项目的管理（精选12篇）
项目的管理 篇1
0 引言
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术以便达到项目要求的过程。项目管理要获得成功, 除了明确的项目目标、适当的项目成员、上级的不断支持、充足的物质资源, 还应该有良好的项目管理文化。
项目管理活动需要建立项目团队, 而团队的高效运作需要完善的组织制度、成员有共同的目标和价值观、各个成员发挥高度的团队合作精神, 所以项目管理离不开文化建设。项目管理文化渗透在项目管理的各项工作之中, 对于项目的成败起着至关重要的作用, 项目管理应建立在坚实的项目管理文化基础之上。
1 项目管理文化的内涵和特点
管理是企业界永恒的主题, 而文化是管理的灵魂。任何一种管理模式的形成和应用, 都离不开价值观的指导。项目管理也不例外, 项目管理模式的价值导向是科学、人文、技术、团队合作精神的统一, 这是项目管理文化形成的基础。
项目管理文化是指项目管理过程中的沟通方式、规则、技巧和文件标准, 以及项目管理特有的管理风格、方法、信仰、价值观, 它是知识、艺术、道德、法律、风俗以及项目团队成员综合素质水平表现出来的相关能力和态度的整合体, 是指导项目管理进程的内在准绳, 是项目管理组织内特有的核心竞争力。
首先, 项目管理文化呈现出间断性和连续性统一的特点。项目是临时的一次性努力, 表现出明显的生命周期性。相应地, 项目管理文化也具有从项目启动时的产生到项目结束时的终止这样的生命周期特征, 并且随着项目的进行发生阶段性变化, 因此, 项目管理文化呈现出间断性和连续性统一的生命周期特征。
其次, 项目管理文化呈现出动态性、学习性、创新性和开放性的特点。项目文化更多地是依靠项目经理的核心作用、价值观及相关制度的存在, 所以人员的正常流动、不同背景人员的组合不会对其造成严重的负面影响, 新成员的加入反而使成员们相互学习相互激发, 因此项目文化具有动态性、学习性、创新性和开放性的特点。
2 项目管理文化的结构
2.1 项目文化的物质层项目活动需要良好的外部环境。
项目活动的厂房、工地、办公室, 以及布置、卫生、秩序等情况会直接影响到人员的效率和情绪, 工作的机械化水平、自动化水平、技术水平也都直接关系项目的产出效率。
2.2 项目文化的行为层项目文化的行为层是全体员工在实施
过程中产生的行为文化, 是项目员工的工作作风、办事方式和人际关系的动态体现, 是团队精神和价值观的折射。在项目管理中, 项目经理的行为起着导向作用;先进模范人物使项目的价值观人格化, 成为员工学习的榜样;员工全体行为的培养和塑造是项目文化建设的重要组成部分。
2.3 项目文化的制度层项目制度文化是为了实现项目目标, 对
项目组织、运营、管理等一系列行为的规范化和制度化, 即在项目中逐步形成行为规范、人际关系、信息交流方式等, 它包括项目组织机构规章制度和项目的规章制度。
2.4 项目文化的精神层首先, 项目组织应当根据项目自身的特
点确认项目的经营哲学, 即在项目开展过程中观察和处理各种问题, 使之达到项目目标的世界观和方法论。第二, 倡导和培养适合于项目的价值观, 形成项目活动的生产经营特色和管理风格, 规范项目成员的行为, 让价值观实现巨大的凝聚力。第三, 由于项目是在有限的时间、费用以及其他限制条件下进行的, 所以项目成员应当有敬业和紧迫的精神。
3 项目管理文化对项目管理的作用
项目管理文化对项目团队组织成员的情感以及对项目的理解、态度、预期起着潜移默化的作用, 影响着项目目标的实现。其作用体现主要有以下几个方面:
3.1 项目管理文化塑造了项目团队成员共同的价值观项目管
理过程中倡导以人为本、积极参与的开放式的文化氛围, 从而树立共同的价值观, 项目团队成员在共同价值观的激发下, 同心同德, 勇于创新, 向团队目标方向共同努力。
依靠项目团队成员共同的价值观整合资源, 规范和激发项目团队成员的行为, 能够弥补项目技术方法、流程体系、项目组织结构中的缺陷, 从而顺利完成项目组织的整体目标和战略计划。
3.2 项目管理文化有助于项目控制机制的形成通过文化引导
和调控, 可以使项目团队成员自觉地在理念上、行动上与项目管理要求保持一致, 形成以项目管理文化为主导的控制机制。在这种机制约束下, 项目团队成员的个体追求同项目目标相一致, 在共同追求下不断提升项目团队的整体行动力。
3.3 项目管理文化实现了团队成员的认同感项目管理作为一
种组织体系的重构, 把所有参与者的多种价值观, 在共容、互补、竞争的基础上, 整合成一个系统。这样, 项目管理文化使项目团队成员对项目组织形成一种认同感, 项目团队成员对项目管理活动更关心, 参与更积极, 自然而然地把自己融入项目团队之中。这有助于增强项目组织系统的效率和稳定性。
3.4 项目管理文化建设项目团队一般是为了完成特定的项目目标临时组织起来的, 是由来自不同职能部门的成员构成。
在这样的条件下项目团队成员的协调难度比较大。所以需要进行项目管理文化建设, 以整合项目组织, 更好地实现项目目标。
加强项目管理文化建设, 应注意以下几个方面:
3.4.1 争取得到项目执行单位的高层管理者支持。
项目目标应和企业和项目执行单位目标一致;项目计划应是单位全盘计划的一个重要组成部分, 这样才能得到项目执行单位高层管理者的有力支持。这样人员变动、物资划拨等重要事项才可以得到单位的优先考虑, 加强项目管理文化建设的工作才能得以顺利进行。
3.4.2 加强制度建设。
对一些确定性高、重复度高的管理活动可以通过制度来规范, 这样可以减少管理者的工作强度, 提高管理效果。管理制度是行为规范的原则, 制度是意识净化的标准, 制度是工作质量的保证。无论是管理层还是作业层, 无论是价值观念的统一还是行为举止的规范, 都需要科学、合理、健全的制度体系, 通过制度的奖惩机制促进项目管理文化、保障项目运行。
3.4.3 提倡项目团队成员共享知识, 相互学习。
在项目团队内部营造学习氛围, 促进项目成员共享知识, 在共享知识的同时, 促进项目成员的逆向思维、立体思维、发散性思维, 产生个体知识的碰撞和交融, 加深知识的深度和广度。这样, 项目成员可以通过相互学习交流减少组织冲突, 形成创新文化。
3.4.4 推进项目人本文化建设。
在构建人本文化中, 用共有价值观武装员工, 用共同愿景激励员工, 用先进人物感召员工, 靠民主管理凝聚员工, 靠真情关怀温暖员工, 靠文化氛围陶冶员工, 以培育全体员工共同认可的项目文化。
4 结语
项目管理文化, 作为项目管理的最高层次, 是项目建设的灵魂, 是推动项目发展的动力。项目管理文化建设, 塑造和影响了项目成员的行为, 实现了项目主体严格有效的执行, 确保了项目目标的全方位控制, 为项目开展提供了强大的精神动力。
摘要：本文研究了项目管理文化的内涵和特点, 把项目管理文化的结构分为物质层、行为层、制度层、精神层几个层次, 认为项目管理文化的作用是塑造了项目团队成员共同的价值观、有助于项目控制机制的形成、实现了团队组织的认同感。为了建设项目管理文化, 需要争取得到项目执行单位的高层管理者支持、加强制度建设、提倡项目团队成员共享知识并相互学习、推进项目人本文化建设。
关键词：项目管理,项目管理文化,价值观
参考文献
[1]桂礼华.谈企业项目管理文化建设[J].法制与社会.2009 (14) .
[2]郭伟.项目管理中的文化[J].程序员.2009 (08) .
项目的管理 篇2
通常的概念认为项目是一个事件、活动或工程，本质上是一个计划任务。项目管理是以事件、活动、工程为单元的管理，项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。科技项目管理是针对科技攻关团队，为完成一项技术创新目标而进行的活动的管理。完成科技项目是一个不断探索、改进和创新的过程，本质上是一个计划决策与执行结合的过程。科技管理多年来也形成了一些很好的管理方式，以关键性问题解决作为突破性阶段成果，通过一些可调整的计划和需要不断尝试的技术路线来一步一步推进和探索实现理想的目标[2]。由此可见，通常意义上的2项目管理和科技项目管理存在明显的本质不同。
2.2管理对象不同
严格说来，项目管理是一种计划管理手段，由于是对完成一个确定的项目目标而进行的计划性和可控性管理，它通常管理的对象是这个事件本身。虽然项目管理也提及了项目经理和项目团队，但其描述的项目经理和团队的职责和作用在执行中处于从属性地位，其关键实质性管理是计划，重点是时间和投入控制，降低损耗;而与前者项目不同的科技项目管理，通常是为实现一个创新性目标而进行的努力。在科技项目攻关过程中，人是决定因素，其他都是辅助性的。科技项目管理的对象其实是人，是一群充满创新情怀、睿智而乐于投身于科学的知识分子，管理过程需要他们发挥才智、创新思想，不断探索性工作。从管理对象看，二者也是截然不同的。
2.3过程管理特点不同
项目管理是一种较为刚性的管理，着重强调计划性。首先建立计划，然后执行计划。项目管理就是监控整个进度，确保一切活动按照计划进行;同时增加可控性，将一切活动和资源纳入计划，保证整个项目执行过程是可控的，控制项目范围、时间、成本，按照计划比对并及时按照计划纠正;增加阶段计划，加强阶段性控制。项目周期基本按照时间划分阶段，每个阶段确立里程碑式的阶段工作进展，从而把整个计划细分为阶段计划，进一步操控项目进度管理。项目管理以时间为节点的计划管理也承认项目过程的一些不确定性，但它仅限发生于成本和时间方面而不是在结果上。不同的项目团队在执行计划上基本一致。而科技项目管理强调的是科技成果的创新性、攻关过程的探索性，整个过程存在很大的不确定性，其计划管理是一种软性的、可变的。创新性研究的结果可能成功也可能失败，这是其最重要的不确定性。创新性决定了科技攻关工作的探索性和不确定性，探索性研究需要面对许多突发的问题和不可预见的困难，常常出现计划外事件。因此不能准确预见时间、成本，也不能准确预见解决那些探索性问题需要的资源、投入和工作量，而这些与项目团队的人员知识积累、职业素质和工作态度等息息相关，不同的人完成相同的目标所需要的时间、成本和工作量也可能是完全不同的。也就是说科技攻关所涉及的资源、时间、工作量和投入是很难准确预见和量化确定的。
2.4管理重点不同
一般意义上的项目管理通常体现在抓过程管理，过程不出现问题，结果自然成功。项目管理多以控制工作量、时间和效率为管理标识，准确的工作量、既定的时间和劳动者的工作效率是其追求的目标和体现最佳管理的指标，核心指标是低消耗。如果一个项目的完成减少了计划工作量、缩短了计划时间、降低了项目成本，就可以认为是管理优秀的结果。而科技项目在执行过程中，完成计划工作量也未必得到需要的创新成果。科技项目管理重点是项目经理和团队、科技投入及配套条件。例如选择合适的项目经理与项目团队，保证需要的项目投入和仪器设备等科研资源，这是科技项目成功的必要条件。在此基础上去考虑时间、工作量和控制成本费用等问题，然后形成一个项目攻关研究计划，同时要对不可预见的问题随时调整和修改计划。客观上讲，科技项目取得预期成功则实施过程的执行计划都是合理的，管理也是有成效的。
2.5项目执行过程决策机制不同
一般意义上的项目管理，特别是工程建设项目，要求计划的严肃性和执行性，在计划内行事，不能改变工作计划、计划指标要求和计划目标任务。项目计划的决策和制定在项目执行层之外。而科技项目管理强调的是科研路线和创新思路，在项目实施过程中，项目经理在执行过程中必须决策项目的研究走向和需要的工作，围绕最终目标的实现来不断修正和调整计划工作，项目过程实施计划的制定与执行的决策权在项目执行层内。由上述可见，项目管理与科技项目管理有很多不同点，前者以防变为主的管理机制恰好抑制了科技项目的创新、多变特点，体现在计划管理、经费管理等方面尤其明显。
3加强科技项目管理的建议
在实施项目管理过程中要注意二者的异同，发挥好一般意义上的项目管理对科技项目执行过程的计划管理优势，提高科技项目管理的计划性和可控性，发挥良好的`管理作用。也要进一步突出科技创新管理的特点，营造良好的激励科技创新的政策制度氛围，调动广大科技人员的积极性和创造性，提高科技创新的管理能力和水平。
3.1实施项目管理，要进一步突出科技创新特点
科学技术研究是一项探索未知世界的工作，科技项目管理任何时候都不能忘记科技攻关的探索性和不确定性，一切的管理措施都要充分体现科技创新、以人为本的特点。科技项目实施过程的管理一直是科技管理中一个比较棘手的管理环节，宽严度较难把握。科技攻关研究的主要决定因素是人，在管理过程中，许多政策制度要求体现的是对人的信任和支持。由于以往出现的个别问题而不断加强严字当头的管理，严密管理制度条款，对人的信任感不断削弱，外部干预和管理要求不断加强，条条框框增多，导致科技人员得不到应享有的尊重和理解，工作的主动性和积极性不高。同时项目管理实施更加强了项目执行中的刚性管理特点，束缚了科技创新研究不确定性和探索性，创新研究受困于计划性管理，创新自由度小。如何处理和解决好科技项目的过程管理，笔者认为从管理者和制定规则的角度看，加强科技项目管理，建设激励创新的政策制度氛围：一是在实施计划性管理中，要尊重科技自身特有规律，建立宽容、理解、积极支持的创新氛围[3];二是项目管理要关注人的主观能动性发挥，赋予科技人员创新的主动权，充分激励和调动科技人员创新积极性;三是要结合科技创新的特点，建立宽严适度的项目管理政策制度体系;四是进一步体现管理是服务的理念。管理层与执行层要树立共同利益的理念和共同目标的思想，管理层应充分运用所管控的科技资源，协调解决项目执行层遇到的各种问题。
3.2区分层级，运用好项目管理的计划手段
科技管理可以区分不同层级，对于管理层而言，在尊重科技创新规律的基础上，应用项目管理的手段，加强对项目实施过程的计划性管理，提高管控能力。但是要注意科技创新的不确定性和探索性特点，不被“计划”所束缚，容许失败，宽容过失，放权调整。对于项目执行层，要加强项目的计划性管理，充分运用好项目管理手段和特点，努力克服科技攻关的不确定性问题，提高科技项目的研发效率与投入效益。发挥项目管理的优势与作用，重点包括：一是项目的计划性管理;二是项目运行进度表控制方法;三是项目成本与消耗的计划控制;四是强调时间节点的计划执行率;五是以里程碑标志的阶段性成果显示度。这些突出的管理特点都是科技项目实施管理需要加强的薄弱环节。在不同层级，正确认识和运用项目管理的思想，加强科技项目在执行过程中的管理，可以针对性地提高科技项目的管理效率和管理水平。
3.3实施完全项目制，加强过程管理
科技项目管理重点抓两头，加强过程管理。科技项目的过程管理更多地集中在科技项目团队管理。将项目管理的理念用于科技项目的团队管理或项目组管理，符合现代科技管理的要求。近年来，集团公司也注意到科技管理的一些客观要求，主动放权，将项目执行过程中的一些调整权限下放，相关政策制度也在陆续完善和修改过程中。2015年集团公司下发了科技项目实行完全项目制管理的指导意见，倡导在科技项目管理过程中实施完全项目制管理[4]。所谓完全项目制，就是要具体落实项目经理负责制，而项目经理负责制正是科技项目过程管理的主要模式。将创新研究过程交付给科研人员，落实责、权、利，发挥科技人员的主观能动性，充分享有创新的自由、自在、自觉性。完全项目制管理将管理部门抓好两头、项目组主导过程研究的管理思想贯彻在管理中，既体现了科技管理的创新特点，也可采用项目管理的过程管理思想。实施完全项目制，必须强化项目实施的自我计划管理，项目组要充分借鉴项目管理方式，建立并抓好项目内的计划管理，在实现创新成果的基础上，追求高水平、高效率、低成本。完全项目制管理目前在集团公司直属院所得到广泛响应和实施，试点课题取得良好效果;有关院所建立适应完全项目制管理的相关管理制度，项目组的责任感、自主性增强，进一步规范了项目内部管理，建立项目组管理制度，从项目实施计划、进度安排和实施工作量部署、人员考核到经费使用，都实行项目组的计划管理，项目工作由被动变主动，计划由外部刚性管理变为内部可调整的柔性计划管理，充分发挥了科技人员创新的积极性和自主性。公司试点工作正在逐步扩大，试点成果也进一步显现完全项目制管理适应当前科技创新的管理要求，是科学的科技项目管理理念和手段。
4结束语
科技项目管理应用项目管理的理念和方法，是公司深化科技管理机制的一项重要内容。项目管理是项目执行的管理，具有鲜明的计划管理特点。我们在具体管理实践中一定要重视科技项目管理和项目管理的异同，统筹兼顾科技管理和项目管理的特点，建设适应科技项目管理的项目管理模式和制度。区别层级，在管理层级重点突出科技创新的目标管理，重点抓好项目立项方向和创新成果，实施项目的宏观计划管理，加强合法合规监管，以实现科技创新成果为最终目标;在执行层级重点加强科技攻关的计划性管理，规范和强化科技项目的执行过程管理，实行可调整的实施计划管理，以提高研发效率和效益为宗旨。科技项目管理的计划性和不确定性是一对矛盾，也是体现管理水平的一个关键环节，需要我们在今后的管理实践中不断创新管理、完善提高。
【参考文献】
[1]赵明.加强项目管理在科技项目中的应用[J].石油规划设计,2002,13(2):27-29.
[2]牛立全,傅诚德,曾宪义,等.技术路线图项目设计与管理方法[J].石油科技论坛,2008,27(1):19-28.
[3]傅诚德.良好的学术氛围是创新氛围的助推器[J].石油科技论坛,2012,31(4):41-42.
项目的管理 篇3
[关键词]项目管理高校创新
现代管理工作日趋国际化和标准化，这给学生管理工作带来了启示和要求：学生管理工作应该更加趋向规范化、信息化和科学化。从上世纪80年代起，项目管理理念因其管理模式的高效性，得到了管理领域的普遍认同，广泛地运用于许多领域，如航空、航天、国防、建筑、信息、政府管理等，甚至向商业、金融、服务业领域渗透。在高校，运用项目管理的方法提高办公效率也成为创新办公管理理念的手段。目前，政府、高校对学生创新教育工作越来越重视，对创新工程项目投入也越来越多。在管理实践中，运用项目管理的理念，围绕学生、课题、资金等方面，通过工作立项、分解任务、有效组织等过程，使学生创新项目管理有明确的目标、组织的约束、过程监控，使项目管理者能加强项目操作性和可控性，提高效率，加强工作的有效性。
一、项目管理是高效的管理模式
“项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人们的需要和期望。”最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖九大知识体系(整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理)和五个具体阶段(项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾)的单独的学科分支。高效是项目管理模式的最大优势，实践已充分证明了这种优势。由于项目管理效果显著，目前在发达国家的政府部门、公司和企业机构中，项目管理已成为其运作的中心模式，如美国白宫行政管理办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、IBM、摩托罗拉、诺基亚均在其运营的核心部门采用项目管理的方式。在同样的人员、设备、方法和资金等条件下，实行项目管理后，可以产生出更高的工作效率，这就是项目管理的作用。
二、项目管理的主要内容
一是范围管理，根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。二是时间管理，给出项目活动的定义、安排和时间估计，制订进度计划并进行控制。三是费用管理，确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。四是人力资源管理，确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。五是质量管理，确保项目质量满足客户需要，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。六是沟通管理，确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制订、信息传递、过程实施报告和评估报告。七是风险管理，确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。八是综合管理，确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制订和执行、项目整体变化控制。
根据学生创新活动的特点，学生创新项目的管理主要包括立项的管理、时间管理、费用管理、团队的管理、过程的管理、质量控制。
三、高校学生创新工程项目管理存在的问题
当创新教育成为一个社会共同的认知时，如何通过多渠道、多方式，从制度、环境、管理等方面挖掘、组织、引导、跟踪、落实项目，实现学生的创新能力培养和提高，是创新教育从思维、理论的探讨到实践的真正转变。许多高校目前都采取科研项目的管理模式管理学生创新项目，如学生科技项目的申请、挑战杯等创新设计项目的申请，使学生管理变得更加有序。就全国高校而言，开展学生创新工程已经有了一定的成效，许多高校都从制度、环境和项目经费支持上保证创新的机制及培养持续发展的创新能力。但也存在项目为申报而申报、申请多实效低等问题，在项目的管理方面还缺乏有效的机制来监控学生参与项目的过程，主要表现在以下几个方面：第一是项目是否有立项及经费预算，没有明确的目的性；第二是有立项是否有过程的跟踪，项目执行过程缺乏有效的监控机制，资源配置方式落后，配置效率比较低；第三是立项目标是否完成，考核标准是否规范等，都存在与项目管理的理念不相符之处。
四、运用项目管理理念有利于促进学生创新教育
项目管理一般常用的管理形式有三种：一是项目式管理。以一个项目为中心，将人员、资源组织起来，在项目单列式组织中，项目负责人有很大的独立性和权限。二是职能式管理。项目作为原来职能部门的一项重要工作，职能式组织中的项目事宜是由职能部门负责人协调解决的。三是矩阵式管理。它是前两者的结合，形成了以职能为列、项目为行的矩阵。以上的管理形式各有优缺点，矩阵式的项目管理方法比较适合我国国情和高校管理特点。运用项目管理理念，有利于加强对项目的科学管理，培养学生责任意识和团队创新精神，加强学校对学生创新项目的管理监控与把握，促进学生创新工程建设，提高学生创新能力，主要表现如下：
(一)有利于学生确定实施项目目标
确定创新项目的整体目标，然后将目标和责任层层向下分解，以学生创新项目最后完成情况作为评价的标准。目标管理的优势是在实践中定义并控制项目范围；可以把项目变化分解成一个个可以独立处理的变化；把项目风险分解成一个个可以独立处理的风险，充分分权。
(二)有利于培养学生责任意识和管理意识
每一项创新项目都需要确定一名学生作为项目总负责人，担负起类似项目经理职位的责任。因此该名学生必须对整个项目从上至下进行全范畴的优化安排，建立明细的责任制。并层层落实。责任制的建立避免了在同一个项目上因意见存在分歧而导致的责任不清，从最大程度上达到调动总负责人的积极性，培养其组织能力和领导能力的目的。
项目创新管理可以培养学生的实践能力，理解管理出成效的真谛，使学生懂得作为项目成员，同时也应该是一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：第一，知道如何利用自己的时间；第二，注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献；第三，把工作建立在优势上，善于利用自己的长处，以及上级、同事和下级的长处；第四，精力集中于少数主要领域；第五，善于作出有效的决策，养成习惯，最终付诸实践，从而保证创新项目出成果。
(三)有利于培养学生团队精神
发挥团队整体作用是项目管理的一个有效手段。项目管理的全范畴特点要求项目的实施必须建立项目团队，对较大的项目更要如此。在团队中可以相互合作，共享信息。减少了信息的阻塞、曲解和失真，也可以构成优势互补，相互交融，使来自不同学科专业的学生有的
放矢，发挥所长。建立项目团队可以使学生充分理解自身的优势和不足，把握个体与团队的关系，懂得以团队利益为重，以团队目标为根本出发点和落脚点，为学生创新项目提供坚实的组织基础。
(四)有利于学校对项目的过程监控
全过程、全范畴的管理是项目管理的一个突出特色。对围绕实现项目目标的完整范畴进行从始至终的全过程管理和监控，有助于培养学生形成应用系统工程的观点，从技术方案及方案的经济性到过程的实施进行整体优化，保证项目管理的连续性和一致性。
(五)有利于学校对项目的科学管理
有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。项目管理发展至今，已从一种计划与控制技术，发展成为一种适用于完成复杂工作任务的特殊组织形式、一系列的工作价值观和一种独特的管理哲学。因此现代项目管理给高校对学生创新工程的管理带来的不仅仅是一种方法，更多的是一种思想、一种理念、一种创新。项目管理以系统工程学为指导，把人(团队)、科学技术、资源、科研生产、流程、时间及经济活动有效地组织起来，构成一个系统，应用数学方法和电子计算机等工具，对系统的构成要素、组织结构、信息交换和反馈控制等进行分析、设计、制造和服务，以便充分地发挥人力、物力和财力的作用，高效实现项目目标。高校学生创新工程发展的关键在于规范化地实施每个项目，建立标准化的实施细则，把握好项目管理的每个环节，这样必将提高范围管理、质量管理、时间管理和成本管理的效能，发挥沟通管理、人力资源管理和后勤管理的作用，化解项目实施风险，取得项目实施的成功，同时也能有效地实现对项目实施过程的有效监控。
(六)有利于调动参与学生的积极性
激励手段对项目管理能力的发挥非常重要。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果加以激励，则可发挥到80％一90％。随着项目及项目管理活动的推进，奖惩制度等激励机制将逐步趋于科学和完善，这将进一步调动学生的积极性，激励学生在项目中尽职、尽责、尽力，促进项目高效完成。当然，这种激励机制不仅要体现在物质上，也要体现在精神上。
(七)有利于建立有效的评价体系
管理的规范化就是建立一套准确评价学生创新项目成果的指标体系。对学生创新成果评价可根据经费使用情况和使用效率、项目实施过程的控制及项目的创新情况、专利的申请和相关的科研论文的出版、成果的实用性及其经济效益等内容来构建指标体系。根据指标体系的内容折算成相应的分值，然后根据不同内容、等级，给予不同的权重系数，计算出各项目组业绩综合分，结合项目初期所设定的相关指标，结题时给予考核，对于超额完成项目目标的项目组，学校给予一定的奖励。
项目的管理 篇4
为铁路建设提供相关产品的企业,主要负责铁路施工项目中接触网零部件产品的加工。但由于铁路施工项目本身综合性、复杂性、系统性以及先进技术和新型工艺的影响,导致企业本身项目管理水平不符合实际需求,这就需要企业从战略的角度来进行工程项目与产品生产相配套的管理工作。
1 项目管理
评价一个机械加工企业实力高低的重要因素是企业自身的项目管理能力。建立项目管理的模型是评价一家企业项目管理能力的重要技术,这种模型在国外一些大型企业中被广泛应用,在企业项目管理中起到了重要的作用。企业的发展离不开生产活动,但仅仅依靠生产活动是远远不够的,还需要建立一种先进的管理模式,而项目管理模式恰好就符合这一要求。相比于传统的企业管理方式,项目管理表现出特有的发展优势和潜力,具体表现为对人为因素的关注上和顾客的灵活变通上。在现实市场中,几乎所有的企业本身的经营活动都是由一系列的项目活动共同组成,从这一层面来看,将项目管理引入到机械加工企业的管理中具有一定的必要性和现实性。
2 开展项目组合管理的意义和具体应用
项目管理涉及到成本管理、采购管理、质量管理、沟通管理、风险管理和人力资源管理等多个方面,这对于从事铁路接触网零部件加工的企业来说,了解这些情况具有实际的意义,这一类企业的生产经营和项目管理二者之间存在着密切的关系。
机械加工企业本身属于项目导向企业,铁路产品的生产直接决定着企业效益的高低,对于这一类企业来说,最常见的问题是企业本身拥有过多和自身实力匹配的项目,这为企业的管理者带来了新的问题,即如何调节项目实施的先后顺序、分清不同项目之间的主次关系。在这种情况下,结合当前市场的实际需求,采用项目组合的管理方式就为企业的发展提供了一条有效途径,项目组合管理相比于其他的项目管理方式存在着以下这些优势。
2.1 在解决问题过程中寻求以目标为导向的管理模式
项目组合管理本身是一类多样化的目标管理手段,不同项目之间的发展目标要和企业制定的战略目标相契合,这就需要企业在开展不同的项目时,要明确各自项目的实现目标。这不仅要求企业管理人员能够拥有各自的目标,还要在方便项目检查的基础上制定一些阶段性目标。项目的管理人员可以根据项目的具体实施情况和目标的完成效果,来对各自的项目经理进行考核。对于为铁路工程实施提供零部件的加工企业来说,就是经理层对不同部门、车间管理人员的考核,而这些部门、车间的管理人员还要对相关技术和生产人员进行更深层次的考核,这主要体现在产品的质量上以及是否符合行业内的具体生产标准等问题上。
2.2 组织的灵活性
一般的组织管理方式是企业按照不同的分工和专业,将管理人员和技术工人组合在不同的职能部门内,这就需要企业能够制定针对不同职能的具体管理模式。对于从事铁路零部件的机械加工企业来说,企业内部的部门包括生产部门、市场部门、管理部门等,这些部门之间都具备着明确的分工。采用这种管理模式可以保证每一个部门中的工作人员长期地固定在一个岗位上。但与此同时,这种管理模式也存在一个明显的问题,那就是缺乏很好的灵活性,当这些人员接触到其他部门的工作或是一些不确定的任务时,就不能很好地胜任、完成上级领导交付的任务。
而采用项目组合管理这种模式打破了传统意义上的固定模式,根据项目的具体要求进行资源的整合和组织,将项目看作是一个组织单元。采用这种新型的管理模式可以根据项目本身的生命周期和不同阶段的实际需要来进行多部门项目成员和工作人员的组织和分配,使之为同一个项目目标共同工作。当项目完成后,项目的组织就会被解散,项目人员可以根据自身的工作需要投入到其他的项目中。
2.3 实现了对于复杂问题的攻关
由于项目团队中涉及到的组织人员来自不同的部门,这些员工本身有着各自的专业经验和知识,将他们集中在一起可以针对项目中出现的难题进行共同解决,员工之间可以针对技术难题进行沟通和交流,最终制订出一套合理、系统的解决方案。对于从事机械加工的企业来说,常常会遇到不同项目而产生的采购、技术、交期、发货等交叉冲突,单一依靠一个部门往往不能很好地解决问题,将其进行组合,一名员工身兼部门和项目两种职能,就能提升问题的解决、沟通效率,缩短了工作的周期,为企业节约了大量的成本。
参考文献
[1][美]项目管理协会.项目组合管理标准[M].许江林,刘景梅,译.北京:电子工业出版社,2008.
项目的管理 篇5
项目管理中对项目沟通管理的学习体会
[论文摘要]
项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素一一人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。项目管理中，因为沟通是一个是个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的。然而，沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功是至关重要的。
关键词：沟通 管理
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计算机信息系统集成项目管理论文
目 录
摘要----------1 关键词--------1 引言----------3
一、项目管理概述和一些体会-------------------3
（一）项目的范围管理---------------------3
（二）项目的时间管理---------------------3
（三）项目的成本管理---------------------3
二、沟通管理体系------------------------------4
三、沟通的一些要素----------------------------4
四、团队的配合默契与实施效率------------------5 结论----------6 参考文献-------6
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引言
在参加了项目经理的培训后，其中我对项目的沟通管理的有了更深的认识，项目沟通管理对我们企业的项目成功是所必须的因素，它给人、想法和信息之间提供了一个关键性的连接。
本文旨在对项目管理的学习中的体会作的一个总结和我学了项目管理这门课的一些理解。
一、项目管理概述和一些体会
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望”。项目管理有九大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理和项目综合管理。一个项目的成功与否，与这九大领域是密切相关，不可分离的。下面我们对项目管理的九大知识领域作一个简要的介绍。
（一）项目的范围管理
所要求我们能够在项目中与用户的参与，清晰项目的任务，明确的需求说明以及正确的计划工作是必不可少的，也是一个项目的的重要环节，因为我们明确了用户的需求，对我们的项目以后改动所增加的成本更能有效的控制。
（二）项目的时间管理
我们的一个工程项目肯定是有时间限制的，我们先制定好一个有效的时间表，在对工程的编制出项目的进度计划表，那么工程是可以按我们所预期的所进行，如有改动也可以通过对进度的控制来管理项目进度的。
（三）项目的成本管理
我们知道，控制好成本是对于我企业来说，又是另一个非常重要的环节，我们通过对资源的计划，来对成本进行估算，再通过对成本的有效控制，那么我们时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，所以一个成功的项目与这些因素是紧紧相关、不可分离的。但是在项目的实际参与和项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素．与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人． 项建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保
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持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”．如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关．可能会产生意料之外的项目失败．同样当我们一个好的配合团队能使项目达到事半功倍的效果，关于沟通的具体的一些方法和技巧将在下文谈到。也是在上面的哪个项目中，同样也印证了项目经理与所管辖的团队之间的沟通不好，虽然说没达到影响项目成败的地步，但也让项目进展与预期相比，远远达不到预期目的，当时在主基站安装场地未协调下来的时候，项目经理虽然在配合甲方在和场地的所有者（由于安装场地不是甲方的场地，是无线通信的基站，在其他单位的楼顶）进行协商，但项目经理却忽略了工程技术人员在正在无事所做，而在整个项目当中，虽然主基站无法施工，但其他副基站也是必须架设的，由于项目经理未及时与工程技术人员沟通，所以主基站无法施工，但工程技术人员确不知道副基站也要建设，大家都在休息，都没人去架设其他的副基站，造成主基站协调好了，时间也不多了，工程技术人员也就只好在有限的时间内加班加点的施工。
二、沟通管理体系
所谓沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间下信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。项目沟通是不可忽视的。项目经理最时间完全投入到这个项目中来，甚至是工程技术人员轮换休息时，他们都不休息，全程监控，时时为工程当中遇到的问题当场拍板解决，他们不为其他，为的就是一个——承学”，它由一些基础性技巧组成，诸如有效的写作、表达，以表现自我风格为指导方针，坚持明确的主旨(即不断强调所传递信息的核心观点)并简洁地表达协调信息。这些基础性技巧即“科学”，有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。另一方面是提高有效沟通中的“艺术”，它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧，如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”，决定了对管理者的信服程度。
三、沟通的一些要素
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一个优秀的团队组织和协调管理者所发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，他必然也是一个善于沟通的人。沟通研究专家勒德洛(Ludlow，R．)提到，高级管理人员往往花费80％的时间以不同的形式进行沟通．普通管理者约花5O％的时间用于传播信息。缺乏沟通这个问题是不能通过技术来进行改进的，现在技术发展很快．但人们对沟通和融洽相处的需求不但没有减少，反而显得越来越重要了。沟通的效率直接影响管理者的工作效率．在项目成员间改善沟通将提高士气户，在2005年10月1日之前，主体工程完工（起初客户要求是全部完工，当时项目经理未同意），保证10月1日安保工作初次演习的顺利进行，由于起初的沟通不好，所以在项目后期项目经理与甲方的现场代表调动一切可调动的力量，把所有精力和时间完全投入到这个项目中来，甚至是工程技术人员轮换休息时，他们都不休息，全程监控，时时为工程当中遇到的问题当场拍板解决，他们不为其他，为的就是一个——承诺兑现，10月1日主体完工，所以在10月1日甲方所有参加演习的人员在演习完毕后，一直全票通过认为这个项目做的漂亮。
四、团队的配合默契与实施效率
需要协作沟通的人员的数量会影响开发成本．因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。人与人之间必需通过沟通来解决各自承担任务之间的接口问题．
团队的默契程度对软件实施效率影响很大。一个经过长期磨合、相互信任、形成一套默契做事方法和风格的团队．可能省掉很多不必要的沟通．其合力甚至可以超越这个团队本身，而做出一些平时他们连想都不敢想的成就来。举一个简单的案例：在今年的年初，我司承接了一个机房的改造项目，当时这个项目很是复杂、麻烦；98年建设的机房，后来所有线路都像堆积木式的建设，造成整个机房的线路比蜘蛛网还蜘蛛网，就三个字形容当时情况——乱如麻，当时公司部分领导和甲方相关人员都心里没底，毕竟这个机房一是经过了若干次建设，二是先前已经有两个规模和技术实力比我司都还强大很多的公司进行过改造，但都失败了，三是甲方要求网络和语音中断不能超过5分钟。公司当时先后派人勘察现场不下十次，所做的前期文档和图纸不下500页，后来公司派出以总经理挂职项目经理，5/6
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有多年大型项目管理经验的技术总监出任项目副经理和现场代表，并负责组建项目小组，最后公司经过仔细分析，妥善安排，从各个部门抽调了很多以前的公司元老（很多都在走向了管理岗位），由他们组建成一个项目小组，通过以前他们为公司打江山的默契配合，以及彼此之间的了解，和技术的过硬、耐心，不但在预期的时间内完成了整个项目，而且这一个项目还获得了甲方上一级单位的嘉奖。相反，初次合作的团队因项目成员各自的背景和风格不同、成员间相互信任度不高等原因，就要充分考虑沟通消耗。营造一个配合默契的团队并没有一个简单易行的规定和过程，但是有～个必不可少的因素．那就是团队中的所有成员对这个小组承担的全部义务，成员乐于为整个团队而放弃自己的利益和志向．这样整个团队就一定有很强的内聚力，而且一个人置身于氛围良好、合作默契的团队中心情一般都较好，这种良好的氛围所能带来的能量是不可估量的。所以持续良好的沟通和交流是一个团队的无形资产．而由之形成的一个自然、稳定、默契的开发团队就是软件企业的核心竞争力所在。
结论
总而言之，我们必须把项目管理的重要性上升到一个理论的认识，随时随地应用到实际工作中去，这对于我们公司的成长和发展都会大有帮助。
.参考文献
1、《项目人力资源与沟通管理》，清华大学出版社．刘新梅 编著，2001年 出版 2、《软件工程》，清华大学出版社，郑人杰 编著，2000年 出版
浅谈工程项目施工阶段的项目管理 篇6
【关键词】工程项目；施工阶段；项目管理
长期以来，普遍存在忽视工程建设项目前期工作阶段的质量管理，而把主要精力放在施工阶段，把精力放在施工阶段固然是必要的。但也要看到，当工程进行到施工阶段时，建设方案、技术方案和设计图纸等都已确定，假如设计方案不是最优，很难保证工程项目的整体投资效益。
1 工程施工项目前期工作
工程项目前期工作主要是指项目建议书、可行性研究报告、咨询评估等。工程项目建设前期工作是工程建设过程中必不可少的重要阶段，对项目的持续发展、投资控制、投资效果和项目实施提供理论依据，是整个工程项目的关键。
1.1 建立项目质量管理责任制
项目负责人是工程项目质量的全权负责人，必须亲自抓质量工作。大型项目还可设项目质量经理。质量经理的职责是：负责编制项目质量计划，并组织实施，按质量计划规定，督促、检查项目质量计划执行情况，特别是主要质量控制点的验证、检查和评审活动，对发现重大的管理方面或技术方面的质量问题，组织研究解决，向项目团队负责人报告，编制项目质量报告，报上级质检部门和项目经理。项目质量经理对质量的监督检查，不能代替项目其它岗位的质量职责，项目各个经理、专业负责人、各部室、各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任，项目质量才能有保证。
1.2 制定项目质量计划
了解和掌握项目的特点，明确咨询成果的质量目标和质量标准，熟悉咨询企业的质量管理体系文件，根据项目组织结构的特点，决定怎样应用企业的质量管理体系。如果是独立的项目团队，就应对企业的质量管理体系进行适当调整，把质量目标要求层层分解，按质量计划和实施步骤层层落实，一直落实到个人。每一层次职责、权限、资源分配以及保证质量的措施都予以明确，质量管理计划要简明扼要，便于操作。
2 项目进度控制
影响工程进度的因素很多，包括内部因素和外部因素，具体来说有天气因素、施工单位因素、业主方因素、监理方因素、设计单位因素等，为了使工程进度得以保证，可以采取以下措施。
2.1 编制工程进度计划
在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时，要有一定的预见性和前瞻性，充分考虑天气和人为因素，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编制工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，可以请安装人员一起参加进度计划的编制。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，这样才能确保工程进度。
2.2 合理支付和使用工程进度款
为使工程按合同要求进行，建设单位要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度，作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
3 项目成本控制
3.1 组织措施
工程项目中的各个部门应相互合作、相互协调，控制工程成本。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
3.2 技术措施
3.2.1 施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，同时也是保证工程进度的重要内容。
3.2.2 新技术、新工艺、新材料的应用，能为施工过程降低消耗，提高工效，在实际施工中应尽量采取这些新技术措施。
3.2.3 提高质量要求，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
4 项目质量管理
4.1 事前控制。（1）熟悉并掌握总、分包合同，掌握合同中的质量要求。（2）认真熟悉施工图纸及相关图集，掌握施工规范和评定标准。（3）做好图纸会审工作，及时提出图纸疑问并做好会审记录。（4）制定各工序的质量控制计划，设置质量管理点，并贯彻落实到具体责任人，做好技术交底工作。
4.2 事中控制。积极的对待施工过程中的每一道工序，对发生无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化。挽回无法返工或因返工产生很大的经济损失。各个工序的完成质量影响着工程质量，工序控制对工程质量起着决定性的作用。应把影响工序质量的因素都纳人到管理状态中，建立细化的质量管理点．及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。
4.3 事后控制。（1）做好隐蔽工程的预检，发现问题及时通知施工单位处理，并积极通知业主，设计院、监理单位、质监站及相关责任单位参加隐蔽工程验收，协助各单位做好隐蔽签证。（2）竣工前，项目部要组织各专业技术人员及施工单位进行预验，发现问题责令施工单位限期整改，为竣工验收一次通过创造条件。
5 项目安全控制
建立安全責任制，企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组都要订立安全责任书。发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。安全设施方面的投资必须得到保证，相应的投入绝不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，因为一旦发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费用大得多，而且造成的影响很大。关系到企业的经济损失、工作人员的人身安全，甚至对社会造成不良影响。因此，安全员必须落实到位，例如项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，同时要加强安全培训教育。
总之，工程项目建设涉及到国家和社会的方方面面，只有通过科学咨询、精心设计、优良施工，才能建设出质量合格的工程项目，实现投资者的期望。
参考文献
[1]常广山，谈建筑工程施工中存在的问题及有效的控制措施，价值工程，2010,29(4)
[2]孙勤海，对建筑工程施工中项目管理的相关探析，价值工程，2010,29(20)
[3]马磊，建筑工程施工项目的信息化管理建设，跨世纪（学术版），2009,17(3)
项目的管理 篇7
目前在项目驱动型企业中，虽然对于如何确定项目的优先级别有了较好的解决方法，[1]但是，项目驱动型企业在项目管理过程中仍然存在以下一些问题：如对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体;对于项目实施的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败;不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源(财务和人力资源)的浪费;由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论等等。[2]
上述问题的实质，是企业没有较好地对企业项目的执行采取分级管理控制的方法与模式。
一、企业实施项目分级管理控制的必要性
由于项目综合评价方法的不断更新，目前企业基本上可以根据项目是否与企业战略目标相匹配以及企业自身的条件状况来制定项目的优化组合方案，即通过对具体的项目进行分析选择，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，形成符合企业战略目标的项目优先级组合。但是，项目优先级别的确定只是明确了项目执行的先后顺序，对于各个项目来说，不同的项目具有不同的特点，项目的执行层次各不相同，每一个项目在执行的过程中不可能采用相同的管理方法与控制模式。因此，需要根据项目的特点确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好。项目的执行分级决定了项目组合实施管理的方法与控制模式。首先，项目的执行分级将影响项目的授权管理方式。其次，项目的执行分级决定了项目的资源配置方式。最后，项目的分级决定了项目的控制方式。
二、企业项目组合管理中的项目分级控制标准
根据各项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素，可将企业内的项目分为A级项目 (公司级) 、B级项目 (部门级) 和C级项目 (小组级) 三个级别。根据不同级别的评价项目，企业确定项目进行启动时间、范围和完成时间等，企业项目的分级标准如表1所示。
公司级的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，应由企业项目办公室进行专项单列管理。这样可以将重点的、复杂性高的任务进行组群化，集中资源和时间，以避免过多的企业管理活动浪费在文件和会议上。部门级项目根据其重点程度和企业的战略意义，宜按照项目群的方式进入项目办公室进行管理，个别项目可根据情况升级为公司级，在项目办公室进行单列管理。小组级项目按研发、技改、管理分为项目群，由各个部门进行管理。项目组合管理中的项目执行分级是根据项目具体实施需要，在确定项目优先级别后对所有项目的执行分级，这样在每个不同级别中的项目就可根据项目的优先级别确定具体的实施顺序。
三、企业项目组合管理中的项目分级控制模式
项目组合管理的一个优势是可以站在企业高度对所有的项目进行管理控制，高效、有序、规范地管理项目。在对企业项目进行执行分级的基础上，可根据不同级别的项目制定与之相适应的项目管理方法和项目控制模式。表2为企业按执行级别规定的项目管理方法，图1为不同级别项目的控制模式。表2表明在项目驱动型企业项目组合的管理过程中，为保证项目的成功实施，公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低，即在经济合理的措施下保证了“正确地做项目”。
图1固化了项目管理流程, 即根据项目的不同执行级别明确了各级别的项目控制流程, 有利于项目规范化管理。
由图1可以看出，企业项目组合管理中的分级控制模式强调的是，在企业层次对多个项目间进行资源协调分配的基础上，具体解决企业在一定项目级别下项目的实施控制管理问题。对项目驱动型企业而言，前者实际上是在项目优选评价基础上的项目组合管理，后者则是建立在项目执行协调与分级管控基础上的项目执行管理，而两者的有机结合将实现从项目组合管理到企业项目战略管理的完整过程，从而也就解决了企业战略实施能力不足的问题，因而有利于企业的战略实施。
笔者认为，上述问题的有效解决，关键取决于这类企业对于项目执行所采取的分级管理方法与控制模式。为此，企业应根据自身条件与状况, 尤其是根据各项目的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素合理确定不同项目的执行级别, 并对不同级别的项目采取不同的管理方法与控制模式。
参考文献
[1]NP Archer, F Ghasemzadeh.An Integrated Framework for Project Portfolio Selection[J].International Journal of Project Management, 17, No.4, p207-216.
项目的管理 篇8
从项目管理的范围,项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式,是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式,涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度,如何对多项目进行有效管理,在理论和实践上还面临巨大的挑战。
1 多项目管理面临的挑战
经济全球化彻底改变了组织活动的范围,增加了竞争环境的不确定性;科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争;采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用,但同时也带来了多项目管理的挑战。
1.1 如何动态整合资源适应多变的环境
市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化,使得长期性组织的任务日趋“项目化”,长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化,取而代之的是横向沟通、流程管理;组织中临时性、一次性的工作逐渐增多,甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下,如何构建一个基于项目的长效管理机制,动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境,已经成为长期性组织的迫切要求。
1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台
有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化,但是,随着项目管理在长期性组织中的全面应用,越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时,长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的;但当组织面对同时开展的众多项目,如何解决资源的冲突,如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说,长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发,探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。
1.3 如何应对多变的项目
在复杂多变的环境下,项目本身涉及的专业越来越广泛,项目内部关系也更加复杂,项目从最初的目标明确、过程单一,演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势,很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制,来应对项目的众多不确定性。
2 多项目管理的主要概念
多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起,项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合,并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年,美国项目管理学会(PMI)推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型(OPM3)》;2005年10月,发布《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》,代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。
2.1 项目群管理(Programme Management)
项目群管理,也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系,对其定义为:项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目,用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征:多个项目、统一战略目标、统一配置资源。
多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成,这些项目相互间有一定逻辑关系,或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标,组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标,但总体上都为项目群的统一目标服务;统一配置资源是指为实现项目群整体目标,多个项目间会存在频繁的资源冲突,需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。
项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加,而是将多个要素有机组合成一个系统,从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成:多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成,多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成,业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。
2.2 项目组合管理(Portfolio Management)20世纪50年代,美
国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念,从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益,形成了现代投资组合理论(Modern Portfolio Theory);1981年沃伦·麦克法兰(F.Warren Mc Farlan)将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中,建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为:在组织战略的指导下,根据组织可利用的资源,进行多个项目或项目群的选择和支持。
项目组合管理采取自上而下的管理方式,重视项目的选择,强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目;通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目,帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,从而将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合;通过为最有价值的项目设定优先级,来最优化项目组合的价值,确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。
项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目,通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级,最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程,确保实现组织的战略目标。
2.3 项目化管理(Management By Projects)
项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的,它萌芽于项目型组织,最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结,之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织,也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理(Enterprise Project Management)。
C-PMBOK2006中对项目化管理定义为:“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式,以项目为导向,面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构,强调部门间的沟通与协调,通过减少管理层级,实现组织结构的柔性和扁平化。”
项目化管理与一般企业管理区别在于:项目化管理从具体项目出发,把公司的战略转化为具体的产品或服务,而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目,如新厂房建设等,更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待,进而对其实行项目管理,如:企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理,其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下,以尽可能高的效率完成组织的预定目标,让所有相关方满意。
3 战略项目管理的思想背景
从如上多项目发展的历史看,多项目理论从最早的强调共同目标,到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想,探讨如何保证项目目标的实现。但是,关于组织中两个基本活动———“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度,如何浓缩“作业”中的问题为项目,以及如何将项目成果固化到“作业”中,都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点,并建立在如下思想背景下:
3.1 职能管理与项目管理融合的思想
20世纪初,泰勒以钢铁厂管理为研究模型,提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素;法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期,甘特以造船业务为管理对象,以造船厂为研究模型,创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术,是为项目管理的理论基础。
作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想,项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理:一类是日常的、重复性的活动,即职能;另一类是在一定的条件约束下,为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动,即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。
科学技术的发展,使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体,在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中,都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要;但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要,其实是一个问题的两个方面。
从理论的角度,职能管理是组织得以存在与发展的基础,就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理,但必然会有职能管理。从这个角度上,如何将职能管理与项目管理有机集成在一起,既是关系项目管理成效的重要因素,也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素,是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。
3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想
战略管理理论发展到现在,已经从最初的战略分析与战略制定,发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程,涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标,借助项目管理的方式来实现;组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此,可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢,有效引导了职能管理与项目管理的开展。
同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具,不仅能支持组织战略目标的实现,甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目,采用项目管理的工具与方法予以有效管理。
战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的,项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的,方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成,因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。
战略管理理论通过思考组织的使命与价值观,展望组织发展前景,提出组织目标,并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略;项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标,其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合,而是职能管理与项目管理的深层次整合。
4 战略项目管理的概念界定与特点
战略项目管理(Enterprise Strategic Project Management,ESPM)的概念最早是由桂维民等学者提出的,定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看,与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似,仍然是以项目管理为核心,强调项目管理为组织战略目标服务。
本文对战略项目管理定义为:以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式,以组织战略目标为导向,强调组织的横向沟通与协调,通过整合项目管理与职能管理,实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在,而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成,其核心是探讨职能管理与项目管理的集成,其目标是实现组织管理的高效与长效。
从项目群管理、项目组合管理到项目化管理,既体现了对多项目管理认识上的深化,也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标,项目组合是在组织战略目标的指引下,为管理的需要,将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华,强调在组织战略目标下,建立适应项目化管理的管理体系,来保障项目管理模式的长期性和有效性,进而推动组织战略目标的实现。
战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升,主要体现在:(1)在管理思想上,不仅强调项目化管理的柔性管理思想,同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化;(2)在管理方法上,不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用,也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充;(3)在管理组织上,不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素,同时强调职能管理与项目化管理的有机集成;(4)在管理机制上,同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素,强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制;(5)在管理流程上,强调作业流程与项目管理流程的有机整合,既保障项目实施的科学化与流程化,又兼顾组织作业流程的高效化;(6)在管理体系上,在项目化管理体系的基础上,根据成熟的职能管理的特点,增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。
摘要：文章从多项目管理的历史发展入手,在系统分析项目群管理、项目组合管理、项目化管理等概念和理论的基础上,提出了以职能管理和项目管理、战略管理体系与项目管理体系融合为思想背景的战略项目管理的概念,并对战略项目管理的特点进行了总结。
关键词：项目管理,项目化管理,战略项目管理
参考文献
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[2](美)项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准(第2版).北京:电子工业出版社,2009.
[3]桂维民,杨乃定,姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学,2004,(5):78-81.
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[7]Jack R Meredith,Samuel J Mantel著周晓红等译.项目管理:管理新视角(第六版).北京:电子工业出版社,2006.
项目的管理 篇9
如今国家各级部门对项目管理提高了重视程度, 制定了项目管理的相关规定, 项目档案管理工作却存在领导重视不够、项目档案管理工作开展困难、文件材料收集不齐全、相关部门对项目档案的监督措施不力等问题。然而, 项目档案对项目日后的管理、使用、维护等起着十分重要的作用, 项目档案的验收也关系着整个项目的顺利竣工验收。项目档案的保管期限要比项目实体存在期限要长, 而且其信息价值更大, 整个项目活动的全过程和成果都在档案中有所体现, 可以说, 项目档案是一个项目的守护者。
二、项目与项目档案管理的联系
项目的立项、施工到投产整个过程都会生成大量的文件、材料, 这些关键性的记载文件形成了一个项目的档案, 而这些项目档案对该项目日后的运用发挥重要的作用, 这就是说项目与项目档案是相辅相成的, 项目管理与项目档案管理这二者也是不可分割的。科学的项目管理能使项目档案工作开展得十分顺利, 而良好的项目档案管理又能促使项目的管理更加科学。
三、如何实现项目档案管理与项目管理的同步实施
(一) 以建立档案管理网络为基础, 健全项目管理制度。原有的项目管理制度一般都针对项目管理人员对项目的把控与操作, 但缺乏有关档案管理的因素考虑, 这就使得档案管理工作得不到重视, 项目档案验收时也总有项目管理员“亡羊补牢”的现象, 因此应当将档案管理工作纳入到项目管理规定中。在项目管理规定中应当明确各相关负责人及其职责范围, 包括设立至少一位项目内部负责档案工作的人员, 负责组织项目档案工作的推进, 传达档案管理有关信息, 协调解决文件整理过程中遇到的问题, 督促文件归档工作, 对文件进行整理移交等。另外, 项目内部负责档案工作人员应当建立重要档案文件材料状况及其流向追踪管理的档案资料流向网络, 以免其外出或离职时后续人员对项目不清晰时造成项目档案工作失误及漏洞, 给项目顺利验收带来影响。与此同时, 在项目管理规定中可多设立档案管理人员必须参与的有关项目工作的会议, 使档案管理尽最大限度参与到项目管理工作中, 两者真正地结合起来。
(二) 加大项目档案管理的渗透力度。科学的项目档案管理是规范项目管理工作的关键, 从制度上来规范档案管理行为, 树立责任意识, 进而有效地控制和规范项目档案的质量。在项目立项或开工建设时, 档案部门就应积极介入, 进行业务的事先指导。在项目主管部门的配合下, 把有关项目的整体结构情况、归档范围和归档要求告知到各项目参与人员, 使相应的项目参与人员及早了解该项目档案管理的目标要求和具体操作规范, 并在双方的沟通下制定出归档的时间节点等, 使得参与项目的各单位人员对归档工作有进度的把控。另外, 在项目施工阶段, 不定期开展有关项目档案管理的培训, 努力提高有关项目参与人员以及项目内兼职档案员的业务素质, 条件允许时也可积极组织上述人员参加档案专业技术和业务知识培训。只有项目人员对档案管理工作重视了、了解了, 档案管理工作才会开展得更顺利, 项目管理工作才会更好。档案管理人员在收集文件的过程中也要坚持做到过程控制和定期检查, 档案收集工作要与项目建设同步进行, 及时纠正不符合档案管理规定的文件材料, 严把项目进程中间的文件接收程序, 做到每一份文件都符合档案标准。
(三) 项目与项目档案网络化管理。在项目实施的不同阶段会形成相应的文件材料, 一个大的项目或许配备有几个专人负责收集项目材料, 项目时间甚至跨度好几年, 容易导致项目档案材料归档的杂乱、不连贯、不完整、缺乏系统性以及归档不及时的情况。在实际的项目档案管理中, 更注重与项目工作的统一管理, 由于项目的立项到竣工验收是个活动的状态, 高效便捷的项目档案网络化管理也是必然趋势。通过网络化管理, 项目人员与档案管理人员可以清楚知悉项目进程, 及时了解项目管理员发布的项目立项、开工等各个时间节点, 参加到设备开箱验收、项目验收等活动中去, 档案人员根据项目节点下发档案归档计划、档案培训、档案催归等活动, 项目人员通过网络接收档案信息并将有关项目档案材料通过网络平台归档移交, 最终由档案人员接收入库。网络化管理使得项目与项目档案的管理更便捷, 更及时, 更系统, 两者的联系更紧密, 确保项目的顺利竣工验收, 也为项目材料的后期利用提供有力保障。
四、结束语
项目档案是各种档案中最复杂、最具系统性的档案, 项目的档案管理是一项庞大的工程, 需要与项目管理同步进行, 档案管理中采用多手段、全方位、全过程动态管理, 实际管理中, 注重文件资料的整理、收集, 分类, 确保资料的完整有效, 制定项目档案管理制度, 规范档案管理行为, 总之, 要实现档案管理与项目管理的同步顺利进行。
摘要：项目档案是一个项目从立项、设计、施工、监理、验收的过程中形成的文件材料, 项目档案的管理也是项目管理的一部分, 保管着项目具有保存价值的材料。项目档案管理水平直接影响项目的总体验收和项目成果在生产经营等方面的运用。本文主要分析了项目档案管理的必要性, 探讨了项目管理与项目档案管理的联系, 最后论述了如何实现档案管理与项目管理的同步实施。
项目的管理 篇10
1 系统功能
项目信息管理系统作为企业管理的重要手段, 从企业项目管理的角度对企业管理有以下主要功能: (1) 提供统一的信息。从一个企业的项目管理来讲, 统一及时更新的项目信息是非常重要的, 它直接影响到项目信息的处理效率及应用的正确性和有效性。 (2) 全面系统地组织和保存项目管理信息。通过合理地分析企业项目信息管理的需求, 利用Access2007数据库系统准确及时地保存项目信息, 为有效地处理和应用这些项目信息奠定数据基础。 (3) 准确及时地提供不同要求和不同详细程度的信息。项目管理信息系统可向公司领导、项目管理人员及有关生产人员提供程度不同要求不同的详细信息[1]。
2 软件特点
“项目管理信息系统”, 在中文windows2003 server (服务器操作系统) 、Windows xp (客户端操作系统) 及以上版本和Microsoft Access2007环境中运行, 利用M s Access2007自身的Visual Basic控件模块编成, 在用户界面设计中, 充分考虑了用户界面的设计原则提高了系统的可用性。该系统的软件结构采用了C/S的体系结构, 网络运行环境为TCP/IP网络, 客户端软件的运行, 具有以下特点: (1) 操作过程直观化。各项软件功能都在各界面上以按钮的形式提供, 并显示相应的提示信息, 产生的结果直接在界面上显示;使用者无须掌握太多的Access软件的知识, 易学易用, 简化了软件使用的复杂程度。 (2) 数据信息安全化。软件利用Access2007数据库自身的安全功能设定密码, 增强项目管理过程中有关数据的安全性, 有助于防范项目信息中涉及的商业秘密泄漏而形成的风险。 (3) 程序功能模块化。对项目管理的内容进行分类, 将通过计算机工具实现相同及相似的目标在程序中编写成单独的模块, 全部程序由查询、统计、检索等功能组成, 并提供某些特定分析功能, 满足了利用项目数据进行分析的特定要求。如动态提供2009新签合同额、07、08截转合同额情况、2009实际收款汇总信息、2009正在运行项目信息等。 (4) 结果输出多样化。程序运行产生的结果可以直接打印输出, 也可以输出为EXCEL电子表格另行保存。此外, 程序编写经过详细规划, 充分考虑到项目管理实践发展的要求, 保留了增加新功能的余地, 既方便了程序扩展功能, 又增强了程序适用性。
3 操作运用
根据项目信息管理的需求, 分析了项目管理组织结构和项目管理的业务流程, 收集了与项目信息管理相关的资料, 确定了项目管理信息系统的目标和主要功能需求, 运用合理的软件结构, 定义了各个功能模块, 包括:系统登陆、项目综合信息管理、项目管理信息窗口、合同管理信息窗口、报表输出等几大类。
4 表格设计
首先将数据分类, 同一类的数据放在一个表中, 并且有一个字段与其他表之间建立联系, 以最大限度保证每个表中不存在重复的数据资料。系统共建立各类数据表36个, 其中21个数据表之间进行了一对一、一对多和多对多数据关联。既主表中删除记录时会把相关子表的数据也一起删除, 如果主表中的数据修改, 子表中的相关数据也会自动更新, 以保持各个表数据之间的完整性。
5 系统安全设计
项目资源和项目一些相关信息是一个公司的商业机密。以防未被获得授权的人获取, 系统进行了安全性设定。系统登陆除了设定用户名和密码之外, 增加了每个客户端登陆密码和本机的机器码绑定的功能。有关人员只能在自己使用的计算机上登陆, 在任何其他计算机上均不能登陆, 相关表格进入设置了权限、密码。系统主菜单分4个选项:进入数据浏览窗口、进入报表打印窗口、进入数据录入窗口、进入数据维护窗口。录入窗口设有密码, 有权限的有关录入人员可以进入, 其他人员只能进入浏览窗口。
6 系统模块
录入窗口分3大模块:项目部综合管理、项目管理录入窗口、合同管理录入窗口见图1。
6.1 合同管理窗口:
合同管理按年度分为全部合同信息、2007年合同信息、2008年合同信息、2009年合同信息四个大类, 每个大类又分为:主合同管理、分包合同管理、合同费用汇总等三个功能模块。在主合同管理中, 分为07截转09合同信息、08截转09合同信息、09新签合同信息、发票明细、09委托合同信息等窗口, 进入各合同信息窗口, 双击项目名称可进入合同管理明细, 分三类信息:合同基本信息、项目收款 (付款) 信息、建设单位信息。点击第一项合同信息, 有一个文本框:浏览纸质合同。点击图标可浏览扫描的原始合同信息见图2。
6.2 项目综合管理窗口。
综合管理录入窗口分4个模块:项目综合管理、生产人员详细信息、项目部考勤管理、项目参加人员信息。项目综合管理模块分为2009项目运行合同窗口、2007~2009公司合同窗口、市场部、技术部项目窗口、分公司项目窗口、咨询部项目窗口、2009年分公司项目运行状态窗口、公司分包合同窗口、老公司合同窗口。
在各个窗口中分别有分类明细, 如2009项目运行合同窗口中分为登录时间、合同编号、合同ID、项目秘书、工程编号、项目类型、设计阶段、部门调配人员编号、项目名称、项目完成百分比、累计计划应完成、累计实际完成、预计项目完工日期、合同额、项目当前运行状态、任命书编号、项目经理、主管副总、建设单位名称、标注符号、备注等信息。从各个窗口中双击项目名称, 进入工程项目明细窗口, 有项目信息、项目专业负责人、项目参加人员信息、项目通讯信息等分类。
项目管理录入窗口分:项目明细管理、项目成本管理、2009正在运行项目状态、生产人员出差统计、施工图归档管理、项目固定资产登记等信息模块, 这里就不阐述了。
7 结束语
提高工作效率把握好表与查询的创建是数据库设计的关键, 知识经济时代, 对项目管理工作科学化、信息化要求的程度不断提高。项目管理要面对日益繁多的报表、分类统计、汇总数据, 利用Access2007数据库作为项目管理信息系统的补充, 摆脱了人工操作的低效、烦琐, 提高了工作效率。查询是一个独立的、功能强大的、具有计算功能和条件检索功能的数据库对象。查询就是对数据库中数据信息的查找, Access提供了多种查询设计方法和多种查询方式, 通过查询创建各种报表, 保证了数据的准确性和数据管理的灵活性。在项目管理中使用Access数据库管理软件, 只是运用了其一小部分的功能, 而且无需编程, 大部分从事管理的人员都可以自己完成建库、操作和维护。进一步提高了项目管理信息化的程度, 既经济又快捷。
参考文献
项目的管理 篇11
影响校园阅读推广的因素有很多，包括学校对馆藏资源的建设，校领导对阅读推广活动的重视，学生的课外活动时间，具有阅读指导经验的教师等。
鉴于阅读推广活动的现状和特点，本文将项目管理理论与方法引入图书阅读推广活动中，进行阅读推广项目运作，分析阅读推广活动项目策划与实施的方法、流程，提出针对中学生启动的阅读推广项目展开的阅读推广策略，使阅读推广活动在系统性、科学性、效率、效益等方面有所提升。
为进一步营造学校读书氛围，笔者所在校的图书馆将持续开展“书韵飘香”阅读推广系列活动，活动内容涉及“畅知悦读”体验、“最美读书瞬间”摄影、绘画书法作品征集比赛与展览、好书推荐展、图书馆书友会启动与招募、新生入馆教育系列讲座、图书借阅知识及检索技能竞赛和“阅读推广之星”“读者之星”“服务之星”评选与表彰活动等，精彩纷呈。
一、项目目标
1.总体目标：
进行读书日“书韵飘香”××中学第×届读书节之项目宣传和推广，加大项目的影响力和知名度，保障项目后期持续运作，在不断的运作中创新，在发展中发现问题、解决问题，稳中求进，稳定发展。
2.具体目标：
（1）让更多的学生了解“世界读书日”并培养阅读兴趣；鼓励学生“读好书、会读书”，重视阅读。
（2）扩大系列活动在学生中间的认知度，以滚雪球的方式提高知名度，扩大参与人数。
（3）吸引更多的学生加入图书阅读推广项目的队伍中，实现志愿者的持续性和稳定性供给。
二、项目策略及活动
1.让更多的学生了解“世界读书日”并培养其阅读兴趣，“读好书、会读书”，重视阅读。可举办的活动有：利用图书馆的现有资源，举办“阅读经典”好书推荐及展示会，为前来参与阅读学习活动的学生提供满意的服务，以保证现有参与者的规模。
2.积极宣传，扩大在学生中间的认知度，以滚雪球的方式提高知名度，扩大参与人数。可举办的活动有：“最美读书瞬间”摄影、绘画、书法作品比赛等，以丰富的活动，吸引学生，扩大知名度。
3.吸引更多的学生加入到图书阅读推广项目的队伍中，实现志愿者的持续性和稳定性供给。可举办的活动有：书友会启动与招募，进行志愿者清点，确定长期志愿服务人数，进行志愿者动员以及相关培训，评选“读书之星”“服务之星”等。
三、项目实施步骤
1.策划项目。可根据策划的不同方面，细分成活动日程安排策划、开闭幕方案策划、展场环境策划和布置、评奖设计方案策划等。
2.宣传项目。可根据内容的不同，细分为宣传材料的制作和宣传途径的安排、专题报告的策划和发布。
3.实施项目。根据活动的安排流程可细分为开（闭）幕式、好书推荐、读者座谈会、摄影图片及书法展、图书之星评选等。
四、实施计划
1.“最美读书瞬间”摄影、绘画、书法作品比赛。
活动主题：最美读书瞬间。
活动对象：全校学生。
活动时间：×月××日～×月××日。
活动内容：通过摄影、绘画、书法作品捕捉校园中最美的读书瞬间，真实地反映校园阅读文化。此次选出的作品将用于图书馆长期展出，装饰图书馆人文环境。
作品要求：
（1）参赛作品为个人原创作品，要突出“最美读书瞬间”主题，作品内容健康向上，积极彰显校园阅读文化，体现教育意义，作品表现风格不限。
（2）摄影作品：黑白、彩色不限，要求影像真实，仅可作亮度、对比度、色彩饱和度的适当调整，不得作合成、添加、大幅度改变色彩等技术处理。绘画作品：需作品原件，黑白、彩色、画风不限，作品尺寸为A3（297mm×420mm），装裱与否自便。书法作品：需作品原件，软笔、硬笔书法（包括工程字）作品均可，装裱与否自便，草书、篆书请另附释文。
（3）不得抄袭和盗用他人作品。
提交方式：
（1）请将摄影作品电子版（以JPEG格式）发送到×老师邮箱：xxxxxxxxx@qq.com。邮件主题请注明（姓名、班级、学号、联系电话），并在邮件内容正文中注释摄影作品标题以及50～100字的创意说明。
（2）请将绘画、书法作品交至图书馆一楼×老师（联系电话：13xxxxxxxxx）。请在作品右下角注明作者姓名、班级、作品名，并填写《“最美读书瞬间”绘画、书法作品参赛登记表》。
2.“阅读经典”好書推荐及展示会。
时间：×月x×日。
地点：图书馆大厅与前坪。
活动目的：选出经典好书，推荐阅读，提高学生的借阅热情。
形式：读书日当日举办图书馆好书推荐展。
活动内容：根据4月图书馆开展的好书推荐意见调查，做好好书推荐排行榜，并在读书节前两天进行推广与展览。
3.书友会启动与招募。
时间：×月x×日。
地点：图书馆大厅。
活动目的：搭建一个具有健全组织机构的读书和学习交流平台，利用核心会员的阅读兴趣与个人知识，定期开展读书活动，引导学生利用图书馆多读书、读好书。
形式：借助读书日主题活动宣传与推广书友会，正式启动书友会成员招募报名。
书友会成员招募条件与对象：热爱读书，钟情阅读，热心分享读书心得，对组织图书阅读推广活动有热情，年级不限，男女不限。
报名程序：有意参加书友会的同学可在×月××日在图书馆大厅报名点填写申请表，也可日后到图书馆×老师处报名。联系方式：13xxxxxxxxx。
4.“读者之星”“阅读推广之星”和“服务之星”评选与表彰。
时间：×月。
活动目的：表彰参与阅读推广活动的积极分子，提高学生人馆热情与图书馆活动参与度。
参评对象：2016年到馆借阅的学生、参与阅读推广系列活动的学生、书友会成员和读者服务大队成员。
评选依据：
（1）能遵守图书馆的各项管理制度及有关借阅规定，无违纪情况。
（2）根据图书馆读者借阅系统统计的数据，依据评选标准确定。
（3）读者服务时间全勤、服务表现优异的志愿者。
（4）阅读推广活动中表现优异的参与者。
奖励办法：对当选的“读者之星”“阅读推广之星”和“服务之星”发放荣誉证书及奖品，并邀请他们参加馆内举办的其他活动。
五、项目费用
项目的管理 篇12
项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理,而是超越了传统项目管理的边界,它作为企业项目和战略之间的桥梁,使项目实施和企业商业战略结合起来项目组合管理强调“做什么项目”,通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合,通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金,来最优化项目组合的价值,确保实际实施和运作与企业目标保持一致;项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动,是进行组织决策的过程,是面向的多个项目的管理;项目组合管理采取的是自上而下的管理方式,即先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目,在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。
现在让我们来探讨一下项目组合管理在研发项目中的重要性:
1、在企业内引进一个连贯统一的研发项目评估与选择机制。对研发项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素(选择一项或多项因数)按照统一的计分评定标准进行优先级别评定,选择符合企业战略目标的研发项目。许多企业的战略目标最终会分解成为一个个研发项目进行实施,但在研发项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题,例如个人的情感因素等等,项目组合管理要做到的是根据企业目标分解研发项目选择的因素,然后根据这些因素判断新的研发项目是否符合企业的战略,提高研发项目选择的客观性和科学性,减少主观性和盲目性。
2、实现研发项目的财务和非财务收益,保持竞争优势。以往研发项目管理中我们较多的只注重单一研发项目的财务收益,而在实际当中,有些研发项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了研发项目的财务收益和非财务收益,以及研发项目之间的依赖关系及其之间的贡献,从而实现整个研发项目组合的最佳收益,保证企业的竞争优势。
3、对企业里所有的研发项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的研发项目,只有实行组合管理,才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的研发项目。
4、在研发部门(企业)范围内对研发项目分配研发部门的资源,保证优先研发项目的资源分配。一个新的研发项目提议被创建后,我们首先要看的是研发部门有没有足够的资金和资源能力来完成这个研发项目。只有实现了研发项目的组合管理,才能快速地对研发部门的资金和资源能力做出判断,并在研发部门的能力出现短缺时,采取有效的措施,如资源能力不足时,我们可能采用研发项目外包的形式。同时,实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的研发项目,以保证研发部门目标的顺利实现。
5、实现对研发项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统,项目组合管理主要通过以下几个方面实现对研发项目有效监控:
提高研发项目管理的可见度。这可能是研发部门决策者在以前的研发项目管理中碰到问题,对研发项目的管理只能依靠下层经理的数据报告。实施组合管理后,决策层可以清楚地了解到组合内所有研发项目的状况,加强对研发项目的控制。
固化研发项目的管理流程。目前研发部门中普遍存在研发项目管理各自为政、自成体系的状况,也就是不同的研发项目经理可能采取了不同的研发项目控制流程。研发项目组合管理强调在同一研发部门内同类型的研发项目管理采取同样的管理流程,这样可以使研发项目管理的流程进一步得到优化,有利于项目实施过程的控制以及明确责任。
实现研发项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了研发项目之间的里程碑依赖关系,就很容易控制被依赖研发项目产生的变化对所依赖的研发项目造成的影响,从而采取相应的措施。