项目组织

项目组织（共12篇）

项目组织 篇1

任何一个工程项目都是处于一定的文化环境中的。受文化的影响, 人们会形成一定的行为准则和习惯的行为方式。由于受到不同文化的影响, 中国人与西方人在项目中的组织行为和需求是不同的, 这些行为和需求会对项目管理产生不同的影响。而现代项目的组织理论、组织行为理论, 以及相应的评价指标是基于西方人的人生观、价值观、社会普遍认可的行为准则上的。有些在西方容易获得成功的项目组织形式和管理模式, 在中国就会遇到许多问题和障碍。我国传统组织文化对现代项目组织影响主要体现在以下方面:

一、“人治”体制的影响

“人治”就是个人或少数人因缘历史原因掌握了社会公共权力, 以军事、经济、政治、法律、文化、伦理等物质的与精神的手段, 对占社会绝大多数的其他成员进行等级统治的社会体制, 人治在项目行为中的体现较为突出。

1.决策者无详细的责任与约束, 凭借自己的经历、经验、体验、习惯、主观意志, “拍胸脯, 拍脑袋”, 导致决策失误。

2.领导者独断专行和神秘主义, 大权独揽;不喜欢明确规定规则和程序, 常常喜欢非程序化运作和随意性;容易发生贪污腐败、假公济私的行为。

3.管理责任的漠视或逃避。在工程项目中失职、越权、滥用职权时有发生, 衙门作风, 忽视工程项目相关者、公众的实际需求, 过度注重政绩。

4.不是按法律和规章办事。人们对法制信任度低, 合同的作用较小。人际关系在工程项目的招标投标、实施管理和问题的解决过程中起很大作用。

二、谋略文化的影响

谋略最初是应用于军事和外交上的, 是智慧的表现。当谋略文化用在人与人交往过程中和在工程项目中, 就产生了许多问题。

1.算计心态。在合同中设立“陷阱”, 如采用模糊的语言描述合同内容, 一旦出现问题, 通过这些陷阱确保自己的利益。

2.自保心态。在项目组织中, 项目参加各方的一些短期行为, 如互相推诿责任, 风险发生时首先顾及自己的利益, 甚至会出现为了自己的利益不择手段的现象。

3.防范心态。由于项目是一次性的, 项目参与各方的合作也可能是一次性的, 这就使得人们在合作时, 互相不信任, 互相防范, 以确保自己的利益。

4.项目组织在表面上和和气气, 实质上是一盘散沙, 没有凝聚力。

这些现象与现代工程项目中倡导的合作、伙伴关系、多赢的理念相违背, 使人们之间很难真诚合作。如果组织缺乏监督和制约, 就可能处于一盘散沙的状态。

三、弄权行为的影响

工程项目中的弄权现象比较严重, 以权谋私、权钱交易等, 造成许多工程项目的失败。

1.业主作为项目的发包方动用手中的发包权力, 向承包商索要回扣或谋取其他利益。

2.业主为了牟取私利或其他目的, 将工程项目分标太细。

3.在合同实施过程中, 业主利用手中的权力, 随意修改合同, 如果承包商不执行, 业主就通过扣留工程款等方式迫使承包商就范。

4.由于承包市场是买方市场, 我国业主的优越感常常十分明显, 甚至出现高高凌驾于承包商之上的现象, 有许多非理性的行为, 严重影响了承包商的积极性和创造力, 给双方的合作带来不良影响, 甚至造成合作失败、两败俱伤的局面。

5.在工程中和工程结束后拖欠工程款。

6.在企业内部的项目组织中, 项目组织与职能部门之间更容易出现弄权的现象, 如职能部门控制项目所需的资源, 会通过行使手中的权力, 解决自己的私事。

四、不合作和割据的作风影响

1.不合作。在项目组织中, 彼此防范、自保和自私;掌权者弄权组织争权, 导致项目中互相扯皮、推诿、争斗、算计, 缺乏凝聚力。

2.项目经理希望或要求项目所需的资源都归自己调动, 企业不要对自己管理的项目干预;部门经理又希望资源完全归自己管理。大家都希望自己管理的范围是一个独立王国, 而且不希望自己管理范围内的事务透明。

五、神秘主义的影响

1.在工程项目中最典型的就是暗箱操作。

2.用诸葛亮锦囊妙计的方式分配任务, 安排工作很多, 却不让执行者知道太多。

3.工程中的信息不公开, 目标、程序和组织规则不预先制定。

六、信用危机的影响

在我国的工程项目中, 人与人之间的信任度降低。目前的信用现状对于推行现代项目管理是非常不利的, 是阻碍我国项目管理社会化进程的, 也是造成我国目前工程项目管理成本普遍较高的原因之一。

七、集权管理的影响

投资者、业主、上层管理者不愿意放权、分权, 希望独揽大权, 以控制局面。业主喜欢抓住某些关键的权力, 或对项目经理虽已授权但还要有过多的和非程序化的干预等。许多政府工程项目都采用集权式的管理模式。

我国目前常见的一些项目组织行为问题有其文化根源, 有它们出现的动机和必然性。只有探讨我国项目组织行为的历史文化根源, 才能从根本上认识我国工程项目中许多组织问题的特殊性和必然性。我国的传统文化对人们的项目组织行为的影响有正面的, 也有负面的。我国历史上曾建成许多大型和特大型的工程项目, 有适宜的组织模式和管理模式, 结合中国的实际情况研究我国的项目组织问题, 能更好地推进我国项目管理社会化进程。

项目组织 篇2

1.引言

在本文中，我们将讨论一个AI医疗项目的组织管理过程。该项目旨在利用人工智能技术改善医疗服务，并在规定的时间内完成。我们将分析项目组织管理的关键方面，包括项目目标设定、团队构建、风险管理、沟通与协调等。

2.项目目标设定

项目启动之初，我们就明确了明确的项目目标，包括利用人工智能技术改善医疗服务，并在规定时间内完成项目。为了实现这些目标，我们制定了详细的项目范围说明书，包括项目规模、质量要求、时间表和成本预算等。

3.团队构建

项目团队由专业领域的技术专家、业务专家和管理人员组成。为了确保团队成员能够有效地协作，我们进行了详细的团队分析，包括团队成员的技能、经验、工作方式和个人动机等。通过合理分配资源，我们成功地构建了一个高效协作的团队。

4.风险管理

在项目实施过程中，我们识别出一些潜在的风险，包括技术风险、资源风险、人员风险和预算风险等。针对这些风险，我们制定了相应的应对措施，包括技术攻关、资源调度、人员培训和预算调整等。通过这些措施，我们有效地降低了风险，确保了项目的顺利进行。

5.沟通与协调

项目团队成员之间的沟通与协调对于项目的成功至关重要。我们建立了有效的沟通机制，包括定期的项目会议、工作汇报和问题跟踪等。此外，我们还利用项目管理工具，实时跟踪项目进度，确保团队成员都能按照既定的方向前进。

6.总结

通过以上分析，我们可以看到项目组织管理在AI医疗项目中的重要作用。在项目实施过程中，我们始终关注目标设定、团队构建、风险管理、沟通与协调等方面，以确保项目的成功。最终，我们按时交付了项目，为医疗服务提供了有力的支持。

在未来，我们将继续优化项目管理方法，提高项目管理效率。我们将关注以下几个方面：

7.持续改进

为了不断提高项目组织管理的水平，我们将定期对项目进行评估，找出可能存在的问题，并制定相应的改进措施。我们将利用项目管理工具，对项目数据进行分析，找出影响项目进度的关键因素，并制定相应的应对措施。

8.团队协作

为了提高团队协作效率，我们将引入更为先进的团队协作工具，如企业微信、钉钉等。这些工具将帮助我们更好地进行信息共享、任务分配和问题解决。

9.项目质量管理

我们将建立更为严格的项目质量管理体系，确保项目质量符合预期标准。我们将定期进行项目评估，包括项目进度、成本、质量等方面的评估，以确保项目按照预期方向发展。

10.持续学习

项目管理是一个不断学习和改进的过程。我们将鼓励团队成员不断学习项目管理知识，分享项目经验，以提高整个团队的项目管理能力。

浅议工程项目组织协调 篇3

关键词：工程项目组织协调高效精干

1问题的提出

在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”是每个企业的共识。为了“多揽活、干好活”就需要有良好的人际关系，因此如何搞好组织协调，以利于营造高效、精干、和谐的项目团队，从而提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力，是一个值得思考的问题。

2工程项目组织协调的内涵

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是使其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。

项目组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调：各专业技术方面的协调：项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。

3组织协调的范围

组织协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系。

承包人的近外层关系是指与承包人有直接和间接合同的关系，包括与发包人、监理工程师、设计人、供应人、分包人、贷款人、保险人等的关系。近外层关系的协调应作为项目管理组织协调的重点。

远外层关系是指与承包人虽无直接或间接合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，包括承包人与政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消除、公安等单位的关系。

4组织协调的内容

4．1人际关系的协调人际关系的协调应包括组织肉部人际关系的协调和组织与关联单位的人际关系协调。协调的对象应是相关工作结合部中人和人之间在管理工作中的联系和矛盾。

4．2组织关系协调组织关系协调应包括项目经理部与其企业管理层及劳务作业层之间关系的协调。

4．3供求关系协调供求关系协调应包括企业物资供应部门与项目经理部关系的协调，生产要素供需单位之间的关系的协调。

4．4协作配合关系协调协作配合关系协调应包括近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。

4．5约束关系协调约束关系协调包括法律、法规的约束关系的协调和合同约束关系的协调。

5组织的动态工作原则

工程项目在实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，比如项目进行的初期主要是供求关系的协调，项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调。这就要求协调工作应根据不同的发展阶段，适时、准确地把握关系的发展，及时、有效地沟通关系、化解矛盾，提高项目运行的效率和效益。

6工程项目组织协调通病及解决措施

6．1工程项目组织协调通病

8．1．1项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，各人有各人的打算和做法，甚至尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。项目经理部经常讨论不重要的事务性问题，协调会议经常被一些言非正传的职能部门领导打断、干扰或偏离了议题。

6．1．2项目经理部中没有应有的争执，但它却潜意识地存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望等气氛，特别是在项目遇到危机、上层系统准备对项目做重大变更、据说项目不再进行、对项目组织调整或项目即将结束时更显突出。

6．1．3实施中出现混乱，人们过合同、指令、责任书理解不一或不能理解；项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息流通i信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时或不着要领。

6．2通病产生的原因①项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。项目管理者没能及时作出统一解释，不能使目标透明。②项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正；项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信：缺乏对项目组织成员工作进行明确的结构划分和定义，人们不清楚自己的职责范围，项目经理部内工作含糊不清，职责冲突，缺乏授权。③管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。④协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导；与会者不守纪律，使协调会议成为聊天会；有些职能部门领导过强(年龄过大、工龄长、经验丰富等)或个性放纵、存在不守纪律、没有组织观念的现象，甚至拒绝任何批评和干预，而项目经理无力指挥和干预。

6．3组织争执的解决措施组织协调不顺利或协调工作不成功常常导致组织争执。对组织争执的处理首先决定于项目管理者的性格及对争执的认识程度。领导者要有效地管理争执，有意识引起争执，通过争执引起讨论和沟通；通过详细的协商，以及平衡和满足各方面的利益，达到项目目标的最优解决。

通常情况下，对于不影响项目整体大局的争执，领导者应采取策略引导双方回避争执，或者说服双方向对方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执，可采取互谦互让、加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。有的争执属于非原则性争执，双方应通过协商进一步达成共识，消除争执。对于利益冲突争执，如果不好通过双方协商解决，则应交由上级领导出面裁决，使得争执双方都独立于利益体之外，从而尽快解决争执，保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出，而且双方对待争执都比较敏感，在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下，则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

7结束语

项目组织结构选择研究 篇4

一、项目组织结构概述

项目组织是为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织, 通过计划、组织、领导、控制等过程, 对项目的各种资源进行合理配置, 以保证项目目标的成功实现。它有四种典型的类型:职能型、项目型、矩阵型和复合型。

(一) 职能型组织结构是应用最普遍的组织结构, 在这种项目组织中, 项目是作为职能部门的一部分而存在, 该部门是对项目的实施最有帮助或最优可能使项目成功的部门。

(二) 项目型组织结构是在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中相对独立的业务部门, 每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门, 项目经理全权管理项目, 享有配置项目所需全部资源的权力, 对项目成员有直接的管理权力。

(三) 矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征, 并能融合这两种组织结构优势。当承接一个新的项目时, 由一个项目经理领导, 从不同职能部门选出人员组织项目团队, 这些成员在项目执行期间仍有义务完成其职能部门的工作, 即向两个上级汇报工作。项目成员的组成具有一定的流动性。

(四) 复合型组织结构是在一个公司中, 同时存在职能型组织结构的项目和纯项目型组织结构的项目组织结构。这种组织结构中, 可以先将刚启动尚且未成熟的小项目放在某个职能部门的下面, 当其有一定规模以后, 再将其从职能部门中独立出来, 这些项目最后有可能发展成一个独立的部门。

二、项目组织结构的选择分析

(一) 视项目对企业战略的重要性而定。

如果企业有75%以上的工作均是以项目的形式开展的话, 那么该企业的项目组织结构就应该选择完全以项目为导向性的组织结构。因为在项目型组织结构中每个成员都能明确自己的责任;项目经理是项目负责人, 避免了沟通中的失真和延误;管理层次相对简单, 使决策速度响应速度快捷, 对项目费用、质量及进度等的控制更加容易。如果组织既有标准产品又有项目, 矩阵型结构是比较合适的。

(二) 视企业现有的资源而定。

矩阵型结构的优点在于多个项目和职能部门分享资源, 公司可以对各项目所需资源进行总体协调, 同时设立正式的项目领导, 保证每个项目顺利完成。对于将关键人员仅投入个别项目的组织, 矩阵型组织较为合适。

(三) 视项目的复杂程度及其规模而定。

针对不确定性较低、所用技术规范、持续时间短的小项目应该采用职能型组织结构, 因为它层次清晰, 可以充分利用公司内部资源。而对于环境变化大、技术创新性强的大型项目, 应该采用项目型组织结构, 因为每个项目都下设了很多职能部门, 可以进行有效的协调和配合, 适应环境的变化。矩阵型组织结构融合了上述两种组织结构的优点, 适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。

(四) 视项目对公司的依赖性而定。

矩阵型组织结构对公司内、外部的依赖性都较强, 因为它不仅要与外部的干系人进行频繁的沟通、协调, 还要要求内部部门之间密切的协作。职能型组织结构对公司内部的依赖性较弱, 而项目型组织结构却对公司内部的依赖性很强, 因为项目组织成为了一个相对封闭的组织, 公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻遇到阻碍, 项目组之间的各种资源不能相互协调, 可能导致项目不能顺利完成。

三、A项目组织结构选择实例分析

本文以W公司的A项目为例, 从项目组织结构选择的角度分析项目失败的原因。

(一) A项目概况。

W公司是一家设备制造企业。2004年W公司建立的合资公司, 参加铁道部组织的公开招标, 并最终获得了200km/h高速列车的部分订单, 项目命名为A项目。

(二) A项目组织结构的选择与实施结果。

W公司的组织结构模式是职能型组织结构。W公司曾采用该组织结构成功完成了一些项目, 并发展起了成熟的供应链。鉴于以往成功经验, W公司决定采用职能型的项目组织来实施A项目。公司从设计、工艺、采购和生产等各职能部门抽调人员及其他资源, 组成项目实施组织。项目组织中的成员仅向各自的职能部门经理汇报, 正式的沟通以沿着命令链的垂向沟通为主。一旦需要协调其他职能部门的工作, 项目组成员需要向职能部门的经理汇报, 由处于职能部门顶层的职能经理来协调, 然后将协调的结果传达给项目组成员。

W公司过去成功完成的项目其规模不大、项目持续的时间在一年以内、外部环境也相对稳定、对客户的要求和供应商的能力都有深刻的认识。而W公司的大型A项目, 技术非常复杂, 而且项目活动的地理位置、语言和文化都有差异。W公司没有从项目本身及其内外部环境进行仔细考虑, 而是盲目教条地采用职能型组织结构对项目进行实施, 导致了项目的失败。

(三) A项目失败的原因分析。经综合分析, 项目失败的原因可以归纳为如下几个方面:

1、外部环境的不确定性。

过去W公司执行项目时, 由于是成熟的定型产品, 已经发展起了成熟的供应链, 不确定性很低。由于国产化率的要求, W公司针对的是一个全新的技术平台, 过去的成熟供应商不能满足产品的技术要求, 因此需要重新寻找、认定供应商, 建立新的供应链。W公司的外部环境的不确定性大大提高了。

2、A项目的技术要求。

高速列车的车体采用铝合金焊接车体。对W公司来说, 焊接铝合金车体是一项新的技术, 采购人员需要根据新的技术要求寻找和认定新的供应商, 技术要求的提出和供应商产品的认定需要与设计部门和质量部门的协调工作。

3、A项目的复杂程度。

A项目的复杂程度非常高。项目干系人散布在不同的地点。国外合作方在北欧, W公司在中国, 一些关键的系统供应商也分布在欧洲各地。沟通的距离长, 时差、语言差别和文化差异, 提高了项目的复杂程度。

4、A项目的规模及持续时间。

A项目的规模非常大, 合同金额达到了近40亿元人民币。过去W公司虽然也做过一些大的项目, 但该项目的规模是过去做过的项目的几倍。项目持续的时间也非常长, 大约有三年左右的时间。而W过去完成的项目的持续时间均在一年以内。

5、A项目的独特性。

A项目具有独特性, 是公司从未经历过的项目。许多工作任务需要内部各职能部门之间密切的沟通、合作才能完成。项目关系人之间需要有大量的信息流动和反馈。

通过上述分析, A项目的实施必须要项目成员之间紧密协作, 项目各个职能部门之间有大量的信息流动和反馈。W公司采用职能型项目组织结构导致职能经理、部门经理不堪重负, 与项目有关的决策在职能部门之间来回踢皮球, 拖延了项目进度, 打击了团队精神和士气, 与国外合作方的合作、内部的沟通、协调等多方面都存在困难, 最终致使项目失败。

四、结论

项目组织协调制度 篇5

在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。本文拟从业主项目部的角度，探讨如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、投资三大目标。

一、项目组织协调工作的原则

建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：

（一）守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和北京市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。

（二）组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。

（三）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

二、项目组织协调工作的内容

在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：

1、协调与政府有关部门的关系

2、组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作

3、组织与协调各施工单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的工作

4、工作中存在的问题或争议的协调、处理(一)与政府有关部门的协调

根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如发改委、规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。根据以往与政府主管部门组织协调工作的经验，我认为，重点应注意以下几点：

1．应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。

2．充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。(二)与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调

项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。

在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建安总包承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。

要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。(三)做好与相关方的信息沟通管理

实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。

与相关方的沟通管理，应做到以下几点：

1、业主的沟通管理

（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位发布和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。

（2）项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

浅谈基层项目工会组织建设 篇6

关键词基础项目;工会;组织建设

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)081-0187-01

近几年来,随着生产规模不断扩大和管理的不断深入细化,如何适应企业发展的需要,进一步加强项目经理部工会组织建设,提高项目经理部工会工作水平,探索适应项目管理新形势的工会工作新路子,是当前基层工会工作者需要研究的问题。对此,我们必须用发展的思路,创新的理念,不断探索项目工会组织建设的新途径,为基层项目经理部工会组织建设营造一个良好的工作氛围。

1明确项目工会组织定位,探索项目工会组织形式

随着企业的经营管理从分公司管理的形式转向项目管理,从实际情况来看,项目工会已经更多的承担了分公司工会的职责,应明确地将其定位为企业基层的一级工会组织。

1)企业的经营组织结构发生了变化。实行项目管理后,随着项目管理的不断拓展,项目管理的组织形式与分公司管理的组织形式有着较大的区别,尤其是分公司管理职权被逐渐淡化的情况下,公司工会工作的各项任务只由项目部工会组织来完成,项目工会组织直接对上级工会组织负责,其作用越来越重要,已成为基层的一级工会组织。

2)项目部工会已经成为企业的一级工会组织。项目部工会组织的维护、参与、组织教育职能更加突出,更加紧贴经营管理。维护职工的合法权利,对项目部执行劳动法律、履行集体合同、劳务合同等进行检查监督。参与项目的民主管理,组织职工开展各种形式的劳动竞赛、合理化建议和技术创新活动,对职工进行思想、文化和技术教育,协助和监督项目部搞好“三工”建设等,是项目部工会组织的基本任务,更加突出了项目部工会组织的职能,各项活动更加紧贴项目经营管理。

2强化项目工会组织建设,提高项目工会组织水平

1)把项目部工会组织建设放重要位置。在建立项目部党政组织机构的同时,建立工会组织。项目部设置工会工作委员会,作业队设置工会委员会,作业班组设置工会小组。工会工作委员会应成立相应的专门机构,如劳动保护、事务公开、民主管理、劳动竞赛、工会财务管理、宣教等专门组织机构,以便于工会各项工作的正常开展,形成工作有人抓、业务有人管的工作格局,以促进项目部工会组织建设。

2)加强项目部工会干部队伍建设。项目工期较长、员工多的项目经理部,应设置专职工会主席或工会工委主任;项目队应设置专(兼)职工会主席,作业班组应设置工会小组长。作业班组的工会小组长,应参与班组的各项管理。项目部、作业队专职工会干部要把主要精力放在工会工作上,兼职工会干部要有一定时间和精力从事工会工作;同时,要善于发现、培养工会积极分子,从中择优选聘专兼职工会干部,以促进项目工会组织的干部队伍建设;对项目部主要专兼职工会干部进行业务培训,促使他们尽快掌握工会业务知识、提高工作水平;要建立健全激励竞争机制,对有突出贡献的兼职工会主席给予精神鼓励和物质奖励。

3)加强制度建设。这是促进项目部工会整体建设水平的关键环节。项目经理部工会组织不仅要认真贯彻执行上级工会制定的各项规章制度,同时应结合自身在项目管理中的基本任务,制定工会组织的各项工作制度,各专门机构的岗位责任制,规范各项工作程序,使其有法可依、有章可循;要加大制度贯彻执行的力度,强化考核,夯实基础工作,以制度建设促进项目部工会整体建设水平。

3探索适应项目工会组织特点,运用有效机制开展活动

1)工作模式。项目部工会组织要从工作特点、工作对象和自身的定位出发,认真履行工会组织的维护、参与、组织和培训等职能。维护,就是依法维护项目职工(包括劳务工)的切身利益和合法权利;参与,就是积极参与项目的民主管理,对项目部采取的重大决策,参与民主决策、民主管理、民主监督,以保证项目的民主决策得以顺利贯彻执行,并取得良好的效果;组织,就是组织职工群众学习文化、学新技术、开展“三工”建设、劳动竞赛、健康有益等文体活动,为“创建学习型项目部,争当知识型员工”,促进生产经营、激励员工建功立业搭好大展身手的舞台;培训,就是对员工进行系统的安全操作规程和专业技能等培训,使员工一专多能,通过培训提高全体员工的整体素质,促进员工队伍稳步的向前发展。

2)机制建设。结合项目特点工会组织应建立科学的、规范的工作机制,主要是包括党组织重视、行政支持、团组织配合、工会运作的保证机制;源头建会、联合互动、双向维权的互动机制;以人为本,关爱职工,共谋发展,以保证项目部工会工作依法有序、科学民主、积极有效的开展工作。

3)组织管理。应体现“钢性的组织、动态的管理”这一原则。任何一个项目,都会随着工程的结束而解体。因此,在项目组建和解体这一时期内,工会组织应是一个坚强的战斗堡垒,工会干部应实行动态管理,从项目部组建之日起,就应同时建立健全工会的各级组织,配齐专兼职工会干部,应及时建立健全新的工会组织,确保工会组织活动的正常进行,坚持做到“施工战线延伸到哪里,工会组织就建立到哪里,工会活动就开展到哪里”。

4加强项目工会工作的指导,优化工会工作的内部环境

1)党组织要加强对工会组织的政治领导。党组织的领导是政治方向、重大决策的领导,主要是对工会的组织建设、制度建设、干部队伍建设实行政治领导审定工会工作的计划、任务和重大活动,使工会工作、任务同党的路线、方针、政策统一起来,把党的群众路线变成工会工作的实际行动;项目部党组织要把工会工作列入重要议事日程,积极协调项目行政与工会的关系,支持工会组织依据有关的章程开展各项活动,让项目充满活力。

2)项目行政要支持工会工作。在项目中,行政与工会之间的关系是支持配合与监督相统一的关系,两者之间是亲密的合作者。工会与行政的出发点和归宿点是一致的,这种关系主要体现在代表和维护职工利益的角度不同,重要的是行政必须积极支持工会的工作。行政要为工会参与项目管理和行使监督权力创造条件畅通渠道,尊重和注意采纳工会组织的意见和建议,并在经费上为工会解决实际问题,支持工会组织搞好“三工”建设,建好“职工之家”,共同抓好项目管理,充分展示企业形象。

3)上级工会要加大对项目工会工作的指导力度。项目部工会代表上级工会参与项目管理,维护员工的合法权益,组织员工广泛开展各种形式的劳动竞赛,充分履行参与、维护、监督、教育、组织等职能,其基本任务十分繁重。上级工会应把工作的重心,及时转向项目部工会,加大工作指导的力度,从基础工作抓起,指导项目工会搞好组织建设、制度建设、干部队伍建设,使项目工会工作有法可依、有章可循,为项目工会创造良好的内部工作环境。

5结语

综上所述,项目工会组织要紧密地团结职工群众,为职工群众办实事,更好地发挥党联系群众的桥梁和纽带作用,把党的群众路线变成工会工作的实际行动,把党的方针政策变成群众自觉行动,努力开创项目工会工作的新局面。

参考文献

[1]齐景桥.当前抓好工会组织建设的方法和体会 [J].兵团工运.2003,03.

组织架构优化设计咨询项目 篇7

企业的组织架构是一个企业的管理枢纽,是企业资源整合和执行力组织的必备条件。经过多年的发展,许多零售企业发现,现有的组织架构已很难适应企业下一步发展需要。目前零售企业组织架构设计及实施中存在的主要问题包括:

■组织架构如何与企业战略相匹配?

■部门与核心岗位如何做到职责分明,无缝链接?

■如何防止出现问题相互推诿,互相扯皮?

■如何保证总部对分公司或门店实施有效的管控?

■如何取得既有管控又能发挥分公司、门店积极性的双赢局面等。

组织架构优化设计项目的意义及收益?

1.设计实施与企业经营发展战略有效匹配的组织架构。

2.设计实施清晰的部门及梭心岗位的工作职责及权限配置表

3有效梳理和制定总部対分公司、门店的管控模式

4制定科学合理的总部、门店人员编制,提升组织的管理绩效

5提供核心管理人员的一对一访谈,确保核心部门及岗位人岗匹配度适中,合适的人做合适的工作

项目实施主要内容及工作周期

组织层项目管理评估研究 篇8

项目管理评估起步较晚, 其发展很不均衡, 一些评估方法不够规范、科学。本文在参考前人研究成果的基础上, 总结项目管理评估的发展现状, 旨在使项目管理评估的内容更加清晰, 易于理解。

1 项目管理评估的概念和体系

马旭晨在《现代项目管理评估》一书中, 第一次正式提出了项目管理评估的概念。项目管理评估是指项目管理的价值主体以其自身价值准则对项目管理过程和结果的有效性进行判断的过程。进一步讲, 就是项目管理评估人员依据相关的准则, 运用科学原理和方法, 通过对评估对象的项目管理过程和结果进行测量、评定, 进而对项目管理做出综合判断, 确定项目管理能力和水平的行为和过程[1]。项目管理评估的体系和层次如图1所示。

(1) 对项目管理者的评估

对项目管理者进行评估项目管理者取得公认的项目管理资格认证。目前国内项目管理资格主要有3个认证体系, 即CPMP、PMP和IPMP。CPMP是由国家劳动和社会保障部在全国范围内推行的4级项目管理专业人员资质认证体系;PMP是美国项目管理协会 (PMI) 推行的一种认证体系;IPMP是国际项目管理协会 (IPMA) 在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。2005年, 国家认证认可监督管理委员会与信息产业部联合制定了《软件过程能力及成熟度评估管理办法》[2], 办法中规定必须要由专业的评估机构及其评估人员进行软件过程能力及成熟度评估。2006年, 中国 (双法) 项目管理委员会开展国际 (中国) 项目管理大奖赛, 通过对国内项目管理专家的培训认证, 组建了首批中国项目管理评估师队伍。

(2) 对项目层项目管理的评估

项目 (大型项目) 的管理评估主要是指通过项目管理卓越模型、质量管理奖模型, 对已经结束的项目 (大型项目) 在管理过程及结果等方面进行评估, 提高项目绩效, 提高项目管理水平, 提升企业和各类组织的国际竞争力。

(3) 对组织层项目管理的评估

组织项目管理, 是指运用知识、技能、工具和技术, 对项目、项目群、项目组合的系统管理, 以达到战略目标。“组织”扩展了项目管理的范围, 不仅仅包括单一项目的成功交付, 还包括项目组合管理 (Program Management) 和项目投资组合管理 (Portfolio Management) [3]。单个的项目管理可以认为是战术水平的, 而组织项目管理已上升到战略高度。

在项目管理领域, 组织层项目管理管理评估主要是通过应用项目管理成熟度模型展开的, 项目管理成熟度模型的发展是由项目级组织模型逐渐向企业级组织模型过渡的。本文借鉴中国空间技术研究院研发和应用的神州项目管理模型, 将组织层项目管理评估分为侧重于评估项目管理过程的项目级组织项目管理成熟度评估和侧重于评估企业项目管理能力提升过程的企业级组织项目管理成熟度评估。

2 项目级组织项目管理成熟度模型

对项目管理成熟度模型的研究始于1987年。最早由美国卡耐基-梅隆大学 (CMU) 软件工程研究所 (SEI) 受美国国防部委托研究制定软件能力成熟度模型 (Capability Maturity Model For Software, CMM) , 这是项目管理成熟度模型发展的基础, 研发的目的是指导软件开发组织或项目逐步提高其软件开发能力[4]。

随着人们对CMM研究的不断深入, 其他学科也结合自身的特点, 陆续推出了具有本学科特点的CMM模型, 如人力资源能力成熟度模型 (P-CMM) 、系统工程能力成熟度模型 (SE-CMM) 、项目管理成熟度模型 (PMMM) 等。在此之后, 有多个国家的组织或个人从项目管理的角度, 参考CMM模型和项目管理知识体系, 使用不同的标准和依据, 提出了各自的项目管理成熟度模型, 项目管理成熟度模型也逐渐成为项目管理界研究的热点。逐渐形成的项目级组织项目管理成熟度模型主要有美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型 (Project Management Solutions, lnc.’s Project Management Maturity Model, PMS-PM3) [5]、Young Hoon Kwak和C.William Ibbs的伯克利项目管理过程成熟度模型 (Berkeley Project Management Process Maturity Model, 简称 (PM) 2) [6]、国际项目管理协会 (IPMA) 提出的项目管理成熟度蛛网模型 (简称IPMP-PM3) 、美国微构技术公司 (Micro Frame Technologies, Inc.) 和项目管理技术公司 (Project Management Technologies, Inc.) 开发的项目管理成熟度模型 (简称MF-PM3) 、澳大利亚克纳谱和摩尔私人公司 (Knapp&Moore Pty Limited) 的模型 (简称KM-PM3) 。总结上述各成熟度模型的成熟度层次级别、成熟度衡量指标和模型特点, 如表1所示。

我国在项目级组织项目管理成熟度理论方面的研究不多, 国内学者多以介绍理论模型及其应用为主, 主要研究成果有:李鹏 等在项目管理成熟度模型研究综述里对主要的项目管理成熟模型进行了阐述, 对其特点进行了对比分析[7];陆巍总结了几种不同的项目管理成熟度模型, 并指出它们大多以软件过程成熟度模型和项目管理知识体系为基础[8];曾伟 等将CMM与创新性企业文化结合, 以此得出创新性企业文化的5个级别[9];李强将项目管理成熟度模型同房地产项目相结合, 总结出适合评估房地产项目的成熟度模糊评价方法[10];还有一些学者将项目级组织项目管理成熟度模型同人力资源、物流、ERP、建筑施工项目、国防项目、科研项目等相结合, 应用项目级成熟度模型在各个领域进行探索。

3 企业级组织项目管理成熟度模型

从CMM模型的出现到项目级组织成熟度模型研究, 这一过程经历了数十年。从概念上讲, 项目级组织成熟度模型大部分基于美国软件工程研究所 (SEI) 开发的能力成熟度模型 (CMM) 和项目管理协会 (PMI) 的知识体系。然而, 研究者逐渐意识到把单个项目作为评估对象的局限性。企业往往运行多个项目, 对单一项目的成熟度进行评估无法反映企业的整体项目运作水平。因此成熟度的概念被引入到企业级组织的项目管理领域, Jessen等人提出了组织中的项目管理成熟度模型, 认为应该根据项目管理在企业组织中不同的应用层次构筑成熟度模型。在企业级组织的项目管理中不仅包括单一的项目管理, 而且还包括项目组合管理和项目投资组合管理。因此, 进行一个企业级组织项目管理成熟度的评估会与企业内部多个项目级组织的成熟度评估相关联。目前企业级组织项目管理成熟度模型有:美国项目管理学会 (PMI) 提出的组织项目管理成熟度模型 (Organizational Project Management Maturity Model, 简称PMI-OPM3) 、美国Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型 (K-PMMM) [11]、英国APM集团的OGC项目管理成熟度模型 (Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model, 简称OGC-P3M3) 、日本的项目和项目群管理成熟度模型 (Project & Program Management for Enterprise Innovation Maturity Model, 简称P2M) 、美国项目管理解决方案公司的项目组合管理成熟度模型 (Project Portfolio Management Maturity Model, 简称PP-MMM) 和神舟项目管理成熟度模型 (Shenzhou Project Management Maturity Model, 简称SZ-PMMM) [12]。总结上述各成熟度模型的成熟度层次级别、成熟度衡量指标和模型特点, 如表2所示。

对于企业级成熟度模型的研究还处于引进和消化模型阶段, 只有少量企业组织进行了应用。多数学者的研究都是将项目级组织和企业级组织一起进行研究的, 研究成果主要有:吴之明 等对项目管理成熟度模型与组织竞争力的关系进行了研究, 重点介绍了PMI-OPM3模型的背景、组成、特点和用法, 并给出了应用实例[13];袁家军 等提出了神舟项目管理成熟度模型 (SZ-PMMM) , 给出了模型的应用步骤和应用方法[14];邱菀华 等总结了OPM3和K-PMMM模型并且介绍了SZ-PMMM的应用情况[15];马奉公将OPM3应用到房地产企业中, 建立了符合房地产企业的成熟度模型, 对北京市15家房地产企业的项管理成熟度进行了调查和分析[16];张名清基于Kerzner模型对一家建筑设计企业进行问卷调查, 帮助企业认清自身的项目管理现状及存在的薄弱环节[17]。

这些学者对成熟度模型进行了初步探索研究, 把项目管理成熟度模型运用于国内的组织中, 为研究项目管理成熟度模型在我国的发展奠定了很好的知识基础。但是, 现有项目管理成熟度模型不适合我们的国情和实际情况, 需要进一步修改和完善;评价方法过多采用定性方法, 并没有和定量的项目管理成熟度评价方法相结合;国内还没有开发出被广泛认可的标准和方法评估组织的项目管理成熟度。

4 结束语

(1) 本文研究的意义

将项目管理成熟度模型按照神舟项目管理成熟度模型分成两大类, 即项目级组织项目管理成熟度模型和企业级组织项目管理成熟度模型, 把目前国际上流行的组织项目管理成熟度模型经过总结后分别划分到项目级和企业级两类中, 概述了国内对于两类项目管理成熟度模型的理论研究和应用情况, 旨在使研究者可以更清晰地认识组织项目管理成熟度模型, 也为深入地研究项目管理评估做一个铺垫。

(2) 未来发展方向展望

项目管理成熟度模型作为先进的项目管理工具, 其意义不仅在于评估项目管理现状, 还可以帮助企业改善项目管理能力和水平, 并且取得企业外部和内部对于其项目管理能力的信任。目前很多大型电信企业在招投标过程中都被要求提供项目管理成熟度等级水平, 把它作为招标评分的一个指标。

从模型的角度来说, 组织项目管理成熟度模型也正在由项目级组织项目管理成熟度模型向企业级组织项目管理成熟度模型过渡, 项目级组织的项目管理评估工作将逐渐由企业内部绩效部门自行展开, 而企业级组织的项目管理评估由于其专业性要求和复杂程度高, 还将会由专门的评估咨询企业进行开展。

项目组织 篇9

1 目前煤矿建设项目实施过程中存在的问题

近几年来, 煤矿建设项目实施完成了许多, 其中也不乏不少成功的例子。但也不可否认, 设计单位编制的项目施工设计是各个项目均有;施工单位编制的施工组织设计也是几乎各个工程均全, 唯独建设单位编制的建设项目组织设计几乎没有。建设单位实行建设项目总承包或工程项目的施工承包, 靠承包单位“以包代管”, 消弱了建设单位在建设项目实施过程中的主导作用, 其结果不仅使得项目实施工期没保证而且造成项目整体超概算、单位工程超预算, 更有甚者造成项目实施的安全质量出问题。

2 目前煤矿建设项目实施过程中存在问题的原因分析

(1) 靠实行建设项目总承包, 由承包单位“一揽子”包到底, 即所谓的“交钥匙”项目。建设单位“以包代管”, 建设项目实施过程的组织、指挥、协调、控制均由承包单位负责, 建设单位只管“花钱”, 放松监督。而承包单位在经济利益的驱使下, 容易发生抢进度忽视安全质量的现象。

(2) 建设项目分类分段施工承包, 承包单位由多个相对独立的经济实体组成, 分别签订承包合同。如:设计、施工、监理等分别委托, 矿建、土建、安装分别承包, 更为普遍的是按单位工程或标段分开承包, 虽然缩短了工期, 但由于承包单位和承包合同相对独立, 造成各类工程之间、各个标段之间的各自为政, 以致相互影响, 既降低了项目实施的安全质量保证, 又对建设单位的组织、指挥、协调、控制能力提出严重挑战。

(3) 设计的局限性决定项目设计文件不可能面面俱到、完全准确。特别是煤矿改扩建建设项目, 象旧建筑物的拆除, 地下管、线、涵、道等障碍物的影响, 均会随着项目实施的进程逐步揭露, 以致引起设计文件的不断修正, 造成施工预算一改再改, 初设概算一调再调, 给项目投资控制带来无法克服的困难。

(4) 项目前期准备阶段的拆迁、临时设施建设等内容, 都是无法进入概算但又必须发生的费用。对于这部分费用, 往往是实报实销, 这也是造成煤矿项目超概算的原因之一。

3 煤矿建设项目建设单位编制项目组织设计的探讨

建设单位编制项目组织设计就是指建设单位围绕建设项目, 编制出的该项目实施总进程文件。这个文件是站在出资人的立场上, 按照批准的立项文件和初步设计, 参照承包合同的要求和各类工程的工期、质量、造价指标, 对矿建、土建、安装工程及设备采购、到货, 对项目进行计划、组织、指挥、协调、监督、控制, 从而保证建设项目的顺利实施。它是在项目实施过程中用来指导实施全过程各项活动技术、经济和组织的综合性文件, 是实施技术与施工管理有机结合的产物, 是从开工到竣工验收期间各项实施活动能高效、经济、科学、合理有序地推进的保证。

3.1 建设单位项目组织设计的内容

建设单位项目组织设计的主要内容, 应包括如下。

(1) 建设项目实施的组织方案。

(2) 安全质量监督保证方案。

(3) 各类工程的进度计划。

(4) 井上下施工现场的平面布置。

(5) 购地、基准点测绘、“四通一平”等大临工程设计方案。

(6) 需由建设单位提供的有关劳动力、施工机械、生产设备、建筑材料与施工用水、电、动力及运输、仓库等附属设施的供应与解决办法。

(7) 办理竣工验收、质量认证备案方案。

(8) 前期准备费用和建设单位管理费用预算书。

3.2 建设单位项目组织设计的编制

建设单位建设项目组织设计的编制, 应由代表项目法人的建设单位组织工程技术、工程经济等相关人员, 对照立项文件及初步设计, 按实施的三个阶段进行编制。

3.2.1 建设项目实施的前期准备阶段

(1) 确定项目的选址、测量, 定点, 购地及费用。

(2) 确定工程勘察、施工图设计的单位及费用。

(3) 编制报审项目实施组织方案和安全质量监督保证方案。

(4) 确定“四通一平”及建设项目管理设施建设方案。

(5) 办理开工的支持性文件、执照及费用。

(6) 确定甲供设备、材料的采购、运输、保管及费用。

(7) 确定建设项目管理的方式及建立相关的管理制度或实施细则。

(8) 编制各主要系统、主要工程施工进度计划及绘制进度图表。

(9) 确定项目投资的资金来源和编制及报批工程的投资规划、年度投资计划。

(1 0) 编制报批项目的招标方案和首批工程项目招标申请的核准。

(1 1) 确定经招标的施工单位、监理单位, 并签订合同。

(12) 组织设计、施工、监理单位熟悉会审施工图纸, 进行技术交底。

(1 3) 组织审查施工组织设计和施工安全措施。

(14) 批准施工单位进场, 搭建临时设施。

(15) 申请报批《开工报告》。

3.2.2 建设项目施工的组织与管理阶段

(1) 配备建设单位工地代表, 进驻施工工地。

(2) 办理工程质量委托。

(3) 抽查工序质量控制, 督促安全施工。

(4) 组织隐蔽工程验收及工程进度验收。

(5) 组织会审签证工程更改、设计变更、材料代用等。

(6) 督促落实施工安全、质量、工期责任制。

(7) 按时按合同拨付工程进度款。 (8) 及时组织单位工程预验收。

3.2.3 建设项目竣工验收的组织与工程认证备案阶段

(1) 组织勘察、设计、施工、监理、使用等单位, 会同质量监督部门进行工程实物及工程资料的验收, 并适时移交使用或管理单位。

(2) 及时办理单位工程和质量认证备案手续。

3.3 建设单位建设项目组织设计的审查与效用

建设单位煤矿建设项目组织设计一经编制完成, 应及时报建设项目主管部门审查。

建设项目主管部门组织审查批准的建设单位煤矿建设项目组织设计, 经实物验收, 应同意建设单位在建设项目前期费用或建设单位管理费用内列支, 与建设项目投资一并作为考核建设项目投资总额的依据。

摘要：通过对煤矿建设项目实施过程中存在的问题的探讨, 提出了在煤矿建设的各实施阶段编制项目组织设计的内容、要求及效用。

项目组织 篇10

关键词：项目导向,组织学习,新旧项目,知识继承

自从战略管理学派中企业的资源观和知识观(Resource and Knowledge-based Theory of the Firm)理论形成之后,理论界关于知识管理的研究日益增多,如何利用组织内外的知识建立起一种可持续的竞争优势,成为了研究的热点[1,2]。组织的知识,尤其是隐性知识,深藏于诸如设备、任务、技术和员工等一系列实体中,而积累在这些实体中的技术、技能和诀窍构成了组织的知识存量[3],这些实体和组织的知识存量是企业核心能力和竞争优势形成的基础,而为了获取既定的竞争优势,企业应该积极获取、转移和整合新知识,以丰富自身的知识存量,这个过程被称为组织知识流动。组织的知识流动包括知识的跨组织转移,也包括组织内有潜力但尚未利用的知识的转移[4]。组织内的知识流动,是通过特定的工作、任务和项目实现的。组织内一系列的纵向和横向的项目是组织实现从知识基础到组织优势和经济效益转化的关键,项目实施的成功率对企业知识创造和竞争优势获取都有重要作用。

但是,近些年来企业的项目实施成功率并不高。以目前的主流信息系统ERP为例,全面实施成功的仅占10%～20%,局部实施成功的占30%～40%,失败率高达50%[5,6]。高的项目失败率虽然是由众多不同的原因造成的[7],但是却反映了一个事实,即企业并没有很好地从以前的项目中汲取经验和教训,导致了新项目效果不理想,新旧项目间的知识继承存在着问题。本文的研究正是基于上述企业现象。

1 文献综述

新旧项目间的知识继承属于知识转移问题。知识转移指的是从一个主体(个体、团队、部门和公司)向另外一个主体转移知识的过程[4]。理论界已经做了很多研究,现有的研究侧重于知识在组织内部的转移、共享、所受到的影响因素和转移效果的测量等,并取得了很多成果。

但是,有关项目管理和知识转移的研究却相对比较少,最先被学者们开始研究的是项目知识共享。项目知识共享是项目相关人员通过传播与交换等途径,将自己所掌握的知识同项目其他相关人员进行分享,从而增加项目整体的知识容量,实现知识在项目团队中扩散的过程。项目知识共享一般由项目内知识共享、项目间知识共享和组织级知识共享三部分组成[8]。由于项目合作多是一次性的,具有临时性和不确定性,组织通过项目合作获取的知识经常会随着项目结束或是人员的离开而流失,给组织的知识积累带来了负面影响[9],致使组织知识积累的继承性和连续性受到了影响。但是,关于上述现象,已有的研究并不深入,即对企业内部新旧项目间的知识继承研究并不多。已有研究取得的成果和存在的问题可以通过图1反映出来。

图1关于知识继承“纵向”研究不足的判断和篇首观察到的企业现象是一致的,也和理论界现有的研究情况吻合,即理论界现有的研究侧重于知识在组织内的共享和转移,侧重于知识跨组织转移,但是却忽视了知识转移是通过特定的项目进行的。在特定的时间点上,知识是在不同主体间转移的,但是从时间纵向维度上,企业内新旧项目间同样也存在着知识转移问题,这种纵向上的知识继承在某种程度上对企业更加重要,这是企业长期知识积累的实质形式,也是本文研究的重点。

2 新旧项目间的知识继承

2.1 知识的分布与流失

组织知识的分布存在着层次性,分别分布在“个体—团队—组织内—组织间”四个层次[10]。个体的知识是组织知识形成的起点,但组织知识并不是个体知识的简单加总,而是伴随着组织的不断发展,个体知识在不同的主体间不停地流动并逐渐固化而成的。在动态环境中,组织需要不断地将个体层面的新知识转移进入组织层中,来实现对原有知识的增强、补充和替代,通过这种组织知识更新流动,企业可以获得持续竞争优势[11]。个体知识向组织知识转化,既可以通过“个体—组织”直接的转化,也可以通过团队形式的工作完成,尤其是团队工作是知识跨层级转化的重要形式。 项目实施的基本单元是项目团队,一个组织往往同时拥有多个项目团队,因此,项目间的知识转移可以分为两类:首先是同一时间点上的横向项目,同时进行的不同项目之间有借鉴意义,彼此之间存在着知识的交流;其次,先后进行的项目之间可能存在着可移植性,会产生知识的转移。并行项目间的知识共享与先后顺序上新旧项目间知识的继承都会对组织的知识积累和竞争力的提升起到积极的作用。

但是,由于项目团队一般都是独特的、一次性的工作,具有目标的确定性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性等特性,基于项目的团队知识存在着很大的流失可能性[9]。这主要体现在以下几个方面:

首先,在项目尚未结束时,团队成员的提前离队将会给项目的成败产生负面影响。其次,由于团队知识大部分都是以非编码化形式的知识存在于团队的每个成员内的,而新项目的团队成员并不一定是旧项目的成员,这在知识转移和继承上就存在着问题[12]。再者,项目结束后,项目成果以编码化形式和成员知识两种形式存在,编码化的知识容易得到基础,但是蕴含在个体成员头脑中的知识若不及时编码化、或是原有成员不再出现的新项目中,个体知识很可能就会随着时间的流逝而被遗忘,旧项目知识未能得到很好的继承[13]。

原有项目知识的流失,不利于企业的长期知识积累,对组织竞争优势的形成也是一种损害。因此,改变上述现象,加强新旧项目间的知识继承,对组织具有重要意义。

2.2 知识继承方式划分

由于团队知识可以分为显性和隐性两种,项目间的知识继承可以体现在以下几个方面:

首先,是编码化资料的继承。先行项目结束后会留下很多相关的资料,比如前期调研资料、项目可行性分析、项目摘要、技术性报告和用户手册等相关文档,这些资料是项目相关的有形资料,对组织其他项目都有一定的借鉴意义。

其次,是人员的继承。作为项目导向型组织的基本组织单元,项目团队往往是临时性的,其成员来自于组织的其他相关部门,因此,以编码化形式存在的知识往往十分有限,大部分知识都是以非编码化的形式存在于团队成员的头脑中。这一方面增强了组织内部成员之间的交流和信息流动的必要性,但同时也带来了一些负面影响,如项目结束后很多人会离开团队,他们也带走了原来团队成员间相互依赖的隐性知识,而这些人回到其原来的职能部门后并不一定会成为新项目的成员[12],或者即使成为了新项目的成员,但由于项目之间的时间间隔,也存在着知识遗忘的可能,造成了知识的流失,新旧项目间的知识继承存在着问题[13]。

第三,是项目的逻辑性继承。项目的逻辑性继承指的是项目在内容上的重合性,以因特尔公司的芯片开发为例,从X86系列到奔腾系列、从单核处理器到多核处理器系列,虽然性能在不断提高,但是作为芯片处理器的产品性质没有变化,因此,不同级别的芯片在开发的过程中与先行项目相比,在逻辑上存在着一致性,有很大的重合,可以从先行项目中继承很多设计研究的隐性知识。项目的逻辑性继承在很多领域都存在,如微软的视窗操作系统的开发、一些公司系列产品的深化等,都是先后项目在逻辑上的继承。对于类似情况的项目开发和不同先后顺序之间的知识转移,这里称为项目的逻辑性继承。

上述三种情况,本文称之为知识继承的方式,即新旧项目间的知识转移可以从“编码化知识、人员和项目的逻辑性”等三个方式继承。这里分别记为W1、W2、W3。

2.3 知识继承的影响因素

关于知识转移的影响因素,理论界已经做了很多相关研究,并取得了一系列成果。

Simonin系统地研究了知识模糊性因素(缄默度、资产专用性、以前的经验、复杂性、合作伙伴的保护性、文化距离、组织距离)等对技术知识转移的影响[14]。王毅从转移的知识、知识源与知识受体之间的距离分析了知识转移的障碍因素[15]。徐金发等认为企业知识的转移依赖于企业特定的情景(如企业的文化、战略、组织结构和过程、环境、技术和运营等)[16]。周军杰等人在总结了前人研究的基础上,认为隐性知识转移受到以下五个方面的影响:发送方转移意愿、接收方的动机与能力、双方交流的频度、资源的依赖程度以及发送和接受双方的关系[17],使得隐性知识的跨组织转移呈现出不同的特点。

上述分析都是基于特定的研究视角进行的,有一定的科学性并产生了一定的影响,但是,真正对团队知识转移影响因素做出权威分析并影响深远的是Szulanski[18],他认为团队知识转移的影响因素主要分为四个方面:所转移知识的因素、知识源的因素、知识接受方的因素、知识转移的环境因素。其中:“所转移知识的因素”包括因果模糊性(casual ambiguity)、缺乏有效性证明(unprovenness)两个方面,前者是指所转移的知识在新环境下是否发挥作用的不确定性,而已经被证明是有用的知识,转移的难度比较小。“知识源的因素”表现在转移动机和信任两个方面,由于害怕失去所有权、特权和优越性,知识源可能不愿意分享关键知识,而一个专业的和值得信任的知识源总是更容易对接受方的行为产生影响。“知识接受方的因素”包括获取动机、吸收能力和保持能力三个方面。有些知识接受方并不愿意从外部转移和接受知识,如果接受方缺乏转移动机就会一味地拖延、态度消极,假装接收、暗中破坏或者直接拒绝实施和利用新知识;吸收能力具体体现在对知识的评估、消化以及将新知识成功应用于业务的能力上;保持能力则体现在接受方对新知识利用的制度化能力。“知识转移的环境因素”包括关系质量和组织情景两个方面,转移双方的紧张关系会提升知识转移的难度,丰富的组织环境(如好的企业文化)能够推动转移顺利而全面地完成[19,20]。

借鉴前人的研究成果,尤其是Szulanski的研究,本文认为,不同主体间的知识转移涉及到四个方面:发送者、接收者、转移内容和转移媒介,即知识转移是在一定的环境下,转移的双方主体之间以特定形式的知识发送与接受。

因此,新旧项目间知识继承所受到的影响因素也产生在这四个方面。其中,发送者指的是知识转移方(新项目)的转移意愿和知识转移能力(分别记为F1、F2),接收方(旧项目)指的是接收者的获取动机、吸收能力[21,22]和保持能力(分别记为F3、F4、F5),继承内容指的是所转移的知识以何种编码形式存在,而继承媒介则是指知识转移双方在何种环境下以哪种方式进行知识转移(正式会议、非正式会谈和手把手教授等)。

2.4 知识继承的概念模型

从上面的分析可以看出,新旧项目间知识继承主要受到三方面的影响:转移的主体、知识的形式和特定的环境。借鉴Tornatzky 和Fleisher提出的“技术—组织—环境”分析框架(Technology-Organization-Environment Framework)[23],本文认为,新旧项目间的知识继承也遵循着类似的研究框架,即在特定环境下受某些因素影响,组织或工作团队为从先行项目中获得知识所采取的特定行为及相应的效果。有所不同的是,此处的“转移主体”并不是特定的个人、团队等形式的个体,而是时间先后顺序上的“新旧项目”。 在上述研究框架下,本文尝试构建了一个知识继承的概念模型,如图2所示。

从图2中可以看出,完整的新旧项目间的知识继承涉及到六个方面的内容:旧项目、新项目、继承环境、继承内容、继承方式和继承效果。借用前面的TOE分析框架,本文认为,新旧项目间的知识继承指的是企业在时间维度上不同项目之间的知识转移的过程,上述过程是在一定的环境中受知识的特性和转移媒介等因素的影响,继承的方式也呈现出多样化的特点。

3 总结与展望

本文的研究侧重于前期概念的界定和问题范围的探析,希望能为后续的研究指明方向。由于新旧项目间知识继承的方式存在着多样化的特点,本文认为,后续的研究可以从以下几个方面展开:

(1)项目合作与团队工作。

由于组织内知识创造和流动的过程是基于一定的项目团队完成的,所以团队层级的知识应该成为研究的对象。在团队间的知识继承上,团队间的人际关系和团队的稳定性成为知识创造的关键因素[24],但是,团队的稳定性体现在哪些方面?如何保持团队的稳定性?如何在团队间构建一个良好的关系?这种关系在团队项目工作中的作用如何?对组织的知识创造有什么影响?这些是后续研究的重点。

(2)组织学习和价值创造。

组织学习是组织完成跨层次知识转移的合适方式[11],具体的学习方式有两种:探索式学习和挖掘式学习[25]。具体来说,在新旧项目间知识继承问题的研究中,组织学习以团队学习的方式得到体现。团队的学习能力和创造能力成为了团队知识创造的关键,也是项目成功与否的一个重要影响因素,关系到组织的价值创造,是后续研究的重点。

(3)新旧项目间知识继承机制研究。

虽然与知识的跨组织转移类似,但是新旧项目间知识的继承毕竟是一个新的研究对象。知识的继承既有有形化的知识继承,又有人员和项目间逻辑上的继承,在这个过程中,继承的环境如何?继承过程中双方的关系如何?受到的影响因素有哪些?具体的作用方式如何?产生的效果如何?以及将上述研究对象作为一个整体时的转移机制如何等,这些是后续研究的重点。

工程项目组织管理创新问题探析 篇11

【关键词】工程项目；管理现状；复杂性；组织管理；创新途径

0.前言

随着经济全球化和区域化的发展，我国与世界各国的经济联系越来越密切，经济全球化和区域化给我国带来利益的同时，我国经济也面临着各种危机和风险。在应对经济不景气的过程中，加大基础设施的建设和投资，建设一批能源、交通、水利等重大项目，有利于刺激经济，促进发展。面对如此巨大的工程项目建设，只有采取科学合理的工程项目组织管理的方法和手段，才能保证工程项目的质量，又能节省开支，从而取得良好的效果。

1.工程项目组织管理的现状

在现实中，实行科学的工程项目管理的企业比较少，科学的工程项目组织管理没有引起企业，特别是中小企业的足够重视，许多企业对于工程项目的管理与设计缺乏系统观念，没有形成有效地工程项目组织管理方法。同时，建筑企业又固守过时的工程组织管理体系，因此导致工程项目建设中出现了质量低劣、损失严重和管理混乱的状况。

工程项目组织管理是一项复杂的工作。工程项目组织管理的复杂性在工程项目中的表现是多种多样的，在学术界对复杂性的理解也是仁者见仁，智者见智，有的学者认为，凡是不能用还原的方法来处理的问题，都可以称作复杂性的问题；还有的学者认为复杂性是指系统本身所具有的一类现象，它有许多的子系统组合而成，各个子系统之间又通过各种关系连接在一起，所以具有复杂性。虽然大型工程项目的复杂性在项目管理的相关研究和著作中很早就被提及，但是对于大型工程项目复杂性的研究还不是很深入，也没有得到广泛的重视。

1.1组织的复杂性

组织的复杂性是由相互依赖性和差异性组成。所谓的相互依赖性是指组织中各组成要素之间在相互运转和相互作用时的依赖程度。美国学者Thompson将这种相互依赖性定义为三类：连续型、交互型和共享型。其中，交互型在复杂性中最为常见。所谓的差异性是指在组织结构中，各个组成部分差异性越大，组织就越复杂。

1.2技术的复杂性

技术的复杂性也是由差异性和相互依赖性组成。在技术中，所谓的差异性是指任务的差异和种类，而技术的依赖性是指在任务网络中、任何的团队中、不同技术间和投入间的相互依赖程度。

1.3不确定性

大部分学者对项目复杂性的关注点仅仅放在以上两种复杂性上，没有给予不确定性以足够的重视，项目的不确定性包含实现目标方法的不确定性和目标的不确定性。

2.工程项目组织管理的方式

面对以上工程项目建设中的复杂性，对项目工程进行科学的工程项目组织管理是非常有必要的，工程项目建设的复杂性需要用科学、合理的工程项目组织管理手段来处理。从国内外的研究成果来看，大型的工程项目管理包括自组织管理和协同管理两种管理方式。自组织管理以自组织管理理论作为理论依据和理论基础，研究项目系统的演变规律以及动力机制；与自组织管理不同，协同管理顾名思义就是研究如何让项目的参与方协调一致的配合工作，达到各单位单独行动无法比拟的效果和作用。

2.1自组织管理

高度复杂的工程项目建设要依靠高度自由的自组织管理，而不是仅仅凭借正式管理方法来处理。如今，自组织管理已经被好多学者作为一种新的管理形式来进行研究。在对工程中复杂项目实施管理时，必须对项目中的自组织规律有深刻地认识和合理的运用。在这一领域的研究成果比较显著的当属美国学者F.Jolivet，他制订了自组织管理的17条“超规则”，并且论述了传统项目管理与自组织管理的新式项目管理的区别。

2.2协同管理

协同管理的研究课题一直备受学术界关注，所以，协同管理研究取得的成果要比自组织管理的多。协同管理的研究内容包括的方面很广，其中有协同的工具、方法等等；同时，协同管理涉及到的主体也比较多样和全面，它包括各个参建单位和每一个工程建设的工作人员。

现如今，面对大型工程项目的不断发展，传统的工程项目组织管理已经不适应行业发展的要求，其不足和缺陷也逐渐地显现出来，并且对工程项目的质量、工期、安全性和可靠性造成了严重的影响。改善传统的工程项目管理模式已经成为各个项目承建企业必须面对的一个问题。这就要求我们在现有传统的工程项目组织管理理论和体系的基础之上，不断地进行理论创新，立足实践，不断探索先进的项目管理技术和管理方法，打破传统工程项目管理的束缚，推动我国工程建筑行业的健康发展。

3.工程项目组织管理的创新途径

3.1牢固树立集体主义思想和合作共赢的观念

思想准备是行动的基础，思想上没有实现高度统一，就不可能实现行动上的步调一致。在实际的工程建设中，工程的项目组要通过编制项目管理程序、组织研讨会议等形式，从项目的大局出发，冲破个人利益和小团体利益的束缚，克服本位主义思想，牢固树立集体主义思想和合作共赢的观念，把工程项目的进度、成本和质量作为归宿点和立足点。无论是从经理、工程师还是施工人员，在思想上要紧紧围绕项目的整体目标，相互沟通、通力合作，形成高效、团结的团队，为促进项目的增效打好牢固的思想基础。

3.2对原有的矩阵式组织机构进行改革

组织机构是有效实现工程项目管理控制的关键，也是管理模式的重要表现形式。在现实中，常用的实施项目管理控制的方法是矩阵式组织机构，即本公司的人员组成项目组的关键人员，其他各个部门和分公司主要负责各自承包项目的组织控制和管理，矩阵式组织机构曾经在公司人力资源充分的情况下发挥过很好的管理作用，但是它不适合所有的项目。在具体的实践中，要遵循“精干高效、科学合理”的原则，对原有的矩阵式组织机构进行改革，取消项目组中的业务主管人员，由二级公司的项目负责人兼任该职责。这样的改革，有利于减少指挥链，消除信息传递失真、信息传递不畅通的弊病，充分发挥项目组的指挥效能，实现快捷、高效的组织管理。

3.3实行管理方法的创新

工程项目组织管理的创新不能仅仅依靠形式上的创新，还要实行管理方法的创新。一是将项目组各业务主管的职能与二级公司项目负责人的职责合并起来，落实“一岗双责”的管理模式；二是在管理设计方面，坚持“以专家的论证变更、以设计的图纸施工、已批准的方案设计”的原则，使外聘专家与自主研究相结合；三是用价值工程的方法召集经济、技术方面的专家对施工方案进行评估，选定最佳施工方案等等。

4.结语

随着科技的发展和时代的进步，众多大型的工程项目正如雨后春笋般的不断的涌现，但是，面对大型工程项目的不断发展，传统的工程项目组织管理的不足和缺陷也逐渐地显现出来。面对这种状况，我们要不断地进行理论创新，在自组织管理和协同管理的基础之上提出新的理论和方法，但是到目前为止，还没有形成一套完整、完备的工程项目组织管理理论体系，这应该成为今后理论研究的主攻方向。同时还要注意的是，大型复杂项目的组织管理，不仅要立足于本学科，还要善于吸收和借鉴其他学科的理论，尤其是借助利益相关者理论来解决项目中各利益相关者的利益管理问题。

【参考文献】

[1]王延琨.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑，2009（221）.

[2]王占杰.关于我国水利工程项目组织管理体系创新的探析[J].行政管理，2011（335）.

浅谈项目工程现场组织与管理 篇12

1、准备工作

当前一般施工企业在具体项目工程中往往比较容易忽视这一个环节, 甚至有些工程项目基本未做什么准备也匆忙开工。有的则一边备料, 一边施工;有的只做一些硬件的必要准备, 对于一些小项目工程还可以应付, 而对于一些大型工程项目则往往会因为准备不充分而顾此失彼。为此, 对于项目施工不但要作准备, 而且要作充分的准备, 包括以下几个方面:

1、1思想准备

无论工程大小, 不仅领导要有思想准备, 还应让广大施工人员都有充分思想准备, 这就要求组织与管理人员必要做好深入细致的宣传动员工作。

1、2组织准备

根据项目工程施工要求, 及时组建相应的项目组织, 负责具体制订和实施项目施工方案、施工生产计划, 全面负责两个项目的进度、质量、安全与文明施工。发挥施工团体整体优势, 全力保障项目施工顺利进行。

1、3资源准备

对项目工程施工所必须的各类材料、工具、设备进行充分准备, 保证设备装备能力满足施工要求, 并留有余地。

1、4技术准备

一方面, 需要搞好施工单位和监理单位对乙方的技术交底工作, 明确设计意图和技术要求。另一方面要抓好现场施工班组和技术管理人员的施工交底工作, 提出施工质量标准、安全措施和节约成本要求, 并具体落实到每个分项工程、每道工序和每个人。另外, 对于项目施工技术难题组织技术攻关。

1、5现场准备

现场准备应包括室内准备与室外准备。室外准备主要是“三通一平” (即电通、水通、路通和场地平整) , 详细调查施工现场的施工条件。细化和量化施工现场的临时设施、材料堆场、机械设备布置、排水措施和围堰工程等。室内准备主要是学图审图, 编制切实可行的施工方案, 提出开工报告, 并报监理工程师审批。

总之, 在此阶段我们必须谨记:准备工作做得越充分, 对项目工程的完成圆满、成功的机率就越大。此该阶段我们应力求避免工作的失误与差错, 那怕是一些小失误。

2、认真组织与协调

组织与协调好施工现场管理是搞好驳岸工程的关键。它包括两个方面:

2.1 内部施工组织与协调

要积极组织工地班组按工程进度表组织施工, 做好工种之间、工序之间的衔接, 协调和解决生产过程中的各种矛盾, 做到按批准的施工方案、操作规范、检测标准和施工图纸组织施工和文明施工, 达到“高质量、高效益、高速度”和“安全生产好、班组管理好、节约成本好”的“三高三好”要求。

为加强施工现场管理, 协调好以质量为中心的各方面关系, 必须建立和健全施工组织保证体系, 重点健全施工质量保证体系。施工质量保证体系包括思想工作体系、质量形成过程控制体系和组织保证体系:

(1) 思想工作体系。就是由施工项目负责人 (经理) 带头, 组织各管理人员、施工班组长开展的各种质量教育活动, 强化全员的质量意识, 树立“质量第一、预防为主”的全面质量管理意识。

(2) 质量形成过程的控制体系。其中质量控制是项目工程质量管理的中心环节, 主要是设立管理点。项目工程质量管理主要内容包括:a) 施工工艺管理;b) 施工过程工序控制;c) 施工过程的中间检查和技术复核;d) 隐蔽工程和分项工程的质量检查与验收等。

(3) 组织保证体系。搞好项目工程施工现场管理工作, 必须建立严密的组织保证体系, 明确职责, 落实到人。建立严密的质量责任制度。

2.2 外部协调

协调与建设单位、监理单位及当地政府、厂企和居民的关系。如今, 越来越多的项目工程实行是内部监理制, 要求项目工程施工的每道工序都必须经监理工程师验收合格后, 方可进入下道工序施工。为加快工程进度和确保质量, 必须及时与监理工程师联系, 保持良好勾通。

此外, 还应努力协调好政府与居民的关系。随着城市建设步伐的加快, 如:许多城市进行旧城改造类似这些项目工程施工, 作为施工单位我们更好注重与政府, 新闻媒体以及居民进行坦诚的勾通, 忽略这些方面, 往往就会给工程施工的正常进行带来意想不到的矛盾与问题。

参考文献

[1].张哲民.四十年施工技术管理经验.北京:中国建筑工业出版社, 20011.张哲民.四十年施工技术管理经验.北京:中国建筑工业出版社, 2001

[2].朱维益.多层住宅设计与施工.北京:中国建材工业出版, 2000.2.朱维益.多层住宅设计与施工.北京:中国建材工业出版, 2000.

[3].李惠强.建筑经济与管理, 武汉:华中理工大学出版社, 2001。3.李惠强.建筑经济与管理, 武汉:华中理工大学出版社, 2001。