项目群管理模式（精选12篇）
项目群管理模式 篇1
根据施工项目管理的内容及阶段划分, 以及工程项目风险的分类标准, 明确了本文风险管理的研究范围是:以施工项目寿命周期最重要的施工阶段为着力点, 从承包商组织工程项目实施的角度出发, 对影响石油钻前工程项目群进度目标实现的风险进行管理。在本文中, 如无特别说明, 所说的工程项目风险均指石油钻前工程项目群施工阶段承包商所面对的进度风险。
一、项目群管理简述
1.项目群 (Programme)
Ferns是项目群概念的首创者, 他在1991年提出项目群是指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。Roderick Gray则丰富了项目群的概念, 他将项目群上升到了协调管理和集成战略的层面。而美国项目管理协会认为项目群是经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目集合体。
2.多项目管理 (Multi—project Management, MPM) 的定义
多项目管理是美国迈克尔·托比博士和艾琳·托比博士首先总结出来的, 他们认为多项目管理就是同时管理一组相关联的项目, 以这种方式来获取比单个项目分别管理利润之和还要大的价值。此后, 对多项目管理的认识在逐渐丰富, 绝大多数学者认为多项目管理是一种相对于单项目管理而言的方式, 即是指运用与项目管理相似的工具和方法, 通过对组织中具有不同目标的项目的相关性进行改善, 将项目的发展统筹到组织的发展目标中, 从而实现组织的整体战略目标。笔者将多项目管理概括为一种企业决策层思考问题的方式、一种沟通协调、资源整合的方式, 一种统筹协作、战略管理的方式。
3.多项目管理的分类
多项目管理从项目的相似性角度出发分为项目群管理和项目组合管理。它表现为两种情况:一种情况是多个项目本身类似, 在工作开展方法、所需人员等方面具有相似性, 多个项目之间可以相互参照, 称之为项目群管理;另一种情况是多个项目不具有相似性, 难以相互参照, 称之为项目组合管理。
二、石油钻前工程项目群风险评估特征
由石油天然气勘探开发的行业性质所决定, 对探明有油气储量的区域必定是集中开发, 因此石油钻前工程任务肯定是针对同一区域成批量下达。同时, 一般针对同一深度的油气层进行钻探作业, 故采用的钻机型号是一致的, 需要提供的井场是一样的, 设备基础是一样的。因此, 一个区域的多个钻前工程项目, 其工程特点、地质特征、设计要求和施工工艺基本一样, 具有相似性, 满足项目群管理的特征。
国家加大能源的开发力度, 对于探明油气储量的区域必须尽快见到油气产量, 钻井工程各个环节均突出一个“快”字, 进度成为钻前工程实施首先考虑的因素。在一个区域成批量工程任务的下达, 多个钻前工程项目几乎是在同一时间段要求具备搬家安装条件, 同时又必须解决钻前工程工期这样一个突出矛盾, 势必造成短时间内该区域的劳动力组织、材料供应和设备配置的极度紧张, 而作为按照属地原则获取钻前工程任务的施工单位, 也必须解决好短时间内各项目现场管理人员不足等问题, 否则, 项目群内的各项目之间必然会因为资源的争夺而发生矛盾, 稍有不慎就可能出现部分项目甚至整个项目群工期延误的情况, 结果导致整个钻井工程各环节的连锁反应而影响油气按时见产及国家的后续勘探开发部署。可见, 石油钻前工程项目群进度风险符合层次性、相互制约性、传播性和隐藏性等项目群风险的特征。
三、石油钻前工程项目群进度风险识别说明
对于项目群的风险管理, 牛波在其硕士学位论文《建设性项目群风险管理方法研究》中, 把项目群划分为二级项目子群, 首先对子群进行排序, 以此确定项目群风险管理的重点子群, 然后再对此重点项目子群考虑风险应对, 但项目子群内各子项目面临的不同具体风险因素未曾识别, 也未对非重点项目子群内的重点风险因素进行识别 (包括该非重点项目子群内的重点子项目和非重点子项目) ;殷波在其硕士学位论文《工程建设项目群风险评价体系研究》中, 把所有项目作为一个整体, 即把项目群面临的风险因素划分为五类 (环境风险、技术风险、经济风险、组织管理风险和项目群自身风险) , 用模糊综合评价方法来判断项目群的整体风险, 由此确定是否进行项目群整体的风险应对, 并从项目群整体的角度再来考虑对五个一级风险因素的应对措施, 但对项目群内各子项目的具体重要风险因素未曾考虑风险应对。
项目群是一组项目的集合;项目群管理指企业同时管理一组具有共同目标体系并相互间具有相似性的多个项目, 以获得比单个项目之和更大收益的一种项目管理方式;项目群风险管理就是指项目集群的风险管理。基于此, 笔者与前述作者对项目群风险管理的认识角度略有不同, 笔者认为项目群风险管理即是把项目群内各子项目的风险管理工作都做好, 每一个子项目的风险管理工作都做好了, 项目群风险管理自然达到了目标, 只是在对子项目进行风险因素指标建立时, 需增加考虑项目群实施造成的资源冲突风险、项目群管理组织的管理风险、项目群内各子项目之间的相互影响风险等, 总的来说, 即是把采用项目群管理模式所带来的风险影响考虑到单项目中去。因此, 本文依旧是从单项目的角度出发来建立风险事件清单, 后续是依照此风险事件清单分别对各子项目进行风险因素识别, 然后再来进行项目群内所有风险因素排序、子项目排序和项目群内所有重点风险因素的应对工作。当然, 在项目群的风险应对过程中, 采用在单个风险因素应对的基础上加入项目群管理的作法, 特别是重视对资源的统筹协调管理和设立项目群管理机构来确保组织战略目标的实现, 以使对于项目群的实施和管理产生的风险的处置更具针对性。
参考文献
[1]Ferns DC.Development in programme management.In-ternational Journal of Project Management, 1991, 9 (3) :148～156.
[2]Roderic, Gray.Alternative approaches to programme management.International Journal of Project Manage-ment, 1997, 15 (1) :5～9.
[3]卢有杰, 王勇 (译) .项目管理知识体系指南 (第3版) [M].北京:电子工业出版社, 2005.
[4]张岩.企业多项目风险管理研究[D].青岛:山东科技大学, 2009.
[5]郝春野.网络计划整合在多项目管理中的应用与研究[D].西安:西安电子科技大学, 2004.
[6]牛波.建设性项目群风险管理方法研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2006.
项目群管理模式 篇2
3.1 教W内容整合
3.1.1 整合知识点分配，强化专业基础
坚持“厚基础、宽口径”的培养方针，合理规划总体目标与各门课程的教学目标，并围绕课程目标设置知识点。明确知识点分配，避免课程之间知识重复或脱节，保证单门课程知识的独立性和课程群知识的系统性。协调知识点讲授的顺序，使培养环节更连贯、更成体系，从而提升学生对工程项目管理认知的整体性和专业实践能力。
3.1.2 系统规划特有知识点，突出专业特色
在《地下工程》、《土力学与地基基础》等技术类课程的基础上，通过案例设计、专题讲授等方式，将“深部岩土工程”的专业特色延伸到管理领域，系统培养学生在特色领域的管理技能。部分知识点设置应与职业资质认证（建造师、造价师、项目管理师）无缝衔接，提升学生的专业素养。
3.1.3 做好与课程群外其它课程的衔接，共建具有专业特色的人才培养模式
明确与课程群外相关课程知识点的分配，如《土木工程合同管理》、《工程项目管理信息系统》等课程。将专业特色延伸到课程群外的课程体系中，形成系统的专业特色培养模式。
3.1.4 适当增加前沿性内容，扩展学生的国际视野
在讲授基础理论和方法的同时，引进前沿的管理理念，扩展学生的国际视野，激发学生的创新性思维。
3.2 教学方法提升
3.2.1 教学方法改革，培养学生的实践技能
开展项目式教学，由以“课本”为中心转变为以“项目”为中心，以“知识讲授”的被动学习转变为“问题导向”的主动学习。课程内容围绕实际工程问题逐步展开，激发学生的学习积极性和主动性。
开展“团队协作”的教学模式，培养学生的团队合作能力。将一个相对独立的项目交由学生自己处理，建立以解决实际工程管理问题为主的“现场调研、提出解决方案、研讨、改进建议、评析”五个环节开放式的教学模式。
探索“研究性”教学方式，组织讨论、讲演、辩论等，指导学生查阅相关文献资料、撰写论文，为后续的毕业论文写作和毕业后的研究工作奠定基础。
3.2.2 教学手段创新，调动学生学习的积极性
建设课程群网站，形成数字化网络平台资源库，强化师生课后的联系和互动。运用先进教学工具，丰富课堂氛围。如运用实物投影仪展示实际工程资料，运用选择器获取学生对知识的掌握程度，运用BIM软件、模拟教学软件辅助教学等等。
3.2.3 大案例建设，提升学生知识和技能的系统性
在课堂讲授时，以同一已建项目背景作为讲授案例，这个案例将贯穿整个课程群的知识体系。项目管理的范围应涵盖项目全生命周期的投资、进度、质量管理。在课程设计环节，也以同一在建项目作为工程背景，以使得学生形成系统的工程管理思维和实践。
3.3 考核方式改革
加强过程管理，构建多元考核体系，从“知识性”考核转变为“知识+能力”的考核。结合课堂考勤、分组讨论、论文写作、读书报告等，全面评定学生课程总成绩，重点考核学生运用知识、分析问题、解决问题的能力。此外，在考试内容上增加实务性及开放式问题。
3.4 实践环节设计
调整各课程设计任务书。以同一在建项目作为工程背景，以利于循序渐进提升学生的实践技能。除基础知识和技能的培养外，还应注重培养学生现场调研、资料收集、论文撰写的能力。《工程项目管理》课程设计的要求应提高到培养学生综合的专业素质和创新能力上，应是学生毕业设计环节的一次练手，在内容上应更强调工程管理的系统性和前沿性。此外，通过充分利用项目管理沙盘模拟工具，来丰富学生的实践性体验。
3.5 师资队伍建设
课程群的任课教师均应是“双师型”。课程群内所有任课教师要对课程群中所有课程都有一个基本了解。在讲授一门课程的同时，能拓展到与其他课程相联系的知识领域。
3.6 教材建设
落实课程群建设的新思路，需要有配套的教材。建议先选用已出版的精品教材，然后逐步编制具有本专业特色的教材。在教材选用时应选择具有一定的基础性、理论性和实践性，避免选用如监理培训教材等纯实务性教材。避免不同教材在知识点上的的重叠，搭建完整的知识体系。
3.7 第二课堂建设
充分利用校内外实践基地，利用现场调研、课堂外实习等方式促使学生走出课堂，深入工地。适时邀请校外的工程师，以讲座的形式分享工程现场的管理经验。此外，可结合各级大学生创新实践计划项目，由任课教师指导，学生自主申报和实施与课程有关的课题。
4 结语
在我国“双一流”建设的大潮下，课程整合和课程群建设是目前高等教育改革的重要举措。工程项目管理课程群的教学目标是培养具备良好的专业素质和实践能力的复合型工程管理人才，这与CDIO的人才培养理念不谋而合。因此，基于CDIO的工程项目管理课程群改革既顺应了国内外高等教育改革的潮流和方向，又契合了工程管理专业的人才培养目标。通过在中国矿业大学工程管理专业的实践验证，本文提出的基于CDIO的工程项目管理程群改革方案和措施较好地提升了学生的综合专业素质和实践能力。
参考文献：
[1]阚连宝，段庆茹，崔红梅，李芳，李岩.基于CDIO模式的给排水科学与工程专业课程群改革与实践[J].价值工程，（30）：155-157.
[2]张浩.从“厨师”到“营养师”――CDIO的理念在工程管理学生培养中的借鉴和探讨[J].高教论坛，（5）：62-64.
[3]高等学校工程管理和工程造价学科专业指导委员会.高等学校工程管理本科指导性专业规范[S].中国建筑工业出版社， 2015：50.
项目群管理模式 篇3
关键词：大型工程；项目群管理；组织与结构设计；讨论
一、多项目群与多项目群管理概述
大型工程建设是一项综合性复杂过程，由于大型工程建设过程中所包含的分支项目众多，多种项目相互联系，共同构成大型项目群建设。在当前工程建设阶段，对于大型项目群管理主要是针对多项目管理之间的组合与联系进行，多种项目结合，共同组成一个项目集群的整体，在实施多项目群管理的过程中，需要确保所有项目的分类在同一施工条件下协调完成。
二、大型项目群工程实施方式研究
（一）项目群实施方式分析
项目群的实施方式根据其具体的实施方式不同，分为两种不同的类型，一种是串行项目群实施方式，另外一种是并行项目群实施方式。所谓的串行项目群的实施方式更多的是一个项目接着另外一个项目，其在时间的节点上不会发生冲突，其所表达的意思是在整个工期上不会出现时间节点上的搭接。
另外对比于串行项目群存在的另一个项目群实施方式，则是并行项目实施方式，即在某个时间段上同时存在着多个的项目进行同步实施，此实施方式则是相对于不同的工程或者同一工程的不同施工项目的施工组合，其主要的特点是同一时间节点上的项目不同实施方式。
（二）多个项目群实施方式分析
多项目群的实施方式，根据其所属的项目群的实施方式不同可以进行区分，通常情况下分为同步并行项目群和异步并行多项目群以及串行多项目群，此多项目群实施方式与单个方式具有不同，其形成的类型以及项目群组的并存上存在着区别。在多项目群实施方式中拥有多个项目往往其开始时间是一致的，而且在此实施阶段具有很明显的差异性，在时间上存在着节点搭接的关系，通常情况下多项目群组的实施方式更多的是多种不同项目实施，在此过程中可以看做为实施方式同步进行，而在项目上却是不同。
三、实施大型工程多项目群并行工程
（一）并行工程的定义
二战时期美国专家最早提出并行工程的概念：是在施工中并行的、集成地设计产品和与之相关的整个过程的一种系统方法。利用这种方法需要在整个施工过程中综合考虑产品在运行周期中从开始到完工的所有因素，其中包括产品的性质、特征、质量、成本控制计划和用户的需求等。
（二）在项目群中实施并行工程
在项目群中实施并行工程，主要是将业主作为建设的核心，施工过程中参与多方项目群，将各种设计思想和理念融入到整个过程。
其中，设计单位、供应商、承包商和运营商都可以提前介入各个程序，使得所有的阶段中施工要素达到一致，避免在实际的生产中多过多的调整和更改，保证项目群目标的顺利完成。
项目群的全生命周期非为4个部分：规划阶段、设计阶段、施工阶段和后期维护运营阶段等。传统的项目全群施工时一般为串行关系，按照每个阶段的顺序依次进行，若出现问题最后统一反馈，导致变更和延误的工作较多。
（三）实施多项目群的并行工程
在项目群的并行施工过程中，参与方可以提前介入来开展后续阶段工作的交流，但后续阶段没有成熟，许多信息需要判断，导致准确性降低。
所以在多项目群实施过程中，让先施工的项目为后续的项目提供准确性的信息和数据，达到有效的反馈和监督，缩短了工期，避免了返工，只要将首个项目群建立，后续的第二、第三项目群实施就相对简单了。
四、大型工程项目常见组织结构
在工程项目实施中，每一个项目都有若干职能部门组成，如财务部、采购部、工程管理部等，而这每一个职能部门又可以划分成若干职能组织，各职能组织和职能部门统一归于部门经理领导，其组织结构可以参照下图来分析观察：
就目前而言，大型工程项目职能式组织结构较为完整，各个项目管理分工明确，管理运作思路清晰，在各项目团队中，都有属于自身项目的技术保障，故职能管理和项目技术保障是支撑大型工程运作的后盾。
项目职能式结构的管理人员设置较多，管理权能分化、管理职能重复等情况普遍存有，项目管理权威不够的现象存在，且各项目之间的成员交流存有阻碍、团队成员的事业感不强，这些因素均是职能式管理组织中的不足之处。
除了职能式管理组织结构是大型工程常见组织结构，矩阵式组织结构也是较为常见的组织结构，这种结构通常有两类部门划分，分别按专业任务划分部门、按子项分类划分组织。在按专业任务划分部门中，主要看中专业技能、企业资源和职能管理，考虑这些因素来解决由谁干和怎样干的问题，其具有专业任务的指令权和决策权，从下图工程处、技术处可以看出专业任务分类情况。
从子项分类的组织来看，其主要是对项目目标进行计划规划和管理控制，在项目工作中，协调各部门的关系，同时协调各个工作环节关系，子项分类组织拥项目的指令权，如下图中浦西项目部、C片区项目部等。
但是，矩阵式管理机构是双重领导，争权问题是此种管理机构所存有的问题，如果问题严重，其不利于工程项目的顺利开展。
五、项目群管理组织结构设计要求：
1.分析整个项目的范围、大小、项目的组织和环境条件等因素，确保组织的结构能适应于该项目要求。
2.选择组织结构时，需要充分的借鉴项目管理者在施工过程中的管理经验，发挥这些经验的功能。
3.精简工作人员，将整个组织的机构变得更简单，项目的组织规模更小，更便于管理和支配，让最小的组织机构发挥最大的职能，充分利用机构的职能人员。
4.实施项目组织的动态化，可以根据项目的施工过程进行调整和更新。使其组织更灵活，能有有效的利用人力资源的职能，避免永久性的管理导致的管理困难。
5.建立核实的管理层次和管理跨度。为了提高组织的效率，在众多的大型项目群中，由于单位众多，容易导致结构混乱，需要在设计组织时将而机构控制在管理跨度和管理层次中，将组织结构设计尽量简单化，明确内部关系。
结语：
本文针对大型项目群结构特点的管理与设计进行大致探讨，就大型工程项目的组织与实施与理论创新进行结合分析，但目前工程管理设计方面还有一些问题需要进行具体探究：1、本文所提到的大型工程项目集群管理的组织形式的科学合理性目前未得到广泛应用，大型项目群管理组织结构还有待进一步完善和整理；2、工程施工阶段的各个组织环节还需要具体化分析，其中所涉及分工因素、流程因素与技术管理等方面可以灵活变化，但人工投入与组织特点还需要结合具体施工项目进行多方面筹划；3、新型技术的应用需要结合大型工程多项目群管理的复杂特点进行使用，尤其是信息技术在项目管理中的应用需要得到重视。
参考文献：
[1]安建民. 大型建筑施工企业多项目管理研究[D].武汉理工大学，2012.06：111-113.
[2]毛鹏，陈森发，陈彦. 大型工程多项目群（Multi-programme）管理创新研究[J]. 现代管理科学，2008，12：23-25.
成功管理项目群 篇4
中国现代项目管理始于上世纪80年代, 随着国外先进管理工具和理论 (如PMBOK, PRINCE2等) 的引进, 中国项目管理从学科体系、资格认证及实践应用等方面迅速与国际接轨, 项目管理人员已经能够从容应对单一项目的管理。然而, 在项目群管理中, 国内比较普遍的是用项目管理的理论和工具或将其进行改良, 结合既往的项目管理经验来管理项目群。这种做法能够部分解决项目群管理遇到的问题, 但无论从战略高度、管理范围、复杂性和不确定性等方面来说, 项目群管理都远高于项目管理, 我们始终无法解决项目群管理领域中的组织与战略层面的项目管理、收益管理、项目设计及关联性管理, 以及资源合理分配等问题。
借鉴项目管理在我国的成功发展经验, 选择并引入成熟有效的国外先进理论和工具, 大力开展培训和认证是迅速提高我国项目群管理水平的有效方法。
目前欧美现有的项目群管理工具中, 最为成熟的是英国政府商务部 (OGC) 主持开发的名为Managing Successful Programmes (简称MSP) 的项目群管理解决方案。OGC于1999年正式推出MSP第一版, 2003年和2007年相继推出的第二、三版, 修正了第一版的局限性, 使之成为适合所有行业的项目群管理工具。MSP在美国、欧洲、澳大利亚等国家得到广泛的认可, 其中英国和澳大利亚要求政府类项目的管理人员必须持有MSP认证资格。仅欧洲大陆已经有几万人通过了认证, MSP已经成为事实上的项目群管理规范。
MSP是最佳实践经验的总结, 有效解决了传统项目管理工具无法解决的项目群管理难题:
1. MSP解决了组织与战略层面的项目管理问题。
MSP把项目设计与实施和组织战略紧密结合, 以实现愿景为目标, 通过商业案例进行可行性分析与控制, 通过设计蓝图制订实施方案, 设立项目群管理办公室进行总体协调和控制。MSP以迭代、渐进的方式推进项目群, 提供向未来商业运营平滑过渡的有效方法, 这样就使大型、复杂的项目群的管理可行、可控, 最终实现组织的战略目标。
2. MSP解决了项目群的收益管理问题。
收益管理 (Benefits Management) 是MSP的核心。收益一般是通过项目结束后的运营来实现的, 例如鸟巢完工就意味着建筑项目已经结束, 然而, 它能否为北京带来收益, 就需要把鸟巢及其相配套的项目一起投入运营才能实现, 这就超出了项目管理的范围。MSP提供了相应的工具和模版, 根据组织的战略目标, 来定义项目群的收益, 并形成详细的收益描述 (Benefit Profile) , 以此为依据, 设计收益管理策略, 制订并实施收益实现计划 (Benefit Realisation Plan) 。同时, MSP还提供了持续测量收益的财务模型, 定期向管理层展示收益情况和项目群的运营价值, 确保实现预期收益。
3. MSP解决了项目设计及关联性管理问题。
MSP提供了项目设计及关联性管理的架构。从过程、组织、技术及信息四个维度进行子项目及其关联性设计, 然后将众多的子项目分成项目组, 进一步缩小关联范围, 不断测试关联性的合理性, 并根据测试结果协调项目的优先级与从属关系。
4. MSP解决了项目之间的资源分配问题。
马蹄寺石窟群近年项目情况 篇5
开工时间：2012年5月20，2012年10月竣工。
经费落实情况：2011年争取资金270万元，2012年争取资金60万元。
2.马蹄寺石窟群安全防范系统工程
项目开展情况：对整个工程对马蹄寺石窟群千佛洞、马蹄南北寺、上中下观音洞、金塔寺等七个单元的文物点进行防入侵、防盗窃、防抢劫、防文物破坏设施建设。完成了主干路由、周界防护、窟内防护、机房装修设备安装及系统调试五部分工作。现已完成工程总量的95％以上，2014年进行扫尾工作。
开工时间：2013年6月26日，经费落实情况：2012年12月争取到位资金1091万元。
3.下观音洞岩体加固和栈道维修项目
项目开展情况：目前已完成立项方案的前期勘察。开工时间：未开工
项目群管理模式 篇6
【关键词】职业认同 高职导游课程群 特色教学项目 项目协同 高职旅游教育
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2016）04C-0072-02
导游是高职旅游教育的核心就业岗位，导游职业“污名化”现象一定程度上影响到高职旅游专业学生的专业学习热情，动摇他们对导游职业的认同与向往。高职旅游教育是导游人才培养的主渠道，目前高职旅游教育普遍关注技能培训，缺乏对职业认同教育的足够重视。国内外学者以导游职业认同为切入点对高职导游课程群教学特色的针对性研究尚不多见。欧美发达国家从业导游无须面对导游负面媒介形象阴影和职业社会支持欠缺的现实问题。国内学者对导游职业认知、职业认同、忠诚度、职业生涯教育与高职导游职业教育关系进行了一些基础研究。上述国内外学者对我国旅游产业转型升级中导游职业认同低和社会支持欠缺的“旅游教育土壤”生态下的高职导游课程及特色研究，并没有给予足够的学术关注。在职业技能导向的导游课程群教学中融入职业认同教育迫在眉睫。应协同高职学生专业素能与职业认同教育，系统化设计和多层次合作协同实施职业认同导向的导游课程群特色教学项目，构建多元参与的职业认同导向的高职导游课程群教学协同模式，切实提升高职导游职业认同水平和专业素能，促进其导游专业化发展。
一、职业认同导向的高职导游课程群特色教学项目设计及意义
（一）项目设计。整体设计上，以导游职业认同为视角，职业认同是一个包括职业认知、职业认同和职业自信的三阶段递进发展心理实践过程，将职业认同三阶段教育由浅入深全程融入高职导游课程群教学中，即职业认知融入导游基础能力形成课程、职业认同融入导游核心能力培养课程、职业自信融入导游专业化发展课程。具体设计上，内容层次分三阶段递进。
第一阶段：职业认知融入导游基础素质能力形成课程阶段，在培育导游基础素能的基础上，形成清晰的职业认知。通过实施导游职业认知项目1“师生共同制作《广西高职导游达人》电子相册或视频”，将导游形象认知和导游职业生涯启蒙教育融入新生入学教育；培养导游职业爱好、职业认可度。与旅游概论、旅游服务礼仪等课程衔接，进而实施导游职业认知项目2“导游操守论坛：叫我如何不宰你，一个导游的自白”与项目3“导游操守论2：海南导游达人阿广”，通过对热点焦点导游操守案例进行剖析，引导学生客观分析导游达人和零负团费等旅游现象，与旅游概论、旅游业务、旅游政策与法规等课程衔接；在学校重大活动和文艺汇演时实施导游职业认知项目4“导游礼仪操”。学校通过学生导游礼仪操的训练，陶冶其情操，展示专业化导游形象，与旅游服务礼仪、形体训练等课程衔接。
第二阶段：职业认同融入导游核心能力培养课程阶段，协同导游职业核心能力培养，进行导游职业认同教育。阶段递进式实施4个导游职业认同项目。项目1“专业导游，美好人生微电影或视频”，可融入旅游摄影、模拟导游、导游英语等课程，激发学生对导游美好人生的向往，自主探索导游知识、技能。项目2“旅游应急救援技能”进导游实务、模拟导游课堂，提升导游带团应急救援能力和对突发事件的处理能力。项目3“学院导游风采比赛”，与导游实务、导游基础、广西导游课程衔接，提升学生舞台展示能力。项目4“体验式导游综合实训周”，与导游实务、模拟导游课程衔接，提升学生导游服务技巧和能力。
第三阶段：职业自信融入导游专业化发展课程阶段，通过导游专业化发展项目的系列推进，形成导游职业自信。导游职业自信与专业化发展项目1“壮族歌舞铜鼓文化”进导游才艺课堂。培养能为游客提供更高服务附加值的、拥有比较高导游才艺修养的高职学生导游。导游职业自信与专业化发展项目2“导游名家《导游专业化发展》讲座”，融入就业指导、导游英语课程，促进高职学生导游专业化发展的意识萌芽。导游职业自信与专业化发展项目3“广西名导职业生涯讲座”，融入就业指导、导游英语课程，促进学生自觉规划导游职业生涯。导游职业自信与专业化发展项目4“‘导游梦职业生涯设计大赛优秀作品大PK”，融入就业指导课程，促进导游梦的实现；完善“‘导游梦职业生涯设计”PPT，撰写《导游负面形象下高职导游职业生涯教育研究》的阶段性成果。
（二）项目意义。将职业认同发展的三阶段教育全程融入高职导游课程群教学中，设计并实施基于职业认同的高职导游课程群教学特色项目，具有理论和实践意义。在教学理论与实践层面，可促进课程教学理念和方法的优化与更新，丰富高职导游课程群教学特色研究，推动旅游管理特色专业与一体化课程项目建设。在学生专业成长和职业认同层面，促进学生客观把握真实性导游形象，激发高职学生的学习主动性，提高导游资格证考试通过率，提高学生导游职业认知水平和对导游职业的认可度，形成坚定的职业认同感，培养职业情感，增加毕业生从业率，促进导游专业化发展与职业可持续发展的研究。在旅游行业社会影响方面，为行业培养出大批高素能导游人才队伍，在导游专业化服务中优化导游服务质量，能够加速导游负面媒介形象的纠偏进程，增强导游职业的社会支持。
二、职业认同导向的高职导游课程群特色教学项目实施建议
（一）协同高职学生专业素能与职业认同教育。职业认同导向的高职导游课程群特色教学项目实施就是要打破以往只在实习就业创业课程中或者在某门专业课程中的“点”模式，突出导游考证课程和导游基础能力课程模块以及职业生涯教育课程组团的衔接，实现学生专业素能习得和职业认同教育有机融合与渗透。通过对导游岗位工作实际素质和能力以及职业认同等品格进行分析与整合，确定导游课程群的相关课程，确定好教学团队，以内整外扩的思维将职业认知、职业认同和职业自信教育分层递进地融入导游关键能力培养的课程中，制定和调整特色教学项目组合，将专业知识与职业素能以及职业认同水平融入项目教学，以导游资格证书获取与职业认同为教学目标，在课堂教学、校内外体验式实训和定岗实习三个阶段进行针对性和递进式的培训辅导，形成专业素能与职业认同教育为一体的模式。
（二）构建多元参与的教学协同网络。职业认同融入高职导游课程群教学特色的研究与实践中，会涉及校内专业教师和企业兼职教师的教学理念协同、集体备课等问题，加大了教学工作量和工作难度，项目实施的实质效果有赖于一个高度负责、协同能力强的合作型教学团队来实现。必须就项目设计和教学方法等注重沟通，凝聚团队力量，项目教育实施具体运作、各子项目的协同涉及院校与企业（旅行社、景区）、教师和学生，必然要构建起多元主体参与的教学协同网络。教师与学生是核心主体，教师实施项目指导与考核，学生获取知识与技能，形成职业认同意识。院校和企业提供教学与实践场所，组建校内骨干教师和企业管理人员为教学团队，制订特色项目教学方案和计划，为项目提供课时安排、津贴、资金及环境支持，对特色项目教学进行及时评估与调适，最终保障特色项目教学实效。
（三）及时评估与多层次合作协同。三个阶段的实施过程中，需要对方案实施进行记录，跟踪评估其效果，研究学生前后综合素质变化分析报告。项目调整和协同不能停留于节点，需要统筹校内资源，邀请专家参与课题组，一起研讨教学特色项目实施效果评价指标，调整、改进方案实施的策略与行为，对项目实施的教学内容与方式方法进行系统优化，对导游课程群教学进行“精耕细作”，凝练特色。通过系列项目实施，到学生综合实训和定岗实习阶段，积极为通过导游资格证考试的学生联系旅行社和大型景区进行导游岗位的培训与实习。成立导游管理中心给兼职带团的同学提供灵活的课程考核方式。对没有导游资格证的同学提供学习辅导和心理支持，为导游资格证考试冲刺，提高导游资格证考试二次通过率，从而推进学生整体进入职业认同导向的学习、体验、实习、就业的良性循环中。
综上所述，通过系统特色项目设计，建构了职业认同导向的高职导游课程群特色项目教学的三阶段分层递进教育模式，将职业认知、职业认同、职业自信融入到导游基础能力形成课程、核心能力培养课程和导游专业化发展课程中。特色教学项目在高职导游课程群教学特色研究、学生专业成长与导游专业化发展、导游职业的社会支持和旅游行业社会影响等三个层次方面的理论与实践意义重大。通过协同高职学生专业素能与职业认同教育、构建多元参与的教学协同网络、及时评估与多层次合作协同等路径，可促进职业认同导向的高职导游课程群特色教学项目取得预期的实施效果。
【参考文献】
[1]杨彦锋，刘丽敏.导游“污名化”现象与导游职业教育人才培养[J].中国职业技术教育，2011（27）
[2]谭华云.导游负面形象下高职旅游管理专业职业生涯教育研究[J].广西教育，2015（4）
[3]宋一兵.大学生导游职业认知形成及其改善[J].旅游学刊，2012（10）
【作者简介】谭华云（1981— ），女，湖南东安人，广西经贸职业技术学院副教授，博士；吴兴兴（1969— ），女，仫佬族，广西罗城人，研究生，广西经贸职业技术学院贸易与管理系副书记、副主任，副教授。
项目群管理中应收账款管理探讨 篇7
应收账款是指企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务, 应向购买单位收取的款项, 包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等, 是企业在销售过程中被购买单位所占用的资金。现今, 凡“事”都是项目, 凡“管理”都是项目管理, 所以企业的各项生产经营活动都可称为项目管理。对企业而言的应收账款, 也是企业项目群中各项目的应收账款。
2 应收账款对项目群管理的影响
(1) 占用项目群资金, 影响各项目的现金流。企业给一个项目群小组的资金是有预算的, 金额一定, 应收账款的存在表明已实现的销售并未产生相应的资金流入, 而另一方面项目群小组却可能要支付其相关采购成本及其他项目成本, 如果不能做到资金的及时回笼, 会使大量流动资金沉淀在非生产环节, 造成资金使用效率低, 增加项目群小组资金调度的难度, 影响小组内其他项目的正常实施。
(2) 加速项目群小组, 扩展各项目现金流出。从应收账款的会计处理上也可以看出, 赊销所确定的收入当时并未真正使项目组现金流入增加, 反而使项目组不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用, 加速了项目组的现金流出。在项目组应收账款额很大的情况下, 会给项目组资金周转增加负担。
(3) 增加项目管理费。应收账款的存在不仅仅是资金周转的困难, 而且会造成很大的资金方面的内耗, 比如一个公司或者银行企业需要收费对于一些小额的账目就需要专人这就造成了人员资源浪费, 对于数额较大的应收账款还需要成立相应收账小组, 更扩大了财力和人力上面的消耗, 收款专员差旅费、补贴都势增加了费用支出, 当应收账款造成双方对簿公堂的时候更大程度上消耗公司或者企业的大量的人力物力财力, 实际上就间接影响了公司或者企业的发展对企业的一个长期发展造成很大阻碍。
(4) 应收账款管理的坏账风险对项目赢利状况的影响。逾期应收账款对项目组的危害直接体现在坏账风险上, 据统计逾期应收账款在一年以上的其追账的成功率在50%以下, 二年以上的债权成功率就更低了。有的项目因为项目群小组在某一项目上收入回笼不畅而无法为其他项目购买生产用料, 导致其他项目严重超期, 引起客户不满, 信誉度降低, 直接影响未来合作。
3 项目群管理中应收账款管理办法
(1) 提高认识, 坚定控制不良应收账款的决心。良性的资产循环是一个企业生存与发展的基本条件, 因资产变现困难形成大量不能按期偿还的应收账款, 已逐渐成为企业破产最常见的原因。不良应收账款不仅能导致财务状况的恶化, 而且会危及企业的生产与发展, 企业的存在都有问题, 项目更是做不好了。鉴于这种情况, 项目群组成员要提高对应收账款管理的科学认识和重视程度, 坚决把不良应收账款控制到最低水平。
(2) 完善制度, 建立控制不良应收账款的体系。一般采用以下三方面的制度管理:一是要建立客户信用评价制度, 即具备什么样条件的公司才能达到可以垫资的信用标准和条件。二是要建立合同管理完善制度, 对于客户付款方式、付款期限、违约责任等作出明确的规定, 增强法律意识。三是要建立应收账款分析制度, 分析应收账款的现状和发展趋势及制度的执行情况, 及时采取措施, 进行控制。
(3) 实施控制, 加强控制不良应收账款的产生。控制应收账款, 应当控制好以下两个阶段。一是报价竞标项目, 收到询价要求后, 要对潜在客户的信用度、资金实力、财务状况等多方面进行认真的调查研究, 并分析其宏观经济政策, 出具可行性研究报告, 得出是否参与竞标的结论。二是履约过程项目, 根据合同付款条款, 客户应在项目的几个重要阶段分别支付一定比例款项, 这几个阶段收款要有计划和措施, 对于有不良趋势的应及时采取措施挽回损失, 并防止发生变相的垫资。
(4) 项目群小组中指定专人负责订单和账款管理。该员工应根据项目群中各项目的订单或合同内容, 将客户所有付款节点及金额等信息整理成表, 及时对表格中已形成的应收账款采取催收措施。虽说合同或订单上规定了付款时间, 但实际执行过程中, 可能由于客户财务系统繁琐, 需多名负责人审核, 如其中一位或多位出差不在, 则实际付款期限就会被延期;要么就是其他什么突发问题拖延了付款时间, 所以, 账不催肯定是不会自动按期到账的。
4 催收账款的对策 (将实际工作中的经验汇总到此)
(1) 整理各项目应收账款信息制成催账清单。该清单至少应包含各项目订单号或合同号、项目名称、应付账款名称、应付金额、应付期限等信息。应收账款一形成, 就可以将此清单发送给客户方相关人员, 提醒其尽早安排付款, 这样就避免了客户方财务人员以“不记得”为由而拖延付款时间了。在各款项没有完全收回之前, 定期更新此清单发给客户财务, 直到收回所有款项为止。
(2) 理清各项目客户的付款流程。每个公司都有一套自己的付款流程, 催款员应当运用自己的沟通能力去理清这些流程, 并分析每个流程上的关键点和关键人员。找到流程上的关键人员后, 坚持以“死缠烂打”的作风定期打电话或发邮件询问对方付款情况。
(3) “借力”催款。如果在流程上遇到了“卡壳”点, 则可以向客户方的高管询求帮助。如果这都不行, 就向项目组负责人寻求帮助, 请他出面与客户高管沟通。由于前面都对客户的选择进行了把关, 这些客户的信用度都较高, 所以催款到这一步, 账款就能收回了。万一遇上某一客户公司, 对付款不重视, 不积极, 并以种种借口推托不付, 则应适当采取诉讼方式, 以法律手段强制收回。
摘要：项目管理, 从资金角度来讲, 就是一个从投入资金开始到收回更多资金为结束的过程, 资金的流转形成了一个闭环, 项目才算结束了。在项目实施过程中, 资金投入使用是企业自身可控的, 而根据合同付款条款的规定, 客户需在项目实施的几个规定阶段, 支付一定比例的款项, 收取这些款项的工作与客户相关, 具有不可控性, 需要项目组派专人负责。这里要收取的资金就是项目管理工作中的应收账款, 通过论述应收账款在项目群管理工作中的重要性, 从而提出催收账款的对策。
项目群管理模式 篇8
一、监理企业多项目管理中存在的问题
(一) 项目组织不科学
过去很多监理企业都是实现单工程项目监理的直线式管理模式, 这样的项目组织方式对于传统的监理企业而言是合适的, 也只能适用于小型的监理企业;一旦项目数量增加, 项目见的组织方式就需要进行管理, 很多监理企业还是依赖于过去那种直线式管理模式, 导致公司监理效率不高, 效益低下, 归根结底是因为项目组织不科学所致。
(二) 资源配置不协调
随着监理公司企业监理工程项目数量的激增, 公司原有的各类资源都显出紧张的态势, 如果再缺乏统一高效的资源分配模式, 那么最终只会导致整个监理企业资源配置失衡, 因此, 必须要解决资源配置协调的问题, 要改变过去那种直线式、粗放式的资源使用模式。
(三) 合同意识不强烈
目前很多监理企业对于业主的委托, 信誓旦旦的做好监理管理工作, 但是与建设方的监理管理却流于形式, 根本原因是因为合同意识不够强烈。连合同管理都无法落实, 一旦在工程监理中出现问题, 又拿什么依据去和对方落实责任呢?所以目前很多监理企业的监理管理工作都处于一种被动的监理合同, 根源就是没有落实合同管理。
(四) 制度建设不完善
目前很多监理公司企业的管理制度并不完善, 只是简单规定了一些监理条文, 对于具体的责任制度、奖惩制度、流程监理细则等等, 多数监理企业均没有落实, 监理管理完全是靠经验在维持, 一旦受理大型的复杂的工程项目, 明显抽筋见肘, 在监理管理上漏洞百出, 导致企业最终利益受损, 根源是规章制度建设不完善。
(五) 成本管理不规范
在多项目监理模式下, 监理公司在多项目之间的协调与沟通存在问题, 导致了成本管理不够规范, 最终公司监理的成本逐渐攀高, 造成效益降低的现实。很多监理经理没有充分在多项目之间进行协调, 人力、物力反复使用率较低, 参与监理管理的人很多, 但是管理效率很低, 很多不该发生的问题仍然发生, 监理的专业性得不到保证, 造成了成本管理问题不规范, 监理成本一路高涨。
二、通信工程监理企业项目群管理模式探讨
(一) 监理企业项目群管理模式设计
针对上述的多项目群管理中现存的问题, 结合多项目群管理的需求, 本论文集中讨论监理企业项目群管理的模式, 并对群管理模式进行优化设计, 在尽力避免上述管理中的弊端与问题的基础上, 尽可能实现监理企业项目群管理模式的优化, 主要从以下几个方面入手实施项目群管理模式的设计:
1. 建立统一的项目群管理规章制度
不管是单工程项目监理管理, 还是项目群管理模式, 都必须要一整套健全完善的规章制度来进行管理, 从而保证项目管理监理的有效实施。本论文笔者认为, 任何一个监理企业, 都应该建立一套健全完善的既能够适用于单个工程项目监理管理的规章制度, 同时也要能够适用于多项目群管理模式的规章制度, 依靠制度治理项目监理, 而不是依靠经验或者依赖于某个人进行项目监理, 落实责任制, 明确责任奖惩机制, 真正实现项目群管理制度的落实。
2. 按照项目群流程实施细化监理管理
一家监理企业的多个工程项目监理, 不一定能够是完全同步进行的, 可能项目监理管理有先后顺序, 因此在按照工程项目进行监理管理的同时, 为了提高公司监理资源的重复使用率和使用效率, 应当同时按照各个工程项目监理管理的流程进行细化, 实施精细化监理管理模式的应用。按照每一个不同的工程项目的监理合同目标与监理职责, 落实监理过程中的每一个细节, 把关监理过程中的每一个标准, 按照监理管理的流程, 在不同项目管理流程中充分沟通, 实现项目群管理中不同监理环节之间的人力、物力和财力的重复使用, 降低公司项目群管理的监理成本, 真正创造效益。
3. 按照监理目标有效组织项目群管理对策
监理公司企业的多项目群管理, 需要针对每一个项目管理的目标和内容, 结合监理工程师对现场工程实施过程中的反馈信息, 详细的按照监理目标进行项目群管理的设计, 在每一个项目的质量、进度和成本之间进行管理, 按照监理目标有针对性的进行项目群的目标管理, 将目标管理落实到过程中去, 从而实现项目群的有效管理。
(二) 监理企业项目群管理模式应用措施
为了更好的对上述监理企业的项目群管理模式加以应用, 需要在实施项目群管理过程中, 辅以一定的措施, 保证项目群管理监理的有效组织实施, 具体来说可以从以下几个方面构建一定的保证措施:
1) 对项目群中的各个项目进行跟踪监控管理, 跟踪管理的指标主要是项目的监理管理目标, 例如项目进度, 造价预算, 工艺质量等等, 利用阶段性的成果去考核项目群管理中的单个项目的监理管理实施的有效性, 同时对下一步有可能会出现的问题加以预防, 从系统的角度考量整个项目的收益, 保证监理的有效执行。
2) 监理自下而上的信息反馈机制。对于项目群的管理监理, 是自上而下实施的管理, 因此信息反馈就必须要构建其自下而上的传输通道, 确保来自基层第一线的监理管理信息能够得到领导的重视并能够采取相关有效措施进行管理;另一方面, 在项目群管理的过程中, 必须要定期横向对比项目监理管理成果, 从而实现不同项目之间的信息交流和资源的共享, 保证了项目群管理过程中的信息化管理。
三、结语
随着监理企业的发展, 项目群管理必然会逐步出现在一些大型监理管理公司中, 在这样的背景下, 如何同时对多个项目实施项目群管理, 在项目群管理中应该注意哪些问题, 都是很多监理企业值得研究的问题。
摘要：随着我国加入WTO, 通信工程监理企业逐渐出现了企业多项目管理, 结合通信监理企业的项目群管理应用中的不足, 本论文详细探讨了通信工程监理企业的项目群管理模式的应用, 首先简要分析了当前我国通信工程监理企业在实施项目群管理中的不足与问题, 在此基础上重点探讨了监理企业实施项目群管理的应用模式, 提出了具体的应用模式和应用措施, 对于进一步提高我国通信工程监理企业的多项目群管理应用水平具有较好的借鉴和指导意义。
关键词：通信工程,监理企业,项目群,管理模式
参考文献
[1]郭长有, 陈军.基于信息化建设的项日群管理模式研究[J].管理工程学报, 2005.
[2]王炜望, 杜纲, 齐庆祝.项目群管理模式研究[J].西安电子科技大学学报 (社会科学版) , 2004.
项目群管理模式 篇9
本论文主要结合通信工程项目的特点及其监理工程的模式, 对项目群管理模式在通信工程监理企业中的应用展开分析研究, 以期从中能够找到合理有效可靠的通信监理群项目管理模式和方法, 并以此和广大同行分享。
一、通信监理项目群管理应用现状分析
在通信工程监理实务中, 项目群管理的应用主要存在以下问题或困难:1) 项目群内部各子项目间难以协调的问题一个项目群往往有着自己特定的商业目标, 而这些预期目标的实现有赖于各子项目的功能的分别实现。但各子项目往往还有自己的预期, 因此, 在实现子项目的过程中往往就难免会出现各子项目争夺资源、抢占优势先机、自我利益至上的本位现象, 从而导致各自为政的混乱局面, 这对于实现项目群的宏观管理显然是非常不利的。2) 项目群管理中的宏观管理与微观管理间难以协调的问题。项目群管理着眼于宏观战略利益, 所以单个的项目利益必须服务与服从于项目群管理的整体方向与基本格局。而在通信监理工程实务中, 项目群经理与子项目经理之间的关系常常难以协调。一些项目群经理为了获得对构成项目群的子项目进行完全与绝对的了解和控制, 不惜采取过于僵化和强硬的控制手段, 管理手段粗暴、单一, 无法充分调动子项目经理的工作积极性, 使最大限度地利用子项目管理人员的智慧与力量的可能空间受到压制。
项目群管理研究己经在各个行业和领域中得到重视, 反观在通信工程监理行业, 并没有得到相应的重视, 由于通信工程监理的项目管理活动具有一定的特殊性, 项目群管理理论和方法在通信工程监理企业中的应用具有紧迫性和特殊性, 通信监理企业开展项目群管理势在必行。本文通过在工程监理企业引入项目群管理模式, 探讨了在工程建设监理工作中, 应用项目群管理的方法, 改善现今监理企业资源利用不协调、企业战略与项目管理相脱节、及信息共享程度低等弊端。正确的认识和努力解决了多项目同时作业时, 监理公司难以合理利用资源及管理混乱等问题和矛盾, 从而推动我国工程项目建设监理事业健康有序发展的重要课题。
二、通信工程监理企业群项目管理模式应用研究
(一) 项目群管理原则
项目群管理的基本观念就是从全局观念出发通过对所有项目的最大化整合达到项目群价值最大化的目的, 提升企业核心竟争力。
项目群管理一般包含两级层面的管理即单一项目成份的管理和项目群的综合管理:单一项目成份的管理由各个项目经理及其项目团队负责并接受项目办公室指导和考评, 项目群的综合管理由项目管理办公室负责并接受企业决策层指导和考评。项目群管理活动应该放在比单一项目管理更高的层次, 保障所有项目组织机构的协调有序和机械互动以及对环境变化的敏锐通察力和前瞻性应变能力。
项目群管理的重点是项目群综合管理, 关键因素包括战略、整合、组合、合并与合作等, 其中整合是关键中的关键。整合指运用智慧、能力并通过执着的努力去避免标准过度、资源浪费、不理性思维和风险, 消除不稳定因素, 创造项目群价值增长空间。
(二) 发展通信监理项目群管理模式的对策与建议
1) 合理分配项目群资源。工程项目群资源管理是解决把有限的资源在多个项目之间分配的问题。每个项目由一组活动组成, 这些活动之间具有确定的前后关系, 并且完成每个活动需要一定量的资源, 包括资金、人工、材料、机械台班、关键技术等。多项目间资源分配问题比单个项目内资源受限排序问题要复杂得多。在企业层面, 同时开展多个工程项目, 由于资源的有限性和稀缺性, 导致各项目对资源, 特别是关键资源的争夺非常激烈, 这往往是引起项目间冲突的直接原因。对工程项目群资源管理可以从以下几个方面进行:a.识别关键资源, 建立项目资源库。一个工程项目的启动, 往往需要很多资源的准备, 如人力资源、物料资源、设备资源、信息资源等, 这些资源涉及到项目实施过程中的各个方面。对这些资源进行集成化统筹管理, 最重要的就是对影响项目成败的核心资源进行统筹管理, 如关键设备与物资、关键技术、关键管理人员等。企业需要对这些关键资源建立统一管理的机制, 建立项目资源库。对资源库的管理, 通常包含了对资源能力及培养的记录、对资源工作状态的维护、以及资源选拔与分配的制度。b.建立项目资源分配的优先级规则。要明确关键资源如何在项目中分配, 也就是在相同条件下, 哪些项目要优先保证资源, 哪些只要兼顾, 哪些可以忽视等。对项目优先级的评定, 可以有不同的方法:有采用数学方式, 如通过投资回报率与年限;也有非数学方式, 如资源能力要求、战略影响与收益高低等, 采用哪种方式要根据企业既定的战略和资源实际拥有情况综合确定。建立项目资源分配的优先级后, 要严格按照规则对项目进行统一的资源分配, 并及时监督项目资源的使用状态。2) 构建项目群管理信息共享平台。工程项目群信息管理平台包含了企业实施项目的所有信息, 包括企业实施的各种项目的状况, 企业各种资源的利用状况以及企业、项目所处的市场和环境状况等。工程项目群信息管理平台信息库内的信息并不是对所有的用户开放, 而是根据实际情况设置了不同的权限。企业高管层作为企业运作计划的制定和监督实施者, 拥有获取所有信息的权限;项目群经理层和各子项目经理层分别拥有各自相应的项目 (群) 管理所需的全部信息。当下层决策者在项目实施过程中需要用到超过自身权限的信息时, 可以向上层决策者或上层职能部门申请。整个工程项目群信息管理系统建立在完整的计算机网络系统和办公自动化系统基础上, 实行计算机远程控制和施工现场直接控制相结合的方式进行信息的沟通、交流与传递。
三、结语
随着越来越多的建筑企业意识到工程项目与企业战略的关系, 企业的决策与管理层会把他们的首要关注的方向转向如何通过项目的实施确保战略的实现, 项目群管理通过对项目群中的所有项目进行集成化管理, 能最大化实现企业战略和商业利益。因而项目群管理将会成为当今项目管理研究的一个热点问题。本论文对通信工程监理企业的项目群管理模式进行了分析研究, 提出了具体的发展建议与对策, 是具有一定实用价值和指导意义的。
参考文献
[1]王祎望, 杜纲, 齐庆祝.项目群管理模式研究[J].西安电子科技大学学报 (社会科学版) , 2004.
[2]来艳红, 张云波.建筑企业多项目集成管理模式[J].施工技术, 2008.
项目群管理模式 篇10
关键词：项目调度,资源受限,多模式,蚁群系统算法
0 引 言
资源约束项目调度问题RCPSP(Resource-Constrained Project Scheduling Problem)一般以找出工期最短(或耗费最小)的调度方案为优化目标,项目由一系列相互关联的活动组成,调度决策需要同时满足项目活动之间的时序约束和资源约束,以使管理目标最优[1]。多模式资源约束项目调度问题MRCPSP(Multi-mode Resource Constrained Project Scheduling Problem)是传统RCPSP的扩展,其考虑项目中每个活动都有多种可供选择的执行模式,每种执行模式对应一定的工期和资源需求,在调度时能够动态地选择活动执行模式及其属性。相对于单模式调度问题[2],MRCPSP在资源约束条件下,不仅要选择项目中各活动的执行模式,还要确定活动的开工期,是一类带有复杂非线性特征NP-难问题,精确类算法很难求解。随着智能算法的不断发展,其在项目管理领域的应用也越来越多。针对该问题,文献[3]提出基于二维编码方式的混合遗传算法对MRCPSP问题进行求解;文献[4]采用差分演化算法求解MRCPSP,取得了不错的效果;文献[5]运用改进蚁群算法求解MRCPSP,采用规则池管理和使用大量优先级规则,提升了算法的通用性和性能。
蚁群优化算法是文献[6]于20世纪90年代初期通过模拟自然界中蚂蚁集体寻径行为而提出的一种新型的基于种群的启发式仿生进化算法,具有全局搜索、快速收敛等特点。由于它特有的构建性策略,特别适合于项目调度问题的求解。文献[7]已经验证,蚁群优化算法是求解传统以最短工期为目标的RCPSP的性能最优的算法之一。本文提出一种性能最优的蚁群优化算法之一的蚁群系统(Ant Colony System,ACS)算法[8]来实现MRCPSP的优化,采用基于活动执行模式的一维实数编码方案,把活动网络图转换为构建图,蚂蚁在构建图上在资源约束和时序约束下按一定规则游走来确定调度生成方案,定义新的信息素表示和启发式,得出一种用于优化MRCPSP的蚁群系统算法,最后用实验结果验证算法的正确性与有效性。
1 问题描述及模型
MRCPSP是研究在工程项目活动网络图的基础上,满足资源和活动时序等约束来安排各活动的执行模式和开始时间,以使项目工期最短的调度方法,其实质是寻求各个活动执行模式和开工时间的最佳组合。本文采用AOA(activity-on-arrow)有向活动网络图表示整个项目活动,如图1所示。其中结点代表事件,箭线代表活动,方向代表时序约束。
基于AOA图建立MRCPSP模型时作如下假设:
(1) 每种活动均有多种执行模式可供选择,每种执行模式对应不同的工期和资源需求。
(2) 每个活动只能选择其中一种执行模式执行,而且一旦执行就不能被中断和更改执行模式直至完成;
(3) 活动具有时序约束和资源约束;
(4) 资源均为可更新资源,每个活动所需资源量均小于资源的最大供应量;
(5) 对事件和活动进行编号时,确保事件按时序约束非严格递增,即事件j的所有紧前事件编号必须小于j,后继事件编号必须大于j;
(6) 为方便描述问题引入虚事件0和N+1(只有一种执行模式,不占用资源且执行时间为0),代表整个项目的开始和结束。Fm+1为结束事件(N+1)对应的唯一活动(M+1)的最早开始时间,即项目总工期。
设项目包含N个事件M个活动,从事件i到事件j的一项活动记为(i,j),r
minf(x)=Fm+1 (1)
s.t.
式(1)表示最小化项目工期;式(2)表示资源约束,SAt表示在时期t时正在进行的活动集合;式(3)表示活动仅能用一种模式执行(X
2 求解MRCPSP模型的蚁群算法设计
在MRCPSP模型中使用蚁群系统算法,需要把问题表示的AOA网络图转换为蚂蚁路径构建图,得出问题的解的构建方法,并重新定义信息素和启发式信息的表示。
2.1 构建图
对所有活动(i,j)∈A的所有执行模式进行编号并将其变成构建图的结点,如图2所示。
假设图1中每个活动均有两种执行模式,即通常模式(N)和通过增加资源缩短工期的压缩模式(C)。则活动1的两种执行模式分别对应结点m1和m2,活动2的两种执行模式分别对应m3 和m4,活动3的两种执行模式分别对应m5 和m6,活动4的两种执行模式分别对应m7 和m8 ,m0和m9分别对应项目的开始和结束。通过编号得到构建图的结点集MODE={m1,m2,…,m|MODE|}。其中|MODE|是所有真实模式的总数目,mode0和mode|MODE|+1是哑模式,分表代表项目的开始和结束。
MODE中模式在两个方向上完全连接的有向边为信息素和启发式信息的载体,在边(mi, mj)上的信息素含量记为τij,在此边上的启发式信息记为ηij。
2.2 解的构建
蚂蚁从初始模式m0出发,寻找一条遍历所有活动一次且仅一次,最终到达结束模式m|MODE|+1的合法路径。
(1) 蚂蚁把开始模式m0添加到解序列中,初始化当前时间,并把所有初始事件的直接后继活动所有模式添加到候选集中。
(2) 蚂蚁根据信息素和启发式信息,从候选集中选出下一个可行模式添加到解序列中,根据当前时间、满足时序约束时间以及满足资源约束时间确定此模式的最快可开始时间(取三者最大值),将其设置为该模式实际执行时间。同时将当前时间设置为该模式的最快可开始时间,以保证模式序列开始执行时间的非严格递增性。
(3) 蚂蚁更新当前所占用的资源集合并更新候选集:
① 判断所选择的模式Si所属活动,把所有同属于该活动的模式从候选集中删除。
② 如果Si所在活动属于事件j的紧前活动,并且执行Si后所有事件j的直接紧前活动都已经被选择执行,那么事件j被激活,其直接后继活动的所有模式都被加入到候选集中;转(2)直到候选集为空。
2.3 算法流程
(1) 初始化
将蚁群置于开始模式m0处并初始化信息素。由于MRCPSP问题的优化目标是工期,项目总工期的长短是衡量一个项目调度方案质量优劣的标准。本文以项目总工期作为信息素的表达对象,信息素按式(6)进行初始化,其中,T0为由初始调度得到的项目总工期。
(2) 生成调度
蚂蚁在构建图的每次迭代过程中,各蚂蚁在各结点间信息素的引导下,按照一定的转移规则选择可行的活动模式并记下该模式所在的结点,同时将其放入模式列表中,直至生成一个时序可行的活动模式列表S=(S0,S1,…,SM+1),其中,S0= m0,SM+1= m|MODE|+1,即项目的开始和结束;对于l=1,2,…, M,Sl对应于按时间序列第l项发生的一种执行模式。每一种活动只对应于S中的一种模式,且必须满足AOA网络给定的时序约束。通过串行进度生成机制对所得模式列表进行解码,从而得到问题的一个解,即一种可行调度方案,最后根据得到项目工期评价各调度方案的优劣。
其中,某只蚂蚁当前位于模式mi时,选择下一可行的活动模式Sk时按转移规则式(7)和式(8)进行:
算法生成一个随机数q∈[0,1]并与参数q0相比较,如果q≤q0则选择函数直接返回候选集中具有最大信息素与启发式信息的β次幂的乘积值的模式mj,否则执行轮盘赌选择,如式(7)所示。也就是说,选中候选集中某种模式的概率与该模式的信息素与启发式信息的β次幂的乘积的值的大小成正比,如式(8)所示。其中,ηij为用于评价蚂蚁从Si向Sj移动的路径启发信息,β是一个表示启发式信息权重的参数。本文通过最大资源需求量优先启发式规则来确定ηij,若mj的资源总需求量为
(3) 信息素更新
在所有蚂蚁完成一次循环后,对信息素进行更新。本文ACS采用两种信息素更新方式:在局部信息素更新中,每当蚂蚁从模式mi移动到mj,信息素更新规则将被立刻调用,如式(10)所示:
τij←(1-ρ)·τij+ρ·τ0 (10)
其中,ρ∈[0,1]是一个参数。由于τ0是信息素的初始值,相对较小。对于信息素含量高,经常被蚂蚁使用的边来说,局部信息素更新的作用在于减少该边上的信息素,使后来的蚂蚁能够尝试选择更多不同的边,从而增加了算法的搜索多样性。
全局信息素更新规则仅在每次迭代完成之后才执行。当所有蚂蚁都构建出它们的解并计算出其项目工期之后,全局信息素更新规则将对算法执行以来所发现的最优解S′上的所有边释放较大量的信息素,如式(11)所示:
τij←(1-α)·τij+α·T(S′) (11)
其中,mi和mj是在解S′模式序列上的两个相邻模式。全局信息素更新增大了蚂蚁对最优解上的模式的选择偏向性,从而使算法向最优解收敛。
3 实例验证与分析
本文采用一个包含10事件14活动的项目实例来验证ACS算法在解决该类问题上的可行性和有效性,项目活动网络图如图3所示。该项目需要三种可更新资源R1、R2 和R3,单位工期限量分别为8、16和20,除虚事件对应活动外,项目中每个活动均有两种可执行模式:通常模式(N)和通过增加资源缩短工期的压缩模式(C),不同执行模式下各活动的工期(T)及所需资源如表1所示。
利用本文提出的ACS算法对上述模型进行求解,算法参数设置:蚂蚁数目m=10,启发式信息权重 β=1,式(7)中的q0=0.5,局部信息素更新参数ρ=0.1,以及全局信息素更新参数α=0.1,算法迭代次数为30。运行结果为:项目最短工期31天,平均工期为32天,最佳调度方案如表2所示。
(1) 由表2可知:ACS算法能有效求解多模式资源约束调度问题,对项目各活动的执行模式和开工日期做出合理调度,以使整个项目工期最短。
(2) 运用遗传算法求解该实例,运行30次,其平均工期为34天,说明了ACS算法在求解MRCPSP问题上的高效性。
(3) 将ACS与简单遗传算法(GA)两种方法应用于一个包含20个事件、36个活动的项目上测试,两种方法均运行100次,结果如表3所示。说明对于较大规模的算例,ACS同样表现了良好的全局收敛性能。
4 结 语
本文把ACS算法应用到MRCPSP的求解中,详细分析了问题的模型,给出算法的设计思想、详细方法,通过实验用ACS算法对MRCPSP问题进行解答,数值实验结果证明了算法的正确性和有效性。特别是本文提出的算法无需结合其他优化技术,简洁高效,其基于活动执行模式的一维实数编码方案,相对于其它文献[2,3,4,5]的二维编码,更为简单实用,有利于蚁群算法在项目管理领域的进一步推广和应用。
参考文献
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笼养种鸡转群管理 篇11
一、转群前管理
1. 调整鸡群。转群之前应对鸡群进行整顿,使鸡群整齐健康。首先挑出鸡群中发育不良的弱小鸡只,进行单独饲养使其尽快达到标准体重。然后严格淘汰失去饲养价值,如跛脚、瞎眼、扭脖、病弱、病残、体重过小的鸡只。最后根据转出舍鸡群数量与转入舍笼位数量进行安排,按前几周各架(层)笼鸡只的情况,有计划地将体重相近的鸡只转到一栋(架),将体重较轻的鸡只优先安排在较好的位置,有条件的还可以做更详细的计划,这样有利于转群后的饲养管理,促使鸡群整齐迅速地达到产蛋高峰。
2. 清理鸡舍。转群前对要转入的鸡舍及其设备进行彻底清洗和消毒。先清除舍内和设备上的污物,接着用高压清洗机冲洗干净。对地面、墙壁、粪沟、设备等可用消毒液进行喷洒消毒,对笼具可用火焰喷射器进行消毒,对水线用100毫克/升高锰酸钾溶液进行浸泡消毒,最后关闭门窗和进风口,进行熏蒸消毒,保证至少密闭24小时。转群前进行彻底通风以排除舍内异味,然后空舍半个月以上。
3. 设备维修。舍内设施每使用一次均有或多或少的损坏,所以在转群前必须进行检查维修,保证喂料、饮水、照明、通风、供暖、降温等设备运转正常,为鸡群提供良好的环境条件做准备。实践证明,修理笼具和料槽是一项琐碎而艰巨的任务,一定要认真对待,确保转入鸡只后无跑鸡、挂伤、卡死等现象发生,保证喂料时能做到快、准、匀,为以后提高鸡只成活率和均匀度奠定基础。
4. 预热和光照。因为转出和转入鸡舍的自然温度有差异,尤其在冬季和早春更为明显。所以要提前2～3天对转入鸡舍进行预热,一般要求与转出鸡舍温度基本持平,温差控制在3℃以内。光照时间和强度与转群前一致,转群当天为了便于鸡只尽快熟悉环境,可适当延长光照时间,待全部鸡只安静后再停止照明。同时,转入舍的湿度、通风等环境条件均应与转出舍相接近,最大限度地促使鸡群适应新环境,降低应激反应。
5. 饲料和饮水管理。转群前后3天,在饲料或饮水中添加强力多维,以减少应激和防止鸡体能消耗过大。冬季转群可选择在午后进行,夏季转群应选择在夜间或清晨,转群前6小时停止喂料,避免鸡只采食过多而应激较大或饲料剩余造成浪费。转群前应调好转入舍的料槽和水线(槽)位置,根据鸡群体重计算出喂料量,并备好每日或每次的料量,以便转群后能及时喂料。饲料粒度应与转群前大小一致,换料要有一周的过渡期,以降低换料带来的应激。
6. 预防疾病。转群前2周左右,检测鸡群新城疫抗体效价,如抗体水平较低,应进行1次新城疫免疫,以免鸡群因转群应激造成抗体水平下降而发病。针对鸡群的发病史,全群对症投药1～2次,以预防多发病。转群前全群进行驱虫,主要是肠线虫。此外,管理人员要清楚转入舍曾发生过哪些疾病,以便转群后及时采取相应的措施。
7. 其他准备。对转群需要经过的道路及鸡舍周边彻底清扫并用2%火碱进行消毒。在转出和转入鸡舍门口分别放上消毒垫和洗手用消毒盆。对转群所用的车辆、器具等提前清洗,并用2%火碱喷洒消毒或火焰消毒。转群时的工作服、鞋帽为专用,使用前统一清洗并熏蒸消毒。
二、转群过程管理
转群工作时间紧、任务重,为了工作顺利、快捷,并避免交叉感染,应对参加转群的人员进行合理组织和安排,分成抓鸡、运鸡和放鸡3组。抓鸡时可关掉几排灯使光线变暗,这样可促使鸡群安静以便于操作,从而减少损伤。抓鸡时轻拿轻放,当遇到鸡只被卡住或挂住时,不可硬扯,把卡住部分轻轻松开,抓鸡的两腿和翅根,不能抓鸡颈部、翅尖和尾部,以防受伤。装笼、装车的密度不能过大,以鸡只自由转身为宜,避免相互挤压。运鸡组人员负责运输鸡只,严格按指定路线行走,不可随意变动,也不能进入鸡舍内。鸡只一旦装车就应尽快运到转入舍,以免鸡只长时间受热甚至积聚窒息死亡。运输过程中,要求车辆行驶平稳,防止剧烈摇晃,严防鸡只在中途受到惊吓跑掉或卡死。如果在转群途中出现雨雪,应及时做好鸡群防护工作。放鸡组人员按照管理人员的要求,先将运来的鸡只进行复查核实,紧接着迅速有序地把车上鸡筐抬到舍内指定的笼位,一般由里到外,以免阻挡后面人员的快速通行。卸完车后,再根据鸡只的大小分别放笼。在放鸡时也不能粗暴对待鸡只,尽可能减少应激。此外,每个转群人员一次不可抓鸡太多,避免造成不必要的损伤。
三、转群后的管理
1. 清理消毒现场和鸡舍。及时对转群现场进行清扫并用2%火碱消毒,将车辆和转群筐等用具在指定地点进行冲洗消毒,并派专职人员回收服装、鞋帽,严格清洗和浸泡消毒。然后对转入鸡舍进行带鸡消毒
2. 认真观察鸡群。虽然进行了一系列的转群准备工作,但转群后有时还会出现一些意外,因此必须认真地观察鸡群的采食、饮水和精神状态,尤其是转群后饮水和喂料系统发生变化时,应挑出那些虽然能吃到料但喝不到水的较小或伤残鸡只,及时调换笼位或降低水线(水槽),单独加强管理,确保每只鸡都能充足饮水;同时进行笼位调整,保证每笼鸡数量一致,且体形、体重相近。然后再检查笼门是否关牢、有无鸡只被卡,并及时抓回地面鸡只等。
3. 加强日常管理。由于环境发生变化,鸡群容易受惊,饲喂时动作应轻快并固定饲养人员,按照科学的工作程序进行操作。舍内的温度、湿度、通风、光照等环境条件也应尽量和转出舍保持一致,若需要调整应尽可能循序渐进,以便鸡只尽快适应新环境,更好地发挥生产性能。
4. 鸡群评估。转群后应坚持定时、定点、定量地进行称重,称重结束后,可以结合鸡群的平均体重、均匀度、合格率及增长情况,对鸡群转群后是否适应新环境进行评估。当发现生长状态不良时,要及时查找原因并分析总结,立即采取改进措施,避免鸡群受到严重影响。
总之,加强对鸡群转群前后的管理,可以有效减少操作过程中的交叉感染和鸡群应激,为种鸡生产性能的充分发挥创造良好的环境。
项目群管理模式 篇12
关键词：电视工艺项目,管理,合同
随着广播电视新技术与信息技术的快速融合, 电视技术工艺项目具有以下特点:涉及到的新技术多, 占用的资金多, 要求的时间紧, 可靠性要求高。对于新建电视台来说, 需要同时进行各个技术应用层面和节目生产项目的建设。电视技术工艺项目便以项目群的形式出现了。项目群的实施就意味着多个项目同时进行, 与过去单一项目相比更加凸显了技术系统人力资源紧张, 管理水平需要提升的状况。
电视工艺项目群管理的核心问题就是对项目质量、进度与成本的控制。就是要在有限的时间、空间和预算范围项目管理整体工作流程内把大量的人力、物力组织在一起, 有条不紊地实现项目目标。在项目的实施过程中, 时间、人力、物力、财力都不可能是无限的, 而对质量的要求也不会是无止境的, 所以如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源范围内做到质量最好、成本最低、进度最快。其中成本控制是项目控制的主目标, 质量控制是达到成本、进度最佳控制的基础。
为此需要建立一个专业的部门来实施项目群的专业化管理, 从过去的单一项目协调管理真正走向项目群实施过程中的管理控制。协调好成本、质量、进度三者之间的关系, 使整个项目群能够按时地在资金预算范围内完成其目标。
本文以中央电视台工艺技术办公室项目管理部的管理模式作为基础, 探讨电视技术工艺项目群实施过程中的管理控制。
一管理流程
建立完整的管理流程是管理工作的首要任务, 它的制定使管理工作进入有序的工作环境。流程如图1。
二管理职能
确定管理职能、划分工作内容是管理工作的重要环节之一, 也是完成项目实施管理的关键。
1. 计划管理
监控各个项目进度, 明确知晓项目进程中每一个阶段预算资金的使用状况, 为资金调整、跨年结转提供准确的依据。需要定期提交进度计划表和资金使用情况表。
在工艺技术办公室立项的新台址工艺系统建设大项目共有96个, 以后又逐步增加到118个。据不完全统计他们衍生出来的采购子项目就有500多个。每一个采购子项目又都有自己的项目计划、项目预算、项目进度。计划管理人员需要对各个单一项目管理负责人申报的项目计划、项目预算进行跟踪整理, 做好整个工艺技术办公室向下所有工艺项目的年度总计划和总预算, 负责向上一级计划部门和政府采购办公室申报。
2. 商务管理
根据相关项目组具体业务的技术需求、公开招标评分表及项目的相关文档, 与招标公司一起编写项目招标文件、实施工艺技术项目招投标。经过报审环节在确定了中标商之后, 进行合同谈判及签订工作并且对合同进行管理。
3. 物资管理
负责工艺项目有关的物资、设备管理工作。提交物资设备发放汇总表。
物资管理人员的主要工作是根据签订的所有设备合同进行货物到货验收、入库登记, 并办理相关手续。物资管理人员还要将设备的相关信息如合同名称、合同号、金额、商务管理的执行人、设计组负责人、设备供应商、设备名称、系列号、设备数量、设备生产商等录入, 进行电子化管理, 为将来的项目验收提供准确信息。
4. 交付管理
梳理各个项目交付物, 整理交付成果清单, 监督并汇总交付情况;跟踪、组织、推动业务需求或流程。最终提交交付物总结情况报告。
在电视工艺项目集成合同中通常根据项目的实际情况将项目进度计划分为若干个阶段, 如深化设计阶段、应用开发阶段、系统集成阶段、安装调试阶段、完工验收、竣工验收、质量保证期。这些工作阶段结束后就产生一个阶段性工作节点, 通常这个节点也是我们给中标的集成商的付款节点。在这些工作节点, 设计组和集成商需要提交相应的技术文档。比如深化设计阶段完成后, 需要提供系统深化设计方案文档、系统设计图、布局图等。在应用开发阶段完成后, 需要提交应用开发详细方案文档、POC测试报告、设备清单等。系统集成阶段完成后, 需要提供工程施工方案文档、系统联调测试报告等。在完工验收阶段完成后, 需要提供完工验收报告。在系统试运行阶段完成后, 需要提供系统试运行日志和报告, 这些提交的文档由交付管理人员根据合同要求进行审核, 并做好项目各阶段交付物的整理、收集、存档工作。同时将有交付管理负责人签字的《工艺项目阶段付款通知书》, 送商务管理部门, 由专人送财务部门申请为集成商付款。
5. 测试管理
组织和制定整合测试计划, 监控测试实施状况。最终提交测试管理计划文件和测试报告。
在集成合同中有这样的名词术语定义:
“完工验收”系指本项目系统安装调试完成后, 在进入系统试运行之前, 由甲方或甲方委托的第三方测试机构对系统进行性能和功能的验收测试。
“系统试运行”系指系统完工验收后进入实际运行状态, 由用户对全系统功能和性能进行试用检验。
“竣工验收”系指本项目系统试运行6个月 (或12个月) 之后, 由中央电视台技术管理部门对整个项目进行的全面验收。
在集成合同中规定的完工验收、系统试运行、竣工验收这几个工作节点是和测试管理密切关联, 测试是对集成项目各阶段的完成情况最好、最有说服力的检验, 测试工作的顺利进行直接关系到集成项目是否能顺利、按时完成。通常情况下在系统集成项目安装调试完成后, 测试管理部门需要委托有资质的第三方测试机构对系统进行性能和功能的测试 (测试机构通过招标的方式选定) , 测试后可能会发现系统的一些缺陷、不足, 设计组可以根据出现的问题加以修正, 必要的话要进行系统的回归测试并在接下来的系统试运行阶段进行检验。
系统试运行的时间一般是6个月到1年不等, 根据集成项目的大小、难易程度在合同签署时约定, 在试运行阶段有充分的时间对项目的不足进行调整。测试人员在测试完成后要写出测试报告, 为今后竣工验收提供技术依据。
6. 专家审定
以总工程师为首的专家组以审定会的方式, 讨论、研究各种技术方案的可行性。包括设计方案、集成方案、测试方案等。最终留存会议纪要以指导今后的工作。
7. 变更管理
项目变更的管理和控制。提交变更申请表。
在项目实施过程中难免会出现需求发生变化, 从而导致项目技术内容发生变更。根据管理流程由设计组发起变更。
8. 培训管理
根据整体实施计划, 组织与管理项目群的培训工作。
9. 现场管理
负责管理项目群进入现场后的所有现场协调和监督工作。
1 0. 存档管理
对整个项目群实施过程中各项目组提交并审核完成的各类交付文件和工作文件 (纸质及电子版) 进行分类归档存储。
1 1. 验收管理
整理与电视工艺项目验收的相关文档、撰写验收报告、组织验收会, 使项目或阶段的结果接收正式化并将这种接收变为有序的结束。
三相互关系与沟通
除了有科学的管理流程, 完善的管理体制, 管理人员的相互沟通与协调在项目群目标完成的进程中起到了举足轻重的作用, 毕竟每一项任务都是由人来完成的。各部门之间的相互沟通有利于技术问题、管理问题的解决。
1. 项目组与管理部门之间的关系与沟通
项目管理的核心思想, 是以“项目”作为相对独立的组织单元, 它保证项目组的灵活性和管理责任的分散性。采取由项目负责人统一领导, 技术人员具体实施的工作模式。项目负责人需要对项目从立项、申报预算、方案论证、设备选型、设备购置、系统集成、完工测试、项目验收的各个阶段进行全流程管理。项目负责人也应该在项目启动后对项目的预算进行把控, 明确知晓项目进程中资金使用状况。项目组中的技术人员中有在电视台从事专业技术工作的工程师, 也有通过招标程序由专业视频集成公司派遣的工程技术人员, 两者属于联合工作状态并由技术负责人管理。技术负责人要带领技术人员统筹该项目中所有的技术内容, 在技术层面完成技术调研、可行性研究、技术方案、技术研发、系统集成、安装调试等实际工作。
管理部门对应的是多个项目组的组群。用工艺技术办公室为例, 立项之初, 新台址工程工艺大项目共有96个, 到目前为止已逐步增加到118个。从2007年开始, 每一年从这些大项目衍生出来的采购子项目就有几十个到上百个不等, 总数达到500多个, 每一个采购子项目都有自己的项目负责人, 项目的大小决定了项目组人员的多少。项目管理部的任务就是要将多头的项目加以统一管理, 使其在整个启动、计划、执行、控制、结束各个过程中的工作顺利进行并通过最后验收。
2. 项目管理部门内部的关系与沟通
计划贯穿始终, 计划管理部门除了和项目组始终保持紧密的关系之外, 在管理部门内部也必须要有充分的沟通。从项目立项之后, 进入商务管理之前所有的相关审批表最先通过计划管理部门。计划管理人员需要和对信息页上的所有信息如:项目名称、项目编号、采购方式、项目申报预算金额、本次申报预算金额等审核并签字, 为下一步的领导审批和商务管理提供准确信息。
商务管理在合同签订之后就进入了管理的内循环阶段, 一般来说电视技术工艺项目所涉及的项目合同分为三类:集成合同、设备合同、服务合同。在设备合同签订后需要根据合同到货条款联系中标厂商和物资管理人员组织到货验收登记。由于仪器、设备、电子产品的特殊性, 所购买设备都会有更新换代、停产停供发生, 若发现合同设备与供货不符, 在得到设计团队认可并价格不变的情况下, 商务管理人员有权要求供应商提供型号变更说明。付款结果需提供给计划管理部门以更新项目资金使用状况。
对于集成合同, 商务管理相关人员根据交付管理部门提供的《工艺项目阶段付款通知书》信息进行阶段性付款。同时将付款结果需提供给计划管理部门以更新项目资金使用状况。
物资的沟通, 设备到货初验合格后需要在《设备到货验收登记表》上完成由设计团队、商务管理、供货商、物资管理部门的相关人员四方签字。若发现合同清单中的货物和实际收到的货物在数量上、型号上有不符都有权拒绝签收, 并通报商务管理部门协调解决。
测试管理部门得出的项目完工验收测试结果需要上报主管领导, 同时作为交付文档提供给交付管理部门, 同时也要给验收管理部门提供相关信息, 为项目的最后验收做准备。
3. 审批环节
严格的审批制度是严格管理的重要手段之一。这也是工艺项目在一个工作阶段完成之后进入下一个工作阶段必须要走的审批程序。这是一个从下而上的过程, 每一级签字人都要对其在该项目中分管的内容负有责任。签字人要根据设计会、审定会会议纪要检查分管部分的内容完整性、正确性) , 对不符合要求对的有权退回要求修正。下面就根据工艺办的实际工作情况加以说明。
(1) 工程项目四级审批
在这里举一个工艺项目在完成了技术设计阶段, 进入下一步设备采购环节前的例子。这项工作是由项目组发起的, 需要项目负责人填写《工艺项目四级审批表》。
《工艺项目四级审批表》由三部分内容组成:
第一页是信息页, 有关项目全部信息如:项目名称、项目编号、项目地点、项目申报预算、项目计划预算、项目采购方式、项目负责人、报送日期等等。签字人有项目组的项目负责人、项目管理部负责人、计划管理部门负责人等, 这一页内容的重要性在于给后面需要签字的四位领导及今后管理环节中用到此表的各部门提供准确的项目信息。
第二页是四级审批页, 在我们工艺办四级审批指的是第一:项目审定组组长, 第二:工艺设计部主任, 第三:工艺技术办公室主任, 第四:工艺项目实施领导小组组长。
第三部分是四级审批表后面的内容部分, 是由项目组提供的有关项目的技术需求等文件, 同时附有在项目执行过程中各种会议的纪要作为附件。
各级签字人对其分管的内容负有核查的责任, 发现问题有权拒签, 退回项目组进行修正。
各级领导根据信息页和附后的文档内容完成自下而上的审批过程。
在工艺项目四级审批通过后进入商务管理环节完成后续招标工作, 所做工作如前所述。
(2) 合同审批
合同审批环节是商务管理招投标工作及合同初稿完成, 进入正式签订合同阶段的审批程序。由商务管理承担该项目的合同承办人发起并填写《工艺项目合同审批表》, 这个审批表有合同的相关信息, 如合同名称、合同编号、对方当事人、标的及数额、项目负责人、合同承办人等等, 与上一轮工程项目四级审批所不同的是审批环节从四级增加为六级, 他们是项目管理部、工艺设计部、法律、审计、工艺技术办公室、工艺实施领导小组、每一级领导各负其责。
律师和审计的工作在项目管理中是必不可少的。每一个合同都经过律师审核, 若发现问题及时与合同承办人沟通, 必要时要和设计组和对方当事人沟通以确保合同准确性、合理性和法律效力。律师最终出具律师审查意见。
审计工作在这里更是举足轻重, 台审计部门在合同审批环节对该合同所涉及项目, 从立项开始后的所有信息进行梳理, 重点检查商务管理在招投标环节中的所有文件, 完成项目的过程审计, 最终出具审计意见来完成该项目的审计工作。
另外在工艺项目需要变更时也有《工艺项目变更申请表》, 由于篇幅的关系, 这一部分内容不做详细介绍了。
4. 项目群统一管理的优势
这种既有项目组分散管理又有管理部门对项目群统一管理的优势在于:
易于总成本的管理和总体进度计划的控制;
易复制。电视技术项目本身会有一定的重复性, 例如演播室项目, 在功能上没有太多不同, 只是摄像机通道的多少, 演播室用途等方面有所区别。这些差异可以经过技术人员简单调整实现。这样基于一个项目可以复制出不同类型、不同用途的演播室, 易于完成设计目标;
节约人力、物力、财力。由于统一管理后, 很容易区分哪些项目需要重组人员单独立项, 哪些项目可以利用以前的成果复用, 可以将人力资源合理调配, 减少人员投入, 同时也相应减少了物资和资金的投入。
四结语
【项目群管理模式】推荐阅读：
项目群管理理论综述12-17
群项目06-09
多项目群05-09
项目管理项目验收01-28
软件项目的项目管理12-11
项目管理之项目控制12-17
项目管理与项目控制01-10
项目经理项目管理能力05-30
【项目管理】工程项目施工管理汇报材料06-29
公共项目管理与评估——工项目管理与评估09-15