项目部组织管理制度

项目部组织管理制度（精选8篇）

项目部组织管理制度 篇1

哈尔滨市龙威经济技术开发有限责任公司

规章制度

主管部门：人事部编号：RGZ-03

项目组织管理办法

第一章总则

第一条项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。

第二条为了实现在职能型组织结构中完成公司的项目任务，特制定本办法，以规范项目的组织管理工作。

第三条本办法适用于公司内部及对外业务工作中的各种项目。

第二章项目组织

第四条公司在遇到下列情况时，可视需要成立项目组：

1．公司内部某项工作需要在一段持续时间内，由若干个部门共同协作完成。

2．在进行重大课题研究及新产品的开发过程中，需要多个部门共同承担任务。

3．在对外经营业务中，为了一项重要客户项目，需要由若干部门共同跟踪或完成项目目标。

4．遇有紧急项目任务，需要相关部门支援并需要突击完成。

5．其他特殊情况。

第五条为了保证项目目标的有效实现，每一个项目组将任命项目经理1名，并从相关部门中抽调人员组成项目团队。

第六条每一位项目经理人员可以同时担任多个项目组的项目经理。

第七条每一位项目组人员可以在几个同时进行的项目中兼职工作。

第八条成立项目组，需由相关副总经理提议，经总经理办公会议审议通过。

第九条项目经理将由相关副总经理提名，经总经理办公会议审议通过。

第十条项目团队成员，将由相关副总经理与项目经理、其他有关部门经理协商确定。

第十一条项目组相当于一个独立的部门，在项目的实施期间，所有业务活动均需按照公司的各项规章制度进行。

哈尔滨市龙威经济技术开发有限责任公司颁布制定日期：2001年03月18日

规章制度

主管部门：人事部编号：RGZ-03

第十二条项目组属临时性机构，待项目完成后，项目组将予以解散。

第十三条项目组的成立和撤消、项目经理的任免及项目团队成员的组成和解散均以人事部正式文件为准。

第十四条项目经理的职责 项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。

1、明确项目目标，并就这一目标与内部工作或客户取得一致。

2、保证项目工作所需资源，并利用可用资源，在规定时间、成本和技术条件内完成第三章项目经理 一定的任务。

3、跟踪实际工作进程，并与计划进程进行比较。

4、完成预定收益目标。

5、制订所有决策。

6、传递和沟通外部客户与公司内部之间的信息。

7、处理所有可能出现的冲突和矛盾。第十五条项目经理应具备的素质

1、具备相关专业技术知识的深度。

2、具备必要的综合知识面的广度。

3、必须在管理知识和管理技术上训练有素，并在实践中能灵活运用。第十六条项目经理应具备的技能

1、项目经理应是一个优秀的领导者，激励为项目工作的团队成员成功地执行计划，以实现项目目标。

2、项目经理应全力培养和发展项目团队成员，具有知人善用的能力。

3、项目经理应有较强的人际交往能力，与项目团队、承包商、客户及自己公司的上层管理人经常保持联系。

4、项目经理应具有果断及时的决策能力。第十七条项目经理的权限

规章制度

主管部门：人事部编号：RGZ-031、有项目团队的组建权，对团队人员有向上级主管的提名权。

2、有项目实施的计划及执行控制权。

3、享有公司部门经理的财务审批权。

4、有与相关职能部门经理的工作协调权。第十八条将根据具体项目情况，由公司的相关副总经理作为项目经理的直接上级负责项目领导工作。

第四章项目团队

第十九条项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队队员为实现这一共同目标而共同努力。

第二十条公司将根据实际项目需要，从相关部门中抽调人员组成项目团队。第二十一条项目组人员将身负双重职责，并以项目组工作为重心，同时兼顾职能部门工作。

第二十二条项目团队中的每一位成员同时可能受双重或多重领导，即不仅要受职能部门领导的指挥，还要受一个或多个项目经理的指挥和领导。有关项目工作，则必须直接向项目经理汇报，而就职能部门的工作，则必须直接向职能部门领导汇报。

第二十三条团队队员需具备的特征

1、队员具有不同的专业知识、技能和经验。

2、队员不仅在技能上互补，而且在性格上、气质上能相容。

3、队员不仅要有很强的专业技术能力，而且还需要有很好的人际关系能力。

4、队员不仅善于相互竞争、相互促进，而且还善于相互合作、相互帮助、相互学习，从而不断地提高各自的素质和能力。

5、发扬团队精神，相互协作、相互依存、同舟共济，形成团队凝聚力。

第五章 附 则

第二十四条本制度由人事部门解释、补充，经总经理批准后颁布。

第二十五条本规定自颁布之日起实施。

项目部组织管理制度 篇2

项目管理评估起步较晚, 其发展很不均衡, 一些评估方法不够规范、科学。本文在参考前人研究成果的基础上, 总结项目管理评估的发展现状, 旨在使项目管理评估的内容更加清晰, 易于理解。

1 项目管理评估的概念和体系

马旭晨在《现代项目管理评估》一书中, 第一次正式提出了项目管理评估的概念。项目管理评估是指项目管理的价值主体以其自身价值准则对项目管理过程和结果的有效性进行判断的过程。进一步讲, 就是项目管理评估人员依据相关的准则, 运用科学原理和方法, 通过对评估对象的项目管理过程和结果进行测量、评定, 进而对项目管理做出综合判断, 确定项目管理能力和水平的行为和过程[1]。项目管理评估的体系和层次如图1所示。

(1) 对项目管理者的评估

对项目管理者进行评估项目管理者取得公认的项目管理资格认证。目前国内项目管理资格主要有3个认证体系, 即CPMP、PMP和IPMP。CPMP是由国家劳动和社会保障部在全国范围内推行的4级项目管理专业人员资质认证体系;PMP是美国项目管理协会 (PMI) 推行的一种认证体系;IPMP是国际项目管理协会 (IPMA) 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。2005年, 国家认证认可监督管理委员会与信息产业部联合制定了《软件过程能力及成熟度评估管理办法》[2], 办法中规定必须要由专业的评估机构及其评估人员进行软件过程能力及成熟度评估。2006年, 中国 (双法) 项目管理委员会开展国际 (中国) 项目管理大奖赛, 通过对国内项目管理专家的培训认证, 组建了首批中国项目管理评估师队伍。

(2) 对项目层项目管理的评估

项目 (大型项目) 的管理评估主要是指通过项目管理卓越模型、质量管理奖模型, 对已经结束的项目 (大型项目) 在管理过程及结果等方面进行评估, 提高项目绩效, 提高项目管理水平, 提升企业和各类组织的国际竞争力。

(3) 对组织层项目管理的评估

组织项目管理, 是指运用知识、技能、工具和技术, 对项目、项目群、项目组合的系统管理, 以达到战略目标。“组织”扩展了项目管理的范围, 不仅仅包括单一项目的成功交付, 还包括项目组合管理 (Program Management) 和项目投资组合管理 (Portfolio Management) [3]。单个的项目管理可以认为是战术水平的, 而组织项目管理已上升到战略高度。

在项目管理领域, 组织层项目管理管理评估主要是通过应用项目管理成熟度模型展开的, 项目管理成熟度模型的发展是由项目级组织模型逐渐向企业级组织模型过渡的。本文借鉴中国空间技术研究院研发和应用的神州项目管理模型, 将组织层项目管理评估分为侧重于评估项目管理过程的项目级组织项目管理成熟度评估和侧重于评估企业项目管理能力提升过程的企业级组织项目管理成熟度评估。

2 项目级组织项目管理成熟度模型

对项目管理成熟度模型的研究始于1987年。最早由美国卡耐基-梅隆大学 (CMU) 软件工程研究所 (SEI) 受美国国防部委托研究制定软件能力成熟度模型 (Capability Maturity Model For Software, CMM) , 这是项目管理成熟度模型发展的基础, 研发的目的是指导软件开发组织或项目逐步提高其软件开发能力[4]。

随着人们对CMM研究的不断深入, 其他学科也结合自身的特点, 陆续推出了具有本学科特点的CMM模型, 如人力资源能力成熟度模型 (P-CMM) 、系统工程能力成熟度模型 (SE-CMM) 、项目管理成熟度模型 (PMMM) 等。在此之后, 有多个国家的组织或个人从项目管理的角度, 参考CMM模型和项目管理知识体系, 使用不同的标准和依据, 提出了各自的项目管理成熟度模型, 项目管理成熟度模型也逐渐成为项目管理界研究的热点。逐渐形成的项目级组织项目管理成熟度模型主要有美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型 (Project Management Solutions, lnc.’s Project Management Maturity Model, PMS-PM3) [5]、Young Hoon Kwak和C.William Ibbs的伯克利项目管理过程成熟度模型 (Berkeley Project Management Process Maturity Model, 简称 (PM) 2) [6]、国际项目管理协会 (IPMA) 提出的项目管理成熟度蛛网模型 (简称IPMP-PM3) 、美国微构技术公司 (Micro Frame Technologies, Inc.) 和项目管理技术公司 (Project Management Technologies, Inc.) 开发的项目管理成熟度模型 (简称MF-PM3) 、澳大利亚克纳谱和摩尔私人公司 (Knapp&Moore Pty Limited) 的模型 (简称KM-PM3) 。总结上述各成熟度模型的成熟度层次级别、成熟度衡量指标和模型特点, 如表1所示。

我国在项目级组织项目管理成熟度理论方面的研究不多, 国内学者多以介绍理论模型及其应用为主, 主要研究成果有:李鹏 等在项目管理成熟度模型研究综述里对主要的项目管理成熟模型进行了阐述, 对其特点进行了对比分析[7];陆巍总结了几种不同的项目管理成熟度模型, 并指出它们大多以软件过程成熟度模型和项目管理知识体系为基础[8];曾伟 等将CMM与创新性企业文化结合, 以此得出创新性企业文化的5个级别[9];李强将项目管理成熟度模型同房地产项目相结合, 总结出适合评估房地产项目的成熟度模糊评价方法[10];还有一些学者将项目级组织项目管理成熟度模型同人力资源、物流、ERP、建筑施工项目、国防项目、科研项目等相结合, 应用项目级成熟度模型在各个领域进行探索。

3 企业级组织项目管理成熟度模型

从CMM模型的出现到项目级组织成熟度模型研究, 这一过程经历了数十年。从概念上讲, 项目级组织成熟度模型大部分基于美国软件工程研究所 (SEI) 开发的能力成熟度模型 (CMM) 和项目管理协会 (PMI) 的知识体系。然而, 研究者逐渐意识到把单个项目作为评估对象的局限性。企业往往运行多个项目, 对单一项目的成熟度进行评估无法反映企业的整体项目运作水平。因此成熟度的概念被引入到企业级组织的项目管理领域, Jessen等人提出了组织中的项目管理成熟度模型, 认为应该根据项目管理在企业组织中不同的应用层次构筑成熟度模型。在企业级组织的项目管理中不仅包括单一的项目管理, 而且还包括项目组合管理和项目投资组合管理。因此, 进行一个企业级组织项目管理成熟度的评估会与企业内部多个项目级组织的成熟度评估相关联。目前企业级组织项目管理成熟度模型有:美国项目管理学会 (PMI) 提出的组织项目管理成熟度模型 (Organizational Project Management Maturity Model, 简称PMI-OPM3) 、美国Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型 (K-PMMM) [11]、英国APM集团的OGC项目管理成熟度模型 (Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model, 简称OGC-P3M3) 、日本的项目和项目群管理成熟度模型 (Project & Program Management for Enterprise Innovation Maturity Model, 简称P2M) 、美国项目管理解决方案公司的项目组合管理成熟度模型 (Project Portfolio Management Maturity Model, 简称PP-MMM) 和神舟项目管理成熟度模型 (Shenzhou Project Management Maturity Model, 简称SZ-PMMM) [12]。总结上述各成熟度模型的成熟度层次级别、成熟度衡量指标和模型特点, 如表2所示。

对于企业级成熟度模型的研究还处于引进和消化模型阶段, 只有少量企业组织进行了应用。多数学者的研究都是将项目级组织和企业级组织一起进行研究的, 研究成果主要有:吴之明 等对项目管理成熟度模型与组织竞争力的关系进行了研究, 重点介绍了PMI-OPM3模型的背景、组成、特点和用法, 并给出了应用实例[13];袁家军 等提出了神舟项目管理成熟度模型 (SZ-PMMM) , 给出了模型的应用步骤和应用方法[14];邱菀华 等总结了OPM3和K-PMMM模型并且介绍了SZ-PMMM的应用情况[15];马奉公将OPM3应用到房地产企业中, 建立了符合房地产企业的成熟度模型, 对北京市15家房地产企业的项管理成熟度进行了调查和分析[16];张名清基于Kerzner模型对一家建筑设计企业进行问卷调查, 帮助企业认清自身的项目管理现状及存在的薄弱环节[17]。

这些学者对成熟度模型进行了初步探索研究, 把项目管理成熟度模型运用于国内的组织中, 为研究项目管理成熟度模型在我国的发展奠定了很好的知识基础。但是, 现有项目管理成熟度模型不适合我们的国情和实际情况, 需要进一步修改和完善;评价方法过多采用定性方法, 并没有和定量的项目管理成熟度评价方法相结合;国内还没有开发出被广泛认可的标准和方法评估组织的项目管理成熟度。

4 结束语

(1) 本文研究的意义

将项目管理成熟度模型按照神舟项目管理成熟度模型分成两大类, 即项目级组织项目管理成熟度模型和企业级组织项目管理成熟度模型, 把目前国际上流行的组织项目管理成熟度模型经过总结后分别划分到项目级和企业级两类中, 概述了国内对于两类项目管理成熟度模型的理论研究和应用情况, 旨在使研究者可以更清晰地认识组织项目管理成熟度模型, 也为深入地研究项目管理评估做一个铺垫。

(2) 未来发展方向展望

项目管理成熟度模型作为先进的项目管理工具, 其意义不仅在于评估项目管理现状, 还可以帮助企业改善项目管理能力和水平, 并且取得企业外部和内部对于其项目管理能力的信任。目前很多大型电信企业在招投标过程中都被要求提供项目管理成熟度等级水平, 把它作为招标评分的一个指标。

从模型的角度来说, 组织项目管理成熟度模型也正在由项目级组织项目管理成熟度模型向企业级组织项目管理成熟度模型过渡, 项目级组织的项目管理评估工作将逐渐由企业内部绩效部门自行展开, 而企业级组织的项目管理评估由于其专业性要求和复杂程度高, 还将会由专门的评估咨询企业进行开展。

工程项目管理组织模式研究 篇3

摘要：文章通过对工程项目管理组织模式的优缺点分析，指出了我国工程公司工程项目管理中普遍存在的问题，提出了改进意见和措施。

关键词：工程；项目管理；组织模式

中图分类号：F284

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0097－02

组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。因此，工程项目管理的组织模式是项目管理的能否有效运行的关键，其好坏对于能否充分整合现有资源、发挥各方面积极性有直接的影响。所以，项目组织合理化成为开展后续工作的基础。

1典型的项目管理组织模式

1.1职能型组织模式

U型组织，又称为多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。即在不对原有组织设置进行重新安排的情况下，对于直线职能型工程公司来讲，通过在企业里设置纵向的不同职能部分来完成组织的任务，各个部门各司其职，互不干扰，但为了实现项目整体目标，各部门之间也会进行一定程度的沟通和协调，从而互相协作来完成整个项目工程的目标，这种项目组织类型通常使用范围有限，使用与较小型的简单项目，或者那些比较单一的、专业的项目，因为这些项目的完成不需要太多的部门。这种项目组织的优点是

①整个项目团队成员无需考虑除完成本职工作外的其他事情。

②各职能部门有更多自主空间，可以在自己部分工作与整个项目工作的任务中进行适当的调整，比如说因特殊原因某一职能部门的项目成员不能参加项目时，项目负责人可以在该职能部门调动其他的职员；来填补空缺，从而保证该职能部门的工作顺利开展。

③当某一职能部门承担整个项目工作时，这样的项目组织会对简单化管理工作，在任务的分配、人员安排上有了更大的自主空间，更富有弹性。

④由于同在一个只能部门，很多技术性的问题可以由本部门的专业人员解决，这样的技术支持对项目在本部门的开展奠定了坚实的基础。

⑤有助于将对整个项目进行持续的管理和监督。

其缺点时只能部门之间的沟通较为困难，总经理只有一个，没有替代者，缺乏可持续性，只适合培养专业性管理人员，不适合培养综合性管理人员，总经理一人几圈，不利于权力的分散制衡，往往各部门只以自己的部门为中心，只见树木不见森林，使得项目的沟通成本大大增加。

1.2纯项目型组织

该类组织目的很明确，一切为项目服务，所有成员是从组织中的其他部门抽调来的，当这些成员成为项目中的一员时，主要为项目负责，基本上要中断和原先组织部门的领导关系，这相当于重建了一个部门，综合了不同部门的职员。

纯项目组织成员是从其他部门精挑细选专门为项目服务的，每个成员都具有较强的专业素养，具备不同的专业技术，而且能够独当一面，项目经理作为整个项目的负责人，拥有所有的资源，可以有效的调动项目成员的积极性，上下齐心协力，对外界需求和变化做出快速的反映，这种高效的共组效率有力与项目的顺利实施。但这种组织也有其自身的缺点，主要表现在：由于项目成员都是为某一项目服务，因此，所有的资源包括软件和硬件，都是为这一项目服务的，资源的单一使用导致了资源利用效率的地下，相对而言，纯项目组织是一个比较封闭的系统，内部相互依赖性强，这样使得与外界沟通弱化，项目结束，随着成员的解雇，项目成员会感觉到事业的不连续性和无保障性，从而导致心里上的压抑，因此，当相关项目人才比较缺乏时，或者多个项目需要同时进行时，则不易采取这种组织形式。

1.3矩阵型组织

矩阵型组织是大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。其组织结构如图1所示：

矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人)，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处，矩阵型项目组织结构的有点主要体现在项目成员之间可以进行及时有效的沟通，项目成员之间进行良好的写作，由于成员是来自布同部门的专才，可以利用他们的技术和管理优势，最大限度的保障核心技能的发掘和开发，信息可以迅速的进行传递，可以及时的发现问题，解决问题，但这种组织结构的缺点就在于每个项目成员都受双头领导的指挥，需要向不同的领导汇报工作开展情况，从而导致任务完成发生冲突，最终激发人员分配、任务协调矛盾。

2目前我国工程公司项目管理存在的问题分析

矩阵项目管理模式经过几十年的发展，在国外已经逐渐成熟，而我国也通过不断的摸索，结合组织体制创新逐渐发展了适应我国特色的项目管理模式，在总结几十年工程项目管理经验的基础上，建立了矩阵型项目管理模式，并取得了较好的成就，但是，随着不可控因素的不断提高，在具体操作环节中，也出现了一些偏差，暴漏出很多不足之处：

2.1工程总承包和项目管理的市场发育不健全

随着市场经济的不断发展，大多数业主已认同了项目管理的模式，但是项目管理模式还未受到政府的足够重视，一些国有企业的投资者并不重视这种组织结构。

2.2企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求

我国现存的项目管理企业中，由于各种原因的影响，还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关体系，在人员安排、机构建设、功能定位等方面存在严重的不足，同时，对工程项目管理中每个成员岗位职责的设立、程序性文件的制定、以及作业规范、工作手册、员工手册等的设计都很欠缺，管理思想、方法和水平都比较落后，效率明显不高，成效也不显著，更不能满足工程项目管理规范化、科学化标准化的要求。

2.3企业缺乏高素质的工程项目管理人才

企业竞争归根结底是人才的竞争，人才的缺乏成为制约我国工程项目管理企业走上国际化道路的关键因素，相关人才市场普遍缺乏高素质、高技术、具有大型工程项目管理经验的人才，能够按照国际先进化标准开展项目的软硬件设施还不够成熟，复合型人才更是缺乏。矩阵型项目经理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。

3改进的建议和意见

综上所述，当前我国公司项目管理普遍存在问题，为了进一步完善和提高我国项目管理建设，健全我国工程项目市场，应从以下几方面着手：

①加强人才培养加强对项目经理的培训，项目经理的培训应是高层次、专业化的项目管理培训，既要进行理论培训，又要进行实践的锻炼，最终做到持证上岗。继续发挥行业协会和高等学校的作用，强化工程管理专业队伍的培训力度，重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识。

②编制一套项目管理手册通过咨询相关专家，编制一套详细的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册，其可以使得项目管理有序规范而又不断提高。而这是一个工程公司最重要的基础工作。

③项目管理体制对企业管理水平要求更高，尤其是对项目团队的管理与建设，因此，已建立一套行之有效的考核制度对矩阵型项目的成功运行有重要的影响作用，建立职责明确，管理科学、沟通畅通无阻，的管理体系，是项目成功的保证。

④加强项目型组织协调系统的建设，由于矩阵型组织的双头领导性，最直接的负面影响会导致信心沟通障碍，并最终引起信息失真的增加，因此，协调组织内部的沟通机制、关系机制显得格外重要。

项目组织与人力资源管理 篇4

一、选择

1、设定个人激励目标是为了让本人接受

2、马尔柯夫预测模型适用于供给预测。

3、孟子人性善观点等同于社会人观点。

4、工作分析中观察法只适用于体力劳动者。

5、招聘包含招募和选拔聘用。

6、测试无领导小组讨论属于评价中心。

7、劳动关系管理是为了促进双方积极性。

二、简答

1、项目组织与人力资源管理？

答：

（1）概念：是指根据组织的目标，采用科学的方法对组织成员的思想、心理和行为进行协调、控制和管理，充分发挥其主观能动性，以便实现组织的目标。它根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。

（2）内容：编制组织和人力资源规划、人员招聘和遣散、明

确成员职责和权限和绩效考核、项目团队开发和建设。

（3）原理：战略目标管理、系统化原理、同素异购原理、能

级层序原理、互补优化原理、动态适用原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息激励原理、文化凝聚原理。

（4）基本原理：组织战略设定、组织机构的设置、岗位设计、人力资源规划、工作分析、人员选拔、培训、绩效考核和激励。

2、工作分析作用

答：工作分析是招聘、考评、薪酬管理、人力资源规划、员工培训的重要基础。

3、绩效考评作用

答：对于培训、选拔、工作分析都有支持性作用。

4、马克思的人性观？

答：马克思指出：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”。人的本质属性是社会性，人的社会属性是不能离开自然属性而单独存在。人性乃是人的自然属性和社会属性的统一。

5、柯克帕特里克培训模型？

答：一级评估，反应层评估，内容是观察受训者的反映；二级评估，学习层评估，内容是检查受训者的培训结果；三级评估，行为层评估，内容是衡量培训前后的工作表现；四级评估，结果层评估。内容是衡量组织经营业绩的变化。

三、论述

1、人力资源开发与管理的重要性？

答：

当前，越来越复杂的经营与管理环境和世界经济一体化，加剧了企业间的竞争，其中最核心的人才竞争。

竞争能力的大小取决于人力资源的整体实力和素质水平，也取决于企业人力资源管理体系的性能。因此人力资源管理对现代企业的生存与发展显得极为重要，在一定程度上甚至决定了企业的成与败。

从世界观现代进程看，企业是伴随社会经济的发展，企业不断进步而发展的，现代企业管理比较传统的企业管理，具有更多新特点，形成一系列的发展趋势，人们在研究企业管理发生，演变的历史过程中，越来越认识到，对人的管理是现代企业管理的核心。在现代企业中，对于人力资源的重视，已经越来越被普遍认同。在我国传统的家族式作坊工厂中，投资者集财产所有者和经营管理者于一身，作为管理者，许多企业的具体职能，如生产，财务，人事，营销等都有资本家负责，随着企业规模的扩大，管理幅度越来越宽，投资者直接管理一切企业活动已经是心有余而力不足，再后来随着企业活动的进一步复杂化，组织结构越来越复杂，现代市场发达，高度分工，于是出现了财务，技术，生产，销售等专业性较强的部门，人力资源部门也是这样产生的。现代企业的管理重心已经右过去对物的管理转移到对人的管理。人是社会中的人，人力管理的基本目的就是采用特定方法，充分发挥人的积极性，主动性和创造性，最大限度挖掘人本身所具备的无限潜能。有效的人力资源管理的首要问题就是如何调动员工的积极性，激励人的动机去为企业创造更好的效益和环境，企业要想在市场经济条件下生存和发展，就要重视人力资源管理在企业中的地位，特别要重视加强企业人力资源开发与管理。

从经济发达国家看，人力资源开发与管理在20世纪初开成了理论体系，类似于美国、英国、日本等经济发达国家，具备有较完善的市场经济体系，其人才资源开发与管理也同样完备。从政府官员到企业总裁，都非常重视人才及人才的优化配置。把人力资源管理视为一个系统工程，一方面注重政策的宏观调控，另一方面注重市场的人才需要。形成了选才、育才、爱才、用才等有利于人力资源开发机制。确立市场需求的人才观，实现人才资源配置市场化；实施继续教育工程，开展多种形式的教育培训；树立人才国际化观念；

从高新技术的发展来看，时代的进步带来了新的生产技术，这就对企业内部职工的知识背景与学习能力提出了更高的要求。高新的技术发展改变了工业革命的传统格局，提升了人力资源在企业生产中的地位与作用。人力资源管理对于现代企业的发展起到了很重要的作用。现代型企业需要的是复合型人才，加强人才队伍建设是人力资源管理的重要任务。对于企业来讲，知识力量的储备不仅仅是依赖老一辈技术力量的支持，还要吸纳新的人才力量和新的科技知识。每一股新鲜血液的注入，都会给企业带来崭新的活力。企业在“以人为本”的大环境下，茁壮成长，散发着炙热的凝聚力

项目部组织管理制度 篇5

确保二甲醚项目一次开车成功 在上半年经营形势分析会上的发言

尊敬的各位领导、同仁们：

今天的会议，充分肯定了上半年项目建设和生产经营工作取得的成绩，从发展、稳定的高度分析了形势，明确了下半年的目标任务，既给我们提出了工作要求，也为我们鼓足了干劲，我处干部职工一定深刻领会本次会议精神，按照建设国际一流煤化工基地的要求，抓好项目建设、生产准备和安全管理等重点工作，保证完成按期一次开车成功的目标任务。

一、多措并举，坚决完成下半年的建设任务

一是全面加强对EPC总承包商在设计，采购、施工方面的管理，革除以包代管的思想，深度介入总包单位的工作，为总承包商开展工作提供及时、快捷的服务，熟悉、掌握设计、采购、施工工作计划，掌握第一手资料，充分发挥业主的监督作用，保证设计、物资及施工组织及时到位，为加快项目建设进程奠定坚实基础；二是强化责任，加大监督考核工作的力度。继续加强工程的计划管理，制定周密的分步、分项施工计划和保证措施，逐级分解建设任务，坚持责任到 1

位抓措施，考核到位抓落实，奖惩到位促进度，对完成任务好的施工单位予以奖励，对完不成节点计划化的施工单位给予重罚。以周计划保月度计划的完成，以月度计划的完成保季度计划的完成，以月度计划的完成保里程碑控制点计划的完成；三是根据项目建设进入攻坚阶段，各专业之间交叉作业量大的实际，加强对交叉作业的控制，编制交叉作业方案，加强对交叉作业的管理，保证交叉作业安全有序进行；四是加强物资管理，及时做好各类变更所需材料的采购工作，满足现场需要。特别要做好低温泵、减温减压器、中间换热器、进口阀等延期进厂设备的催缴工作，保证设备供应与工程设均衡进行；五是针对二甲醚项目施工中的难点问题，组织精干力量，成立气化、空分、合成、仪表专项工程攻坚小组，深入现场，发现、协调、解决项目建设中的产生的各类问题，充分发挥项目管理、监理和车间技术人员在人力、技术上的优势，结合项目管理人员在项目管理上的优势，形成一个更加专业化的项目管理团队，攻克项目建设中的难关，全面完成工程建设收尾工作，保证如期投产。

二、强化安全管理，维护建设、生产稳定大局

一是继续深入开展以“强三基、反三违、除隐患”为主题的安全基础年活动和“百日安全”活动，不断强化施工和试车现场的安全管理；二是以“科学发展，三年达产达效，争做化工板块示范企业”为目标，落实以人为本的思想，完

善“三级安全”教育体系，加强生产操作人员的安全培训，提高安全生产的意识；三是适时开展事故应急演练，增强员工在事故状态下的应变能力，提高反事故能力；四是加强岗位人员的业务培训，实现技术保安、技能保安，为项目建设和试车工作的顺利开展保驾护航。五是正确处理安全、质量与进度的关系，保证安全、质量、进度协调均衡发展；五是建立文明施工管理的长效机制，增强文明施工的自觉性、主动性，把文明施工放在与安全、质量、工期同样的高度，常抓不懈，确保现场施工井然有序；六是发挥工程管理、监理、车间在安全、质量和文明施工管理方面的作用，形成整体合力，推动安全、质量管理工作向更高的目标迈进。

三、加强生产准备工作，保证一次开车成功

一是继续加强以车间为主体的生产组织体系建设和班组建设，建立纵向到底，横向到边的责任体系，增强车间、班组的协调配合意识，为试生产工作提供坚强的组织保证；二是做好试生产大纲和试生产总体方案的编制和审批工作；三是按照工程建设进度，组织监理、施工、管理、生产部门适时开展“三查四定”工作，及时消除装置存在的各类隐患。对具备中交的要在第一时间完成中间交接，做到成熟一个，接受一个；接收一个，稳定一个；稳定一个，管好一个；四是与公司人力资源部紧密配合，做好生产人员的划转、交接与招聘工作。我们将紧密配合公司完成招聘工作，确保生产

准备人员及时到位。五是抓好已到岗人员的培训。

重点抓好员工安全取证培训和特殊工种的取证工作培训，通过加强岗位实际操作，公司组织培训，最后进行专业知识考试过关者为合格。在做好“三级”安全教育的同时，明确取证目标，进行强化培训，严格考核，保证“两证”持有率达到100%，含金量达到100%；六是根据试车计划分阶段、分步骤地做好备品备件、原辅材料和资金的准备工作，确保装置投料试车和试生产工作顺利进行，保证气化装置10.31投料运行，11.15净化、合成装置具备接气条件，促进我处又好又快发展。

各位领导、同志们，有集团公司和化工公司的正确领导，有各位同仁和广大员工的支持，我们有能力、有信心完成按期一次开车成功的目标任务，向上级领导和员工群众交上一份满意的答卷。

项目部组织管理制度 篇6

师范附小是一所以田径、篮球、武术、乒乓球运动为重点项目的学校，田径、篮球、武术、乒乓球运动在这里得到了普遍的开展。在这里学生、老师对田径、篮球、武术、乒乓球都非常钟爱，学校田径、篮球、武术、乒乓球队也曾夺得无数的荣誉，体育作为学校教育的一个重要组成部分其作用已变得越来越重要，尤其是在国家推行的“全民健身”思想的引导下，体育运动越来越被人们所重视和喜爱，田径、篮球、武术、乒乓球运动——对于这一在世界上开展得比较普遍的体育项目来说更是得到了无数人的青睐。以下就是我校2011年的发展目标与方向。指导思想：

全面贯彻党的教育方针，认真学习江泽民同志：“三个代表”的重要讲话，以学校体育工作条例为重点，狠抓创新教育特色活动，狠抓素质教育工作，牢固树立“健康第一”的思想，为创建优秀的田径、篮球、武术、乒乓球重点项目学校而努力工作。发展目标：

（1）积极开展田径、篮球、武术、乒乓球特色活动，抓普及促提高，争创一流工作。

（2）参加市田径、篮球、武术、乒乓球比赛力争冠军。

（3）深化体育教育改革，不断提高体育教育手段的现代化，大幅度，大面积的提高体育教育的质量。（4）组建一支更为优秀的师资队伍。

（5）积极开展面向全体学生的经常性的课外田径、篮球、武术、乒乓球活动，使其规范化和制度化。举办全校性的“田径、篮球、武术、乒乓球运动节”活动。在活动期间大力开展一些关于田径、篮球、武术、乒乓球运动的活动。（6）主要任务：

1.不断提高田径、篮球、武术、乒乓球课程的开课率在体育课中的比例，争取在以后三年中使其比例达到百分之三十以上。对学生根据不同的年龄阶段实行不同的田径、篮球、武术、乒乓球水平教学，从一年级到六年级可划分为三个不同的教学阶段，一、二年级为了解接触田径、篮球、武术、乒乓球阶段，在这一阶段我们主要的任务是使学生对田径、篮球、武术、乒乓球有所认识，上课的时候更注重自由练习，在其中适当教一些基本技术方法。

三、四年级为巩固发展阶段，这一阶段我们可较多的教一些难度高的技术动作和简单战术配合，五、六年级为发展提高阶段，这一阶段我们可向学生灌输各个方面的田径、篮球、武术、乒乓球知识，如战术打法和裁判法等等。

2.从三年级开始就开始选拔一些田径、篮球、武术、乒乓球苗子重点培养，组建田径、篮球、武术、乒乓球队并制定一套规范科学的训练计划，在训练方法上我们可利用多种手段和方法对学生进行全方位的训练，如利用电视，网络等多媒体技术进行教学训练。

3.积极开展田径、篮球、武术、乒乓球运动的课外活动，每个月可组织进行一次班级或是年级田径、篮球、武术、乒乓球赛，形成一个比较固定的竞赛体系，还要在校园内举办“田径、篮球、武术、乒

乓球运动节”，大家可通过这个活动来增强田径、篮球、武术、乒乓球知识和提高运动水平。

4.加强师资培训工作，逐步建立和完善体育教师继续教育体系，坚持以培训全体体育教师为目标，以骨干教师为重点的培训原则，认真组织实施园丁“工程”。此外还可经常性的和外校的体育教师进行经验的交流和学习。不段提高自己的业务和素质水平。

大力实施“田径、篮球、武术、乒乓球争光计划”，这个计划是以在各种运动会上取得优异成绩为目的，大力弘扬田径、篮球、武术、乒乓球文化为宗旨，不断开拓，断进取。确保田径、篮球、武术、乒乓球队每年都要参加市里和省里的比赛，并取获得好的名次。在以后几年中计划每年为重点高中输送三到五个田径、篮球、武术、乒乓球队员，争取为省队培养个别优秀的田径、篮球、武术、乒乓球苗子。具体措施：

一、加强高素质教师队伍的建设，教育以人为本，高素质的教师队伍是搞好学校教学训练工作的根本，通过多种渠道和方法，使学校教师教学水平达到全国一流。

二、加强球队的管理

1.积极参加各级各类的田径、篮球、武术、乒乓球比赛，2.进一步完善球队的训练和管理体制，使其更加科学化，规范化。

3.积极向社区、区层面扩大田径、篮球、武术、乒乓球运动的影响，举办社区和区级的小学生田径、篮球、武术、乒乓球邀请赛，打

造田径、篮球、武术、乒乓球品牌。

4.加大对优秀小运动员的表彰力度。

5.增加对学校田径、篮球、武术、乒乓球教学和训练设施的资金投入，改善训练环境。

三、营造学校田径、篮球、武术、乒乓球文化氛围

1.通过开展普及型的田径、篮球、武术、乒乓球活动，三年级以上成立班级小小田径、篮球、武术、乒乓球队，形成“人人爱田径、篮球、武术、乒乓球，人人会玩球” 的环境氛围，将普及田径、篮球、武术、乒乓球运动，提高全体学生身心素质作为学校田径、篮球、武术、乒乓球运动新的发展点。

2.宣传优秀田径、篮球、武术、乒乓球运动员的成长经历和小运动员刻苦训练的事迹，学习他们刻苦拼搏、不怕挫折的精神。

3.开展一年一度的田径、篮球、武术、乒乓球文化节，了解田径、篮球、武术、乒乓球文化历史和发展现状，丰富学生校园生活，达到培养情趣，陶冶情操，磨练品质的目的。

4.重视田径、篮球、武术、乒乓球小运动员的选拔工作，保证田径、篮球、武术、乒乓球后备人才的不断涌现，逐渐形成田径、篮球、武术、乒乓球小运动员的发展梯队。

肥城师范附小

2011-3-1

师范附小重点体育项目发展规划管理机构

领导小组

组长：汪顺新

成员：高志水组长：刘洪伟成员：张玉麒

聂海燕

宿传璋

姜

民

董宜芝

刘洪伟

孔繁悦

刘海霞

工作小组

刘金旺

周海文

郭金荣

刘

涛

一至六年级班主任

师范附小重点体育项目发展规章制度

一、体育课

l、学生上体育课必须穿运动服装，穿运动鞋。体育课中，如确需穿钉鞋时，必须得到体育教师的允许。

2、学生上体育课必须遵守纪律，听清教师关于课堂体育活动应注意的事项，记住安全要领，增强安全意识，防患于未然。要服从教师的安排和体育干部的调配，不做与该课无关的事。不得擅自进行教师没有布置的活动项目。

3、在进行包括铅球、标枪在内的田赛项目锻炼时，场内、场外学生都必须服从教师安排，在教师指定的位置内站立，注意安全，做到思想不开小差，一切行动听指挥。

4、在体操项目练习时，必须注意自我保护，在无教师或教师指定的学生保护时，学生不能自行练习。

5、课任体育老师为安全责任人，负责上述安全教育。

二、课外体育活动

1、所有班级和学生按课外活动轮流表参加体育课外活动，并按规定的项目活动，不得擅自进行其他项目的活动。

2、学生在体育活动前要做好准备活动，并按体育活动项目所规定的安全要求进行。学生之间要互相帮助，做好安全保护工作。

3、学生课外体育活动要在指定场地上进行，不能乱窜乱跑，影响其他班级学生活动。严禁学生之闻互相争执、吵闹甚至斗殴。

4、铅球等投掷项目锻炼必须由班主任领取运动器材并负责章全监督，在无体育教师或班主任在场时，学生不能自行活动。

5、各班主任老师为安全责任人，体育老师协助做好安全工作。

三、体育比赛或运动会

l、全体学生必须遵守体育比赛或运动会规则，服从班主任安排，听从纠察劝告，不进入危险区域，在指定的地区观看比赛。

2、运动员在参加比赛时要顾及周围学生的安全，自己也要遵守运动规则，严格按运动项目的动作顺序进行，并做好准备活动。

3、运动员在参加比赛时，必须服从裁判组的安排，一切行动听指挥，杜绝伤害事故的发生。

4、大会领导小组为安全责任人，列参加运动会的全体师生负责。

四、体育卫生安全

1、学生要学会自我监督，随时注意身体功能状况变化，若有不良症状要及时向教师反映情况，采取必要保健措施。知道自己有病，应先调养或遵照医嘱参加与自己身体相适应的锻炼，禁止患病、带伤学生参加剧烈运动或比赛。

2、学生有以下疾病或症状，禁止参加体育活动； ①体温增高的急性疾病；

②各种内脏疾病(心、肺、肝、肾和胃肠疾病)的急性阶段；

③凡是有出血倾向的疾病，如肺及支气管咳血，鼻出血，伤后不久而有出血危险，消化道出血后不久

④恶性肿瘤；

⑤染病及慢性疾病，如乙肝等。

⑥患有心脏病、高血压等疾病的学生，禁止参加长跑等长时间剧烈运动的项目锻炼。

肥城师范附小

建筑施工企业项目管理组织探析 篇7

一、施工项目管理组织概述

(一) 施工项目管理的概念

施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、指挥、控制、协调等全方面、全过程的管理。施工项目管理以高效益实现目标为目的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按其内在逻辑规律进行生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化技术手段, 实现项目目标, 使企业获得良好的综合效益。

(二) 施工项目管理的特点

1.施工项目的管理者是建筑施工企业。一般而言, 建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。由业主或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理, 不能算作施工项目管理。

2.施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生产周期, 包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。

3.施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。各阶段管理的内容存在很大的差异性。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理, 并使资源优化组合, 以提高施工效率和施工效益。

4.施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系, 因此, 必须通过强化组织协调的办法才能保证施工的顺利进行。主要强化方法是优选项目经理, 精简调度机构, 配备职称的调度人员, 努力使调度工作更加科学化、信息化。

(三) 施工项目管理组织的建立原则

1.有明确的管理目标和责任制度。明确项目管理总目标, 并以此为出发点, 将其分解为各项分目标、各级子目标。各部门岗位的设置以及责任分配必须清晰明了, 与目标相一致。

2.组织成员具备相应的职业资格。通过考核精选素质高、能力强、称职敬业的人员, 力求工作人员优秀合格, 工作效率高。

3.组织结构科学合理。尽量减少机构层次, 简化机构, 使管理组织机构与工程项目施工活动、生产业务、经营管理相匹配, 形成上下一致、分工协作的严密完整的组织系统。

二、建筑施工企业项目管理组织措施

(一) 实现组织机构创新、明确管理职责

每一个项目应根据工程规模的大小和差别, 配备相应的管理力量, 组建精干的项目管理班子, 按各自职责明确相应责任。项目管理机制创新, 首先要明确项目管理的性质, 将项目部建成一次性的项目管理经济组织, 实现组织机构创新。选配项目的管理班子时, 应注意知识结构、决策才能、专业结构等方面的优势互补、合理搭配分清经济职责, 提高项目管理能力, 从传统惯性中走出来, 真正使项目管理走上科学化轨道。

(二) 实现制度建设创新, 加强施工项目管理规范

企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化, 要尽可能统一项目管理模式, 不断优化企业的基本职能结构。实现制度建设创新是加强项目管理规范的关键, 其主要内容包括以下几点:

1.完善质量保障体系。严格按照建筑施工企业安全质量管理体系标准, 所有施工项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标, 实行安全质量技术交底制。建立长效的工作机制, 认真落实好安全许可证制度、建筑意外伤害保险制度等。发挥安全质量监控网络作用, 加强安全质量监督检查, 采取定期和不定期的抽查, 对施工全过程的安全质量进行有效监控, 及时发现问题, 消除事故隐患, 从源头上控制安全质量事故的发生, 对危及突出的问题采取切实可行的有效措施。

2.规范项目合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是企业降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。规范各类合同文本, 建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督等措施。合同中应该包含超标书、协议书、邀请函、合同条件、技术规范、中标函、工程量清单、工程图纸等, 每一种文件都具有法律效力, 不可缺少。

3.加强项目成本控制的同时, 实行资金集控管理。降低施工项目成本的途径应该是既开源又节流, 建筑施工企业内部成立资金结算中心, 对项目资金进行集中管理、监督控制、统一调配。制定先进的、经济合理的施工方案, 可以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的, 并且可以在施工过程中寻求各种降低消耗、提高工效的新技术、新材料, 严把质量关, 杜绝返工现象, 节省费用开支。此外, 还要加大工程决算和工程欠款催收力度, 加快资金流通速度。

(三) 加快建筑施工企业项目团队管理、培养高素质管理人才

“以人为本”是企业永远的核心精神, 建筑企业也不例外。人才优势决定着企业的竞争力, 所以要做到以下几点:

1.完善团队的选聘机制。完善选聘制度, 严格按照行业要求进行选聘, 减少并杜绝关系裙带, 对有资格证书的从业者进行专业考评, 着手编制岗位分析, 晋升凭业绩。

2.在选择优秀的项目经理的同时, 要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理作为项目的指挥者, 是企业经理在项目上的全权代表, 代表企业对外履约。他们应该是企业通过精挑细选而来的专业人才, 具备优异的领导能力、沟通能力、协调组织能力、灵活解决问题等能力。项目经理与企业经理既是上下级关系, 又是经济合同平等关系。

3.加强团队企业文化建设。企业文化是企业的灵魂, 其核心是企业的精神和价值观。项目管理团队作为企业为了实现某一阶段性目标而建立的集体, 企业文化对于这个团队来说尤为重要。把符合公司和项目管理团队目标的信念、价值观、行为准则与符合社会利益的道德观有机整合起来, 促进团队更和谐, 更有效率。

三、结语

不同组织结构下项目管理激励研究 篇8

国内目前很多公司都在实行项目管理，然而很多企业对项目管理尤其是项目激励很不到位，下面是一个典型、真实的案例。

J公司研发项目的烦恼

J汽车是一家上市公司，下设中央研究院，有研究人员2000多人，研究院下设部门按照工艺设置开发管理部、整车设计部、动力设计部、电控设计部、变速箱设计、内饰设计部等部门，每个部有按照细分的工艺设置科。这样每个科都要对应几十种车型，分到每个研发人员，也要对应不同车型的项目研发，也就是说要对应不同研发项目。现在的项目管理方式是，每个新车型的研发有个项目经理作为项目负责人，将新车型分解到不同部门进行分开设计，开发管理部进行项目进度跟踪管理。具体分解到每个部的研发，由各部分解到研发人员。由于项目研发周期长，且为了共享资源，每个研发人员一般都对应多个项目。

现在令研发人员困惑的是，在项目上要对应多个项目经理，同时日常管理又在部门，这种多头管理令研发人员很困惑，在观点冲突的情况下，到底听项目经理的还是部门经理的呢？

项目经理其实烦恼也很多。由于对研发人员没有奖金分配权，也不能决定研发人员的升迁，对项目管理感觉协调难度很大，感觉项目管理吃力，经常项目进度延期，研发质量也没有保障。

部门经理也是一肚子委屈。公司的具体研发在本部门，但是薪酬是按照人头拨付，研发人员虽然是绩效薪酬，可是很难跟具体项目挂钩。另外，承担了很多的研发任务，但是部门没有项目奖。

其实像J公司出现的项目管理的困惑是比较普遍的。项目方式已经涉及营销、研发、采购、制造、内部管理的方方面面。如市场的定位研究、产品推广计划、产品的研发、制造技术难关攻克、内部物流优化改造、企业年度财务审计等等，可以说每个成熟的企业已经离不开项目这种管理方式。

要做好项目管理的激励，首先要弄清楚不同项目管理的不同形式以及各自特点。

项目管理的主要组织形式

一个好的项目管理，首先要选择一个适宜的组织结构。项目管理主要的组织形式有：职能型、矩阵型和项目型三种。矩阵型按照组织的正式程度又分为：弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵三种形式。不同组织结构项目管理特点见表1：不同组织结构的项目管理对比。

1.职能型组织结构：职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，在项目组下面进行职能机构设置。

2.矩阵型组织结构：即在一个机构之机能式组织形态下，为某种特别任务另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

a)弱矩阵项目管理：弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。

b)强矩阵项目管理：强矩阵组织形式是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。

c)平衡矩阵项目管理：平衡矩阵组织也称中矩阵组织：是向各部门借调过来的成员当中，指定一个人担任项目经理。一旦专案结束，项目经理的头衔就随之消失。 平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。

3.项目型组织结构：是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在项目型组织里，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。

根据上面分析，我们知道J公司对于研发项目采取的是职能型组织结构，但是一个项目因为跨多个部门，其实质是矩阵式项目。这种项目组织的错误选择是后面项目激励困惑的源头。在实际项目管理中，项目激励涉及很多问题或困惑，常常令管理者感觉非常棘手。

项目激励涉及的问题与困惑

很多组织在项目管理方面使用矩阵式组织机构，特别是职能型和弱矩阵项目，由于涉及多个项目和多头管理，给项目管理带来很多问题与困惑，主要表现在几下几个方面：

1.项目激励难度大：特别是职能型和弱矩阵组织结构，对项目实行多头管理。由于职能部门具有较大权限，往往资源会倾向于职能工作，给项目激励带来很大难度。

2.项目激励同质化：很多公司在项目管理方面，没有鉴别各种项目组织结构的优缺点，针对性地进行激励，这样造成项目激励不足甚至缺失。

3.激励权限不清晰：很多组织项目经理没有实际的考核权，也不能决定项目团队成员的薪酬和升迁，大多情况下靠个人关系管理项目，增加很多无效沟通。

4.项目薪酬混乱：组织没有把项目激励纳入薪酬体系，没有项目相关薪酬设计，这样造成薪酬与项目割裂。

5.绩效体系混乱：由于存在多个考核者，加之又缺少具体的框架指导，造成考核者混乱。

不同组织的项目差别激励

项目管理的激励，涉及项目经理和项目团队的激励。通用的激励，如目标激励、文化激励、愿景激励等，对于所有的激励都重要，但是并没有捉住项目管理的难点和重点。项目激励的重点在于根据不同组织和项目角色的项目进行差别化激励。项目激励差别化主要体现在：薪酬激励差别、绩效管理差别、职业生涯差别等方面。不同的差别激励见表2，其具体表现在以下三个方面的差别。

1.差别薪酬

职能型薪酬激励接近于职能薪酬，项目型薪酬激励使用项目激励，而矩阵式则根据项目占工作权重进行对应强度的激励。

薪酬差别激励主要体现在：薪酬模式、薪酬结构、薪酬比例。对应的薪酬模式，对于职能工作使用岗位绩效薪酬，对于项目工作使用市场业绩薪酬。至于薪酬结构和薪酬比例，主要是平衡项目与职能的薪酬关系，按照项目所占工作比例设计项目薪酬占总薪酬比例以及薪酬内部结构。

2.差别绩效

绩效考核差别主要体现在：考核模式、考核指标、考核权重、考核者。绩效根据项目与职能工作的比重进行绩效权重分配。

对于项目经理，根据不同项目考核模式和指标有所不同。对于大型项目，应该有财务、项目团队指导功能，应该考虑使用BSC，对于周期较短的项目使用KPI就可以了，毕竟这样可以简化管理。对于项目成员，主要用KPI就可以了。

对于项目团队的考核者，兼职人员存在双重考核，专职人员小型项目由项目经理考核，大型项目由于有二级部门，由直接上级考核。

3.差别职业生涯

特别是项目经理，要平衡项目与职能的关系。关键公司要有一套项目分级体系，然后具有项目经理分级，这样不同项目激励带相应项目，可以大大地减少项目风险。同时还应该具有项目经理能力评估体系，因为项目经理级别主要考虑的是项目经理的能力。

案例分析

经过以上阐述，我们明白了J公司首先出现的问题是，项目管理错误的组织结构选择。这种项目上的组织结构的不匹配，造成研发人员、部门经理、项目经理等都感觉工作不顺利，最终新产品上市总是比竞争对手慢。

在项目管理中，首先要做好组织结构调整和定位。在后期的方案设计中，首先调整了组织结构，按照不同车种设置事业部，事业部下设研究中心，负责新车型研发，中央研究院只负责基础性的平台研发。另外，在事业部内部按照产品线，设置研发项目，这样每个研发人员对应的车型变为一种，简化了项目管理。对于具体的项目，采取强矩阵项目管理，由项目经理进行负责。

在激励设计上，项目经理对产品经理负责，产品线总经理对其进行绩效指标下达并考核。对于研发人员，项目经理对其使用KPI考核方法，他不但具有考核权，同时也决定了其项目奖金的分配。对于研发中心部门经理，其定位主要在技术上指导、服务、培训等，以及无研发项目情况下对研发人员的管理。所以，在研发人员有项目的时候全权归项目经理管理，没有项目情况下才归部门经理管理。对于研发人员的升迁，项目绩效具有很大权重。

通过以上项目组织的调整，以及激励方式的改变，J公司项目经理、研发人员、部门经理协调顺畅，研发效率和质量得到大大提高，最终新产品研发周期缩短一半。

作者系金蝶软件（中国）有限公司咨询服务事业部高级管理咨询师