项目组织机构

项目组织机构（精选12篇）

项目组织机构 篇1

摘要：随着我国市场经济体制改革的全面深入, 企业所面临的竞争也越来越激烈, 企业要在竞争中站稳脚, 进行多元化经营是企业发展思路之一, 而多元化经营所带来的多项目管理将是企业发展中的一项重要工作, 其组织机构设置的科学性和合理性对企业管理工作的开展和提升及对企业的发展将起到十分重要的作用。鉴于此, 本文首先通过对多项目管理进行简要介绍, 并结合本单位进行的多项目管理, 改革组织机构设置的实践, 探讨如何做好面向多项目管理组织机构设置的实践工作, 以此来为我国企业的可持续发展提供一定的参考依据。

关键词：多项目管理,组织机构,实践

1 多项目管理概述

1.1 多项目管理的内涵

所谓多项目管理, 主要是指结合企业发展的实际情况, 将企业现有资源进行优化配置, 以期从根本上实现资源与项目间、项目与部门间的有效协调, 最终达到对企业发展过程中所涉及的所有项目进行全面管理的一系列管理活动。在传统的管理活动中, 多项目管理的实施主要以组织为立脚点, 其管理范围也由传统的一个项目扩展到了企业发展中所涉及的多个项目。多项目管理工作开展的目标主要是结合企业发展的现状, 对企业现有资源进行优化整合, 提高资源配置效益和整体运营效率, 提升协同作战效果, 从而实现企业可持续发展的目标。

1.2 多项目管理的特点

多项目管理的特点主要包括三个方面, 首先是战略性, 多项目管理的对象是企业发展过程中所涉及的所有项目, 这些项目关系着企业未来的生存与发展, 因此, 对于这些项目的管理实际上就是战略的体现。其次是集成性, 相对于传统的管理活动来说, 多项目管理活动的内容除了对多项目进行管理之外, 还涉及了战略管理、资源管理以及其他部门管理等多项内容, 这是多项目管理集成性的主要体现。此外, 多项目管理的集成性还体现在管理对象的集成性, 因为多项目管理是对组织内的多个项目展开管理, 管理的内容涉及多个方面, 可见, 管理对象的管理也是多项目管理集成性的一个体现方面。最后是系统性, 从对多项目管理内涵的分析中我们能够看出, 多项目管理工作的开展是以站在企业可持续发展的角度, 对多个项目进行管理, 我们可以将这些项目视为一个系统来进行综合管理。因此, 多项目管理还具有一定的系统性。

2 做好多项目管理组织机构设置实践工作的措施

就拿我所在单位江西省水电工程局 (以下简称工程局) 来说, 2011年, 工程局按上级部署, 完成电网企业主辅分离改革重组, 即由原江西省电力公司属下企业成为中国电力建设集团公司成员企业之一, 在集团公司的战略引领下, 以科学发展为主题, 以加快转变经济发展方式为主线, 把多元化经营和专业化发展等作为企业发展思路, 实施价值领先战略, 制定了希望企业成为“具有较强竞争力的质量效益型综合性电力施工企业”的发展战略目标。工程局施工领域由火电、送变电拓展到风电、核电、房屋建筑及海外市场等领域。随着工程局多元化经营工作思路的实施, 企业也在进行着多项目管理, 如何做好多项目管理, 只有精兵简政, 改变原有单一的管理模式, 变被动为主动, 构建与集团公司事业部发展战略相适应的组织构架和管控体系。因此, 工程局于2013年对企业组织机构进行了改革, 即重新设置企业组织机构, 设置以综合管理部门+二级单位[专业工程处 (厂、公司) +业务管理事业部 (区域分公司) +直属项目部+辅助管理机构+辅助服务机构]为企业组织机构模式, 明晰各内设机构的职能, 规范业务工作流程, 实施科学的定编定员方案, 做到责权明确、信息畅通、监管到位、运转高效, 为企业健康持续发展创造条件。

工程局对企业组织机构设置上的改革不仅体现在整体组织机构设置的变动, 还对各内设机构和岗位职数编制均做了明确规定, 改变了过去各单位设置内设机构及岗位的随意性, 人浮于事的状况。通过精简机构和明确各单位内设机构标准和岗位编制, 实现了队伍精干, 工作高效, 使下级单位和上级各职能部门在工作的开展和联络方面能很好地对接, 提高了资源配置效益和整体运营效率。

3 做好多项目管理, 改革企业组织机构设置分析

企业做好多项目管理, 改革组织机构应根据企业发展战略之需而适时变更。工程局在激烈的市场竞争环境下, 为拓宽企业生存之路, 抓新领域、新区域市场, 开拓非传统业务和国际业务, 搭建全方位立体营销平台, 为此, 增设了3个组织机构, 分别是:成立建筑工程处, 专门承接房屋建筑的施工;成立海外事业部, 负责海外市场的跟踪和投标;为加快企业业务转型升级, 保障企业发展战略的落实实施, 成立投资管理部, 负责开展投融资业务。适时设置组织机构, 有的放矢, 使工程局在新领域、新区域市场上均占有一席之地, 取得了一定的成绩。2013年, 企业各层级机构围绕深入推进企业转型升级、管理提升、创新发展, 保稳定, 保增长, 全面完成了集团公司下达的经营业绩目标。我局在中国电建集团 (股份) 公司发布的2014年度子企业分级评价结果中, 由C级企业升级为B级企业, 为我局实现跨越式发展奠定了良好的基础。

工程局改革组织机构, 符合工程局企业特点和发展战略, 在实践运营中达到了目的和作用, 既提升了企业管理水平, 也提升了企业组织机构运作能力。因此, 国有企业要深化改革, 参与市场竞争, 在市场竞争中立于不败之地, 规范管理组织机构设置是必要的, 如何设置、如何规范, 我想应遵循以下原则:

1) 精兵简政、按需设置。从企业实际工作需要出发, 按照部门管理或岗位管理相结合的办法, 一个机构多项职能, 建立精简高效、职责明确、界面清晰、分工合理、相与协作、分权制衡的企业内部组织机构管理体系。

2) 规范统一、分级管理。根据上级单位管控体制和运行机制要求, 规范管理企业内设职能部门及二级单位名称设置, 建立以企业为主体, 二级单位为依托, 向上对上级单位、向下对二级单位都能做到政令畅通、协调统一的组织机构管理体系。

3) 三个分离、配套跟进。简政必要精兵, 因此, 随着企业组织机构的变动, 同时相关的人事、薪酬、用工均要发生变化。因此, 在对组织机构进行改革的同时, 也要适时做好相关的岗位工作分析、竞争上岗办法、用工管理办法、薪酬分配及绩效考核办法、经营承包办法等方面的配套办法的调整和出台, 确保组织机构改革的效力得以最佳发挥。

4 结束语

由此可见, 企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地, 顺应市场发展走多元化发展之路, 就必须摒弃传统的管理理念, 对企业的现有资源实施有效整合, 开展多项目管理。同时, 为确保多项目管理工作的顺利开展, 对组织机构进行科学合理地设置, 做到责权明确, 信息畅通。只有这样, 才能够进一步促进企业的可持续健康发展。

项目组织机构 篇2

1.施工组织：我公司将严格按照项目管理组织施工，抽调经验丰富、责任心强的项目领导和一批专业技术人员组建项目经理部。下设项目经理一人、总工程师一人。设办公室、施工科、财务科、技术科、质检科等职能科室。具体负责施工中的质量管理、施工俺怕、后勤供应等，真正做到各司其职、各负其责。

2.项目经理职责：选派一名具备较高政治素质、较高组织领导能力、较高理论知识、丰富实践经验保持充沛精力和旺盛意志的领导干部担任项目经理，具有用人决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备物资采购决策权，其职责为：对工程整体负责、制定规章制度，监督有关人员岗位职责；确定工程总目标，落实完成情况；及时做出项目管理决策，严格合同管理；协调各方古纳西，确保质量、工期、成本控制和节约；建立完善的信息管理系统等。

3.项目总职责：项目总工负责整个工程的施工技术、质检管理等工作。

4.工程技术科职责：工程技术科负责测量定位、机械及人员调配、工程统计各项技术资料编写和整理工作，工程竣工后，负责向监理机构提供一套完整的工程竣工资料。

5.质检科职责：质检科负责每道工序的质量检查，配合监理工程师做好质量把关验收工作。

6.施工科职责：施工科负责该工程段的全部施工任务，合理安排组织施工生产，确保在指定工期内完成。

7.财务科职责：财务物资科负责公的的物资材料与机械配件等物料与资金的供应。

8.安全保卫科职责：安全保卫科负责工地人员、机械、料场的安全保护和检查安全生产措施，确保“预防第一、安全第一”方针的落实。

工程项目管理组织模式研究 篇3

摘要：文章通过对工程项目管理组织模式的优缺点分析，指出了我国工程公司工程项目管理中普遍存在的问题，提出了改进意见和措施。

关键词：工程；项目管理；组织模式

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0097－02

组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。因此，工程项目管理的组织模式是项目管理的能否有效运行的关键，其好坏对于能否充分整合现有资源、发挥各方面积极性有直接的影响。所以，项目组织合理化成为开展后续工作的基础。

1典型的项目管理组织模式

1.1职能型组织模式

U型组织，又称为多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。即在不对原有组织设置进行重新安排的情况下，对于直线职能型工程公司来讲，通过在企业里设置纵向的不同职能部分来完成组织的任务，各个部门各司其职，互不干扰，但为了实现项目整体目标，各部门之间也会进行一定程度的沟通和协调，从而互相协作来完成整个项目工程的目标，这种项目组织类型通常使用范围有限，使用与较小型的简单项目，或者那些比较单一的、专业的项目，因为这些项目的完成不需要太多的部门。这种项目组织的优点是

①整个项目团队成员无需考虑除完成本职工作外的其他事情。

②各职能部门有更多自主空间，可以在自己部分工作与整个项目工作的任务中进行适当的调整，比如说因特殊原因某一职能部门的项目成员不能参加项目时，项目负责人可以在该职能部门调动其他的职员；来填补空缺，从而保证该职能部门的工作顺利开展。

③当某一职能部门承担整个项目工作时，这样的项目组织会对简单化管理工作，在任务的分配、人员安排上有了更大的自主空间，更富有弹性。

④由于同在一个只能部门，很多技术性的问题可以由本部门的专业人员解决，这样的技术支持对项目在本部门的开展奠定了坚实的基础。

⑤有助于将对整个项目进行持续的管理和监督。

其缺点时只能部门之间的沟通较为困难，总经理只有一个，没有替代者，缺乏可持续性，只适合培养专业性管理人员，不适合培养综合性管理人员，总经理一人几圈，不利于权力的分散制衡，往往各部门只以自己的部门为中心，只见树木不见森林，使得项目的沟通成本大大增加。

1.2纯项目型组织

该类组织目的很明确，一切为项目服务，所有成员是从组织中的其他部门抽调来的，当这些成员成为项目中的一员时，主要为项目负责，基本上要中断和原先组织部门的领导关系，这相当于重建了一个部门，综合了不同部门的职员。

纯项目组织成员是从其他部门精挑细选专门为项目服务的，每个成员都具有较强的专业素养，具备不同的专业技术，而且能够独当一面，项目经理作为整个项目的负责人，拥有所有的资源，可以有效的调动项目成员的积极性，上下齐心协力，对外界需求和变化做出快速的反映，这种高效的共组效率有力与项目的顺利实施。但这种组织也有其自身的缺点，主要表现在：由于项目成员都是为某一项目服务，因此，所有的资源包括软件和硬件，都是为这一项目服务的，资源的单一使用导致了资源利用效率的地下，相对而言，纯项目组织是一个比较封闭的系统，内部相互依赖性强，这样使得与外界沟通弱化，项目结束，随着成员的解雇，项目成员会感觉到事业的不连续性和无保障性，从而导致心里上的压抑，因此，当相关项目人才比较缺乏时，或者多个项目需要同时进行时，则不易采取这种组织形式。

1.3矩阵型组织

矩阵型组织是大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。其组织结构如图1所示：

矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人)，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处，矩阵型项目组织结构的有点主要体现在项目成员之间可以进行及时有效的沟通，项目成员之间进行良好的写作，由于成员是来自布同部门的专才，可以利用他们的技术和管理优势，最大限度的保障核心技能的发掘和开发，信息可以迅速的进行传递，可以及时的发现问题，解决问题，但这种组织结构的缺点就在于每个项目成员都受双头领导的指挥，需要向不同的领导汇报工作开展情况，从而导致任务完成发生冲突，最终激发人员分配、任务协调矛盾。

2目前我国工程公司项目管理存在的问题分析

矩阵项目管理模式经过几十年的发展，在国外已经逐渐成熟，而我国也通过不断的摸索，结合组织体制创新逐渐发展了适应我国特色的项目管理模式，在总结几十年工程项目管理经验的基础上，建立了矩阵型项目管理模式，并取得了较好的成就，但是，随着不可控因素的不断提高，在具体操作环节中，也出现了一些偏差，暴漏出很多不足之处：

2.1工程总承包和项目管理的市场发育不健全

随着市场经济的不断发展，大多数业主已认同了项目管理的模式，但是项目管理模式还未受到政府的足够重视，一些国有企业的投资者并不重视这种组织结构。

2.2企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求

我国现存的项目管理企业中，由于各种原因的影响，还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关体系，在人员安排、机构建设、功能定位等方面存在严重的不足，同时，对工程项目管理中每个成员岗位职责的设立、程序性文件的制定、以及作业规范、工作手册、员工手册等的设计都很欠缺，管理思想、方法和水平都比较落后，效率明显不高，成效也不显著，更不能满足工程项目管理规范化、科学化标准化的要求。

2.3企业缺乏高素质的工程项目管理人才

企业竞争归根结底是人才的竞争，人才的缺乏成为制约我国工程项目管理企业走上国际化道路的关键因素，相关人才市场普遍缺乏高素质、高技术、具有大型工程项目管理经验的人才，能够按照国际先进化标准开展项目的软硬件设施还不够成熟，复合型人才更是缺乏。矩阵型项目经理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。

3改进的建议和意见

综上所述，当前我国公司项目管理普遍存在问题，为了进一步完善和提高我国项目管理建设，健全我国工程项目市场，应从以下几方面着手：

①加强人才培养加强对项目经理的培训，项目经理的培训应是高层次、专业化的项目管理培训，既要进行理论培训，又要进行实践的锻炼，最终做到持证上岗。继续发挥行业协会和高等学校的作用，强化工程管理专业队伍的培训力度，重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识。

②编制一套项目管理手册通过咨询相关专家，编制一套详细的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册，其可以使得项目管理有序规范而又不断提高。而这是一个工程公司最重要的基础工作。

③项目管理体制对企业管理水平要求更高，尤其是对项目团队的管理与建设，因此，已建立一套行之有效的考核制度对矩阵型项目的成功运行有重要的影响作用，建立职责明确，管理科学、沟通畅通无阻，的管理体系，是项目成功的保证。

④加强项目型组织协调系统的建设，由于矩阵型组织的双头领导性，最直接的负面影响会导致信心沟通障碍，并最终引起信息失真的增加，因此，协调组织内部的沟通机制、关系机制显得格外重要。

项目组织机构 篇4

一、“人治”体制的影响

“人治”就是个人或少数人因缘历史原因掌握了社会公共权力, 以军事、经济、政治、法律、文化、伦理等物质的与精神的手段, 对占社会绝大多数的其他成员进行等级统治的社会体制, 人治在项目行为中的体现较为突出。

1.决策者无详细的责任与约束, 凭借自己的经历、经验、体验、习惯、主观意志, “拍胸脯, 拍脑袋”, 导致决策失误。

2.领导者独断专行和神秘主义, 大权独揽;不喜欢明确规定规则和程序, 常常喜欢非程序化运作和随意性;容易发生贪污腐败、假公济私的行为。

3.管理责任的漠视或逃避。在工程项目中失职、越权、滥用职权时有发生, 衙门作风, 忽视工程项目相关者、公众的实际需求, 过度注重政绩。

4.不是按法律和规章办事。人们对法制信任度低, 合同的作用较小。人际关系在工程项目的招标投标、实施管理和问题的解决过程中起很大作用。

二、谋略文化的影响

谋略最初是应用于军事和外交上的, 是智慧的表现。当谋略文化用在人与人交往过程中和在工程项目中, 就产生了许多问题。

1.算计心态。在合同中设立“陷阱”, 如采用模糊的语言描述合同内容, 一旦出现问题, 通过这些陷阱确保自己的利益。

2.自保心态。在项目组织中, 项目参加各方的一些短期行为, 如互相推诿责任, 风险发生时首先顾及自己的利益, 甚至会出现为了自己的利益不择手段的现象。

3.防范心态。由于项目是一次性的, 项目参与各方的合作也可能是一次性的, 这就使得人们在合作时, 互相不信任, 互相防范, 以确保自己的利益。

4.项目组织在表面上和和气气, 实质上是一盘散沙, 没有凝聚力。

这些现象与现代工程项目中倡导的合作、伙伴关系、多赢的理念相违背, 使人们之间很难真诚合作。如果组织缺乏监督和制约, 就可能处于一盘散沙的状态。

三、弄权行为的影响

工程项目中的弄权现象比较严重, 以权谋私、权钱交易等, 造成许多工程项目的失败。

1.业主作为项目的发包方动用手中的发包权力, 向承包商索要回扣或谋取其他利益。

2.业主为了牟取私利或其他目的, 将工程项目分标太细。

3.在合同实施过程中, 业主利用手中的权力, 随意修改合同, 如果承包商不执行, 业主就通过扣留工程款等方式迫使承包商就范。

4.由于承包市场是买方市场, 我国业主的优越感常常十分明显, 甚至出现高高凌驾于承包商之上的现象, 有许多非理性的行为, 严重影响了承包商的积极性和创造力, 给双方的合作带来不良影响, 甚至造成合作失败、两败俱伤的局面。

5.在工程中和工程结束后拖欠工程款。

6.在企业内部的项目组织中, 项目组织与职能部门之间更容易出现弄权的现象, 如职能部门控制项目所需的资源, 会通过行使手中的权力, 解决自己的私事。

四、不合作和割据的作风影响

1.不合作。在项目组织中, 彼此防范、自保和自私;掌权者弄权组织争权, 导致项目中互相扯皮、推诿、争斗、算计, 缺乏凝聚力。

2.项目经理希望或要求项目所需的资源都归自己调动, 企业不要对自己管理的项目干预;部门经理又希望资源完全归自己管理。大家都希望自己管理的范围是一个独立王国, 而且不希望自己管理范围内的事务透明。

五、神秘主义的影响

1.在工程项目中最典型的就是暗箱操作。

2.用诸葛亮锦囊妙计的方式分配任务, 安排工作很多, 却不让执行者知道太多。

3.工程中的信息不公开, 目标、程序和组织规则不预先制定。

六、信用危机的影响

在我国的工程项目中, 人与人之间的信任度降低。目前的信用现状对于推行现代项目管理是非常不利的, 是阻碍我国项目管理社会化进程的, 也是造成我国目前工程项目管理成本普遍较高的原因之一。

七、集权管理的影响

投资者、业主、上层管理者不愿意放权、分权, 希望独揽大权, 以控制局面。业主喜欢抓住某些关键的权力, 或对项目经理虽已授权但还要有过多的和非程序化的干预等。许多政府工程项目都采用集权式的管理模式。

项目组织机构 篇5

师范附小是一所以田径、篮球、武术、乒乓球运动为重点项目的学校，田径、篮球、武术、乒乓球运动在这里得到了普遍的开展。在这里学生、老师对田径、篮球、武术、乒乓球都非常钟爱，学校田径、篮球、武术、乒乓球队也曾夺得无数的荣誉，体育作为学校教育的一个重要组成部分其作用已变得越来越重要，尤其是在国家推行的“全民健身”思想的引导下，体育运动越来越被人们所重视和喜爱，田径、篮球、武术、乒乓球运动——对于这一在世界上开展得比较普遍的体育项目来说更是得到了无数人的青睐。以下就是我校2011年的发展目标与方向。指导思想：

全面贯彻党的教育方针，认真学习江泽民同志：“三个代表”的重要讲话，以学校体育工作条例为重点，狠抓创新教育特色活动，狠抓素质教育工作，牢固树立“健康第一”的思想，为创建优秀的田径、篮球、武术、乒乓球重点项目学校而努力工作。发展目标：

（1）积极开展田径、篮球、武术、乒乓球特色活动，抓普及促提高，争创一流工作。

（2）参加市田径、篮球、武术、乒乓球比赛力争冠军。

（3）深化体育教育改革，不断提高体育教育手段的现代化，大幅度，大面积的提高体育教育的质量。（4）组建一支更为优秀的师资队伍。

（5）积极开展面向全体学生的经常性的课外田径、篮球、武术、乒乓球活动，使其规范化和制度化。举办全校性的“田径、篮球、武术、乒乓球运动节”活动。在活动期间大力开展一些关于田径、篮球、武术、乒乓球运动的活动。（6）主要任务：

1.不断提高田径、篮球、武术、乒乓球课程的开课率在体育课中的比例，争取在以后三年中使其比例达到百分之三十以上。对学生根据不同的年龄阶段实行不同的田径、篮球、武术、乒乓球水平教学，从一年级到六年级可划分为三个不同的教学阶段，一、二年级为了解接触田径、篮球、武术、乒乓球阶段，在这一阶段我们主要的任务是使学生对田径、篮球、武术、乒乓球有所认识，上课的时候更注重自由练习，在其中适当教一些基本技术方法。

三、四年级为巩固发展阶段，这一阶段我们可较多的教一些难度高的技术动作和简单战术配合，五、六年级为发展提高阶段，这一阶段我们可向学生灌输各个方面的田径、篮球、武术、乒乓球知识，如战术打法和裁判法等等。

2.从三年级开始就开始选拔一些田径、篮球、武术、乒乓球苗子重点培养，组建田径、篮球、武术、乒乓球队并制定一套规范科学的训练计划，在训练方法上我们可利用多种手段和方法对学生进行全方位的训练，如利用电视，网络等多媒体技术进行教学训练。

3.积极开展田径、篮球、武术、乒乓球运动的课外活动，每个月可组织进行一次班级或是年级田径、篮球、武术、乒乓球赛，形成一个比较固定的竞赛体系，还要在校园内举办“田径、篮球、武术、乒

乓球运动节”，大家可通过这个活动来增强田径、篮球、武术、乒乓球知识和提高运动水平。

4.加强师资培训工作，逐步建立和完善体育教师继续教育体系，坚持以培训全体体育教师为目标，以骨干教师为重点的培训原则，认真组织实施园丁“工程”。此外还可经常性的和外校的体育教师进行经验的交流和学习。不段提高自己的业务和素质水平。

大力实施“田径、篮球、武术、乒乓球争光计划”，这个计划是以在各种运动会上取得优异成绩为目的，大力弘扬田径、篮球、武术、乒乓球文化为宗旨，不断开拓，断进取。确保田径、篮球、武术、乒乓球队每年都要参加市里和省里的比赛，并取获得好的名次。在以后几年中计划每年为重点高中输送三到五个田径、篮球、武术、乒乓球队员，争取为省队培养个别优秀的田径、篮球、武术、乒乓球苗子。具体措施：

一、加强高素质教师队伍的建设，教育以人为本，高素质的教师队伍是搞好学校教学训练工作的根本，通过多种渠道和方法，使学校教师教学水平达到全国一流。

二、加强球队的管理

1.积极参加各级各类的田径、篮球、武术、乒乓球比赛，2.进一步完善球队的训练和管理体制，使其更加科学化，规范化。

3.积极向社区、区层面扩大田径、篮球、武术、乒乓球运动的影响，举办社区和区级的小学生田径、篮球、武术、乒乓球邀请赛，打

造田径、篮球、武术、乒乓球品牌。

4.加大对优秀小运动员的表彰力度。

5.增加对学校田径、篮球、武术、乒乓球教学和训练设施的资金投入，改善训练环境。

三、营造学校田径、篮球、武术、乒乓球文化氛围

1.通过开展普及型的田径、篮球、武术、乒乓球活动，三年级以上成立班级小小田径、篮球、武术、乒乓球队，形成“人人爱田径、篮球、武术、乒乓球，人人会玩球” 的环境氛围，将普及田径、篮球、武术、乒乓球运动，提高全体学生身心素质作为学校田径、篮球、武术、乒乓球运动新的发展点。

2.宣传优秀田径、篮球、武术、乒乓球运动员的成长经历和小运动员刻苦训练的事迹，学习他们刻苦拼搏、不怕挫折的精神。

3.开展一年一度的田径、篮球、武术、乒乓球文化节，了解田径、篮球、武术、乒乓球文化历史和发展现状，丰富学生校园生活，达到培养情趣，陶冶情操，磨练品质的目的。

4.重视田径、篮球、武术、乒乓球小运动员的选拔工作，保证田径、篮球、武术、乒乓球后备人才的不断涌现，逐渐形成田径、篮球、武术、乒乓球小运动员的发展梯队。

肥城师范附小

2011-3-1

师范附小重点体育项目发展规划管理机构

领导小组

组长：汪顺新

成员：高志水组长：刘洪伟成员：张玉麒

聂海燕

宿传璋

姜

民

董宜芝

刘洪伟

孔繁悦

刘海霞

工作小组

刘金旺

周海文

郭金荣

刘

涛

一至六年级班主任

师范附小重点体育项目发展规章制度

一、体育课

l、学生上体育课必须穿运动服装，穿运动鞋。体育课中，如确需穿钉鞋时，必须得到体育教师的允许。

2、学生上体育课必须遵守纪律，听清教师关于课堂体育活动应注意的事项，记住安全要领，增强安全意识，防患于未然。要服从教师的安排和体育干部的调配，不做与该课无关的事。不得擅自进行教师没有布置的活动项目。

3、在进行包括铅球、标枪在内的田赛项目锻炼时，场内、场外学生都必须服从教师安排，在教师指定的位置内站立，注意安全，做到思想不开小差，一切行动听指挥。

4、在体操项目练习时，必须注意自我保护，在无教师或教师指定的学生保护时，学生不能自行练习。

5、课任体育老师为安全责任人，负责上述安全教育。

二、课外体育活动

1、所有班级和学生按课外活动轮流表参加体育课外活动，并按规定的项目活动，不得擅自进行其他项目的活动。

2、学生在体育活动前要做好准备活动，并按体育活动项目所规定的安全要求进行。学生之间要互相帮助，做好安全保护工作。

3、学生课外体育活动要在指定场地上进行，不能乱窜乱跑，影响其他班级学生活动。严禁学生之闻互相争执、吵闹甚至斗殴。

4、铅球等投掷项目锻炼必须由班主任领取运动器材并负责章全监督，在无体育教师或班主任在场时，学生不能自行活动。

5、各班主任老师为安全责任人，体育老师协助做好安全工作。

三、体育比赛或运动会

l、全体学生必须遵守体育比赛或运动会规则，服从班主任安排，听从纠察劝告，不进入危险区域，在指定的地区观看比赛。

2、运动员在参加比赛时要顾及周围学生的安全，自己也要遵守运动规则，严格按运动项目的动作顺序进行，并做好准备活动。

3、运动员在参加比赛时，必须服从裁判组的安排，一切行动听指挥，杜绝伤害事故的发生。

4、大会领导小组为安全责任人，列参加运动会的全体师生负责。

四、体育卫生安全

1、学生要学会自我监督，随时注意身体功能状况变化，若有不良症状要及时向教师反映情况，采取必要保健措施。知道自己有病，应先调养或遵照医嘱参加与自己身体相适应的锻炼，禁止患病、带伤学生参加剧烈运动或比赛。

2、学生有以下疾病或症状，禁止参加体育活动； ①体温增高的急性疾病；

②各种内脏疾病(心、肺、肝、肾和胃肠疾病)的急性阶段；

③凡是有出血倾向的疾病，如肺及支气管咳血，鼻出血，伤后不久而有出血危险，消化道出血后不久

④恶性肿瘤；

⑤染病及慢性疾病，如乙肝等。

⑥患有心脏病、高血压等疾病的学生，禁止参加长跑等长时间剧烈运动的项目锻炼。

肥城师范附小

项目党组织：点燃创新 传递激情 篇6

自2014年4月开工以来，中铁五局机械化公司G205项目党工委结合公司、局党委关于开展“党员科技管理创新行动”活动的要求，从推进和深化党组织建设入手，把科技管理创新工作放在项目党建工作的首位，并将其作为提升项目管理水平、增强职工创新能力、提高项目经济效益、打造党建工作品牌的主抓手，充分发挥党员先锋模范带头作用，推动了项目各项施工生产快速发展。

加强组织领导 夯实创新基础工作

为切实加强对创新工程活动的组织领导，项目部成立了以项目经理和总工为组长的创新工程活动领导小组，制订了“党员科技管理创新”活动实施方案，根据党员分布及所管辖施工工程范围情况，明确了党员创新任务，安排了创新内容，建立健全创新活动激励机制，鼓励和动员广大职工积极投入到科技管理创新活动中来，从体制上保证了“党员科技管理创新行动”活动的有效开展。

广泛宣传动员 营造浓厚创新氛围

党工委充分发挥工地宣传作用，加大对科技管理创新活动的宣传力度，采用宣传栏、会议、观摩学习等多种形式，大力宣传“以技术改进和创新，推进企业科学发展”的理念，利用召开生产大会，向职工讲形势、明任务，统一职工思想，达成共识，激发职工的工作热情和创造活力，在全体员工中营造“人人抓亮点、处处为亮点”的良好氛围。

项目部共产党员充分发挥党员先锋模范带头作用，紧紧围绕施工重点，从“原始创新，合并创新，再创新”中突出技术、工艺、材料、管理上的创新，切实解决影响和制约施工生产的主要矛盾和问题，达到节能减排、降低成本、提高实效的目的，为企业创造更大的经济效益。

整合创新资源 激发员工创新潜能

项目党工委根据项目党员分布情况，按其所管辖的施工工程范围，成立了多个创新工作小组。小组以创新任务为中心，整合作业层生产、施工、管理等方面的资源，充分运用个人的知识和能力，不断提高技术创新效率。

T梁预制小组在T梁施工中，采用智能张拉，将误差范围由传统张拉的±15%缩小到±1%；实时采集钢绞线伸长量，自动计算伸长量，及时校核伸长量是否在±6%范围内，实现应力与伸长量同步“双控”；用一台计算机控制两台或多台千斤顶同时同步对称张拉，实现“多顶同步张拉”工艺；实现质量远程监控，张拉过程真实记录，真实掌握质量状况。

桥梁施工小组0#块支架预压采用反压法，支架搭设完成后，在支架顶设置横梁，通过事先在承台上埋设Φ32精轧螺纹钢筋作为反力点，利用钢绞线传力，液压千斤顶给支架进行各级加载；挂篮预压采用千斤顶三角架反压法挂篮拼装，通过连续梁0#块两端腹板一定的高度预埋的反力架预埋件，安装三角形反力架，利用经检测单位标定好的油压表及千斤顶进行反压加载预压。这两种预压方法比传统方法简单快捷，节约工期，降低成本，而且减少了吊装风险。

建立奖惩机制 调动员工创新热情

项目部引入竞争奖励机制，将业主奖励金额的10%奖励创新小组，以资鼓励。开工至今，创新小组争先创优，充分发挥集体智慧和个人才智，提高了项目技术开发和技术创新能力。工程开工以来，项目部在工程安全、质量、进度及企业文化、企业形象建设方面一直位居全线参建单位的前列，实现了工程安全、质量零事故，多次受到福建省、三明市各级政府等领导的表扬；三明市委书记、市长曾两次到项目进行重点交通项目调研；在三明市交通局2015年第一、第二季度信用评价中，项目部从20多家施工单位中脱颖而出，位居榜首。截至9月份，项目部获得业主奖励共计200万元；获得2014年度“中铁五局群安工作示范项目”。

组织架构优化设计咨询项目 篇7

企业的组织架构是一个企业的管理枢纽,是企业资源整合和执行力组织的必备条件。经过多年的发展,许多零售企业发现,现有的组织架构已很难适应企业下一步发展需要。目前零售企业组织架构设计及实施中存在的主要问题包括:

■组织架构如何与企业战略相匹配?

■部门与核心岗位如何做到职责分明,无缝链接?

■如何防止出现问题相互推诿,互相扯皮?

■如何保证总部对分公司或门店实施有效的管控?

■如何取得既有管控又能发挥分公司、门店积极性的双赢局面等。

组织架构优化设计项目的意义及收益?

1设计实施与企业经营发展战略有效匹配的组织架构。

2设计实施清晰的部门及核心岗位的工作职责及权限配置表

3有效梳理和制定总部对分公司、门店的管控模式

4制定科学合理的总部、门店人员编制,提升组织的管理绩效

5提供核心管理人员的一对一访谈,确保核心部门及岗位人岗匹配度适中,合适的人做合适的工作

项目实施主要内容及工作周期

组织架构优化设计咨询项目 篇8

企业的组织架构是一个企业的管理枢纽,是企业资源整合和执行力组织的必备条件。经过多年的发展,许多零售企业发现,现有的组织架构已很难适应企业下一步发展需要。目前零售企业组织架构设计及实施中存在的主要问题包括:

■组织架构如何与企业战略相匹配?

■部门与核心岗位如何做到职责分明,无缝链接?

■如何防止出现问题相互推诿,互相扯皮?

■如何保证总部对分公司或门店实施有效的管控?

■如何取得既有管控又能发挥分公司、门店积极性的双赢局面等。

组织架构优化设计项目的意义及收益?

1.设计实施与企业经营发展战略有效匹配的组织架构。

2.设计实施清晰的部门及梭心岗位的工作职责及权限配置表

3有效梳理和制定总部対分公司、门店的管控模式

4制定科学合理的总部、门店人员编制,提升组织的管理绩效

5提供核心管理人员的一对一访谈,确保核心部门及岗位人岗匹配度适中,合适的人做合适的工作

项目实施主要内容及工作周期

施工企业项目组织模式探索 篇9

关键词：建设工程质量,项目管理,施工企业,项目组织模式

1 工程质量在工程建设中的主导地位

1.1 工程质量大于天

近年来,严重的工程质量问题频频出现,造成了巨大的人民生命、国家资产的损失。资产损失了还可以再创造,但人的生命只有一次,因工程的质量问题而造成人民生命的凋亡便是严重的犯罪。

1999年1月4日18时50分,重庆市綦江县人行虹桥因严重质量问题突然整体垮塌,造成死40人、伤14人,直接经济损失600余万元;

2007年8月13日下午,湖南省湘西自治州凤凰县正在建设的堤溪沱江大桥发生坍塌事故,造成64人死亡22人受伤,直接经济损失3 974.7万元;

2008年11月15日发生的杭州市地铁施工工地坍塌重大事故,造成21人死亡、1人重伤、3人轻伤,直接经济损失4900余万元;

2009年6月27日早上,上海市一栋13层在建商品房发生倒塌,一名装修工人受伤;

2010年1月3日下午,昆明新机场配套引桥工程在混凝土浇筑施工中发生支架垮塌事故,导致7人死亡,重伤8人,轻伤26人;

2010年7月24日,河南省洛阳市栾川县汤营大桥整体垮塌,53人遇难,13人失踪;

2010年11月26日,南京市内环西线南延工程发生钢箱梁倾覆事故,导致7名施工人员死亡,3人受伤;

2010年12月3日凌晨,在建的嘉绍跨江大桥工地发生断塌事故,造成2人死亡,9人受伤。

这一串串血淋淋的数字触目惊心,它向我们申诉着,作为一个工程管理人员在任何情况下都应该将工程从建造到使用全过程的质量作为最重要、最根本的控制指标,对工程质量问题,不能有丝毫的妥协,对工程质量的控制,不能丝毫的懈怠,对工程质量的重视,不能放松丝毫的警惕,工程质量大于天。

1.2 我国施工质量管理的现状与问题

影响施工质量的因素主要有人、材料、机械、方法、和环境等五大方面因素,目前,我国工程项目实施全面质量管理,通过组织全体职工和有关部门参加,把工程技术、经营管理、数据统计和思想教育结合起来,从社会调查进行市场预测开始,一直贯穿于工程交付使用后服务的全过程,而建立一整套质量管理工作体系,从而保证生产出优质的建筑产品。

全面质量管理的对象包括产品质量,也包括工作质量;范围贯穿可行性研究到交工后维修服务全过程;参与者包括各个部门、各个岗位的全体人员;方法包括技术、经济、管理、组织、制度等各个方面的控制手段。这样的质量管理方式在理论上是没有缺陷的,但是,为什么还会频频发生这样那样的工程事故呢?

通常,在影响施工质量的五大因素中,我们可以通过建筑规范、材料检测、机械更新、方法创新等一系列手段有效地控制材料、机械和方法三个要素;同时,我们也可以通过对工程建设环境加以评估而选择有针对性的措施以及对以上三个要素的合理调整来尽可能地减小环境对施工质量的影响;但是,对施工质量影响最大的一个要素——人的因素,却难以得到有效控制。工程质量问题往往不是出在技术、规范这个领域,而是出在了各项具体制度的执行过程中。事实上,正是因为在施工中,人在执行各项措施、规范,运用各种方法的时候,没有做到严格执行,对执行的标准掺水,打折扣而导致了质量控制措施的失效,从而引发工程事故。

建筑业是劳动密集型产业,因而,建筑产品的形成过程就是对人工作行为的管理过程,人的作用在建筑施工企业中表现的尤为突出。质量的好与坏、进度的快与慢都极大地依赖于人的工作态度与专业素养。因而,对人的有效控制才是控制工程质量最根本的途径。

对于一个施工企业来说,可以将参与建设过程的人分为两大类,第一类是直接参与施工过程的工人,第二类是按照相关规范对工人进行管理、控制的管理人员。因此,要实现对工程质量的控制,最关键的就是要实现对这两类人行为的控制,即对工人和管理人员的控制。如图1所示。

2 工程建设中对管理人员的管理

2.1 理论阐述

对人的管理,通常采用组织措施来控制、协调各个部门人员之间的关系,一个合理的组织关系,可以最大程度上约束人的行为,使其权利与责任清晰明了,使其严格执行规范、方案等,从而实现对项目的有效管理,避免或者减少工程事故的发生。

对于一个施工企业的项目而言,一般通过项目组织结构图来反映各工作部门和各工作人员之间的组织关系。如图2所示。

在图2中,三个部门同属于一个上级部门的领导,执行上级部门的工作指令,而这三个部门处于同一个命令级别,不存在指令关系,因此,每个同一级别的部门都不受其他部门的约束,他们之间属于合作关系。但在实际运行中,往往处在同一级的部门1～部门3却不只是简单的协作关系,由于工程施工中,各个部门的重要程度不尽相同,尽管处在同一级别,但重要性小一点的部门往往不得不迁就重要性大的部门,而做出妥协,这样,就直接或者间接地使重要性小的部门接受了重要性大的部门的指令,从实质上改变了组织结构图的规定流程。

工程质量问题的根本原因也是因此而造成的。在工程建设中,有三个部门不可或缺,一个是质安部(主要监督工程质量与现场安全);一个是工程部(主要负责工程建造的现场施工);还有一个是技术部(主要负责施工方案制定以及与技术相关的协调沟通)。其组织结构图如图3所示。

从组织形式上看,这三个部门处于同一级别,都接受项目经理的指令,但在实际运行中却不是这样的。对于一个工程的建造而言,最主要的有两方面内容,一个是施工进度,另一个是施工质量。尽管我们再三地强调质量的重要性,但因为影响工程建造的质量问题的原因是复杂的,工程质量的隐蔽性也比较强,不通过一定的检测手段不易发现;而工程进度则恰恰相反,它是显而易见的;同时由于企业的本质就是赢利,因此工程进度的快慢对于一个企业来说是至关重要的。这样以来,在工程建造过程中,进度要求就被极大地强化了,而质量要求却相应地被淡化了,从而形成了质安部经常在事实上迁就工程进度而对质量验收工作掺水,没有起到到质量监督的作用,从而引发工程事故。

技术部主要负责施工方案的制定,负责现场施工的工程部是否按照施工方案施工,也是技术部所关心的问题,因此,技术部对工程的施工过程也有监督的义务。一个工程质量能否过关,对施工过程的控制是决定性的。从这个意义上说,技术部和质安部都有对施工质量监督的责任,技术部侧重于过程监督,而质量部侧重于对结果的验收,两个部门一起完成对施工质量的全面控制。

那么,为什么工程质量问题仍然广泛地存在于建筑产品中呢?从组织结构图上看,同级部门在工作中由于职责所系,经常会有矛盾产生。比如质量和进度就是常见的一组矛盾,正是通过这种矛盾来完成对各个部门的制约,如果矛盾得到了较好的协调,那么就保证各个环节的顺利进行;但如果矛盾协调的不好,出现的结果肯定是矛盾双方其中有一方作出了妥协。而在工程施工中,由于建筑产品施工过程的不可逆性,使得作出妥协的这一方往往是质安部与技术部。从组织结构图上可以看出,当同级部门出现矛盾的时候,协调工作只能由上级部门来完成,也就是说,决定由哪方作出妥协是由上级部门来决定的。但出于对利润的追求,施工单位的项目经理部通常都选择优先保证工程进度,于是让质安部和技术部作出了妥协,这也是工程质量隐患广泛存在的根源。

解决这一问题的根本环节就是合理地确定决策部门的构成,对于施工项目而言,就是要合理地确定项目经理部的人员构成。通常,项目经理部人员构成如图4、图5所示。

项目经理主要负责整个项目的全盘管理,而项目副经理负责具体措施的实施,但施工企业由于对工程进度的强化,以及为了对施工中的协调更为实际可行,通常优先选用具有较多现场施工经验的工程管理人员来担任项目副经理,而这些人大多出身于工程部,他们对进度的重视以及对质量的淡化根深蒂固,因此,一旦各下级部门的工作出现矛盾时,作出决策的项目经理部会习惯性地让其他部门为工程部作出妥协,这种部门的人员构成是有很大弊端的。

如果项目经理部组成决策小组,并对小组的人员构成采用从下属各个部门抽选,并采用兼职的形式,其权重宜选择质量控制部门人员多于进度控制部门人员,如此,则会最大限度地制约施工中的蛮干、瞎干以及为了保证进度而带来的质量下降等问题。如图6所示。

质安经理主要负责施工安全与质量,技术总工负责对方案的编制以及对其在实施过程中的监督,生产经理负责方案的实施、进度的协调。如此,将各个核心部门的部门领导组织起来组成项目决策小组,则每个部门领导就被赋予了双重身份,由于各自职责所系,同时又可以通过项目经理部做出更协调的解决矛盾的决策,极大地提高了施工的质量。

2.2 案例分析

国有大型施工企业中国建筑某局下属若干家子公司,这些公司运营情况各不相同,有些仍然采用传统的项目组织模式,有的作为试点采用经过改良的新的项目组织模式,笔者通过自己亲身工作经历,对两种项目组织模式进行对比,通过实例验证新的组织模式在质量控制方面存在的优越性。

甲公司采用传统的项目组织模式,决策机构由一个项目经理和一个执行经理(相当于项目副经理)组成。其项目组织结构图如图7所示。

甲公司由于只有一个执行经理,并且执行经理出身于工程部,在处理质量与进度的矛盾中,经常重进度,轻质量,最终使得工程质量问题频发生,多处多次出现事故隐患,幸好无人员伤亡。停工、整改次数较多。由于没有商务人员参与决策,因而现场浪费严重,蛮干、瞎干问题突出,最终造成的停工、窝工、返工次数直线攀升,导致工程进度严重滞后。质量下降并且也没有实现预期的进度目标,得不偿失。

乙公司采用改良的项目组织模式,决策机构由一个项目经理和四个执行经理构成,四个执行经理分别由工程部、技术部、质安部和商务部部门领导兼任。其项目组织结构图如图8所示。

乙公司由于采用了改良的项目组织模式,在决策工程中,由于四个决策部门的领导同时参与整个工程的全面管理,不但肩负各自的管理职责,同时还参与工程的全面协调,因此,在施工过程中,往往能够较好地协调宏观与局部的矛盾,较好的协调进度与质量的矛盾。同时,由于技术总工参与项目决策,使得整个项目的运行都处于施工方案以及相关技术指标的控制当中;再者,由于质安经理也参与了项目的决策,因此,对质量的控制就又一次得到了强化,质安经理与技术总工从自身职责视角出发,一起对工程质量的强化形成了有力的约束,使得工程质量得到了可靠的保障。

乙公司的管理方式使得现场井井有条,施工质量大幅度提升,整改次数明显减少,反而加快了工程进度,实现了工程进度与质量要求的和谐统一。

以上两则例子都是笔者亲身参与的两个项目的直接经验,真实可靠,有据可查。

3 工程建设中对工人的管理

工人是建筑产品的直接生产者,因此,对工人的管理状况直接影响到建筑产品的质量状况。

我国对管理人员的标准较高,并且执行的较好,一般都要求具有一定的管理资质,经过专业的学习,具有较好的专业素养,很多都是科班出身,具有良好的再学习能力;同时,由于其工作单位相对稳定,个人信息完善,一旦有工程事故发生,追究责任相对容易,因而对其行为的控制与约束也比较容易。

而工人则大不相同。由于我国目前的承包制度影响,施工队伍人员专业素养参差不齐,普遍素养偏低,工作不稳定,流动性大,大多属于临时打工,没有正式编制;大量的农民工没有经过培训就进入施工队伍上岗工作,直接影响到了施工质量与施工安全。因此对工人的管理难度比较大。对此,笔者提出一些参考建议。

首先,要提高工人的专业素养。这就要求对工人要进行必要的、正规的培训,提高其施工技术,强化其质量意识。而不是传统的由熟练的工人带几个新工人边干边学,从而给工程的建设带来各种隐患,也加大了管理人员的管理难度。因此,对进城务工参与建筑行业的工人,要设立一个统一的培训认证机构,用较短的时间对工人进行培训,教授一些基本的建筑施工常识,期末进行考核,合格后方可发放工作资格证书。

其次,要提高建筑工人的准入门槛。建筑工程质量难以控制就是因为准入门槛太低。缺乏专业素养、质量意识淡漠的工人能够进入这个行业的主要原因就是存在众多的小劳务队可以不受约束地提供给他们就业的岗位,于是,农民工可以放下锄头,不参加任何培训就加入到建筑施工工人的行列当中,成为质量隐患的制造者。因此,要对工人进入施工队伍的门槛做出强制性要求,只有经过培训,拿到培训机构发放的工作资格证书后才可以被施工企业录用。

第三,要整合培训机构。各种培训机构的培训力量良莠不齐,于是培训出的工人质量也不尽相同。因此,要整合现有的培训机构,使其具有行业要求的培训力量。并由国家统一发放工人的“毕业证书——工作资格证。

最后,要建立工人人才信息库,将具有工作资格证的工人信息录入电脑,并可全国联网查询。由于我国的建筑工人具有流动性大的特点,因此,决定了工人的信息必须全国联网,以保证在满足工人流动性需求的同时也可以保证任何地方的任何单位都可以方便地核实工人的个人信息与所学的专业技能。

4 总述

由以上的分析可知,影响工程质量的因素是多方面的,而对于施工过程中人的管理则是保证施工质量的核心。而对管理人员的管理,只要在原有项目组织基础上稍加调整,即可较好地实现工程质量与进度的协调。但对于工程的直接创造者——工人的管理则比较困难,需要国家的政策以及法律等各种手段的共同实施才能有效地转变当下的境况。随着我国建筑市场的不断规范与完善,我想这个构想会很快实现。而对于施工单位项目组织机构的合理调整,是当下最简洁、最容易做到的控制质量的措施之一,希望可以得到很好的推广。

参考文献

[1] 佘远逢,丁硙新.形势下建设工程质量监督模式的探讨[J].工程质量,2009,(12)

[2] 吴立新.论建设工程质量管理[J].中国水能及电气化,2009(12)

[3] 李建清.论建筑工程现场施工管理[J].科技资讯,2009,(3)

[4] 顾杰.建筑工程施工质量管理研究[J].山西建筑,2009,(1)

项目组织机构 篇10

1 目前煤矿建设项目实施过程中存在的问题

近几年来, 煤矿建设项目实施完成了许多, 其中也不乏不少成功的例子。但也不可否认, 设计单位编制的项目施工设计是各个项目均有;施工单位编制的施工组织设计也是几乎各个工程均全, 唯独建设单位编制的建设项目组织设计几乎没有。建设单位实行建设项目总承包或工程项目的施工承包, 靠承包单位“以包代管”, 消弱了建设单位在建设项目实施过程中的主导作用, 其结果不仅使得项目实施工期没保证而且造成项目整体超概算、单位工程超预算, 更有甚者造成项目实施的安全质量出问题。

2 目前煤矿建设项目实施过程中存在问题的原因分析

(1) 靠实行建设项目总承包, 由承包单位“一揽子”包到底, 即所谓的“交钥匙”项目。建设单位“以包代管”, 建设项目实施过程的组织、指挥、协调、控制均由承包单位负责, 建设单位只管“花钱”, 放松监督。而承包单位在经济利益的驱使下, 容易发生抢进度忽视安全质量的现象。

(2) 建设项目分类分段施工承包, 承包单位由多个相对独立的经济实体组成, 分别签订承包合同。如:设计、施工、监理等分别委托, 矿建、土建、安装分别承包, 更为普遍的是按单位工程或标段分开承包, 虽然缩短了工期, 但由于承包单位和承包合同相对独立, 造成各类工程之间、各个标段之间的各自为政, 以致相互影响, 既降低了项目实施的安全质量保证, 又对建设单位的组织、指挥、协调、控制能力提出严重挑战。

(3) 设计的局限性决定项目设计文件不可能面面俱到、完全准确。特别是煤矿改扩建建设项目, 象旧建筑物的拆除, 地下管、线、涵、道等障碍物的影响, 均会随着项目实施的进程逐步揭露, 以致引起设计文件的不断修正, 造成施工预算一改再改, 初设概算一调再调, 给项目投资控制带来无法克服的困难。

(4) 项目前期准备阶段的拆迁、临时设施建设等内容, 都是无法进入概算但又必须发生的费用。对于这部分费用, 往往是实报实销, 这也是造成煤矿项目超概算的原因之一。

3 煤矿建设项目建设单位编制项目组织设计的探讨

建设单位编制项目组织设计就是指建设单位围绕建设项目, 编制出的该项目实施总进程文件。这个文件是站在出资人的立场上, 按照批准的立项文件和初步设计, 参照承包合同的要求和各类工程的工期、质量、造价指标, 对矿建、土建、安装工程及设备采购、到货, 对项目进行计划、组织、指挥、协调、监督、控制, 从而保证建设项目的顺利实施。它是在项目实施过程中用来指导实施全过程各项活动技术、经济和组织的综合性文件, 是实施技术与施工管理有机结合的产物, 是从开工到竣工验收期间各项实施活动能高效、经济、科学、合理有序地推进的保证。

3.1 建设单位项目组织设计的内容

建设单位项目组织设计的主要内容, 应包括如下。

(1) 建设项目实施的组织方案。

(2) 安全质量监督保证方案。

(3) 各类工程的进度计划。

(4) 井上下施工现场的平面布置。

(5) 购地、基准点测绘、“四通一平”等大临工程设计方案。

(6) 需由建设单位提供的有关劳动力、施工机械、生产设备、建筑材料与施工用水、电、动力及运输、仓库等附属设施的供应与解决办法。

(7) 办理竣工验收、质量认证备案方案。

(8) 前期准备费用和建设单位管理费用预算书。

3.2 建设单位项目组织设计的编制

建设单位建设项目组织设计的编制, 应由代表项目法人的建设单位组织工程技术、工程经济等相关人员, 对照立项文件及初步设计, 按实施的三个阶段进行编制。

3.2.1 建设项目实施的前期准备阶段

(1) 确定项目的选址、测量, 定点, 购地及费用。

(2) 确定工程勘察、施工图设计的单位及费用。

(3) 编制报审项目实施组织方案和安全质量监督保证方案。

(4) 确定“四通一平”及建设项目管理设施建设方案。

(5) 办理开工的支持性文件、执照及费用。

(6) 确定甲供设备、材料的采购、运输、保管及费用。

(7) 确定建设项目管理的方式及建立相关的管理制度或实施细则。

(8) 编制各主要系统、主要工程施工进度计划及绘制进度图表。

(9) 确定项目投资的资金来源和编制及报批工程的投资规划、年度投资计划。

(1 0) 编制报批项目的招标方案和首批工程项目招标申请的核准。

(1 1) 确定经招标的施工单位、监理单位, 并签订合同。

(12) 组织设计、施工、监理单位熟悉会审施工图纸, 进行技术交底。

(1 3) 组织审查施工组织设计和施工安全措施。

(14) 批准施工单位进场, 搭建临时设施。

(15) 申请报批《开工报告》。

3.2.2 建设项目施工的组织与管理阶段

(1) 配备建设单位工地代表, 进驻施工工地。

(2) 办理工程质量委托。

(3) 抽查工序质量控制, 督促安全施工。

(4) 组织隐蔽工程验收及工程进度验收。

(5) 组织会审签证工程更改、设计变更、材料代用等。

(6) 督促落实施工安全、质量、工期责任制。

(7) 按时按合同拨付工程进度款。 (8) 及时组织单位工程预验收。

3.2.3 建设项目竣工验收的组织与工程认证备案阶段

(1) 组织勘察、设计、施工、监理、使用等单位, 会同质量监督部门进行工程实物及工程资料的验收, 并适时移交使用或管理单位。

(2) 及时办理单位工程和质量认证备案手续。

3.3 建设单位建设项目组织设计的审查与效用

建设单位煤矿建设项目组织设计一经编制完成, 应及时报建设项目主管部门审查。

建设项目主管部门组织审查批准的建设单位煤矿建设项目组织设计, 经实物验收, 应同意建设单位在建设项目前期费用或建设单位管理费用内列支, 与建设项目投资一并作为考核建设项目投资总额的依据。

摘要：通过对煤矿建设项目实施过程中存在的问题的探讨, 提出了在煤矿建设的各实施阶段编制项目组织设计的内容、要求及效用。

如何组织工程项目的施工质量控制 篇11

摘要：本文全面分析了建筑工程质量控制存在的主要问题，重点从加强事前控制、完善事中控制、关注事后验收三个方面阐述了质量控制的具体措施，在施工管理过程中，对工程施工做到全过程、全方位的质量监控，从而有效的实现工程施工的全面质量控制。

关键词：建筑施工；质量控制

建筑工程质量控制是关系到工程安全的重要环节，必须引起建设方及施工方的双重关注。工程质量控制包括采取的作业技术和管理活动。在施工阶段推行以动态控制为主，事前控制为辅的管理方法，主要抓住事先指导、事中检查、事后验收三个环节。做好事前预控，从预控角度主动发现问题，对重点部位、关键工序进行动态控制。这样才能对建筑工程的质量问题进行全程监控，对我国经济的健康发展产生直接而深远的影响。

1 建筑施工质量控制存在的问题

由于建筑工程是一种特殊产品，它的特性表现在产品的适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性与环境的协调性。建筑产品体积庞大，施工周期长，所用材料品种繁杂，在施工过程中，受到环境、气候、人员素质、文化修养、职业道德、施工工艺、技术措施、工程造价等诸多因素的影响，难免出现不同程度的缺陷，使得产品质量大大打折扣。施工过程中难以控制的环节有：一是材料的选用上以次充好，甚至违规使用替代品。如钢筋、水泥型号以低替高，甚至用竹子代替钢筋。二是施工工艺上偷工减料，甚至擅自偷减工序。如混凝土的养护不到位；钢筋捆扎不按工艺执行。三是工程违规转包，甚至使用没有工程资质的小工程队组织施工。如有的开发商为了追求利润最大化，把工程转包给没有资质证书、标价低的承包商承包，又不派出专业技术人员到现场管理，结果是制造了一个又一个豆腐渣工程。

2 建筑工程加强质量控制的办法对策

2.1加强事前质量控制

事前质量预控就是要求预先进行周密的质量计划，包括质量策划、管理体系、岗位设置，把各项质量职能活动，包括作业技术和管理活动建立在有充分能力、条件保证和运行机制的基础上。对于建筑工程项目，尤其施工阶段的质量预控，就是通过施工质量计划、施工组织设计或施工项目管理实施规划的制定过程，运用目标管理的手段，实施工程质量事前预控，或称为质量的计划预控。事前质量预控必须充分发挥组织的技术和管理方面的整体优势，把长期形成的先进技术、管理方法和经验智慧，创造性地应用于工程项目。事前质量预控要求针对质量控制对象的控制目标、活动条件、影响因素进行周密分析，找出薄弱环节，制定有效的控制措施和对策。

人员：对工程各项参与者进行审查：监理工程师应该是懂经济、懂技术、懂管理、懂法律，并且还要有一定的工程实践经验的综合性技术人才。因此在资格审查时必须严格，做到持证上岗。施工队伍的思想素质、技术素质及身体素质的好与坏将直接影响工程质量，为此，在审查时发现有不合格者，坚决不能上岗。

材料：对工程所需的材料进行检查、半成品的质量进行检查和控制。首先在人员、设备、组织管理、检测程序等各个环节上加强管理，明确对材料的质量要求和技术标准。针对钢筋、水泥等材料的进货多源头、多渠道，需对进场的每批钢筋、水泥做到“双控”（即要有质保书、合格证，还要有材料复试报告），未经检验的材料不允许用于工程，质量达不到要求的材料及时清退出场，将钢筋焊接半成品的质量检查作为检查工作的重点。采用目测和检测相结合，首先从外观上对轴线位移、弯折角度、裂缝凹坑等进行检查，然后随机抽取焊接试件进行试验，合格后方可进行验收。对于工程使用最普通、工程量较大的混凝土工程中的材料质量要求保证水泥、砂、石、水、外加剂等均满足质量要求，有试验报告的前提下，再审核混凝土的配合比是否正确，校对各种计量表具、量具是否准确、齐全；浇筑的施工方案和施工程序是否可行。如有哪道工序不符合规范、标准要求，立即组织整改、进行有效管理。

设备：对工程设备进行审查：永久性生产设备的采购，应通过质量管理人员的认可，并且要经过验收后才可进场。重要的施工机械设备应定期提供机械性能检测报告，经质量管理人员认可后方可使用。

施工方法：对施工方法进行审查：审查施工单位提交的施工方案和施工组织设计，经审核后即作为施工依据。

2.2完善事中控制

质检员验收时要检查工程是否按图纸、规范、标准进行施工。在质量控制中要改静态管理为动态控制。包括：工序的质量控制：一方面，每道工序开始前及施工过程中都要对影响工序质量的条件或因素进行控制。如：要保证有足够的劳动力去参加工作，以防由于疲劳而出现怠工现象等。质量控制点设置的原则是根据工程的重要程度，即质量特性值对整个工程质量的影响程度来确定。为此，在设置质量控制点时，首先要对施工的工程对象进行全面分析、比较，以明确质量控制点：然后进一步分析所设置的质量控制点在施工中可能出现的质量问题、或造成质量隐患的原因，针对隐患的原因，相应地提出对策措施予以预防。由此可见，设置质量控制点，是对工程质量进行预控的有力措施。总之，无论是操作、材料、机械设备、施工顺序、技术参数、自然条件、工程环境等，均可作为质量控制点来设置，主要是视其对质量特征影响的大小及危害程度而定。例如在某些工序或操作中，则应以物的状态作为控制的重点。如加工精度与施工机具有关；计量不准与计量设备、仪表有关；危险源与失稳、倾覆、腐蚀、毒气、振动、冲击、火花、爆炸等有关，也与立体交叉、多工种密集作业场所有关等。也就是说，根据不同工序的特点，有的应以控制机具设备为重点，有的应以防止失稳、倾覆、过热、腐蚀等危险源为重点，有的则应以作业场所作为控制的重点。

2.3注意事后驗收

注意事后验收目的是使不合格的工序或产品不流入后道工序、不流入市场。事后质量控制的认为就对质量活动结果进行评价、认定；对工序质量偏差进行纠正；对不合格产品进行整改和处理，具体体现在施工质量验收各个环节的控制方面。当分项、分部工程或单项工程施工完毕后，我们及时按相应的施工质量标准和方法，对所完工的工程质量进行验收。质量控制中最后的补救措施是事后验收。通过事后验收对施工中存在的质量缺陷或重大质量隐患，及时停工整改，第一时间报监理及建设单位。并配合有关单位及时提出解决的方案，将问题处理。从而达到既保证工程质量又是不影响工程进度，避免了不必要的经济损失。

3结语

工程项目施工质量控制是一项全面、全过程和全员参与的质量控制，是贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准，正确配置施工生产管理要素和采用科学管理的方法，才能实现工程项目预期的使用功能和质量标准。坚持质量第一、以人为核心、预防为主的原则，坚持质量标准的原则，坚持科学、公正、守法的职业道德规范原则。

参考文献：

[1]杨昌明.《浅析工程项目质量管理》.山西建筑，2010，36：222-223

[2]袁建新.《建筑工程预算》.中国建筑工业出版社，2003.6.

[3]邓铁军.《建筑工程经济与企业管理》.武汉理工大学出版社，2000.6.

作者简介：

吴亚丽：1971.6 女 工程师 沈阳军区联勤部房产局。

组织级项目管理设计与实践 篇12

组织级项目管理(Organizational Level Project Management,OPM)是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践,不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及持续的竞争优势,从而实现组织战略目标。组织级项目管理水平的高低,在某种程度上能够体现一个企业的核心竞争力。

与组织级项目管理对应的还有部门级项目管理、项目级项目管理,它们各自行使的职责和关注的重点有所不同:

(1)项目级项目管理是初级阶段,以项目为运作中心,基于合同的范围、进度、成本来管理单个项目。

(2)部门级项目管理是中级阶段,可以将有共性的客户归集到一起进行统一管理,以便提高项目的管理水平。

(3)组织级项目管理是终极目标,它会从企业战略方针出发,全面统筹考虑市场现状、资源情况以及组织业务发展趋势,确定适合本企业的组织级项目的遴选规则和管控方法,将企业资源向战略目标、大项目、复杂项目、项目群倾斜,其关注的重点是战略型项目。

综上所述,组织级项目管理体系是对项目全过程、全方位进行管理,从“组织级”管理的视角,对项目全生命周期进行管理,从项目机会到项目过程管理、再到项目过程监控,均是以全面满足企业组织级项目管理体系的相关要求为目的。

组织级项目管理应先确定方法和过程,对现有资源进行识别、分配和协调,必要时建立组织级知识管理体系,引入先进的质量管理理念,从企业的层面识别各种风险,预警并控制突发事件的影响,实施组织级项目绩效监控和改进,推动并落实项目绩效经营分析。通过以上手段,以期改变单个项目偶然的成功,使绝大多数项目都能够持续成功。

2 存在问题分析

笔者所在的IT企业曾经做过一次项目调研结果显示,企业的项目管理处于较低水平,属于项目管理的初级阶段,只能算是“项目级”的:每个项目的做法差距很大,企业内部缺少统一、一致的项目管理规范和要求,单个项目的成功与否主要取决于项目经理或者几个项目骨干的个人能力,少量成功的项目经验无法得以复制和推广,造成项目整体交付质量良莠不齐。

结合PRINCE2(PRojects IN Controlled Environments)结构化的项目管理流程要求,我们设定的项目调研内容涵盖了项目管理的十大方面:范围管理、资源管理、变更管理、资金管理、进度管理、制度执行力、质量管理、风险管理、沟通管理、团队管理。

调研涉及到70多个项目,以所属板块、项目类型、目标客户、规模对比多个维度分析各类项目的总体水平。从调研报告中我们发现,资源管理、变更管理、资金管理、质量管理、风险管理、沟通管理等六个方面均低于总体的平均分,尤其是资金管理和风险管理的分值更是低到近似失控。

对于一个追求卓越的公司来说,如果想要获得长期的可持续发展,应该是技术和管理并举。组织级项目管理就是为了解决这些问题。

3 组织级项目管理设计

组织级项目管理,不仅要关注项目给企业自身带来的收益,也要关注客户及相关方的感受。为客户及相关方服务的,不能仅仅是显性的项目组,而应该是整个企业背后强大的服务保障能力,项目组只是企业服务能力和产品交付给客户的一个关键渠道和显性因素。

对于项目型企业来说,项目的实施和运作就是企业的“生产线”;整体的生产管理和控制,就是组织级的项目管理体系。良好的组织级项目管理体系和能力将成为本企业区别于其他竞争对手的重要方面,也是赢得客户信任的基础保障,如果运作得好将给企业带来额外的收益和回报。

在组织级项目管理运行初期,往往会由于部门经理和项目经理的责、权、利不太明确,引起了资金、资源、项目进度等各方面的问题。为此我们给出了一些改进建议:建立长效、统一、规范的项目管理体系;进一步明确部门经理和项目经理的责、权、利;加强项目管理理论知识的培训;建立项目经理人才发展梯队;搭建畅通的多方沟通平台;解决跨部门、跨项目的资源共享问题;提供完善的薪酬体系和能力模型;加大对项目管理系统和工具的投入;健全项目考核激励机制等。图1是组织级项目管理体系工作过程示意图。

图1 组织级项目管理体系设计工作过程

4 具体实践过程

结合组织级项目管理的设计思路,我们首先大胆改革了项目主管机构,然后从培养合格的项目经理入手,锻造一支能打胜仗的队伍,接着对企业现有的不合理作业流程进行了优化和再造;为使流程顺畅落地,我们自主开发了一套软件系统,结合系统的推广应用,获取与项目相关的客观、量化的考核指标,同时利用专家的智慧和影响力,推动知识传承和经验分享,最终获得企业各级领导和员工的一致认可。

4.1 项目集化

项目集管理方法的主要思路是:在公司项目管理委员会的领导下,以项目主管部门作为公司级PMO(项目管理办公室),必要时,在大型项目、项目群中建立二级PMO。公司级PMO旨在实现六大职能:战略职能、开发职能、咨询职能、支持职能、运作职能、控制职能。公司级PMO的职责包括:项目立项与结项、项目合同管理、项目进度管理、项目成本管理、项目资源管理以及项目质量控制等工作。

结合项目集化的特点和要求,对项目全生命周期的流程进行建立与再造,设计了项目管理队伍的建设与培养方案,完成了对项目过程的一体化管理,新建了项目管理平台和系统,引入了知识管理的理念和技术,提升了项目考核在企业内部的地位,加强了项目客户及相关方的管理,提出了优化组织机构的建议,宣扬了项目管理文化,营造了一种变革管理的氛围,实现了风险预警与动态管理。

通过对以上这些内容的统一策划和分析,将任务逐个分解成一个个能落地实施、便于执行考量的具体行动和活动,最终达到组织级“项目集”管理的目的。

4.2 项目经理队伍建设

项目经理任职资格体系从五大方面规范了项目经理的行为和能力:资格条件、技术及业务能力、综合管理能力、项目管理能力、项目贡献程度。

为了帮助项目经理扩大知识面、提高综合能力、更好地管理项目,企业定期组织专门针对项目经理的技能培训班。通过培训、考核、测评、认证使聘用的项目经理队伍是一个项目型企业的中坚力量,为组织级项目管理的落地实施奠定了坚实的基础。与此同时,企业也采取了一系列的改革措施,保障了项目经理队伍建设的效果:制定奖惩措施,推行激励机制;提高薪酬待遇,激发工作热情;规划职业生涯,鼓舞员工士气;建立能力模型,保证可上可下;实施分级管理,打通职业通道;优化培养模式,加强岗前培训;推行绩效考评,确保优胜劣汰。

4.3 流程的再造及优化

组织级项目管理控制体系的基本原则是分等级、分阶段、分类型。按照项目规模和复杂程度,可将项目分为大、中、小三个等级;按照项目的生命周期,可将项目分为启动、计划、执行、收尾四个阶段;按照项目的特点,可将项目分为多个不同的类型。

下面以“生命周期”为例简要说明:

(1)启动阶段。其里程碑点是“完成内部立项”,主要任务是通过商业论证、任命项目经理、设定项目目标等。

(2)计划阶段。其里程碑点是“完成项目计划”,主要任务是完成对进度、成本、范围、质量、风险、干系人、资源等多方面的策划和安排。

(3)执行阶段。其里程碑点是“完成内部验收”,主要任务是状态跟踪、绩效跟踪、问题跟踪、变更控制、风险控制等。

(4)收尾阶段。其里程碑点是“项目关闭”,主要任务是完成外部验收、项目执行过程回顾和总结、知识传承、合同相关事项履行完毕等。

以上各阶段的管理属于“交付项目管理”的范畴,除此之外,还有前期的售前管理(主要完成项目的选择任务)、项目的后评价管理(主要涉及到客户的回访以及客户关系的维护等),本文不再赘述。

各阶段工作的有序运行,有赖于来自企业组织层面的强有力的支撑。内部强大的保障体系让工作流程更加合理、管理制度更切合实际、信息化手段更便捷、绩效数据统计更透明、过程改进更有效、知识管理的作用更明显。通过项目管理流程的优化,做到了在跨职能部门、跨专业领域的操作过程中,具有一致性、完整性、可预见性、可被考核性以及可管理性。

4.4 系统和工具的应用

在目前信息化飞速发展的时代,企业的组织级项目管理不得不适应形势的发展,改变之前完全依赖“人工”监控的局面,开始逐步利用“信息化”助推企业管理向纵深延续。利用自主研发的“项目运营管理平台(POMP)”,实现了将与“项目”相关的所有活动全部集成到该系统平台上运作的目的。经过多年持续改进,目前平台已经完全具备了围绕项目的基本功能:可视化、结构化的项目基本信息;对应岗位序列的人工费率查询;统一的项目进度计划模板;按阶段灵活维护项目信息;项目预算和成本管理;完善的流程审批环节;项目综合管理信息展示;项目成果交付物管理;项目裁剪功能的自助实现;风险预警和进度显示;干系人的管理和维护。

这些基本信息作为项目考核数据的输入,每月考核一次。借助于少量的人工操作,系统可以自动计算出项目各项得分结果,包括进度得分、成本得分、规范性得分、项目质量得分以及客户满意度得分等。公司级PMO对结果进行统计分析后,提报到企业的决策支持系统,便于企业高层及时、准确地了解所有项目的整体运作情况,也可作为企业下一步业务发展和战略规划的依据。

4.5 项目绩效考核管理

企业的绩效考核以项目为抓手,单个项目的绩效不仅会影响到项目组全体成员(不含担任部门经理和部门副经理职务的行政人员),也会影响到项目所在的部门、项目所在的板块。最近几年,项目绩效对项目组成员的正面激励效果越来越明显,项目绩效考评结果在员工总体收入的占比越来越大,业务人员对项目的重视程度也越来越高,涌现出一大批优秀的项目经理。企业根据组织级项目管理的运行效果不断优化并修订项目考核管理办法,在考核方案的系统性、考核指标的针对性、考核算法的合理性、考核数据的准确性及考核结果发布的及时性等方面均有大幅提升,企业内部员工对项目管理工作的满意度正在持续提高。

4.6 优秀项目成果分享

配合组织级项目管理体系建设,建立了知识管理体系。管理要求和项目成果可以方便地通过知识管理系统及时获取并便于查询,项目经理可借鉴的知识和经验越来越多,知识管理系统对组织级项目管理发挥的作用越来越大。

为促进优秀项目成果的复用和分享,企业组织项目质量专家评审活动,专门针对已交付的关键项目成果进行评审,从中推选出各类项目的优秀代表,树立卓越标杆,在企业内部进行公告、展示,同时给予各种形式的奖励和激励。

目前,优秀项目资产的评选活动已经和组织级项目管理形成了一种联动机制:更多的项目经理朝着榜样和标杆努力,工作有了方向和动力;项目经理努力的过程和成果再次促进了组织级项目管理实践的落地;项目经理对组织级项目管理相关要求制度身体力行,推动了公司整体项目管理水平的提高;提高了的项目管理水平,为企业贡献了更多的优秀项目资产,最终为企业赢得了更多的忠实客户、创造了更大的利润空间。

5 结语

通过组织级项目管理的设计与实践,企业的项目管理运作日臻成熟,应对大规模的项目管理以及跨部门合作的项目管理经验日趋丰富,业界先进的管理标准和公司内部的管理制度达到了有机的融合,融合的结果最终促进了各项制度和要求的落地实施,也在一定程度上促进了组织战略目标的实现。

摘要：介绍组织级项目管理的内容,在分析某企业项目管理目前存在问题的基础上,设计了组织级项目管理体系的工作过程,并具体介绍了该公司组织级项目管理的实践过程,包括:项目集化、项目经理队伍建设、流程的再造及优化、系统和工具的应用、项目绩效考核管理、优秀项目成果分享。通过组织级项目管理保证了公司各项制度和要求的落地实施,也在一定程度上促进了组织战略目标的实现。

关键词：组织级,项目管理,流程,设计,实践,考核

参考文献

[1]白思俊.现代项目管理[M].升级版(上册).北京:机械工业出版社,2010.

[2]白思俊.现代项目管理[M].升级版(下册).北京:机械工业出版社,2010.