生产管理中的项目管理

生产管理中的项目管理（通用9篇）

生产管理中的项目管理 篇1

管理中的笑话 笑话中的管理

目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心。只有把注意力凝聚在目标上，你才能在事业上取得成就。可很多人在企业向前发展时，常常把所有的注意力放在半道杀出的“兔子”身上，把原始目标抛到九霄云外了。

执行

很久以前，有一个农夫娶了一个傻媳妇。在复活节即将来临时，他很想好好操办一个家宴，可他不知道该怎样操办才好。他想起邻居家每年的复活节家宴都办得不错，于是就让自己的傻老婆穿戴整齐后，到对门的邻居马克家去问个究竟。“你要好好观察他在干什么，”他说，“回来告诉我，我们也跟他们一模一样去做。”他老婆穿戴整齐完毕，出了家门。

没过多长时间，她回来了。一进门，一声也没吭，从脚下脱下鞋子就开始抽打自己的丈夫。“你在干什么？”丈夫对她喊道，“你疯了吗？”“是你说的，马克家在做什么，我就做什么，”他老婆说，“马克太太正用鞋子抽打马克先生，就是刚才我用的这种抽法。”

【管理学启示】领导传达指示千万不要模糊，要让自己的下属完全理解自己的意思，才能得到更好的执行。在这里，傻媳妇其实并没有错，因为她在自己理解的范围内很负责任地执行了自己丈夫的意思。

本能

犹太人的后裔布朗夫妇同他们的孩子们住在伦敦附近的一所小房子里。有时布朗先生下班回家很晚，当他的妻子和孩子们睡着时，他就用自己的钥匙打开.房子的前门，悄悄地走进屋子。

有一天夜晚，当他很晚回家时，却把钥匙丢了，于是他只好走近房子按门铃，可是屋内没有动静。他再次按铃，房内仍然没有动静。无奈之下，布朗先生只好敲打卧室的窗户，向他妻子大声叫喊，她仍然没醒。最后，他停下来，想了片刻，然后捏着鼻子学着小孩的声音，叫道：“妈妈！我要尿尿！”尽管他说得很轻，布朗太太还是马上醒了。

【管理学启示】管理的关键是管人，是一门让别人为你做事的学问。在企业的管理中，对于不同的情况和不同的人，要让他们帮你把事情做好，只需找到能够触动他们神经的那根弦就够了。

逆向思维

加里·沙克是一个具有犹太血统的老人，退休后，在学校附近买了一间简陋的房子。住下的前几个星期还很安静，不久有三个年轻人开始在附近踢垃圾桶闹着玩。老人受不了这些噪音，出去跟年轻人谈判。

“你们玩得真开心。”他说，“我喜欢看你们玩得这样高兴。如果你们每天都来踢垃圾桶，我将每天给你们每人一块钱。”三个年轻人很高兴，更加卖力地表演“足下功夫”。不料三天后，老人忧愁地说：“通货膨胀减少了我的收入，从明天起，只能给你们每人五毛钱了。”年轻人显得不大开心，但还是接受了老人的条件。

他们每天继续去踢垃圾桶。一周后，老人又对他们说：“最近没有收到养老金支票，对不起，每天只能给两毛了。”“两毛钱？”一个年轻人脸色发青，“我们才不会为了区区两毛钱浪费宝贵的时间在这里表演呢，不干了！”从此以后，老人又过上了安静的日子（【管理学启示】管理血气方刚的年轻人，强制性的命令只会让他们变本加厉适得其反，利用逆向思维，把面子给足他们，才能将其控制在股掌之中，事情的结果才能向自己的意愿发展。

土拨鼠哪儿去了

一个犹太大亨曾给几个期望在商业上有所成就的青年讲过这样一个故事：有三只猎.狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这个树洞只有一个出口，可不一会儿，居然从树洞里钻出了一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上另一棵大树。兔子在树上，慌忙中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎.狗，最后，兔子终于逃脱了。

故事讲完后，犹太大亨问：“这个故事有什么问题吗？”“兔子不会爬树！”年轻人抗议道。“一只小兔子怎么可能同时砸晕三只猎.狗呢？”另一个年轻人提出这样的疑问。直到再也没人能挑出毛病了，犹太大亨才说：“还有一个问题，你们没有提到，土拨鼠哪儿去了？”

【管理学启示】目标是本，任何一项工作都必须以目标为中心。只有把注意力凝聚在目标上，你才能在事业上取得成就。可很多人在企业向前发展时，常常把所有的注意力放在半道杀出的“兔子”身上，把原始目标抛到九霄云外了。

生产管理中的项目管理 篇2

关键词：项目管理,需求变更,变更七步法

一项调查表明, 大约70%的信息系统集成项目的软件开发项目超出了估算的时间, 大型项目平均超出计划交付时间20%至50%, 90%以上的软件项目开发费用超出预算, 并且项目越大, 超出项目计划的程度越高。软件开发不同于其他产品的制造, 软件的整个过程都是设计过程 (没有制造过程) ;另外, 软件开发不需要使用大量的物质资源, 而主要是人力资源;并且, 软件开发的产品只是程序代码和技术文件, 并没有其他的物质结果。基于上述特点, 软件项目管理与其他项目管理相比, 有很大的独特性。因此, 只有对信息系统集成项目实施科学规范项目管理, 才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。

1 对项目管理的认识和体会

经过这几年来参与及管理项目的工作, 认为要有效的实施项目管理, 可以从以下几个方面进行考虑。

首先要界定项目规模的大小, 大项目和小项目的管理方式不完全一样。但从另一个角度来看, 项目的大与小并没有本质的区别, 很多方法是共通的。总体而言, 大中型项目, 软件开发主要分为六个阶段:立项阶段、启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段及收尾阶段。小项目也同样分为六个阶段, 但比较模糊, 侧重点也不一样。

1.1 项目立项阶段

一般来说, 大中型的项目必须进行项目的可行性研究分析, 小项目根据实际情况进行可行性研究分析后, 才会对项目进行立项。很多项目在进行可行性研究时会出现很多问题, 如:研究深度不够, 质量不高, 不能满足决策的需要;不重视多方案论证和比较, 无法进行优选;调查研究得不够, 导致项目投资收益计算失真;可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性;等等。对此, 首先要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次, 按要求进行可行性研究, 正确确定其依据。第三, 采用科学的方法与先进的技术。第四, 建立科学的决策体系和管理机制。

1.2 项目启动阶段

项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务;获得老板或高层的支持;组建优秀的项目团队;准备充足的资源;建立良好的沟通。

项目管理中最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务, 也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义和核实, 是项目失败的主要原因。

对于组件优化的项目团队, 要根据公司管理的实际情况结合项目规模来进行组织, 如果是大中型项目, 存在许多跨职能部门的活动, 以矩阵型组织结构进行最有效。如果是小项目则以垂直方案成立一个专门的项目组。

建立一套良好的沟通渠道。每一个项目都有一系列的干系人, 对项目的成功都有影响, 项目经理必须通过沟通来控制这些影响。项目经理要对三个方面的人负责任, 一是客户, 让客户满意, 达成客户的目标;二是公司领导, 达成公司的目标;三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题, 项目经理则要使决定符合项目的总体目标, 因此要花时间沟通, 以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目启动要召开项目启动会议, 项目启动会议主要是建立正式的团队, 提供团队成员的角色和职责, 提供绩效管理方法, 向成员提供项目范围和目标。项目启动还要召开针对客户的项目启动会议, 在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道, 项目综合描述, 让项目参与人员相互了解, 建立以项目经理为核心的管理制度。

1.3 项目计划阶段

创建和维护定义了项目活动的计划, 核心是人力、时间、进度。

将项目分解为可管理的活动, 也就是我们通常所说的WBS。通过对项目的目的的理解, 确定工作主要分为哪几个部分, 自上而下将大的部分分解为下一个层次, 将每个构成要素再分解为子构成要素, 逐级完成, 直到能够分派作业并监测。通过WBS的使用, 使项目成本可以估算, 是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据, 保证了项目结构的系统性和完整性, 可以建立完整的项目保证体系, 便于执行和实现目标要求, 为建立项目信息沟通系统提供依据, 便于把握信息重点, 是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。

项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间。如果开始和完成时间不现实, 项目就不可能按进度计划完成。制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义, 得到活动列表;然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排, 决定活动之间的逻辑关系;接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算;最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得, 反复进行改进, 获得适合本项目的进度计划。

1.4 项目执行和控制阶段

一般来说项目的执行和项目控制和计划是紧密结合在一起, 特别是执行和控制。在执行过程中会有很多不可预见的因素在影响着计划的按期执行。如不可抗拒力、需求变更、人员变更、成本超支、项目延期、性能下降等等各种问题。这些在项目执行阶段出现的问题都必须通过控制阶段进行有效的控制和规避。

项目执行、控制阶段主要进行进度控制、成本控制和质量控制。

进度控制:

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制, 使项目能够按时完成。有效的项目进度控制关键是监控项目的实际进度, 及时、定期的将它与计划进度进行比较, 并立即采取必要的纠正措施。其内容包括:对造成进度变化的因素施加影响, 确保得到各方认可;查明进度是否已经发生变化;在实际变更发生时进行管理;进度控制应和其他控制进程紧密结合, 并且贯穿于项目的始终。

成本控制:

项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本, 按照事先拟订的计划和标准, 通过采用各种方法, 对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正, 尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据;以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。

质量控制:

全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查, 强调管理层对质量的责任以及全员参与, 持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和工作定义及检测列表为依据;以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6δ管理法为工具进行的。

1.5 项目收尾阶段

项目结束时, 项目经理要将最终系统方案提交给用户, 完成项目所有的交付物, 收集项目全部信息并结束项目, 完成或终止合约, 签署项目结束的相关文件。

项目结束时, 依然要开会, 主要有七大主题:技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训。

项目团队得到客户满意评价的最好方式, 是向客户提交一份项目满意程度调查报告, 从客户那里得到好的反馈, 作为公司项目成功完成的案例证明。

2 实际项目中遇见的问题和解决办法

在实际工作中经常遇见有关需求管控方面的问题, 特别是电信门户网站的项目中和综合业务支撑系统的项目尤为突出, 这两个项目分别体现了需求管控的不同方面。

在电信门户网站项目的建设之初, 电信公司提出了一个整体的网站建设构想, 涉及的面很广并且关键功能是需要和电信的BSS域和OSS域的相关生产系统有交互, 功能比较复杂。同时要求的工程时限又非常的紧。鉴于这种情况, 组织项目组的相关成员进行了需求讨论, 并结合电信公司对时限的要求。决定将这个整体的网站建设构想分为一期和二期, 将电信公司比较紧迫的需求列入一期, 其他部分的需求列入二期。同时, 在需求分析中发现, 其提出的部分需求与电信集团公司下发的CTG-MBOSS的规范以及省级规划有冲突。如积分计算、管理、发布要求在网站实现, 但实际积分管理在省级的规划是在BSS域中的计费系统实现。在与电信公司再次沟通中, 为了保证工程进度, 他们同意了我们提出的分二期建设的建议;但是对于我们提出的部分需求和上级规范冲突的问题, 他们尽管确认了该需求确实有冲突, 但还是要求我们必须按照要求实现。为了规避这部分的需求风险, 我们在进行概要设计的阶段, 特别考虑了这个问题, 一方面按照电信公司的要求设计了积分管理的整个功能架构, 同时开发了与计费的接口模块。随后, 项目正常进行, 直至一期上线。在上线后三个月, 省级的计费系统中的积分管理功能启用, 上级电信公司发文要求所有的积分计算要以计费为准, 鉴于在作系统架构设计的时候考虑到了这个风险, 预留了接口, 所以只进行了很小的接口调测工作就顺利的完成了此次变更。一个月后, 电信公司决定在五·一期间开展“短信文学”和“七彩铃音”原创大赛、“电信·宽带专家”杯原创FLASH设计大赛活动, 需在电信门户网站设置活动专栏。并明确提出了具体的活动内容和功能需求。其中在“七彩铃音”部分有个关键需求是“作品定制功能”, 要求能够通过网站或短信可将作品定制为铃音。由于原来的网站系统架构中并没有与之对应的功能。经过对对端系统的业务了解, 发现所有的铃声都必须上传至特定的彩铃网站的服务器上, 在统一由该网站更新至彩铃平台。并且由不能确保所有的用户都申请了彩铃业务, 还需要和业务支撑系统进行交互, 并替没有彩铃业务的用户申请彩铃业务后, 才能实现作品定制功能。如果要做成这样一方面业务流程极其复杂, 开发工作量极大, 必然无法在要求的时限内完成;另一方面这些彩铃作品对彩铃平台造成了非常大的压力, 可能会影响彩铃平台的正常运行。在与电信公司的沟通中我们明确提出了该需求存在的这些问题, 同时也提出了一个变通的建议:将“作品定制功能”改为大赛结束后, 将上榜作品批量更新到彩铃平台, 再由用户通过彩铃网站, 按照自己的喜好进行定制。这样就可以规避这些问题, 同时也保证了比赛的正常进行。电信公司最终采纳了这个方案。

综合业务支撑系统对于电信公司来说是一个非常重要的生产系统。在做二期工程的时候, 尽管说做了五个月的需求调查工作, 形成了3000多页的需求文档。但是在二期工程分阶段分模块逐步上线, 原有的一期系统还在继续使用的同时, 出现了非常多的需求和故障, 内容几乎涉及到一期及二期的所有方面。重要的需求和故障无法跟踪, 大量的需求被延误。需求几乎到了无法控制的边缘。为了改变这种被动局面, 加强对需求管控, 我们上了一套问题跟踪系统, 将所有的需求、故障都放到这个平台上进行流转。并规范了故障处理流程、需求处理流程、测试流程、发布流程等等一系列的业务流程。通过这个平台和这些流程, 将一期的正常运维需求和二期的开发需求进行了分离, 保证了一期的正常运行。由于在流程中增加了审批环节, 避免了一些无效的需求;同时对合理的需求进行了统一的规划和安排, 降低了大量需求对正常开发进度的影响;对于重要的需求可以进行跟踪;很容易的了解每个成员的工作负荷, 进行有效的调整和均衡。通过这套系统也提高了客户的满意度, 使得二期项目得以有序进行。

总的来说在电信门户网站项目中比较成功的对需求进行了一定的掌控, 避免了需求的冲突和需求变更引发的项目风险。主要归功于了解了电信的CTG-MBOSS的规范和省级电信公司的IT建设的规划, 才能在跟客户进行有效沟通的前提下做好需求管控。在综合业务支撑系统中由于没有预计到需求变更的频繁, 导致需求几乎失控, 但通过问题跟踪系统和各种业务流程保证了需求变更的可控, 也提高了客户的满意度。

3 如何进行需求变更管理

通过此次过程对需求变更管理有了更深刻认识, 尽管说很多需求变更管理的方法在实际工作中都得到了的应用和体现。但是整体的思路还是得到了进一步的梳理, 特别是教授的“变更七步法”及其相配套的表格, 更是体现了变更控制的思想, 可以在日后指导项目管理中的工作。

第一步:先把理由说清楚

(1) 客户提交的变更必须基于书面形式。

(2) 客户提交的变更必须有充分理由。如果变更被拒绝, 对业务的负面影响;如果变更被接受, 对业务的正面影响。

第二步:能否实现做评估

(1) 从实现的方式上考虑新的变更是否可以实现。

(2) 在这里不需要考虑代价。

第三步:可以实现看进度

(1) 进度几乎是绝大多数项目的第一要素。

(2) 要考虑对活动级别的影响。

第四步:变更成本要算足

(1) 人员相关的变更成本。

(2) 是否需要额外的成员。

(3) 项目组需要增加的工时。

(4) 要考虑非人力成本的投入。如软、硬件、资料等。

第五步:资料不得有马虎

(1) 变更对质量的多方面影响。

(2) 分阶段影响 (需求、设计、编码、测试、维护) 。

(3) 对项目的可靠性、安全性、可维护性、可用性的影响。

第六步:评完TQC (时间、质量、成本) , 风险再细分

(1) 可能对团队士气的负面影响。

(2) 可能引发的间接任务对工期的负面冲击。

(3) 开发方的成本负担可能超出力所能及的范围。

(4) 客户避免成为强力“IT杀手”。

第七步:主意请大家拿

(1) 前面六个步骤分别由不同的角色做出, 而是否接受变更要请大家评判。

(2) 要考虑变更粒度、组织规模、业务模式、项目特点等。

结合目前我公司所承接电信行业软件项目的特点。认为除课堂上教授的“变更七步法”外, 还要考虑电信行业的特点, 不管是做BSS还是OSS项目的, 都必须首先遵循《中国电信CTG-MBOSS规范》, 再考虑省级电信公司的IT建设的滚动规划, 再结合电信公司的实际需求。在项目签订合同之初就要将项目管理中的各种流程, 特别是需求变更流程以合同附件的形式纳入到合同中, 这样就可以在发生变更的时候就可以有一个明确的流程来进行管控。才能应对电信行业频繁变化的需求, 保证项目的正常进行。

参考文献

学校管理中的“创新管理” 篇3

“制度才是靠得住的东西”（邓小平）。因此说，依靠制度、创新和完善学校管理制度是学校发展的根本保障。学校中新出台的“教师工作量化评估”是“传统学校管理制度”的突破和创新。“教师工作量化评估”主要对教师的教育教学、管理等全方位 的工作按照其方案进行量化评估，根据评估结果进行表彰、奖励，即科学又合理。它打破平均分配，努力做到按劳取酬，优质优酬，起到“奖优激劣”的作用，是学校管理中不可缺少的“制度”。

与此同时，在创新管理中“以人为本，柔性管理”也是制度管理的一种“灵活和创新”。传统的管理模式强调用命令和规章制度对教师进行管理，“没有规矩，不成方圆”。制度管理对于学校的管理效率是有效的，但是过分强调制度管理而忽视人的情绪、情感、道德的因素，反过来又会制约效率的进一步提高。所以，针对这一弊端，学校制度管理也强调柔性的人本管理。

二、教育教学创新

（一）开放教学内容， 培養创新意识

目前，课堂教学的内容，大多局限于狭隘的原料范围内，而未来经济和科技发展更趋向于综合性、活动型，同其具有开放性、灵活性的特点，教学时间可长可短，易于随时间调整教学内容。因此，现代教学内容应体现综合性，也应与语、数等学科相互渗透，打破传统的课程界限，融合各学科知识，体现教学内容综合性。

如老师在上“训练活动课”时，在对学生（弱智学生）进行学习“20以内的数”和“单数、双数”时，先复习让学生数数，然后采取如下步骤完成一节课：（1）让学生站排，教学生用体育课的形式报数。（2）结合查数与站排位置教给学生1、3、5、7等数是单数，2、4、6、8等数是双数，反复训练。（3）进行强化。让单数、双数学生“举手示意”；或者让单数、双数学生向前、退后一步又成一排，如此形式，学生感到新鲜好奇，所学知识很快掌握。（4）让学生用所学知识说一句话，如：谁是单数，谁是双数；或几和几是什么数等等。（5）巩固知识。组织学生玩“贴膏药”的游戏巩固单双数等知识，即学生围成圆圈，有一名学生沿圈外跑，跑到谁后面站住并贴住前面的同学，那么这两名学生就是“双数”，其余学生均为单数。成为双数的两名同学中的前面那位必须再接着跑，否则被罚节目。整个过程中学生思想非常活跃，学习、活动起来乐此不疲，克服了以往“单调呆板”方式方法，改善了弱智学生“注意力集中时间短、记忆力差”的弊病，较好地发展学生智能的同时也培养了学生的创新意识。

（二）丰富教学方法，培养创新能力

当前，在新课标的指导下，教师应充分地尊重学生的个体差异，把学生看作发展中的人，人人都有创造的潜能；学生要创造性地学习，课堂教学就要充满创新的活力。因此，在课堂教学中，教师要注意运用“创新课堂教学方法”。 即创设良好的学习情境，激发学生学习的主动性、积极性，培养学生的创新思维。

新课标中指出：“课堂教学应从学生实际出发，创设有助于学生自主学习的问题情境。”如学校在劳技课中教学生（弱智学生）用缝纫机轧鞋垫、做套袖等，还根据学生实际，全新开设的“二课堂”来培养学生的“特长”，就有助于“学生自主学习”和“培养学生的创新思维”。课堂上学生在教师的指导下学习一些基础知识后，经过动脑思考亲自动手制作出比较成型的“作品”和各种花、树植物等造型以及手针缝制的一串串小辣椒、各种“口袋”等等都令学生有种“成就感”。这就是在教学中把学习的自主权教还给学生，让学生真正成为课堂学习的主人，如此以来极大地激发了学生的学习兴趣和热情，学生通过在老师的指导下去解决问题，从而达到了培养学生创造性思维能力的目的。

三、管理创新

班级管理中的小组管理范文 篇4

兴平市桑镇一中

相滨涛

班主任老师是一个班级的灵魂。如何做好班主任工作看似简单琐碎平凡，但其中却大有深意。有人说：“一个好的班主任就是一个好的班集体。”此话不无道理。班主任每天要和各具个性特点的学生打交道，每天面对班级中发生的各种事情，如果事必躬亲，未必能面面俱到，而且稍有不慎，或是处理不当都会给班级管理造成一定的困扰，所以一套行之有效的方法显得尤为重要。面对刚刚入学的初一新生更是如此，更得细心管理，才能确保他们在学习转型的，初一新生面对新的学习环境犹如一张白纸，执笔的是班主任，所以点滴之间，举笔之前，必须慎之又慎，尽可能胸有成竹，章法得当。在教育改革不断创新的今天，随着高效课堂的深入，班主任如果能在小组管理上下工夫，定会为以后教育教学管理做好铺垫。在注重学生能力培养的今天，小组管理也是一种行之有效的方式。

以下是我自身在班主任工作中就小组管理上的一些做法和想法，希望能与各位老师共同探讨。

一、如何划分小组

首先，我认为在一个人数不超过50人的教学班，应尽可能6人一组。我人曾经尝试过4人一组和六人以上的组，均没有6人一组便于实际操作。组员过多小组长无法尽快熟悉了解每个成员的特点，无暇顾及更多的人，工作做不到深入细致，无法令组员信服，有时候会流于形式。组员过少，例如四人一组，往往会导致组长过多，组长水平参差不齐，有的不能顺利完成相应的任务，另外，过多的组长老师不能给予充分指 导和关注，形成不了凝聚力，不能形成有竞争力的良性竞争态势。综合以上因素，应以6人左右为宜。

其次，男生女生比例要适中。这样做首先是男女生思维可以实现互补。男生抽象思维较好，敢想敢做，而女生形象思维好，且耐心细致。如果能相互学习，取长补短，这样的小组进步能更快。其次，这样做便于劳动时合理分工，学校的卫生以及各种活动男女生都不可或缺，适当的男女生比例，不至于活动无法正常开展。

再次，分组时依照成绩优良中差合理搭配，保证各小组都有优等生。同时，必须适当尊重学生意愿，我们都知道强扭的瓜不甜，只有自觉自愿才能实现高效合作。我的做法是，根据入学一两周的观察了解，在听取学生和代课教师的意见的前提下，由班主任组建划分不同的小组，并在班级公示一天，有意见或有想法的同学可以私下找老师谈，在意见合理的情况下，在不违背上述三点原则的情况下进行协调。

最后一点，也是最关键的一点，组长的选拔。一个小组成长与进步，组长起至关重要的作用。选拔组长，首先要有责任心;其次，沟通能力较强，个人威信较高;最后,尽可能成绩比较优秀。以上三点先考察前两点，第三点作为参考标准。因为在实际工作中，个别成绩较好的学生较为个人主义，得不到组员的认可，反组长而成为小组成长的障碍。

小组的副组长，我建议由组员推荐，以便平时协助组长工作，成为的帮手。另外我要求每个小组自己起一个较有特色的组名，并选取一些名言格言作为小组的奋斗目标，小组成员承担个人责任的同时，又要相互支持，密切配合，发挥团队精神，争优创先，有效完成各项任务。

二、小组评价

1、加分奖励机制

考核主要从纪律、卫生、学习三个方面进行，将组员划分为A、B、C三个等级，依次记3、2、1分。其中作业的完成情况是学习方面考察的重要指标。每小组加分奖励前三名。

2、扣分机制

（1）纪律：随意讲话、上课睡觉、看小说、迟到早退等违纪情况扣一分，旷课一节扣2分，不积极参加班级和组上的各项活动，推诿或缺席，酌情扣1到2分。

（2）卫生：打扫不及时、不干净，或者劳动工具摆放不整齐均扣一分，随手乱扔垃圾，不注意保持班级室内外卫生的也扣一分。

（3）学习：不自主学习，不参与小组探究，没有按时完成各科的学案及作业，扣一分，抄袭作业，写作业打折扣的，扣二分。

加分和扣分由组长副组长酌情处理，并由小组成员投票表决通过，务必公平公正。小组成员积分每周统计一次，积分最高者获得小组之星，在墙报上公示一周。班长和课代表统计积分最多的小组，选为明星小组，同样在墙报的明星小组栏公示一周。月考、期中、期末考试中，平均分最高的小组成为优秀小组，墙报公示且发给小礼品，小组组长加5分，组员进步五名的加3分，退步减2分。未获得优秀小组的小组，组员同样进步五名加3分，退步五名减2分。各个小组各方面的表现在每周班会上由组长做3分钟汇总发言，班主任指导，各小组相互学习。

小组制度的建立不仅体现了以人为本，而且学生发挥自主性、能动性和创造性，自己管理自己，交流合作能力得到加强。同时，班主任也可以从繁杂的班级管理事务中理出头绪，真正让学生成为学习活动的主人，自己则担当好管理者引导者的角色。小组的建立，凝聚了人心，增强了学生的集体荣誉感，让学生主动学习的同时，激发学生关注身边的人，更愿意主动帮助自己的组员，以相互帮扶，共同进步。另外，随着高效课堂的理念不断的深入人心，班主任做好小组管理工作，可以为高效课堂中的分组学习奠定基础，让任课教师可以更轻松地管理教学，更好地组织学生学习。

工程项目管理中的精细化管理 篇5

在讨论工程项目管理中的精细化管理之前，我们必须先明确一个问题，那就是“究竟什么才是精细化管理？”只有清楚的认识了精细化管理的含义后，才能去深入讨论在工程项目管理中如何开展精细化管理。那么，究竟什么才是精细化管理呢？在孙念怀的《精细化管理》一书中解释到：精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

在工程项目的管理中我们又如何来定义它呢？对项目进行精细化管理，其“精”不是我们简单意义上的“精明”。这种对员工和合作者的“精明”，在很大程度上会挫伤员工的积极性，会让合作伙伴失去信任。同样，其“细”也不是“事无巨细”，更不是“事必躬亲”。现在很多员工甚至包括基层干部、企业领导对精细化管理都还存在误读，认为精细化管理只是让管理者将管理重心放在一些“鸡毛蒜皮”的小事上，认为这样是化简为繁，会间接的增加人工成本。其实，这些都是对精细化管理的误解，精细化管理并不是“捡了芝麻，丢了西瓜”，而是“紧抱西瓜，勤捡芝麻”，通过流程化、精细化的管理方式确保“芝麻”在基层就不丢失，这样高层才能确保在“紧抱西瓜”的同时也能“勤捡芝麻”。下面，针对工程项目管理中的精细化管理进行探讨。

一、项目管理中精细化管理的作用

精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。在这个目标的前提下，其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中，体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作，反而使操作执行更简单。

有一则关于精细化管理的小故事：日本人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，他们节约了4/5的水、2/3的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是精细化的差别。

从管理的角度上讲，精细化管理只会使工程项目的管理问题程序化、简单化、明确化，并提升企业的整体管理效能。

二、精细化管理之“精”是指精品、精通、精密。

我们常说的“铸就一个精品工程”，其实就是这个道理。作为一个工程建设项目，最终的劳动结果就是要出一个产品，不管是电厂还是码头，也无论是世界第一的，还是神州罕见的，对于项目管理者来说，和制造一个茶杯、一支钢笔都是一样的，就是一个产品。而如何将这个产品打造成精品呢？这就是项目精细化管理最终的落脚点。只有树立了做精品工程的全局性观念，项目管理才有了基本的方向和目标；

其次，项目精细化管理在“精”上应该做到“精通”。过去“外行管内行”在现代企业已经成为历史。项目部作为生产精品的一个实体，没有一批精通专业技术的员工是不可能的。工程施工不是造原子弹，也不是探月工程，无需太多高深理论，但对专业必须精通。例如搞电厂管理必须是懂电的，干起重工作必须是起重工，电焊、钢筋、混凝土搅拌等千头万绪的工作，每一项都要由专业技术精通的员工操作、管理，不然，哪一个环节出了问题都可能影响施工生产，甚至造成无法弥补的损失。所以，近年来，中交二航局着力于建立各类专业化的子公司，正是朝着“精通”、“专业”的方向迈进，使得项目管理越来越明晰；

最后，项目精细化管理还应在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各种管理中的质量关系，链接要有序、精准。这就要求在项目管理的链条上紧密结合。比如，施工方案、技术方案就必须与具体施工人员紧密配合。具体施工人员与施工方案编写人员脱节、交流沟通不好，技术方案就无法实施，或者说实施不到位。再如，施工中的环节，钢筋人员和模板施工人员不有序进行，就会出现“窝工”，对施工进度造成不利。同样，混凝土施工人员和模板施工人员不紧密配合，施工中也会造成时间、工序上的浪费。总之，在这些施工环节中，要求做到精密配合、有序进行，才能做到精细化管理中的格式化、程序化，才能为生产“精品”创造条件。简而言之，精品、精通、精密在项目精细化管理中是相辅相成的。不“精通”就谈不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，构成了项目精细化管理中“精”的真正涵义。

三、项目精细化管理之“细”是指细分对象、细分职能、细化具体工作、落实要细。

首先是要做到细分对象，这里实际上包罗万象。在工作上要细分起重、电焊、钢筋等不同的施工环节，不能混为一谈。其实和精通一个道理，只有把这些细化后，才能进行有的放矢的管理；在人的管理上要细分为业主、监理、员工、合作单位、竞争单位等，尤其是在倡导以人为本、合作双赢的今天，项目管理日趋复杂，每一个关系上的疏忽都可能给管理带来不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在对象细化上做到胸有成竹；

其次是细分职能，要求对口管理，明确各项工作的具体负责人，哪怕是扫地、端茶都需要落实到具体的人，只有这样才能忙而不乱、忙而不慌。当然，细分职能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，应该做到是分工不分家，齐心协力、团结一致。一个团队，职能细分，但管理是一个整体。没有完美的个人，只有完美的团队。再优秀的个人，离开集体、脱离团队，他都将一事无成；最后说细化到具体工作。实际上就是落实程序的问题，作为工程项目管理单位，具体工作不计其数，每一项管理都必须有一个程序。比如，项目计划要求在×月×日前浇筑混凝土，这个指令传到工程部，工程部在下达至施工项目部，项目部再将指令下达至下面的施工班组长，班组长则要不折不扣将指令传达到起重、测量、钢筋、电焊、模板等一系列人员中，并积极组织完成，而安全、后勤、技术则相应作好准备，整个工程项目相关的人员自然就会围绕一个共同目标行动起来。这样项目经理就可以有时间来对

“精品”进行思考，对全局进行把握。不然，项目经理也纠缠在这些程序中，其管理显然不可能细化和程序化；

最后精细化管理中的“细”的落脚点是落实，也就是强调执行力。不管决策、指令多么正确，没有最终落实，只能是纸上谈兵、镜花水月。尤其是筹建处作为这种一线工程管理单位，落实显得尤为重要，每一项工作，安排布置后是否落实是关键。没有落实，自然就没有进展，更谈不上成绩了。所以，精细化中的“细”，细到如何落实，落实各项工作要细，是项目管理的一个重点。

班级管理中的多与少-班级管理 篇6

1、摆正自己的位置——多一些平等，少一点架子；

2、注重自己的形象——多一些微笑，少一点脸色；

3、改变自己的态度——多一些关爱，少一点淡漠；

4、丰富自己的语言——多一些幽默，少一点呆板；

5、增强管理的责任——多一些投入，少一点应付；

6、解决学生的困难——多一些启发，少一点灌输；

7、处理棘手的问题——多一些辩证，少一点武断；

8、面对学生的诉说——多一些倾听，少一点厌烦；

9、肯定学生的成绩——多一些表扬，少一点批评；

10、挖掘学生的优点——多一些喝彩，少一点漠然；

11、改正学生的缺点——多一些宽容，少一点苛求；

12、矫正不良的行为——多一些帮助，少一点歧视；

13、纠正重复的错误——多一些激励，少一点责备；

14、学生自主的管理——多一些商榷，少一点独断；

15、改善师生的关系——多一些交流，少一点处罚；

16、构建和谐的团队——多一些合作，少一点单帮；

17、勤于家长的联系——多一些诚意，少一点客套；

项目管理中的风险管理探讨 篇7

1 工程项目风险的特点

首先, 风险具有客观性、普遍性。风险是不以人的意志为转移并且超越人们的主观意识客观存在的, 而且在项目全寿命周期内, 可以说风险是无处不在、无时不在的。其次, 风险具有可变性。这是指在项目实施的整个过程中, 风险既有量的增减, 又有质的变化。随着项目的进行, 有些风险得到控制并消除, 有些风险会发生并得到处理, 同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。最后, 风险具有多样性和多层次性。大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多, 面临的风险可谓多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。

2 风险管理的具体措施

2.1 风险识别与预测

风险识别是全面风险管理的第一步, 即预测和识别出项目目标实施过程中可能存在的风险事件, 并予以分类。对项目风险的管理, 首先必须明确项目都存在哪些风险, 一般是根据项目的性质, 从潜在的事件及其产生的后果, 以及潜在的后果及其产生的原因来预测识别风险。风险预测和识别的过程主要立足于数据收集、分析、整理和预测。为了使风险识别做到准确、完整, 应从全面风险管理的目标出发, 通过风险调查、信息分析及实验论证等手段, 对项目风险进行多维分解, 并充分征求各方意见, 从而全面认识风险, 形成风险清单列表。

2.2 风险分析

在公路项目中, 还需要结合公路项目的特点进行进一步的分析即风险分析。风险分析就是对具体的公路项目评价模式进行适当的数学处理, 使之能反映风险因素的过程。公路项目前期工作, 即公路项目可行性研究中, 评价模式为计算项目净现值、内部收益率、投资回收期等评价指标, 风险分析也就是在这些评价指标中加入风险因素。公路工程可行性研究报告中包括不确定性分析, 不确定性分析不等于风险分析。风险是指给行为主体带来失败、损失后果的可能性以及每种后果出现可能性的大小, 风险是有概率可以计量的, 通常在可行性报告中只对投资及效益进行敏感性分析, 敏感性分析只能告知某种因素变动对经济指标的影响, 并不能告知这种影响的可能性有多大, 如果对各因素发生某种变动的概率事先能够客观地或主观地给出, 就可以借助风险分析帮助决策。

2.3 风险回避

风险回避是指为了避免风险的发生, 采取一定的措施中断或阻止风险源的发展或是采取远离风险源的行为, 风险回避是一种拒绝承担风险的处理措施。目前最常用的风险回避方式就是发展和完善保险市场, 引入职业责任保险制度。工程保险是指业主和承包商为了工程项目的顺利实施, 向保险人 (公司) 支付保险费, 保险人根据合同约定对在工程建设中可能产生的财产和人身伤害承担赔偿保险金责任。我国的工程建设长期以来受计划体制的影响, 风险损失的补偿大都通过财政拨款或追加投资的方式来解决, 缺乏有效的风险管理和分散机制, 没有意识到保险是最重要的风险转嫁方式。在工业发达国家和地区, 强制性的工程保险主要有以下几种:建筑工程一切险、安装工程一切险、社会保险、机动车辆险、专业责任险等。目前, 我国工程建设市场主要开展了建筑 (安装) 工程一切险, 职工意外伤害保险, 一些保险公司开展了个人建房工程险, 开始筹备开展设计责任险。一些利用外资工程普遍地购买了不同品种的建筑工程保险, 国内重大工程购买相应保险的情况已经比较普遍。

2.4 加强项目工程合同的风险管理

合同既是项目执行的法律文件, 也是项目全面风险管理的主要依据, 应当在投标、合同签约、合同执行的各个阶段做好风险的管理。项目的管理者必须具有强烈的风险意识, 学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款, 对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解, 并针对这些风险采取必要的防范措施, 预防风险的发生。同时, 要对风险进行追踪管理。追踪风险的一个办法是将风险输入缺陷追踪系统中, 缺陷追踪系统能将风险项目标示为已解决或尚未处理的状态, 也能指定解决问题的项目团队成员, 并安排处理顺序。可将风险项目依序排列出来, 按照缺陷存在的时间与负责者等资料排列。这样, 缺陷追踪系统就使追踪风险的工作能更好地执行并且不那么单调。

2.5 重视分包的确定和管理

随着工程规模的增大, 工程领域的多样化, 不可避免各个大工程项目都需引入各专业的分包。一是可以由分包完成自身不擅长的专业任务, 二是可以在确立分包后, 把工程风险转嫁给分包商。首先, 加强对分包商资质的审查, 认真确定合格的分包商。能否确定合格的分包商, 是项目实施中的一个重大风险, 将影响到以后项目是否能正常完工, 是否能完成预期的经济目标, 所以对分包商的确定是工程风险控制的一个重要内容。对分包商的审查应着重于他们的业务能力和资金能力、工作经历和以往的业绩等。其次, 签好分包合同, 施工全过程监控分包确定好分包后, 要争取和分包签订有利于主包方的分包合同, 通过合同的签订尽可能地把施工过程中与分包工程有关的风险都转嫁给分包商, 相应减少主包商的风险。

2.6 规范风险管理组织的运作

组织是项目目标能否实现的关键, 是实现风险管理目标的决定性因素。项目目标以项目的质量、进度、投资、功能范围等方面的具体要求和标准来衡量, 而风险管理的目标就是降低影响项目目标风险发生的概率和程度, 减少项目管理组织运行的阻力, 确保项目目标实现。目前, 大多数项目管理组织是围绕项目目标而组建各自的目标控制组, 未专设风险管理组织。项目实施中由于缺乏对风险的全面认识, 当风险发生影响目标时, 不知如何控制, 扩大了负面影响, 甚至导致失控。因此, 必须组建风险管理组织, 围绕风险管理目标和项目目标来运行, 贯穿项目管理全过程, 为其他项目目标管理组织提供有力保障。在风险管理组织运行过程中, 要关注由于组织原因而带来更多的风险, 重视项目管理组织间的协作及与其他项目参与方的工作关系。

总之, 工程项目风险贯穿于项目的整个生命周期中, 因而风险管理是个持续的过程, 建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。采用有效的风险防范措施, 将风险带来的损失减到最小的程度, 是风险管理的主要目标。同时, 不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结, 更是风险管理水平提高的重要途径。

参考文献

[1]沈建明.项目风险管理[M].北京:机械工业出版社, 2004.

[2]任继尧, 樊相如.项目风险管理分析[J].企业技术开发, 2005 (4) .

浅析工程建设管理中的项目管理 篇8

关键词：建筑施工；项目管理；问题；合同；质量

目前我国的建筑行业仍处于建立现代企业制度的阶段，西方发达国家正把精力投向项目管理。这一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理更多的关注。我国加入WTO后，国际竞争日趋激烈，我国工程项目管理必然与国际接轨，我们必须采取相应措施才能迎接国际化和知识经济时代到来。

1.项目管理的特点

工程建设项目管理归纳起来主要有以下几个特点：

1.1项目的管理者和对象的特殊性

施工项目的管理者是建筑施工企业，而它的对象是施工项目。施工项目具有多样性、周期长等特点是施工项目管理中最主要的特殊性。另外，施工项目不同于普通的产品生产，它很难将生产活动和市场交易彻底分开。因此，施工项目整个过程都是具有特殊性和挑战性的工程，与一般的生产管理截然不同。

1.2项目管理的周期比较长

施工项目管理的过程是很长的，每一个建筑施工项目有不同预定的完工日期，且一般都较长，这样就给项目管理工作带来了持续性的考验。施工项目要根据周期来定制每个项目活动的安排，使得每一个细节都能够得到很好的衔接，实现企业的赢利目标。

1.3项目管理要求强化组织协调工作

施工的项目管理是一项庞大的任务，项目的独特性和周期长的特点决定了施工项目管理工作涉及到的单位和部门非常多，且参与的施工人员具有较高的流动性，不便于管理，需要的资源较多，施工活动也包含了技术、会计、法律、行政等多种，这样就需要施工项目管理必须建立比较强大的控制体系实施组织协调工作，保证项目管理活动的顺利开展。

2.工程建设项目管理存在的主要问题

2.1 对项目的可行性研究不够重视

可行性研究本身是对拟建项目技术上、经济上及其他方面的可行性进行研究。其目的是为了给投资者提供决策依据，同时为银行贷款、合作签约、工程设计等提供依据和基础资料。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资，往往造成巨大经济损失，也为后来的工程事故埋下了祸根。

2.2 忽视工程项目质量成本的管理

随着原材料成本和机械人工费的不断上涨，从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强，而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反，有关质量控制的研究却非常少，这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系，保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，引发了不少安全事故，对企业信誉造成不良影响。

2.3 项目管理人员素质较低，管理水平比较落后

由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，也仅仅只是个二级学会。同时，项目管理作为管理科学的一个分支，在原国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入，目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。

2.4相关的法律、法规不健全

目前，虽然我国已经出台了一些相关的法律、法规，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围内的指导性实施准则（如美国的C/SCSC），还没有形成完备的与国际接轨的实施标准和标准合同文本，无法满足工程项目管理的规范化、科学化、标准化、国际化运作的要求。同时，“有法不依，执法不严”的现象仍然随处可见，非常普遍。有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程” ，根本不顾国家政策、法规和价格规律。

3.提高建筑工程施工项目管理水平的对策

3.1提高建筑工程施工质量

首先，强化施工企业管理者的质量意识。思想指导行动，只有建立起质量意识，才能从根本上提高工程的质量，同时要将提高工程质量意识贯彻到整个企业，使其成为全体工程人员的自觉行为。其次，把好原材料质量关。从源头抓起，采购的钢材、木材、砂及其他重要原材料要符合相关的行业标准。再次，严控施工检验程序。在施工过程中，质检员要严格按照施工程序，逐个逐项检查，有质量标准依据的要根据标准核对，能够实际测量的要实际测量。只有这样，才能全力保障建筑工程的施工质量。

3.2完善工程建设合同管理体制，规范建设工程市场秩序

首先，增强施工企业管理者的法律意识。在签订合同的过程中，承发包双方应建立在平等的基础上，本着互惠互利的原则制定合同条款，这不但有利于施工过程中合同的履行情况，更是工程质量的最终保证。其次，建立健全合同管理制度，严格按照合同的签订、审查、授权、公证、监督的程序来执行，进而提高合同的管理水平。再次，提高合同管理人员的素质。

3.3必须建立和健全项目管理的法律、法规

目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。

3.4 施工项目安全生产与文明施工的管理

施工项目安全管理就是在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。 施工企業应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。

4.结语

建筑工程管理是个复杂、全面的管理过程，每个工程活动都是紧密相连的，稍有疏忽和遗漏都会影响整个施工项目的顺利进行。因此，施工项目管理需要遵照现代的工程管理模式和理论，制定完善的规章制度和相关工程保障体系，加强工程管理过程中的各项工作，培养素质较高的施工项目管理人才和施工人才，才能充分保证建筑工程顺利完工。

参考文献：

[1]李实，余占环，丁志斌.我国工程项目管理的发展现状及存在的问题.山西建筑，2008（08）.

[2]姜淳，建筑企业的工程项目管理探析[J]. 科技资讯，2006（01）.

管理艺术在班级管理中的运用 篇9

管理是一门学问，也是一门艺术。在幼儿园的班级管理中，幼儿既是管理的主体，有时管理的对象，教育目标的实现，教学效果的优劣，以及幼儿的发展，直接取决于班级管理，现将我在班级管理中如何运用管理策略促进幼儿主动性发展的作法介绍如下：

一、幼儿的心理特点和行为水平，运用标记图，帮助幼儿培养良常规

在幼儿园班级管理中，很重要的一项任务就是幼儿常规的培养，良好常规是教师教学得以实施的有力保证，幼儿园的常规既有行为准则，活动的纪律，又包括日常的生活秩序，活泼好动是孩子们的天性，热常规恰恰要限制幼儿的行为，因此，只有把二者有机的结合起来，让幼儿在日常的生活和教学中形成常规的行为习惯，才能达到管理的最终目的。

由于幼儿的自我控制能力比较弱，有时管不住自己，有时是不知道该怎样做，因此就要求教师要帮助孩子控制自己的行为。如认识标记图的活动中，我发现孩子们对标记图都非常感兴趣，于是我就想，为什么不在教师里贴一些提醒幼儿该怎样做的标记图呢。为了让幼儿看清图示，我们县一起商量哪些事可以做，哪些事不可以做，然后和孩子们一起设计了既简单又形象的标记图，然后把它贴到适当的地方，比如有些孩子经常在活动室内大声喧哗，影响别人，我们就设计了请安静的标记图，当谁违反时，我们就提醒他看看墙上的标记图，这样他就会很自然的来控制自己的行为。标记图的使用，促进了幼儿良好行为的产生和发展，抑制了幼儿不良行为的发生，也提醒幼儿自觉遵守日常生活常规，由于自己的积极参与，同时也培养了幼儿的主动性。

二、创造自由、宽松的人际沟通环境，促进幼儿之间的主动交往

通过长时间的观察，我发现孩子们在早上入园后，以及进餐时间，教育活动过程中喜欢与同伴进行交流，这样不免会影响到幼儿的学习和良好行为习惯的培养。于是我们在每天的餐前、餐后和离园前的时间安排谈话、讨论、讲故事等活动，并通过各种提问鼓励幼儿向老师及同伴清楚的表达自己的想法和感受，或者说明简单的事件。在幼儿的表述过程中，教师认真倾听，并给予及时的赞赏和规范的语言示范，以增强幼儿的自信心和成就感。

这样幼儿有了一个想说、敢说、喜欢说、有机会说的良好环境，并得到积极的应答与肯定，促进了幼儿语言学习与主动交谈，建立了一个人际沟通的环境，同时让每个孩子都有了锻炼与学习的机会。

三、开放自取、丰富有序的教学空间，让幼儿作环境的主人

幼儿的学习与发展，是在与周围环境材料的互动中实现的。幼儿的常规的形成，关键在于“培养”，教师的责任就是教孩子按照可以接受的`行为标准来行动，而不是一味的批评孩子哪些做的不对或不好。作为教师一般不允许孩子在教室里乱跑，一是考虑到幼儿的安全，二是不利于常规的培养，见到有孩子跑时，我们的第一个反应就是告诉孩子“不许跑”，可很多的时候，孩子们并不知道为什么不能在教室里

跑，作为教师，除去耐心的“培养”幼儿的常规习惯外，更要采取适应的措施，帮助孩子控制自己的行为。我们根据幼儿的兴趣，将活动是由原来的小学化模式改为多个活动区，语言区、表演区、益智区、美工区、建筑区、科学区等。每个区都提供了数量充足、种类齐全的成品材料及相关的辅助操作材料。幼儿可以在每个区自由的观察、取用和操作，在布置的过程中，充分让幼儿参与设计与布置，每个孩子都能再区角中找到自己的作品，让幼儿真正成为环境的主人。

四、定立师生共同遵守的班规，让幼儿学会自己管自己

有效的规则秩序，有益于班机活动的管理和师生互动，通常情况下，常规都是教师制定后，然后教给孩子，可是孩子们不见得能接受和遵守那些规则。我在教学中发现，有时让孩子们自己来制定规则约束里反而更强，而且他们还互相监督。开学初，我们和幼儿共同讨论，什么样的行为是应该做的，什么样的行为是不应该做的，然后让全体幼儿都积极讨论，说出自己的不同意见，然后根据讨论的结果，师生共同制定全班都必须遵守的班级常规。我想这大概是因为孩子们的规则都是经过大家讨论以后产生的，在讨论的过程中理解了规则后的道理，做起来就更“理所当然”了。还有，这些规则是孩子们自行协商、一致同意的，不是老师“强加”的，有了自主的体验，当然就更注意执行了。

《纲要》中强调，幼儿园的教育活动要充分体现教师为主导、幼儿为主体，同样在班级管理中，也要注重幼儿的参与，充分体现幼儿的主体地位，促进幼儿主动性的发展，在班级管理中，合理的运用管理艺术，会使班级工作变得井然有序，活儿不乱。