向系统和纵向系统中的职位定义明确的角色，充分发挥矩阵型组织结构弹性大、适应性强，能够在短期内迅速完成特定任务的优势。

项目型组织结构 篇3

信息系统集成,是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术,将各个分离的设备、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中,使资源达到充分共享,实现集中、高效、便利的管理。信息系统集成行业提供给客户的产品和服务是全方面的,包括方案设计、系统设计、软件定制开发、硬件安装调试、培训、服务等,它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。

矩阵型组织结构是一种混合形式的项目管理组织结构,它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。这种结构将职能与任务很好地结合在一起,既可满足对专业技术的要求,又可满足对每一项目任务快速反应的要求。

1 矩阵型组织结构特点分析

矩阵型组织结构就是把按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来组成一个矩阵,一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织,项目小组是临时性组织,完成任务以后就自动解散,其成员回原部门工作。这是一种混合结构,是职能型和项目型组织结构的混合,它既有项目结构中注重项目和客户的特点,又保留了职能结构里的专业技能。它的特点表现在围绕某专项任务而成立的跨各职能部门的专门机构上,矩阵结构里的每个项目及职能部门都有职责协同合作为公司及每个项目的成功做出贡献。另外,矩阵型组织能有效提高公司资源利用率,通过在几个项目间共享人员的工作时间,充分利用现有人力资源,全面降低公司及每个项目的成本。

矩阵型组织结构有多方面的优势。首先,将企业的横向与纵向关系相结合,有利于协作生产。其次,针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势,集众家之长,提高项目完成质量及劳动生产效率。第三,各部门人员的不定期的组合有利于信息交流,增加互相学习机会,提高员工技能水平。结合信息系统集成行业的特点,我们可以发现矩阵结构在项目管理中的明显优势。

2 信息系统集成项目运用矩阵型组织结构的必要性与可行性分析

2.1 现阶段信息系统集成项目的特点及在管理中存在的问题

信息系统集成行业提供给客户的产品和服务是全方面的,包括方案设计、系统设计、软件定制开发、硬件安装调试、培训、服务等,项目团队成员包含各方面的专业人员,项目团队成员组成相对复杂。首先它属典型的多学科合作,一般都需要多种学科的配合,如指挥调度系统需要计算机、有线和无线通信技术、网络技术、电力电子技术等,又如视频图像监控系统需要大屏拼接技术、电子技术、网络技术、光纤通信技术等。其次,它具有创造性。由于用户的不同特点和需求,每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样,因此需要量身定做,带有一些非标准性问题,每一个工程都可以带来一些新意。第三,质量不可控因素的增多。传统的生产活动是在车间进行的,而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成,这也就对现场作业管理的质量控制提出了更高的要求。

在现行的信息系统集成项目管理中,组织结构类型自然形成了职能型组织结构和项目型组织结构,但管理中普遍存在着不能真正区分项目实施和项目管理工作任务的问题。职能式组织结构,开发骨干兼任项目经理,多由于主要或全部精力均忙于具体技术工作而对各种项目管理任务疏于顾及,项目管理的事情因“没人做”而导致项目控制问题的频频出现:项目经常缺少重点、跨部门之间的合作与交流困难、项目责任无法明确、项目参与者动机不够强等。而项目式组织结构,由于设立专职的项目经理,项目经理专做项目管理而不做任何具体的技术实施工作,经常出现“没事做”而导致人员散漫、习惯性工作拖延,变相地增加了项目的成本;当多个项目并存时,出现不同项目的重复努力和规模经济的丧失,项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线,削弱了两者之间的有效融合,而对项目组成员来说,缺乏一种事业的连续性和保障感,因为项目一旦结束,返回原来的职能部门会相对困难。

2.2 信息系统集成项目运用矩阵式组织结构的必要性

由于信息系统集成项目覆盖学科广,各组成部分之间的关系错综复杂,有效地进行项目管理就成为了项目成败的关键。结合信息系统集成的特点我们可以看到,针对具体需求的项目,特别是那些跨部门的项目,需要形成横向的管理线路,从而实现多学科的有效合作。在项目过程中,项目成员隶属关系在原部门,项目完成后,员工可以各归各位或者进行下一个项目的实施。另外,由于它覆盖的项目内容综合性较强,包括系统设计、硬件的网络、软件的定制开发、培训、售后服务等,常会涉及到企业2个以上的职能部门,这就需要企业围绕各个系统建立起产品组,形成纵向的管理线路,这样就能够满足项目组的专业性并提高了项目对质量不可控因素的抵抗力,如此就会形成一个网状结构,也就呈现出我们所说的矩阵式组织结构。它既包含了项目结构中注重项目和客户的特点,又保留了职能结构里的专业技能;既避免了项目经理忙于技术忽视管理的“没人做”问题,又消除了项目整体过程中“没事做”问题。这就解决了现今信息系统集成项目中的两大问题。由此可见,矩阵型组织结构在信息系统集成项目管理中成为主体的组织结构是适用和必要的。

2.3 矩阵型组织结构在信息系统集成项目中的可行性

结合矩阵型组织结构的优缺点我们不难发现,单一平面的矩阵型组织结构的实施难点在人员管理。有观点认为项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用,故需要项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验。其实不然,优秀、大数量的项目负责人是比较难找的,但我们可以将平面的矩阵结构升级至立体网状的矩阵结构,使每个员工不仅仅拥有明显性的“临时老板”和“固有老板”,而是拥有“多个老板”,从中抵消员工无归属感心理,从而使矩阵结构摆脱了人员管理方面的窘境。IBM的矩阵组织可以给信息系统集成项目管理带来启发,如图1所示。

IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区,如亚太区、中国区、美洲区、欧洲区等,又按产品体系划分产业部,如PC、服务器、软件等;既有金融业、保险业等行业划分,也有销售、渠道、支持等职能划分。所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体,在这种矩阵组织当中,每个人都有不止一个老板,上上下下需要沟通协调,每一位员工都由不同的上级来评估他的业绩,不再是单一评估,评估的结果会更加全面;同时,每位老板各有所长,员工可博百家之长受益匪浅。这样的矩阵型组织结构是有机的,既能够保证稳定地发展,又能保证组织内部的变化和创新。在公司结构如此,信息系统集成项目的管理同样可以如此。这充分说明,矩阵型组织结构在信息系统集成项目管理中成为主体的组织结构不仅是有利的,更是可行的。

3 矩阵型组织结构在信息系统集成项目中的实施原则

众所周知,信息产业的技术含量高,信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新、所处环境变化快速、人员流动频繁等情况,这就使矩阵型组织结构具有了适用性和必要性。结合IBM矩阵组织,我们可得到如下启示:

(1)在项目总经理选择方面,信息系统集成项目经理作为项目团队的关键人物,不仅要选择熟悉信息系统集成技术,更要具有项目管理的专业知识的人才。

(2)在多学科特点方面,对方案设计、系统设计、软件定制开发、硬件安装调试、培训、服务等跨部门的项目,形成横向的管理线路,实现多学科的有效合作。针对特定的任务进行人员配置,发挥各部门优势,集众家之长,提高项目完成的质量,提高劳动生产率。

(3)在不可控因素特点方面,围绕各个系统建立产品组,形成纵向管理线路,从而满足了项目组的专业性并提高了项目对质量不可控因素的抵抗力。

(4)在创造性方面,实行网状矩阵结构中横向结构与纵向结构的有机结合,扩大组织成员学科的广泛性,从而多角度、多方法解决项目实施过程中遇到的问题,使项目实施过程充满新意。

(5)在人员管理方法上,实行多矩阵结构组合的方式,形成立体的组织结构,从而避免了单一矩阵结构给项目成员带来的不稳定感,同时解决了单一项目经理对项目成员难于管理的现象。

4 结束语

随着信息产业的技术含量不断提高,信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况,所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。在矩阵型组织结构下,信息系统集成行业中跨部门的团队围绕项目的目标和任务开展工作,职能部门关注资源和能力的建设,这样形成一个交叉的相互配合机制,就像一张密密麻麻的大网,能够牢牢地抓住客户需求,为快速提供优秀的产品和服务,提升客户满意度和忠诚度创造了充分条件。当然,除了项目的组织结构管理外,对信息系统集成项目的实施进行进度管理、项目质量过程管理、项目文档管理、项目用户关系管理、项目技术管理等也是极为重要的,随着项目管理在信息系统集成领域中不断深入的应用,相信项目管理对信息系统集成领域的发展必将起到更为有力的推进作用。

参考文献

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让企业成为“忘却型组织” 篇4

大侦探福尔摩斯对与探案无关的事，可以说无知得令人无法相信。他不是不想让自己知识更渊博，而是有意培养忘却“主题”以外杂事的习惯，以便更好、更有效地把握专业技能。儿童学习和吸收新知识、新技能之所以比成人快，部分原因正是由于在儿童的脑海里基本上是一张“白纸”，干扰的东西很少。对于经营组织来说，吸纳有利于企业发展的知识和信息，在创新中形成强大的竞争力，无疑需要有意识地忘却那些曾经使我们成功但已不适应市场新形势的经验或“套路”。只有努力忘却过时的旧套路，才能为学习新知识腾出“信息仓库”。因此，每个企业都应该把自己塑造成“忘却型组织”。

克服“强势逻辑”

丰田公司曾多年领导日本汽车市场。然而在1996年，其市场份额却15年来头一次降到40%以下。这主要在于丰田公司的管理高层过分偏重于曾为其带来辉煌的小轿车生产，但此时日本中产阶层家庭的兴趣已转向了小型货车、旅行车以及运动车等其它车型。丰田公司生产思路的惯性，令同行业的竞争对手——本田公司成为最大受益者。本田适时地推出了一系列适应消费变化的车型，从而达到20%的年增长率，从丰田手中抢走了可观的市场份额。

经过艰辛跋涉发展起来的企业，往往会在经验的基础上形成某种思维模式，不幸的是这种思维模式在指导企业管理决策时常常表现为一种“强势逻辑”。得克萨斯大学工商管理博士约瑟夫·皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷格里·德斯认为：强势逻辑不可避免地使企业更多地倚重历史，而不是专注于未来；强势逻辑也会使企业将自己限定在当前的行为中，以至于很可能失去一些由新技术和市场环境变化创造的机会；强势逻辑还会使企业面对竞争时，总根据竞争对手以前的行为推测他们下一步的行动，而忽视对竞争对手真正的战略意图进行客观分析，因而对形势判断和决策就难免出现失误。

环境变化愈迅速，强势逻辑的危害就愈大。汤姆·彼得斯在其著作《解放管理》中称我们现在所处的时代是“纳秒（即十的负九次方秒）时代”，企业倘若不能摆脱强势逻辑的影响，即使曾取得巨大成功，也无法保证不被变革的漩流冲走，必须以“忘却”去克服强势逻辑带来的惰性。

一波未落再掀一波

如果用一句话来概括忘却型组织的特征，那就是“一波未落再掀一波”。商业经济学大师查尔斯·汉迪在其著作《空雨衣：变革时代的商务哲学》一书中刻画了“成功悖谬”的价值曲线，他认为企业的价值一般呈S形发展（见图1），即企业经过一个时点后往往就由盛转衰。这其实就反映了曾促进企业发展的思维模式渐渐失去活力，转化为强势逻辑而桎梏企业发展。汉迪认为：“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。”所以为摆脱这种“成功的悖谬”，企业应在其还处于价值稳定上升的时点（图2中的A点）开始，主动忘却已经或即将变陈旧的东西，毅然决然地进行变革，以一条新的价值曲线取代旧的价值曲线，令企业走上近乎重生的新发展道路（见图2）。然而，大部分企业往往到了企业已经显现危机时（即图2中的B点时），才意识到变革的必要性，相对于在A点时就实现变革，无疑错过了最好的时机。

在“纳秒时代”，S形曲线变得寿命更短，“各领风骚两三年”成了普遍现象，许多企业刚刚步上成功之路就开始衰败。据麦肯锡的Richard Foster在18年间对208家企业的考察，53%的企业无法维持两年以上的经营。S型曲线周期的缩短，意味着企业必须不断以新的价值曲线更替，才能获得持续的发展。这也要求企业应成为忘却型组织，不断突破旧框架的限制，获得实现创新发展的永续动力。表现在价值曲线上，S型曲线规律被不断打破，塑造出连续提升的价值曲线（见图3）。

杰克·韦尔奇在通用电气公司业绩还非常好的20世纪80年代，开展了一连串变革，当时大多数管理者没有感觉到危机，以致许多人批评他太无情，直到90年代人们才逐渐体会到韦尔奇变革战略之英明。形势一片大好的2001年，韦尔奇毅然将通用电气公司的帅印传给了伊梅尔特，这意味着GE要把“忘却”延续下去。GE的变革战略，是忘却型组织打破“成功悖谬”价值曲线的典范。

忘却该忘却的

陈旧的思维模式

格兰仕集团，在从加工鸭毛的小手工作坊成功地壮大成为一家知名的羽绒制品企业后，没有因为旧的战略思维模式的暂时成功而固步自封，而是在忘却中突破，以新的战略思维模式进军更有潜力的微波炉市场。如果当初格兰仕在羽绒制品行业小有斩获就形成了僵化的思维定势，它可能会在羽绒制品市场的无序竞争中走下坡路。战略思维模式不是恒定不变的，如果市场环境已经发生了变化，管理人员未能及时调整其战略思维模式，那么旧的战略思维模式也可能成为影响他们视野扩大的消极因素，可能使新的商业机会从身边悄悄溜走。因此，只有那些敢于忘却旧的战略思维模式的企业，才能保持活力。

陈旧的运营程序

20世纪90年代早期，快餐巨人麦当劳厚达750页的经营手册使其工作程序事无巨细均实现了标准化，这种高度统一的运营程序一度成为麦当劳产品和服务品质的制度保证，成为其快速扩张过程中控制风险的管理利器，成为其凝聚员工士气和吸引顾客的法宝。但到了20世纪末，当消费者对食品的健康标准要求更高，对品种的个性化需求越来越多时，麦当劳过于细化的标准化模式使其对消费者需求变化的反应比较迟钝了，而依旧专注于改进大规模标准化生产。于是，能够快速适应消费者需求变化、市场战略更灵活的汉堡王和特劳·贝尔公司夺走了麦当劳大量的市场份额。合理安排生产经营计划，便于对生产经营过程进行全面的控制和管理。然而在市场环境变化时，过于呆板的程序往往成了约束人们工作的“紧箍咒”，限制了人们寻求更合理的程序。

陈旧的价值观

在20世纪30年代，荷兰皇家壳牌公司控制在亨利·德特丁手中，他是一个集权主义者，并且支持纳粹主义。在德特丁出局后，壳牌公司上上下下崇尚分权制度，在这种价值观指导下，壳牌公司在世界各地的分公司都任命了独立性很强的经理，从而抓住了全世界范围的每一个增长机会。但到了20世纪90年代，由于石油价格下跌，适度收回过于分散的权力，将有利于贯彻公司总部削减成本和理性经营的方针，但壳牌公司大多数人对集权深恶痛绝，固守高度分权的价值观念，以致壳牌公司未能迅速应对市场变化而强化内部控制，经营绩效一度出现大幅下滑的颓势。这说明即便是作为企业文化最深层的核心部分，但为了适应市场变化以及从战略上占领竞争的制高点，也应该以主动忘却的姿态适时、适度地调整企业的价值观。调整价值观对于企业来说可能是一件比较痛苦的事情，但还有什么比生存更重要的呢？这种价值观念应该成为企业价值观体系最核心的内容。

过时的战略环境假设

我们都知道猴子争先恐后爬梯子抢香蕉的实验。每当有猴子爬上梯子时，天花板上的一个喷头就会向下喷水，使得猴子无功而返。猴子们在数轮爬梯取蕉屡屡失败后，便放弃了尝试。等到将天花板上的喷头撤掉时，它们依旧对梯子敬而远之。很明显，猴子对环境已经建立了僵化的假设，以致于在喷头撤掉后还以为爬梯取蕉是非分之想。企业在经营活动中也往往会根据经验和判断对其所处的环境做出各种假设，这些假设又常常成为指导企业制定战略的“参照物”。常规状态下，这些根据以往经验做出的假设有利于企业提高决策效率，但过时的假设有时也难免使企业像猴子那样，因过于谨慎而错失发展的机遇。忘却并不意味着割裂与过去的一切联系。忘却是一种去伪存真的扬弃，是为了发扬光大现时还仍然“闪光”的“真金”而主动刮除陈腐的“氧化物”。因此，企业要成为成功的忘却型组织，不仅需要忘却的勇气，更需要练就一双善于识别哪些东西应该忘却、哪些东西应该继承的“火眼金睛”。

“项目型农民”致富快 篇5

做“项目型农民”, 首先要具备一双“慧眼”。一个热门项目, 他人已纷纷上马, 你再去步别人后尘, 试想成功几率能有多大?做“项目型农民”最可贵的是寻找市场“稀缺点”, 而它往往蕴含在他人忽略的细节处。江苏省金坛市薛埠镇河口村袁箭峰意外发现, 该村谁也不愿承包的2560亩岗坡地富含硒元素, 便果断上马“硒蜜桃”项目, 他的“硒蜜桃”吸引了上海、杭州、南京等地的客商纷纷前来订货, 每盒15只桃子的小包装, 价格高达130多元。

要成为“项目型农民”, 除了爱动脑之外, 还要善于钻研技术。正所谓术业有专攻, 掌握了技术要点, 才能在生产中游刃有余。为全面提升农民素质, 各级政府都加大了对农民的培训、支持力度。以江苏省为例, “阳光工程”、“挂县强农富民”工程、“科技入户”工程等一系列强农惠农项目相继实施, 专家驻村驻点开展技术培训, 咱农民一定要利用好这些机会来充实自己, 不要觉得这些培训无用, 到了培训现场聊天、睡大觉。其次, 要多从报刊、书籍、网络上汲取知识, 加强学习交流, 做用知识武装起来的农民。

俗话说“独木难成林”, 当你开辟一个新兴产业成功后, 有条件的可以通过组建合作社、创办产业园等模式带动更多的农民成为“项目型农民”。项目上规模后才可能形成集团优势, 拥有市场话语权。农民秦伟根在自家蟹塘里创造的“蟹池微孔管道增氧生态高效养殖技术”, 被农业部在全国推广。一个“项目型农民”创造的枝术能闻名全国, 得益于它带动了一个产业, 使之成为江苏省金坛市亮丽的名片。

项目型组织结构 篇6

关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

(一) 项目概念

PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。

(二) 项目管理概念

项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

(一) 非项目驱动企业的概念

在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

(二) 企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

(一) 整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。

作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

(二) 控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献

[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.

谈主线型戏剧结构 篇7

迪伦马特的《罗慕路斯大帝》共有四幕,写了西罗马帝国在崩溃前一天皇帝罗慕路斯的经历。故事完全遵照“三一律”的要求,按时间顺序展开,人物也没有任何前史。在第一幕中,作者用了十多个场面交代出了戏剧情境:先是骑兵队长跑到皇帝的别墅通报前线日耳曼人入侵的消息,要求拜见皇帝却遭到拒绝;接着,罗慕路斯大帝上场,被告知财政大臣携款逃跑,而皇帝不以为然,最关心的却是自己养的母鸡;接着,内务部长又来报告前线消息,罗马帝国面临危机;希腊艺术商人上场, 罗慕路斯兴致勃勃地和他谈起拍卖帝国古董的事情;最后,皇后又来告知皇帝前线战况,要求他接见骑兵队长, 却遭到拒绝;东罗马皇帝来避难,打出维护正义、自由和拯救文化的旗号,而罗慕路斯仍是按兵不动;接着, 裤子工厂老板答应拯救帝国,条件是伊拉克娶公主为妻, 又遭到罗慕路斯拒绝;最后,骑兵队长终于见到皇帝, 而皇帝却拂袖而去。仅从开场情境设置而论,人物一个个渐次上场,在罗慕路斯和众人先后进行的谈话和争论中,情境中的各个要素也分别铺展开来。主动结束帝国的罗慕路斯和力图拯救帝国的其他人的各个要素也分别铺展开来。主动结束帝国的罗慕路斯和力图拯救帝国的其他人并没有发生正面的直接冲突,他们的关系是一种态度和情绪上的相互抵触,在彼此的反对中,对方都没有产生激烈的对抗。正是在这样一种人物关系中,情节不断向前推进。在后面几幕中,不断加进新的情境因素, 但人物关系的框架基本没有变化。最终,随着日耳曼人的逐步接近,罗慕路斯把罗马帝国拱手相让。在这出戏中, 迪伦马特几乎没有涉及舞台事件之外的其他因素,把“往事”的成分和人物关系的历史压缩到了最低限度。这种结构方式便是开放式结构。莎士比亚的悲剧《李尔王》《麦克白》《奥赛罗》等都是这种结构方式。

《贵妇还乡》的结构方式明显不同于《罗慕路斯大帝》。在《贵妇还乡》中,居伦城居民把复兴居伦的希望寄托到将要到来的贵妇克莱尔身上。克莱尔虽然答应了这个要求,却以弄死伊尔为条件,原因是发生在45年前的一件“前史”:当年克莱尔与伊尔相恋,怀孕后却遭到伊尔遗弃,又受到居伦城法院不公正的审判,被迫流落他乡,沦为妓女。后来,她嫁给了一个美国石油大王, 成了富翁。她此次回居伦的目的,便是利用金钱,假居伦人之手杀掉伊尔,以报当年之仇。在剧中,这段前史是在第一幕中分两次讲述出来的。第一次是在康拉德村的树林里,克莱尔和伊尔回忆起年轻时两人相恋的往事。 从这一段中,我们虽然略知前情,但二人究竟为什么分开, 还没有交代出来。在这一幕结尾时,又通过克莱尔的总管——当年居伦的法院院长之口,详细讲出了发生在45年前的那件事情。由此,该剧的情境因素便全部铺展开, 克莱尔来居伦的动机和目的也一目了然。在这种类型的剧作中,往往是通过一个现实事件把往事纳入到戏剧情境之中,使之作为情境中的一个重要因素,推动人物关系的定性化。在戏剧中,这种类型的结构方式,一般称之为锁闭式结构。古希腊悲剧《俄狄浦斯王》、莎士比亚的悲剧《哈姆雷特》和易卜生的大多数剧作,都是这种结构类型。

以上两种结构类型的作品,虽然情境的时空范围有所不同、构成内容有异,但是情境运动的形态却是相同的:无论是按时空顺序渐次铺展(开放式),还是靠回顾把往事纳入现实(锁闭式),情境都是在开端形成的, 都蕴含着一个主要的悬念,情境沿着主悬念的指向朝前运动,构成了贯穿全剧的主线路,主悬念随着情境的运动不断延宕、加强,直到高潮部分解开。

这种结构类型的剧作在外在表现形态上大多具有相同之处:一般都有一个或者两个突出的主人公;如果情境中的人物关系是冲突型的,这种冲突往往是围绕着主人公集中展开,推向高潮。西方古典主义戏剧所遵循的 “三一律”,中国古典戏剧理论中的“始终无二事,贯穿只一人”,都包含在这种结构类型之中。

只有史诗性重大题材,才能容纳各种结构类型,形成千流汇海、万岭擎峰之势。

摘要：先有题材,而后有结构。结构是内容与形式的合成,如生命与躯体的合成一样。情节与人物是单线的,相对集中的,这种结构类型集中于主线路的运动形态。既然是“主线路”,也可以有副线,成为主线的从属。这是一种最传统的结构方式。

项目型组织结构 篇8

经济全球化和生产程序化发展对各个地区产业和企业产生着深远影响, 对组织结构提出更高的要求。快速流动的生产、经济资源要求组织活动在保持规范性的同时具有更大的弹性, 不断变幻的内外部环境更需要组织的管理决策部门及时做出相应的反应。

组织活动环境呈现的新特点要求组织在结构上必须予以体现, 否则组织肯定会在经济竞争中被淘汰。将组织活动过多放在适应这种变动上, 必然会耗费更多的资源, 这与组织建立初衷, 即降低交易成本, 是相违背的。于是学术界开始将目光投向组织结构, 期望通过组织结构的变动达到既适应环境变动要求, 又吻合组织活动目的这一要求。

源于此, 上世纪80年代美国管理学家德鲁克提出的“创业型组织”重新进入人们视野, 并被赋予了新的内涵。

二、创业型组织的理论渊源

彼得.德鲁克认为“无论是企业家, 还是独自创业的个人, 所遵循的原则都是相同的。它们使用的规则和所做的工作非常相似, 创新的类型及方法也都很相似。因此, 我们将其定义为创业管理。”他指出创业精神是组织及个人创新活动主要指导来源。

学者们在此基础上完善了“创业型组织”理论。如吉福德.宾切特提出“创业管理”概念。法比克更对此进行深入阐述, 认为在组织适应管理环境变动的过程中, 组织内部创业机制和个人创业机制具有相同特征。伴随生产实践, 理论界越来越趋向于将创业作为组织活动过程中的一个流程, 并在组织结构设计中予以体现。

自泰勒提倡科学管理后, 流程化与标准化成为管理科学核心特征, 组织构建理论也受其影响。这是因为任何盈利性的组织, 核心分析条件都被限定在投入和产出这两个点上, 对生产过程高度标准化的关注使得组织本身以一种手段, 而非目的的形式存在, 这使得组织的结构、资源优化、决策等影响因素的作用被弱化。类似于新古典经济学的“生产黑箱”理论, 将组织生产活动中需要的资源视为同质, 仅考察输入和输出的效率, 对黑箱中的内容, 如人员配备、资源分配等不加以重视。

但组织生产活动所需资源是异质的, 这便要求将管理黑箱打开, 对参与生产各部分予以细化。这时, 原本刚性的组织结构无法对活跃的内外部环境变动及时作出反应, 对组织而言, 建立一套与环境变化吻合的组织体系所承受的成本不亚于重新构建一套组织结构, 为了达到折中目的, 组织在其内部进行试点, 在局部环节采用与个人创业并建立组织结构相同的方式, 即进行组织的内部创业活动, 这样既保证了组织能够根据内外部环境的变动相应调整自身的活动, 又保持了组织降低交易成本这一初衷。

三、创业型组织的结构特征分析

创业型组织是组织内所有成员共享均等的创业机会, 组织架构和运营流程围绕“创业项目筛选”这一主要任务开展的经济活动实体。在组织中, 将创业作为企业一个流程, 提高企员工的创新能力, 与此同时, 通过创造潜在创业机会使企业变得更为成功。在创业的初期, 通过关系网或信息资源的对称性来达到降低交易费用的目的是一个收效不错的选择。

从总体结构来看, 创业型组织最显著特点就是它并不具备传统组织的详尽特征。因为创业型组织建立目的是为了通过创新来提高组织对环境的适应性。传统组织结构的建立规范不能完全适用。

从部门划分来看, 创业型组织缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置, 部门间差异很小, 以及较少的部门层级。这一特征与个人创业发展非常类似, 按照生产、销售/服务、财务、行政等核心职能划分内部结构。甚至于职能部门间高度集权, 如人力资源管理职能与行政人事兼容, 财务、销售部分等。这样虽然可以充分保证组织对环境变动作出反应, 但对组织内部成员, 尤其是核心部门负责人员的要求相当高。

另一方面, 创业型组织中各项组织行为还尚未形成规范化, 组织缺少规划、培训及沟通活动。组织内部门间的协调在很大程度上是各个负责人的工作。各项重大决策权高度集中在最高主管身上。权力高度集中虽然保证组织活动的快速性, 但无法充分调动组织成员工作积极性。这与创业型组织建立目的有一定分歧。有创意并富有进取精神的优秀组织成员往往需要在相对宽松的组织环境中才能够实现自我抱负。源于此, 当代的创业型组织理论研究中, 分权问题和人力资源配置成为制约创业型组织作用发挥的主要因素。

由于创业型组织结构简单, 在创业型组织构型中最高决策岗位是最关键的部分。客观上看, 这符合理性官僚体制, 使组织呈现正金字塔结构。但这恰恰是创业型组织需要避免的趋势, 否则, 伴随组织规模的扩大, 创业型组织将渐渐向传统组织结构发展。大多数组织在历经多年发展变迁, 逐渐形成组织形态之后, 才能跨越这一构型阶段, 即走向弹性化、扁平化。当然, 从组织的发展趋势来看, 任何一种组织结构都不可能适应全部的环境变动, 无论该组织结构如何扁平, 如何弹性。即使是针对环境变动来提升组织竞争力的创业型组织, 也需要不断的循环这一创业过程, 通过学习, 不断变换要素间的关系, 实现动态性平衡, 成功完成创业。

从组织面临的环境来看, 创业型组织存在于一个即简单易控、又动态变化的环境之中。同时, 内部的组织环境具有动态的特征, 一方面组织未来形态无法预测, 另一方面组织缺少协调一致的规范系统。因为创业型组织的机构本身并不复杂, 组织活动的全部目的均指向其经济行为, 这时结构对行为的影响反而可以控制。对于组织核心管理者来说, 简单的环境易于理解和把握, 从而使其能够做出准确决策, 并对决策实施有效控制。

参考文献

[1]、彼得.德鲁克.创业与创业精神[M].上海:上海人民出版社, 2003。

枢纽型社会组织的增量变革 篇9

在社会管理的上层设计中，虽然对枢纽型社会组织着墨不多，却对社会组织中的存量部分有着莫大影响。工青妇组织被自然而然地纳入其间，被寄予建构枢纽型组织的期望。

敏感于政策与社会变化的共青团系统，在社会管理的设计与变革中，依据这一条核心原则，开始了新角色的营造过程。共青团广东省委、广东省青联的“好社会 亲青汇”当属此列。

共青团一直兼有党的群团组织和社会公益组织的双重功能，就后一个功能而言，它的志愿者体系是社团中不可忽视的存在力量。亲青汇作为庞大的内外营造计划，承接了存量与增量变革的需求。

谈及增量部分，亲青汇在省级层面拓展了定位，一是培育系统内的青年社团，以集群之力参与竞争政府购买服务，二是发挥类似于恩派那样的组织孵化功能，将影响贯穿到社会组织上下游。

既然是枢纽型社会组织，规模自然是首要的，亲青汇具备了自我成长的机制，不仅“收编”其他社团组织，还能够复制延展，速度和成效惊人。亲青汇是社会组织的延伸。

以规模获得枢纽地位，以枢纽产生影响作用。亲青汇的影响力是一种可以随时被启动的力量。仅以购买社会服务而言，有组织、有标准、有背景，可以想见它效益被激发后的革故鼎新。

亲青汇是从团组织的存量上生长出来的增量，对公益界而言，将成为民间公益有力的竞争对手，这可以增强增量部分的竞争强度，对于纷乱的公益界而言，带来了可能性。

对工会、妇联乃至于红会等存量领域，亲青汇的启发作用是明显的。它为官办慈善、群团组织走出沉闷气象提供了变革模式。这令枢纽型组织具有自我更新和触类旁通的意义。

以往谈论公益界缺乏改革时，遍地无力感。而像亲青汇这类枢纽型组织的出现，步入大型基金会、大型NGO保留的领地，就塑造社会组织而言，它激活了社会组织生态圈的核心竞争类型。

项目型组织结构 篇10

关键词：人单合一,倒三角型组织结构,西蒙决策理论,协调作用

1、研究背景:海尔集团作为全球第四大白色家电制造商, 中国最有价值的民族品牌, 一直将以人为本、鼓励员工创新放在企业发展的第一位。海尔集团倒三角型组织结构的内涵是员工从过去被动地听从领导的指挥、完成领导确定的目标, 变成一起听用户的指挥, 创造用户需求, 共同完成为客户创造价值的市场目标。而“人单合一”便是鼓励员工自主创新、独立经营, 每个人都有自己的市场目标, 自主地创造客户与自身价值。将员工自身价值与企业发展相结合, 是“倒三角型组织结构”的精髓与核心竞争力。

2、研究方法:本文将利用西蒙决策理分析海尔公司自2006年倒三角型组织结构在决策过程中的集权与分权, 以及倒三角型组织结构对战略转型的作用与影响。

考虑到管理决策人员面对的是一个复杂的世界, 信息因素不能被全面掌握, 古典决策原则中的最优化决策实现的可能性很小, 西蒙提出了”令人满意的决策理论”。西蒙决策理论摆脱以往对人的“经济人”假设, 而把人假设为“决策人”模式, 这种模式认为, 组织成员都是为了实现一定的目的而合理地选择手段的决策者。“决策人”是把学习、记忆和习惯的决策心理学因素作为其行动基础的。在西蒙决策理论中, 西蒙提出一个企业的组织结构的建立和集权与分权的关系等问题, 都必须同决策过程联系起来参考, 其中决策过程包含搜集情报、拟定计划、选定计划以及对选定的计划进行评价。

西蒙决策理论的核心是最优化决策与现实条件的协调, 这种协调包括决策过程中信息问题的协调以及个人目标与组织目标的协调。为了实现这种协调, 组织中将存在决策的分权与集权问题。西蒙指出, 组织的决策必须是集权的。但是, 由于一个组织内决策过程本身的性质, 分权也是必需的。

3、研究目的:随着现代管理中企业规模的扩张、企业管理层的延伸, 不同部门的部门功能之间出现了严重的重叠问题。这也就导致了部门之间有意识地设置壁垒, 增加了企业的内耗。然而, 海尔集团“倒三角型组织结构"以其本身提倡的自主经营理念, 培养员工形成自我开拓市场的思维, 成功地减少企业内耗的费用损失。这也是非常值得其他国内外企业学习的组织结构。本文通过分析其在决策过程的作用与影响, 更加纵向、全面地分析倒三角型组织结构的特点及适用的环境, 给国内外存在严重企业内耗的集团提供组织结构上创新的启示。

一、海尔集团决策的分权对信息问题的协调作用

企业中的信息联系在实际操作中可以理解为双向的信息联系与协调的过程。海尔集团自2006年起推行的倒三角型组织结构实际上是对组织的决策过程中搜集情报阶段、拟定计划阶段的组织决策进行了分权, 这种组织结构对信息传递的及时性、有效性、信息处理的准确性提供了巨大的帮助

(一) 以往的组织结构在信息问题上的特点

在全球信息高速传播的背景下, 直线职能制组织结构 (如图1:从厂长到职能部门、车间主任, 再到班组长直至个人) 、事业部制组织结构 (如图2:按照企业所经营的事业, 包括按产品、按地区、按顾客 (市场) 等来划分部门, 设立若干事业部具有利润生产和经营管理的职能, 同时也是产品责任单位或市场责任单位, 对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。) 尽管具有全集团范围内的统一调度的优势, 却各自存在着不重视信息横向沟通、协调工作难度较大以及增加“内耗”的问题 (表1) , 无法在搜集情报与拟定计划阶段保证信息传递的时效性、处理的及时性以及低成本。

然而, 自2006年起海尔集团开展全球化战略, 提升产品的竞争力和企业运营的竞争力成为了海尔公司的首要目标。为了提高产品的竞争力, 海尔集团必须对顾客需求做出及时有效的反应与决策。而决策过程中搜集情报与拟定计划这两个为决策者提供为未来发展合理规划与备选方案的环节便成为了改革的关键。那么, 又该如何提高搜集情报、拟定计划的效率从而设立短期目标规划, 进而最有效地合理配置资源, 培养企业竞争优势呢?倒三角型组织结构对员工参与决策中的分权便可以合理高效地达成目的。

(二) “倒三角型组织结构”在信息协调上的优势

1、缓解信息量与决策者精力之间的矛盾。

从图中可以看出, 倒三角式组织结构的形态就是顾客在最上面, 然后是一线员工, 直接面对市场、面对客户, 最高领导在最底端。这样的“倒三角”架构, 使得领导不再是发号施令者, 而是为终端人员提供资源、提供支持、提供服务的职能者;一线员工拥有更加自主权, 自主经营满足客户需求。在这样的结构中, 每个职能部门都有独立处理一手信息以及整合资源的权力, 从而促进职员迅速对市场动态做出反应, 拟定初步计划, 避免决策者的精力耗费在无关的信息上。 (见图3)

2、信息联系过程中可能产生各种困难和阻碍。

“倒三角型组织结构”的核心是“人单合一信息化日清”, 海尔集团首席执行官张瑞敏说, “单”就是有竞争力的市场目标, 每个人都和自己的市场目标联系在一起, 都要创造自己的市场。“信息化日清”就是通过信息化手段, 对每个员工、每个经营体的工作日事日清, 对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈, 以最快的速度掌握市场脉搏摆脱了以往直线职能以及事业部中工作的汇报以及接受管理的指示, 能够更加高速有效的搜集情报。本文认为, 所谓高效地搜集情报, 并不仅仅是通过内部或者外部资源搜集尽可能多的市场一手情报, 而是在互联网时代、信息爆炸的今天, 能够甄别出与业务发展息息相关的核心资料, 并能立即就搜集的资料做出反应, 第一时间为对应计划的拟定提供即时可用的信息。

二、“倒三角型”组织结构对个人目标与组织目标的协调作用

决策理论学派认为组织必须在某一活动水平上达到诱因与贡献的平衡, 适时给成员一定的诱因, 劝诱所有成员把组织利益看成是同自己利益一致的, 使他们变得自动按组织需要来决策和行事。从而组织成员以后再作出的其他种种个人决策也都从属于组织的需要。从西蒙决策理论分析, 这种倒三角型组织结构, 不仅将员工和市场目标结合起来, 最大化的利用资源, 更赋予了员工“决策人”身份的认可, 让员工创造自己的市场目标, 从自己的探索中学习, 而不是一味服从上级安排。员工在及时反馈市场变化、经营状况、个人业绩等过程中也能够将这些收集到的结论储存起来, 在下一次遇到同样的问题时做出新的决策。

与此同时, “人单合一”的商业内涵便是创新与共赢, 员工按照自己的职责自主寻找市场, 并根据为顾客创造价值的多少得到薪酬。因此, 员工自己的利益与公司利益、顾客收获的价值是协调一致的。在顾客主张日益个性化的今天, 这种商业模式可能促使员工更多地以客户为核心, 赢得更多的客户支持与市场份额。在“人单合一”模式下, 企业员工的身份将发生根本性的变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革, 即SBU (战略事业单位) 。在这种组织结构下, 员工成为自主经营体, 对自己经营的资源负责, 领导转变自己的身份和职能, 由单一的管理者转变为资源和服务的提供者, 将单一的管理职能变为服务职能。这种职能上的转变赋予了员工更多自主拟定计划以及选择计划的权利, 统一了个人目标与组织目标, 从而避免了个人目标与组织目标不同而产生的决策失误。

三、总结

西蒙指出, 一个组织划分为各个单位, 集权和分权都必须以所要做出的决策类型为依据。从2006年开始, 海尔集团继名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段之后, 进入了第四个发展战略创新阶段:全球化战略阶段。从企业整体战略转型而言, 企业长期发展的决策的确需要集权, 因为各部门负责人的知识与信息有限, 很难纵观全局。然而, 在信息搜集与处理的过程中, 一定的分权可以节省决策人宝贵的精力, 缓解信息量与决策者精力之间的矛盾, 同时也可以避免由于等级链以及信息传递堵塞而产生的信息联系过程中的各种困难和阻碍。

从员工的角度上来说, 决策的分权以及新的薪酬体系 (薪酬高低与为顾客创造价值的多少相挂钩) 更能够促进员工的个人目标与组织目标相一致, 调动员工的积极性, 从而实现组织目标。

参考文献

[1]西蒙.管理行为.北京经济学院出版社, 1998