新项目经营管理办法

新项目经营管理办法（共8篇）

新项目经营管理办法 篇1

编号：

项目经营承包管理协议

甲方：

乙方：

为进一步完善企业经营机制，建立科学、合理的施工生产管理机制，经甲乙双方友好协商，就甲方承接的项目，达成如下协议，以兹双方共同遵守：

一、经营管理模式

乙方根据工程项目需求，在遵守国家法律、地方法规的前提下，自行组建项目管理部，自主经营、独立核算、自负盈亏。自行处理法律、经济、质量、安全、劳务、环保等问题，并承担全部法律责任。甲方只履行监督管理职责。

二、管理费标准

本项目工程款必须从甲方帐户收取，乙方向甲方上缴工程总造价%的管理费（含税金）。上交时间为乙方收取工程款到甲方帐户后扣除，七个工作日内返还乙方资金帐户。

三、工程担保办法

1、为规范和防范工程风险，项目承包实行现金担保的办法：乙方向甲方缴纳本工程项目担保保证金元。此款从第一笔工程款中扣留。本保证金在工程竣工后，甲方对项目工程进行风险评估无恙后不计利息如数返还。

2、如因乙方管理不善，给甲方造成直接(或间接)经济损失或名誉受到损害的，乙方自愿按照甲方的各项管理制度实施赔偿，并同意用自有汽车、房产、钱物、公司等有形资产做为担保。（未尽事宜参见分公司业务管理规定）。

四、财务管理

1、乙方的财产不纳入甲方总资产，具有独立财产权。

2、甲方对乙方的账户内的资金负有监管权，并保证账户内资金的安全。

3、甲方在收到乙方交来的工程款支票后及时送存银行，待资金到帐扣除税金（营业税、城建税、教育费附加）及管理费后将剩余款项以支票形式支付给乙方，10个工作日内乙方凭发票报销。

五、甲乙双方的权利和义务

1、在行政许可管理范围内，甲方向乙方提供与工程项目有关的所有资源并协助乙方办理与工程项目有关的施工手续，凡须由施工单位负责缴纳的费用和资料等有关费用均由乙方负责。

2、甲方有权对工程项目进行全方位的管理和指导，乙方必须无条件接受甲方的管理。对发现有违反质安操作规程施工的或发现有质安隐患的，甲方有权责令停工整顿。

3、乙方在项目经营管理期间，严格按照国家法律法规合法用工，必须保证项目施工的所有人员，无论自雇还是分包，都按比例足额缴纳意外伤害保险和医疗保险，做好实名制管理，不得拖欠农民工工资，严禁出现聚众闹事事件。如有违反由乙方负全部责任。

4、乙方在项目经营管理期间，应确保工程安全施工，若出现安全等重大意外，均由乙方自行解决并独立承担，甲方不承担一切责任，特此提出免责声明。

5、甲方不主张与材料供货商签订合同，如需甲方与材料供货商签订合同时，甲方有权扣留合同中等额的合同价款，以防供货商与项目部出现经济纠纷。

6、工程竣工验收后，乙方应及时将完整的工程资料交甲方备案存档。

六、争议的解决

本协议在履行过程中发生争议，双方应友好协商解决。若协商不成，由北京仲裁委员会进行仲裁。

七、协议管理期限：自年月日至本工程施工合同履行完毕。

八、未尽事宜，双方协商解决。

本协议一式贰份，甲、乙双方各执壹份。

甲方（签章）：乙方（签章）：

公司负责人（签章）：项目负责人（签章）：

日期：2009年 月日日期： 2009 年 月日

新项目经营管理办法 篇2

一、对国际经营项目经营、管理的认知

所谓国际项目经营管理, 是指在国际化形势下, 项目经营管理必须满足经济全球化发展的需要, 顺应世界经济发展变化地需求, 满足国际发展生活需求的经营管理方式。最常用的项目经营的管理方式有两种:

(1) 按国际项目经营管理的内容进行划分;

(2) 按项目经营管理的合同类型与计价方法进行划分。

按国际项目经营管理的内容划分可分为全过程的项目经营管理、阶段性项目管理、专项项目管理、特定项目型管理等。按项目经营管理的合同类型与计价方法划分可以分为固定形态的总价合同、按时按量计价合同、单价合同、成本加薪金合同、项目成本预算合同、风险费预算合同、项目预期利润合同等。

随着社会市场经济的不断发展, 市场经济环境的发展变化日新月异, 促使项目经营管理的条件、类型、内容、计价方法等都在一定程度上发生着变化, 所以, 项目经营管理应适应时代发展的需求, 与时俱进的调整项目经营管理的方式与方法, 使之前的项目经营管理采用的基本方式能够得到市场的认可, 符合经济市场发展变化原则, 更加适合国际化趋势下的发展变化。

针对国际项目经营管理, 国内已经初步建立起了一套非常严密的知识体系, 这使得国内当前的国际项目经营管理, 已经不再是经营理念陈旧、管理模式单一的落后的经营管理体系, 已经基本适应了当前国际化的发展趋势, 和时代化发展变化地潮流。新形势下的国际项目经营管理, 有一套逻辑性非常严密地知识管理体系, 其主要特点包含:动态性、发展性、战略性、多元性、目标丰富性、接口多层性、信息多元性、组织完善性、资源优化性等特点。

二、国际经营项目经营、管理的现状问题

随着国内企业生产经营规模的日益扩大, 企业的经营项目也在不断地增多发展, 以及企业覆盖地域的拓展规模变广, 企业项目经营管理逐渐趋向国际化。随着国内企业经营项目越来越走向经济全球化, 企业项目经营管理、项目运作, 也成为国内企业管理者在项目经营中, 必须面对和解决的首要问题。加之企业项目经营组织结构的限制, 以及资源限制等方面的有限性, 都给国内当下的国际企业经营管理带来了诸多的问题和挑战。就国际企业内部本身来说, 国内国际项目经营管理的现状令人堪忧, 面临着诸多的问题。比如说:

第一, 国内国际企业各项目之间的联系、项目部之间的管理和企业之间, 缺乏有效的信息交流沟通, 致使整个国际企业的经营管理工作效率低下。

第二, 国内国际企业各职能部门之间缺乏科学合理地协作, 致使整个国际企业的经营管理工作常常出现“断片”现象。

第三, 整个国际企业项目内部资源是有限的, 导致各项目经理之间, 对企业发展资源争夺非常严重, 严重影响了国际企业项目之间的协同发展, 间接影响了整个国际企业项目的发展。

三、国际项目经营、管理的执行建立和完善

针对上述整个国际企业在项目经营管理工作当中问题, 作为国内地项目型企业, 项目经营的管理者一定要结合社会现实的发展, 科学制定项目发展目标, 才能保证项目能否有效的运行, 这也决定着整个企业的控制系统是否完善, 决定着整个企业的集权程度和分权程度, 决定了企业的开放程度和灵活程度等。这些最终都会影响企业项目的经营管理的实施效率与目标实现。本文主要从国际项目经营、管理的模式和现状进行分析探讨, 对于国内国际企业的经营、管理工作所存在的问题, 进行及时恰当的分析、研究与解决。将项目经理与职能经理之间所存在的目标进行统一一致, 加强项目间的平衡, 公平公正地对项目领导成员进行职能分工, 力争使国内国际企业的经营、管理工作当中存在问题, 进行一一的解决。最终完成项目经营管理的完善优化, 以此来提高企业的综合管理水平, 使企业进入良性的循环阶段, 促进企业战略目标的实现, 为企业的经济全球化、国际化争得一席之位。

1建立虚拟地二元组织架构的信息化企业项目管理

建立优化模型, 设置一个二元组织项目管理中心, 公司的专职高级经理和项目经理为其实体组织, 将各智能部门经理纳为兼职经理, 参与到项目管理中心的协调工作之中。此方法可以大大的提高职能部门经理对各个项目的关注度, 使国内企业的经营、管理工作有公司的决策成员参与, 保证项目办公室的主要智能得到正常行使, 使企业各项目之间的资源得到科学调配。施行这种实体加虚拟的二元组织机构, 可以有效地调动各部门经理工作的积极性、主动性、创新性。

为提供支持企业的运营, 可以有效引入信息管理中心, 建立信息管理系统。除企业组织中的人员之外, 整个信息合理系统中的基层执行人员使用事务处理系统 (OA) , 中层管理人员使用管理系统 (MIS) , 决策层提供辅助决策支持的系统 (CAS) 。施行这个系统的好处是, 可以有效保障信息交流的顺畅, 不再受中间环节的信息干扰, 员工可以越过一定界限和级别的寻找到自己所需要的东西, 保障各部门、各级别达到项目地协同管理。

2实现组织架构的优化调整及完善

对于国内国际企业项目的经营、管理组织来说, 一定要保证组织模式的合理设置, 但是想要提升国内国际企业的经营、管理组织的管理水平, 只是单纯从客观的组织模式设置上, 进行协调管理是远远不够的, 还需要加强一些配套设施建设, 完善国内国际企业的经营、管理制度等方面的建设, 做好以下几方面的配合工作:

(1) 建立健全企业经营管理体系, 加强国内国际企业的经营、管理工作组织结构的配套管理制度建设, 加强对企业项目经理授权制度有限限定性的授权管理, 加强项目管理制度的规范性, 加强项目的考核制度等, 明确项目经营、管理组织的职责, 实现人员之间的合理分工, 完善企业项目经营、管理的考核制度, 保证管理的流程畅通, 明确各项目经理的权责。建立健全国内国际企业项目一系列经营、管理制度, 保证项目建设地高效性和公开性。

(2) 项目经理是整个项目建设的智脑, 是项目建设成功与否的关键核心, 因此, 提高企业各项目经理的管理职能水平, 加强业务经理处理问题的能力, 能有效保证项目的贯彻落实, 确保项目目标的有效实现。所以, 要加强对项目经理的职业素养的培养, 提高项目经理的责任心, 加强项目经理之间的交流沟通和协调能力, 保证企业内良好的人际关系氛围, 提高资源的合理配置, 整合有效资源, 促进企业项目经营、管理的建设发展。

加强对项目员工组织的职业素养培养, 加强员工心理素质和知识技能培训, 以及适应能力的培训等等。科学地限定企业项目的经营管理控制点和核心人员队伍建设, 加强对核心人员约束, 使其承担合理的职责, 进行定期评价建设, 完善奖惩制度, 提高工作人员的积极性。

(3) 提高国内国际企业项目的经营、管理各种知识库的发展建设, 为国内国际企业项目经营、管理工作标准化和制度化、信息智能化建设打好坚实的基础。加强对区域项目经营管理活动进行科学分析, 是企业项目经营管理成败的重要环节之一, 是实现国内国际企业项目经营管理的有效手段。要提高企业项目经营管理活动负责人的系统管理意识, 提高企业项目的整体控制, 从本质上改变国内国际企业项目, 在经营和管理过程中所存在的问题, 及时做出反应措施, 提升企业项目经营、管理的水平。

结语

国际企业项目经营管理, 是一项综合性和系统协调性相当强的管理工作过程, 需要保证企业项目的经营管理工作有效贯彻落实, 保证每个管理环节的科学发展, 保证控制系统的运行完善。国内国际企业项目经营管理要紧抓社会发展机遇, 促进企业项目多元化发展。

摘要：伴随市场化经济的发展和经济全球化带来的优势, 国人“走出去”的理念已逐渐成为现实。国际项目经营、管理势必要摆脱传统模式, 从过去单一的形态模式向国际多元化发展运作, 这使得国际项目经营、管理探讨与研究成为国际项目管理的热点, 本文对国际经营项目经营、管理的定义、特点、现状、执行方法等方面进行了简单的研究与探讨, 希望为业内人士提供一定地借鉴参考。

关键词：国际项目,经营管理,研究,执行方案

参考文献

[1]王红斌.新形势下企业国际工程项目中的外汇风险防范问题的探讨[J].中国集体经济, 2012 (04) .

如何做好项目经营管理 篇3

一、各种工程项目管理模式的特点分析1.项目融资模式(1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT项目融资，是指政府部门通过特许权协议，授权项目公司进行项目的融资、设计、建造、经营和维护，并在规定的特许期内向该项目(产品／服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营、维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将项目无偿或以象征性的价格移交给政府。

(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部门发起项目，由投资者或财团进行项目建设、运营，再按合约的规定提供所需的公共服务，并由此赚取利润。该模式利用私营资本投资公共事业项目的理念和做法，对于解决发展中国家的资金和社会福利问题，给出了一条崭新的道路。

2.项目建设实施模式(1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即设计一招标一建造模式，是传统的工程项目管理模式，具体运作是业主与咨询工程师或建筑师签订专业服务合同，委托其进行项目前期的各项有关工作，如进行可行性研究等，待工程项目评估立项后再进行设计。在设计阶段，设计人员除了完成设计工作外，还需要准备施工招标文件，在设计工作完成后，协助业主进行施工招标工作，选择确定施工总承包商，根据需要，施工总承包商选择分包商和供应商。施工过程中，业主代表，施工总承包商、监理工程师—起对工程项目进行成本、进度、质量和安全控制与管理，而工程设计人员则担任重要的监督角色。

(2)工程项目总承包模式。指工程总承包人受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包人按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包人可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包商分包商按照分包合同约定对总承包人负责。

二、我国大型工程项目管理模式存在问题

1.工程项目管理理论与现实脱节当前，我国的工程项目管理模式的理论研究与应用走向两个极端，部分研究人员严重脱离中国国情和行业实际，错误认识中国市场和建筑业水平，理论意识过于超前，尤其照搬国外管理模式太多，没有统一认识，不根据中国实际将中国市场作为国外管理模式的单纯性实验品，没有达到深层次剖析和适应性研究的高度。这样导致管理工作的畸形发展和实践应用的不符合。

2.工程项目管理模式的理论研究不够深入现阶段我国的工程项目管理模式大多数仅仅局限于套用国外的模式，缺乏结合我国实际的深层次的研究分析，现阶段的理论成果也不够系统和全面，没有达到吸收和有选择借鉴的高度，各种工程项目管理模式在定义、内涵、特点和适用条件等说明上不够确切和清晰。业主、设计、施工单位，以及各种项目管理公司对各种工程项目管理模式的认知上都存在诸多分歧，并且在选择和选用工程项目管理模式时，不是根据实际工程项目的特点，而是具有较大的随意性和盲目性，严重影响了工程项目的完成效果。

3.工程项目管理的有关法律法规不够健全

国家和地方政府针工目管理行业范围的、可操作性的指导性实施准则不够完善，各种配套制度和法律法规不成体系。对于具体的项目运作，制度化和规范化管理的空白太多，建筑市场缺乏规范性和有序性。由于没有具体的规范的实施准则和法律程序可依，在项目管理实践中，会造成各项管理工作的随意性和随机性以及因人而异、因项目而异的现象普遍存在，不利于项目管理工作的水平提高，严重影响了建筑行业的长远发展。

三、精益思想在大型工程项目管理模式应用的分析

1.精益思想在成本管理中的应用

根据精益思想，为了提高工程项目的成本管理的成效，我们可以从项目的全寿命周期角度进行物流和价值流分析。工程项目物流指项目全过程中所需要的物料、构配件、设备等的采购等，其成本管理主要是控制各个阶段的成本。一般材料费占工程成本的比例最大，有的大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，因此材料的节约是降低工程成本的关键。基于此，项目可以从开始就设置材料部，管理项目全寿命的材料的购买和领用，同时实行材料领用责任制。建设项目具有不确定性和复杂性，并且经常出现突发情况。为保证工作流的持续，根据精益思想，成本管理应该采取尽可能少的缓冲库存，该库存和需求建立对应关系，且以需求为导向，使得适当的存货能够保证后续工作的顺利进行。

2.精益思想在进度管理中的应用

项目经营管理内部经济承包协议 篇4

项目经营管理责任协议书

甲方：乙方：

为了切实搞好工程项目的施工管理，落实以项目承包人为责任主体的施工项目管理责任制度，明确公司及项目承包人责任、权限和利益，以确保顺利完成公司与业主单位签订的施工合同的全部内容，根据《国家建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006（以下简称《规范》）之规定，结合《建筑法》、《合同法》相关条款，在平等自愿的基础上，经充分协商，特订立如下责任协议书：

一、经甲方研究决定，同意设立项目部，并任命同志为项目经理，负责该工程施工管理和安全生产。

二、工程施工项目简况：

项目名称：

业主单位：

施工地点：

三、本协议有效期原则上根据与业主单位签订的施工合同期限一致。有效期自年月日至年月日。乙方必须按向甲方缴纳管理费。

四、甲方主要职责和义务：

1、负责提供项目部公章及财务专用章。（公章押金3000.00元）

2、有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中存在问题时，有权提出整改意见限期改正或责令停工。

3、公司将每年对项目部进行1-2次安全、质量、进度大检查，产生的费用由项目部支付。

4、乙方逾期缴纳管理费时间超过1个月的甲方有权采取终止合同等措施。

５、乙方必须每月上报完成工程量并附与甲方结算的工程清单。

五、乙方在工程施工项目管理过程中，履行下列职责和义务：

1、全面按期完成甲方与业主单位签主的有关该项目的施工合同和相关文件的全部内容，严格执行工程施工和安全生产的各项管理制度，确保安全生产，确保工程质量，确保完成各项生产指标。全力打造公司品牌，自觉维护公司的形象和信誉。

2、确保工程质量达到合同规定的要求。杜绝重大质量事故的发生。一旦发生安全责任事故，应承担全部经济和法律责任。对承包工程范围内的所有项目承担保修责任和质量终身责任。

3、乙方经济上实行独立核算，自负盈亏。乙方应确保工期达到合同规定的要求，因工期延误所造成的成本扩大、业主索赔等均由乙方承担。不得以任何借口拖欠工人工资。

4、乙方必须按规定参加工伤保险，按时为项目部所有井下工人缴纳工伤保险费。如甲方发现乙方未及时缴纳工伤保险费，甲方有权勒令乙方停工整改，情节严重的，甲方有权终止本协议。另因乙方未及时缴纳而造成的一切后果，均由乙方自行承担，甲方一概不负责任。

5、乙方应严格遵守和执行国家税收征管的法律、法规，负责缴纳国家规定的一切税费。必须建立健全财务制度，每月、季、年按

时向甲方呈报工程进度表及财务报表。必须严格执行国家有关财务管理的规定，接受并积极配合甲方的财务检查。

6、乙方完成承包项目，结清工程款时，必须同时注销以项目部名义开设的银行帐号，将项目部公章和财务专用章上交甲方统一存档。对未及时上交公章和财务章的项目部，甲方视为乙方工程续签，按拖延的时间和原上缴管理费的额度收取乙方管理费。

7、未经甲方单独授权，乙方不得以项目部名义擅自对外签订合同或出具证明等。若乙方违反前述规定，由此造成的后果，均由乙方自行承担，甲方一概不负责任。

六、乙方有下列情形之一的，甲方有权终止本项目经营管理责任协议书，撤换项目经理，构成犯罪的依法追究刑事责任：

（一）施工项目发生重大安全、质量事故。

（二）违反法律法规、严重违反甲方规章制度。

（三）未经甲方书面同意，私自刻制公章、私设帐户或者擅自以甲方及其项目部名义对外借款、赊欠货款等。

（四）、侵占、挪用工程款、专用借款或财产的。

七、工程的竣工资料由乙方负责完成。在工程竣工验收后，建设单位给予鉴定的技术质量验收证书乙方务必交回公司存档。

八、保证

1、为保证本协议书的落实，担保人自愿为乙方就本项目经营责任书中全部义务、责任，向甲方提供不可撤销的连带责任的担保，即使主合同条款无效，但保证条款仍然有效。

2、本协议书履行完毕，债权债务清偿结束后，保证关系终止。如终止后暴露出新的债务纠纷，其一切责任仍由乙方承担。

九、附则

1、本协议书未尽事宜双方可另行协商解决，协商不成，由甲方依据地人民法院管辖。

2、本协议书自甲方、乙方及担保人签字盖章后生效。

3、本协议书一式肆份，甲方执两份，乙方和担保人各执壹份。

甲方：浙江中矿建设有限公司

法定代表人：项目经理：

身份证号码：

担保人：

身份证号码：

项目开发理念与经营管理模式 篇5

项目规划的理念

1）以城市设计主导的规划理念

以城市设计主导的人居社区模式，更加注重社区与城市的关系，更加注重人居的人性化需求，注重城市公共建筑与居住社区的关系。它是一种全新的、回归整体的社区生活模式。这种城市尺度下的社区开发模式，为以后社区的成长留有很大的空间，是一种可持续性的城市功能区的开发模式。

以城市设计为主导的社区开发模式，完全突破了传统的以房地产开发商和单个社区为主导的模式，更加注重开放空间的营造；在公共空间以及大型城市公建配套的投入上更多；能够更好的营造整体的社区和区域生活水平。

以城市设计为主导的社区开发模式，更关注人的社会性的需求,更加关注对身份、品位和文化需求的满足。

这种开发方式，就有效的改善了传统社区开发中开发商自各为政的现象，有效的保障区域的整体生活质量。有效规避原来的光有房地产楼盘的规划与设计没有城市观念；细部可以，整体不行的状况。

在不同的时期、不同的地域、不同的社会经济发展水平下，人们通过不同方式创造出来与其生活环境相适应的，丰富多彩的居住形式。住宅区的建设一般来说，经历了三个发展阶段：

建筑主导、规划主导和城市设计主导阶段。

（2）全新实践新都市主义的人居模式

“新都市主义”寻求重新整合现代生活的诸种要素（如家居、工作、购物、休闲等），一并引入、重现或最大限度地保存原有自然因素，试图在更大的开放性区域空间范围内以交通线相联，再造一个紧凑、便于行人的邻里社区，以求人类生态和自然生态的和谐共存并呈交互性发展。

新都市主义的核心内涵应包括两方面的内容，一是旧城区城市规划和住宅建设对自然生态的引入、保护、存留，二是郊区住宅区建设对人类（人文）生态的引入、保护、存留。

这正是新都市主义在中国内地城市规划设计和住宅建设的两种实践倾向。规划理念

以宏观的城市设计为指导的总体规划理念

在社区的总体规划上，不仅要考虑社区内部规划的科学性，还要考虑到社区与整个城市的关系，要按照城市的尺度来考虑社区或区域的总体规划。这包含两方面的内容：

1、在总体规划理念上要从整个城市的尺度上出发，使社区或区域的规划与城市总体规划和城市的发展趋势保持一致，保证居住社区的环境与城市大环境相互协调。

2、在社区规划设计中要导入新都市主义理念，注重人同社区乃至整个城市的和谐关系。在郊区要有城区的便利性；在市区拥有郊区的优美环境。

人文理念

传承区域文化底蕴与城市历史文脉的人文理念

不同地区的住宅应有多样住宅，以适应不同地区不同文化、不同自然条件、不同习俗等条件。

在文化方面，不是简单的克隆；不要简单的拿来主义；简单的欧陆化；而应该立足于本地的特色文化，“中学为体，西学为用”，有批判的继承和拿来，“兼收并蓄、融会贯通”。

在自然条件方面，应立足于当地的建材、树种和地质水文特征。创造出有鲜明本土特色的人居模式，强化本土的自豪感与归属感。

注重社区造血功能，可持续成长的发展理念

新时期的人居模式，不仅仅关注住户的身心健康，创造一个良好的舒适的生活空间，尽可能地减少住户的无效时间，让住户充分享受人生。更关注人们的工作情况，注重社区的造造血机能，注重其他产业的空间，使人们在安居的同时，也能乐业。不仅是居住的空间，也是发展空间，成长的空间。使得社区不在是一个大卧城，而是一个可以自我循环、自我成长的新型生活空间。

社区文化理念

注重邻里关系、多元沟通的社区文化理念

在邻里关系的营造上，一方面要保证必要的私密性，如：房间的窗户不能离人行道太近，避免近距离窗户对窗户，门对门等，另一方面鼓励人们增加交往。注重沟通空间、公共空间的营造，增强邻里关系，营造一个具有中国特色的具有人情味的文化氛围。

在社区的文化氛围方面，一方面注重社区的归属感，营造社区的精神中心。另一方面也注重多元文化和多层次人群的协调和统一，使得多种文化能够并存，并且使得老人、儿童都能各得其所。

建筑理念

注重多样性、满足个性需求的新建筑理念

新的时期，在时间和经济上提供人们更多的业务爱好和休闲方式，这也会影响住宅要求、住宅类型的多样化，如生态住宅、健康住宅等； 在建筑形式上，注重多种建筑形式的结合；在户型设计观念上，更加理性和实用。

住宅的多样化还体现在住宅消费者对住宅设计的参与上，部分住宅可以试行饮食业的“先点菜单后炒菜”的建造方式，先建几种类型样板房，根据下订金的订单来决定各种类型的比例，并根据意见来修改设计。

重视绿色、生态的新建材的环保理念

在建材的选择上，注重环保、绿色以及节能的原则，构建“绿色住宅”。绿色住宅是一项全方位的、立体环保工程，它将随着社会的进步、技术的发展而日臻完美，如：使用高科技环保型建材、推广污水处理再利用技术、充分利用自然光资源、对小区垃圾实行无公害处理等。

另外重视采用新技术、新材料、新设备和新工艺。为人们创造更愉悦、更健康、更舒适的住宅产品。

景观理念：

更加尊重自然、注重生态的景观理念

在新的景观理念中，包含两个层面的含义：

一方面是景观要“以人为本”。在植被的选择，立体绿化的考虑以及各种空间的营造上，都要以人为核心，有宜人的尺度；

另一方面更要突出人与自然和谐共生的关系，营造“绿色生态社区”。注重生态保护和环境保护；尽量保护原生态和湿地系统。在舒适居住的同时，创造可成长的、持续性的生态环境系统，也包括建材、设计都要十分注重生态模式。技术理念

顺应现代信息社会的智能化技术理念

智能化系统主要有三方面的内容：安全防范系统、信息管理系统和信息网络系统。新时期对信息的要求不仅要适应家庭通讯和电脑上网要求，还应为在家中工作创造条件，使得在家中办公成为可能。

信息在住宅中的运用还包括了智能住宅的方向，家庭中安全、煤气自动检测水电、气等自动抄表等均可用电子信息手段来达到。

另外随着科技发展的日新月异以及互联网的普及，卫视和高清晰度电视节目和音乐节目的传送，DVD数码家庭影院的普及，网上购物的兴起等等，会相当大程度上改变人们的生活方式，同时改变我们的住宅设计。未来的新型人居形态也应该发展信息化、智能化住宅，为住户营造全新的生活观念和生活方式。经营管理模式

一、专业管理模式

五类管理方式 : 全权委托管理、协助管理、顾问管理、投资参股管理及特许经营。五项专业服务 : 前期筹备、企业诊断、顾问咨询、员工培训、营销租售代理等。五种专项服务 : 装修装饰设计施工监理(装修)、公共秩序维护(保安)、清洁卫生(保洁)、景观绿化养护(绿化)、公用部位和公用设施的日常运行和维护(工程)等。

在具体工作中，视情况或依据客户需求，上述三个“五”管理模式，可选择单一方式，也可以综合多种方式，交杂穿插。

二、五种专项服务

新项目经营管理办法 篇6

摘要：建设期作为PPP项目落实投资计划、奠定运营基础的关键阶段，其经营管理对整个项目的经营管理有承前启后的重要作用。本文通过对比分析PPP项目与施工总承包项目经营管理工作，探讨PPP项目建设期的经营管理重点。

关键词：PPP项目；建设期；经营管理

PPP项目建设期的经营管理与传统的施工总承包项目经营管理，从思维模式到管理重点均存在较大的差异，不能简单地照搬施工总承包项目的经营管理经验。为了更好地适应新形势，经营管理工作者，尤其是长期从事施工总承包管理的人员，一定要结合PPP项目的特点以及PPP项目与施工总承包项目的不同，有针对性地开展系统学习，为更好地完成PPP项目以及EPC项目的经营管理工作打开思路，做好思想上和理论上的准备。本文以常见的非纯财务投资型PPP项目从中标社会资本方+总包施工方角度展开讨论。

1经营管理思维模式的转变

从施工总承包经营管理到PPP项目建设期经营管理，思维模式必须进行彻底转变，因为施工总承包项目与PPP项目的经营管理存在以下不同之处。

1.1角色不同

在PPP模式下，我们的角色往往是中标社会资本方+施工总承包方双重身份（纯财务型投资的PPP项目除外），或者中标社会资本方+设计方+施工总承包方三重身份。而在施工总承包模式下，我们的角色仅是简单的施工总承包方。

1.2管理对象不同

PPP项目建设期经营管理的工作对象是项目建设总投资,包括工程费用、工程建设其他费用、预备费用、资金筹措费用、铺底流动资金（适用于生产型项目）等项目建设全要素投资。而施工总承包项目经营管理的工作对象仅限于项目建设总投资中的工程费用或工程费用中的一部分。

1.3利润形成机制不同

施工总承包模式下的利润主要来源于工程建筑安装收入（结算总价）与施工总成本之间的差额，即传统意义上的施工利润。而PPP模式下，中标社会资本方的利润往往来源于施工利润及运营收益，包括运营阶段取得的使用者付费、政府可用性补贴、政府购买服务、影子付费等，或上述方式的组合所产生的投资收益以及项目资金运作所产生的其他收益。此外，还可以来源于设计、施工、运营三方面。虽然运营收益在运营期取得，但在政府可用性补贴等回报方式下，需要在建设期开展大量的经营管理工作，所以施工总承包的利润来源于施工一个方面，而PPP项目利润来源于施工、运营两个方面，或设计、施工、运营三个方面。

1.4经济约束条件不同

在施工总承包模式下，经营管理的约束条件主要是合同中标价，且一般情况下合同中标价是经营管理的经济下限，经营管理的努力方向是在既定的中标价基础上，尽可能多地增加变更洽商及索赔费用，以扩大施工利润；而在PPP模式下，建设期经营管理的经济约束条件是项目投资总额，是建设期经营管理的经济上限，非特定条件下不得突破，经营管理的努力方向是在既定的投资总额内，合理分配使用资金，并达到预定的各项目标及收益最大化。综上所述，在施工总承包模式下，经营工作的总体思维模式是“在既定的中标价基础上，争取结算造价最大化、建筑安装成本最小化”；而PPP项目建设期的经营思维模式是“在既定的总投资限额内，合理分配使用投资，在不超概算的前提下，争取建筑安装施工利润率及投资回报率的最大化”。施工总承包的经营管理是一个开源+节流的过程，往往只做“加、减”。一方面在既定的中标价的基础上，尽可能多地争取变更洽商及索赔费用，在建筑安装造价方面尽量只做加法，不做减法；另一方面，在确保进度、质量、安全、环保的基础上尽可能地压缩成本，节约开支。而PPP工程建设期的经营管理是一个结合PPP合同、实施方案、设计任务书等文件要求，在限定的总投资额下，对项目建设功能、投资分配等进行综合优化的过程，最终目的是争取建筑安装施工利润率及投资回报率的最大化。在管理过程中要综合应用“加、减、乘、除”的思维，在EPC项目中的思维模式也与PPP模式下类似。“加”是指对于PPP合同中虽未做要求，但是对于提高建设及运营收益有较大益处的功能和项目，可在总投资额度内予以增加。“减”是指对项目的建筑功能及投资费用项目要科学梳理论证，对于非必要的冗余功能及投资费用，应设法取消或减少。“乘”是指在管理过程中要坚持单位投资额效益最大化的原则，用同样的投资取得最大的收益，或利用最小的投资取得同样的收益，发挥单位投资收益的乘数效应。“除”是指对于投资、建设、运营等方面不利的因素，要善于化解和压减，将影响降到最小。以上所述核心是要表明PPP项目建设期经营管理以及EPC项目的经营管理与总包项目经营管理的思维方式存在着较大的区别，在实践中应多加注意并区别对待。

2资金管理

资金是一个项目顺利推进的动力和保障。在总承包施工模式下，对资金的管理主要是工程款的回收及资金支付使用两个方面，除在发包人支付延误的情况下，一般不需要考虑资金的时间价值；而在PPP模式下，从中标社会资本方角度来看，对资金的管理也就是对投资的管理，涉及融资方式（股权融资和债务融资）、资金投放、资金回收三方面，在此过程中要重点考虑资金的时间价值。国内主要的PPP操作模式包括BOT、BOO、TOT、ROT、BOOT、O&M、MC等方式，投资一般并不作为一个独立的环节，因为投资的行为贯穿PPP项目合作期的始终，建设型PPP项目在建设期有大量的投资管理工作需要开展。

2.1融资管理

建设期主要开展的是融资方案的优化和落实工作。PPP项目的融资方案在项目决策阶段的《PPP项目实施方案》中已经做出具体策划，并在投标过程中予以明确。融资方案的落实需要在建设期进行，包括金融机构的选择、利率的谈判、相关融资贷款协议的签订等，应优选信贷能力强、贷款利率优惠、后续服务好的金融机构，同时还要结合项目实际情况，对贷款的批次安排、金额、还本付息的方式以及时间节点等进行逐一确定，要兼顾建设期资金需求以及运营期还本付息压力，适当考虑项目建设、运营的各种不确定因素，对实施方案中的融资方案进行优化，在确保项目平稳推进的前提下，尽可能地降低融资成本及风险。

2.2资金投放使用管理

要根据整个项目建设总投资费用构成、项目施工总进度计划、注册资本金到位时间及比例、项目合同体系中各类合同预设的支付条件、PPP合同的相关要求等，编制项目资金使用计划，并依据资金使用计划编制项目贷款计划，严格执行、定期调整。项目资金使用计划及贷款计划的编制应遵循勤贷、少贷、晚贷的原则，此原则的核心思想即尽量减少贷款资金在账户中的闲置，同时将建设期贷款累计余额的重心后移，以达到充分利用资金、减少建设期贷款利息成本的目的。

2.3建设期贷款利息处理

建设期贷款利息的处理分为资本化和费用化两种方式。资本化的处理相对简单，费用化的处理方式则因为路径、方法等原因容易出现问题造成争议，因为PPP项目通常实行资金封闭管理，在此前提下，建设期贷款利息由社会资本方费用化会出现费用化路径缺失，即社会资本方无法直接从SPV公司外部支付建设期贷款利息，以实现费用化，进而造成SPV公司账面建设期贷款利息长期挂账。对此问题，笔者认为应在SPV公司股东层面进行解决，建议在签订股东协议时对应该费用化的建设期贷款利息由社会资本方承担的方式、路径作出明确规定。

2.4对于资金的管理

应坚持原则，综合施策，才能取得好结果。从以上可以看出，做好对资金的管理，即做好资金时间价值的管理，会产生明显的经济效益，这是在做PPP项目经营管理中需要重点研究的课题。

3设计管理

本文对设计的管理是指对设计经济指标的管理。对设计的管理是PPP项目建设期经营管理工作中非常重要的一个方面，但也是最容易被忽视的方面，甚至可以说是目前PPP项目经营管理中的短板。设计管理对PPP项目建设期经营管理的重要性体现在以下两方面：（1）设计是对投资控制影响最大、能动性最强的工作；（2）设计是扩大建安施工利润率及项目投资收益率的重要抓手。在PPP项目建设期经营管理人员对设计的管理应重视以下几点。（1）经营管理人员应参与设计的全过程。虽然在设计过程中设计单位也会同步进行投资估算、概算等经济文件的编制，对设计方案及图纸的经济指标进行考量，在设计方案专家论证过程中，也会有经济方面的专家参与评审，对方案的经济指标进行评价，但是因为设计单位和专家所处的位置不同，决定了他们往往只是从方案投资额度及经济合理性方面考虑问题，无法从项目投资收益率及建筑安装利润率方面考虑问题，也就是设计方案往往是投资控制最优，但并非效益最好。所以PPP项目经营管理人员应参与设计的全过程，与设计单位共同开展工作，从提高项目投资收益率及建安利润率的角度，参与对设计方案的论证和评审，争取最终方案达到投资控制与经营效益双优。（2）了解并尊重设计的基本流程及规律。经营管理人员参与设计流程的前提是要了解并尊重设计工作的基本流程及其规律，了解在哪个设计阶段可以做哪些工作，如果随意提出各种要求，不但不能起到良好的作用，反而会影响设计工作的正常开展，甚至造成设计工作的反复。（3）管理重心应向方案设计及初步设计阶段倾斜。经营管理人员在方案设计、初步设计、施工图设计三个阶段中参与协同工作，对投资及经营的影响程度依次递减，因为前一阶段的设计对后一阶段的设计形成了约束，在前一阶段没有解决的问题后一阶段也很难解决或解决的代价更大。所以在工作中要注意把管理重心向方案设计及初步设计阶段倾斜，力争把问题在早期进行解决。（4）掌握科学的工作方法。设计工作是一项复杂、专业、严谨的系统工作，如果经营管理人员想积极主动地参与其中，在了解其工作流程及规律的基础上，还要掌握科学的工作方法，才能有效地推进工作。在设计过程中应推广采用价值工程、目标成本限额设计、全寿命周期成本等技术方法，在满足功能、控制投资、确保收益三者之间取得平衡。价值工程优化设计方法是“以对象的最低寿命周期成本，可靠地实现所需功能，以获取最佳的综合效益”，其公式为：V=F/C（V表示价值、F表示功能、C表示成本），利用这一方法进行价值分析，可去掉过剩的质量、多余的功能，对成本造价高的质量、安全、功能实施重点控制，最终降低工程造价，实现项目经济效益、社会效益和环境效益的最佳结合。从PPP项目经营管理者的角度来看，可以用投资收益或施工利润表示功能进行测算，从获得最优投资及施工效益角度开展分析工作。目标成本限额设计控制方法是经常采用的方法，即通过对项目的建筑安装投资构成分析，对建筑安装投资控制设定目标值，并将控制指标分解到设计的各阶段、各专业及各分项的一种控制方法。需要注意的是，目标成本限额设计不能简单地“一限了之”。而是要实事求是，对于某些投资无法压缩到限额以下的项目，要认真分析到底是功能冗余，还是原投资估算失误，并有针对性地采取措施；同样要认真复核限额设计后造价远低于限额指标的项目，检查设计是否有遗漏，估算是否有偏差等，才能准确地通过限额设计控制投资，达到造价合理与设计科学的有机统一。全寿命周期成本设计控制方法即通过各种设计手段，实现项目前期、建设期、运营期等各阶段总成本最小化的方法。PPP项目往往涉及项目前期、建设期、运营期等多个阶段，且寿命周期较长，若想取得好的投资效益，经营管理人员在参与设计过程中必须综合考虑建设期与运营期等各阶段的成本因素，尤其是运营期的运行成本、维护和修理成本等均要予以重点考虑。

4合同管理

PPP项目合同一般涉及两个层次，第一层次为由项目实施机构、政府出资方、中标社会资本之间围绕项目实施及收益签署的一系列合同，形成以《PPP项目合同》为主合同、《确认谈判备忘录》、项目公司《公司章程》《合资经营合同》等共同构成的核心合同体系。第二层次为由项目公司和项目推进过程中的各有关主体签署的合同体系。包括项目公司与金融机构签署的《融资合同》，与设计、施工、监理等单位签署的建设类合同，与保险公司签署的《保险合同》，与供应商签署的《采购合同》，与员工签署的《劳务合同》等。第一层次的合同在PPP项目的决策阶段确定，PPP项目建设期主要涉及的是第二层次的合同管理，在此仅强调两点。一是做好建设期合同管理计划。要根据PPP项目实施方案中对合同体系的规划，结合PPP项目合同及项目实际情况，提前编制项目建设期合同管理计划，内容包括合同类型、合同标的、质量安全及期限要求、合同控制价、主要计价规则及支付条款、招标及签约计划时间等，并分门别类提前起草招标文件、合同文本，经SPV公司审定后实施，为项目顺利推进做好合同管理方面的准备。二是正确处理投资与施工一体化的双重角色问题。PPP项目很多是采用投资与施工一体化的方式，即SPV公司直接委托中标社会资本方作为施工总包方，这一方面给社会资本带来了同时获取建筑安装利润和投资收益的机会，减少了施工投标的环节和成本，但同时也带来了社会资本方如何正确处理投资与施工方双重角色的问题，可能出现诸如总包施工合同条款过于倾向总包单位，与国家及项目所在地相关法律法规不相符；或者在总包施工合同中约定超越总包合同范围或与SPV公司法人治理结构、与股东利益不相符的条款，这些都可能会产生合规风险及业务操作障碍。个人认为，在投资与施工一体化的情况下，一定要坚持“四清晰一分明”的原则，尊重政府相关规定、尊重SPV公司法人治理结构、尊重股东利益，客观、严谨地拟定合同条款，明确不同角色下的责、权、利，才能正确处理社会资本方、总包施工方双重角色关系，顺利推进项目开展，以保证社会资本方的根本利益。

5对政府相关政策的掌握和应用

PPP项目是政府投资、建设、财税等多方面政策集合的产物，在PPP项目的决策期、建设期、运营期都要高度重视对政府相关政策的掌握和应用。在PPP项目建设期重点关注以下两方面。（1）政府相关建设费用减免优惠政策。各地政府均有不同的项目建设费用减免优惠政策，如能熟悉并加以利用，既可节约建设投资，也可简化建设相关手续。例如某PPP项目，为公共场馆+社会资本方自营商业的综合体，正常情况下需要交纳城市基础设施配套费约843万元，但经调研发现，当地有政府会议纪要规定公益性场馆可免交城市基础设施配套费，为此，项目公司与政府相关部门沟通，取得了对该项目整体为公益性场馆的认定文件，从而免交了城市基础设施配套费，节约了建设投资843万元。（2）政府财税优惠政策。国家及地方政府为了吸引投资，出台了各种财税优惠政策，在PPP项目建设期应加以关注并应用。例如：某PPP项目利用国家增值税留抵退税制度，提前策划，在建设期伊始即进行了SPV公司信用评级等准备工作，并及时申报留抵退税，在项目建设期顺利取得留抵退税约6000万元，大幅改善了项目的现金流，提升了项目总体投资回报率，为后续的运营打下了坚实的基础。再如，某PPP项目总包施工单位根据工程所在地税务部门的税源管理的优惠政策，及时申报，顺利取得了当地政府的属地纳税奖励158万元。诸如此类的政策，各PPP项目应结合项目自身情况，紧密关注政府政策变化，及时加以利用，以起到事半功倍的效果。

参考文献

新项目经营管理办法 篇7

关键词：工程项目,控制,经营,结算

大量工程实践表明, 在项目经营管理中每一环节、每一方面管理都要认真、到位, 如若不然都有可能对项目的经营成果构成较大的负面影响。在此, 笔者就结合自己的工作实践站在项目管理的角度分项目事前、事中和事后三个方面对项目经营管理的思路进行简单的分析与讨论。

一、事前控制思路

古人云:“凡事预则立不预则废”, 这个道理对于施工项目经营管理的事前控制仍然适用, 事前控制是经营管理的核心所在, 对于整个工程项目的经营管理有着重大的战略意义, 大量工程实践经验表明, 事前控制应注重以下几个方面。

1、投标阶段的经营思路

通常情况来说, 施工企业在投标阶段不一定就是最后能中标的单位, 但是如果等中标后控制又有点嫌晚了, 因此在投标阶段的经营思路可以日后中标的过程管理和事后控制打下良好的基础。我国当前的工程建设, 其招标形式主要是采用的“工程量清单报价”加措施费用包干的形式。

在总价的变化比较小的前提下, 结合工作经验, 笔者认为在此阶段的投标报价是有规律可循的:

(1) 招标清单工程无量时, 单价略调高一些;工程量不大不过在施工期间也许可能会增加时, 应该将项目单价略调高一些;工程量比较大不过在施工期间也许可能会减少时, 应该将单价略调低一些。 (2) 在招标文件的设置上, 施工的前期项目单价略调高一些, 施工的后期项目单价略调低一些; (3) 对于特殊措施项目在报价时应紧密与投标施工方案相结合, 做到项、量和价的计算准确, 确保与市场价格相吻合。

借助上述的经营管理思路, 一旦中标, 施工企业既可以完成工程款的提前收取, 同时也有利于工程的结算, 施工企业的经营效益得到有效的提升。

大量工程实践经验表明, 在此招标阶段风险时刻存在且表现在多个方面, 所以对于施工企业应该尤其要注意经营风险的管理。风险包含了施工难易程度的改变;劳力市场或材料市场的变化;利率和汇率的变化;国家政策和法律、法规的变化等等, 这些都是建筑施工单位可能遇到的风险, 具有一定的客观性、不确定性和可变性等等性质, 因此在经营管理中亦要重点关注, 要有正确的预计。

2、中标后项目准备阶段经营思路

在中标后的工程准备阶段主要要做好以下几项工作:

(1) 合同是一个具体工程得以实施的开始, “好的开始等于成功了一半!”因此, 中标后, 建筑施工企业与业主做好承包合同的谈判和签订显得尤为重要。 (2) 施工企业确定合理的项目经营目标, 同时应该制定合理的管理思路。大量实践经验证实, 在这一阶段中, 项目经理的核心作用是不容忽视的, 项目经理的决策通常情况下直接关系到整个项目的效益如何。在具体的管理上, 应该以项目经理为中心, 汇同经营人员、物资采购人员、财务人员、施工技术人员和安全管理人员等等就中标项目进行综合分析, 制定出适合该项目的经营目标和项目管理方法, 将各个部门, 每一个岗位的职责细化、量化。包含该项目的总成本目标和结算目标;具体的投入计划、资金使用计划、质量控制计划、物资采购计划等等量化的经营指标。 (3) 在该阶段, 项目管理团队应进一步对各类风险的来源进行有效的辨识, 同时组织制定可操作的控制方案。通过各项措施的制定与落实将各类可变因素朝着对施工企业有利的方向进行积极的引导, 控制不利因素于一定的可控范围之内。

二、事中的过程控制

事中指的是具体的工程实施阶段特别是前期的决策及各项计划, 这一阶段的管理和控制的优劣对整个项目的经营成果有着较为严重的影响, 在经营和控制上要做好以下几点:

1、合理地选择分包队伍, 通过劳务分包和专业分包等形式来控制项目的分包成本;2、重视物资和材料的采购经营, 对材料的采购数量及单价进行严格的控制。3、组织设计编制, 对工期进度进行严格的控制等等, 借此促使劳动力和机械使用达到最佳的状态, 保证工程有序的施展, 切实有效地降低工程成本, 提升资金的使用效率。4、完成特殊措施项目的制订工作, 大量工程实践表明, 安全且合理的措施既能够保证工程的安全施工, 同时更是降低工程成本的重要措施。5、与设计单位紧密结合, 把施工中的问题在设计阶段解决, 即降低成本又节约工期。6、对工程质量实施严格的控制, 应严格避免因质量过剩而造成的浪费, 同时亦要严防因质量不合格而导致返工成本的增加。7、做好安全措施, 将预防各类事故发生放在经营的重要位置。8、重视索赔工作的施展, 确定合理而且清晰的索赔要求, 借助索赔弥补因成本增加造成的损失。

三、事后控制并对项目进行经营分析

大量的工程实践表明, 事后的结算工作是施工企业经营工作的重点所在, 亦是项目产生经营效果最重要的一个环节。有以下几个工作的重点:

1、相关结算人员在充分熟悉了施工承包合同的基础上, 结合现场的施工实际情况, 依据设计蓝图、批准的方案和现场签证等等, 进行工程量的计算工作, 套用合理的价格 (清单单价或合同约定的定额等等) , 完整的编制工程结算资料。2、重视工程变更, 针对招标清单中项目特征描述, 研究其中的变化, 依据合同中造价调整的相关条款, 进行单价及总价的调整。3、建筑施工企业从双方的角度着想积极配合建设方进行工程的审价等工作, 尽可能快速完成结算工作, 及时回收工程尾款。4、工程结算完毕时, 项目经理应组织该管理团队就该项目进行经营工作分析和总结。对各经济指标实际完成情况与事前控制时制订的各经济指标进行对比分析, 总结得与失, 通过其借鉴作用, 为日后企业的投标及经营管理提供可靠依据和经验教训。

参考文献

[1]柳汉桥:《浅谈我处经营管理思路》, 《施工企业管理》, 2000, 5。

[2]王鹏:《浅析建筑施工企业项目经营管理思路》, 《科技创新导报》, 2011, 7。

新项目经营管理办法 篇8

【关键词】项目成本核算；契机；完善；医院；经济经营管理

一、对标管理概念

对标管理又称为标杆管理，起源自上世纪80年代，在发达国家中被广泛应用，是指企业将自己的产品、服务和管理等方面与其它竞争对手或行业顶尖企业的产品、服务以及管理进行对比，分析自身企业与对比企业之间的差距和优势，通过这种对比找出合适的企业发展方向以及改进方法，这个对标目标不仅可以是企业外部的目标，还可以是企业内部的最高标准，这样企业与企业、部门与部门之间彼此学习和竞争可以有效的加快企业发展速度。

二、对标管理的重要性

我国已经引进这一管理方法十几年，但是受到我国经济发展模式的限制，直到最近几年才开始被真正的重视起来。在实际工作中，我们的工作结果与期望的目标总是有所偏差，这种偏差就是问题，但从期望目标来说，管理者不能确定这个目标是否合理正确，这时候便不能确定由于偏差产生的“问题”的数量和性质是否准确，那么这时候企业最需要的就是一个较为准确的目标和标准，方便管理者进行准确判断，这就是对标管理产生的原因。

1、帮助企业管理者进行规划

对于企业而言，对标管理是一种新型的管理方式，企业通过与其他优秀企业以及企业内部之间的比较可以准确的发现其中的差距和问题，从而根据这些问题和差距进行有目的的改进，企业管理者也可以根据这些内容来制定企业的未来规划，使企业管理更加科学。

2、明确管理目标，激发员工积极性

对标管理是一种集宏观和具体为一体的比较方法，通过这种比较，员工可以非常明确的看出与对标目标之间的差距，并根据这种差距来设定短期和长期目标，当员工朝着这样的目标前进的时候，比起盲目努力来更加有积极性，达到目标后可以产生更多的满足感和成就感，从而更加努力工作。

3、為企业发展提供数据支持

要想进行对标管理肯定需要收集目标企业以及自身企业内部的相应数据，并根据这些数据进行分析对比，通过对这些数据的收集和对比，可以清楚的看到对方企业的发展和管理状况，也能看到自身企业的具体情况，如果收集的信息足够多，还能从这些信息中看到整个行业的发展状态以及发展方向，这样企业管理者便能够更加清楚的了解自身企业在整个行业中所处的地位以及发展状态，并制定相应的发展策略。

4、提高管理效率

对标管理是一种管理方法，在对标管理中可以直接学习，从而制定出科学合理的政策，不管是在人力资源调整上还是工作流程的设计上，都可以通过这种对比得出更优选择，最终实现最优管理，提高企业的工作效率。

三、对标管理的类型和特点

1、内部对标

内部对标管理是指在企业内部展开的对标工作，这个对标可以是企业内部部门与部门之间的对比学习，也可以是同一部门不断超越自己的对标方式，内部对标是一切对标工作的开始，企业只有了解自己才能够与其它企业进行比较。在发电企业就是以内部对标管理为基础，部门与部门之间、小组与小组之间进行对标，通过对内部信息的分析与共享，寻找出最佳的管理和实践方法。相对于其他方法，这个方法的优势在于企业内部的信息比较好获得，很少涉及商业泄密的问题，还可以促进企业内部的沟通与交流，相对的这个方法视野较为狭隘，不能真正的找到最好的管理和时间方法。

2、竞争对标

竞争对标主要是指将企业的商品、管理方法、工作流程等内容与竞争对手的相应内容进行比较，虽然竞争对手不一定是这个行业中最优秀的，但是竞争对手的一举一动都会影响到自身企业的发展，所以进行竞争性对标是非常有必要的。发电集团可以将区域内其他发电企业作为目标进行对标，学习对方的先进经验。这个方法的优势是作为竞争性企业，企业的工作流程和工作内容在很大部分上都是重叠的，从对方获得的对标结果可以很快的化为具体工作内容实施下去，相对的竞争对手的信息会非常难以搜集，竞争企业之间为了互惠互利可以彼此交换信息，也可以通过第三方的帮助来互相了解调查。

3、行业对标

行业对标就是将想要进行对标管理的项目与当前全国甚至全球行业中最顶尖的企业的相应项目进行对比，当企业认为可以从同行业其它企业中获取获得想要的信息的时候，便可以采用这种方法。对于发电企业而言，可以以全国电力行业的最高水平作为标准。

4、一般性对标

一般性对标是指某个行业的企业与另一个不同行业的企业就某个工作内容进行对标，虽然行业不同，但是某些工作内容和流程是有相关的地方的，运用这种对标模式可以发现一些以往从未发现的管理方法和实践，从而对企业的产品、服务和管理方式上带来巨大的变革和创新，使企业能够从本行业中占有特殊竞争力，从而促进企业的发展。长期处于本行业会产生一种行业性盲目状态，从其他行业引进与本行也不同的管理方法和观点，可以刺激到这种盲目状态，但是相对的，想要从其他行业获得相应信息需要付出更大的代价，将其他行业的管理优势转化到本行业也需要很大的精力和风险，所以这是一个风险与收益并存的对标管理模式。

四、结语

随着我国电力行业的不断发展，发电企业如果跟不上市场的节奏就有可能被市场淘汰出去，面临破产的威胁，所以企业要想方设法加强自身的竞争力，使企业能够在市场的浪潮中站的更稳，前进的更快。对标管理是一种新兴的管理模式，可以被运用到各个行业，发电行业也不例外，发电企业可以通过进行内部对标、竞争对标、行业对标以及一般性对标来进行对标管理，学习其它企业的先进管理模式，带动企业的不断发展。

参考文献

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[4]薛海强.开展对标管理提升企业综合竞争力[J].现代经济信息，2011（14）：15-16.

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