经营计划项目管理论文

经营计划项目管理论文（共12篇）

经营计划项目管理论文 篇1

0 引言

随着信息技术的快速发展, 利用信息技术和现代管理方法相结合来加强企业管理越来越受到各行各业的广泛青睐和应用。能源企业是我国经济发展的一个重要组成部分, 然而我国多数能源企业计划经营管理模式还比较落后, 计划经营没有合理的安排, 各种主客观因素导致能源企业的良性发展受到制约。为了早日适应日益严峻的市场竞争, 这就需要我们采取科学的方法对能源企业全面实施计划经营管理系统, 以实现有效加强企业管理, 增强企业核心竞争力, 提高企业赢利能力的目标。本文以国内某大型能源企业 (集团) 计划经营管理系统为例, 向用户介绍如何有效的建立计划经营管理系统。

1 目前我国能源企业计划经营管理工作中存在的问题

随着我国能源企业发展脚步的不断加快, 企业发展对计划经营工作的要求也越来越高, 传统的计划经营管理模式存在的问题越来越明显, 已经不能满足能源企业的现代化管理需求, 存在的问题主要体现在以下几个方面[1,2,3]:

能源企业的计划经营未能在企业中得到有效贯彻。企业计划经营与基层经营目标之间的平衡和沟通不足, 管理层与员工就企业计划经营问题缺乏沟通和交流。

忽视计划经营在能源企业实施过程中的控制、追踪和反馈作用, 很多能源企业重视年度计划经营的制定, 却在计划的执行过程中缺乏对计划实施的检查以及计划实施结果的有效评价。

企业工作人员对基础数据重复录入, 计划经营的相关信息管理不够统一, 不能准确、及时的了解能源企业计划经营管理数据的变化情况, 也不能动态监控计划进度和计划的状态。

能源企业对计划的编制、上报、审批、下发和组织实施等全过程的管理不够规范和统一, 缺乏科学性和严肃性。

计划经营数据不一致和报送程序不规范, 报表之间不能有效的关联, 统计分析功能有待改进。

2 关键技术

系统采用基于SOA的技术路线, 以B/S架构为主, C/S架构为辅的多种技术架构, 主要关键技术如下[4,5,6,7,8]:

2.1 面向服务架构 (SOA)

SOA (Service-Oriented Architecture) 意为面向服务架构, 是一种IT架构的组织模型, 它可以根据需求通过网络对松耦合的粗粒度的应用组件 (服务) 进行分布式部署、组合和使用。企业级的业务流程是SOA的骨骼、组织框架, 服务 (应用组件) 是SOA的基础, 是实现对业务流程各个环节、服务的不同组合, 可以支撑不同的业务流程。业务流程、服务是SOA的两个元素。

一般来讲, SOA架构包含以下部分, 如图1所示:

通过建立SOA架构, 可以实现能源企业各级部门、各个业务系统的信息服务, 不论是旧的或新的, 都能够通过服务的包装, 成为“随取即用”的IT资产, 以服务的形式对外发布, 以松耦合原则实现共享, 构建新的业务流程, 对组织中的业务流程进行灵活的重构和优化, 增强业务的敏捷性, 达到“整合即开发”的目的, 实现对业务需求的快速响应。

2.2 B/S架构

当前国内外主流的软件开发模式为B/S结构。B/S结构 (Browser/Server) , 是一种网络结构模式, 即浏览器和服务器结构, 它是对C/S结构的一种改进。在B/S结构下, 在B/S结构下, 用户界面完全通过浏览器实现, 而且只有小部分事务逻辑处理在客户端实现, 大部分事务逻辑处理在服务器端实现, 使得系统的开发、维护和使用更简化, 无需下载、安装任何插件, 完全达到客户端免维护要求[4]。

2.3 快速业务搭建能力

平台在传统中间件技术之上, 提供了完整的业务模型。业务模型是对现实业务的高度抽象, 围绕着业务模型, 平台提供了各种工具和支撑设施, 包括业务设计器、模型转换器、运行时基础设施、系统监控和管理工具、日志工具等。利用这些工具, 系统设计和实现人员可以方便、直观的描述业务并快速的搭建出业务系统。

2.4 流程分析和监控能力

流程的运行通过任务来驱动。在流程运行期间, 能够根据流程图来记录每个环节的执行内容、执行人员、执行时间等信息。这些信息是进行分析和监控的基础数据。还可以对这些基础信息进行进一步的统计分析, 获取在业务开展过程中的延迟、退回、转发等异常情况, 作为绩效考核基础。

2.5 Web报表能力

平台具有突出的报表能力, 可以直接基于Excel进行报表界面设计, 完全支持复杂的中国式报表, 支持多源数据分片、不规则分组、单元格格间计算、外置查询、离线填报、展现。

3 能源企业计划经营管理系统分析

计划经营管理系统的主要研究内容是能源企业计划经营部的管理业务, 包括生产计划、经营计划、考核、对标、统计报表和快报等。通过对计划经营业务流程梳理, 建立集团的指标体系, 对指标进行管理。通过经营目标、计划、对标和统计业务的抽象, 开发符合能源企业要求、具有灵活配置和快速搭建特点的计划经营管理系统。

3.1 系统需求分析

国内某大型能源企业 (集团) 计划经营管理系统的具体需求如下[9,10,11,12]:

(1) 对业务流程进行梳理, 建立指标管理体系, 设计的报表、指标和内容符合能源企业所涉及的行业特点和管理要求。

(2) 建立报表关系、报表模板、统计模板、计划模板、数据填报模板等, 建立过程应具有灵活性和可配置性, 满足计划经营管理业务不断改进的需求。

(3) 建立报表报送关系, 满足目前的两级报表报送要求, 并可实现多级报表报送, 按照报送统计关系进行逐级统计和上报, 可跟踪有关联的计划, 进行差异分析, 找出异常情况。

(4) 按照经营目标和指标制定年度计划、月度计划, 跟踪计划完成情况, 根据计划执行的偏差进行调控, 对计划进行考核。

(5) 按照基础报表填报数据, 生成报表和统计报表, 对基础报表数据可以进行多维度综合分析、模型分析和数据挖掘分析, 根据计划执行偏差情况和分析结果, 对下属企业及时实施调控并跟踪调控效果。

(6) 提供短信、移动发布、通知通告等协同功能和多级权限分管管理功能。

3.2 系统业务流程

计划经营管理系统的业务流程指的是能源企业从承接设计项目到完成项目的整个设计实施的管理过程, 具体业务流程如图2所示[13,14,15,16]。

基础层:通过对能源企业计划经营业务流程进行梳理, 建立能源企业统一的的行业信息、行业标准、考核标准、指标分类信息等指标体系信息, 对指标进行管理。制定报表模板、建立报送关系和机构信息, 进而发布报送任务。其中报表模板包括基础数据、计划、统计、综合报表部分。

数据层:对发布的报送任务, 分别进行制定、修改生产经营计划和录入、修改生产经营数据, 由主管进行审核, 审核未通过需重新制定、修改生产经营计划和录入、修改生产经营数据, 审核通过则上报, 进而汇总、调整之后再次由上级进行审核, 审核未通过需再次重新制定、修改生产经营计划和录入、修改生产经营数据, 审核通过则确认生产经营数据、发布生产经营计划之后对其进行年中调整, 所有数据归入数据中心管理。

应用层:对已建立的行业标准和考核标准进行行业对比和经营考核, 对计划、报送数据和报表进行综合查询、统计汇总和经营分析。

表现层:系统对应用层的各项结果, 可以选择多种图形、表格、文字等直观的综合方式展现, 便于对比分析。

4 能源企业计划经营管理系统功能设计

根据计划经营系统业务流程图, 利用系统设计理论构建系统功能结构图, 归纳出计划经营管理系统主要由11个功能模块组成, 其功能结构图如图3所示[17,18]。

(1) 公共管理。系统将实现建立组织机构信息、角色信息、用户信息和用户权限分配等业务功能, 帮助系统管理员快速搭建起系统的权限平台。

(2) 指标管理。系统提供建立指标体系的框架结构, 通过指标框架建立行业类型、指标分类信息、指标编码、指标关系、考核标准、行业标准等指标体系信息。

(3) 系统配置。系统将提供建立灵活报表模板的属性、样式、勾稽关系的功能, 帮助开发人员、系统管理人员快速搭建计划模板、数据录入模板、报表模板、统计报表模板、计划跟踪关系、报表关系和报送关系等。

(4) 计划管理。是本系统的核心功能模块, 主要包括计划维护、计划审批、计划汇总、审批下发、计划的分解、调整和考核。计划考核周期包括月度计划、季度计划、年度计划。

(5) 经营考核。制定年度考核目标与指标, 按照考核目标逐级进行分解, 制定各单位的年度计划和月度计划, 计划经上下互动、领导审批后生效, 并作为考核依据;按照经营目标任务, 年末对经营结果进行考核并维护考核结果。

(6) 报表统计。按照统计数据录入模板定义的数据录入格式、要求及内容, 生成统计报表, 检查确认后进行上报, 下级上报来的报表数据满足要求后审批生效。按照定义的报表关系、统计模板、报表报送关系和分配的报表报送任务, 进行报表统计汇总。

(7) 综合查询与分析。对计划、报送数据和报表进行综合查询、统计分析和关联分析, 对查询、分析结果导出电子表格, 生成上报报表。

(8) 行业对比。包括行业对比数据维护和行业对比考核。按照定义的对比指标模板维护能源企业行业对比指标。能源企业收到下属机构的行业对比报表后, 对行业对比情况进行分析, 对完成行业对比数据进行考核, 对差异进行分析找原因, 制定改进措施。

(9) 综合展现。系统提供将重要的生产经营指标数据图形、表格、文字等直观的综合展现方式帮助能源企业中高层管理人员能够及时全面地掌握企业生产运营概貌, 快速了解企业运行状况、抓住管理重点, 同时关键的生产经营活动运营指标可进行实时的排行、监控、显示和预警。

(10) 短信提醒。短信平台与各运营商的短信中心连接, 完成短信的收发。短信业务根据短信平台提供的接口来开展, 短信平台通过多种方式与各种业务系统相连接。其主要功能应包含短信群发、短信查询、业务统计、企业客户管理、号码库维护、短信互动、通讯录模块。

(11) 移动发布。移动发布系统将以手机、IPAD终端为载体, 使用GPRS、CDMA、网络与信息系统进行连接, 建立起移动发布系统, 帮助用户摆脱时间和空间的限制, 随时随地进行连接和处理业务, 提高工作效率。

5 实施效果分析

通过计划经营管理系统的实施, 将会给能源企业计划经营管理工作带来巨大的变化:一是能源企业的市场开拓、项目管理能力和综合竞争力将得到一定程度的提高;二是改变传统的计划经营管理方法, 提高计划经营队伍的整体素质;三是为企业发展以及相关部门的决策提供准确、全面的信息支持, 企业各级领导能及时了解企业内部生产情况, 并根据统计信息做出具体的决策。

6 结束语

综上所述, 随着我国能源企业发展脚步的不断加快, 企业计划经营管理工作也必然会得到企业越来越高度的重视。通过本文的分析可知, 建立计划经营管理系统, 解决了能源企业计划经营管理中的一些问题, 为能源企业经营决策提供可靠依据, 提高企业的创新力和竞争力, 实现能源企业持续、稳定发展, 促进能源企业经济效益最大化。

摘要：本文指出目前能源企业计划经营管理工作中存在的问题, 选取国内某大型能源企业 (集团) 作为研究对象, 从系统研究的关键技术、系统需求、业务流程及功能等方面介绍了该能源企业计划经营管理系统的建设情况, 为能源企业的计划经营管理工作建设提供有价值的参考依据。

关键词：能源企业,计划经营,管理信息系统,面向服务架构,系统功能

经营计划项目管理论文 篇2

1目的为加强经营计划管理，确保公司经营目标及工作思路的有效开展和落实，促进公司各项经营活动的有序开展，提高各部门工作效率；加强过程控制，严肃结果考核，提高工作质量和执行力水平，特制定本管理制度。

2适用范围

变速箱工厂经营计划、月度工作计划、月度工作完成情况、月度指标完成情况、会议决议项的编制、执行、监督和考核。

3组织管理体系

3.1建立自上而下的经营计划管理体系，按照计划、执行、监督、检查、调整、实施的原则循环管理。

3.2 综合管理部负责变速箱厂经营计划的归口管理，依据集团经营计划编制本厂经营计划，并依据计划分解落实指标，制定各部门月度工作计划并组织实施，同时负责本厂计划实施情况的监控和考核。

4经营计划的管理流程

4.1 经营计划

4.1.1每年11月份，综合管理部依据集团经营计划，结合本厂业务，组织编制本厂经营计划，经单位管理层讨论通过、一把手审定、集团总裁批准后下发各部门执行。

4.1.2 公司经营计划内容应包括但不限于：

a.前一年经营状况的分析；

b.新一年的市场环境、工厂环境分析；

c.新一年总体经营思路与经营目标；

d.新一年重点业务计划及保证措施；

e.新一年经营风险分析。

4.2月度工作计划

4.2.1综合管理部经营计划科负责，围绕经营计划和月度重点工作，分解制定各部门月度重点工作计划（3～5项），经单位一把手审定、报集团总裁批准，作为各部门月度一级工作计划，下发执行。

4.2.2各部门负责，按照月度计划分解制定本部门二级工作计划，经主管副总批准后执行，同时报综合管理部经营计划科备案。

4.2.3各部门提交的月度工作计划要与本厂经营计划具有高度一致性，必须突出本部门月度工作的重点，要明确具体的、详细的、可量化的工作内容，完成时间节点以及工作完成的标志性交付物，承担工作的责任人、责任领导。（附件一：《月度工作计划表》）

4.2.4 各部门提交的月度工作计划内容必须包括：基础制度建设、培训、与部门有关的质量整改工作、本部门业务3-5项。

4.2.5 各主管副总和部门主管领导要对本部门的工作计划进行认真审核，将本部门计划中的工作及当月重点工作列入部门月度工作计划。综合管理部经营计划科对各部门上报的计划严格审查把关，对不符合要求、缺项、漏项的计划有权退回部门要求重新修订。

4.2.6 每月24日前，各部门必须将经部门领导审核、主管副总审定后的本部门下月度工作计划提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门执行。

4.3 月度工作总结

4.3.1每月1日前，各部门完成上月月度工作总结（附件二：《月度工作总结》），经部门领导审核，主管副总审定后的月度工作总结提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。

4.3.2各部门月度工作总结必须根据当月月度工作计划填写，有新增完成项目的，填写在本月新增项目一栏中。

4.3.3月度工作总结中，对完成项提供完成的标志性交付物，说明完成时间；对未完成项说明未完成原因，下一步完成时间节点、完成的保证措施。

4.4经营指标

4.4.1综合管理部经营计划科依据公司的经营经营指标分解各部门经营指标，经公司一把手批准，作为各部门绩效指标，下发执行。

4.4.2每月4日前，各部门将经营指标完成情况，经部门领导审核，主管副总审定后的月度经营指标完成情况提交综合管理部经营计划科，由经营计划科汇总报批后下发各部门进行通报。

4.4.3经营指标统计，必须给出每个指标的释义，并做到统计真实、核算准确。（附件三：《月度经营指标统计》）

4.4.4除提报经营指标外，设备部、工艺技术部、技术开发部还应提供新产品技术准备的进展状态、设备故障停机时间；质量管理部需提供质量改进计划完成率。

4.5公司会议

4.5.1公司规定：每月6日召开干部例会，上旬召开质量例会，每周一、五召开生产交班会，综合管理部监督实施会议通知的下发、会议的召开、会议纪要的下发。

4.5.2综合管理部经营计划科跟踪、督促集团高管会、干部例会、质量例会、生产交班会等会议决议项的完成情况，并下发。（附件四：《工作完成情况跟踪单》）

4.5.3 针对会议决议项完成情况，对完成项提供相关附件，说明完成时间；对未完成项说明未完成原因，下一步完成时间节点、完成的保证措施，承担工作的责任人、责任领导。

5经营计划的考核流程

5.1为确保公司各类计划工作的顺利开展，各部门根据本部门的实际情况配备了兼职经营计划管理员。

5.2 日常考核

5.2.1 各部门应按以下时间安排提报相关资料，每滞后一天向部门负责人罚款20元，依次累加：

a.每月24日前报下月工作计划；

b.每月1日前报上月工作总结；

c.每月4日前报上月经营指标统计；

d.会议决议项中的工作完成时间在会议纪要要求的时间节点前完成；

e.以上时间节点遇节假日提前或顺延，以集团所发通知为准。

5.3 未完成工作项考核

5.3.1 确因不可抗因素导致计划不能按时完成，必须在计划节点日前向综合管理部经营计划科提交经部门领导和主管副总认可、单位一把手批准的计划延迟申请，方可延期。

5.3.2 同一项计划延期调整不得超过2次。工作未完成，但经过领导批准同意延

期的工作，当月不作为未完成工作考核，此项工作纳入上期未完成工作继续跟踪，并按照延期时间节点进行考核。如果提出二次延期，仍不能按时完成，加倍进行考核。

5.3.3 综合管理部经营计划科每月检查各部门工作计划的完成情况，对按照时间节点圆满完成的工作计划及会议决议项，经公司领导指示给予奖励的按照50元/项给予正激励，对超额完成大于或等于10%的额外奖励50元/项，超额完成大于或等于50%的额外奖励100元/项；对未完成的工作计划及会议决议项，按照差额小于或等于10%的处罚50元/项，差额大于10%的处罚100元/项。（附件五：《员工奖惩单》）

5.4 干部业绩考核

5.4.1考核对象：副总级以上管理干部。

5.4.2 考核周期：季度考核、考核。

5.4.3 综合管理部经营计划科根据副总级以上人员签订的责任书，对副总级以上领导KPI指标完成情况进行初评打分，公司一把手审核，集团总裁批准，每季度第一个月13日前完成上一季度干部业绩考核。

5.4.4 副总级以上的考核结果应用参照《华泰控股集团经营责任制考核办法》执行。

5.5考核结果兑现

奖惩的金额由各部门部长承担总额的50%，相关责任人承担剩余的50%；各相关部门分配奖惩金额到具体人员后，将奖惩单提交综合管理部经营计划科，经营计划科汇总后提交人事科在当月工资中兑现。

6附则

6.1本制度由综合管理负责解释、修订。

用计划和经营目标考核职能部门 篇3

我们的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与企业机关中层干部的绩效考核合二为一，从计划与绩效入手。

尽力量化考核指标

职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。

企业职能部门的工作指标能量化的尽力量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如：工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如：管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。

除了对容易量化的指标进行量化、转化外，有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。

将经营目标分解到职能部门

企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。

职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作的被动局面。与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

因此，基于公司经营目标实现情况和整体效益的绩效考核就显得尤为重要，它必须与工资奖金总额直接挂钩，取决于机关或大团队的收益，并据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按章办理比较方便。

加快计划考核频率

对职能部门的工作，人们喜欢用行为性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。

任何工作都可以纳入计划来协调控制，应该用计划的执行情况来衡量职能部门的业绩。在管理成本许可的情况下，应该加快计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。

计划考核的最优组织方式由牵头负责综合计划的发展计划部门负责，高层只需批准计划和预算，无需在这方面过于费心或承担直接责任，因为发展计划部门负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，需要每周跟踪抽查各部门的主要工作开展情况。

计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，抽查监控工作可以在审批之后、执行的过程中甚至执行之后进行。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。

经营计划项目管理论文 篇4

经营计划执行效果的不理想,除了内外环境等不可控的因素之外,最重要的是没有找到年度经营计划在企业运营过程中的切入点。众所周知,企业组织系统中的任何一项计划的落实都要有合适的切入点,那么保证经营计划落地的切入点又是什么呢?本文在分析企业经营计划管理现状的基础上,结合国内某航空企业经营计划管理和项目管理的实际,构建了一个基于项目的企业经营计划管理信息系统。

1 研究现状

1.1 经营计划研究现状

企业的战略决定了企业的发展方向,而战略要通过经营计划来落实,随着战略管理研究的深入,国内很多学者对经营计划也进行了深入研究。Amir等(2002)指出经营计划是一种有效的工具,用于企业制定其目标及宗旨。同时提出经营计划的标准格式,即四个主要部分:介绍性的元素,业务,财务报表,及附录[1];李雅鸿(2010)将平衡计分卡引入经营计划的制定过程中,建立了企业在制定经营计划时双向的理性制定过程[2];李立维以某公司经营计划管理实践为主线,确定经营计划管理体系框架,明确计划管理与公司其他管理控制的关系,规定经营计划编制和实施控制的管理流程、步骤[3];邹江,邱有强(2008)在分析传统综合计划管理模式存在问题的基础上,提出了新的综合经营计划管理模式,使计划管理体系涵盖企业生产、经营的全方位[4];杨华江把战略风险与战略规划和年度经营计划结合起来,提出了公司环境适应的具有风险控制机制模型[5]。

经营计划只停留在计划编制完成阶段,目标难以得到有效执行,问题主要表现在以下几个方面:

(1)企业的经营计划未能在企业中有效贯彻

企业的经营计划未能在企业中有效贯彻主要表现为:企业经营计划与基层经营目标之间的平衡和沟通不足;管理层与员工就企业经营计划问题的沟通不足[6];经营计划工作不但是一项自上而下的工作,更是一项自下而上的工作,企业内部上上下下对经营计划的理解不能达成一致,经营计划工作就很难获得成功。

(2)企业忽视经营计划在实施过程中的控制、追踪和反馈作用

大多企业重视年度经营计划的制定,在计划的执行过程中缺乏对计划实施的检查,计划实施结果的评价,忽视经营计划在实施过程中的追踪和反馈工作[6]。

(3)企业的年度经营计划目标难以落实

企业中最大的问题往往是没有实现目标的路径和办法,平衡计分卡在经营计划中的应用解决了将企业指标转化为各个维度的目标,但是在指标如何有效的实现仍是困扰大多企业的难题。

(4)责任没有落实到位。

只有明确各项工作任务的责任,才能保证工作按时按质按量完成,企业的现实状况是出现问题无法追踪到具体的责任人,部门之间相互扯皮,导致各项工作执行效率低下,很难想象没有责任主体的计划能够实现[7]。

1.2 项目管理研究现状

近年来,项目管理被企业广泛应用,为了使项目从立项到项目完成全过程都处于可控状态,国内外很多学者对项目管理信息化进行了深入研究。周宇光(2012),在研究与总结项目管理模式与信息技术应用的基础上,论述了项目管理信息化建设的方案模型[8];张军,张友华(2011)基于项目模式、管理流程对项目管理信息系统体系架构和功能结构设计以及信息处理流程进行了详细设计[9]。

综上所述,近年来研究的重点都在经营计划制定以及经营计划的实施模式,同时项目管理作为一个学科,研究日趋成熟,但是项目管理如何和经营计划有效的联系并且运用信息技术手段将其实现仍然是很多企业亟待解决的问题。因此,本文在现有的研究和当前年度经营计划存在问题的基础上,结合平衡计分卡原理和项目管理技术,构建一个面向经营计划管理的项目管理信息系统,使经营计划总目标分解到平衡计分卡四个维度指标,以项目管理为核心,通过项目的执行情况反映平衡计分卡指标的执行情况,进而反映经营计划的执行情况,实现信息的上通下达,基层业务信息的自动归集与汇总。

2 基于项目的年度经营计划管理模型

针对当前企业中在经营计划管理过程中存在的普遍问题,结合平衡计分卡原理和项目管理思想,提出基于项目的经营计划管理模型。在项目的纵向管理方面体现以经营计划(工厂级)、平衡计分卡、项目计划(部门级)、任务分解(WBS)、项目实施控制(网络图等)为主线的管理思想,具体如图1所示。

该年度经营计划管理模型将企业的经营目标通过平衡计分卡(BSC)四个维度的指标来表现出来:价值与目标主要确定企业财务方面的指标,例如企业2012年要完成的营业收入总额及其构成、利润总额、经济增加值(EVA)等;客户与评价维度主要确定企业要实现年度总目标,应该实现的客户价值指标,例如完成产品交付数量,完成科研项目数量,客户满意率等;流程与标准维度确定为了实现财务指标和客户满意,企业中的业务流程优化指标,制度建设和执行情况,资本运作模式等;学习与成长维度规定企业为实现愿景,需要取得怎样的进步来适应变革和发展,例如人力资源保障、企业文化建设。

为了使平衡计分卡的指标得到有效执行,本模型引入项目管理机制,用企业的项目来承接平衡计分卡中四个维度的指标,即把平衡计分卡四个维度的指标合理的分配到若干项目中,通过项目的执行情况的反馈来追踪指标的执行情况。如图1中,项目P1.1同时需要完成指标1.2、2.1和3.1的部分指标值,项目P4.1承接完成指标3.1和指标4.1的部分指标值。由此将平衡计分卡指标值分解到项目,通过项目的执行情况反馈指标的执行情况,形成一个自上而下下发指标,自下而上回溯执行信息的良性循环。

项目计划管理分为项目计划管理层和项目计划执行层两个层面,即项目的两级分工:项目计划管理的第一层包含了项目计划制定。具体讲就是它把所有经营计划的任务合理的转化为项目和若干子项目计划,并下发到子项目执行部门。同时它制定的子项目计划必须是合理的、可执行、可实现的,它应该符合企业的实际情况。项目计划管理的第二层,指的是项目的执行情况的管理,包含子项目的执行阶段,并涉及到子项目质量、进度、费用等微观层面的控制。项目计划管理的第二层实现了从宏观计划(子项目计划)到微观计划(个人项目计划)的过渡,如图1中所示,利用工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)将项目按层次分解为子项目,子项目再分解成更小的、更方便管理的工作单元,直至具体的活动(或称任务)[10]。在企业中,对项目进行有效分解后,有效的分析项目各任务间的依赖关系,进而在各子项目间合理分配有限的资源。

项目WBS分解完成生成该项目的总体计划,进而生成年度计划、月度计划。项目开始实施,根据资源使用情况及时调整月度计划,对审批通过的月底计划制定相应的承担单位及责任人,同时下达工单。通过工单的实施信息来反馈项目活动进度信息,实现项目任务的动态监控,根据反馈信息及时调整项目的计划,控制子项目的进度、质量、成本、资源占用情况等,提高管理部门的监控能力,提升项目管理能力和管理效率,进而保证经营计划指标的实现。

3 基于项目的企业年度经营计划管理信息系统的设计

根据经营计划模型,利用系统设计理论构建系统功能结构图,应实体实体—关系方法对系统数据库进行设计。

3.1 系统功能结构设计

基于项目的企业年度经营计划管理信息系统主要由8个功能模块组成,其功能结构图如图2所示。

1) 基础信息管理。

包括面向经营计划管理的项目管理的基础信息:项目基本信息录入、项目团队组建、单位目录管理、文档类型设置、项目级别设置、问题类型设置等。

2) 年度经营计划管理。

包括年度经营计划创建、年度经营计划(BSC)指标添加、年度经营计划(BSC)指标分解及年度经营计划(BSC)指标执行情况录入。

3) 项目计划管理。

是本系统的核心功能模块,主要包括项目WBS的分解(对WBS活动的增加、删除、修改等操作以及WBS计划的下发)、计划的生成(包括总体计划、年度计划、和月度计划)、月度计划的编辑,计划的审批及下发。

4) 项目实施与控制。

是本系统另外一个核心功能模块。该模块用于对项目实施情况的追踪,可随时随地的掌握各项目任务的执行状态信息(如质量、进度、问题、变更、合同执行及库存情况等信息),对项目执行过程中的问题可及时汇报、及时了解、及时解决。主要包括项目总体实施情况录入,计划活动监控(包括总体计划、年度计划和月度计划),工作单管理(包括工作单创建、工作单实施信息录入、工作单跟踪及工作单验收)。

5) 文档管理。

文档管理模块能够实现各部门、区域、项目类型、相关文档的管理。通过该模块,将文档与项目和活动连接起来,从而提高项目管理工作的能力,促进业务水平的提高。用户通过该模块可以上传、更新、删除和查询文档,对文档进行分类管理,按树状结构浏览各部门、用户、区域、项目类型的文档。

6) 问题管理。

通过问题管理模块,及时上报项目从创建到结束整个过程中出现的问题,记录问题处理的整个流程及进度,为项目的顺利进行提供保障。包括问题上报,回复,转发,删除和查询。

7) 统计分析。

根据项目任务完成情况,对组织和职工进行工作任务的统计与分析,为人员绩效评价提供决策支持。包括年度经营计划指标完成情况统计、不定时间段项目开完工及进度统计、项目问题和文档统计。

8) 系统管理。

主要功能是对系统日常运行进行维护及系统角色权限进行分配。包括角色管理、用户管理、更改口令和查看日志。

3.2 数据库设计

数据库结构设计合理是信息系统成功的关键。本系统采用oracle关系数据库,通过分析企业项目管理业务流程,结合基于项目的经营计划管理思路,遵循数据库设计规范,运用实体—关系方法(Entity-Relationship Approach,E-RA),建立了一个使用方便、结构合理的数据库。数据库主要表的结构关系如图3所示。主要的数据库表包括项目信息表、活动信息表、经营计划指标表,总体计划活动表、年度计划活动表、月度计划活动表、问题相关表及文档相关表。其中,主键用PK(Primary Key)表示,外键用FK(Foreign Key)表示,表之间通过主外键相连,建立了一个相互联系的数据库网络。

4 结束语

本文在分析传统年度经营计划管理模式存在问题的基础上,将平衡计分卡(BSC)思想和项目管理技术引入年度经营计划管理中,提出了我国大型企业经营计划新的管理模型。该模型能有效解决当前企业在年度经营计划管理中存在的问题:首先,通过平衡计分卡和项目管理将企业的年度经营计划逐层分解下去,使得年度经营计划落实成了一个个可执行的任务,解决了年度经营计划在企业未达成一致和年度经营计划目标难以落实的难题;其次,项目管理技术保证了经营计划执行的整个过程有序、可控;再次,项目管理的责任分配矩阵,能将所分解的工作落实到项目有关本部门和个人,,提高各项工作的执行效率;最后,年度经营计划的运行控制过程中,对半年、季度和月计划按预算进行评估和指导,及时根据年度内环境的变化,定期对经营计划的阶段性目标和预算进行修正,进一步完善了年度经营计划的管理流程。

综上所述,基于项目的年度经营计划管理信息系统通过项目管理技术来保证年度经营计划的有效贯彻落实,加强了企业运营活动的计划性与可控性,降低了项目管理过程中的成本,缩短了交付周期、提高了管理效率,对企业制定项目管理规范起到了关键指导作用。

参考文献

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[4]邹江,邱有强.企业综合经营计划管理应用模式探索[J].广东输电与变电技术,2008(5):24-25

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[6]于维馨.我国大型企业经营计划实施模式分析[D].吉林大学,2009

[7]吴兆辉.绩效管理工具在湘银经营计划管理中的应用研究[D].中南大学,2010

[8]周宇光.项目管理信息化框架和模型研究[J].施工技术,2012(2):87-91

[9]张军,张友华.项目管理信息系统在科研生产中的应用[J].上海船舶运输科学研究所学报,2011(12):123-126

100517项目经营计划大纲 篇5

1.项目概况

1.1 项目决策依据.....................4

1.2 项目区位.....................4

1.3 项目总平面图.....................5

1.4 项目主要规划条件.....................5

1.5 项目资源状况.....................6

1.6 股权安排.....................6

2.项目战略性安排

2.1 项目特点.....................7

2.2 战略定位.....................7

2.3 项目资源销售与持有意见.................7

2.4 公司期望回报....................7

2.5 公司资源投入与专业支持.................8

2.6 主要工作安排.....................8

2.7 风险提示.....................8

2.8 项目计划管理职责分工....................8

3.项目定位

3.1 市场定位.....................9

3.2 客户定位.....................9

3.3 产品定位.....................9

3.4 商业定位..........................11

3.5 市场部职责分工......................13

4.项目前期计划

4.1 前期节点计划.........................14

4.2 节点责任人......................14项目设计计划

5.1 产品配置..........................16

5.2 设计工作计划...................17

5.3 设计费用..........................18

5.4 项目后续设计管理要求...................18

5.5 规划设计职责分工...................19

6.项目建设计划

6.1 项目建设计划...................20

6.2 项目建设职责分工..................20

7.项目营销计划

7.1 项目卖点..........................25

7.2 营销策略..........................25

7.3 推广策略..........................26

7.4 定价策略..........................26

7.5 营销节点..........................26

7.6 销售计划..........................27

7.7 项目营销需其他部门配合的重点工作...........27

7.8 项目营销职责分工...................28

7.9 项目招商计划...................29

8.项目成本控制

8.1 总成本目标.......................31

8.2 项目招标计划...................32

8.3 工程成本执行情况及资金计划...............33

8.4 成本控制职责分工...................34

9.项目经济效益分析及资金计划

9.1 项目整体效益分析...................36

9.2 分效益分析.......................36

9.3 项目现金流量分析...................37

9.4 项目融资计划...................37

9.5 财务工作职责分工..................38

10.项目二部人力资源安排

10.1 项目组织架构.......................39

10.2 人员编制及其人工成本预算...............39

10.3 人力资源工作职责分工...............40

11．项目客户工作计划（含物业管理）

11.1 客户工作(含物业管理)主要节点计划................42

11.2 客户工作(含物业管理)主要职责分工................42

11.3 物业工作计划.......................43

11.4 项目客户工作计划细化及职责分工............43

11.5 项目房屋交付工作安排................43

12.项目重点工作与风险因素

12.1 前期工作........................44

12.2 设计风险........................44

12.3 工程风险........................45

12.4 成本风险........................46

12.5 销售工作........................46

12.6 交付工作........................47

12.7 物业管理风险.......................47

经营计划项目管理论文 篇6

针对中国商业特许经营散小乱的现象以及相关纠纷案件猛增的态势，中国商务部流通业发展司副司长吴国华9日表示，中国计划用五年时间形成一批标准化管理能力强、诚信经营的知名商业特许经营企业和品牌，并将启动特许经营企业成熟度评价。

吴国华在9日举行的第14届中国特许经营加盟大会上表示，近年来中国商业特许经营发展迅猛，但行业集中度不高、品牌影响力不大、规模经济不明显，散小乱的现象突出，部分企业发展加盟就走样变形。另外，目前中国特许人知识产权意识不强，商业特许经营纠纷案件近几年呈现直线式上升的态势，包括涉案特许人不具备相应的资质或未办理备案，或是特许经营活动不规范，虚假广告屡禁不止，合同欺诈行为时有发生。

他指出，商业特许经营立法的不健全是目前商业特许经营中很多问题的根源。作为主管部门，商务部将调查研究实施的《商业特许经营管理条例》执行过程中出现的共性问题，以对条例进行实时修订。同时，将加快推进特许经营标准制定，即分行业制定特许经营管理规范、合同示范、文本和评价标准。

他还表示，将尽快制定商业特许经营处罚规定，研究建立权责规范的司法体制，并建设业务精通、作风过硬的行政执法队伍。

他称，中国计划用五年时间实现主要特许经营品牌的加盟店数量、经营规模、规范水平有较大提高，并形成一批市场发展潜力大、标准化管理能力强、诚信经营的知名商业特许经营企业和品牌。

吴国华透露，今年起，特许经营服务促进工作被纳入20个中小商贸流通企业服务体系建设试点城市的范围，通过中小企业服务力量和配套资金给予支持。

数据显示，2011年中国特许联盟120强销售规模达37.3亿元人民币，比去年增长了9.6%，为社会提供就业岗位250万个。

◎中关村启动“苗圃计划” 帮创业企业“安家”

中关村国家自主创新示范区“苗圃计划”正式启动，园区内35家楼盘成为该计划合作单位，将及时为正在选址的创业企业提供“打包”信息资源，帮这些企业“安家”。

据介绍，中关村示范区内写字楼空置面积较少，众多创业企业难以在短时间内寻找到适合自身发展的办公场所。为加大对创业的服务力度，帮助创业企业解决扩租选址难题，中关村启动“苗圃计划” ，扶持创业企业持续发展。

经中关村不动产商会审核筛选，“苗圃计划”第一批推出35家楼盘，总面积近64万平方米，主要分布在海淀园、丰台园、昌平园、电子城、雍和园和石景山园等园区。

笔者了解到，“苗圃计划”未来还将经过审核推出更多楼盘，符合产权清晰、入驻企业以中关村示范区科技企业未主、租赁价格不得高于同区域同品质写字、并按期提供如实的价格和企业入驻信息的中关村示范区写字楼都可以加入该计划。

纳入“苗圃计划”的楼盘将定期向中关村不动产商会报送楼盘空置面积、价格等信息，不动产商会将通过网站、手机报、微博等方式定期进行发布，方便创业企业开展选址工作。创业企业也可直接拨打电话82237603随时查询相关信息。

据悉，此次推出的“苗圃计划”将与现有的孵化体系形成有效衔接，促进创业企业实现快速发展，为示范区“金种子工程”输送更多优秀企业“苗子”。

中关村管委会也将有计划地引导“苗圃计划”写字楼根据功能定位和特点逐步向专业孵化器转变。中关村不动产商会将为纳入“苗圃计划”的写字楼配备联络员，建立为企业提供融资、政策咨询与辅导、商务代理等各类服务平台，将大学科技园、科技企业孵化器、社会组织和科技中介机构的专业化服务输送到企业，为企业提供全方位的服务，促进企业快速健康发展，探索示范区为创业企业服务的新模式。

◎深度解析B2B市场的移动应用发展趋势前景

移动互联网在消费者市场从来不缺神话，前不久Instagram创下两年10亿美元的记录，Path估值也高达2.5亿，Twitter最开始也是一个移动短信推送应用。风险投资总希望在面向消费者的应用中找到互联网的下一个颠覆性企业，但是对创业新人来说，投身B2B市场更可能摸索出可持续的商业模式并获得VC的青睐。

消费者市场最大的问题在于失败率太高。每一个风光App背后，都有无数相似App的惨淡收场。消费者希望服务能便宜又实惠。要想通过消费者App赚钱，只能把用户基数做到足够大，然后通过广告或者App内的购买来赚取利润。VC只会投那些有希望做大规模的消费者应用。

相较而言，做B2B市场的CYE应用在一开始就有可靠的利润来源——企业客户。如果创业者有很强的执行力，走企业市场成功的概率会大很多，也许做大之后的估值没有那么高，到目前为止，还没有一家B2B市场的企业能像Facebook一样估值达到1000亿美元。但是考虑到更高的成功概率，对创业者来讲不失为一个明智的选择。

B2B市场还有很多机会。其中之一就是在已有的商业领域给出移动版的解决方案，比如在CRM上的移动解决方案就能狙击Salesforce在B2B市场的强劲势头。另外一个机会就是为新领域提供移动商用App，这一块才是真正有机会做大的领域，比如医药领域。健康护理产业作为一个完整的垂直行业，产值居美国各业之首，移动应用在这一领域大有可为。

对创业者来说，直接面向消费者的产品很酷很潮，能提供高额的潜在回报，但是更保险的选择，则是为企业用户提供移动服务。

说到底，在商业社会，创立公司更多的是去解决别的公司的问题。相较于消费者个人，公司更愿意找人帮他们解决问题，当然公司也更乐意为此买单，想想微软的正版软件在中国都是谁在用吧。

◎生产商渠道商和经销商逐渐向电商靠拢成趋势

时下电商界流行一句话，现在不电商，将来将无商可务。电商企业对电商市场充满了信心，而越来越多的传统企业开始加入电商阵列，虚拟的网络电子商务与实体经济结合的越来越紧密。在电子商务时代，生产商、渠道商、经销商都开始向电子商务靠拢，并且他们之间的关系越来越模糊，合作、竞合、竞争的各种关系同时存在，电子商务正改变着生活。

过去中小企业生产出来的产品对渠道商与经销商依赖严重，但是在电子商务时代，他们似乎找到了一个省钱、省时、省力的新渠道。在国内电子商务发展的初期阶段，有很多敢于冒险的生产商开始尝试通过电商渠道出售自有品牌产品，很多初期依赖淘宝起家的生产商依靠淘宝的平台做出了淘品牌。

这种模式不仅省去了原始的线下渠道，同时又省去了通过其他电商平台销售产品需要付出的费用。所以现在越来越多的中小企业开始热衷M2C的电商模式，这种模式才刚刚起步，还有很多问题需要解决，产品推广、品牌建设、物流配送、售后服务等等这些问题都是无法避免的，M2C模式从价格上对于消费者是有好处的，但是现在的购物理念一已经不仅仅停留在价格层面，还有情感层面。

网上购物对物流速度的要求越来越高，所以简单的M2C厂家直销的电商模式已经不能跟上电商市场的发展速度了。渠道商也需要展开电子化进程，中小型生产企业不可能在不同地区自建仓储配送，所以在电子商务时代中小企生产企业依旧离不开渠道商的帮助，只是对渠道商的依赖性降低了而已。

由于电子商务的出现，现在很多过去有着长期合作生产商与渠道商之间的关系逐渐恶化，而新发展起来了生产商开始绕过传统渠道商直接通过电商渠道销售产品。在电子商务时代，渠道商需要重新定位自己，为了应对电商渠道的冲击，传统渠道商需快速电子化转型。

电商时代，不仅传统的渠道商的生存环境遭到破坏，连终端经销商的市场空间也受到了挤压。很多电商网站都成了大型经销商，同时很多人通过淘宝成为小型经销商，线下实体的经销商日子变得越来越难过。

实体经销商与传统渠道商同坐一条船，传统渠道商转型的同时实体经销商也需要转型。在国外Drop shipping模式很流行，这种模式不久也会在国内流行起来。通俗上讲CYE，drop shipping 可理解为“直接代发货”或者“转运配送”，作为零售商，不必积压大量的商品库存，甚至使用的是零库存，而当有订单的时候，把订单转交相应的供货商或者厂家，由他们直接发货给零售商指定的客户。

电商市场发展再怎么成熟，实体经销商也不会消失，但是如果跟不上电子商务发展的步伐，很多实体终端经销商会遭遇更新换代的命运。如果说在电商时代，渠道商担负物流配送与售后服务等环节，那经销商就需要担负产品推广、品牌建设等重任了。

◎妇女创业可获8万元免息贷款

“免息贷款让我重新看到创业的希望”

伦洲是北江中的一个岛，四面环水，出入靠渡轮。岛上，田野阡陌相通，绿地连绵不绝，确实是发展农业种养的好场所，骆幼梅的山羊养殖场就在这岛上的村落旁。“那是2005年，我随丈夫回伦洲岛乡下养山羊，从50只起步，一路发展至几百只。”但不幸的是，骆幼梅的丈夫3年前因病去世，治病花去了全部积蓄，还欠下七八万元的债务，让她的生活陷入了困境。屋漏偏遭连阴雨，去年8月，骆幼梅的山羊突然陆续死亡，数量越来越多，而且当地防疫站也查不出原因。“自己一边哭一边把死羊拖出去埋掉，这么多眼看就能出售的山羊一只只死去，太可惜了！当时自己都想死了。”骆幼梅感慨地说。

在绝望中，村干部告诉骆幼梅，清城区妇联现在正推行政府贴息的小额担保贷款。听到这个消息后，骆幼梅马上行动，写申请，写创业打算、写汇报材料。今年初，骆幼梅就拿到了8万元妇女小额贷款，成为清城区第一个申请并获得这项贷款的妇女。她用这笔贷款，新建了一座养殖暖棚，增养了黑豚鼠100多只，兔子60多只。

骆幼梅给记者算了一笔账，兔子繁殖快，一窝就生七八只小兔子，如今养殖场的兔子已有七八十只了，豚鼠也繁殖到百余只。“再有几个月，到了下半年，山羊、兔子、豚鼠都可以卖了。”骆幼梅表示，照此发展下去，贷款和债务都将很快还上，以后的日子会越过越好。

“我们农村妇女大多数是做种植、养殖、农副产品加工的，这些行业投资期长、见效慢、利润低，也有一定风险，而贷款利息也是一个沉重压力，甚至会影响创业信心，是小额担保贷款给了我们重新创业的机会……”提到对她意义非凡的“妇女小额担保贷款”，骆幼梅感触很深。

贷款不得用于非农业生产性项目

据了解，清城区出台并完善小额担保贷款财政贴息政策，推动妇女创业就业。该政策的贷款对象为具有清城区户籍、年龄在18—50周岁、具有一定创业能力和创业愿望、具有完全民事行为能力的妇女：自谋职业、自主创业的大中专或以上学历毕业生；复员、转业、退役军人；返乡创业的农村妇女、失地妇女；从事个体经营或合伙经营的城乡妇女。贷款不得用作购置生活用品、建房、治病、子女上学等非农业生产性项目，不得转借他人使用。

浅谈煤炭企业生产经营计划 篇7

关键词：煤炭企业,生产经营,编制,管理

1 石沟驿煤业分公司概况

石沟驿煤业分公司位于宁夏灵武市白土岗乡境内, 地处毛乌素沙漠边缘, 地表为半沙漠丘陵地带, 地表起伏较小, 地表高程一般在+1240～+1300M间, 井田呈一对称宽缓的鱼盘状向斜构造, 井田东西宽3.6Km, 南北长9Km, 面积约27Km2。石沟驿井田为一宽缓的向斜构造, 即石沟驿向斜, 向斜两端抬起, 中间开阔呈一椭圆对称的鱼盘状向斜构造, 向斜轴轴向N20°W, 地层倾角在两翼随地而异, 轴部近于水平, 翼部一般在10-25度之间, 在向斜两翼边缘倾角最大可达40度左右, 但向斜北部稍陡于南部, 西翼稍陡于东翼, 所以总体来说该向斜北部开阔南部狭窄, 在勘探和生产阶段未发现30米以上的大断层及岩浆侵入体、溶洞等其它构造, 地层产状单一, 有波状起伏, 煤层稳定, 顶板平整, 裂隙较发育, 地质条件类别为I-I, I, Ⅱef。全矿各井瓦斯涌出量较小且稳定, 属低瓦斯矿井。

井田含煤地层为侏罗系中、下统延安组。上覆地层为侏罗系直罗组, 下伏地层为三叠系延长群。井田大部分被第四系沙土所覆盖, 为半沙漠掩盖区, 煤系地层及上覆、下伏特岩层仅在冲沟内零星出现, 井田内煤系地层自上而下为:第四系、侏罗系直罗组、侏罗系延安组、三叠系上统延长群, 其中矿区主要含煤地层侏罗系延安组在区内广泛发肓, 零星出露于炭井沟一带, 为一套陆相碎屑含煤构造, 厚698米, 从顶至底均有煤层赋存, 共含煤30余层, 煤层总厚度约为20米, 含煤系数为3%, 可采及局部可采煤层有8层, 自上而下为1、2、3、4、5、6、7、8煤, 可采的平均总厚度为15米, 可采含煤系数2%。其中第6煤层为本井田主要开采煤层。

2 生产经营计划的编制与管理

2.1 生产经营计划对生产的指导作用

生产经营计划是依据产品的市场需求和煤矿实际生产能力, 编制计划期内, 分解落实生产经营计划指标。开拓煤量、准备煤量、回采煤量是编制生产经营计划的依据。生产经营计划是协调全矿井的生产经营接续, 达到以采促掘、以掘促采使采掘关系更加平衡。也就是说生产经营计划是对全矿井的生产任务和生产效益起着指导和预报的作用。

2.2 煤炭企业生产经营计划的主体要求

生产经营计划的作用 (简称计划) 作用, 主要为全矿生产工作服务, 使计划很好地指导生产工作, 确保全年生产经营工作顺利开展。受到我国传统经济体制的影响, 煤炭企业生产经营管理人员大多思想陈旧, 管理方法跟不上时代的需求, 导致整个煤炭企业的管理体制比较陈旧, 创新能力差, 企业人员过多, 效率差, 生产没有计划, 开采成本高, 而国外的煤炭产品纯度高, 而且成本低廉, 随着国际贸易的密切, 国外煤炭产品不断涌入我国, 这种情况在很大程度上造成了我国煤炭产品的滞销, 影响了煤炭企业的发展, 所以必须要制定详尽的生产经营计划。生产经营计划它要求对各类材料的消耗, 都要有全面的了解, 要以科学的态度, 合理制定各类材料的定额。生产经营计划涉及到井下采掘一线的内容多、面广并复杂, 它要求必须对井下各种材料的消耗与报表制定出的各类定额及所消耗的数量要一一对应, 争取做到报表的材料消耗与实际材料消耗相吻合, 使生产经营计划更加切合实际, 根据煤层结构的情况和材料消耗情况严格控制是采煤工作面的坑木、荆芭、金属网、火药、雷管等材料的使用。

2.3 制定生产经营计划的具体办法

2.3.1 坚持生产创新制度, 增强煤炭企业经营能力, 让每一个材料都能发挥出最大效用

目前, 我国煤炭企业生产经营制度老化, 必须实行企业生产经营计划创新制度, 创新的管理制度包含领导制度的创新以及内部经营管理制度的创新, 即对领导班子进行整合, 选举出一批年轻的能够适应当前社会发展的新一代领导人员, 借鉴先进经验, 建立一套新的工作流程, 定期进行员工培训, 组织员工到优秀的煤炭企业参观学习, 不断提高工作人员和整个煤炭企业的整体竞争力, 从各个方面提高煤炭企业的素质, 实行人才引进机制, 利用优厚的待遇引进煤炭生产优秀人才, 提高煤炭产品质量, 同时引进竞争机制, 对员工进行绩效考核, 建立一定的考核体系, 营造出适宜的竞争环境, 对于表现好的员工予以实质性的鼓励, 对表现不好的员工给予一定的处罚, 增强员工居安思危的意识, 提高员工工作的积极性, 帮助员工树立顽强拼搏的良好意识, 激励员工多多实践, 把不合理的材料计划定额, 尽最大能力让它趋与合理, 更好地为全矿井服务, 做出自己应有的贡献。

2.3.2 做好煤炭企业经营计划数据分析

生产经营计划必须要对材料的存量以及消耗量有一个详细的了解, 所以, 企业必须要求相关工作人员针对这方免绘制详细的表格, 以方便企业领导层做出正确的裁决。对于工作人员来说, 一定要明白数据分析的重要意义, 严格要求自己, 虚心学习, 把不懂的各种数据, 一次次进行演算, 直到把各种数据弄懂为止, 对于模棱两可的数据, 要多请教矿总工主管领导及老师, 同时深入矿井进行现场观察, 现场跟班, 从采掘工作面工艺流程的第一道工序开始就要做好数据的实地考察工作, 询问现场当事人, 了解企业实际材料消耗情况, 争取做到报表的材料消耗与实际材料消耗相吻合。企业领导人在看到工作人员的分析报表后要及时的针对报表中的内容调整生产计划, 每一步都按照计划来执行, 逐步增强企业的竞争力。

2.3.3 加强对煤炭企业产品质量的监督

煤炭企业要提高企业的经营水平, 必须采取行之有效的方法来不断加强对煤炭产品质量的监督和提高, 国家规定, 我国煤炭年产值超过60万以上的大型煤炭企业必须要根据企业资源条件的要求, 对不同的煤层进行科学合理的开采, 不断的利用先进科学技术发展煤炭加工产业, 同时, 严格的遵照产品质量签订煤炭产品买卖合同, 遵照合同的规章提供相应质量的煤炭产品, 兼具杜绝强卖强买、以次充好情况的发展, 不断的加强产品质量的管理, 另煤炭企业的经营更上一层楼。与此同时, 煤炭企业作为特殊产能产业, 生产过程中风险较大, 出现了生产事故对企业的经营会产生致命大打击, 所以, 煤炭企业管理人员一定要充分意识到煤炭企业经营中的风险, 不断加强企业的监管, 从签订煤炭产品销售合同到煤炭产品管理和运输, 产品信息采集, 以及煤炭企业经营资格等多个方面入手, 根据企业的自身情况, 采取行之有效的方法, 从上到下的全面加强煤炭企业的经营监督公共, 推进煤炭企业的安全生产, 保证生产中的零事故, 为国家经济的发展提供安全保障。

3 总结

在目前的经济环境下, 煤炭企业必须遵循市场规律, 坚持可持续发展, 采取各种手段更新企业的经营管理方式。生产经营计划是对全矿井的生产任务和生产效益起着指导和预报的作用, 做好企业生产经营计划管理的全面管理方案, 促进煤炭企业朝着良心的轨道发展, 提高企业的创新力和竞争力, 使煤炭企业能够在全球资源市场激烈的竞争中取得一席之地, 为国家经济的发展做出一定的贡献。

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经营计划项目管理论文 篇8

一、经营计划指标制订的原则

经营计划指标的制订力求科学、客观、公正,并且要求企业需要通过努力才能完成,以促使企业通过努力,挖掘潜力,降低成本,科学管理。经营计划指标的制订主要有以下几个原则:

1. 客观性

经营计划是反映企业未来年度经营活动的目标,应客观准确地描述未来年度的经营目标,符合企业实际经营能力,是企业在调动客观资源和主观因素后,通过一定的努力能够达到的目标。

2. 系统性

完整的经营计划指标体系应使企业能够全面地执行经营任务,达到完成经营任务的目标。经营计划的指标之间应有内在关联,财务指标要符合利润表上的各项逻辑关系,编制计划指标时应注意各指标之间的内在联系。

3. 针对性

经营计划指标应针对企业的不同特点,重点选择符合企业特点的经营计划指标。每个企业的情况千差万别,经营条件和资源不同,即使同一个企业,在不同年度也有不同的经营条件和经营目标,因此必须注意经营计划的针对性,应与企业当年的经营条件和经营目标相关。

二、经营计划指标制订的方法

经营计划指标制订的原则确定后,就进入经营计划指标的制订程序,经营计划指标制订的方法主要有以下几个:

1. 财务指标

财务指标应重点突出几个关键性指标:营业收入、营业成本、费用和净利润。

营业收入是一个衡量企业经营活动规模的指标,全球五百强的排名,都以收入指标为主,因此收入指标是衡量企业业务量的最重要的指标。

营业成本和费用是反映企业经营支出的指标,是企业在经营活动中所消耗的资源的指标,衡量企业在经营活动中对资源的控制能力。费用分为管理费用、营业费用和财务费用,其中管理费用最具控制性,营业费用其次,而财务费用由贷款规模和利率来决定,可控性不如上两个指标强。

净利润是一个衡量企业最终经营成果的指标,也是股东和企业最关心的指标,这项指标是所有经营计划指标中权重最重的指标。

2. 业务指标

除了上述财务指标以外,还应该有业务指标。因企业涉及不同的行业,各种经营活动错综复杂,因此对于一个企业必须有针对性地下达符合其自身特点的经营指标,这就是业务指标,如:房地产企业的开工面积、销售面积,生产制造企业的产品合格率等。

3. 工作任务

工作任务是对经营计划任务的文字性描述,是为了解决那些不可量化的但对公司经营来讲同等重要的指标描述问题。针对不同企业,除了努力完成企业财务指标之外,还有其他工作任务需要完成,这些应该在经营计划中具体体现。

以上三项内容——财务指标、业务指标、工作任务,共同构成一个相对完整的经营计划指标体系。

三、经营计划指标的考核

经营计划在执行完成后,企业的年度经营活动就结束了。如何对这个经营成果进行评价,就是经营计划指标的考核。如果把经营计划指标的制订当作“出题”,经营计划的执行当作“答卷”,那经营计划考核就是“阅卷”,考核结果就是“评分”。

四、经营计划指标考核的作用

1. 对照经营活动,检验经营成果

考核企业经营计划是对企业全年经营业绩的评价,其最主要的目的是检查经营成果。这个结果对股东来说,是检查投资回报;对企业本身来说,可以通过对照计划进行比较,找出差距,弥补不足,以便在下一年度的经营活动中进行有侧重地调整。

2. 检查指标体系,修正考核方法

经营计划指标是经营计划考核的标准,而经营计划的考核结果,对经营计划指标的制订有反馈作用。通过考核经营计划指标的完成情况,可以检验经营计划指标的合理性,便于修正和完善指标,以便更合理地编制指标。

五、经营计划指标考核的原则

经营计划的考核原则应该以客观、公正、合理为原则。

经营计划的考核,必须遵循客观的原则,在遇到考核主观性较强的指标时,应联合相关部门,采取扩大考核者的方式进行平均,以最大限度地减少主观因素对考核的结果影响。

经营计划的考核必须公正合理,应该使用同一标尺,在运用同一考核工具时,应不偏不倚。在考核过程中,应具体考虑企业的实际情况,充分了解企业的主客观原因对经营的影响,对企业的实际完成情况进行理性判断,以确定最接近企业实际经营情况的考核结果。

六、经营计划指标考核的方法

1. 对照经营计划指标,进行量化比较

经营计划考核一定要对照经营计划指标,进行逐条计算比较,对各项指标给予具体的分数,以客观地衡量经营活动的成果。

2. 通过设计表格,对经营计划指标进行打分

经营计划的考核表格将计划指标和工作任务全面涵盖,并根据指标和任务的轻重,对每项分配不同的分数,以体现权重不同。

3. 在集团公司内对考核范围内的多家企业进行排序

在得出每个企业的分数后,如果有多家企业,就可以进行排序,这样就形成一个集团企业系统内的排名。

七、结束语

企业经营计划指标的制订和考核是一个非常复杂的体系,随着企业经营情况和行业分类的多样化,市场环境和经营手段的复杂化,经营计划指标的制订和考核也随着不断调整和发展,本文只是对最基本的经营计划指标进行基本论述,希望抛砖引玉,更加完善和丰富企业经营计划的制订和考核体系。

参考文献

[1]倪晓飞.浅谈现代企业计划管理体系[J].经营管理者,2011,(3):124.

经营计划项目管理论文 篇9

当前钢铁市场形势整体是不乐观的, 企业更要挖掘自身潜力, 从市场需求出发, 综合运用企业的资源、优势和能力, 充分发挥装备、人才、质量优势, 生产高附加值的产品。而这一切都需要企业提前做好谋划, 站在新的起点, 修订完善年度生产经营计划, 把年度经营计划的要求落实到企业日常生产经营过程当中。

一、年度生产经营计划的重要性

年度生产经营计划, 是在企业年度经营总目标的要求下确定年度的各项指标, 并将这些指标分解落实到各个部门及二级单位。这样, 企业就知道在计划年度应该干什么, 达到什么标准, 达到什么要求, 资源控制在什么水平。年度生产经营计划既可以作为企业日常经营生产的指导依据, 又能作为企业对各个部门及二级单位一年工作绩效的考评依据, 它的重要性是不言而喻的。它关系到企业的生存与发展, 是企业日常经营生产的指导纲领, 激励全体职工为之奋斗, 实现企业与外部环境的动态平衡, 并获得良好的经济效益和社会效益。

二、邯钢年度经营计划的编制程序

9月份规划发展部启动年度计划工作, 组织收集、整理年度计划预算资料, 包括国家宏观政策、市场行情和同行业先进水平等。根据各二级单位对明年计划的意见, 参考当年1-8月份计划执行情况, 以及同行业技术经济指标前3名和公司历史最好水平情况, 组织二级单位、部室座谈, 听取各单位本年计划完成情况、明年计划打算及对公司的要求和生产经营意见, 形成明年计划初步意见, 向部领导汇报、修改, 由总经理负责召集各二级单位主要负责人参加计划大纲讨论和汇报, 依据大会讨论情况, 规划发展部负责汇总整理, 会同财务预算情况, 经公司经理办公会讨论审定后下发。大纲下达后, 由总经理负责召集各二级单位主要负责人参加计划大纲讨论和汇报;依据大会讨论情况, 规划发展部负责汇总整理, 于年底前正式下达年度生产经营计划预算, 并下发到全公司执行。

三、企业年度生产经营计划的编制特点

1. 年度生产经营计划的时效性。

企业年度生产经营计划是关乎PDCA动态优化调整的过程, 目标要适时调整, 原则上每半年进行一次调整。在充分分析自身优势与劣势, 发现外部机会与威胁的基础上, 养成预见性工作能力。编制年度计划的时候, 要认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势, 对当前市场进行科学准确的研判, 提前提出应对措施, 从而能够主动地应对市场变化。要积极响应集团号召, 正确认识集团面临的形势, 认清今后五年集团发展所面临的机遇和挑战;还要科学布局, 以资源条件做保证, 确保通过努力能够实现。尽力而为和量力而行相结合, 使计划既具有先进性又具有科学性, 打造邯钢自身的竞争力。

2. 年度生产经营计划的严肃性。

树立以年度生产经营计划为中心的认识。企业各部门、各单位要认真落实和完成目标和指标。不要把年度计划不当回事, 要把指标作为硬性任务来完成, 纳入到经济责任制和干部绩效考评、关键绩效指标 (KPI) 当中去。

年度计划的编制不是一蹴而就的, 它是日常准备的过程。作为计划统计员, 要重视数据资料的收集、整理和分析, 收集一手资料, 如:各分厂每月1号按时上报经主管领导审批的专业月报、职能部门编制的能源报表、中钢协反馈的对标月报, 在此基础上每月完成计划台账的录入。同时善于在连续指标中看趋势, 对异常指标分析原因, 为领导来年决策提供依据。

3. 年度生产经营计划的全员参与性。

年度生产经营计划不是把指标分解下去就完了, 而是要论证、磨合, 要分析判断, 因此这也是对企业公司职工的动员过程。它是自上而下和自下而上的双向反馈, 由公司高层做出战略规划与决策、指导思想, 由职能部门实施, 统一安排, 在整个过程中要动员全体员工参与进来, 对年度的经营目标有一个总体了解, 对各部门的目标有个具体了解, 而且了解这个目标实现会遇到什么问题, 怎么去解决。保证措施落地, 层层落实到班组岗位及每个职工, 形成横向到边、纵向到底的年度经营计划指标体系。

4. 年度生产经营计划的完整性。

企业年度生产经营计划主要包括产品产量计划、主要品种计划、主要技术经济指标计划、能源环保指标计划、设备检修计划、财务指标计划等。重点指标如下:

(1) 实现营业收入, 实现利润。

(2) 全年新产品产量, 一次深加工产量。

(3) 质量目标:钢材综合合格率。

(4) 节能减排指标:吨钢综合能耗, 吨钢耗新水;二氧化硫排放量, COD排放量。

(5) 主要产品产量:钢, 生铁, 钢材, 发电量。

(6) 主要消耗指标。燃料比, 包括:入炉焦比, 钢铁料消耗, 轧钢综合成材率。

(7) 安全生产。杜绝工亡和重大伤亡事故, 千人负伤率。

四、年度生产经营计划的支撑体系

1. 年度生产经营计划的措施保证。

为确保各项生产经营目标的实现, 2014年公司围绕“铁前系统挖潜、钢后品质增效、能源高效利用、物流优化、非钢增效、降低费用”六个方面, 确定了52项降本增效措施。年度重点保证措施是对年度生产经营计划的进一步明确和细化, 围绕年度重点保证措施, 明确责任单位、处级责任人, 并制订了相关考核办法, 将各项重点保证措施完成情况纳入干部年度绩效考核, 作为业绩考核的重要内容。各项措施责任人严格按照措施目标要求, 制订月进度计划, 认真分解落实责任, 制订具体保证措施。以此为责任支撑, 推进了工作的落实, 确保全年各项目标的实现。

2. 年度生产经营计划的执行调整。

公司通过每月中旬组织召开生产经营分析会来认真分析、及时研究解决计划预算执行过程出现的问题。预算追加或调整报告收集、落实并提交预算管理办公室专题会议研究, 形成预算追加或调整通知书下发。完成预算管理办公室阶段工作总结, 提出下一步工作措施。公司预算管理办公室负责预算执行情况的跟踪检查。以年度计划预算书为依据, 每月进行一次财务分析和生产分析, 定期进行一次预算执行情况的全面检查 (即财务物资大检查) , 定期向预算管理委员会报告预算执行情况。

3. 年度生产经营计划的责任考评。

经营计划项目管理论文 篇10

1.欧美企业管理哲学研究综述。谢尔登1923年出版的《管理哲学》是最早研究管理哲学的专著, 然而谢尔登在全书中并未给出“管理哲学是什么”的定义, 但从全书的意旨来看, 谢尔登对管理哲学的定位是:在管理领域中反思哲学问题:基于管理是什么的追问来重新反思管理的本质, 对当时管理现象进行宏观性、根本性的追问、质疑, 进而冲淡管理活动中过度精细化、机械化的研究倾向。

但戴维斯1951年提出了对于企业管理哲学完全不同的定义, 将管理哲学大部分等同于经营哲学, 戴维斯认为, 管理哲学是对于如何认识企业经营问题与如何解决经营问题的系统性的理念。斯里克曼1959年出版《管理的道德哲学》一书, 着重从管理中的道德伦理视角来定义管理哲学, 包括如何对待管理层的自利、怠责与被管理者的协商等问题。李津格尔将管理哲学的研究划分为五个分支:美学的、形而上学的、认识论的、伦理学的、方法论的分支。在本文看来, 上述五个分支较为含混, 例如认识论在哲学史上与形而上学有太多瓜葛, 不好区分;美学亦与认识论、形而上学有诸多重叠之处。

2.日本企业经营哲学研究综述。日本企业界和企业家倡导较早的是经营理念, 松下幸之助在1973年出版的《经营沉思录》提出了一整套经营理念, 指出经商、销售最重要的是保持一种态度, 在商业经营中, 反省是很重要的, 不管是经营者自己还是每天一起工作的销售人员, 应该养成早晨计划、昼间实行、晚上总结反思的习惯。松下幸之助表示, 自己的经营理念正是这样年复一年、日复一日地形成的。

住原则也在总结研究松下幸之助等企业家经营理念的基础上给出了一个经营理念的定义:作为企业内部的经营指导原则, 经营理念对内能够使组织统一为一个整体, 所起作用不可低估, 对外它又传达了企业存在的意义, 是企业“信念”的表达, 经营理念是关乎企业和经营本质的大课题。住原则也指出经营理念的表达方式很多, 诸如社训、社意、社魂、信条、经营方针、行动指针、某某精神、某某誓言、企业宪章、哲理、格言、口号、标语、使命、纲领等, 甚至包括未成文的。

上述所谓“经营理念”与“经营哲学”实际上很接近, 日本企业家稻盛和夫最早将“经营”和“哲学”这两个词联系在一起, 稻盛和夫2009年在北京大学曾做“经营为什么需要哲学”的演讲, 在演讲中, 稻盛和夫指出, 既然当了经营者, 既然开展了事业, 就必须对接踵而来的各种问题作出判断, 而“哲学”就是进行这些判断的基准。以上大致相当于哲学中“世界观”的部分。

日本企业经营中有关“方法论”的部分被描述为企业经营的“套路 (KATA) ”, 西方学者鲁斯在对丰田汽车的研究中看到, 作为全球汽车业中最为成功的企业之一, 多数学者研究和描述了丰田汽车的一系列组织实践和工作方式, 也许单个要点都是正确的, 但是他们只列出了要点明细, 并没有解释丰田公司的管理方式, 而且二十年的努力都无法复制丰田公司的成功, 这表明此类明细都是无效的。鲁斯指出, 试图效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法使本企业变得和成功企业一样, 这个底层的根本的东西, 即思维和行为的习惯或范式就是日本企业家所谓“套路”。很显然, 用较为学术化的语言来表达, 套路就是一整套、成系统的方法、原则、模式即方法论。

二、作为企业世界观和方法论的经营管理哲学

世界观是人们对世界的总体看法和根本观点。方法论是人们认识世界、改造世界的一般方法, 是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。概括地说, 世界观主要解决世界“是什么”的问题, 方法论主要解决“怎么办”的问题。哲学包含世界观和方法论两个方面, 也就是用一种特有的方法来把握世界的学问。没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

1.经营管理哲学包含企业对于企业经营管理环境、目标、管理过程等的根本看法。尼根西和埃斯塔芬1965年明确提出企业管理哲学主要是指企业中管理人员对雇员、消费者、供应商、股东、政府、社会的态度, 即一种世界观, 并指出这种世界观是有着民族文化差异的, 基于此, 美国企业管理哲学中某些元素可能很难迁移到其他文化中去。实际上在此之前, 乔亨利和鲍尔在1960年就指出, 西方企业基于短期利润与东方企业基于长期利润的世界观在企业计划、组织、领导等诸方面导致的巨大差异。其他方面的例子, 如松下幸之助在谈到对竞争的理解的时候说, 为了成长和发展, 必须认清竞争的真实含义, 竞争不是战争, 不一定非要把对方打倒不可, 只有为了共存共荣而竞争, 才能使企业共同成长和发展起来。显然, 松下幸之助这一看法与当时的西方主流经济管理学对于竞争的理解也是有出入的。

经营管理哲学首先体现为一种企业的世界观, 这种世界观随时代的变迁而变化。不光是日本, 在西方, 企业家们的经营管理哲学也一再改变与创新, 例如苹果的消费者哲学就将市场营销的视角从消费者转移到企业自身:在苹果看来, 一个在数字世界求生存的公司如果请求大众为它创造理念、编辑文本或是编纂电影脚本, 那么它是不会成功的, 成功只来源于商业模式下对自主产品的清晰定位。

2.经营管理哲学是指如何达到企业目标的思路、思维和行为的习惯或范式, 具体体现为企业经营管理中的一般性指导原则。稻盛和夫认为, 所谓经营哲学, 首先是经营公司的规范、规则或者说必须遵守的事项, 经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项, 这些作为“哲学”, 必须在企业内部清晰地确定下来。

鲁斯更深入地研究了作为方法论的“一般性指导原则”和具体的规则之间的区别, 鲁斯认为, 经营管理哲学中的方法论包括思维和行为的习惯或范式, 这些习惯或范式从表面来看体现为一套具体的规范, 但真正的精神是建立在“不可视的思维与行为模式基础之上的”。鲁斯在日本丰田公司的研究表明, 即使丰田公司的员工也很难解释清楚他们独特的思维与行为模式, 这些模式在该公司已经成为习惯, 早就渗入整个运营过程。

企业思维和行动的方法论并不只出现在日本, 早期重要的管理家和管理学家法约尔就曾提出过企业管理工作的14项原则, 包括:分工、权力、纪律、集权、等级链等, 从组织管理哲学的视角来看, 法约尔的上述原则绝不是全人类普适的管理原则, 在其背后深深地渗入了西方工具理性的思想, 它与传统的东方管理方式存在很大差别。

3.经营管理哲学是对企业实际采用经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。稻盛和夫认为, 所谓“哲学”, 它用来表明企业的目的、目标, 即要将这个企业办成一个什么样的企业;同时这种“哲学”还表明, 为了实现自己希望的、理想的企业的目的, 需要有什么样的思维方式。稻盛和夫这段话典型地表明企业经营管理哲学中的世界观和方法论之间的密切关系。

例如, 以当前流行于企业界的术语“执行力”来看, 鲁斯认为, “执行”一词在使用时通常具有积极的意义, 但是不管你相信不相信, 在丰田公司, 具有执行导向性实际上会阻碍组织的进步和员工能力的提高, 只有了解丰田管理的精神, 包括企业对自己以及消费者、市场的完整认知, 才算是真正了解到该公司管理的精髓。这表明在企业的经营管理中, 一定的世界观在认识过程和实践过程中的运用表现为方法, 没有和世界观相脱离、相分裂的孤立的方法论;也没有不具备方法论意义的纯粹的世界观。

三、企业经营管理哲学:企业经营管理中的图式理性

图式 (schemas) 是指人们用来组织他们关于某个主题的知识、关于周围的社会世界的心理结构, 这种心理结构会影响人们所注意思考和识记的信息。在社会心理学中, 图式这一术语广泛用于我们对于许多事情, 例如我们自己、其他人、社会角色和特定事件的解释。心理学的研究揭示, 人类的基础心理功能如记忆具有重构性, 人们常常用和他们的图示相一致的信息来填充空白, 在很多情况下, 我们并不能准确记得在一个综合的情形中发生了什么, 除非我们的大脑就像一部摄像机一样精确记录下了影像和声音, 相反, 我们记住了一些真实的信息, 尤其是那些受我们的图式所导引注意的内容, 同时记住了一些根本就不存在、实际上是我们后来不知不觉加入的信息。

借鉴以上心理学的研究可以很明显地知道, 世界观和方法论就是一种图式, 心理学中关于图式的自证预言可以更充分地说明这一点。所谓自证预言指的是, 当人们发现新的证据或旧的证据是虚假的时候, 他们可能并不如我们所意料的那样改变他们的图式, 人们并不总是被动地接受信息, 而是常常不同程度地支持已有的图式, 据此采取行动。而且心理学的研究证实, 民族文化背景是图式形成的一个重要来源。

尤为重要的, 图式并非是一种感性认识, 而是一种理性认识。在心理学中, 感性认识与感觉密切相关, 感性认识与如下的问题相关:工厂的火灾警报器要多响工人才能在喧闹的机器声中听到它?飞机控制板上的警示灯要多亮才能看起来比其他的灯亮两倍?咖啡中加多少糖才能感觉到甜?而理性包含认知、推理或问题的解决过程, 理性这一概念只表示推理与思路的心理过程, 并不必然意味着结果的客观性。

西蒙曾指出人类认识上的“有限理性”, 曾对古典经济学中的完全理性做出重大修正。古典经济学一直以完全理性为前提, 在古典经济学中由于行为人可以得到所有资讯, 因此可以在多种方案中, 选择能使效用最大化的一种方案, 但是于现实状况中, 人们所获得的资讯、知识与能力都是有限的, 所能够考虑的方案也是有限的, 未必能作出使得效用最大化的决策。因此, 西蒙认为, 必须考虑人的基本生理限制以及由此而引起的认知限制、动机限制及其相互影响的限制。然而, 企业家或企业的世界观和方法论不能用“有限理性”来描述, 有限理性强调的是人们在运用理性中的限制因素, 而图式强调的是人们在应用理性中的导向因素, 因此, 我们可以称企业经营管理哲学是一种“图式理性 (schemas rationality) ”, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

四、图式理性视角下传统管理学的改造与实证管理哲学

无论是日本还是西方, 抑或中国, 企业家们都在谈论经营管理哲学。德国人拜克曼在《失去乔布斯, 苹果会怎么做》一书中明确指出, 苹果的核心经营哲学来自于乔布斯, 苹果的经营哲学推崇的是一种理念, 一种值得我们学习的哲学, 这一哲学带动整个公司形成了一个核心品牌, 支撑着公司在创新路上渡过了无数困难———苹果是一个有着疯狂的世界观并坚定地将其付诸实践的公司。

正是在东西方、古典现代等各种不同的企业经营管理哲学的支配下, 人类的商业世界才会不断地进步创新, 才显现出持久的生机与活力, 而传统管理学置经营管理哲学于不顾, 将人类丰富多彩的商业活动的差异归结为“情境”的差异, 逐渐形成一种僵死的、故步自封的经院式知识。传统管理学必须改造, 对传统管理学进行改造的方法就是将视角从企业外部重新拉回到企业的管理者和员工, 当然这种重新回归的过程不再简单地假定管理者的完全理性, 甚至也不是西蒙的有限理性, 而是包含世界观与方法论的图式理性。从另一个方面来看, 管理哲学的研究可划分为如下三个方向:管理的本质与反思或元管理研究的方向;企业经营管理哲学、企业伦理的方向。其中企业经营管理哲学不是一种形而上的追问与思辨, 作为一种企业家或者企业的图式理性, 它实存于现实商业世界中, 因此完全可以通过实证的方法来进行研究, 这样一种研究取向可以称之为实证管理哲学。

摘要：经营管理哲学是对企业实际经营管理的视角、方法等的高度概括, 是世界观和方法论的高度统一。可以将企业经营管理哲学视为一种图式理性, 即在一定图式导向下的理性决策过程。

关键词：经营哲学,管理哲学,有限理性,图式理性

参考文献

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[8]住原则也.经营理念——继承与传播的经营人类学研究[M].王向华, 译.北京:经济管理出版社, 2011.

经营计划项目管理论文 篇11

关键词：经营风险 风险分担 特许经营项目

公路经营企业在公路特许经营合同所规范的期限和范围内经营公路基础设施及其服务设施，由于不确定性因素导致经营者蒙受风险损失的可能性就是公路特许经营项目经营风险。由于经营风险存在于项目经营实施的整个过程，且来自于多个方面，因此，对项目经营风险进行有效地控制，是项目顺利进行的关键。

能够控制住风险的方法有很多种，风险分担也是其中之一。风险分担就是将风险在合同各方之间进行合理分担，使各方都承担相应的风险责任、获取相应的风险收益，发挥各自对项目风险管理的主动性和创造性。要想对项目进行有效的管理，降低成本，必须对项目经营风险进行有效控制和合理分担，只有这样才能有效的提高效益。

1 公路特许经营项目经营风险分担原则

1.1 风险收益对等原则

风险收益对等原则是指在项目经营中，风险应该由管理某项风险时获得最大经济利益的一方承担。换句话说，一个主体所承担的风险程度应该和所得回报是相符合的，该主体在风险发生时义务承担了风险带来的损失，那在风险变化时可能带来的收益也应该归其所有。承担风险的主体不能仅仅是承担风险带来的损失，也有权享有风险控制，这是风险分担的策略。风险转移不可能是在接受风险成本大于风险收益的情况下自愿发生，所以这时如果一方承担了风险，并且该方把风险成功的消除了，应存在回报该方的机会。风险承担只有在参与各方从风险分担中都能得到好处的情况下才会有意义。

1.2 有效控制原则

有效控制原则是指承担风险的一方应该是处于最有利控制风险地位并以较小代价控制风险的一方，换句话说，参与项目的各方必须有控制分配给自己的风险的能力，哪方更有能力管理风险和减少风险就把风险分配给谁，自身的控制能力应该和分配的风险是相符合的。FIDIC的《施工合同条件》中的“近因易控”原则，即“谁能最有效地防止和谁能最方便地处理风险就由谁来承担该风险”，其实有效控制原则是一致的。

1.3 风险上限原则

在对风险进行管理之前，一般会对风险进行评估，但在实际的项目中，由于一些意外的变化等原因某些风险带来的损害可能远远的超出预期。此时如果只让一方承担这所有的风险，在以后的项目管理中，一定会影响到其的参与积极性，所以，遵从风险上限原则是必要的。如果让公路经营企业承担其无法承担的风险，一旦风险发生时又缺乏控制能力，必然会降低公共设施或服务的效率和增加控制风险的总成本。项目参与方所能承担风险上限与其承担该风险的财务能力、承担项目的技术能力、管理能力等因素相关。

1.4 直接损失承担原则

若某风险发生后，一方是直接受害者，那承担风险的就应该是这方，这就是直接损失承担原则。原因就是人们意识到自身的利益可能将受到损害时，会更加积极主动的采取措施来避免。直接受害者为了保证自身利益不受损害，一定会倾尽全力，如此风险管理的效率一定会得到提高。

2 104国道甄海区段公路特许经营项目经营风险分担主体分析

2.1 104国道甄海区段公路特许经营项目简介

104国道甄海区段属于104国道南白象至凤山和飞云江大桥至平阳交界段改建项目，总长度11.984公里，是经省人民政府浙政发【1998】225号批准建设的“四自”公路（即“自行贷款、自行建设、自行收费、自行还贷”）。这个项目是从1999年开工建设的，全线完工并投入运营是在2001年。1999年瑞安浙江商城集团路桥建设经营有限公司利用瑞安市政府的招商引资政策成为瑞安境内计长10.384公里路段的业主，该公司也顺理成章的成为道路建成后的经营者。在该项目中瑞安浙江商城集团路桥建设经营有限公司的总投资是1.4亿元左右，其中于1999年投入资本金5000万元，后又向银行先后贷款9500万元。

2.2 104国道甄海区段公路特许经营项目经营风险分担主体

虽然公路特许经营项目涉及很多的利益主体，比如投资者、承包商、供应商、贷款银行等，但是在整个公路特许经营项目中，风险承担的主体是公路经营企业。公路经营企业是连接各个利益相关者的纽带，将利用各个资源运作项目，同时需要对项目从运营到移交整个过程负责，自然也须承担该过程中产生的风险。在104国道甄海区段公路特许经营项目中，瑞安浙江商城集团路桥建设经营有限公司是风险承担的主体，承担非系统风险中的运营管理风险、环保风险、信用风险等。

然而，公路特许经营项目一般都有比较大的投资经营风险。一般政府要对基础设施项目进行准入规制和报酬规制，所以市场和政府是影响基础设施经营企业的两大因素。在政府规制框架不完善的情况下，政府约束的波动可能给投资者带来巨大的风险。这一方面会导致公路特许经营项目不能顺利进行，给公路经营企业和政府带来损失；另一方面又将阻碍对民间资本的进一步利用。所以，政府应该承担一定的风险。在政府与公路经营企业之间建立合理的风险分担机制，从而保证公路经营企业在项目特许经营期内较为平稳安全的运营。

社会效益的代表是政府，但政府除了履行政府本身的职责外，也代表社会消费的利益，所以政府在风险分担机制中，其承担的责任和收获的利益需要考虑政府和消费者两方面。

公路经营企业需要在市场上分散风险，比如与银行等融资机构等一起分担融资风险；瑞安浙江商场集团可通过保险公司来分散一些项目公司无法处置的风险等。

3 104国道甄海区段公路特许经营项目经营风险的化解

3.1 主体对交通量预测过高风险的控制

影响交通流量大小的因素有很多，比如高速公路相关地区经济水平、路段所处地理位置、运输车辆的保有量和用户对行驶费用的支付意愿等。因为这些影响因素很多还不好控制，对交通量的预测是很难预测的。如果车流量远远低于先前的预测，项目就不能按预期的标准生产出产品或提供服务，就不会有足够的现金流量支付经营费用，提供利润和偿还债权人本息。因此，车流量是否准确，对于项目运作的成败至关重要。项目公司必须依靠自己的力量，聘请专门的工程技术人员和独立的评估师对车流量进行评估。

对于104国道甄海区段公路特许经营项目，瑞安浙江商城集团路桥建设经营有限公司还可以在BOT合同中由政府或其公路主管部门保证最低车流量。这种保证，其法律性质实质为其获取相应权利所必须履行的义务，并不具有金融担保性质，不适用于我国《担保法》的规定，是法律允许的。

3.2 主体对竞争性交通设施风险的控制

对公路特许经营项目来说，竞争性交通设施包括与之并行的同级公路、级别较低但不收费的道路，还包括其他交通工具例如铁路、水路和空运等。竞争性交通设施的出现，会导致交通量分流，降低公路经营项目的收益，给项目带来较大的风险。

竞争性交通设施风险是来自外部市场的，公路经营企业和政府在评估交通量时应该充分到这些因素带来的影响，尤其是已存在的低等级道路，把这些因素可能带来的分流都考虑其中，只有这样，在公路经营项目中这些竞争性道路带来的风险才不会太大。此外，还有一些其他的交通工具，比如空运、水运等，这些交通设施虽然也属于是竞争性交通设施，有一定的竞争风险，但都不是最主要的风险，因为这些交通方式都有自身的长处和缺点，顾客在选择交通工具时会依据自身的需求，比如效率、成本等。真正对公路经营项目造成威胁的是国道或其他低等级道路改修成与该公路经营项目同等级的道路。

要想控制住该风险，政府必须做出一些承诺。通常来讲，政府都会提供“消除竞争”的保证。比如目前最大的BOT项目是欧洲海峡隧道项目，该隧道能够把英法两国连接起来，英法两国在1987年签订了特许权协议。规定特许期为55年，计划总投资费用是92亿美元，但在后来实际的施工中，该费用已经增加到120亿美元。英国政府要求在完成该项目的整个过程中所有的风险都是私人部门的，但同时它也保证在3年内不设横跨海峡的二次连接设施，有效的减轻了同类项目的竞争压力。政府的该举措有效的控制了欧洲海峡隧道的竞争风险，保证了该项目的收益。

此外，一些政府也会采取经济补偿的方法，这种方法适用于政府新建了一条道路，那新建的道路势必会分流原先的道路，这时原项目公司会遭到一些经济损失，此时政府需要对其进行补偿，这种经济补偿的方法，不仅保证了经济发展的需要，也有效的解决了交通量拥挤的问题，同时也在一定程度上补偿了项目公司的损失，控制效果较好。

104国道甄海区段公路特许经营项目在正式运营中，甬台温高速公路的开通分流了大量的车流量。瑞安浙江商城集团路桥建设有限公司在项目立项时应对竞争性交通设施做出较充分的估计，或者政府应对特许经营项目作出承诺或对特许经营项目进行经济补偿等。

3.3 主体对收费标准及收费经营年限风险的控制

104国道甄海区段公路特许经营项目主要的收入来源就是车辆通行费收入，经过政府有关部门批准收费的标准是可以调整的，但是即使政府允许调整，经营企业也不能控制它的收费。所以，企业的经营收益和收费标准能否随成本、物价水平等的变化而得到及时的调整有着直接的关系。针对这种情况，经营企业首先要了解项目各相关因素的变动情况，然后进行专题研究，并及时的把相关的情况报告给政府，提出合理的收费标准调整申请，只有这样才能保证经营企业的收益稳定。

浙江商城集团路桥建设经营有限公司作为自主经营的公路经营企业，合同规定它包括建设期和运营期在内的经营年限是30年，所以，企业公路权的经营收费权是受到时间限制的。在这种形势下，企业一般会在公路收费期限届满时，积极的收购或者投资一些经营性的交通基础设施，比如有发展潜力的高速公路、大型和特大型桥梁等，只有这样才能有效的实现资金和项目的滚动发展，最大程度的规避经营期限风险。并且，应该在准备充分的情况下，投资一些有发展潜力、利润较高的新兴相关行业，保持公路经营企业的持续稳定发展。

3.4 主体对法律不完善风险的控制

法律不完善风险主要包括两方面，一是在公路经营项目进程中，因为我国法律的不完善，并且该法律正在逐步的完善中，所以法律经常出现变更，可能导致原先制定的合同发生变化，造成项目双方的损失；二是因为法律不完善，造成法律诉讼不通畅，法律执行力不够等，大大增加了公路经营企业成本，减少了收益。

因为我国的法律还不够完善，正在逐步的完善中，在法律完善的过程中难免会发生法律变更的情况，由于法律有其强制性，一旦发生这种情况，公路经营企业是没有任何办法的，即使是政府也无法保证这种情况不会发生。所以为了最大程度的控制风险和减少风险带来的损失，必须在法律允许的范围内，采取必要的措施。因此，对于出现的第一种法律风险由瑞安市政府来承担。在特许权协议中，应该明确如果因法律变动而使企业无法履行其重要义务或使其履行重要义务成为非法行为，公路经营企业有权终止其义务。由于我国法律环境的现状，对于法律不完善造成的第二种情况，即发生法律问题时诉讼和执行困难的风险，无法加以有效控制，因而只能在损失发生之后，才能承担风险造成的损失。

3.5 主体对金融风险的控制

在104国道甄海区段公路特许经营项目中，主体对金融风险的控制主要为通货膨胀风险的控制和利率风险的控制。

一般来说，现在通货膨胀风险在我国发生的概率是很小的，但是由于该项目有其特殊性，特许期长达30年，在这种情况下需要考虑到金融风险带来的损害，加强对金融风险的控制，即对通货膨胀风险的控制和对利率风险的控制，应该规定如果通货膨胀和利率超过一定的范围后，应该适当的增加收费，或延长特许期限，只有这样才能保证项目的顺利进行。

对利率风险的控制，具体可以从以下两方面做起，一方面是可以建立独立账户，优先支付项目债务利息，政府提供附属贷款，保证偿还债务利息。另一方面可以通过多种货币组合方式规避利率风险。

3.6 主体对不可抗力风险的控制

对于自然不可抗力事件，由浙江商城通过购买营运期内的保险来解决。对于非自然不可抗力事件，瑞安市政府应该承担对公路经营企业做出补偿的责任。并在特许经营协议中做出明确规定，如在经营期遇到不可抗力，经营期的延长期应等同于不可抗力的适用期。

参考文献：

[1]周利安.基于层次分析法的项目风险分担评价模型[J].计算机与数字工程，2008（12）：13-14.

[2]何涛，赵国杰.基于随机合作博弈模型的PPP项目风险分担[J].系统工程，2011（4）：88-92.

[3]邓小鹏，李启明.PPP模式风险分担原则综述及运用[J].建筑经济，2008（9）：33-34.

[4]PPP项目风险分担研究评述[J].建筑经济，2011（4）：29-33.

基金项目：南京交通职业技术学院青年基金重点项目《公路特许经营项目经营风险管理研究》部分研究内容，基金项目号：JQ1002。

经营计划项目管理论文 篇12

一、商业银行的经营成本管理

商业银行是为社会公众提供金融服务的企业, 商业银行的经营成本包括相关业务费用、经营管理费用、准备资金支出、营业外支出等等。其中商业银行的经营成本管理主要是对商业银行在日常经营中的各个环节和各个阶段的所以成本进行控制, 并为商业银行成本降低提供动力, 从而促进商业银行的持续健康发展。在进行商业银行的经营成本管理时, 需要在充分满足客户需求的基础上, 尽可能的进行成本管理, 实现商业银行的成本降低, 在实现经营目标的基础上, 扩大商业银行的经营成果, 积极促进商业银行社会效益和经济效益的获取。

二、商业银行经营成本管理中存在的问题

1.经营成本管理责任不明, 筹资成本过高

现阶段, 商业银行在检查经营成本管理时, 经营成本管理的相关人员成本管理意识不够强, 同时, 也存在筹资成本过高的情况。这些情况主要是由于商业银行员工的经营成本意识不够强, 针对经营成本的重视程度不够, 在对经营成本的认识上存在偏差, 没有直观地对经营成本进行认识。也就使得商业银行达到相关员工不能积极地参与到经营成本控制。此外, 经营成本管理中, 相关责任不明管理人员没有充分的对商业银行的相关成本资料进行充分的统计和分析, 使得经营成本管理效果不够明显。此外, 在进行筹资时, 忽视成本的管理, 也就导致筹资成本过高, 影响商业银行的经营效果。

2.经营成本管理制度体系设计与执行脱节

尽管, 许多商业银行都建立了经营成本管理制度体系, 有的商业银行的经营管理制度体系也十分完善。但是, 相关制度体系在实际的执行过程中, 制度和经营成本控制的决策不能得到有效的执行, 这也就使得决策和制度的执行力度明显不够, 导致商业银行的经营成本管理制度体系的设计与实际执行严重脱节, 导致商业银行的制度体系的价值和作用不能得到有效的发挥, 严重时, 会给整个商业银行的正常运转带来巨大的安全隐患。

3.经营成本管理方法精细度不足

现行的商业银行经营成本核算方法都存在一定的不足, 不能精细化的对经营成本进行管理。在实际的经营成本管理的过程中, 仅仅是将相关的费用作为商业银行的经营成本, 没能有效的将经营成本进行细化, 也就使得经营成本核算十分笼统。商业银行经营成本核算笼统就会使得一些实际成本不能得到有效的核算, 例如:商业银行的各项产品和服务的成本。这也就使得商业银行针对成本发生的相关因素不够清晰, 不能有效的为后续成本优化提供科学有效的数据支持, 制约商业银行的经营成本管理。

4.费用配置模式导致费用使用效率低下

现阶段, 商业银行在实际的经营过程中, 营业费用的配置模式与主要的经营指标考核之间是相互联系的。但是考核机制却以激励为主。商业银行相关工作人员在落实存、贷款任务、中间业务收入时, 会造成资源浪费, 资源配置重复的状况, 这样就会导致商业银行的无效环节过多, 造成经营成本过高, 直接影响商业银行的竞争优势的获取。

三、优化经营成本管理措施

1.转变经营成本认识, 明确经营成本管理责任

首先针对商业银行相关工作人员对经营成本管理的认识不清的情况, 需要率先转变相关工作人员对经营成本管理的认识, 强化对经营成本管理的重视程度, 并积极地参与到商业银行的经营成本管理中, 尤其是在日常经营中, 商业银行员工明确自身承担的经营成本管理责任, 规范自身行为, 从而积极促进商业银行的经营成本管理效果, 提高商业银行的经营成果。此外, 管理人员也需要明确自身责任, 对相关成本资料进行有效的统计和分析, 强化经营成本管理效果。并在进行资金筹措时, 注意经营成本控制, 从而有效降低筹资成本。

2.强化相关决策和制度体系的执行力度

针对商业银行已经制定了合理的相关制度和有效的经营成本控制情况, 相关管理人员需要严格的对制度和决策的执行力度进行监控, 建立有效的责任制度。通过责任制度是将制度和决策的执行的效果与其绩效相挂钩, 从而充分提高相关工作人员的工作积极性, 并制定合理的奖励机制, 提高商业银行员工的参与经营成本管理的积极性。通过严格控制决策和制度体系的执行力, 促使商业银行制度体系的价值和作用得到充分发挥, 促进商业银行经营成本管理水平的提升。

3.推行精细化经营成本控制, 并结合计算机技术

在进行精细化经营成本控制时, 需要强化相关管理人员的综合素质, 确保相关管理人员的技能和知识符合经营成本管理的需求。并在商业银行经营管理的全过程中严格地对商业银行的经营成本进行细化分析。合理、精细的对商业银行的成本进行核算, 充分的将各类成本发生的因素进行整合, 有效的为后续生产经营管理提供数据支持。在进行精细化经营成本管理的同时, 需要充分与先进的计算机技术相结合, 将成本核算与相关的信息系统相结合, 通过相关软件, 实现对成本信息的核算, 加快了成本管理的准确性和科学性, 有效地实现多且庞大的数据处理。

4.创新经营费用配置思路, 促进经营成本管理效率

针对传统经营费用配置重复、资源浪费的现象, 积极的对经营费用的配置进行创新, 强化配置导向, 针对重点业务进行足够的资源配置。此外, 还需要建立以分产品贡献为主导的、新业务为重点、以提升商业银行市场竞争力为中心的绩效费用分配体系。从而有效地实现落实存、贷款任务、中间业务等的规范, 降低商业银行经营成本, 促进商业银行的持续健康发展。

四、结束语

随着我国金融事业的不断进步与发展, 积极推进了商业银行的发展。但在发展的同时, 也增加了金融行业间的竞争。这就使得商业银行的经营成本管理就显得十分重要, 针对商业银行成本管理中存在的问题进行分析, 并结合实际情况实现优化经营成本管理, 提高商业银行经营成果, 实现商业银行的经济效益和社会效益。

摘要：商业银行是一类以盈利为目的的企业, 较专业银行, 商业银行的业务更为综合, 功能更为全面, 经营着金融零售业务和批发业务, 所谓金融零售是指门市服务, 而批发业务是指大额信贷业务, 商业银行能够为客户提供所有的金融服务。随着商业行业的业务的经营范围逐渐加大, 我国商业银行的数量逐渐增加, 这也就增大了商业银行的间的竞争。因此, 商业需要积极的对经营成本进行管理, 为客户提供优质的服务, 进一步提高商业银行的经营成本。本文对商业银行经营成本管理中存在的问题进行分析, 并结合实际情况, 提出合理的优化经营成本管理措施, 以期为相关人员提供参考, 积极促进商业银行经营成果提升, 实现商业银行的经济效益与社会效益。

关键词：经营成本,成本管理,商业银行,经营成果

参考文献

[1]林志扬, 张刚.基于核心竞争力的商业银行组织结构优化研究[J].经济问题探索, 2013, (7) :93-99.

[2]徐晓利.全面成本管理——农村商业银行精细化管理的开端[J].现代商业, 2014, (14) :140-141.

[3]王冬梅.商业银行经营成本管理与改进措施分析[J].行政事业资产与财务, 2014, (30) :81-82.