项目化运作模式（共12篇）
项目化运作模式 篇1
1 项目化管理在共青团工作中运用的必要性
项目管理通过对项目的时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理,项目的后评估的实现来提高项目的成功率和项目运作效率来保证项目的实施和完成,这与传统的共青团工作模式有很大的不同,可以使共青团的工作目标清晰、责任明确、高效有序。这种工作模式的引入使共青团的工作意图和目的通过一系列的具体项目得以实现和提升。
1.1 推行项目化管理,优化共青团资源管理
项目活动能否有效开展,项目目标能否成功实现,在很多程度上取决于是否能使人力、财力、物力资源得到有效的分配和统筹管理,而资源配置管理是重中之重。共青团的资源获取是为保障组织功能发挥而争取和创造必要的活动场地、经费、配套设备等资源;这种资源主要来源于财政拨款、社会捐赠、成员交纳费用等方式,这种“消耗型”模式使组织内普遍面临资源短缺问题。而项目化管理的过程充满了多赢思想,致力于产生多效应,通过对资源科学整合可以使人、财、物资源得到有效利用,把资源落实到项目,责任落实到个人,极大地提高组织运转效率,使项目的开展达到预期的效果。
1.2 项目成本管理,提高共青团资源利用率
项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。在共青团既定的资源体系中,成本的减少直接提高资源利用率。“项目总的成本一般都包含三种成分,一是确定性成本,它是数额大小以及发生与否都是确定的;二是风险性成本,对此只知道它发生的概率;三是完全不确定成本,这三种不同性质的成本合在一起,构成了一个项目的总成本。”(1)通过这种科学性质的干预,从根本上杜绝资源的浪费,避免由于资源配置不合理造成项目拖延,实际成本超预算的后果。
1.3 推行项目沟通与冲突管理,实现共青团工作畅通化
沟通是人际之间传递和交流信息的过程,在项目组织管理内,沟通是正式的、非正式的领导与被领导之间的自上而下或自下而上的交流信息的过程。有效和经常的沟通可以确保我们在适当的时间以低代价的方式让正确的信息被适当的人所获得,以便相关的组织人员能够根据上层领导信息包括项目调整信息对项目进行相应的调整。共青团传统的自上而下推动工作的模式已经不足以满足现实需要,项目管理的模式引入致力于实行自上而下、自下而上的沟通,通过沟通使计划编制、信息发布、姓名执行报告以及管理总结达成一致。
2 通过项目化管理优化组织结构和工作
2.1 建立富有弹性的临时性与固定性组织结构
共青团的组织结构采用的是当今世界上最普遍的组织形势层次化的职能式,这是一个金字塔的结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和底层管理人员则沿着塔顶向下分布。项目组织是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而组建的协调工作的队伍,因而项目化管理是以项目为导向临性动态组织与固定性组织并存,在工作中有较大的弹性,更有利于工作的开展。项目组织管理的临时性动态的组织结构如下:它的人员从职能部门借调,任务完成后即解散,人员回到原来的职能部门或从事另一项项目工作,如活动筹备委员会。这种项目化管理工作模式根据团员的独特性和地方发展的需要,将短期项目和长期项目结合,难度较大的复杂性项目和简单项目相结合,根据青年流向多元、流量多变和流速加快的特点,动态地设置团的组织,变团的组织设置“单一性”为“多样化”,扩大社会实践的覆盖面。
2.2 工作内容和服务体系项目化管理
项目化管理的主要原理,是把一个时间有(下转第223页)(上接第181页)限和预算有限的事业委托给一个人即项目负责人,独立进行计划、资源分配、指挥和控制,并自主选择组成人员,项目负责人直接对项目负责。“项目化运营其工作内容是本着择需、择重、择优和公开、公平、公正的原则,通过反复调查研究对项目进行可行性论证,筛选出价值大,可行性强的课题。”(2)并做好设计项目计划书,做好阶段性安排,稳步推进各项目的发展。如:南宁市江南区以“天狮爱心超市”为载体,广泛动员社区团员青年,青年志愿者捐赠“爱心包”,定期深入困难群体家中进行慰问,为孤寡老人,进城务工青年困难户、残疾人、涉毒青少年等弱势群体提供帮助;遏制艾滋,宾阳志愿者在行动;给农村“留守儿童”一片爱的天空,以爱心培养爱心,塑造留守儿童健全人格。这些项目的实施过程中建立了强有力的领导核心并实行分层负责,对项目负责,确保各项目工作顺利开展。
2.3 资源配置项目化管理
追求资源使用所产生的整体质量和综合效益并重是市场经济条件下经济行为所遵循的原则,对于共青团开展活动也有着十分重要的借鉴意义,用最少的资源消耗产生最大社会效益是资源配置项目化管理的目标。通过将组织内部的任务提炼、分解、转化为项目,注重项目目标管理,注重项目计划,把项目责任落实到人以达到共青团组织对外反应快速,对内整合、优化资源的战略目标。
共青团项目管理的导入开启了向社会借助力量,开发资源的新路子,从而实现共青团资源配置项目化管理。开发实施过程中的社会资源优化过程:(1)上层建设中的政治资源,包括:政策资源、法律资源如《未成年人保护法》、《预防青少年违法行为法》,舆论宣传资源。(2)社会各界的经济资源。经济资源是做好共青团工作的基础,共青团的活动经费一般是由上级部门拨款落实的,但是这些拨款并不足以保证项目的实施,所以项目计划阶段必须拓展视野,吸引外部资源的融入来支持共青团的工作,如:场地资源、人力资源等。(3)人力资源。共青团干部手中的“实质性权力”很小,“权力影响力”有限,掌握在手中的资源不足,所以必须借助社会人力资源为共青团工作的开展提供智力保障。在实践过程中,共青团南宁市委以项目为导向,以组织牵头或参与形成以项目职能部门为主,有关部门相互配合,全方位、多层面的领导体系。
项目化管理在共青团工作中的引入,围绕“服务青年,服务社会,服务党政中心”的“三服”工作开展有序,效果显著。共青团南宁市委以活动凝聚团员青年,除了传统意义上为孤寡病残服务之外,针对不同群体提供的服务更人性化,通过共青团活动项目化管理创立品牌工程,提升组织形象:环境治理——美在绿城活动,教育扶持——希望工程圆梦行动,文化——南宁国际民歌艺术节志愿者活动……服务领域渗透各行各业。项目化运营模式的导入创新了团的工作方式,提高了团的工作效率,建立起了使全社会和青年公众认同的好形象,充分显示了群众性组织在承担社会职能的优越性。
摘要：面对高度信息化的市场经济、知识经济的时代浪潮,共青团的建设与发展必须引入新的工作机制,才能顺应时代要求提高工作方式的适应性和灵活性。在共青团工作中建立科学的项目化管理体系,能推动共青团工作的开展。
关键词：共青团,项目化管理
注释
1陈远,寇继虹,代君著.项目管理[M].武汉:武汉大学出版社,2002.9.
2曾涛.谈大学生社会实践的项目化运作[J].信阳农业高等专科学校学报,2003(6):65.
项目化运作模式 篇2
今年以来，PPP已经成为大家关注的热点，政府推出了大量基础设施和公共服务项目鼓励社会资本参加，今天的电话会议，我们会结合前期的研究，以及与实体企业、各类金融机构、政府部门的交流，对现在PPP模式的开展情况、各类机构的参与方式和最新动向进行介绍，供大家参考。
一、PPP的运作模式解析
1、关于PPP定义的一点说明
根据各部委的文件，PPP是政府和社会资本合作模式（Public-PrivatePartnership），第一个P（Public）很好理解，就是指政府，第二个P（Private）在国外是指私人资本，但是我们把他翻译成社会资本，包括已建立现代企业制度的境内外企业法人，范围要比国外的Private概念广，这是国内的客观情况，如果真理解成私人资本，PPP是做不起来的，大家看看现在已签约项目的社会资本方就能看出来，国企、央企占了很大部分。其实第二P应该是SocialCapital，PPP应该是PSP。第3个P是Partnership，合作，就是伙伴关系，双方应该是平等的，我们在调研时和一些民营企业交流，他们还是多少能感觉到一点平等的。
PPP有两大功能，一是融资，二是提效。现在政府推PPP也是无奈之举，经典的经济学理论说公共产品由政府提供，私人产品由市场提供，但是现在政府没钱，社会资本也不愿意参与，属于政府和市场双失灵，所以要推PPP，要合作。
2、关于PPP的模式
大家经常在讨论，什么样的模式属于PPP，以前做的BT、BOT算不算？国外的PPP包括的种类非常多，我们之前的报告《PPP模式面面观》有过介绍。从财政部的文件看，PPP包括下面的方式：委托运营（O&M）、管理合同（MC）、建设-运营-移交（BOT）、建设-拥有-运营（BOO）、转让-运营-移交（TOT）、改建-运营-移交（ROT）；而发改委的文件里包括BOT、BOOT、BOO，BT不包括在里面，那我们可以推测，从政策意图来看，是很重视运营（Operate）的。所以4月21日国务院会议通过《基础设施和公用事业特许经营管理办法》，鼓励在能源、交通、水利、环保、市政等基础设施和公用事业领域开展特许经营，这个本来是个法，但是立法周期太长，所以就先出个办法。
3、PPP的关键点在于项目和管理人
要吸引社会资本参加，这个项目本身的收益，加上政府的补贴（如果有），必须要让社会资本有钱赚，但是又不能有暴利，这是一方面。另一方面，目前PPP比较缺真正成熟的发起投资人，他要有投资、融资、建设、运营方面的综合能力，要有一定的资质，一定的管理能力，还要有很强的融资能力。国内的话，污水处理方面这样的很多，高速公路也不太需要，其他领域还是比较少的。
财政部部长楼继伟在G20财长和央行行长会说，目前开展PPP的主要问题是缺少项目供给和成熟的管理者，以及财务投资者和管理者之间缺乏信任。
4、目前PPP项目的开展情况和空间 根据我们的不完全统计，各地推出的鼓励社会资本参与的项目已达1500个，总投资额超过2.7万亿。项目涵盖市政公用设施、交通基础设施、能源、水利、教育、医疗卫生、文化、体育、养老养生等多个领域，可见在政府层面，对PPP还是很积极的。
已签约PPP项目约70个，总投资金额超过3,500亿，其中轨道交通、污水处理、公路建设、园区类项目签约最多。从这两组数字来看，公布的和签约的项目，差异还是比较大的，签约落地的项目还不是太多。
PPP有没有空间？
财政部副部长王保安此前表示，我国预计2020年城镇化率达到60%，由此带来的投资需求约为42万亿元，这是一个数字，国务院发展研究中心有篇《中国2013—2020年新型城镇化融资缺口测算》，2013—2020年新型城镇化静态融资需求总额为20.43万亿元，动态融资需求总额为35.07万亿元，国研中心还有篇《2030年的中国》，是和世界银行合作的，都对城镇化建设的资金缺口有过测算。从这些不同口径的测算，可以看出PPP未来还是有空间的。
PPP空间有多大？
上周财政部公布了《政府和社会资本合作项目财政承受能力论证指引》，里面规定每一全部PPP项目需要从预算中安排的支出责任，占一般公共预算支出比例应当不超过10%，我们大致测算一下，今年地方政府公共预算支出有14.6万亿，按照10%有1.46万亿可以作为PPP的财政补贴，考虑到PPP项目的商业设施也有收入，这1.46万亿每年可以撬动2、3万亿的投资，所以说空间还是很大的。
这里我们提一下真假PPP。财政部的文件规定社会资本不包括本级政府所属融资平台公司及其他控股国有企业，有些地方就很有智慧的采取了变通的办法，比如找上一级平台公司，甚至是央企来参与PPP项目，中标后再将项目施工分包给当地平台来做，或者当地平台直接从中标企业手里回购项目，有些地方平台公司成立子公司，联合别的社会资本共同参与PPP项目，也有平级的平台公司间相互交叉着做项目，比如邻近的两个县。确实存在这个现象，这恐怕不是财政部推行PPP的初衷，但是对地方来讲，转变总有个过程。
5、各类型机构PPP的参与情况
这个我们分两类来看，一类是实业资本，他有设计建设运营的能力，一类是金融资本，提供投融资服务。当然，也会有像中信联合体这样的机构，既有实业经营能力，也有钱。
实业资本
实业资本主要是做发起投资人，筛选项目，和政府谈合作、招投标、也是PPP风险的主要承担者。他们可以直接和政府签订框架合作协议，成立项目公司，或者发起PPP产业基金对项目公司进行股权投资，负责项目运作。
从已签约项目看，垃圾处理、污水、新城及园区建设、轨道交通等是实业资本参与比较多的项目，从签约主体类型看，央企子公司、上市央企、上市民企占了绝大部分。
尤其是新城和园区建设、保障房片区改造领域，央企占了很大比重，像中信地产、中铁股份、中国铁建、中国建筑、光大国际、中冶等，还有地方国企绿地集团。
在专业领域比较出色的北京桑德、中信水务、深圳水务签约项目也比较多。有两个项目比较特别，安庆棚户区项目里的安徽省投资集团控股有限公司；洛阳市县级辖区涧西区一拖棚户区改造项目里的市城投集团，社会资本方都是非本级的平台企业。
金融机构
金融机构参与PPP项目，可以作为社会资本直接投资，也可以作为资金提供方参与项目。如果作为社会资本直接参与模式，金融机构可以联合有运营能力的社会资本，和政府签订三方合作协议，在协议约定的范围内参与PPP项目的投资运作。如果作为资金的提供方，金融机构可以为其他社会资本方或者项目公司提供融资，间接参与PPP项目。
我们具体来看不同的金融机构的PPP参与方式。（1）政策性银行
政策性银行参与PPP项目，可以发挥中长期融资优势，为项目提供投资、贷款、债券、租赁、证券等综合金融服务，并联合其他银行、保险公司等金融机构以银团贷款、委托贷款等方式。对于国家重点扶植的基础设施项目，如水利、污水处理、棚改等项目进行特殊信贷支持，如30年优惠利率贷款等。去年人民银行通过抵押补充贷款（PSL）工具放给国开行1万亿，国开行再给棚改贷款。
国家开发银行全资子公司国开金融就参与了很多旧城区改造的项目。政策性银行可以释放国家对所鼓励的PPP项目方向、合作模式的信号，某种程度上成为国家宏观调控的一种手段，但是相对于其他金融企业，政策性银行的参与市场化程度相对较低。
（2）商业银行
商业银行是PPP项目最重要的资金提供方，可以通过资金融通、投资银行、现金管理、项目咨询服务、夹层融资等方式参与PPP项目。
资金融通
可以通过项目贷款、贸易融资、保理、福费廷、银团贷款等，发展供应链金融，为项目公司提供资金融通服务，这是比较传统的对公业务。
投资银行业务
商业银行承销PPP项目公司中短融票据、PPN等融资工具。或者利用产业基金、信托、资产管理、租赁等通道，用自营或理财资金对接PPP项目公司的融资需求，比如参与PPP产业基金的LP。昨天有个新闻，说银行理财直接融资工具改为注册制，之前是实行评审制，这个理财直接融资工具也能参与PPP项目，而且算作标准化债权，将来还能转让，有流动性。
现金管理
针对项目公司日常运营资金的管理，可提供资金结算、现金管理、资金监管、代发工资等、协定存款、企业定制理财产品等服务。
项目咨询服务 凭借金融、会计、法律等方面的专业优势，为PPP项目参与方提供合同订立、现金流评估和项目运营等提供咨询服务。
夹层融资
除了传统融资方式外，商业银行还可以积极探索项目夹层融资。股权+债权，期限长、结构灵活、限制少和成本低等优点。
现在有不少银行已经介入到各地PPP项目中去，2014年12月，河南省政府与建设银行、交通银行、浦发银行签署“河南省新型城镇化发展基金”战略合作协议，总规模将达到3000亿元，具体可细分为“建信豫资城镇化建设发展基金”、“交银豫资城镇化发展基金”和“浦银豫资城市运营发展基金”。
商业银行参与PPP项目，面临着期限错配和信用风险，PPP项目大多涉及基础设施建设和公共服务领域，融资周期较一般工商企业贷款更长，对于主要以中短期存款为负债来源的商业银行来说，存在期限错配的风险；PPP项目涉及地方政府、项目公司等多个主体，相关主体对于契约的遵守情况直接影响项目现金流、盈利能力和融资项目的信用风险。
（3）保险公司
保险公司可以开发信用险种为PPP项目的履约风险和运营风险承保。从保险资金的运用来看，基础设计建设一般久期很长，符合险资长期性的特征，有助于缓解资产负债错配的问题，因此险资可以通过专项债权计划或股权计划为大型PPP项目提供融资。2014年12月新华保险与广州市政府共同成立“广州（新华）城市发展产业投资基金”就是一个案例。
保险资金追求安全性，具有期限长、规模大的特点，比较适合基础设施、物业之类的投资，但险资对项目的担保和增信要求较高，大型保险机构一般都要求项目资产的评级达到AAA级，符合要求的项目有限。
（4）证券公司
证券公司可以为PPP项目公司提供IPO保荐、并购融资、财务顾问、债券承销等投行业务，也可以通过资产证券化、资管计划、另类投资等方式介入。
资产证券化
具有未来稳定现金流的资产就可能被证券化，很多基础设施类的PPP项目，如供热、供水、供电、污水处理、公共交通、高速公路等具有稳定的现金流，是良好的证券化基础资产，去年11月企业资产证券化采取备案制后，大大简化了证券化项目设立和发行手续。
2015年1月，基金业协会发布《资产证券化业务基础资产负面清单指引》，明确将以地方政府为直接或间接债务人的基础资产列入负面清单。但地方政府按照事先公开的收益约定规则，在政府与社会资本合作模式（PPP）下应当支付或承担的财政补贴除外，这一规定为PPP项目的资产证券化提供了政策可能。从我们了解到的情况，证监会的这个PPP，是以财政部的口径来定的。
例如民族证券成立的“濮阳供水收费收益权资产支持专项计划”，基础资产就是濮阳市自来水公司的供水合同收益权，此类项目为PPP项目的资产证券化提供了良好的解决方案。
项目收益债
43号中明确项目收益债是PPP项目的融资方式之一。第一单是“14穗热电债”，大家都比较熟悉。
（5）信托公司（包括基金子公司）
信托公司参与PPP项目可以通过直接和间接两种模式。直接参与，即信托公司直接以投资方的形式参与基础设施建设和运营，通过项目分红收回投资。间接参与，即信托公司为PPP模式中的参与方融资，或者与其他社会资本作为联合体共同投资项目公司，采取明股实债的方式，在约定时间由其他社会资本回购股权退出。
2014年6月，五矿信托与抚顺沈抚新城管委会、中建一局（集团）签订合作框架协议，由五矿信托、沈抚新城管委会、中建一局共同注资成立项目公司就是这种类型。相比银行和券商，信托公司的资金成本比较高，在公益性或准公益性的PPP项目中很难找到成本收益匹配的项目。
6、城镇化产业基金
顾名思义，是主要用来为城镇化发展募集建设资金的，具体模式也比较多。一种是省政府出资成立引导基金，与银行合作成立城镇化建设母基金。各地申报的项目，经过银行审核后，由地方财政做劣后级，母基金做优先级，杠杆比例大多为1:4。山东、河南推广的比较多。地方政府做劣后，承担主要风险，项目也要过省政府审核。政府对金融金钩还是有隐性的担保。
还有一种是有限合伙型的产业基金，一般是金融机构做LP优先级，地方政府指定国企做LP的次级，金融机构认可的股权投资管理人做GP。有个基金子公司和某市轨道交通集团成立的城市发展产业基金就是这一类型，该基金子公司成立的专项计划是作为LP优先级，某市轨交做LP次级，GP由基金子公司指定，某市轨道交通集团按协议定期支付收益给优先级有限合伙人，并负责在基金到期时对优先级合伙人持有的权益进行回购，当地市政府提供财政贴息保障。这种模式下整个融资结构是以金融机构为主导的。
第三种模式是有项目运营能力的社会资本发起成立PPP产业基金，该社会资本一般都具有建设运营的资质和能力，通过联合金融机构成立有限合伙基金，对接项目。比如某建设公司成立基金管理公司（GP），联合商业银行（优先LP），地方政府指定的第三方（次级LP），建设公司有时还可以担任中间级LP，成立有限合伙形式的基础设施PPP投资基金，再成立项目公司参与具体项目。项目公司与政府或代理人签订PPP财政补贴协议，对项目的回报模式进行约定，政府或代理人根据协议约定支付相关款项并提供担保措施。
对于这类有运营能力的社会资本发起的PPP，他有什么意义呢？对该企业来是可以通过加杠杆提高ROE的。全球范围看建筑业的毛利率是3%，净利率是1-2%，而且对投入资本要求很高，在PPP模式下，成立PPP基金，企业出资10%，可以放大10倍杠杆，除去付给优先级LP的成本后，这放杠杆的过程就会有很大一块利润，再加上建筑总包也有一块利润，哪怕是后期运营外包出去不赚钱，也能实现在销售额一定的情况下提高净值产收益率。
值得关注的是，近来成立的PPP产业基金也出现了一些新的动向，很多PPP产业基金投向土地一级开发、保障房等非经营性项目，还款来源依赖于土地出让收入，以明股实债的形式保证固定收益，资金主要来源于银行理财，财政出具安慰函进行兜底。这些基金仍然有政府隐形的担保，只是城投债的新的表现形式。
7、金融企业参与PPP的操作要点
金融企业参与PPP的操作要点，我总结为三个匹配，收益匹配，期限匹配，风险匹配。收益匹配，就要考虑盈利性性，期限匹配，就要考虑流动性，考虑怎么退出；风险匹配，就要考虑增信，财务监督。
（1）项目盈利性分析
金融机构的钱都是有成本的，投出去是要赚钱的，所以首要的是分析项目的收入实现形式，分析项目的收费机制和项目盈利测算的合理性和可实现性，重点关注特许经营期限、收费机制变更的补偿机制、项目唯一性等条款。
（2）项目退出安排
PPP模式下未必存在股权回购安排，金融机构在开展项目时必须充分考虑相关的退出机制，例如在项目建设期可以由资管计划先期介入，待完成建设施工，项目开始运营后再由银行发放贷款，置换原资管计划的融资。（3）投资的流动性
由于银行、保险、基金等金融机构资金通常都有一定的投资期限，而PPP项目周期很长，为解决资金的流动性问题，金融机构在设计融资方案时可以进行结构化分层，对优先级份额设定较短期限，次级投资者则持有份额至产品到期，同时获得较高的超额收益。
（4）增信措施
实际操作中，可以采用股权质押、基础设施项目应收账款收益权、项目公司资产、其他社会资本方保证等增信措施，降低投融资风险。
（5）财务监督
财务监督，确保专款专用，及时掌握项目的经营情况。金融机构可以委派财务人员，并采取设立专门账户的形式进行监管。
8、PPP的风险（1）政策风险
去翻看关于PPP失败的案例，矛头齐刷刷的指向了政府。案例很多，青岛威立雅污水处理项目中，当地政府在签约后又单方面要求重新谈判以降低承诺价格；长春汇津污水处理厂项目中，政府废止了最初制定的管理办法，导致实施机构拖欠合作公司污水处理费最终项目失败。政府缺乏经验，违反财政补贴机制和项目唯一性的承诺，往往造成社会资本无法收回投资本金或取得合理的利润，这就是政策风险。
当然了，我觉得这只看到了问题的一个方面。其实，我们的企业，在和政府签订合同后，故意拖延工期，建设质量不达标，或者签约后又要求提高投资预算的，也不在少数，所以需要更客观的看问题。
（2）项目建设风险
项目建设不能按时或者按照质量要求完成施工，金融机构在对项目方融资时可以将建设施工方的资质要求列入合同条款，要求选择具有较强实力的工程施工企业参与项目建设，通过合同约定或者购买保险，由建设公司或者保险公司承担项目建设延期、不合格等引起的损失。
（3）项目经营管理风险 实际运营过程中，由于基础设施项目的经营状况或服务提供过程中受各种因素的影响，项目盈利能力往往达不到预期水平而造成较大的营运风险。
金融机构要进行详尽的尽职调查，寻找具有良好口碑的合作方，对项目的运营及未来现金流收入进行财务分析和测算，确保可行性缺口补助和政府付费项目纳入政府的全口径预算管理。
（4）增信措施落实风险
PPP项目融资中可能涉及房地产抵押、信用保证、股权质押、应收账款质押等多种增信方式，实际操作中可能存在增信方式不能落实的风险。尤其对于非上市公司股权质押和基础设施收益权应收账款质押等一些需要政府登记的增信方式，各地在执行中的口径尺度会有很大差异，因此在融资协议签订之前就要对不同地区的抵押登记政策进行了解。
（5）财政可承受能力风险
根据最新颁布的《政府和社会资本合作项目财政承受能力论证指引》，地方政府每一全部PPP项目需要从预算中安排的支出责任，占一般公共预算支出比例应当不超过10%。金融机构需要密切关注特定地区的财政收入状况、PPP项目目录，并密切跟踪各级财政部门（或PPP中心）定期公布的项目运营情况，确保所参与项目涉及的地区政府整体PPP支出控制在一定比率之内。
（6、7）信用风险、财务风险
对于这两个风险，应对方式是加强尽调，要求增信。（8）国有股权转让的法律风险 在部分项目中，金融企业向项目公司增资扩股或购买原有股权的方式取得项目公司的股权，合同约定期限到期时，国有股东或国有资产监督管理部门通过回购方式受让项目公司股权。根据相关法律，相关国有股的转让需要通过资产评估，并在产权交易场所公开进行交易，因此该类操作具有一定的法律风险。金融企业在项目开始之初就必须考虑国有股权转让的程序问题。
9、物有所值
国际上评价一个项目要不要PPP，有一个评价标准，叫物有所值，要证明引入社会资本比政府独立经营达到更高效率的项目才采取PPP。这在定量方面就会有点问题，要证明是否物有所值很不容易。举个例子，很多城市都在推轨道交通的PPP，一条线2、300百亿的总投资，B部分30%左右拿出来PPP，注册资本占总投资50%左右，其实从社会资本方也就拿到了2、30亿的融资，从显性成本看，很多经济发达地区的地铁公司能从银行拿到基准上下的中长期贷款，5点多，资质好点的可以发债，也就5、6个点，但是拿出来做PPP，搞个2、30年特许权经营期，社会资本肯定是要8、9个点的收益的，而且特许权经营期结束还要收回本金，从显性成本看PPP之后政府承担的成本反而增加了。但是如果从隐性成本看，你拿一条地铁线拿出来PPP，成立合资公司，引进先进的管理经验，可以促进其他没有采用PPP的地铁线，合资公司和自己管理的地铁线的财务数据都是要上报政府的，合资公司的财务数据、服务质量、生产资料、消耗资料的管理方面都可以作为其他几条线的考核指标，这是可以降低成本的，这是隐性成本方面，但是很难去衡量，定性可能比较容易，定量很难。
10、总结
（1）实业资本通过PPP产业基金加杠杆，提高ROE。
（2）商业银行仍然是PPP融资的主力军，除了传统的企业贷款方式外，还可以通过信托、券商资管、基金子公司等通道，间接参与PPP项目融资。
（3）非银金融机构可以发挥牌照优势，结合合理的产品创新和资源整合能力，通过各类资管计划参与项目的投融资。
从配置角度看
（1）作为城投债潜在的替代，PPP下的各类工具会成为金融机构新的资金配置方向，资金流向的改变将会对包括债券在内的原有配置标的产生影响。
（2）目前PPP模式还处于概念推广期，相关操作指引也在陆续制定中。从PPP项目的特点看，从项目论证到确定合作社会资本开始运作，有少则半年长则数年的周期看，PPP项目短期内全面启动建设的可能性不大，因此对政府债务的缓解作用是一个长期的过程。
（3）PPP基金体量大，基础资产质量高，具有经营收入和财政支持，类似于美国市政债，金融机构可以把10年期的项目变成不同的短期投资。LP优先级一般在8%-10%之间，政府补贴列入人大财政预算，信用很高。可以作为重要资产配置。
二、问答环节 问题1：信托公司参与PPP的优势在哪里？
信托的优势在三方面：（1）以前政信合作积累了大量的政府资源，PPP模式下，仍然需要和政府打交道；（2）联合银行、保险等资金共同开发项目；（3）灵活的机制，多年积累的产品开发经验和风控能力。
问题2：社会资本和政府合作中如果才能对等？
（1）在调研中，已有一些民营企业感觉到政府的态度有所改变，这是一个良好的开始；（2）政府推行PPP的目的之一，就是要增进政府、社会和市场主体共识，形成良好的社会氛围，这是政策导向；（3）从PPP的最后一个P来看，是合作关系，当然平等关系的建立有一个过程。
问题3：银行自有资金投资PPP是否有政策限制？
从实际操作来看，银行的资金投资PPP可以通过信托、基金子公司、券商资管、租赁公司等形式，随着利率市场化进程的推进，银行会有寻找高收益资产的动力，以后银行也可能通过设立资产管理公司来进行投资。
问题4：PPP和BOT有什么区别？
BOT是PPP的一种形式，PPP还包括TOT、ROT、BOOT等各种形式，社会资本在参与度和风险承担的程度会有区别。
问题5：PPP模式下央企、国企是不是很有优势？
PPP模式下投资的都是基础设施建设和公共服务项目，投资规模大，央企、国企的资金实力雄厚，能够参与重大项目的建设，上市民企也有资本扩张的能力，因此在PPP中也能发挥重要作用。
浅析BT项目运作模式及风险管理 篇3
【关键词】BT项目；运作模式；风险分析；抗风险管理
【Abstract】BT mode to optimize the allocation of resources， reasonable risk diversification， BT huge investment， long construction period， the introduction of social capital， multi-risk-sharing， access to benefits.
【Key words】BT projects；Mode of operation；Risk analysis；Anti Risk Management
1. 引言
1.1 BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，即“建设——移交”。 是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。项目运作通过项目公司总承包、融资，工程验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报。
1.2 BT模式可优化资源配置，合理分散风险，BT项目投资巨大，建设周期长，引入社会资本，多方共同承担风险，获取收益。发展BT模式使产业资本和金融资本全新对接，形成了一种新的融资格局，为政府提供了一种解决基础设施建设项目资金周转困难的融资新模式，为投资方剩余价值提供了新的投资途径，也使银行或其他金融机构获得了稳定的融资贷款利息，是一种以各参与方的“双赢”或“多赢”为合作理念的现代经济模式。
2. BT项目运作模式
2.1 BT项目运作模式中一般存在三个主体 ：（1）项目业主：政府及所属部门指定的机构或公司，负责对项目的项目建设特许权的招标。在项目融资建设期间，业主在法律上不拥有项目，而是通过给予项目一定数额的从属性贷款或贷款担保作为项目建设、开发和融资的支持。在项目建设完成和移交后，将拥有项目的所有权和经营权。（2）BT投资建设方：BT方通过投标方式从政府获得项目建设的特许权。负责提供项目建设所需的资金、技术，安排融资和组织项目的建设，并承担相应的项目风险。通过招投标方式产生相应的设计单位、施工单位、监理单位和设备、原材料供应商等。（3）贷款银行或其他相关机构：融资渠道在BT模式中扮演很重要的角色，项目的融资渠道一般是投资方自有资产、银团贷款、政府政策性贷款等。
2.2 BT模式运作的常见两种方式 ：（1）施工二次招标型BT模式：政府选定仅承担投资职能的投资人（联合体），由投资人设立具有法人资格的项目公司对BT项目进行融资、建设组织和管理，办理工程建设有关审批手续、通过公开的招投标程序选择施工承包商和材料设备供应商等。这种模式的特点是项目的主要施工承包商要由项目公司另外再通过公开招标程序确定，而不是由政府确定。（2）直接施工型BT模式：政府选定能够承担项目主体部分施工的投资人（联合体），投资人设立具有法人资格的项目公司对BT项目进行融资、建设和管理。其特点是项目公司成立后，不再另行选择施工总承包商，而是直接按BT投资建设合同的约定进行施工。这种模式减少了中间一个大的环节，投资人不再把项目转包给施工总承包商，如果投资人和施工总承包商都同时追求施工利润，就会导致项目的建设成本加大，政府的回购价提高。因此，要求承建BT项目的施工总承包商既要有较强的投融资能力，又要有较强的施工能力。此模式中监理单位必须由业主委托。
3. BT项目运作风险分析
3.1 风险较大，有政治、自然、社会、技术等方面的风险。参建各方需增强风险管理的能力，其中：政府的债务偿还是否按合同约定实现？BT投资建设方的融资计划能否在项目实施过程中落实？两者是至关重要的。
3.2 合理的利润及约定的总价确定比较困难。
3.3 目前整个建筑行业对BT模式的认识不够，相关立法工作还处于探索阶段，致使诸多问题无据可依，BT模式常常被滥用，以BT之名行垫资之实，有的在用地、立项、规划等方面违反基本建设程序，等等，以上不规范行为给介BT项目参建各方可能带来巨大风险。
4. 项目业主方应加强对BT项目抗风险管理
4.1 BT项目建立的前提是未来政府财政收入的增长，如果政府的财政收入无法支撑BT项目，一味追求形象、业绩工程，便属于盲目扩张固定资产投资规模行为，扰乱国家的宏观建设环境，当无法按期回购已交工的BT项目时，必将极大损害投资人的经济利益。因此BT项目立项时，应根据自身经济实力，社会需要，深入论证，精打细算，合理确定项目规模及开工时间。
4.2 招标确定投资方时，应严格审查投资方的企业资质，认真核实投资方所融资金的来源、融资能力、经济实力、银行信用等级、财务状况等。防止出现工程拖拉、偷工减料、拖欠工程进度款和农民工工资，甚至出现“烂尾” 工程。
项目公司的注册资金一般为项目总投资的35%。
4.3 勘察、设计单位的确定： 由于基础设施建设复杂、投资大，要求高，工程设计质量和深度直接影响工程造价，为锁定建设成本，BT项目一般采用概算包干形式，如果投资人介入过早将增加双方风险。为减小风险、更好控制工程总投资，政府要认真做好项目可行性论证、方案优化选择、初步设计（概算）、施工图设计（预算），以审定的初步设计概算为控制目标，通过招标选择BT投资单位。
4.4 委托工程监理 ：基础设施建设项目建设工艺复杂，且存在大量的隐蔽工程，工程质量控制难度大。特别是直接施工型BT模式项目中，由投资人承担项目施工建设，其特殊身份加大了工程质量控制难度。如果由投资人自行确定监理单位，投资人很可能通过控制监理机构在项目施工中获取不正当利益。为确保工程的质量、成本、进度，监理单位应由政府委托，并由其支付监理费用。
4.5 BT项目操作上的规范是保证项目成功的关键。应采用FIDIC合同条款签定BT合同，规范双方的行为，明确双方的权利和义务，推行项目法人责任制，对项目资金筹措、建设实施、资产保值增值实行全过程监督，合理降低工程造价和融资成本。
4.6 政府在法律上不便与投资方形成经济合同关系，应组建一个项目法人或委托咨询中介公司，代表政府行使业主的权利，履行业主的义务，也可聘请专业律师进行全过程把关，提高对项目风险的分析、识别、评价及转移能力。加强对BT项目公司融资进行监管，达成融资协议后，BT项目公司及贷款银行必须持融资合同正本向政府登记备案后方为有效。监督BT项目公司防止融资所获资金用于其他用途，或就已设立质押的内容重复融资。加强对BT项目公司的日常资金运用监管，要求BT项目公司在银行设立工程建设资金专户，并接受政府监管。在项目建设过程中，其专户存款须确保工程款的及时支付，不用于与BT工程无关的其他任何 经济活动。检查监督资金到位和使用情况，要求BT项目公司须按月向政府授权机构提供银行账单等相关资料。为了防止拖欠工程相关单位的工程进度款，BT项目公司须按月向政府授权机构提供工程进度款的支付情况说明，积极防范相当长的建设周期内可能出现的各种风险。
[文章编号]1619-2737（2014）06-05-816
收费公路项目PPP运作模式探讨 篇4
多年来, 我国地方政府主要通过成立融资平台等方式融资进行环保、公路、市政等建设, 尽管对改善民生和社会事业发展起到了积极作用, 但也带来债务规模较高等弊端。地方政府过度依赖传统的投融资方式, 过多涉入规划、建设、融资、运营等, 带来了政府边界模糊、债务规模较高、公共产品供给效率低和民间资本进入频繁遇“玻璃门”等情况。同时, 由于地方政府直接参与投资, 财务约束力不够强, 有些地方甚至为了追求政绩出现重复建设和“豆腐渣”工程。为化解地方债务风险, 2014年中央全面启动深化财税体制改革, 地方政府自发自还债券试行、《预算法修正案》通过、国发[2014]43号文、45号文和财预[2014]351号文等政策文件相继发布。根据相关文件要求, 未来将剥离地方政府融资平台、政府融资职能, 建立以地方政府债券为主的地方政府举债模式, 大力推广政府与社会资本合作 (PPP) 模式。
PPP模式因具有吸引民间投资、充分利用私人部门技术和管理特长等优点, 在全球基础设施和公用事业项目建设中, 特别是在中国的公共交通、体育场馆 (如北京地铁四号线、奥运场馆) 等项目中, 获得广泛的应用。PPP是项目融资的总括性概念, 包括BOT (建设-经营-移交) 、BOO、TOT等多种模式。
PPP模式将政府的一部分支出责任通过“特许经营权”方式转移给了市场主体—社会企业。由于政府与企业建立了“利益共享”的机制, 通过长期持有和经营, 可有效平衡短期和长期收益, 让企业“有钱可赚、有利可图”, 且盈利相对稳定, 一定程度上解决了基础设施短期回报差的问题, 使民间资本进入社会公共事业领域成为可能。
PPP模式有利于缓解财政支出压力, 为基础设施建设形成可持续的资金投入机制, 同时有利于提高公共产品或服务的质量和供给效率, 发展空间广阔。
目前PPP模式发展主要依据财政部 (财金[2014]113号) 《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南 (试行) 的通知》 (以下简称:操作指南) 与国家发展改革委 (发改投资[2014]2724号) 《关于开展政府和社会资本合作的指导意见》 (以下简称:指导意见) 。《操作指南》和《指导意见》明确了PPP模式的适用范围和相关参与方的职责分工、风险分担和收益分配和保障等内容, 为PPP项目的实施初步搭建了制度框架和保障。
1 收费公路项目PPP模式运作
依据《指导意见》中对操作模式的三种分类, 针对性案例见表1。对于具有明确的收费基础, 并且经营收费能够完全覆盖投资成本的项目, 可通过政府授予特许经营权, 采用建设—运营—移交 (BOT) 、建设—拥有—运营—移交 (BOOT) 等模式推进。要依法放开相关项目的建设、运营市场, 积极推动自然垄断行业逐步实行特许经营。
基于上述案例, 经营性项目引入PPP模式需要注意以下几点:
(1) 项目选择:经营性项目应具有明确的收费机制, 长期看可形成稳定的投资回报。在选择经营性项目开展PPP的过程中, 确保社会资本回报率对于PPP的开展起着十分关键的作用。
(2) 合同订立:社会资本方应重点关注特许经营期限、收费机制变更的补偿机制、项目唯一性等条款以保障项目收益;政府方则需重点关注项目监督机制。
对社会资本方而言, 尽管经营性PPP项目具有较强的市场化运作特征, 但其依赖市场化运作实现投资回报的前提往往是政府政策支持, 包括特许经营期限、收费机制、项目唯一性等, 社会资本方需在合同订立中做出约定, 并就违约补偿与政府方达成共识, 以保障项目盈利。杭州湾大桥项目中, 项目运营初期, 投资回报率较高 (2009年营业毛利率为63.93%) 。但运营5年后, 杭甬客运专线和杭州湾第二通道 (嘉绍跨江大桥, 相隔仅50km左右) 分别于2013年7月1日和2013年7月19日建成通车, 对杭州湾大桥形成较强分流, 致使通行费收入下降, 投资回报率下降 (2013年营业毛利率降为50.44%) , 并最终引致部分社会资本退出, 并由政府方授权机构宁波交投回购其股权。在该案例中, 项目主要风险为项目唯一性风险, 即政府或其他投资人新建或改建其他类似项目, 导致对该项目形成实质性商业竞争而产生的风险。由于在合同订立环节, 社会资本方未就项目唯一性及违约补偿与政府方达成一致, 最终导致PPP模式难以为继。
对政府方而言, 合同订立过程中应重点关注对资产使用及维护的监督条款, 保证在特许经营期期满后转交的资产可以继续使用。
2 收费高速公路PPP模式实施
收费高速公路项目具有明确的收费机制, 长期看可形成稳定的投资回报。项目自身的运营收入是社会资本投资回报的主要途径。收费高速公路项目PPP模式需要前期认真考察拟合作社会资本各方面条件:必须建立现代企业制度;具有所需各类资质;资产、现金流优良, 信誉良好;最好具有PPP、BT、BOT等合作业绩。
例如拟建的收费高速公路, 在项目概预算出来后, 依据政府授权公司所拥有的资本金额和资金缺口, 确定需要社会资本融资的比例, 根据所需资金、建设和运营能力考查社会合作方, 在选择社会合作方时可以有以下方案: (1) 选择资金来源、性质良好, 资金充裕的社会资本以出资额作为股东, 在高速公路收费阶段享受股权收益; (2) 选取大型建设集团作为社会资本参与合作, 建设集团对项目建设全程参与, 并以建设成本作为项目公司股份参与项目, 在项目建设完成后, 享受股权收益; (3) 选取运营经验丰富, 有一定资金实力, 以出资额和运营管理成本作为出资股份入股特许经营公司。
项目特许经营公司在完成项目建设后, 进入运营阶段, 此阶段由项目特许经营公司管理, 因为有明确的收费机制保障各股东收益, 参与合作各方按股份享受股权收益。
应注意问题:
(1) 项目选择上, 应注意长期明确的收费机制, 确定社会资本的回报率是引入社会资本的关键因素, 考察项目在回收期内有无同类竞争项目的开工建设以及由此引起项目回报率降低和对社会资本的补偿机制。
(2) 合同订立, 应明确政府的监督职能, 条款中应明确项目特许经营权、收费机制的变更补偿机制, 保证合作社会资本的收益。
3 当前PPP模式运营存在的问题
目前国内运用PPP模式需要解决的障碍:一是相关法律法规制度不完善。PPP项目运作需要完善的法律法规对参与方进行有效约束。目前, 国内相关的法律法规仍不健全, 相关经验有待积累。二是相关的风险分担机制还不成熟。由于项目经验不足, 国内至今尚未形成发起人 (建设方、运营方、融资方) 、中介机构 (规划设计、咨询) 等风险共担机制。三是利益分配机制不健全。由于缺乏合理的定价机制以及对企业的“约束性条款”, 导致部分项目出现“暴利”或亏损现象。
在我国, PPP模式的相关运作机制和管理经验的积累还需要一段时间, 推广PPP将是一个循序渐进的过程, 稳步推广该模式应着力处理好“三个关系”, 即政府与市场的关系、当前与长远的关系以及传统与创新的关系。同时, 目前对于适合PPP模式的项目也有较高要求。只有规模比较大、需求比较稳定、长期合同关系比较明确的项目, 如供水、供电、通信、交通等, 才适合采用政府和社会资本合作的模式。
参考文献
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[9]郭上.北京地铁四号线PPP模式案例分析[J].中国财政, 2014 (09) .
项目运作整体流程 篇5
一：销售人员收集项目信息
销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。
二：项目立项
销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。
三：设计初步方案
销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。
四：确立供应商与项目成本：
商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。
五：用户反馈
销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。
六：确立标底方案和投标方案
经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。
七：项目挂网招标
项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。
八：标书制作与投标
项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。
九：中标与合同签订
项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。
十：拟定项目施工方案和施工
项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供货方案为与商务部共同确立）、人员预期方案。项目经理要坚持以月、周、日为单位对进度预期方案与实际进度、对人员预期方案与实际人员进行对比，生成《项目施工报告书》，分析、总结。为下级技术人员进行考评、为产品质量进行考评，质量管理部亦以此对项目经理进行考核评分。
十一：拟定设备供货方案和供货
项目施工方案确立后应由商务部采购组根据施工进度拟定设备供货方案，按时完成采购工作，与供应商进行商务谈判、签订采购合同、跟踪货物物流信息。商务部要坚持以月、周、日为单位对设备采购的成本、期限、到货情况、付款情况、供应商配合情况生成《项目设备供货报告》，分析、总结。为供应商进行考评，质量管理部亦以此对商务部进行考核评分。
十二：项目验收
项目供货、施工完成后，由项目经理协调，组织公司领导、工程技术部主管、质量管理部先进行内部验收，内部验收通过后（内部验收不通过，由质量管理部下达《项目施工整改意见书》责令项目经理限期整改并进行二次内部验收，内部验收应当保持不低于正式验收的要求标准严格执行），由项目经理协调，组织用户、监督单位或上级主管单位进行正式验收。
十三：项目回款
项目回款工作应当由项目经理承担，项目经理在项目验收通过后填写项目回款申请等相关手续交由用户或项目招标代理机构进行回款。项目经理难以完成项目回款任务的情况下，销售代表应该积极配合，组织用户进行关系梳理，完成回款任务。
十四：项目履约保证金退回申请
项目履约保证金退回申请工作应当由销售代表承担，项目质保期满后，由销售代表填写项目履约保证金退回申请等相关手续交由用户或项目招标代理机构进行退回。项目整体实施流程全部完毕。
备注：
1、质量管理部作为项目实施过程中无实际任务工作的重要参与者，对项目整个实施过程的监督更有公信力、更具公平性，不易产生责任推诿和纠纷。
2、各部门之间任务分工应当再进行细分明确、把握每一环节的进度、效率、效果，做到部分不拖延整体。
3、各部门之间应当保持长效地、充分地沟通，对上下环节的衔接工作做到保下促上、充分体谅。
4、整个项目实施过程应当保持人员稳定、不轻易更换小组成员或工作转移，如遇大型或紧急项目，应当在项目小组成立时充分考虑、事后如若发生变动应由总经理协调加配人员。
5、建议对项目实施流程的各参与环节、参与人员进行考核评分、计算绩效。
6、项目实施中所需要各部门编制的相关报告，应当由各部门设计、固定格式，内容要求简洁、明确、有理有序。每个项目的相关报告都应保存、留作公司经验财富。
7、为充分实现项目整体流程的效率、完成既定目标，应当为各环节配齐的人员（个人认为目前售前部人员确实欠缺），并对各环节部门的人员进行分工（以行业划分标准人员结构为主，以实际工作任务调剂为辅）。
8、对项目整体实施，应当以项目立项、项目中标为两个节点，所主导的岗位分别是售前工程师和项目经理，其他人员应当服从主导岗位合理的任务、进度分配。
以项目运作带动党刊品牌建设 篇6
提升党刊品牌需要新方法
面对浩瀚的报刊，人们根本没有时间和耐心去仔细鉴别哪一种杂志的内容和风格是自己喜欢和需要的。连接触的机会都没有，谈何喜欢，谈何忠诚？对杂志来说，要吸引更多的读者，得有吸引眼球的活动来引起人们注意，进而依靠内容牢牢吸引读者。因此，以活动扩大影响力，打造品牌已经成为新形势下党刊营销的一个重要方法。
什么是品牌？品牌就是与竞争对手区别开来的产品与服务，它包含了品牌忠诚度、认知度、感知质量和品牌联想等多个方面。我们要打造的品牌，就是美誉度+影响力。近年来，在不断提高内容质量，坚守“内容为王”的前提下，越来越多的传统媒体通过以项目造势，吸引眼球，打造品牌。通过举办各种活动、运作各种项目吸引眼球，引起注意，使自己从平面走向立体，这已经成为传统媒体扩大影响力的一个重要手段。党刊也不例外。事实上，这些年许多媒体借此赢得了影响力，赢得了效益。
策划和运作项目大有学问
那么，选择什么样的活动、怎样开展活动，才能达到扩大党刊影响力，进而打造党刊品牌的目的？这本身就是一门学问。笔者认为，活动项目的策划选题要符合党刊的性质和定位。不同的传媒，有不同的定位，也有不同的受众，需要有不同的活动去打动这些受众。
在娱乐性电视传媒中，“做秀”已经成为打造品牌，扩大影响力的一种重要手段。浙江卫视的《我爱记歌词》是近来“秀”得最成功的一个典型。这个电视上的KTV包房，你想唱就可以去唱，“记住歌词”成为唯一的考量标准。中国最有歌唱潜质和最具搞笑天赋的选手在这个节目中都能找得到。这是明星和草根一起娱乐的舞台，成为奥运之后全国同类节目中收视率最高的综艺节目。娱乐大众，获得效益。《我爱记歌词》“做秀”节目不折不扣地实践了作为娱乐性电视传媒栏目的发展宗旨。
就浙江省发行量最大的两份都市类报纸来说，《钱江晚报》以“购房直通车”来吸引它的市民读者群，为他们服务，同时赢得大量房产广告；《都市快报》以“最具影响力汽车品牌”评选和“汽车新闻”版面互动来为年轻人提供购车咨询。这些活动正是这些都市类报刊为市民提供“衣食住行”服务的一个重要手段，同时与报道内容互相呼应，互为补充。
那么，党刊以什么样的活动项目来扩大影响力呢？党刊承担着围绕中心、服务大局宣传的使命。因此策划的活动一定要符合党刊的定位和宗旨。
由《今日浙江》杂志社联合浙江省公共政策研究院和浙江大学公共政策研究中心联合举行的首届浙江省公共管理创新案例评选活动，之所以获得广泛好评，原因可归纳为三点：
首先是活动内容切合当前党委、政府的中心工作。
加强和创新社会管理成为社会转型时期政府的一项重要工作，评选公共管理创新案例，推动全省的社会管理创新，符合中共浙江省委机关刊物《今日浙江》的职能。活动评选出与时俱进的枫桥经验、工会社会化维权“义乌模式”、舟山推行“网格化管理、组团式服务”、武义深化村务监督委员会制度等24个经典获奖案例，它们代表了近年来浙江省公共管理尤其是社会管理领域的最新成果，成为各地加强和创新社会管理可学可用的活教材。
同时，由《今日浙江》杂志社、浙江省公共政策研究院、浙江大学公共政策研究中心联合举办评选活动，体现评选活动第三方的独立性，体现学术的权威，办了党委政府想办但没法办的事。公共管理创新的主体是公权部门，由第三方来评，而不是由政府自己评自己，能够避免政府自己既当裁判又当运动员。
其次，活动带动，采编联动。
如果说，仅仅追求颁奖仪式领导出席的规格和专家的规格，那最精彩也就是半天的精彩。为了尽可能使活动的影响力变为《今日浙江》的影响力，在运作过程中要把活动和《今日浙江》紧紧连在一起。事实上，这项活动从启动到最终颁奖的整整一年时间中，采编和活动紧密联动，活动给采编提供了重要内容，采编为活动的宣传提供了重要平台。从2010年3月首届浙江省公共管理创新案例评选活动启动开始，《今日浙江》杂志上就同步推出“公共管理创新”栏目，从各地申报的创新案例中遴选出编辑部认为有重要价值的案例，组织采写成长篇通讯，并约请省内外著名公共管理专家对案例进行创新点评，再配以相关的新闻图片，达到了可读可学可用可收藏的效果。
活动持续一年下来，“公共管理创新”栏目成为《今日浙江》的一个有影响力的栏目，深受广大党员干部读者的喜欢。浙江省委办公厅的一位领导对每一期刊登的案例都从创新内容、写作手法、编排方式，甚至是专家点评作一番点评。例如，在2010年第17期“公共管理创新”栏目《公共自行车：八方多赢的“杭州创造”》一文上，这位领导点评：杭州推行公共自行车，展示出杭州的创新精神，展示出杭州的认真与执着。这个栏目学术性与新闻性兼顾，让有心学习的管理者能在这里学习到有用的经验与超前的理念。
第三，策划的高端化和精细化。
今年5月5日，首届浙江省公共管理创新案例评选颁奖仪式暨公共管理创新论坛在浙江省人民大会堂举行。三位省领导出席，体现了活动的高端和重要性。大会堂广场外电子屏幕上有关活动的宣传语在不断滚动播放，会场内各项目申报单位负责人对获奖案例的描述及省内外著名公共管理专家言简意赅的点评，再加上浙江卫视著名节目主持人席文的主持，都显示出活动策划的到位和精细。
在活动启动初期，主办方就锁定目标要把这个项目打造成浙江省有影响力的品牌活动。为了保证评奖的公正性和权威性，专家队伍是权威的，有影响力的。本次活动邀请浙江大学、浙江省社科院、省政府咨询委及政府部门的公共管理专家组成初评专家组。终评专家则邀请国内一流的专家，如汪玉凯、毛寿龙、何增科、王长江等公共管理方面的权威，这能够保证浙江省公共管理创新案例的评选能放在全国的大背景下来比对，保持评选结果在国内的领先性。
以活动增进党刊公信力和影响力
近年来，以活动的经济效益来衡量活动本身的成功与否，几乎成为媒体活动的一个规则。是的，在市场经济条件下，媒体必须要走市场化经营的路子，但与市场结合，不是一味迎合市场，更不是唯利是图。毫无疑问，这些年媒体的公信力在下降，这与一些媒体过度市场化而忘记了身上的道义、担当有关。
通过举行有影响力的活动，来赚钱是很容易的。组织有偿宣传或接受赞助，都是赚钱的好办法，也是一些媒体通行的做法。但《今日浙江》把这项活动作为服务中心，为省委提供决策参谋的一项重要工作，不给基层增加任何负担。在活动设计的最初，《今日浙江》就确定了活动的非营利性原则，不接受赞助，把该项活动作为增进《今日浙江》公信力，扩大影响力的一个重要载体。
案例申报和评选过程保持开放和求真的态度。在整个活动过程中，主办方召开多个座谈会，组织发动各地市委办、政研室进行创新案例申报；初评结束后，又组织专家分组对案例进行实地考察和调研，从重要性、创新性、推广性等几个方面来深入评判。考察的过程，是专家和地方互相启发的过程。专家的考察经费一律由主办方负责。无论是专家还是被考察对象，都觉得《今日浙江》举办的活动是认真的。
受众的满意度和覆盖面成为衡量这项活动成功与否的重要标准。浙江全省11个市（设区）都发动县市区参加申报，最终有130多个申报案例，覆盖了全省绝大多数县市。
首届浙江省公共管理创新案例评选结束了，但由这个活动延伸出来的副产品还在产生影响力。《社会管理的“浙江创造”——首届浙江省公共管理创新评选获奖案例集锦》已付梓出版，它将为人们提供创新的范本，启发更多的人进行公共管理创新。
项目化运作模式 篇7
关键词：高校学生会,项目化管理,项目化运作模式
项目化管理作为现代管理方法的新热点, 核心思想是以“项目”作为独立的组织单元, 通过项目的形式来保证组织的灵活性和管理责任分散, 以目标为导向解决问题。随着管理科学的快速发展, 项目化管理思想近年已在企事业部门管理等诸多领域得到广泛应用。
高校学生会组织作为大学生自己的群众组织, 起着学校与广大同学之间的桥梁纽带作用, 是高校教育、管理工作中必不可少的重要力量。如何加强学生会组织的运作科学化、合理化, 充分发挥其自我教育、服务、管理的作用, 对于巩固当前党团组织在高校学生中的群众基础至关重要。
以项目化管理为切入点, 将现代管理方法运用到学生会运作中, 将有效改进高校学生会运作模式, 创新其发展途径。
一、目前, 高校学生会运作现状及存在问题
随着教学改革、后勤社会化及“条块结合”的属地化管理等一系列新举措在高校广泛地开展, 学生会组织的运作模式也面临新的机遇和挑战。目前, 高校学生会运作中存在的主要问题有:缺乏管理和监督的长效机制, 很大程度上仍依赖于成员的热情;部分成员抱有较为利己的目的性参加活动;组织职能设计的合理性不足, 沟通不利;人员流动性强, 难以积淀团队文化;学生活动形式化、雷同化等。要从根本上解决这些问题, 需要运用科学的管理方法改进学生会现行的运作模式。
对此, 已有学校提出将高校学生会“企业化”运作, 学生作为市场, 活动看作产品, 把活动的计划、组织、实施作为产品的设计、生产、营销过程, 用现代企业的管理经营思想来管理学生会。但通过调查和案例分析不难发现, 在尝试学生会“企业化”运作中往往存在以下两方面共有问题:首先, 是“换汤不换药”, 实施中往往仅对部门名称设置作了更改, 如用“人力资源部”、“策划部”、“行政部”等取代了传统部门名称;对学生干部职务冠以“董事会”、“首席执行官”、“部门经理”等, 但对部门职能和运行方法并未作实质性创新, 改革流于形式。其次, 是一味的从理论上追求企业化能带来的管理效率, 没有充分考虑学生会组织的特点和外在环境。相比较而言, 国外和香港地区的高校学生会普遍实行会员制, 以收取会费为主要经济来源, 更多地参与学校校务, 运作具有更强的独立性。
二、学生会项目化运作的重要意义
在学生会运作中引入项目化管理的理念, 在客观环境、运作效率和成员培养等方面, 都具有重要的意义。
1.高校学生会项目化运作是多项目环境下的必然选择
随着大学校园文化的蓬勃发展, 学生活动项目的数量、规模、内容和类型的多元化, 以及运行管理上的复杂性都大大超过了以往。活动以大学生自我发展、自我管理为指导方向, 广泛的学生参与度与教育的思想深刻度都对活动内容与形式的创新提出了更高要求, 同时, 许多活动项目都牵涉到不同的职能部门, 需要调动各方资源。传统的管理组织方式已经难以适应, 需要采用新的项目化管理方法来保证各个项目的顺利开展, 并带来预期的效果。
2.项目化管理模式是提升高校学生会运作效率的有效手段
实施项目化运作是对高校学生活动资源优化整合的一种系统管理方法, 能够将高校的各种项目资源、人才资源及活动资源有机统一起来。学生会在人员构成上具有交叉熟识性, 项目化能充分发挥这种熟识性, 借助专业相同、地缘相近等条件, 管理和凝聚来自不同部门的成员, 构成一支人员分布广泛、合理的团队。同时, 通过项目化管理的方法确定和选拔活动, 有助于克服学生会活动时间和资源相对有限的问题, 更有效利用现有资源, 实现优化配置。
3.学生会项目化运作是促进高校人才培养的合理机制
学生会组织使命中很重要的一点就是培养人、锻炼人, 使组织成员获得学习、发展和提升的机会。项目化运作对于团队组建以及人员授权均具有良好的灵活性, 能充分考虑成员的参与意愿, 机动灵活的组建项目小组, 锻炼项目负责人;每位同学也能在此运作模式下获得参与感与成员感, 并具有担任项目管理者的机会, 从而拥有更多的成长感与成就感。
三、学生会项目化运作的具体实施
学生会组织的日常事务性工作仍然由传统设置下的各部门分别进行管理。在此基础上开展的各项学生活动则通过申报立项和选拔的方式确定项目。由学生会的指导部门成立项目评审小组, 对项目的设立、实施过程和结果进行监督控制。
1.项目范围的确定
项目的确定通过立项、选拔的方式进行。项目组在申报立项时需提交该项目的实施意义、预期目标及活动方案, 并确立项目负责人。项目选择上以研究性、服务性和创新性为原则, 兼顾全面性、层次性, 满足不同学生的发展需求。项目评审组通过调查研究, 对申报的活动项目进行可行性论证, 选拔优秀项目批准其开展, 并给予经费资助。
2.项目实施过程的监控
项目小组在立项获批的基础上提交具体活动策划, 进一步明确目标和实施方案。根据项目周期制定计划和实施步骤, 据此开展实施。实施过程包括按照计划执行工作和控制工作, 使项目在预期内按进度顺利实现。项目实施过程中很重要的一点是加强信息沟通和管理, 这是快速响应外部变化的必要条件。以学生会为例, 应积极倡导组织内部沟通, 不仅有必要的下行沟通, 也应注重项目组的横向沟通与上行沟通。
3.项目的评估
项目评审小组对项目的评估贯穿项目实施全过程, 包括立项评估、过程评估和成果评估。立项评估包括可行性论证, 过程评估包括项目按计划实施情况, 成果评估包括项目的目标实现度。成果评估应把握目标导向, 重视成员的培养发展, 同时也要兼顾各方利益。尤其要结合学生会活动评估工作的特殊性, 因其不具有技术实体和经济效益, 主要应对学生受益情况、群众评价、社会效益等无形效益进行评价。评估时应充分调查, 以公平、公正和多方满意为原则, 处理好集体与个人、当前与长远之间的关系。
综上所述, 将项目化管理的方法运用到高校学生会运作中, 是现代管理的科学理念和方法与学生会实践的结合, 对提高学生会组织运作效率和培养学生能力都有着重要意义, 有待于进一步完善和推广。
参考文献
[1]赵宏斌, 李云龙.高校学生会工作企业化运行模式的探索[J].广西青年干部学院学报, 2000, 10 (2) .
[2]王信.香港高校学生会会员制简述及其借鉴[J].教育改革与管理, 2001, (2) .
项目化运作模式 篇8
在如今的商业环境中,供应链已经成为很多企业进行商业活动中的一个至关重要的环节,由于供应链的影响范围逐步扩大,与之相伴随的风险影响程度也将加深,因此,关于供应链风险以及应急供应链方面的研究在政府层面、企业层面以及学术界都备受关注。
应急供应链的产生首先要从供应链的风险与危机源谈起,Mason-Jones&Towil将供应链中的风险分为五类:环境风险源、需求风险源、供应风险源、程序风险源和控制风险源,其中前三种风险源的不可预知性尤其大,后两者则强调供应链流程适应性问题和决策机制、法则等要素。Chopra&Sodhi更是将供应链风险细分为如下九种,并建议职业经理人以此为基准对供应链进行压力测试,它们分别是:突发性风险、延迟风险、系统风险、预测风险、知识产权风险、采购风险、应收账风险、库存风险和能力风险。另外,Kleindorfer、Saad、Juttner和吴军等人也都对风险分类从空间范围、可控程度等方面进行了研究。
对于供应链的应急管理,国内外学者也做了相关研究。MIT主要从突发灾难的角度,寻求供应链系统的风险防范机制并提出供应链应急管理理论框架。从概念模型上来看,比较有代表性的如Tang给出了企业的四种基本协调机制,它们包括了供应管理、需求管理、生产管理和信息管理。马士华提出了供应链风险防范的具体措施,例如战略合作、信息共享、优化决策、柔性设计等。此外,在数量模型方面的研究也较多,例如Nagurney设计了供应链超级网络结构实现利润最大化和风险最小化;Qi,Bard&Yu对突发事件造成确定型需求变化进行了研究,提出了类似数量折扣的契约来协调突发事件下的供应链。
2 我国中小企业的供应链应急管理现状
在现实生活中,为应对各种供应链突发事件,我国中小企业往往会通过增加供应商的个数以防止供货中断,或者通过加急的运输方式来满足突然增加的需求,以及优化仓储配送中心的布局来提升供应链的柔性等等。当遭遇灾害性事件时,如果满足条件的供应源相对单一,对于有实力的大型企业而言往往会通过类似转移支付的方式来应对,换句话说也就是核心企业向供应商提供各方面的支援来缓解危机、恢复供应商的生产力,而对于中小企业则更多地是祈求好运了。总的来看,我国制造企业特别是中小企业的供应链应急体系是相当脆弱的,合作关系淡薄、重短期效益、反应速度慢、抗压能力差是其典型特点。
以影响甚大的三鹿奶粉事件为例,即便它曾经是中国奶制品巨头,但其供应链应急管理状况也颇值得人们反思。很多人是在责怪的同时也抱着同情的心态来看待三鹿的,认为它是受到上游环节的“奶霸”的暗算,是奶粉事件的典型,是制度缺陷的受害者等等。但三鹿事件从供应链的角度来看其根源之一就是缺乏供应链危机管理意识,从如下几个方面可以看出:第一,对低价奶源质量缺乏忧患意识,认为短期不出明显问题就无妨的心态在作怪;第二,对早期个案缺乏重视和召回认定机制;第三,缺乏完善的供应链应急预案,处事慌乱,譬如召回过程中的紧急资本运作;第四,危机环境下的供应链动态跟踪和可追溯性太差。
除了敏感的食品行业外,其他行业供应链也不可避免会有突发事件,但从对策制定来看,整体状况不容乐观。笔者从对珠三角食品、电子、服装等行业136份中小企业的有效调查问卷得知,92.7%的企业有供应链危机意识,但86.5%的企业没有建立专门的供应链危机管理部门或调查小组,明确了应急处理规范的企业也仅占到调查总数的33.1%。本文将据此分析产生该现状的深层原因及应对方法。
3 危机管理与项目运作
一般来讲,危机可划分为三个阶段:潜伏期、爆发期和恢复期。与之相对应的三个时期的危机管理分别侧重于危机预警、危机处理与危机善后。供应链中的中小企业在这几个环节中会碰到什么样的困境?首先了解一下这种供应链危机所具有的基本特征:
3.1 预见性差
中小企业普遍存在信息缺失、宏观环境把握不足等缺点,这些企业对信息的捕捉与反馈速度往往较大型企业慢一拍。在我们调查企业如何看待分属行业协会对自身发展的作用时,在已入会企业中有84.1%的企业注重的就是及时把握政府政策和获取商业机会;对于未入会企业的未入会原因调查时,71.7%的企业认为行业协会提供的信息服务功能仍然有限。据此我们不难发现中小企业对于信息的渴望,而受到经济实力、信息化程度等多方面的影响,这类企业无法快速发现潜在危机并做出反应。
3.2 形态多样化
供应链危机发生的形式很多,如常见的缺货问题、召回问题、原材料质量缺陷或价格大幅波动问题等等,有些与自身机制所存在的隐患有关,有些则是飞来横祸。不管如何,这些各式各样供应链危机事件一旦发生将迫使中小企业打乱正常生产与运营,即便部分企业有过某种应急经历但仍然无法应对全新的危机事件。
3.3 协调应对难
供应链本身就是一种表面松散的虚拟组织形式,不管是哪个环节发生危机,很多都不可避免的涉及多个企业或组织的分工协作问题。谁来负责这个统筹工作?是供应链当中的核心企业还是第三方机构?利益如何分配协调?核心企业如何平衡整体利益和个体利益?类似这些问题都在供应链危机中具有一定代表性。
从上面的特点中,我们总结出中小企业在应急管理中面临的主要难题是如何从组织形式、信息沟通与工作流程三个方面建立高效可行的供应链应急管理运作机制。
针对这个问题,我们提出这样一个假设,也就是能否将项目管理的理论与方法做适当变通后应用到供应链应急管理中来,基于以下理由笔者认为是相对可行的。项目管理具有普遍性、目的性、独特性、集成性、创造性这五大特点,而这几个特点与供应链应急管理的特点是不谋而合的。譬如集成性,把供应链应急处理作为一个独立的项目来看待,可以打破部门、企业之间的壁垒,统筹部署,集成资源,发挥合力,协同作战,提高战胜危机的效率和效益。
4 应急供应链项目化运作实现
应急供应链项目化是指将项目管理的理论与方法应用到供应链危机管理的领域,虽然两者之间存在着诸多联系但也不足以将其中一套模式强加于对方,例如项目管理更善于处理范围、时间清晰,事物变化性较小的场合。下面将结合两者对应急项目运作展开说明。
4.1 应急组织设计
应急组织设计应该包含两个层面,第一,应急任务应由谁来承载?第二,组织的结构又如何布置?前者反应的是设计的外在考虑,后者则反之。
调查数据显示,绝大部分中小企业无法独立解决环境错综复杂的危机事件,即便是供应链核心企业也很难从整体利益最大化的角度来应对危机。因此,企业诉求急需第三方来加以解决,行业协会则似乎是当前最好的选择对象。行业协会在信息获取、分析、预警,协调、公关,信誉度等方面都具有先天优势,若能将这些特点加以利用,从受益面来看将是政府、行业、企业、消费者四赢的局面。企业化解危机,协会获得良性发展的动力,政府更专注于经济与民生,消费者则提高消费满意度。
从组织结构来讲,传统行业协会将需要做出调整以满足应急处理要求。可以考虑设立常务副会长直管的供应链危机管理部,设专职部长1名,信息监测专员、风险评估专员、管理咨询顾问及秘书若干,其他工作人员采用项目管理方式临时构建(图1)。
4.2 应急运作流程
应急运作流程是指导相关部门针对可控危机进行规范化处理的步骤和方向。该流程包含四大子流程跨越危机的三个阶段,它们分别是:监测及预警流程、预处理流程、应急启动与实施流程、评价反馈流程(图2)。监督及预警子流程的关键在于信息采集指标的筛选、破坏相关性分析以及宏观环境指标分析,该流程在危机潜伏期发挥重要作用,将直接影响到后续环节的启动与否。预处理子流程负责将发现的危机加以化解,属于事件恶化前的最后一道防线。应急启动与实施子流程将负责求援计划、执行、控制等方面的工作,团队成员及规模受突发事件威胁等级的影响。评价反馈子流程是危机恢复期的工作重点,在对本次突发事件处理中收集信息、总结经验,最终加以完善知识库建设和充实预备计划内容。
5 结束语
企业供应链应急管理是在宏观环境巨大变迁的背景下备受关注的,特别是对中小企业而言,大多数企业缺乏突发事件的应对能力,要想短期提升这些企业的自身实力和管理水平是相对困难的,而且也会有资源重复建设的可能。本文受到计算机领域“云计算”的启发,将各个中小企业比喻成分散在各地的计算机终端,而通过集中优势资源的方式利用行业协会搭建供应链里面的“云管理”中心,从而处理具有间歇不规则发作特性的供应链突发事件。
参考文献
[1]Juttner U,Peck H,Christopher M.Supply chain risk management:outlining an agenda for future research[J].InternationalJournal of Logistics:Research and Applications,2003,6(4):197-210.
[2]Kleindorfer P R.,Saad G H..Managing disruption risks in supply chains[J].Production and Operations Management,2005(14):53-68.
[3]Mason-Jones R,Towill D R.Shrinking the supply chain uncertainty cycle[J].Institute of Operations Management ControlJournal,1998,24(7):l7-23.
[4]Qi X T,Bard J,Yu G.Supply chain coordination with demand disruption[J].Omega,2004,32(4):301-302.
[5]罗伯特.希斯.危机管理[M].王成,等译.北京:中信出版社,2001.
项目化运作模式 篇9
关键词：现代房产频道,数字频道,项目化运作
一、数字频道的兴起及困境
2003年9月, 孕育多时的数字电视频道正式通过国家广电总局的审批, 以全纪实、游戏竞技、电视剧场等为代表的20多个中国第一批数字频道宣告成立, 从此数字频道开始走进千家万户。在无线电视和有线模拟电视时代, 电视频道可以说是极其稀缺的资源。然而, 随着数字编解码技术的运用, 原有的电视格局被彻底打破, 频道资源越来越丰富。据英国市场研究公司Digital TV Research发表的研究报告称, 2016年全球数字电视机家庭数量将达到11.9亿个, 覆盖80% 的家庭。中国数字电视家庭数量将占全世界的四分之一, 其次是美国和印度。[1]数字电视相对于传统电视而言拥有毋庸置疑的优点, 不仅克服了传统广播电视信号差、信号转接过程复杂等方面的不足, 而且频道容量大、画面质量高、伴音效果好、并能实现互动, 可谓引领了电视发展的新趋势。
虽然数字电视前景光明, 但经营的尴尬却是不争的事实。 首先, 从外部环境来说, 西方发达国家数字频道在模拟电视时代就已存在, 所以它们在利用新的技术平台提升画面质量以外, 只需要与开路频道形成差异化竞争即可;然而中国的数字频道则是随着数字电视技术的发展而诞生, 伴随着三网融合而发展, 互联网电视、手机电视、IP电视等, 新媒体的便捷、移动、互动等优势无疑为中国数字电视频道的发展带来了更多挑战。其次, 中国数字频道发展的内部环境同样不容乐观。西方发达国家的公共频道屈指可数, 绝大部分都是要付费购买的, 而中国开路频道过于发达, 即使是在二三线城市, 观众也能随心所欲地在40个左右的卫星频道以及众多的城市台中选择自己心仪的目标, 这就极大地压缩了“后起之秀”——数字频道的生存空间。
那么, 如何才能在这样一个内忧外患的生存环境下求得一席之地呢?所谓“知己知彼, 百战不殆”, 不同的受众人群对节目内容的选择不同, 传统频道“大锅饭”式的“填鸭”很难做到“想受众所想”, 这就要求数字电视应该放弃大众化路线而走“分众化”和“小众化”路线, 另辟蹊径, 打破“千台一面” 的传统电视格局, 特别是充分利用专业领域内的节目空缺, 走一条将专业频道做专、做精、做透的差异化之路。
二、现代房产频道的项目化运作模式
(一) 深耕本土, 服务为先
在当今媒体激烈的竞争态势下, 对受众的细分可以说是数字电视的生存之本, 坚持“受众本位”和“以人为本”的传播理念, 从消费者需求出发, 服务大众无疑是获得生存空间的一条捷径。现代房产频道将“专业化”与“本土化”完美结合, 将目标受众群体锁定在想买房、买装饰建材、买家居家电和需要投资置业的消费者以及房地产相关行业的从业人员。由于房地产行业有着与生俱来的地域特征, 这就决定了现代房产频道首先应该深耕本土, 充分挖掘利用本土资源, 发挥地域优势, 突出节目的服务宗旨, 致力于打造政府、开发商和观众之间的沟通桥梁, 成为房产行业动态和相关政策的权威窗口, 成为当地老百姓购房选房、安家置业的顾问以及房地产商宣传和销售的得力帮手。
正是基于这一定位和理念, 多年来, 现代房产频道在不断强化节目的真实性、权威性、时效性以及贴近性的基础上, 建立了独特的项目化运作模式。所谓“项目化运作模式”, 首先是从人员来定义的, 频道按照“制片人+ 编导+ 摄像”的模式分成一个一个的项目组, 各个项目组相对独立, 然后根据频道栏目以及大型项目进行分工。这种模式的优势主要集中在以下几个方面:第一, 我们知道房地产行业是一个专业性很强的行业, 要服务好消费者, 首先你的专业知识必须丰富而且全面, 可以说一个优秀的房产节目编导一定程度上也必须是一个行业专家, 而专家绝不是一朝一夕就能造就的。现代房产频道的大部分编导都是在行业内摸爬滚打了将近10年的资深媒体人。这种“制片人+ 编导+ 摄像”相对固定的项目组就意味着他们会成为多年的搭档, 多年的合作早已让他们对各自的脾性以及优缺点都了如指掌, 工作中仅仅一个眼神的交流就能让对方了然于心。第二, 现代房产频道全天24小时节目, 涵盖买房、置业投资、房屋装修、家居布置、政策法规等方方面面, 囊括了整个房地产产业链的各个环节, 主要栏目有《24小时房产报道》、《周末去看房》、《开盘倒计时》、《天天家装》、 《家装课堂》等, 项目化运作模式下, 各个项目组负责的栏目和大型项目相对固定, 切实做到了“术业有专攻”。第三, 基于房地产行业深厚的地域性的特点, 项目化运作方式也为频道更好地提供服务奠定了坚实的基础。我们知道特定地域的房地产商、房地产项目、装饰公司和大型的家居卖场在一段时期内基本是固定的, 在“项目化运作模式”中, 各个项目组负责的项目基本固定为他们熟悉行业、融入行业提供了方便, 各个编导对于自己负责的项目或者产品都非常了解, 他们清楚各个楼盘的配套情况、销售情况、建设进度等, 可以说每个编导都是一个称职的置业顾问。现代房产频道坚持走区域化路线, 他们凭借着成功的“项目化运作模式”, 为湖南省特别是长株潭地区的广大消费者提供了全面、直观、专业的海量信息和资讯, 为广大市民提供贴心、可靠的置业参考, 真正实现了“买房子搞装修, 就看现代房产频道”。这一目标的实现不仅为频道带来了可观的经济效益, 同时也产生了巨大的社会效应。
(二) 创新经营, 效果为王
传统电视行业的收入主要来自广告, 但是三网融合大背景下的数字电视时代, 广告已经不再是频道收入来源的唯一途径。国家广电总局在2003年11月14日公布的《广播电视有线数字付费频道业务管理暂行办法 (试行) 》中明确规定:付费频道节目应符合专业化、对象化的要求, 专业性、对象性节目的播出时间不得低于当天总播出时间的90%。付费频道不得播出除推销付费频道的广告之外的商业广告, 但经批准的专门播出广告或广告信息类服务除外。根据该办法, 数字频道不得播出除推销频道本身的广告之外的任何商业广告。从世界范围来看, 数字电视的收视费是频道的主要收入来源。但是中国数字电视在目前的发展阶段, 要单纯依赖收视费维持频道的长足发展是非常困难的。 所以, 创新的多元化经营才是数字电视发展的不二之选。
从内容服务上来说, 坚持满足用户体验是数字频道的经营方针。默多克星空传媒集团前高级副总裁李映红说:“群众需要才是数字电视发展的原动力。”[2]观众的需要才是数字电视发展的市场基础, 频道应该积极挖掘观众的各种需求并且进行细分, 然后利用各时段特点、产品特点针对消费对象喜好设立栏目架构。现代房产频道的房产栏目也好、家居建材栏目也好, 都将本地域内的同类商品进行比对, 所谓“货比三家”, 分析各个产品的优劣, 并辅以行业政策解读和选购技巧剖析, 可以说为消费者的置业提供了全方位的保驾护航。从开发商以及其他产品经销商来说, 现代房产频道全方位的展示和介绍, 无疑是高效的推广方式, 直接拉动了产品的销售。 所以现代房产频道的创收主要来源于与本土产业商的合作, 频道紧扣房地产产业链中的各个环节, 凭借着高效的宣传效果来获得企业商提供的节目经费。在2015年7月份, 现代房产频道在塞纳公馆房产项目运作中, 仅仅在20天的时间里, 就完成销售100套的商业奇迹, 在业内引起了不小的轰动。除此以外, 频道还通过与消费者的积极互动 (通过活动、微信、微博等方式) 成立置业俱乐部, 并在此基础上搭建了统一的用户数据库, 其中包括了房产、家装行业等有消费需求的观众信息, 对消费者的消费需求, 如希望购买的房屋的地段要求、房型要求、配套要求, 对于装修风格的喜好、家具、家电的品牌要求等都记录详尽。掌握了这些信息不仅为给消费者提供贴心的服务提供了保障, 也为频道项目化运作奠定了坚实的群众基础。 在2015年第三季度, 现代房产频道先后推出了“长沙广电购房节”、“台庆好优惠”、“长沙广电红木节”、“长沙广电专业市场购铺节”以及“长沙广电装修节”这五大项目, 项目活动现场超高的人气和成交量的持续飙高, 让各大合作商家赚到盆满钵满, 这种看得见的宣传效果, 也让现代房产频道的创收一路水涨船高, 创造了社会效益和经济效益的双赢局面。
三、结语
我国的数字电视发展历经十余年, 取得了显著的成果, 也为人们展现了美好的前景。但不可否认的是, 它仍然存在着内容竞争力不足、用户需求关心不够、运营模式单一等问题。数字频道只有在实践中积极探索, 从实际情况出发, 遵循事物的发展规律, 不急功近利, 不盲目跟风, 找到符合自身发展的差异化道路, 才能最终在激烈的电视市场竞争中脱颖而出, 获得长足发展。
参考文献
[1]英国市场研究公司.2016数字电视家庭量将达11.9亿, 中国占1/4[J].电脑与电信, 2011 (07) :13.
项目化运作模式 篇10
一、国际贸易项目管理模式的基本概述
国际贸易项目是指在世界范围内的项目规划, 其咨询、融资、设计以及采购、施工、管理等一系列工作都是在多个国家进行并完成的, 与其他工程项目相比具有一定的普遍性, 唯一不同的是它属于跨国性的经济活动, 由于参与方身份多样, 国际贸易项目的完成与管理也有很多难处, 不管是在技术要求上, 还是在制度规范上, 都存在一定差异, 但是合同制定中, 会根据合同条件以及国际管理, 进行明确规定。
而国际贸易项目管理组织运行模式, 则是指一些大型企业在实行跨国贸易时应采取何种管理方式, 近年来, 社会经济的发展, 也带动了管理理念甚至是管理方法的进步, 对管理模式的研究分析, 同样也能在一定程度上提高我国项目管理效率和管理质量, 具有很大的现实意义。
二、国际贸易项目管理组织运作模式分析
(一) “设计——招标——建造”模式
“设计——招标——建造”模式又被称为是DBB模式, 而DBB是英文“DESIGN——BID——BUILD”的简称, 在项目管理领域属于相对比较传统的管理模式, 但是这一管理模式也受到了企业的青睐, 它将设计和施工这两大部分根据预先的目标分别交给不同的单位或者国家, 区别于其他模式的一大特点是, 工程项目的实施顺序不可以随意变动, 一定要是计——招标——建造这个模式, 在每个阶段完成固定的任务, 才能够继续进行。
“设计——招标——建造”模式需要项目委托者和设计单位签署一份专业的服务合同, 只有合同确立之后, 设计单位才能进一步开展工作, 做充足的准备工作, 一般来说就是前期的项目可行性分析、前期决策的制定等, 完善的准备工作之后就是对项目的评估立项、设计单位进行详细的方案设计;与此同时, 施工招标开始准备, 并在设计部门的帮助下, 确定一个报价最低且建造质量高的单位来合作, 并签订施工总承包合同, 在接下来的工作中就是有施工单位确定材料供应商、设备供应商以及工程承包商等, 并分别订立合同, 来约束双方的行为。而施工过程中的质量控制以及进度控制和成本控制都需要委托监管部分进行实时监督和管理, 设计单位在其中扮演着协调作用, 成为项目委托人和承包商之前的桥梁。
“设计——招标——建造”模式实行的优点在于:一是应用时间长, 在国际范围内得到广泛流传, 不管是在管理理念, 还是在管理技术和管理手段上都相对成熟;二是工程建设过程中, 彼此对运行模式都比较了解, 在合同管理方面有很大便利。三是招标形式能够充分确保建设的经济效益和质量。
“设计——招标——建造”模式实行的缺点在于:一是施工周期较长, 项目委托人的前期投入比较大, 造成项目管理的整体费用比较高;二是工作效率低下, 设计变更多, 还比较容易引发后期索赔;三是实际工作中的协调工作十分繁杂, 项目委托人一般情况下不具有仲裁能力和协商能力;四是改运行模式将设计和施工分开, 这样一来设计者不能将承包商的先进的施工技术规划到设计中, 限制了施工的可能性。
设计——招标——建造”模式在国际范围内得到广泛流通, 世界银行、亚洲银行贷款等项目均是采用这一形式展开, 另外这一形式在国内市场中已经得到广泛认同和许可, 通常采用的招投标制、项目法人制以及合同管理制都是从这儿衍生出来的。
(二) “设计——采购——施工”模式
“ 设计 —— 采购 —— 施工” 模式又称为E P C模式, 是英文Engineering procurement construction的简称, 这一国际贸易项目管理组织形式在众多发达国家已经有了近百年的历史, 区别于其他管理模式的主要之处在于它将设计、采购以及施工有效统一起来, 将项目的人力、财力和物理集中起来, 大大降低了资源浪费现象的出现, 真正实现了企业权力与责任、效益与风险、过程与结果的并存。
“设计—采购——施工”模式的主要特点有:
第一, 不需要大量的合同签署, 该模式下的合同结构相对来说比较简单, 项目委托者的协调工作和组织工作都比较少, 项目委托人在合同中把拟建项目的实施委托交给承包商, 而由总承包商负责项目的设计和材料采购、建筑施工, 因此总承包商一定要有较强的管理水平和施工技术。
第二, 该模式影响下要求监督和信任并重, 项目委托人对承包商的信任是该模式得以正常运行的基础和前提, 在该模式的影响下, 承包商的工作方式和工作状态都比较轻松, 委托人也仅仅是派出一定的管理工作者对建设工作进行整体监管。
第三, 项目参与者权责分明, “设计—采购——施工”模式下, 由于总承包商有对项目进行整体监管的义务, 这在很大程度上减少了项目委托人的合同约束, 降低了项目委托人的风险、降低了费用, 有效避免了项目委托人、总承包商以及监管部门之间在权力、责任之间的“扯皮”, 有效确保了项目的顺利完成。
“设计—采购——施工”模式的缺点在于:一是对总承包商的要求严格, 不仅要求先进的施工技术, 还要在项目设计、材料采购上有丰富的经验;二是项目委托人不能对项目全过程进行有效的监督管控, 如果项目委托人要求变更设计方案, 带来的成本消耗和风险均需要委托人自己承担;三是该模式将项目的整体质量、施工效果全部都压在了总承包商身上, 一旦出现问题, 风险是难以估测的。
“设计—采购——施工”模式在市场相对成熟的西方发达国家来说, 应用的更为熟练, 但是该模式在国内的实践, 仍然有很多不足。
(三) 快速跟进法
快速跟进法又被称为CM, 是construction management的简称, 它的基本运行模式是由项目委托人和承包商之间建立合作, 通过边设计、变施工的方法展开, 也就是快速跟进生产组织方式展开项目管理, 同时完成施工工作, 并在各个阶段分别进行设计、招标和施工的对接, 让工期尽可能缩短, 加快建筑物的施工速度。
CM模式通过会通过增加酬金的合同模式进行, 根据合同的实际关系, 可以将与项目委托人合作分成非代理关系以及代理关系。另外CM的招标过程, 被分为两个阶段, 一是初步设计过程, 二是深入洽谈过程。通过第一步, 项目委托人邀请多家承包商投标评估报价, 承包商的确定就是在这个环节确定的, 近下来的工作是针对具体合作事宜展开论述。施工过程中, CM单位对合同中规定的施工质量、风险投资以及施工进度都负全责。
该模式的优点十分明显, 例如能够让合作双方尽快建立联系, 能够防止CM单位获得差价, 降低施工成本, 能够缩短工期等。但是CM模式的缺点也十分明显, 例如招标第一步很多细节都没有明确, 增加了项目风险, 同时该模式对CM单位的要求也比较高, 要求具有高素质的专业人才, 除此之外, CM模式采用高酬金的方式对合同范本的控制要求较严格。
企业项目管理组织的运行模式明确了企业的生产流程以及管理流程, 使各项制度都十分清晰, 使企业的管理效率有大幅度提高, 而且信息管理技术的融入, 更让企业管理工作实现了标准化、自动化、先进化、现代化。让企业的发展目标更加具体化、实际化, 更加符合真实的生产活动。在项目管理运作模式的影响下, 企业能够根据项目的实际要求设置机构进行有层次的划分, 提供专人负责, 明确内部各部门的具体职责。
全球化的发展, 需要我们积极改变传统的企业组织形式, 让企业管理工作与世界接轨, 学习先进的管理方式和管理理念, 希望本文的阐述可以为企业实现高效运行提供一些理论参考。
参考文献
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分析民营教辅运作模式 篇11
管理模式
企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。优秀的民营教辅企业，其发展壮大，同样离不开科学、高效的管理。山东金榜苑公司建立的办公室管理制度、企业运营督导制度、人力资源管理制度等有6个大类60多个。不仅仅是有制度，而且制度还量化、细化和执行，在一些民营教辅公司的办公室墙上，都挂有工作进度表或个人业绩月度表，对每个员工每个月度的业绩都有考核。严格、细致的管理，为企业的发展带来制度的保证。武汉小熊图书在制度上采取的措施是：内部管理——发挥人员积极性，目标管理——工作方向明确性，计划管理——预期工作执行力，流程管理——管理明晰协调性，绩效考核——价值体现合理性，预算分析——成本控制科学性。不同的民营教辅公司其管理方式是不同的，但大体上有两点是相同的，一是实行预算管理制度，各种业务事先规划，各种支出事前控制。二是定期汇报、检查、督促制度。
生产模式
优秀民营教辅公司的生产模式大同小异，即采取以选题策划为龙头带动项目负责制的出版流程，每个策划选题或每本书都作为一个项目由专人负责。项目经过申请、论证、审批由公司立项后，项目负责人即在图书的编辑、出版各个环节中起主导作用，在运作中享有相应的责、权、利，既可以自主使用项目启动经费，也可以聘用临时人员。编辑部岗位设置、人员配置适应项目负责制，下面以山东金榜苑的生产流程图予以说明。
在这张流程图中，7个步骤环环相扣，共同保证产品从选题到最后出版是贴近市场的，是高品质的。在这张流程图中，有两个重点，一是强调研发，另一个是强调质量。如金榜苑特别重视研发，其调研方式包括：1.业内调研。与相关省市考试机构的交流。2.受众调研。对一线考生开展随机访谈、专题探讨、抽样答卷。借此了解并掌握一线读者的需要和诉求。3.卖场调研。实地勘察、调研新华书店和图书卖场、考试书店。4.专家调研。与出版、发行专业人士开展座谈、交流。5.网络调研。登陆各大考试网站、贴吧、BBS，就相关资源与用书展开梳理和分析等等。一些颇具实力的教辅公司如海澜天韵、世纪天鸿、江苏可一、江西金太阳、安徽经纶等，在研发的投入上均有不小的手笔，且成效可圈可点。“研发力”已深入企业精髓，各家公司都先后成立了专门的考试研究机构，投入大量的人力、物力，科研经费也逐年攀升。
另外，對于教辅产品可能出现的质量问题，首先，在源头上提出好的选题，其次，制定好体例、样章。再次，请适合的作者。书稿出来后，分批审读，多次修订，并且经过多重校对，以确保质量。在这个过程中，有两点值得我们注意，一是优秀民营教辅公司签约作者众多，如金榜苑签约作者达600余人，而小熊图书签约作者700余人。另一个是编辑、校对人员众多，金榜苑的编辑、校对人员达160余人，江西金太阳的编辑、校对达200余人。对于作者的选择，这些公司都特别慎重，强调一定是经验丰富的一线骨干教师。如金榜苑选聘编辑老师严格遵循三个条件：县级以上重点高中的优秀教师，高级、特级教师，是教学骨干；有高一、高二、高三教学经历，送过3次毕业班，有丰富的教学经验；35至45岁之间，年富力强。再如江西金太阳的研发老师应聘时除了通过人力资源部的考查外，还须做一份高考卷，理科140分以上（共150分）才能录用；语文除作文外，70～80分录用（共90分），通过者只有1/10，这样的老师一般会有10年从教经验，可以保证试卷的水平与质量。
同时，优秀民营教辅公司非常注意品牌的建设与打造，谨慎开发新的产品。如山东金榜苑自2002年成立以来，一直打造“创新设计”系列产品。多年来，一直围绕“创新设计”理念开发相关教辅，对已有的教辅提质改造，使“创新设计”成为自己的一张名片。武汉小熊图书一直围绕“王后雄”这个金字招牌开发教辅产品，“教材完全解读”系列多年来一直是自己的拳头产品，围绕这个产品，每年都对其进行不少于百分之四十的修订，两三年后全书内容基本全部更新。这样做的原因，一是巩固品牌，深化读者印象，二是节省开发成本，降低市场风险。三是可以减少书号费用。
产品营销
到目前为止，教辅图书的系统征订、市场销售和直销这三种主要的渠道模式格局，并无太大的改变。对于民营公司来说，市场销售和直销是两种主要的渠道，特别对于早期的民营公司来说，直销是其快速开拓市场的利器，如山东梁山民营书业的发展，离不开“农民军”略带“贿赂式”的直销。但随着教辅市场竞争的日益加剧，退货率的不断攀升，利润的不断薄化，民营教辅公司在销售模式上不断创新，做大产品线的同时，在直销、系统征订、零售、网上书店等各个销售领域都有所创新。如山东金榜苑搞的所谓“封闭式销售”，实际上就是市场代理制和直销方法的一种结合，是渠道之间以更严格的相互承诺和相互制约，来达成一种市场共赢的方式。这种方式的操作模式是：以县城、地区为单位分割成若干行销区域，出版商在每个经销区域选择一家优秀的代理经销商，授权经销商在其行销区域内有直销、零售和小批发的权利，而非授权经销商不得销售该产品。零售网点不交叉、互相间隔。地方代理经销商一般需要向上游出版商交纳一定的销量保证金和冲货保证金，而上游出版商则必须对冲货进行有效控制，一旦发生冲货现象，出版商必须加倍赔付区域代理商的损失。同时，如果它选择的地方代理商不力，也必须严守承诺，承受订单损失，不得另发其他销售商。在这个过程中，出版商根据区域代理商销售额的大小，给予不同的折扣，量越大，折扣越低，以此提高代理商的积极性。
在创新传统民营渠道的同时，民营教辅公司也加强对主渠道的渗透，希望借助主渠道强大的营销能力、稳定的回款能力来获得更稳定的市场。如金榜苑在深耕民营渠道的基础上，积极拓展主渠道营销，与湖北、湖南、重庆、安徽、四川、陕西、云南、福建等20多个省市新华集团、新华书店和众多教育书店有着良好的合作关系，形成了多渠道全方位的营销体系，销售网络覆盖全国95%的教辅市场。
产品服务
我们之所以买冰箱愿意选择海尔品牌，很多情况下并不是因为海尔的技术是最好的，而是因为海尔的服务是最好的。对于产品而言，高效、到位、贴心的服务会获得更好的口碑和更大的市场，教辅市场也不例外。对于民营教辅公司而言，在产品同质化越来越严重的情况下，提高服务质量是抢占市场有效的方法。许多民营教辅公司非常注重对读者的服务，服务的方式既有传统的书信、电话，也有现代的网络，有的公司有专门客服部，负责读者来信的回复。在世纪金榜公司， 3-4个人处理读者来信，解答读者问题，据说每天处理一二百封信件；有的公司有专门的读者热线，有几个人在随时接听读者的电话；还有的公司开通了网络即时服务，只要登录公司网站，就会自动跳出对话窗口，可以选择不同的人员进行对话。通过良好的服务，公司可以及时了解读者对自己产品的意见，进而改进产品质量，同时也增加了读者对公司产品的忠诚度。
另外，在解决用户使用产品过程中出现的问题的同时，一些民营教辅公司也提供增值服务，即通过设立专门网站，提供教辅书本以外的增值服务。如山东金榜苑投资几百万元主办的中学教考网，不仅提供公司产品“步步高”“创新设计”两大系列的“配套课件”“电子书”，而且还提供各地的试题、课件、教案、考试信息等，力争把中学教考网打造成中国基础教育与考试的资源基地、科研基地、服务基地。
企业文化
一个好的企业，必定是一个讲文化、有理念的企业。说得直白点，企业文化犹如人的精、气、神，是凝聚人心、激发活力的黏合剂、兴奋剂。如今优秀的民营教辅公司早已不是原来意义上的“游击队”，而是组织严密、分工明确，有追求，讲文化的企业。如金榜苑推行文化管理，通过柔性的文化引导，建立起内部团结奋进的文化心理环境和协调和谐的人群氛围，使企业的共同目标转化为员工的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。再如武汉小熊图书公司提倡用文化凝聚人心，用品牌成就人生。在文化上，从思想、观念、态度、行为和价值观方面统一导向，提出“用简单的思路，做真实的自己，出有用的产品”，“以人品铸书品”的企业文化理念，来凝聚员工人心；在品牌上，提出“品牌代表的不仅仅是利润，还有梦想和辉煌”的理念，鼓励员工通过打造图书品牌，实现事业追求，成就人生。
项目化运作模式 篇12
关键词：大型公共项目,全寿命周期管理,管理层次,运作模式
一、大型公共项目传统管理模式的弊端
大型公共项目有建设项目大、程序严格、涉及因素多、技术复杂、建设周期长等特点。这些特点决定建设过程统一的全寿命周期管理是非常重要的, 传统的项目管理模式用于大型公共项目有很多弊端。
1、缺乏从全寿命周期的角度进行管理。
传统的建设项目管理模式实行的是分段式管理, 各阶段相互独立, 因此无法真正的从全寿命周期的角度进行实施管理, 也没有以建设项目的运营目标来指导决策和工程实施。对前阶段信息没有收集分析, 也不考虑本阶段决策对后阶段的影响, 导致运营目标难以实现。
2、各阶段目标不一致, 目标优化难以实现。
传统管理模式将整个管理过程分割成相互独立的管理阶段, 各阶段以本阶段的目标进行
管理实施, 这导致最终实现目标所得利润达不到预定的目标, 所得利益无法达到最大化。
3、信息沟通难以传递沟通。
DM、OPM、FM的信息系统建立在不同的工作平台上为各阶段工作, 不同阶段讯息不能及时和有效沟通, 信息损失和误差出现的可能性大。如果项目前阶段出现极大的误差或者损失, 必会对后阶段的管理工作带来很大的难题。决策和施工阶段形成的许多对物业管理有价值的信息不能在运营阶段被直接、准确地使用, 造成很大的资源浪费, 不利于实现最终运营目标。
4、管理计划不能适时调整, 存在较大市场风险和不确定性风险
传统管理模式中规划设计阶段、施工阶段和运营维护阶段之间的管理是分开的, 各阶段根据自身情况和利益独立制定管理计划, 各管方信息无沟通交流。而大型建设项目建设的周期长, 市场在供求关系、原材料价格以及新技术更新变化都很快, 项目实施存在风险。
在不同的管理阶段, 项目管理计划在实施的过程中, 需要考虑市场变化因素来对计划进行适当的调整, 以期提高利益, 在传统管理模式下各专业方难以做到。传统管理模式中也缺少相关制约机制, 各参与方为了保证自身利益也不愿意根据市场的变化对管理计划进行调整。同时缺少一个共有的信息平台, 没有信息交流的途径, 能够收集到信息的相关参与方也无法把市场信息及时反馈给DM、OPM、FM等阶段的专业方。
二、建设项目全寿命周期管理模式
建设项目全寿命周期管理是以建设项目全寿命期为对象, 将传统管理模式中相对独立的策划决策阶段开发管理 (DM) , 项目建设实施阶段项目管理 (OPM) 、项目运营维护阶段物业管理 (FM) 一体化, 将各管理目标、各管理手段、技术信息有机结合起来, 实现组织、信息、目标、任务等一体化。建设项目全寿命周期管理模式的实施能够显著改善项目管理绩效[3], 是我国项目建设业发展的重大改革。
建设项目全寿命周期管理模式的思路是要求项目决策、建设要充分结合运营情况, 使这一过程中资源、组织、技术、过程一体化。即在项目的决策和建设阶段, 运营方也要参与到其中, 根据自己的市场情况参与各阶段实施, 实现信息共享, 使各方能充分了解项目信息和情况, 为下一阶段项目管理计划制定提供信息技术支持。各参与方参与程度和范围如图1
三、全寿命周期模式下项目管理层次和运作流程
1、大型公共项目管理层次
大型公共项目从法人的角度, 项目的组织关系是:决策层次—项目法人是投资人为项目核心;项目管理层次—项目管理的咨询性单位, 例如项目管理、规划设计、监理、造价等;项目实施层次—施工方、材料供应商等为项目实施服务的单位。项目不同阶段特点和目标不同从而在实施的过程中每个阶段有不同的管理方进行管理控制。决策层次是大型公共项目建设的主要责任人, 在管理工作中有对项目管理层和实施层进行组织、协调、控制的作用。项目的一些重大决策如项目投资、可行性等任务的决策者。管理层次是决策层通过委托或招标形式形成合同关系, 提供准确的项目信息、技术, 为项目决策服务, 保证项目决策正确性。其次要控制参建方和各管理要素, 保障项目目标体系的均衡。项目实施层次是通过招投标过程与决策层或管理层形成合同关系, 在管理层的组织管理监督下完成施工、采购、调试、验收、维修管理等工作, 向决策层交付建设项目。
2、大型公共项目运作流程
在大型公共项目的全寿命周期中, 从设计、决策、施工到运营维护中, 上层活动对下层活动会产生决定性影响。所以在进行上层活动时就要考虑下层活动的要求, 就是需要下层活动工作人员参与到上层活动中并带入下层活动的知识和情况。虽然项目的生命期被分割成很多阶段, 但是各阶段是项目的有机组成部分, 各阶段的目标是不能孤立、分开看待的。各阶段要相互沟通协调, 才可以最大化实现运营目标和公共服务功能。
2.1决策阶段项目运作流程。
咨询方在决策阶段是主要负责方, 首先要收集各方信息。了解政府的城市规划、经济情况、经济政策、城市文化和相关法规;了解社会人群消费水平、需求情况、文化层次等情况;了解建筑设计的技术性、经济性、成本等。承办方再根据开发思路、核心能力等情况进行综合考虑, 确定最优情况后再反馈给咨询方。咨询方结合设计方和运营方的意见, 将信息进行细化、分析、处理后的结果经相关方确认。
2.2设计阶段项目运作流程。
此阶段设计方为主要责任方, 将上阶段咨询方提供成果-可行性报告、概念性设计和决策信息的汇总作为指导依据, 确定设计方案。业主方队设计方案进行初步确认和规划设计, 对设计方案进行讨论。运营方从维护、运营方面提出建议;施工方从技术可行性、施工成本、工期、难度等方面提出建议;地勘方、监理方提各自建议, 设计方综合各方修改建议并进行研究, 结果提交承办方。承办方再经综合分析权衡后给出具体意见, 设计方再按照意见进行调查并将调查结果传达给各方, 各方反复研究和反馈并达成统一意见后确认执行。设计方进行施工图设计交与业主审核, 设计方再根据业主所提意见进行调整并于业主方再次审核确认, 设计阶段成果完成。
2.3施工阶段项目运作流程。
在此阶段施工方为阶段主要责任方, 结合上阶段的成果, 按照审核后的施工图进行施工。
在施工过程中, 负责收集业主方、运营方、现场情况等方面信息, 并及时反馈给业主方、监理方、设计方。业主按进度、质量、成本、施工顺序等要求进行分析和设计方的意见综合考虑后给出具体处理意见再交由施工方、监理方同相关方进行讨论, 达到统一后执行。工程建设完成, 工程技术等资料由业主方和监理方整理提交信息中心。
2.4运营阶段项目运作流程。
此阶段运营方为主要责任方、协调人, 负责收集设计、施工、维修等资料。运营方根据运营状况和前面各阶段的相关的信息对全寿命周期过程作出评价并反馈业主方。质保期内的维修等情况反馈给施工方, 施工方会进行及时的维修。
四、结论
大型公共建设项目的特点和行业发展都使得项目管理的责任、目标、任务大大的扩展。建设生命期内参与的各方都要参与项目全过程, 以整体的眼光看待项目工作。本人主要分析了全寿命周期管理模式下大型公共建设项目的管理层次和在全寿命周期管理模式下的一种运作流程, 作为建设管理模式改革的一种新的尝试。
参考文献
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