项目的经营管理

项目的经营管理（精选9篇）

项目的经营管理 篇1

工程项目管理与项目管理的区别 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

项目管理的动作内容，是：

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

项目管理的概念更广泛一些，对项目的资源、时间、风险、瓶颈及错误等等进行管理，为了让项目平稳地、甚至超额地进行下去；而工程项目管理更加具象，针对于一个工程的供货、施工、资源安排、供应商、承包商、风险等等进行管理。

项目的经营管理 篇2

目前在项目驱动型企业中，虽然对于如何确定项目的优先级别有了较好的解决方法，[1]但是，项目驱动型企业在项目管理过程中仍然存在以下一些问题：如对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体;对于项目实施的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败;不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源(财务和人力资源)的浪费;由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论等等。[2]

上述问题的实质，是企业没有较好地对企业项目的执行采取分级管理控制的方法与模式。

一、企业实施项目分级管理控制的必要性

由于项目综合评价方法的不断更新，目前企业基本上可以根据项目是否与企业战略目标相匹配以及企业自身的条件状况来制定项目的优化组合方案，即通过对具体的项目进行分析选择，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，形成符合企业战略目标的项目优先级组合。但是，项目优先级别的确定只是明确了项目执行的先后顺序，对于各个项目来说，不同的项目具有不同的特点，项目的执行层次各不相同，每一个项目在执行的过程中不可能采用相同的管理方法与控制模式。因此，需要根据项目的特点确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好。项目的执行分级决定了项目组合实施管理的方法与控制模式。首先，项目的执行分级将影响项目的授权管理方式。其次，项目的执行分级决定了项目的资源配置方式。最后，项目的分级决定了项目的控制方式。

二、企业项目组合管理中的项目分级控制标准

根据各项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素，可将企业内的项目分为A级项目 (公司级) 、B级项目 (部门级) 和C级项目 (小组级) 三个级别。根据不同级别的评价项目，企业确定项目进行启动时间、范围和完成时间等，企业项目的分级标准如表1所示。

公司级的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，应由企业项目办公室进行专项单列管理。这样可以将重点的、复杂性高的任务进行组群化，集中资源和时间，以避免过多的企业管理活动浪费在文件和会议上。部门级项目根据其重点程度和企业的战略意义，宜按照项目群的方式进入项目办公室进行管理，个别项目可根据情况升级为公司级，在项目办公室进行单列管理。小组级项目按研发、技改、管理分为项目群，由各个部门进行管理。项目组合管理中的项目执行分级是根据项目具体实施需要，在确定项目优先级别后对所有项目的执行分级，这样在每个不同级别中的项目就可根据项目的优先级别确定具体的实施顺序。

三、企业项目组合管理中的项目分级控制模式

项目组合管理的一个优势是可以站在企业高度对所有的项目进行管理控制，高效、有序、规范地管理项目。在对企业项目进行执行分级的基础上，可根据不同级别的项目制定与之相适应的项目管理方法和项目控制模式。表2为企业按执行级别规定的项目管理方法，图1为不同级别项目的控制模式。表2表明在项目驱动型企业项目组合的管理过程中，为保证项目的成功实施，公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低，即在经济合理的措施下保证了“正确地做项目”。

图1固化了项目管理流程, 即根据项目的不同执行级别明确了各级别的项目控制流程, 有利于项目规范化管理。

由图1可以看出，企业项目组合管理中的分级控制模式强调的是，在企业层次对多个项目间进行资源协调分配的基础上，具体解决企业在一定项目级别下项目的实施控制管理问题。对项目驱动型企业而言，前者实际上是在项目优选评价基础上的项目组合管理，后者则是建立在项目执行协调与分级管控基础上的项目执行管理，而两者的有机结合将实现从项目组合管理到企业项目战略管理的完整过程，从而也就解决了企业战略实施能力不足的问题，因而有利于企业的战略实施。

笔者认为，上述问题的有效解决，关键取决于这类企业对于项目执行所采取的分级管理方法与控制模式。为此，企业应根据自身条件与状况, 尤其是根据各项目的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素合理确定不同项目的执行级别, 并对不同级别的项目采取不同的管理方法与控制模式。

参考文献

[1]NP Archer, F Ghasemzadeh.An Integrated Framework for Project Portfolio Selection[J].International Journal of Project Management, 17, No.4, p207-216.

项目的经营管理 篇3

关键词：科技水平;项目管理;科研项目前言：项目管理是在20世纪初产生并逐渐发展起来的一项高效的管理手段。随着其在复杂繁琐的生产系统中的完善，目前已经形成了一套完整的理论思想，被公认为当今世界上最有效的管理手段之一。项目管理已经在社会多个不同领域当中体现出了其价值和功能，将其运用到我国科研项目管理当中，能够大大提高我国科研项目管理的水平和效率。

一、我国科研项目管理的现状

由于受到我国上个世纪长期以来的计划经济体制的限制和影响，科研项目管理的模式也有很大的局限性。国家各级政府都设有专门的科研机构，负责对科研项目和费用进行统筹管理。在这些机构中有科研处，其中的科研人员根据研究项目的不同分为若干的科研课题小组。这些科研课题小组每年向科研处递交计划的科研项目，在当地科研机构研究通过之后，逐层向上一级科研机构递交申请，最后经由决策部门的最终审批，项目才能正式启动。科研机构对正在进行中的科研项目只进行统筹管理，具体的执行是由下属科研课题小组来完成。项目完成后，再按照当初递交申请的步骤，将科研成果和试验报告层层上报，进行鉴定。

但是，由于科研课题小组在科研项目管理中采取的还是计划经济时代陈旧过时的管理办法，导致其不符合现代社会和经济的发展情况，存在着很多的不足之处。在对新的科研项目的审批时，缺乏公正、严格的审查程序，在科研项目进行过程中也没有进行足够的监督和控制，在最后鉴定科研成果和试验报告的时候，又存在着一定程度上的形式化问题。

随着改革开放的深入发展，我国的科研项目管理模式较以前相比有了很大程度上的改观，更加能够适应当前社会的发展。大多数的科研机构在科研立项和研究管理等方面都做出了很大的改进，并引入了ISO认证体系[1]。但是，从整体上来看，我国的科研项目管理模式仍然存在着不合理、不科学的问题。

二、在科研项目管理中采用项目管理的意义

随着社会的发展，对于科学技术的需求水平正在不断的提高，因此，对于科研项目管理的要求也随之提高。项目管理是一种科学有效的、系统全面的管理模式，能够有效的在限定时间之内，达到计划目标。通过对科研项目进行合理的计划、组织和安排，对有限的资源进行充分的利用。

（一）项目管理模式能够提高科研项目的完成效果

传统科研项目管理办法中存在的问题和不足，已经成为了影响科研项目完成效果的重要因素之一。很多的科研小组对科研项目风险的把控程度很低，有时为了获得研究经费，甚至故意回避和隐瞒风险，这给科研工作带来了极大的隐患。而在项目管理中，包含着完善的风险把控手段，通过对可能存在风险的分析和研究，在科研过程中，有针对性的对风险进行管理和控制，使科研工作能够安全、顺利的进行下去。

首先，在科研项目初始阶段，要使全体参加科研工作的人员都能准确、充分的理解科研目标，将项目进行合理的分解，将任务和责任进行细致的划分，更有效的对科研过程进行掌控。其次，科研项目进行的过程当中，要随时跟踪和监督项目的进展情况，及时发现问题和风险，采取相应的应对措施，保证科研项目能够达到预期的目标。最后，在项目进度的规划上，要按照项目管理的要求，设定严格的时间限制，全面分析科研项目中的每一项计划工作以及它们之间的联系，来设计出最合理、最高效的科研方案。

在科研项目管理中采用项目管理，可以對科研项目的研究过程进行全面的监控，能够提高科研工作的效率，确保科研计划的顺利进行，对科研项目成果的达成起着十分重要的积极影响。

（二）项目管理模式能够节省科研项目的成本

我国科研经费的来源方面一直以来都是以国家投入为主，导致了科研人员采用各种方法和手段去争取拿到科研经费，使得有些科研小组拿到的经费远远超过计划中所需要的费用，并且对科研经费的使用没有计划，随意性强，造成了资金浪费和成本增加等现象。

在项目管理模式中，对于成本的管理分为资源规划、成本评估和预算、以及成本控制等过程。其目的是为了有效的监管成本和资金使用，分析原因，并采取相应的措施，使科研项目的成本达到最低。在科研项目中采取项目管理模式，可以对整个科研项目进行过全方位的预算，并将其细化分解[2]，在科研项目进行过程中所花费的资金与预算出现较大偏差的时候，能够及时的发现并进行跟踪调查。这样能够有效的防止科研小组对科研经费的滥用，节省不必要的花费，达到降低成本的目的。

（三）项目管理模式能够促进科研成果的实际应用

项目管理最早是应用于工业生产中，它对成本的控制、对采购的管理等生产过程方面起到了很大的作用，但其最为重视整个生产过程产生的综合效益。所以，在科研项目管理中采用项目管理，能够改善科研项目的方向，改变科研机构只重视理论不注重实际应用的现象。在整个研究过程中，一切行为包括最终的成果目标，都有严格的规定和要求。项目管理还要求在整个科研工作完成之后，要对每一个不同阶段的数据和资料进行整理和存档，这对于将科研成果应用到实际生产中是十分有利的。

三、对于在科研项目管理中采用项目管理的建议

项目管理这一概念产生和发展于西方国家，因此，要将其应用到我国的科研项目管理当中，就应考虑的中西方之间的差异，并充分的结合我国的实际情况和我国科研项目管理的现状。

（一）改变科研人员的思想观念

我国大多数的科研人员都只重视理论方面，他们认为科研项目的管理只是一种原则，对项目的过程和结果没有什么影响。但项目管理则要求把整个科研过程进行细化分解，以达到全面控制。所以，要想顺利的实施项目管理，就要转变科研人员的思想观念。

另一方面，项目管理在科研项目管理中，对各个人员的权利和义务进行了严格的规定，同时将所有的信息公开交流，这样就使科研项目变得透明化，有效避免了一些“暗箱操作”等不良行为。

（二）在科研人员当中培养项目管理人才

进行项目管理，必须要有人的参与，因此人才是主体，这个人就是项目负责人。作为一名合格的科研项目负责人，必须要深刻的理解科研项目的逻辑性和复杂性，从不同的角度去分析问题，并对其加以管理和利用[3]。同时，项目负责人还应当具有很强的项目管理能力和经验。所以，科研项目中的项目负责人，必须同时具备项目管理能力和科学技术知识，才能够胜任。

（三）充分利用现代化信息手段

项目管理这一方式是随着现代信息技术的发展而发展起来的，在现代化的项目管理过程当中，要产生大量的数据和信息，还要涉及到数据的运算和信息的分析处理。如果单靠人力，很难完成。计算机信息技术很好的解决了这一问题，使项目管理能在高科技的支持下进行，从而达到最优的效果。

总结：项目管理作为一项目前十分先进的管理手段，在社会各个领域都起着重要的作用，大大提高了整个社会的发展速度。而其在我国科研项目管理中的应用，能够有效的提高我国科研项目的进展，并且能够促进研究成果在现实中的应用，对提高我国的科技水平，增强我国的综合实力有着巨大的贡献。（作者单位：南京理工大学泰州科技学院）

参考文献：

[1]林好常.我国项目管理的现状和改革方向[J].中国投资与建设，2009.

[2]朱萍.项目管理方法及其在科研管理中的应用[J].医院管理论坛，2010.

项目的经营管理 篇4

管敏鑫

徐州工程学院土木工程学院 江苏 徐州 221000

【摘要】百年大计、质量第一。改革开放以来，我国的建筑施工企业越来越多，但从我国建筑企业实际情况看，在工程项目的管理上与国际水平尚有较大差距，影响着我国工程项目管理水平的提高。而工程项目的质量是工程项目管理的一个重要的指标。加强施工质量管理，不断提高施工质量，是施工项目管理人员和建设单位的一个重要任务。建立施工质量保证体系，以现场施工管理组织框架为基础，通过所需人员和资源的配置，质量管理目标的确定和分解，以及施工质量管理相关制度的建立和运行，形成具有质量控制和质量保证能力的工作系统。改革传统项目管理模式，提高工程项目的质量，已是建筑企业的重要课题。

【关键词】工程项目；质量管理；质量控制；对策

建筑业是我国的基础产业之一，它的健康运转直接关系到国民经济的持续发展。近年来，随着市场经济在我国的逐步建立和完善，建筑业也得到了空前的发展。建筑业在快速发展的同时也暴露出许多问题，建筑工程质量，特别是住宅工程质量己成为人们关注的焦点之一。作为建设工程产品的工程项目，投资和消耗的人工、材料和能源都相当大，建筑施工项目质量的优劣一方面关系到工程适用性，关系到人民生命财产的安全和社会的安定：另一方面关系到企业的生存，所以把质量管理放在头等地位是当务之急。工程质量管理的常见问题

工程质量管理中的现存问题主要表现在宏观层面，相应的管理体制不够完善。概括而言，这些管理问题主要表现为：首先，质量管理的责任主体不明确，普遍缺乏严格的项目法人责任制，即便有，在制度的执行方面落实程度往往不够，形成多头管理和临时管理。其次，没有严格按照项目建设的正确程序来实施，工程工期和进度的管理随意，工程质量管理体系混乱。第三，监理单位没有发挥应有作用，这主要受到行业垄断以及行政部门的影响，对监理工作的重视程度不够，工程建设过程中的合同管理也不够严谨。第四，政府行政部门对工程建设的干预程度过大。工程质量管理的基本程序

工程施工中的质量管理应遵循计划、执行、检查和处理这四个阶段来进行。这四个质量管理的阶段依次构成循环，通过对循环过程中所发现问题的分析和解决来逐步提高项目的质量。其中重点是找出存在的质量问题，并提供详尽的分析数据作为支撑。其次是分析出现质量问题的施工环节的原因所在，归纳出导致质量问题的主要因素，并对这些因素制定解决措

施和具体的实施方案并及时解决发现的问题。最后总结经验教训，避免在以后的施工中出现类似的质量问题。工程项目质量管理的对策

3.1设计质量的控制

建筑设计质量管理是建筑设计技术管理的重要组成部分。其目的是保证整个设计工作的质量，以及提高设计产品的优良品率。目前，我国各级建筑设计单位均已实行全面质量管理制度，不少地方政府的质量监督机构已担负起设计质量的管理职能。设计质量管理的主要内容有：（1）建立设计技术责任制；（2）实行设计质量监督制，其中施工图可给品率必须达到100％；（3）组织、鼓励设计人员采用各种新技术、新材料；（4）组织采用统一的模数、参数和标准构配件；（5）在完成可行性研究工作的前提下，加强调研，深入开展方案的技术经济比较及其论证工作；（6）严格执行设计方案的审批制度。在上述各项工作的基础上，确保设计质量，以满足工程建设的需要。

3.2工程施工质量的控制

建筑施工项目质量保证是指为确保建筑施工项目的质量满足需要(满足设计要求、技术标准规定、需方的愿望)，而对建筑施工项目的全过程实行全面的质量控制，并对其提出完整、准确履行各自质量职能的证据，以使需方满意并增强其对项目的质量信任感的全部有计划、有系统的活动。简言之，建筑施工项目质量保证是项目为确保其工作质量，使用户满意并确信的全部有效手段和活动。

3.3 材料质量控制

从源头人手，在施工前广泛走访，深入市场调查，选定那些社会信誉比较高，产品性能比较可靠的大型企业生产的名牌产品，是创优质工程的一个前提条件，且要按“双控”要求严把材料关。要求每进场一种材料都要按国家现行规范标准要求的检验项目检查其出厂报告的有效性与一致性。

材料质量控制的要点，主要有以下几个方面：(1)掌握材料信息，优选供货厂家。掌握材料质量、价格、供货能力的信息，选择好供货厂家，就可获得质量好、价格低的材料资源，从而确保工程质量，降低工程造价。(2)合理组织材料供应，确保施工正常进行。合理地、科学地组织材料的采购、加工、储备、运输，建立严密的计划、调度体系，加快材料的周转，减少材料的占用量，按质、按量、如期地满足建设需要，乃是提高供应效益，确保正常施工的关键环节。(3)合理地组织材料使用，减少材料的损失。正确按定额计量使用材料，加强

运输、仓库、保管工作，加强材料限额管理和发放工作，健全现场材料管理制度，避免材料损失、变质，乃是确保材料质量、节约材料的重要措施。

3.4质量检查和监督控制

当前，虽然各种质量监督条例、法规和技术性文件不断完善，质量监督手段不断提高，但从根本上说，工程质量监督仍然没有脱离图纸审查、现场监督、工程监理等制度的范畴。工程质量的检查和监督应做到以下几点：（1）严格履行制度，坚持从源头抓起；（2）积极推行巡查制度。（3）着力强化不良行为监管；（4）大力加强信息化建设；（5）是大力提高队伍素质。

3.5管理上的措施

施工质量管理上的措施，也就是相关管理制度的建立和运行。施工质量管理制度是形成具有质量控制和质量保证能力的管理系统。遵守下级服从上级的原则，项目部人员必须服从项目负责人的统一领导和分工安排；明确各相关责任人的质量职责。为了能达到预期的质量目标，保证责任的落实到位，就要有相应的权利作保证，并且应与个人的利益挂钩，利用责权利的有机结合，充分调动管理人员的工作积极性；实行交底制度，每道工序事前应进行书面交底，针对具体工程，将易出错的部位与关键部位向现场人员详细交代清楚，并督促三方各自落实把关；还有每天班组长与管理人员实行碰头会，当天产生的问题当天解决；制定如何将“四检”落实到位的管理措施等。

3.6对施工人员的控制

首先要把参与各个施工环节的人员控制好，这是保证质量目标实现的先决条件。不仅仅限于现场实施具体操作的人员，也包括项目部的管理人员。对于现场的操作人员要求技术过硬，尤其是现在的建筑市场实行劳务承包，管理人员要对其所施工过的工程进行现场考察并多方打听，以确认技术实力及内部管理水平。抓项目质量管理必须选好项目经理，配好项目班子。项目经理是企业在项目上的全权代理人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，除应有必须具备的政治素质外，还应要求懂技术、善经营、会管理，有真正把质量放在第一位、努力抓好质量管理、创建名牌工程、为企业形象“贴金”，而不是抹黑的质量责任意识。项目班子由技术和管理人员组成，是履行质量职能的骨干力量，又是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，选配项目班子要注重总体功能。最好预选三个以上队伍，经过筛选，择优录用，不能盲目用人，更不能仅凭个人推荐，以求最大限度地避免出现由于人员素质问题而发生的返工与材料浪费，进而减少对进度造成不良影响，也减少相应管理人员的牵扯精力；而对现场的项目部管理人员安排来说，也不是一成不变的，可以根据个人的擅长及工作的特点，适时地调整人员之间的分工，以求达到人尽其用的目的，而且要加强团体之间的合作意识。项目运行质量管理

建筑工程在运行阶段一般就是使用阶段了，保修是在工程完工后，一旦出现新的问题建筑单位履行的保修责任，是施工单位承建的建筑安装工程项目竣工并验收合格交付使用后，至工程承包合同保修期满整个期间，施工单位按照建筑行业管理要求和工程承包合同的约定对所承包施工的工程合同以内工程质量缺陷的出现时，在保修期内所应承担维修的义务与责任。结语

创造一个优良品质的建筑工程，是多方面、全过程的非常复杂和艰辛的过程。工程施工质量牵涉各方面各环节工作，只有加强对决定和影响工程质量的所有因素控制，认真把好每个环节，才能创造出优质工程。只有实行全面质量管理，齐抓共管、齐心协力，才能实现工程质量的不断提升，才能不断地扩大我们的影响，提高我们的信誉，创造我们的品牌与效益。

参考文献

[1]张会茹．浅议如何进行工程项目的质量管理[J]．山西建筑，2009，35(4)：254-255.[2]吴庆生．工程项目的质量管理新模式初探[J]．中国电子商务，2012，（11）：222．

项目的经营管理 篇5

首先我们要清楚两者的概念。建设工程监理即指工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。其特性主要表现为监理的服务性、科学性、独立性和公正性。所谓的项目管理就是要求工程建设单位运用人才、知识、技能、工具和技术，在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主 获得最大效益。

现代工程项目的大型化和开放性，造成了参与单位或机构的工作内容不确定，合同执行不确定，决策目标不一致性，管理界面不确定，资源传递不确定，现代工程管理是在不确定状态下的风险管理。由于工程项目巨大，没有一个人能完成项目管理的全部工作，没有一个人能完成设计的全部工作，没有一个厂商能供应全部物资，没有一个施工单位能完成全部施工工作，没有一个项目的投产与其他单位不关联。现代工程管理的目标就是克服混乱和削减不确定性。

现代项目管理的最主要特征是：系统化、网络化、节点化、标准化、程序化、信息化。

系统化信息化现代项目管理的特征程序化标准化节点化网络化 在《比较建筑工程监理规范与复杂项目管理》一文中，强调了项目管理与传统监理在网络化，信息化方面的不同。说明现代工程管理比传统监理更具有优势。

建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司。我们公司不仅要在名字上更要在实际工作中做到项目管理。目前监理企业良莠不齐，形式各异，在社会上形成不良影响，相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有着相当大的差距。这就体现了现代项目复杂管理的优势。在项目管理五原则“控制依权、监督依势、协调依情、确认依规、考核依约”中，适用于目前各种工程管理类型（尤其大型复杂项目管理），项目管理的五项基本原则，把管理界面与参与人员的职责相结合，分清不同职位的管理人员在项目管理中的不同作用，各级管理人员根据管理的五项项基本原则，找到与其他单位的管理衔接点，实现统筹兼顾，建立业主、PMC、EPC和分包商一体化的管理体系，从而明确定位，各负其责，各司其职，控制不越

权，监督不缺位，行为规范，管理科学，充分调动工程参与各方的主动性、积极性和创造性，使各项工作有机、有序、有效地进行。项目管理的五项基本原则解决了长期以来，在复杂项目管理环境中，让没控制权限的管理人员履行控制职责的困局，让具有监督权限的管理人员不敢发布监督报告的难题，促进了传统简单项目管理模式向复杂项目管理的演变，破解了传统管理方法的局限性，促进各方认清责任，促进各方履行责任，促进各方提升绩效。实践证明，在复杂项目管理中，坚持五项管理原则，项目就顺，否则，不是越权，就是缺位，职责不清，服务不准，观念不正，管理不顺。所以发展项目管理就是必然的趋势。

1、项目管理的国际化趋势。随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。面对日益激烈的市场竞争，我们企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。

2、项目管理的信息化趋势。伴随着INTERNET走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用的速度令人吃惊，而且呈现加速发展的趋势。这给项目管理带来很多新的特点，在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息战。我们公司信息管理平台的建设，正

是适应了这些特点而发展起来的，具有着更加充实的竞争力，也是我们公司顺应发展的产物。

综上所述，发展项目管理正是时代所趋，项目管理自身的优势就决定了它的价值，发展项目管理就能够使得我们企业快速稳健的发展。

让你们学习别人的总结不光是人云亦云，不是让你们说别人说过的话。你这不是读后感，不是个人的心得体会，你这是论述项目管理是发展趋势，只是浮在表面泛泛而论。

给你们的别人总结是想让你们从中吸取点经验和知识，结合自己的工作实际谈出来点体会和感受，像你这样的感受有啥意义，谁不知道这是发展趋势？就是知道这种发展才谈感受的。

项目的经营管理 篇6

1)项目、项目集和项目组合的定义区别

项目 – 创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。

项目集 – 经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。

项目组合 – 为了实现业务战略目标，而集中组合以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。

2)项目和项目集的关系

识别和监控项目间的依赖关系(Interdependencies)。

处理项目上报的问题(Escalated issues)。

追踪组件以获取整合收益(Consolidated program benefits)。

项目集和项目间的交互是反复的和循环的(iterative and cyclical)。

3)项目组合和项目集的关系

项目组合是组织的项目工作快照(snapshot)。它真实地反映了组织的意图、方向和进展。代表了投资方向、资源的分配方向和优先级。

4)项目、项目集和项目组合的区别

范围：项目有定义好的范围;项目集的范围更大且关注关键收益;项目组合关注业务范围，且范围随着组织战略目标变化而变化。

变更：项目遵循流程有效管理和控制变更;项目集必须期待变更，并时刻准备好去管理变更;项目组合在更大的环境中监测变更。

计划：项目需要将更层面的信息转化为详细的计划;项目集需要制定更层次计划从而指导组件级别的详细计划;项目组合创造和维护流程和沟通结构。

管理：项目经理管理团队去完成项目目标;项目集经理管理项目集成员和项目经理，更多地需要提供愿景和领导力;项目组合经理管理项目组合成员。

成功标准：项目的成功通过产品和项目的质量、时间和预算的合规性，以及客户满意度来衡量;项目集的成功通过收益和干系人的需要实现来衡量;项目组合的成功是通过组合组件的集合绩效来衡量。

项目的经营管理 篇7

从项目管理的范围,项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式,是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式,涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度,如何对多项目进行有效管理,在理论和实践上还面临巨大的挑战。

1 多项目管理面临的挑战

经济全球化彻底改变了组织活动的范围,增加了竞争环境的不确定性;科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争;采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用,但同时也带来了多项目管理的挑战。

1.1 如何动态整合资源适应多变的环境

市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化,使得长期性组织的任务日趋“项目化”,长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化,取而代之的是横向沟通、流程管理;组织中临时性、一次性的工作逐渐增多,甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下,如何构建一个基于项目的长效管理机制,动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境,已经成为长期性组织的迫切要求。

1.2 如何组建适应项目管理的管理运行平台

有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化,但是,随着项目管理在长期性组织中的全面应用,越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时,长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的;但当组织面对同时开展的众多项目,如何解决资源的冲突,如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说,长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发,探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。

1.3 如何应对多变的项目

在复杂多变的环境下,项目本身涉及的专业越来越广泛,项目内部关系也更加复杂,项目从最初的目标明确、过程单一,演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势,很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制,来应对项目的众多不确定性。

2 多项目管理的主要概念

多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起,项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合,并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年,美国项目管理学会(PMI)推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型(OPM3)》;2005年10月,发布《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》,代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。

2.1 项目群管理(Programme Management)

项目群管理,也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系,对其定义为:项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目,用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征:多个项目、统一战略目标、统一配置资源。

多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成,这些项目相互间有一定逻辑关系,或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标,组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标,但总体上都为项目群的统一目标服务;统一配置资源是指为实现项目群整体目标,多个项目间会存在频繁的资源冲突,需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。

项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加,而是将多个要素有机组合成一个系统,从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成:多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成,多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成,业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。

2.2 项目组合管理(Portfolio Management)20世纪50年代,美

国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念,从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益,形成了现代投资组合理论(Modern Portfolio Theory);1981年沃伦·麦克法兰(F.Warren Mc Farlan)将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中,建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为:在组织战略的指导下,根据组织可利用的资源,进行多个项目或项目群的选择和支持。

项目组合管理采取自上而下的管理方式,重视项目的选择,强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标,优先选择符合企业战略目标的项目;通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目,帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目,从而将项目组合与企业目标结合在一起,获得项目之间的恰当平衡和组合;通过为最有价值的项目设定优先级,来最优化项目组合的价值,确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。

项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目,通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级,最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程,确保实现组织的战略目标。

2.3 项目化管理(Management By Projects)

项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的,它萌芽于项目型组织,最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结,之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织,也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理(Enterprise Project Management)。

C-PMBOK2006中对项目化管理定义为:“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式,以项目为导向,面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构,强调部门间的沟通与协调,通过减少管理层级,实现组织结构的柔性和扁平化。”

项目化管理与一般企业管理区别在于:项目化管理从具体项目出发,把公司的战略转化为具体的产品或服务,而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目,如新厂房建设等,更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待,进而对其实行项目管理,如:企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理,其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下,以尽可能高的效率完成组织的预定目标,让所有相关方满意。

3 战略项目管理的思想背景

从如上多项目发展的历史看,多项目理论从最早的强调共同目标,到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想,探讨如何保证项目目标的实现。但是,关于组织中两个基本活动———“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度,如何浓缩“作业”中的问题为项目,以及如何将项目成果固化到“作业”中,都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点,并建立在如下思想背景下:

3.1 职能管理与项目管理融合的思想

20世纪初,泰勒以钢铁厂管理为研究模型,提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素;法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期,甘特以造船业务为管理对象,以造船厂为研究模型,创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术,是为项目管理的理论基础。

作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想,项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理:一类是日常的、重复性的活动,即职能;另一类是在一定的条件约束下,为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动,即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。

科学技术的发展,使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体,在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中,都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要;但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要,其实是一个问题的两个方面。

从理论的角度,职能管理是组织得以存在与发展的基础,就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理,但必然会有职能管理。从这个角度上,如何将职能管理与项目管理有机集成在一起,既是关系项目管理成效的重要因素,也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素,是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。

3.2 战略管理理论与项目管理理论集成的思想

战略管理理论发展到现在,已经从最初的战略分析与战略制定,发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程,涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标,借助项目管理的方式来实现;组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此,可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢,有效引导了职能管理与项目管理的开展。

同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具,不仅能支持组织战略目标的实现,甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目,采用项目管理的工具与方法予以有效管理。

战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的,项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的,方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成,因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。

战略管理理论通过思考组织的使命与价值观,展望组织发展前景,提出组织目标,并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略;项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标,其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合,而是职能管理与项目管理的深层次整合。

4 战略项目管理的概念界定与特点

战略项目管理(Enterprise Strategic Project Management,ESPM)的概念最早是由桂维民等学者提出的,定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看,与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似,仍然是以项目管理为核心,强调项目管理为组织战略目标服务。

本文对战略项目管理定义为:以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式,以组织战略目标为导向,强调组织的横向沟通与协调,通过整合项目管理与职能管理,实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在,而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成,其核心是探讨职能管理与项目管理的集成,其目标是实现组织管理的高效与长效。

从项目群管理、项目组合管理到项目化管理,既体现了对多项目管理认识上的深化,也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标,项目组合是在组织战略目标的指引下,为管理的需要,将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华,强调在组织战略目标下,建立适应项目化管理的管理体系,来保障项目管理模式的长期性和有效性,进而推动组织战略目标的实现。

战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升,主要体现在:(1)在管理思想上,不仅强调项目化管理的柔性管理思想,同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化;(2)在管理方法上,不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用,也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充;(3)在管理组织上,不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素,同时强调职能管理与项目化管理的有机集成;(4)在管理机制上,同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素,强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制;(5)在管理流程上,强调作业流程与项目管理流程的有机整合,既保障项目实施的科学化与流程化,又兼顾组织作业流程的高效化;(6)在管理体系上,在项目化管理体系的基础上,根据成熟的职能管理的特点,增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。

摘要：文章从多项目管理的历史发展入手,在系统分析项目群管理、项目组合管理、项目化管理等概念和理论的基础上,提出了以职能管理和项目管理、战略管理体系与项目管理体系融合为思想背景的战略项目管理的概念,并对战略项目管理的特点进行了总结。

关键词：项目管理,项目化管理,战略项目管理

参考文献

[1]中国(双法)项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系(C-PMBOK2006).北京:电子工业出版社,2006.

[2](美)项目管理协会,许江林,刘景梅译.项目组合管理标准(第2版).北京:电子工业出版社,2009.

[3]桂维民,杨乃定,姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学,2004,(5):78-81.

[4]邱菀华等.现代项目管理学(第二版).北京:科学出版社,2007.

[5]Jack Gido,James P Clements.Successful Project Management,3e.北京:电子工业出版社,2006.

[6]Jeffrey K Pinto.Project Management:Achieving Competitive Advantage.北京:机械工业出版社,2007.

[7]Jack R Meredith,Samuel J Mantel著周晓红等译.项目管理:管理新视角(第六版).北京:电子工业出版社,2006.

项目的经营管理 篇8

摘 要：21世纪语言服务行业面临着新的机遇与挑战，在传统翻译服务产业向现代翻译服务产业转变的大环境下，高校加强实践教学，采用了项目驱动的翻译教学方法，以期培养学生的翻译实践能力。然而，学生在模拟翻译项目时的项目管理问题十分值得关注。本文从项目管理理论中的沟通管理出发，分析了学生在翻译项目实践中可能遇到的问题，并提出了加强沟通管理的建议。

关键词：项目驱动；翻译教学；项目管理；沟通管理

1 概述

随着信息全球化、经济全球化的发展，人们对于翻译的需求量与日俱增，翻译产业也因而面临着前所未有的发展机遇与挑战。对于英语专业的学生而言，在翻译课中引入项目实践，无疑对于培养适应市场需求的应用型翻译人才有着重要的作用。对于课堂上非正式非商业化的学生翻译项目来说，培养其沟通管理能力尤为重要。

2 翻译项目中的沟通管理

翻译项目沟通管理是对翻译项目周期内各种信息交流活动的管理，是对翻译项目相关的信息传递、交流活动与过程的全面管理。翻译项目沟通的主体是项目的参与者，包括项目经理、项目管理机构、项目依托单位、项目组内成员等。翻译项目中的沟通包括外部对外沟通和内部沟通，前者主要是项目组与客户、媒体和公众之间的沟通；后者指项目组内成员之间的沟通，在翻译项目沟通中占主导地位，其目标是确保项目组成员能够及时准确地处理与项目相关的各項内容。可以说，翻译项目参与方之间能够进行顺畅、高效的沟通是翻译项目成功的关键。

3 翻译项目沟通管理的内容

3.1 项目沟通计划。翻译项目开始前，针对整个项目过程中的沟通工作、沟通方法和沟通渠道等方面进行计划和安排。通过制定计划，可以确定项目相关人员的信息需求和沟通需求，并确定干系人在何时需要何种信息，以及如何传递该信息。参与翻译项目的人员包括译员、工程人员、审校人员、排版人员、质量检测人员等多种角色，需要选择制定一套合适的方法满足不同角色间人员进行沟通是项目成功的重要保证。项目参与方的角色不同，项目的沟通方式不能是一成不变的，并且，项目沟通计划中的内容框架需要在实际项目环节中不断完善和调整。

3.2 项目沟通方式。根据信息载体的不同，沟通分为语言沟通和非语言沟通，各种沟通方式都有自己的优点和缺点。因此，在项目驱动的翻译教学中，要告知学生各种沟通方式的优缺点，使其能够更加科学高效的采用。①口头沟通。翻译项目中，口头沟通是最直接的方式，也最常见。其优点是快速直接、简便灵活，缺点是难以追溯和归档，具有可否定性和可抵赖性。对于本科英语专业学生而言，口头沟通是其最习惯的沟通方式，鉴于口头沟通的缺陷，应该引导学生在进行口头沟通时建立备忘录，在其中记录口头沟通的内容，应包括时间、地点、参与人和执行情况等信息，参与双方应签字以备后日查阅。②书面沟通。在翻译项目中，管理团队的沟通方式应该以书面沟通为主，包括邮件、报告和总结等。书面信息的优点在于便于展示和保存，内容表达周密清楚，易于传播，同时便于追溯历史记录。书面沟通虽然繁琐，但很有必要，是责任归属、绩效考核、工作分派、奖优惩劣的充分依据。对于学生而言，受其生活和学习习惯的影响，翻译项目开始初期可能不能适应书面沟通。应当充分向其传达书面沟通在翻译项目实施过程中的重要性， 并教授编写邮件的方法和技巧，为其日后从业打下良好的基础。书面沟通存在的主要问题是缺乏反馈机制，因此要注意在信息中明确执行结果反馈的方式与时间。③会议。在翻译项目实施过程中，会议是一种常用且有效的沟通方式。对会议的规范管理，体现了一个专业项目团队管理者的管理能力，对会议的把握控制也体现了一个管理者的综合管理水准。会议沟通的时间一般比较长，常用于解决较重大、较复杂的问题，比如项目启动会议、集中讨论解决方案的会议、项目里程碑总结会议等。学生在翻译项目会议中，应明确会议模式、会议目的、与会者构成与职责和会议议程，同时做好会议记录，使会议规范而高效。但应注意，对于涉及个人的问题，谈话的方式比会议沟通要有效。

3.3 项目沟通内容。根据翻译项目中存在的沟通问题和冲突分析，其项目沟通内容总体上包括信息传递、情感沟通和利益协调三个方面。信息传递是翻译项目顺利实施的前提。从信息理论的角度来看，翻译项目的实施是一个又一个信息传递和整理的过程，信息是构成项目工作的主要内容。在项目的实施中，沟通的目的是达到信息的共享和创新，包括项目说明、任务分发、问题沟通、项目总结等。情感沟通是翻译项目实施的需要。翻译项目分工明确而细致，每个成员各司其职，其实施特点是时间紧、强度大、涉及的人际关系层次较多，因此需要多方的相互信任与紧密合作。情感沟通恰恰就是建立这种积极、和谐环境的手段，能够强化信息沟通效果。利益协调是翻译项目实施的有效保障。在翻译项目实施中，虽然项目内部成员的目标是一致的，都希望项目能够高质量高效率地完成。但涉及到具体阶段的时候，项目内成员存在并不完全一致的利益出发点。要想保证翻译项目的顺利实施，就需要在沟通中有效处理和协调各种错综复杂的利益关系。

4 翻译项目沟通策略与技巧

尽管翻译课堂中是模拟进行翻译项目，但教会学生必要的沟通策略和技巧是非常有必要的，一方面能够保证项目顺利实施，另一方面也能培养学生的项目管理意识和沟通技巧，为其日后走上工作岗位打下良好的基础。首先，要有平和的心态。项目管理的过程中不可避免地需要与不同的同学或老师进行沟通，不论是与谁交流，一定要有一个平和的心态，既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。第二，要有耐心。要认真耐心地倾听别人对问题的陈述，只有听清楚问题，才能进行正确的判断。对于自身的问题，要及时予以纠正；对于他人的问题，要耐心地予以解释。第三，要及时反馈信息。收到邮件或信息后，要及时回复，确认任务已收到。第四，在项目组成员间建立明确的沟通渠道。明确沟通方式、举行项目会议、汇总项目状态、进行问题汇总和缺陷报告等都不失为增强项目成员之间沟通的有效措施。最后，要谦虚谨慎，多请教。不同的同学有各自的特长和优点，有着不同的翻译项目经验，因此在沟通中，项目组成员，尤其是组长，应多动脑筋，横向思维，尽量利用其他项目的一些经验来提供思路和解决方法，充分利用各种资源，多与其他同学沟通，多咨询技术支持专家，甚至在必要时可以以合理的方式向老师取得帮助。

5 结语

本文着重论述了翻译项目管理中的沟通管理。在项目驱动的翻译课程教学中，引入项目管理的概念尤为重要，只有这样才能使得项目更加逼真，翻译项目质量才能提高，学生才能有真正的收获。

参考文献：

[1]美国项目管理协会.许江林，等译.项目管理知识体系指南（第5版[M].电子工业出版社，2015.

[2]科兹纳，杨慧敏，徐龙译.项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现[M].电子工业出版社，2007.

[3]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].机械工业出版社，2003.

[4]王华树.MTI“翻译项目管理”课程构建[J].中国翻译，2014（4）.

作者简介：

项目管理中的沟通管理 篇9

集成项目管理中的沟通管理

付华－[证书编号]

2013年4月1日

摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。

关键词：沟通管理 系统集成项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。

总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：

第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。

一、几种沟通关系

芬兰是一个技术先进、竞争激烈的国家，IT项目尤其是软件、系统开发管理完善。芬兰多年来的经验和教训就是不光是企业（如集成商与业主、集成商与厂商等）之间要进行沟通，还应当与业内专家、顶级管理专家、系统最终使用者、团队中的每一个成员不断地沟通。他们成功的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。

项目经理的主要任务就是人与人之间的协调与管理，应当成为主管领导、团队成员、用户和其他干系人之间沟通的纽带，最终的目标是让用户能满意，让公司有利润，让组员有进步。

网络系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。

1.与业务部门的沟通

与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，我想有以下几点需要注意：

（1）充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；

（2）让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；项目管理者联盟文章

（3）在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；

（4）在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；

（5）如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。

2.与部门领导的沟通

与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。我认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

（1）寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；

（2）一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；

（3）对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

3.与项目组成员之间的沟通

在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性的角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。

其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期：

二、沟通方式

“和谐”现在成为一个越来越时髦的词汇，虽然一个项目团队大都成员不多，但麻雀虽小，五脏俱全，和谐与否在很大程度上也影响着团队的工作效率。如何应用适当的技巧去管理团队，是每个管理人员必须要面对的问题。

沟通有很多种方式，包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的沟通、多人之间的相互讨论；从沟通的载体而言，有口头、书面、肢体语言；从途径而言，有面对面的、通过电话、网络、视频、广播等。

1.口头沟通

口头沟通是一种便捷并且信息表达准确的沟通方式。在项目早期应多使用面对面沟通，这对促进团队建设，建立良好的工作关系特别重要。在进行面对面口头沟通时，可以通过恰当的身体语言传达内心思想，但不能使用带有偏见或者攻击性的言辞与评述。

2.书面沟通

书面沟通主要用于通知或确认一些比较重要的项目活动内容，可作为依据便于日后查阅。对于项目组及企业内部，书面沟通的内容主要是项目进展及其他方面的报告、各种通知、内部备忘录等。书面报告注重使用清楚简洁的语言。

3.会议

会议是解决项目执行过程中出现的问题的最佳途径，它是对项目目标投入的工具。会议通常的内容是通知项目情况、制定行动计划、发现已有或潜在问题时召集讨论等。会议时间不能太长，一般不要超过40分钟，也不能把会议带入无休止的争论，毕竟争论不会给工作带来实质性有价值的东西。

4.网络沟通

信息时代使团队的活动不再局限于面对面的活动，一种新的组织形式开始显现——虚拟团队，实际上就是利用网络平台把实际上分散的成员联系起来，在“线上”进行合作，例如，即时对话工具、可视电话会议系统、电子邮件、内部工作组等。在这种沟通方式中，信息的传递一般不存在问题，但在信息的理解上，则更容易产生歧义。一旦信息被恶意散发或错误理解，则造成的危害更大。

沟通方式的选择十分重要。如电子邮件尽管方便快捷，但它也有缺点，首先是信息超载，我们难以把重要的信息同垃圾信息区分出来。另外，它也缺乏情绪的内容，使人感觉是冷冰冰的和非个性化的。因而当需要传递丰富的信息时（如手势、表情、体态），应该选用面对面的沟通，或者通过视频会议方式。

三、沟通管理中容易出现的问题

在项目计划执行过程中，各部门及人员间的信息交流是否顺畅、纠偏工作是否及时有效，直接关系到项目质量的好坏及项目进度与计划的一致性。在对一些项目沟通过程进行分析后发现以下几个问题经常存在:

1.非正式沟通引起沟通信息失真

非正式沟通是指除项目组规定的回报、例会等制度以外的沟通方式，如项目组成员私下交谈，传递小道消息等。这样的信息容易失真，有可能会导致项目中的信息错误引起风险。对于此应当将非正式沟通来源的信息不作为项目可采用的有效信息。

2.口头沟通引起信息无法存储

口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。

3.电子邮件滥用

电子邮件由于它的便捷性不仅在项目组内部使用，也是与外界联系的重要手段，而这样就有可能给用户或集成商带来不必要的麻烦。内部通过电子邮件交流，最好以规定的格式，即便于提取统一管理，也方便避免误发导致的问题。

四、项目沟通管理示例

这是为某网络集成项目设计的沟通管理模式，这个模式是在项目经理认真了解项目的各种背景与涉及人员，并会同相关人员交流了他们对这个项目的看法和期望后做出的设计。

1.项目启动后，用户与乙方项目组主要成员一起召开项目启动沟通会，明确项目目标、设计方案、进度安排、质量目标等。会议完毕后，项目组印发会议纪要，并向所在企业相关职能部门领导作汇报，同时抄送纪要给用户方。

2.建立例会制度，每周项目组成员开会相互沟通工作进展、出现的问题、个人建议与要求等，详细记录会议纪要。

3.项目经理在每周结束时，编制一份项目进展报告，以电子邮件的方式发送给项目组每位成员及用户相关人员，同时抄送企业相关职能部门领导。报告中主要有项目目前的进度、本周是否出现问题、什么问题及解决办法、下周工作计划等。

4.与用户项目负责人保持联络，确保用户随时掌握项目动态，提出意见。技术负责人坚持每周与甲方相关技术人员沟通，了解需求满足情况。

5.建立内部网上交流平台，通过电子邮件和即时对话的方式，对于一些小问题的交流减少了协调见面的时间，并且使组成员知道主动沟通的重要性。

6.通过以老带新的方式，给予公司新员工大量学习与实践机会，技术骨干毫无保留的传授，使得新员工的专业知识和工程经验迅速提高，迅速成长为独当一面的技术人员。技术骨干也学习与积累了项目管理知识。

7.合理利用非正式沟通。项目经理或各组负责人，不定期地与甲方工作人员、项目组成员进行私下交流，或者采取聚餐等方式大家一起非正式沟通。同时加强项目组成员自身素质的提高，使得他们能够很好地识别信息的真伪，提高遵守组织纪律的自觉性，防止谣言的传

播。

在该项目中从始至终都遵循了以上沟通方式，因而基本上没有产生甲方与乙方之间的误会，对于一切变更和不确定因素基本都能掌控。合作双方关系维持良好，在一些小的问题上能够相互让步，也使得项目进展中无需考虑过多人为因素。良好的沟通在甲方与项目经理之间、项目组成员之间持续进行，真正实现了沟通的初衷——使项目中的每个人都相互成为朋友。

沟通是意义的传递与理解，项目经理的主要工作不是技术指导而是沟通的桥梁，项目经理有90%的工作时间都应当用于沟通。孔子《论语·雍也》中也指出“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。非人人共立、共达此地位，则我决无从独立、独达。” 儒家非常讲究信息沟通及其方式，其思想把人放在社群中去辩证地认识自己的身份，再通过“近取譬”、“恕”等方式认识到别人也有与自己同样的要求和愿望。因而我们说，沟通保持了畅通整个项目也就成功了一半。

五、结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

参考文献：

1、柳纯录，《系统集成项目管理工程师教程》，清华大学出版社，2009年

3月

2、柳纯录，《系统集成项目管理师教程》，清华大学出版社，2008年1月

3、代宏坤、徐玖平，《项目沟通管理》，经济管理出版社，2008年3月 作者简介：