项目管理的方法

项目管理的方法（共12篇）

项目管理的方法 篇1

所谓项目管理, 简单的说就是项目的管理者, 在有限的资源约束下, 运用系统的观点、方法和理论, 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以实现项目的目标。本文就如何成功的进行项目管理以及项目管理的意义进行论述。

1 成功的项目管理的关键点

1.1 了解项目的具体内容

工程合同的签订是项目开始形成的重要标志。对签订的工程合同进行了解, 确定施工的范围以及合同的价款和结算方式。在这个基础上掌握合同条款中存在的风险, 对风险进行归类和识别, 比如根据合同和工程设计图纸、政策性要求、业主对项目的目标要求, 从质量、安全、工期、工序实施效果、政策和法律法规等方面和业主进行洽谈, 通过设计变更或办理工程签证等方法, 改变原合同结算方式, 实现风险化解的目标。对于无法规避的风险, 可以借用合同或协议, 在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的其他组织, 如分包。并对盈利的条款进行估算, 细化管理, 将目标利润空间设定到一个更加合理的层次, 通过项目物料成本分析, 进行施工方案的优化和对比, 施工过程进行精细化的管理, 在保证质量、安全和施工进度的前提下, 争取利润最大化。

1.2 构建出项目管理团队

项目管理团队是一切项目管理的策划者和行动者。一个好的项目管理团队, 对项目管理起到了积极地促进作用。项目的负责人要建立一个有创新和良好团队精神的队伍, 并隔段时间进行再培训, 在工作过程中给予更多的支持, 发挥他们的主观能动性和创造性, 并提高团队的荣誉感, 促进团队和项目管理的良性循环。

1.3 项目按计划开展

根据合同条款的要求和企业战略实施目标的角度, 我们要设定建设项目的几大目标:质量、安全、工期、成本、科技、文明施工、CI创优等。另外, 编制详细的《项目管理策划书》。明确项目施工过程中的重点、难点、盈利点及项目的主要风险点, 重点通过签证、材料认价、工程图纸设计变更、施工工艺优化及工序调整 (减免) 等措施降低或化解风险。通过项目主要物料分析和总体进度安排, 降低工程非实体部分的投入。最后, 资金收支计划, 通过资金策划, 提高现金流入, 化解结算和拖欠风险, 合理控制资金支出, 降低采购成本, 确保施工生产资金的正常周转, 压缩资金投入, 化解项目资金压力。

1.4 加强项目过程的控制

我们在加强过程控制的时候, 要以企业利润的最大化最为主线控制。主要体现为:施工方案的全优化:质量管理强条化;安全生产标准化;物料采购控制化;劳务管理人性化;过程签证开源化;成本分析具体化通过对各成本项目的成本分析, 可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。最后我们可以开展月度的分析会, 从而及时的发现问题和解决问题, 保障企业利润的最大化。

1.5 加强工程的竣工结算

从合同条款的谈判、施工组织设计的编制、周到明确的施工工艺流程和施工操作做法, 对涉及工程结算或索赔的施工做法必须具体、详细, 经建设单位或监理单位签字认可。收集整理工程施工中的一切签证资料。加强结算校审, 力求工程量的准确, 尽快回收收益。

1.6 归纳总结

通过总结, 可以及时发现项目管理中存在的缺憾和不足, 便于在下一个项目管理进行弥补和完善;也可以将管理中做得比较成功的地方进一步完善, 在下一个项目进行推广和应用。总结经验和教训, 能使我们自身的业务水平进一步提高, 能使我们的管理更快更高提升, 有利于在激烈的市场竞争中站稳脚跟。低成本竞争, 高品质管理, 是我们企业成长壮大的源泉。

2 项目管理的意义

项目管理既是咨询公司管理的基本环节, 也是咨询公司的基本管理单位, 更是咨询自足效率的保证。缺乏适当管理的项目, 不会有适当的项目预算, 不会有项目成本控制, 最终也不会有项目绩效考核, 这是组织无效率的表现。通过项目管理可以有效的解决上述问题。

成功的项目管理能够将企业的利润最大化, 为企业节省了不必要的人力和物力上的开支, 使得企业项目能够按时按量的完成任务, 也更有利于自身在激烈的市场竞争中处于优势。

总之, 在日益激烈的社会竞争中, 成功的项目管理才能给企业带来更多的活力和利润。

摘要：随着时代的发展, 项目管理在公司企业管理中的重要性也日益突出。随着人们对项目及项目管理认识的逐步深入, 越来越多的企业组织了项目管理培训, 越来越多的人参加了项目管理的学习。对项目的成功管理不只是一个技术或者组织的问题, 而且是管理人的问题。不良的沟通、内部策略、不良的团队工作、缺乏管理层支持和不良的规划都是项目管理不成功的关键因素。

关键词：成功,项目管理,意义

参考文献

[1]蔚林巍.项目管理的最新进展[J].管理工程学报.2000 (3) .

[2]孙清超.面向多产品协同开发的项目管理研究[J].计算机集成制造系统.2008 (11) .

[3]蓝敏.项目管理协作模式的知识发现模型[J].科技进步与对策.2008 (10) .

项目管理的方法 篇2

提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。

1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半；

2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；

3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；

4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。

王占坡老师，山东大学特聘研究员、济南大学特聘硕士生导师，速赢商学院“速赢管理黑带大师”、速赢商学院副院长、企业绩效量化考核标准核心起草人、企业销量倍增“四轮驱动”模式主创人、湖北卫视《职业指南》频道签约专家；《人力资源管理》杂志社2011“著名管理咨询专家”，实战派绩效提升专家、五步连环量化考核指标提取技术主设计人。被业界称为“销售、生产、人力资源三栖咨询师”。具有深厚的实战操盘经验，能够将生产、运营、人力资源和市场营销融汇贯通。历任北辰集团人力资源经理兼质量管理部经理、山东圣光集团人力资源总监、光华博思特营销策划项目总监、上市公司神州万象（济南）清洁能源公司总经理。

在《中国人才》《市场营销与管理》等国家级杂志发表文章几十篇，已出版图书及光盘《领导管人 流程管事》《电话营销技战术》《绩效考核指标量化技术》《HR蜕变》《企业经营管控突破之道》《打破企业培训桎梏的六大工具》。

管理变革的方法 篇3

管理者如何进行变革，其选择方案基本上有如下三种：结构、技术及人员变革。结构变革包括改变组织的复杂性，正规化、集权化程度，职务再设计及其他结构因素。技术变革包括工作过程、所使用的方法和设备的改变等。人员变革则是指员工工作态度、期望、认知和行为的改变。

结构变革

管理者被认为要对选择组织的正式设计、分配职权、决定普遍的分权化程度及职务设计等决策活动负有责任。但这些结构决策不是一旦作出就一成不变的，不断变化的条件要求结构作相应的改变。这样，管理者作为变革的推动者，就需要对结构不断进行修改。

管理者有哪些方案可用来改变结构?笔者阐述如下。

一个组织的结构是由其复杂性与正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次，拓宽管理跨度。为提高组织的正规化程度，可以制订更多的规则和制度，以使组织扁平化和更少官僚机构特征。而通过提高分权化程度，则可加快决策制订的过程。以美国电话电报公司为例，其高层管理减少了1／4的人员，精简了若干个等级层次，拓宽了管理跨度，并将决策权分散到20个新的运营单位。

另一个方案是对实际的结构设计作出重大的改变。管理者可考虑重新设计职务或工作程序，修订职务说明书，丰富职务内容或实行弹性工作制。也要以选择修改组织的薪酬制度，通过采用业绩奖励或利润分享方案，提高对员工的激励程度。例如美国宝丽莱公司(Polaroid)替换原有的职能型结构，采用了一种新的设计，即以跨职能的工作团队来安排工作，并对团队成员按小组成绩进行奖励。

技术变革

管理者也可對其用以将投入转换为产出的技术进行变革。大多数有关管理的早期研究(如弗雷德里克·泰勒和弗兰克’吉尔布雷斯的研究)就是着重于技术变革方面的努力。科学管理是基于动作和时间的研究来推进变革，以提高生产的效率。

产业内竞争的力量，或者新的发明创造，常常要求管理当局引入新的设备、工具或操作方法。例如，美国的阿尔科(Alcoa)和雷诺兹(Reynolds)等炼铝公司为更有效地与海外制造商展开竞争，近年来大规模地推进了工厂的自动化。它们安装了更高效率的处理设备、熔炉和压制机，使每吨铝的制造成本大为降低。

自动化是以机械取代人力的一种技术变革，它开始于工业革命时代。目前，自动化已经在美国邮政服务领域的邮件自动分捡以及制造业使用机器人的自动装配线上得到了推广。

近年来最明显的技术变革来自于管理当局努力扩大计算机化的范围。现在许多组织都安装了复杂的管理信息系统。如许多大型超级市场已经将收款台改造为输入终端，这些终端与计算机连接，可以提供实时的库存数据。又如，计算机的广泛使用，如今办公与20世纪70年代大不相同了。最典型的体现是，台式微型计算机可以运作上千种商用软件包，而网络系统的建立则使这些计算机实现了相互通讯联络。

人的变革

组织发展这一词汇，虽然有时也用以泛指各类变革，但更通常地是指藉以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。最近30年来，在学术研究者和务实的管理者中间已经形成了一种很浓厚的兴趣，努力帮助组织中的个人和群体更加有效地在一起工作。

敏感性训练是通过非结构化的群体互动来改变人的行为的一种方法。该群体是由一位职业行为学者和若干参与者共同组成，并不对群体规定某种议事日程，职业行为学家(不具有领导角色)也仅仅是为参与者创造表达自己思想和情感的机会。会谈形式自由而奔放，参与者可以探讨他们喜欢的任何议题，讨论中所注重的是个人的积极参与及其互动的过程。

敏感性训练作为一种变革方法的效果，实证研究已经表明这种方法对沟通技能的迅速改善，以及对提高认知的准确性和个人参与的意愿有促进的作用。

调查反馈是对组织成员的态度进行评价，确定其态度和认识中存在的差距，并使用反馈小组中得到的调查信息帮助消除其差距的一种方法。调查问卷通常分发给单位的所有成员填写。问题包括成员对诸如决策制订、沟通效果、单位间的协调、组织的满意度、工作状况、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法。最终，将调查问卷统计处理后得到的教据制成表格分发给有关的员工。

过程咨询是依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的过程书件形成从知、理解和行动的能力。这些事件可能包括工作流程、单位成员间的非证式关系，以及正式的沟通渠道等。咨询者帮助管理者更好地认识每个员工的周围、其自身内部或与其他人员之间正在发生什么样的事情。咨询者并不负责解决管理者的问题，只是帮助管理者诊断哪些过程需要改进。如果管理者在咨询者的帮助之下还小能解决问题，咨询者将协助管理者给自己配备一名具有适当技术知识的专家。

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程，任该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，并创造出不同寻常的业绩。团队建设方案中的活动包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。

工程项目管理中的进度管理方法 篇4

关键词：活动定义,活动排序,资源估算

引言

项目进度管理工作开始以前, 管理团队进行了预期的设计规划, 这种设计具有提纲摘要性的意义, 提前说明某些工作开展的大致方向, 具有统领的意义, 本文将这些设计的细节进行分析。突出当中的主要办法, 为管理的实际工作服务。一般来说, 项目管理工作会包含下面几个过程, 在这些活动以及流程下都会有手段, 目标, 结果的出现, 这些活动都必须得到充分地说明, 才能得到较为系统的办法。

1 活动定义

项目进度管理的手段特别应当注意活动的内容, 并通过记录的办法实现计划的落实, 将讨论结果记录于文案。这是我们经常谈到的定义问题, 也可以将其称作项目的后来成果。是实际行动坚实的理论依据。为以后的管理工作打下基础。在讨论过程中, 会参照不同单位的不同情况, 根据其内部因素和外部因素的差异, 将技术划分更为细密, 项目工作进行详细说明, 分布进行计划, 这有助于对整个大项目工作方向的理解, 同时是含义更加清晰。为后来的工作打下坚实的基础, 并提供具体的参照, 可以将其看做是一份内容详实的工作报表。是讨论工作的一个总结, 也是后续工作的一个依据。有效的计划使得工作的任务更加清晰, 具有规划性。

2 活动排序

在目前的管理讨论得出了具体的办法之后, 下面的工作就是对已经产生的清单进行前后顺序的整理。这样做的目的是搞明白活动与实际工作之间的关系, 能够掌握好一些工作的流程, 对时间的松紧度上进行调整, 从而设计出应用性较强的进度表, 在前后顺序的安排上能够应用恰当确切的软件, 使用计算机进行操作, 使工作的科学性提升, 减少某些疏忽出现, 进度管理工作是相互联系的, 后一项工作以前一项工作作为依据, 并且, 本企业和外部企业之间也有较强的联系性。结合二者之间的共同因素, 使用多种制图方法进行绘制, 计划, 箭线等等, 前后顺序的安排也有科学的计算方法, 方式上的分类也很多, 逻辑分为硬软两种, 并且包含加紧和延迟等等, 利用这些方法能够得到较为准确可行的方案。最终这些方案, 包括图像内容和文字内容, 将被应用到实际的工作中, 成为计划活动中较为稳定和必要的参考资源。使执行工作有章可循。

3 活动资源估算

项目进度管理工作应当注意任务清单与实际的任务之间是相互合作并且相互独立的关系, 弄清楚这一关系很重要, 而接下来就要对任务资源实行估算, 估算资源就是确定资源的使用, 并确定采用的质量和数量。并且确定使用资源的时间, 在进行估算的过程, 以及其他工作的时候一定要注意成本的计算, 这个过程必须将经济与工作的实现相结合, 在进行估算工作的时候, 要将部分的评估和总体的评估双方进行共同讨论, 多个方案共同讨论, 选出当中最好的一个, 同时参考同类方案以及专家方案, 使自身的方案得到优化和升级。资源的评估是一个从下到上的顺序, 最终完成一个较为充分和具体的方案。为活动的持续有效做好基础措施, 资源的种类以及规格性能的差异就会带来时间上的差异。对人员方面来说, 一个技能水平较高, 或者处在管理阶层的一项活动, 可能要比一个普通员工花费的时间短很多, 而效率上高很多。所以, 对于资源消耗时间上的决策应当依据具体的对象和具体的质量。

4 活动资源持续时间估算

在项目进度管理方法中, 从以上是那个管理过程得到了活动清单、活动排序、活动资源估算、第四步就是进行活动或任务的资源持续时间的估算, 估算计划活动的时间最主要的一个依据就是项目团队最熟悉具体计划活动的个人或集体, 持续时间的估算是逐步细化和完善的, 估算过程要充分考虑数据的正确性, 原始数据的正确与否对活动计划估算准确性至关重要。利用专家判断、类比估算、参数估算、后备分析等技术手段进行活动计划或任务的持续时间估算, 得到计划活动的持续估算表, 值得注意的是, 此估算表必须是一个范围, 这样的估算数据表才是科学的, 比如:某某活动完成的时间是一周加减两天等。得到的这份活动持续时间表, 就为制定进度计划提供了坚实的基础。

5 制定项目进进度表

在项目进度管理方法中, 有了前四个过程管理的成果, 第五步就是制定项目进度计划管理进度表, 值得注意的是, 制定项目进度管理计划表是一个重复的过程, 没有一个项目管理的进度计划表是一成不变的, 这一过程主要来确定某个计划活动的开始和结束时间, 这个成果是作为项目经理或其他的管理层最关系的问题和希望了解的信息, 利用上面四个管理过程中的成果, 我们运用进度网络分析技术、关键线路法、进度压缩技术、假设情景分析技术、资源平衡技术、关键链技术, 得到一个项目进度进度表, 项目进度表的表现形式一般是项目进度网络图、横道图或里程碑图。此进度表, 为项目进度控制提供了重要的依据, 我们可以根据进度表, 来判断哪个环节出现问题, 然后对症下药。

6 项目进度的控制

在项目进度管理的方法中, 通过以上五个过程管理组, 得到了项目进度表, 最后的第六步就是项目进度管理中项目进度的控制, 值得注意的是, 进度控制不单单依靠进度表, 因为进度超前或之后, 有可能是前面五个过程组中的那个环节出现问题, 比如说你的活动资源估算不准确, 资源的持续时间估算不准确、活动的逻辑在那排上存在错误, 活动分解的不够详细等等一系列问题, 所以, 对进度的控制, 要从前面所讨论的几个方面进行综合的评估, 往往要将以上的各个过程组进行相互的交叠, 才能判断出那个环节出现问题, 我们一般在项目进度管理中利用进度报告技术、进度变更控制系统技术、绩效衡量技术、偏差分析技术, 得到一份更新的进度基准报告, 从而不断的调整进度管理, 使项目进度作为指挥棒, 引导我们的项目走向成功。

班级管理的方法 篇5

法律形式型：

序言

为了更好地管理好班级，为了实现班级管理目标，让每一个学生都有一片成功的蓝天，特制定本管理规则。我们的班级目标是：若干年后，我的班级的同学都是社会的创造性的人才，我们会因一个共同的理想、共同的生活、共同的学习、共同的情感而自豪！

第一章 总纲

第 一 条 每个学生都是平等的，都是班级的主人，都应该为班级建设出力。

第 二 条 班主任是为学生服务的，班主任要尽自己最大的努力做好班级管理工作。

第 三 条 班级的荣誉是神圣不可侵犯的，任何人都不得损害班级荣誉，任何人都要全力维护班级荣誉。

第 四 条 班级利益是全体学生的利益，是维持班级生存的必要条件，班级利益是神圣不可侵犯的，任何人不得侵犯班级利益，任何人都应该维护班级利益，任何人都应该同侵犯班级利益的行为作斗争。

第 五 条 学习是学生的天生的权利，任何人都没有权利有剥夺学生学习的权利。

第 六 条 学习也是学生的天生的义务，任何人都不得以各种借口回避学习，任何人都应将提高自己的学习水平作为自己的根本任务。

第 七 条 班级遵循民主集中原则，重大事情的决定，需要由全班投票，票数达全班的2/3则可通过。

第二章 学生的权利

第 八 条 学生有学习的权利，任何人不得以各种借口剥夺学生的学习的权利（依校规被勒令退学者除外）。

第 九 条 学生有接受教育的权利，任何教师都应该履行对学生进行教育的义务。

第 十 条 学生有休息的权利，任何人不得影响学生的正常的休息权。

第 十一 条 学生有提高自己思想觉悟的权利，班主任及任课教师必需为提高学生的思想道德觉悟服务。

第 十二 条 学生有参加体育锻练的权利，任何人不得以任何借口剥夺学生参加体育课及体育活动课的权利。

第 十三 条 学生有正当自由发言的权利，任何人不得剥夺学生在课堂上的正当的自由发言权。

第三章 学生的义务

第 十四 条 学生有遵守学校及班级规章制度的义务，任何人不得以任何理由违反学校及班级的规章制度，违反学校及班级的规章制度，按照学校及班级的制度处理。第 十五 条 学生有学习的义务，任何学生不得以任何借口不认真学习，学生应以学习为自己的最重要的责任，努力提高自己的文化成绩。

第 十六 条 学生有劳动的义务，任何人不得以任何借口回避班级劳动或者不认真完成班级劳动任务。

第 十七 条 学生有维护班级利益、荣誉的义务，任何人都不得做损害班级荣誉和利益的事情，或者说不利于班级团结的语言。

第四章 组织机构

第 十八 条 班级设立班委会和团支部两套组织机构。

第 十九 条 班级的最高权力机构是班主任领导下的团支部和班委会。

第 二十 条 班委会由以下成员组成：班长、副班长、学习委员、纪律委员、劳动委员、生活委员、体育委员、文娱委员。

第二十一条 团支部由以下成员组成：团支部书记、副书记（班长）、宣传委员、组织委员。

第二十二条 班、团干部应该发扬民主，倾听同学们的意见，以班级的整体利益最高目标，以同学的利益为已任。

第二十三条 班、团干部的产生实行选举制，每位学生都有选举权和被选举权，班、团干部实行任期制，每届任期一学期，每学期初实行新一届班级干部的选举工作。选举实行等额选举或者差额选举制度，欢迎每一位学生勇于参加竞选。

第五章 附则

本章程的解释权在班委会和团支部。

以上条例在施行过程中需不断完善和补充，请大家提出意见或建议。

此条例由本班班委会、团支部负责执行，请大家共同遵守，相互监督，确保条例执行畅通。

谢谢合作。

扣分制：

一、加分：

各类竞赛获奖 一等奖 二等奖 三等奖 鼓励奖

加分数量 +20 +15 +10 +5

月考、期末考试 班级1~5名；班级6~10名；班级11~15名；年级1~10名；单科成绩1~5名

分别加分数量 +20~16 +15~11 +10~6 附加25分 +5~1

其他 受到老师当堂表扬 受到学校表扬 上课积极发言 成绩进步5名

加分数量 +1~2 +5 +1 +5

二、扣分：

纪律方面：

1.迟到、早退（-2）2.旷课一节（-10）[ 注：未请假而未到校则视为旷课 ]

3.上课期间[ 正课、早自习、晚自习等未下课时 ]无故离开教室（-3）

上课被老师点名：

1.上课睡觉、私自讲话（-2）

2.上课看课外书（-3）屡教不改加倍扣分

3.上课吃东西、扔纸条、听音乐、玩游戏、使用电子词典做与课堂无关事（-5）

4.上课使用手机、小灵通、大灵通等物品进教室（-10）

5.无力狡辩、无理顶撞老师（-10）

集合、集会方面动作散漫、嬉笑打跳（-2）

女生戴首饰、男生留长发（-2），并再作处理

不交作业（-3）；无故迟交作业（-1）；

抄作业与主动将作业借出抄袭（-2）

清洁方面：

1.轮到值日时，擅自不打扫（-3）

2.随地吐痰、乱扔垃圾及桌椅下有垃圾者（-1）

3.打扫不合格：

桌椅与劳动工具摆放不整齐，教室电灯、多媒体、门窗未关，地面脏乱、黑板未擦、垃圾未倒（-2）

日常行为方面：

1.吸烟、酗酒、玩纸牌（-10）并给与纪律处分

2.在教室打球、打闹、过分喧闹（-2）

3.进营业性电子游戏厅、台球室、营业性歌舞厅、网吧（根据情节-10~15）

4.打架斗殴、偷窃、赌博、敲诈勒索（-20）再作处理

5.对老师、同学说脏话、乱起侮辱性外号（-5）

等级评定标准：

一学期累计高于100分：优秀

一学期累计 70~100分：合格

一学期累计低于70分：不合格

不合格者下学期报名时统一处理并告知家长

注意事项：

以上条例在施行过程中需不断完善和补充，请大家提出意见或建议。

此条例由本班班委会、团支部负责执行，请大家共同遵守，相互监督，确保条例执行畅通。谢谢合作。

Daily Fine:

Daily Fine，区别于Daily Five的班级管理模式，是班级管理的一种模式，现在在高中里系统开始运作，并且也逐步在调整，在初中运用。此模式一般对于刚刚接管班级的班主任，或是担任班长，来对于班级日常管理措施的一些借鉴。

构想的系统制定者为一名叫逸野，网名为PhoenixChee的高中生。目的是根据自己的一些经验总结让一些管理班级日常工作的老师班干部有所帮助，有所借鉴与启发。

班级Daily Fine管理制度模式细则

一．改革定位

区别于Daily Five班级管理制度，把以下管理宗旨与系统方法称之为 “Daily Fine”或是“倒V”改革（把five中的“V”倒过来变“N”），目的在于改进原先Daily Five中所存在的有欠妥当的地方，暂时废除抄写等含有体罚性质以及“每日五题”的惩处措施。推出强调柔性人文化的管理模式，重在以比较温和且坚决的方式来处理班级日常工作与事务。致力于把他人强制转变为自我主动，把“硬”化为“柔中蕴钢”，使班级管理更为和谐。

下面我就我们研究所制定的初步班级新制度向大家做个汇报。

二．班级常规管理

对于班级每日常规工作，我们在原先值周班长制度之上作出改革，推行值日班长与值周监察两项制度并行的举措。

而这一项的主要监管手段保留原先的记名制，仍然由原先的班委会来负责监督记录。记录好的名条交于被委任的当天的值日班长，值日班长对于今天一天的常规工作进行整理，名单的整理，以及一天工作的总结，内容包括班级常规工作，班级一天在行规各个方面的优缺点，有点与缺点都要进行说明。

1】值日班长制度

值日班长，就是废除原先值周班长制度，改为值日班长监察机制。这项制度也被列为严重的违纪的一项惩处制度。

被记名三次的人，他将由我调度安排被委以值日班长的工作，工作时间为一天，内容上与值周班长无异，对于班级行规，班级眼保健操还有值日生工作的负责。另外负责记名字的班干部需要把名字记录好汇总到值日班长处。并由值日班长来进行整理分析。

2】值周监察机制

考虑到值日班长会出现不负责任，或是没有尽到值日班长一天的职责。所以并不废除值周班长制度，而是改为值周监察机制。安排还是与原来相同，但是做这一周的值周监察的班干部简单点说就是对于值日班长一天的工作做出监督与评判。值周监察不直接参与原先的班级常规行为管理，但是对于值日班长的工作进行监督，并且第二天值日班长把心得总结交给值周监察，值周监察对此打分。满分十分，暂考虑没有小数点。如果有需要，小分上也可以做出规划。使评定更为客观。对于心得无字数要求，重思想深刻性，不在于字数，量上的敷衍性。写得是否可以，由值周监察进行评判，我也相应对于值周监察的工作进行监督。避免出现敷衍性质让值日班长草草通过的行为。

值周监察有义务对刚做值日班长的同学关于如何完成一天工作进行义务说明，并且乐意回答值日班长在常规管理上遇到的麻烦，值日班长有请求，可以协助。

如果值周监察对于值日班长评定低于6分，或是老师认为不行的。须再做一天的值日班长。人员安排上一般由班主任负责。3】关于制度拒绝

鉴于本制度要由同学民主同意。如果在表决通过的条件下，在往后的制度实行下，值日班长

制由于同学的不配合所发生的不愉快事件，在此先说明，如果有强烈拒绝，当然首先会进行思想工作，如果实在不行，我们并不能够对不配合同学如何，但是我会为你的不配合行为所造成的一些对于班级整体不好的影响表示遗憾。

所以我希望同学们对于我们制度所存在的不合理处多多提出宝贵的建议与意见。而在确实实行时为了构造良好的班级学习环境氛围能够努力配合我们的工作。这一处理同样适用于迟到，不交作业等其他各项。

三．日常措施改革

1】关于迟到

出于对同学们利益的考虑，早上迟到时间为7：50分。凡7：50分以后进教室，被算作迟到。以班级钟时间刻度为准。

迟到同学，须自行写明迟到理由交给值日班长，惩处方式不随迟到次数增加而改变。

2】关于早上收作业

由于上学时间被推迟了5分钟，同学进班级后须马上交给每组负责相关收本子的同学，由专门负责作业全收的同学，收作业不需要课代表参与。

负责同学有一本便纸条本，提供给每组负责收本子的同学记录。然后收齐作业，同纸条一起交给相应的课代表。

关于未交作业同学的措施：

初次不交作业者，收一天该门作业。再犯，则为一周，以后皆为一周，不随所犯次数改变。

四．行规情况公示与奖励

为了对每天日常行规有一个比较公开透明的公示。载班级会张贴一张墙报，把同学名字写上，谁一周都没有被点到名字的，则说明其行规表现优秀，在其方格内打上五角星；如果这周被记过名一次，则是圆圈；两次这是三角；三次为“—”，三次以上在其上不做任何标记（初定）。见图

行规 第一周 第二周 ……………… 第二十周1.甲 ☆ ☆ ○ 2 乙 ○ ☆

3.丙 △ — △

学期结束，红星数最多的前五位每人由班主任给予奖励。作为对于日常行规表现良好同学的鼓励与表扬。

【附言】

系统集成项目的管理方法探索 篇6

【关键词】信息系统集成 项目管理 沟通管理 时间管理

【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0440-01

项目管理是通过项目启动、计划、执行、监督与控制和收尾过程组保证项目的完成。它涉及到了信息系统、人力资源管理、变更管理、战略管理、经济价值管理、心理学、技术和质量管理、社会学、多文化管理、系统思维、知识管理、组织学习、团队管理等方面知识，形成九大知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。如此广泛的领域，只有通过自己的理解并到运用到实践中去，运用至无形之中，才能取得项目管理的最优效果。

程序+ 文档= 软件，这个公式广泛流传于计算机行业，由此可见文档的重要性。作为一个规范的软件企业，对项目文档的管理绝对举足轻重，而规范的文档对整个项目的顺利、及时、高效完工也起到有力的保障作用。对项目的文档管理，有很多现行的标准可以遵守，比如ISO9000和CMM等。合格的项目文档可以给项目管理人员提供很大的帮助，有利于项目管理人员回顾项目中出现的问题，总结项目实施过程中的经验教训，为将来更好地进行项目管理打下基础。

沟通管理是项目管理中的九大知识点之一，包括项目团队间的关系、项目干系人间的关系、与客户间的关系和与公司内职能部门间的关系。我认为可这样解决这个问题：第一，作为项目经理必须深知其中利害，在项目启动和计划期间就对此问题要安排好，例如指定专人负责。此人必须是熟悉客户情况者，并直接对项目经理负责，还有在计划中应该明确规定好各个阶段的任务和移交物品，并得到客户的确认。第二，在收尾阶段与项目相关的各类文档均要整理好，以备客户查收，包括中期的、各分系统的调试结果和测试报告等等。第三，要和客户搞好关系，这里不仅仅是请客吃饭的问题，还需要一些技巧。和客户领导沟通时特别要注意，少用技术性的语言，汇报要简明扼要。态度要积极、诚恳，千万不要说一些领导不懂的细节。

项目的实施过程中会涉及到大量的技术问题，有些是以前遇到的，有些是新的，在这一过程中一定要做好项目中的技术管理，需要注意以下几个方面：（1）重视在项目管理中不同学科之间的技术沟通和平衡，对于系统集成中出现的很多问题都需要结合不同知识领域的专业技术进行解决。（2）重视技术文档的作用，在项目的实施进程中要求技术人员的技术文档要及时、具体、明白，特别是一些“非标准”的工作，更要详细留档，以便项目技术回顾审查和改进。

项目活动中的充分准备工作就是指计划阶段的工作要尽量细化。PMBOK项目管理体系结构中特别强调计划，计划应该由项目成员根据任务的实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，会同各项目干系人共同会审，确定后下发。为保证计划的执行，要坚持例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。计划最重要的有两个方面：文档和设计。文档资料一定要根据规范要求，准备齐全；设计是项目建设的龙头， 它的质量好坏直接关系到工程的成本、质量、工期等方面。

在项目准备过程中，尽可能让客户和监理提前介入，发现问题及时解决。如果有个别问题在规划前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误工期。项目准备过程中初项目章程之外还要搞清这个项目里牵涉哪些方面的人，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，最后是成立项目组，分派工作。这样，就不会出现盲目性。

风险评价是识别并分析潜在风险的过程，可以通过列举通常的软件项目风险因素以使风险识别更加明析。制作风险评估表是识别风险的好办法，在风险评估表中我们统计特定风险对项目可能造成的潜在后果。风险计划不是一个静止的文件，它应该随着项目状况的变化而变化。所以在任何项目中，风险管理都必须被作为一个日常的正式活动列入项目工作计划，成为项目管理人员的一个重要工作。作为项目管理人员，要有很强的预见性，越是尽可能早地发现问题，解决问题付出的代价越是小。

时间资源的管理重要内容之一。尽管在项目初期和项目收尾时浪费一样的时间，但它们带来的影响是完全不同的，而没有认识到这个差别有时会产生非常严重的后果。于是在项目初期产生拖拉、分析设计不深入等问题也不足为奇。同样，在项目中期虽然会感觉到一定的压力， 但仍会感觉有一定的“缓冲时间”在。然而当进行到项目收尾阶段，大家才会发现时间不够用，前面没解决的问题全都拖到这个阶段， 各种各样的毛病、问题和用户反馈像火山一样爆发。最终也许可以准时提交，但再拖延个三四周甚至几个月也并不是什么罕见的事。

究其原因， 这是因为在项目的启动阶段，我们拥有全部可调动的资源，同时我们的时间还没有开始浪费在不相关的地方，所以在这个时候我们最容易也最有可能减少我们的浪费。在前期的这些投入将使你在项目后期得到巨大的收益，因为你无法收回已浪费的时间和资源，但可以通过努力工作而减少尚未产生的浪费。而在项目后期，绝大部分的时间和资源都已经被使用，而同时你可以调动用来进行“补偿” 的资源也大大减少，之前由于懒惰、懈怠、草率造成的问题也都开始显现，往往不得不面对无法兑现当初的承诺的悲惨结局。

变更计划在软件项目中经常遇到。控制好系统集成项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基线的确定。这一过程需要紧紧围绕客户需求，深入调研。只有基线明确，才能衡量出哪些是需要变更的。因为在项目实施过程中，可能由于现实问题，如甲方人员配合度，测试环境等，导致变更需求的产生，在这些需求中，有些是对质量和技术点的妥协，很可能由于一个小改变而导致整个项目最终目标无法实现，所以项目经理务必要对照基线搞清楚哪些是不可以的，否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。

笔者做过一个银行协同系统项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签订了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间也不够。在项目实施过程中，用户方会不断地对软件的功能提出新的要求。因为没有一个基线，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。像这个项目，在签订合同的时候好像是我们争取了主动，其实不然，需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。所以项目从一开始就要做好范围计划，搞好范围确认。只有这样才能合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。

综上所述，项目管理对信息系统集成项目的成功起着重要的作用。虽然本文仅提及了信息系统集成项目管理实施过程中的几点经验和看法，且由于篇幅所限，不能对信息系统集成项目管理的所有领域进行阐述，但我们相信，只要将项目管理知识运用到实际工作中去，一定可以少走弯路，能提高项目的管理水平，提高项目的质量，降低项目的成本，确保时间进程要求，最终获得用户的认可。

参考文献

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项目管理的方法 篇7

首先要更新广大职工的原有工作观念, 让他们树立市场, 竞争, 效益的工作态度, 不在机械化的工作, 从而清除计划经济影响。然后以此为基础改变管理方法建立新的管理机制, 适应市场潮流, 建立新的市场经济体制, 转换项目管理经营机构。从机构上, 设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体, 这样充分利用了合同管理的优越性, 克服了合同管理不能与资金管理、成本控制融为一体弊端。同时, 对施工管理部, 赋予其在合同允许范围内的自助权利, 对现场的施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等方面具有一定的调控实施的权利, 这样, 现场施工管理与合同管理、成本管理不再单线进行, 协调共存有利于企业的发展, 从而现场调度所存在的重进度、轻管理, 重投入、轻核算的问题, 得到了有效的解决!

市场所存在的另一个问题就是“管干的不管算、管算的不管干”。解决此问题, 提高企业的工作效率, 同样很有必要。以往因为技术新、设备新、材料新、工艺新, 职工需要适应学习, 面对这样的的情况, 建立工程技术部, 加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关, 为建设一流的工程和为企业创造更好的收益扫平障碍。以往的实践证明, 建立机关报的机构, 并对其的智能进行必要的限定, 其与我们预期的目标基本一致, 新的管理体制及其运行机制已初步实现转换, 并逐渐展现出强大的生命力, 在市场中也起到越来越重要的作用。

2 推行项目管理责任制

单说建筑工程项目, 其存在以下问题, 规模大、分项工程或单项工程多, 施工管理和合同管理难度大, 。我们不仅要精炼主干, 还必须进一步减化生产关系, 减少管理层次, 将以往的层层递进的金字塔式的管理变为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素, 每一个不同的种类的工程项目, 存在这不同的管理重点, 但一成不变的是, 项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的重点。它的实施力度, 决定着这个项目管理能否盈利, 能否成功。项目经理的工作便是在允许权利的范围内, 将甲乙方, 总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系处理融洽, 保证工程项目的协调有序实施。企业内部的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等机制可以有效的监督项目经理的责任落实情况。工程项目的四控制 (进度、质量、安全、成本) , 四管理 (合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理) , 依赖于企业的有效监管机制, 这些机制是保证工程项目三大目标实现的必要条件。

项目部严格按照项目管理的原则和合同履约, 来确保建设承包公司的工作完成进度和完成情况。按照合同的要求, 合理有序的下达生产计划和检测各项经济技术的各个核指。以保证实现预期的项目管理目标。项目管理的责任与规定体系也逐渐完善, 其内容包括:明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任, 规范项目管理行为, 制定项目管理考核办法及奖惩制度等, 促进了项目管理责任制的落实。

3 逐步建立和完善, 监督、约束、激励和竞争四大机制

管理人员要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制, 不仅要建造一流的工程, 更要吸水长流, 努力的打造一支一流的施工团队。首先要本着有能者居之的态度, 应用竞争上岗的管理理念。按照“公平、公开、公正”的原则, 在残酷的竞争中随着淘汰与引进, 不断的发现优秀的人才, 不断的为公司补充新鲜血液、使整个体制精力旺盛。而且, 通过企业的竞争机制, 改变企业的作风, 提高工作的效率与工作的质量, 激发全企业职工的学习热情, 把广大职工的劳动生产积极性调动起来。

第二要建立约束机制, 无规矩不成方圆, 如果没有一个强有力的约束机制, 项目管理将会失去原有的活力难以继续。承包公司的党政工作、施工生产等各个方面, 都要制定符合现实情况的规章制度, 使每个部门的各项管理工作有章可循、有法可依。同时为了各项规章制度切实发生效力, 还应该提高项目监管人员的执法力度, 促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业, 促进工程质量和文明施工水平的提高。

4 加强成本管理和质量管理

成本管理作为项目管理的核心, 首要任务就是要建立成本管理的责任体系与运行机制, 把项目的中心转移到公司, 同时把合同成本目标控制的有序合理。分解、调整、综合、平衡合同的单项支出, 从而确定内部核算单价, 提出成本指导性的意见, 对企业的收益起到领路的作用。同时每一个二级单位作业层, 要一丝不苟的负责执行管理层所制定下达的成本指标, 严格按照内部核算来计算成本, 自负盈亏。总工程师的任务就是负责组织技术人员优化施工方案, 改进技术措施, 不走弯路, 大力引进优秀人才, 同时鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新为节省成本出一份力, 也为有效实施成本控制提供技术层面的支持。

5 提高计算机应用水平

社会与科学的的飞速发展, 企业现代的现代化管理水平的提高, 实际工作效率的提高, 最有效的节俭成本, 建立更加优秀一流的工程, 一定离不开计算机, 计算机已经逐步成为企业现代化管理的重要工具之一。工程从中标到交工验收, 不仅要具备较高的先进技术层面, 还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平, 那么所有的管理手段一定离不开计算机的支持, 必须依靠计算机的先进科学来完成。多少次的实践证明, 计算机辅助人类的项目监管机制是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来, 建筑工业无外乎围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益。因此我国建筑业引入了许多现代化管理方法, 如网络计划技术, 计算机辅助管理的普遍推行, 一定程度上避免了不必要的误差, 更加有效的提高了工作效率, 节俭了工程开支。同时也在在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理中。

6 结语

项目施工管理创新责任制度的推行, 使我国企业项目建设的利益不断的增加, 逐渐的使我国企业的水平提高。同时使一批技术更加全面, 专业知识更加优秀, 能力强的人才有了用武之地。

参考文献

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大型系统软件项目管理的方法研究 篇8

1.1 软件项目管理的概念

从概念上讲, 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成, 而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上, 软件项目管理的意义不仅仅如此, 进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力, 企业的软件开发能力越高, 表明这个企业的软件生产越趋向于成熟, 企业越能够稳定发展 (即减小开发风险) 。

软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期 (从分析、设计、编码到测试、维护全过程) 都能在管理者的控制之下, 以预定成本按期、按质地完成软件交付用户使用。

软件项目管理的内容主要包括如下几个方面:人员的组织与管理, 软件度量, 软件项目计划, 风险管理, 软件质量保证, 软件过程能力评估, 软件配置管理等。

1.2 CMM与CMMI

1.2.1 CMM的由来

CMM是软件过程能力成熟度模型 (capacity Maturity Model) 的简称, 是卡内基一梅隆大学软件工程研究院为了满足美国联邦政府评估软件供应商能力的要求, 于1986年开始研究的模型, 并于1991年正式推出了CMM1.0版。CMM自问世以来备受关注, 在一些发达国家和地区得到了广泛应用, 成为衡量软件公司软件开发管理水平的重要参考因素和软件过程改进事实上的工业标准。

CMM的评估结果是目前世界上公认的软件产品进入国际市场的通行证。中国软件要国际化, 软件企业必先规范化和规模化, 提高软件过程能力, CMM为企业达到目的指出了一条有效途径。CMM也为应用单位和管理部门提供了选择, 同时给予了管理软件承包商一种良好的手段。

1.2.2 CMM与ISO9000

国际标准化组织的质量管理标准ISO9000与CMM均可作为软件企业的过程改善框架。CMM仅仅适用于软件行业, 而ISO9000的适应面更广, 实际上ISO9000:2000版标准和CMM遵循共同的管理思想, ISO9000:2000版 (ISO9001) 标准已经彻底解决了94版的制造业痕迹较重、标准按要素描述难于在软件行业实施的问题。

就内容来讲, ISO9001不覆盖CMM, 也不完全覆盖ISO9000。一般而言, 通过ISO9001认证的企业可达到CMM2级或略高的程度, 通过CMM3级的企业只要稍做补充, 就可较容易地通过ISO9001认证。粗略地说, ISO9001近似于CMM2.5级。

1.2.3 CMMI

CMMI是卡内基梅隆大学2001年9月推出的比较成熟的系统工程和软件工程的集成成熟度模型 (Capability Maturity Model Integrated) 。与原有的能力成熟度模型类似, CMMI也包括了在不同领域建立有效过程的必要元素, 反映了业界普遍认可的“最佳”实践:专业领域覆盖、软件工程、系统工程、集成产品开发和系统采购, 集成的产品和过程开发以及采购, 主要是配合软件工程和系统工程的内容采用。

CMMI的阶段表达方式继承了CMM的思想方法, 将所有的过程域依照5个成熟度等级来组织, 从低到高分别为:初始级 (Initial, 第1级) 、管理级 (Managed, 第2级) 、定义级 (Defined, 第3级) 、定量管理级 (Quantitatively Managed, 第4级) 和优化级 (Optimizing, 第5级) 。如图1所示:

1.3 国防专用软件CMM二级介绍

国防专用软件要求其具有极高的保密性, 可靠性和有效性。国防专用软件CMM二级实施规范, 定义了软件工程化管理涉及到的过程、活动与任务, 是实施贯彻国防专用软件能力成熟度二级的方法、规范与组织管理的总纲, 也是基于CMM项目管理系统的基础和依据。

国防专用软件能力成熟度模型将组织的软件能力成熟度分为5个等级, 分别是:1级称为初始级, 2级称为可重复级, 3级称为已定义级, 4级称为定量管理级, 5级称为优化级。如图2所示:

具体介绍如下:

初始级 (1级) :从事软件项目工作人是的能力决定软件项目性能;解决问题的模式是“救火”式的;软件项目性能不可预测;软件组织面临的主要问题是管理问题, 而非技术问题;软件管理完全不透明, 仅通过某些杂乱无章的过程生产软件。初始级无关键过程域。

可重复级 (2级) :建立了有效的软件项目管理;软件项目管理过程被文档化并得到遵循;有一个组织方针来指导项目建立管理过程;能重复以前项目的成功实践;项目管理到位。可重复级的关键过程域为需求管理、软件项目策划、软件项目跟踪与监督、软件质量保证、软件配置管理、软件子合同管理。

已定义级 (3级) :它建立在软件项目管理的基础之上;为了控制一个过程, 过程就必须是已定义的、已文档化的和已被有关人员理解的;组织已建立了一整套标准的软件过程, 并且组织中的每个人和项目均能照此执行, 已按妥善定义的过程管理, 过程中的角色和职责已被理解;整个软件过程中软件产品的生产是可视的;除了里程碑处外, 在各开发阶段中设置了更多的检查点。已定义级的关键过程域为同行评审、组间协调、软件产品工程、集成软件管理、培训大纲、组织过程定义、组织过程焦点。

已管理级 (4级) :运用统计过程控制的原理, 阐述过程变化的具体原因。产品和过程被定量地管理, 管理决策有客观测量为基础;管理者能在定量边界内预测性能;而且可以进行交互控制。已管理级的关键过程域为软件质量管理与定量过程管理。

优化级 (5级) :识别并消除软件过程性能差的长期原因;持续不断地改进软件过程, 关注连续过程改进, 有纪律的过程改进已成为日常工作方式。优化级的关键过程域为过程更改管理、技术改革管理、缺陷预防。

2 基于CMMI的软件项目管理

2.1 需求管理

软件项目管理的结构体系如图3所示:

软件项目的开发必须以客户的需求为指向, 需求管理目的在于使开发的方向和客户一致, 对客户本身的真实需求有统一的认识和评价。开发方和客户方共同对《产品需求规格说明书》进行评审, 双方对需求达成共识后作出承诺, 同时开发方和需求者共同对《需求文档》进行评审, 设法理解需求的含义, 从各个项目参加者处求得对需求的承诺, 共同评估各项需求对承诺的影响, 并记录对需求的承诺。这一过程完成的文档包括《需求文档》和《需求管理计划》。

主要步骤有如下几步:

(1) 项目经理先在项目内部组织人员进行非正式的需求评审, 以解决明显的错误和分歧。

(2) 邀请同行专家和用户一起评审需求文档, 尽可能地使需求反映客户的真正意愿。

(3) 开发方和客户对需求文档审核后签字, 以产生法律效力。

2.2 软件项目计划

为进行软件工程活动和软件项目管理所制定的合理的计划, 包括预测、项目投入和工期, 确定必要的承诺和执行等, 经过软件项目计划过程后, 我们将得到《项目估计表》、《项目生命周期文档》、《总体项目计划书》、《项目子计划》等文档。软件计划内容包括以下计划, 但每项计划可分立也可合为一体:软件开发计划、SQA计划、风险管理计划、软件测试计划、项目培训计划。

2.3 软件项目跟踪与监督

为了保证软件系统在预期的工作量内按时保质地完成, 需要定期对其主要项目进行跟踪、监测和调整。跟踪的对象通常有规模、工作量和成本、计算机资源、进度、风险和软件工程技术活动等。它的目标是为对照软件计划跟踪实际结果和性能, 当实际结果和性能明显偏离软件计划时, 采取纠正措施并加以管理直至结束, 对软件约定的更改应得到受到影响的组和个人的认可。

2.4 子合同管理

选择合格的软件承包商并有效地对他们进行管理, 包括如何选择软件分包商, 如何建立与分包商的约定, 如何追踪和评审分包商的功效。这期间包括对软件子合同的管理, 以及包括对合同的构成成分的管理, 如子合同中含有的软件硬件及其他系统成分的管理。

2.5 软件质量保证

过程和产品质量保证过程域引入的动机是为了有一个相对独立于项目的成员, 能够以第三方角色保证项目组成员遵守事先的约定, 遵守作业流程以及对产品制定的标准和规则。使工作人员和管理者能客观了解过程和相关的工作产品, 确保所策划的过程得以实施, 从而支持交付高质量的产品和服务。

2.6 配置管理

配置管理的目的是运用配置标识、配置控制、配置状态统计和配置审计, 建立和维护工作产品的完整性。最后得到的文档包括《识别的配置项》、《配置管理系统》、《基线》、《变更请求》、《配置项的最新履历》、《配置项的状态》以及《配置审核结果报告》等文档。

3 达到CMMI的基础和策略

要使管理过程高效, 首先就要抓好项目管理, 关键也就是抓好几个关键过程域。国防工业企业的软件开发要达到可重复级必须从思想、组织和技术三方面做好准备。

思想上的准备, 首先是企业领导的高度重视, 并及时且有效地控制。企业领导必须彻底认识到国防专用CMMI的重要性, 以及其给企业软件开发能力带来的深远影响, 从内心上、根本上保证基于CMMI的软件项目管理工作的进行。不但要求领导, 也要求企业内所有人员提高认识, 在企业内进行动员、学习和培训是必要的, 这对全员统一思想, 完成思想转换是有极大促进作用的。

企业项目人员构成合理, 有具有相当权威的高层领导参与, 有专职的部门设立, 有专职的项目经理负责, 这些是在组织机构和人力资源上为项目实施提供了保证。实施CMMI, 要建立软件工程过程组、系统测试组、软件质量保证组、软件配置管理组与软件配置控制委员会。同时还需要优秀的实施顾问参与项目, 提供优秀的实施计划方案。

技术上的准备, 首先是对CMMI的研究, 所有的开发人员尤其是高层的领导和开发人员必须对CMMI非常熟悉, 不是只知道个大概或者基本概念, 而要求领悟其内涵和精髓, 以便在实际工作中能自发地尊重规范来进行软件项目的管理工作。

4 结束语

软件开发过程是一个复杂多变的过程, 多年来出现了大量的软件工程技术, 然而软件工程从来没有像其他传统工程那样易于控制。实践告诉我们软件过程改进是一个长期的、没有尽头的过程。CMMI为我们带来了提高过程能力的途径, 不过不同的组织机构的情况各不相同, 其实施CMMI的方法也会不一样。

参考文献

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建筑工程项目管理的科学方法探讨 篇9

关键词：建筑工程,施工项目,管理模式

0 引言

随着我国建设规模逐年增加,建设项目大型化趋势愈发突出,建筑业正逐步呈现多元化、竞争激烈的格局,从而导致了建筑市场的需求变化,各参与方介入项目时间和角色的变化。如何在新趋势下采取适当的管理模式来改善建筑工程管理问题,以及适应新趋势下的各方管理角色的变化,从而最大限度的提高项目管理效益,已经成为一个极为重要的研究课题。

1 施工项目的管理模式

通过对以往相关文献资料的研究与分析,我国建筑企业主要采用以下管理模式:建设单位自营管理模式,项目联营管理模式,工程总承包管理模式,项目管理承包模式等。

1.1 建设单位自营管理模式

所谓建设单位自营管理模式,是指建设单位为完成工程和营运,建设单位自己设置基建机构,组建庞大的施工作业班组,负责支配建设资金、办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材、招标施工、验收工程等全部工作:包括投入管理人员、施工班组、机械设备、部分材料的制造运输等,涵盖施工管理、材料供应、专业施工等方面工作。我国多年来采用此种方式。采用这种方式,其结构主要为内部关系,为了确保工程施工进度,与一般项目相比,其工程工期推进灵活,由于其很好的将工程环节纳入同一个项目管理体制当中,仅需要在项目负责机构达成一致即可,公司容易操控,对项目现场具有绝对的控制力。与此同时,尽管项目管理层负责协调与管理工作,就单个企业管理本身而言,普遍存在内部管理混乱,导致日常开支巨大、成本难以控制,易出现亏损等缺点。主要关系如图1。

1.2 项目联营管理模式

所谓项目联营管理模式,实际上就是俗称的“挂靠”。施工企业在取得工程任务后将工程整体“发包”给合作伙伴(包工头),或者包工头在取得工程任务后“挂靠”到有资质的施工企业,施工企业收取一定比例的管理费用后,由包工头进行工程施工的全过程,包括投入管理力量,聘用施工班组、租凭或投入自有施工设备、采购材料等工作,施工企业仅就工程规模委派一名至若干名管理人员代表公司驻场进行日常巡视工作,基本不参与施工日常管理工作,部分施工企业甚至“以包代管”,不派驻管理人员进行现场巡视工作。

项目联营管理模式,基本结构主要是外部关系,投标经营与中标后实施及竣工后阶段管理严重脱节,首尾不一致,缺乏连续性,特别是一些纯粹以卖资质为生的壳子公司,根本忽略这一管理,给企业埋下风险隐患,从而造成建筑质量问题、安全问题、各种纠纷、社会诚信危机时有发生,建筑企业经济效益未见明显好转;同时,违反《建筑法》的“非法转包”和“违法分包”条款的规定(国务院法制办公室,2008),具有极大的法律风险。主要关系如图2所示。

1.3 工程总承包管理模式

工程总承包管理方式(亦称交钥匙管理方式)。建设单位仅仅提出工程项目的使用要求。而将勘察设计、设备选购、工程施工、材料供应、验收等全部工作都委托给一家承包公司(承包商)去做,竣工以后接过钥匙即可启用。承担这种任务的承包企业有的是科研一设计一施工一体化的公司,有的是设计、施工和设备制造厂家以及咨询公司等组成的联合集团。我国把这种管理组织形式叫做工程项目总承包。主要关系如图3所示。

1.4 项目管理承包模式

项目管理承包是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、场地准备、规划、勘察设计、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理。工程承发包公司或咨询公司派出项目经理,再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。

项目管理承包商取得工程任务后,将采取和进行一系列的流程和程序进行内部分判和选择专业承包商。基于法律规定,工程主体和关键部位无法分判给专业承包商,只可对该部分进行劳务分判;绝不允许二判、三判甚至更多的出现;分判工作应以确保公司的最大利润,有益于管理和降低风险为前提。主要关系如图4所示。

2 对比分析与建议

由上可知,不同管理模式最重要的特点就是各种模式都能很好地适用某个特定的项目。例如,如果业主自身对设计和施工过程不想过多的关注,但其已经明确提出了具体要求与原则,那么工程总承包模式就是一个比较合适的选择。不论具体采用何种模式,都需要将建设方面的任务分解到各个环节,并明确各参与方的职责。但是,一旦完成了任务分解与职责分配工作后,施工方面需求实现过程就会融合到一般性工作中去。上述建设管理模式之间的差异性如表l所示。

从表1所示的内容可知,尽管需要根据项目特点来选择相应的管理模式,但是在可以同时使用多种模式时,项目管理承包模式总体优势还是比较明显的。一方面取决于与以前的项目相对比,项目的复杂性更高、规模更大,这就在客观上产生了对专业管理机构的需求。另一方面,自营项目技术人员及包工头等也都通常会对相关知识比较缺乏。为了弥补这方面的不足。通过采用项目管理承包模式将管理协调工作交给专业的项目管理公司来做,可以有效的缓解施工队伍在此方面的压力,并能提高设计、施工单位的协调与沟通效率,促进建设工程各阶段的良好实现。就我国目前建筑业发展情况,能提供完整意义上的项目管理承包模式中规定的各项功能的项目管理公司尚不具备。因此,结合我国实情以及项目管理承包模式自身发展情况,目前一部分大型建筑项目已采用的模式多为项目管理承包模式。

3 结语

可持续发展已成当今社会发展主流。建筑施工企业的进一步发展离不开与之相适应的建设管理模式的研究与应用。结合我国目前建筑业发展现状,很少能系统而全面的将全部单元及工作罗列出来并正确运用。多数情况是凭感觉和经验,并没有一个科学的工具方法。

本文认为工程项目总承包模式、项目管理承包模式在大型建设项目中都将发挥较大作用。在对比分析的基础上,提出项目管理承包模式将在未来一段时间内更加适应我国建筑市场的发展需要,工程管理承包模式更具有建筑施工项目的特色,更加贴近大型建筑施工项目管理的实际操作。

参考文献

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项目管理的方法 篇10

项目管理是项目管理机构和人员运用各种知识、技能、方法与工具, 为满足项目目标和有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。它是通过项目经理和项目组织的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源计划、组织、协调和控制, 旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理起源于美国, 发展于20世纪50年代, 20世纪60年代由华罗庚引入我国, 经过几十年的发展, 项目管理的应用已渗透到各行各业, 水利、建筑、化工、IT、软件管理、机械、航空等各领域的企业都更多地采用项目管理的模式。在经济全球化、一体化的趋势下, 随着知识经济和网络化社会的发展, 项目管理的应用也将会越来越广泛。

政府审计项目管理是指由政府审计机关和审计工作人员按照审计标准对具体项目实施过程进行管理的一种活动。政府审计项目管理主要包括审计项目准备阶段的管理、审计实施阶段的管理、审计报告阶段的管理和审计后评估阶段的管理。政府审计项目管理水平直接关系到审计的效率、审计结果的质量和审计目标的实现, 目前各级政府审计机关对审计现场管理都给予了高度的重视, 积极采取措施加强审计管理和探索审计工作方法, 虽然取得了一定的成效, 但仍存在以下问题:审计人员素质有待提高, 质量意识淡薄, 对审计工作缺乏责任心和应有的职业关注;审计人员的分工不够合理和明确, 多头领导和重复性工作引起管理摩擦和审计效率损失;缺乏审计项目管理标准, 审计项目质量控制流程靠经验的多, 靠既定标准的少, 难以形成全面的审计结论, 制约了审计功能的发挥;审计沟通不到位, 极大地影响了审计人员的积极性, 造成审计组难以形成团队协作, 各自为战, 使得审计资源浪费严重, 审计信息不能完全掌握, 间接影响了最终的审计质量。

审计质量是审计工作的生命线, 审计工作质量的高低, 直接影响到审计的未来和发展。为了能更好地弥补我国当前政府审计项目管理出现的缺陷, 本文将现代项目管理引入到政府审计项目管理, 以加强对政府审计项目管理的控制。现代项目管理主要包括项目进度、项目质量、项目成本、项目集成、项目范围、项目风险、项目沟通与协调、项目采购和项目人力资源管理一共9个方面的内容。结合现代项目管理可以将政府审计项目管理分为政府审计项目人力资源管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、成果管理和沟通管理7个领域。

2 政府审计项目人力资源管理

政府审计项目人力资源管理是确保项目团队成员发挥最佳效能的管理, 主要包括审计项目管理组织模式的选择, 以及审计组长、审计人员如何分工等。为有效使用审计资源, 充分调动审计人员的积极性和能动性, 提高审计人员的素质, 我们可以从以下几个方面加强管理。

(1) 政府审计管理组织模式的选择。针对一些大型复杂的审计项目, 我们应该采用扁平化组织管理模式;对一些中小型的审计项目, 我们可以采用层级组织管理模式, 也可以采用混合组织管理模式, 要具体项目具体分析。扁平化管理主要是为解决层级结构组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。扁平化管理一方面是由于现代信息技术的发展, 特别是计算机管理信息系统的出现, 使传统的管理幅度理论不再有效;另一方面是为了避免由于项目管理层级过多, 信息从最开始的发起者最后传递到最终执行者, 不但时间极其缓慢, 而且传递过程中失真、扭曲现象时有发生。

(2) 审计机关应当根据政府审计项目计划所确定的审计事项, 按照其特点和要求, 选派适当的审计人员组成审计组, 并指定审计组长。审计组实行组长负责制或主审负责制。对一些较大型审计项目, 可以在必要时打破部门界限, 审计机关可以从外部聘用有关专家。

(3) 努力提高审计人员的素质。加大审计人员的教育培训力度, 把审计业务、技能和业务知识的学习与掌握作为一项长期工作狠抓不放, 坚持实务培训与理论培训相结合, 在政府现场审计中, 不要让某个审计人员自始至终只从事一种工作, 在不影响审计质量的前提下, 应对其加强培养, 使其从事不同的工作, 提高其综合素质, 从“单一手”逐渐过渡到“多面手”、“全能手”。

3 政府项目审计进度管理

审计项目进度管理是指科学合理地安排审计时间和调整审计力量, 降低审计成本, 节约审计资源, 进一步提高审计工作质量和效率。可以运用工作分解图来进行项目进度管理。工作分解图 (WBS) 就是把一个项目, 按一定的原则分解, 将项目分解成任务, 任务再分解成一项项工作, 再把一项项工作分配到每个人的日常活动中, 直到无法分解为止, 即:项目→任务→工作→日常活动。工作分解的方法多种多样, 主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等。在政府审计过程中, 随着审计的深入, 审计情况可能会不断变化, 审计组长必须在审计现场获取审计工作各方面信息, 重新组织资源, 对审计过程做出相应的调整, 统筹安排审计事项具体进度, 留出必要的调整时间, 使项目进度在整体上服从项目的总体安排。

4 政府审计项目成本管理

政府审计项目成本管理, 是指在政府现场审计过程中, 合理配置审计资源, 力求以最小的成本有效地实现审计目标。审计成本包括完成审计项目需花费的资金成本、人力成本、时间成本、机会成本。可运用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 分析方法对政府审计项目进行成本管理。SWOT分析即根据政府审计项目的内外部条件各方面内容进行综合和概括, 进而分析组织的优势、劣势、面临的机会和威胁, 并将它们结合起来, 形成审计项目成本控制的不同战略措施。SWOT分析中有4种不同的类型组合:优势—机会组合, 是一种发展审计内部优势与利用外部机会的战略, 是一种理想的战略模式;劣势—机会组合, 是利用外部机会来弥补内部劣势, 使审计改劣势而获得优势的战略;优势—威胁组合, 是指企业利用自身优势, 回避或减轻外部威胁所造成的影响;劣势—威胁组合, 是一种旨在较少内部劣势, 回避外部环境威胁的防御性技术。

建立审计现场成本考核制度, 通过对投入的经费、人力、时间等成本指标与审计项目取得的效益效果进行对比, 评价和考核审计现场成本, 增强审计人员的成本管理意识, 提高审计工作效率。

5 政府审计项目质量管理

审计质量控制是指采用科学的组织手段和技术方法, 使各项审计管理工作和审计业务工作按预定目标在规定程序中运作, 以便达到规定的质量水平, 提高审计工作水平和审计工作效率。审计质量控制是整个审计工作的核心, 我们要依据2010年国家审计署最新发布的《中华人民共和国审计准则》 (审计署第8号令) , 严格现场取证程序, 加强审计底稿的规范化管理和审计现场复核, 建立健全审计现场管理体系。

(1) 严格现场取证程序。审计组小组成员要按规定方法收集证据, 审计组要对审计证据的客观性、充分性、合法性、相关性、目标性进行鉴定, 对不符合要求的, 应当责成相关人员进一步取证。在形成审计报告前, 审计组要对收集的证据进行归纳、分析和判断, 形成审计结论。

(2) 审计工作底稿的规范化管理。审计工作底稿是控制和监督审计质量的基础, 因此, 对于审计工作底稿的编制不能认为只是工作底稿, 就可以马马虎虎、草率从事, 而必须认真对待, 在内容上做到资料翔实、重点突出、繁简得当、结论明确;在形式上做到要素齐全、格式规范、标识一致、记录清晰。正确的审计意见应当建立在充分适当的审计证据和准确的专业判断基础之上, 而充分适当的审计证据和专业判断都应当完整地记录在审计工作底稿中。

(3) 对审计现场工作的复核是确保审计质量的第一关口, 而在以往的审计工作中, 忽略审计现场复核的情况较为普遍, 一般都在现场审计之后才进行复核。制定现场审计复核管理办法, 确保现场复核及时到位。在审计实施现场, 对每位审计人员编制的审计工作记录、审计工作底稿以及获取的审计证据进行复核, 把不完善、不规范、不准确的问题解决在审计组撤离审计现场之前, 这是审计现场复核的优势。要制定审计现场复核管理办法, 对审计现场的复核内容、复核重点、复核时间、复核程序、复核人和被复核人的责任和权利进行明确。

(4) 建立健全审计现场管理制度体系, 创新审计现场管理制度, 不断修订和完善审计现场管理制度。应从加强规范入手, 认真研究审计程序公正、结果公正和效率的关系, 探索审计程序在实践中的应用, 按照合法性、科学性、高效性的原则, 健全完善审计复核审理、审计业务会议、审计过错追究办法、审计工作方法、机关内部管理、审计工作廉政纪律落实等提高审计质量的规定, 进一步规范工作程序、细化工作流程、创新工作方法, 形成工作讲规范、办事讲程序、管理讲制度的良好机制。

6 政府审计项目风险管理

政府审计项目风险是指政府审计人员在审计过程中对含有重大舞弊现象的财政、财务收支没有发现, 而做出错误结论的可能性。推行现代风险导向型审计模式, 积极而有效地采用分析性审计程序, 以规避风险, 提高审计效率。审计风险 (AR) =固有风险 (IR) ×控制风险 (CR) ×检测风险 (DR) 。固有风险与被审计单位的环境有关, 它和控制风险都是客观存在的, 是审计人员无法控制的。检测风险, 它是指审计人员在审计过程中发生错误的可能性, 与审计人员自身有关。审计人员在审计之前可以先对固有风险、控制风险、检测风险进行评估, 然后采取相应的措施把审计风险控制在合理的范围之内。

7 政府审计项目成果管理

审计成果是指审计人员在审计实践中经过实施审计程序, 汇总工作成果而形成的审计结论与建议, 是审计机构、审计人员在依法履行职责过程中形成的工作结晶。国家审计署在2010年全国审计工作会议上, 提出抓好审计成果管理, 解决“三多三少”, 突出三个“再”。就是要在提高成果质量上狠下功夫, 切实解决审计成果初级产品多、高端产品少, 就事论事多、分析挖掘少, 反映个性问题多、综合共性情况少的“三多三少”问题。提高成果质量方面突出三个“再”:内容要再贴近, 质量要再提高, 时效要再增强。在日常审计过程中, 审计人员应勤动脑、勤动手、勤动笔, 积极发挥个人的主观能动性, 从宏观着眼, 微观入手, 注意发现带有普遍性、倾向性及深层次的问题, 向政府各部门提出有价值的、切实可行的建议, 形成高质量、高水准的审计精品, 为完善我国的审计法律法规做出贡献。

8 政府审计项目沟通管理

所谓沟通, 是人与人之间的思想和信息的交换, 是将信息由一个人传达给另一个人, 逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起, 以实现共同目标的手段”。政府审计沟通管理可分为审计组内部成员之间的沟通和审计组与被审计单位之间的沟通两种情况。

(1) 为了更好地促进审计组内部成员之间的沟通, 应建立审计管理平台, 充分利用现代信息技术, 实现审计信息及时有效的传递。2011年上半年, 审计署组织全国审计机关开展的地方政府性债务审计, 审计署计算机中心建立了审计管理平台, 实现了审计重要信息共享以及审计进度的实时动态监控。此外, 审计人员利用OA腾讯通进行审计信息传递, 两者之间的有效结合, 保证了整个审计项目能快速有序推进。此举将我国政府审计项目管理推向了新的高度, 对今后政府审计的发展具有重要的借鉴意义。

(2) 审计组与被审计单位之间建立良好的沟通和协调机制, 获得被审计单位的积极配合, 是审计工作顺利开展的前提条件。建立与被审计单位的工作协调规范, 促进审计人员与被审计单位活动行为的正常化。在审计工作中, 有的审计人员由于沟通不当不能得到被审计单位的理解和支持, 使审计工作进度和效果受到影响;有的审计人员在与被审计单位交往中太过随意, 不仅影响了审计质量, 也影响了审计的形象和威信。因此, 有必要建立与被审计单位的工作协调规范, 对沟通协调原则、内容、方式方法和程序等进行明确规范, 以避免上述问题的发生。

参考文献

[1]史宁安.国家审计项目全面质量管理[M].北京:中国时代经济出版社, 2008.

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[4]刘兆明, 李娜, 刘旸.论审计项目管理的架构[J].合肥工业大学学报:社会科学版, 2008 (5) .

我的班级管理方法 篇11

一、注重调动学生的主动性和积极性

班主任要调动起全班学生的主动性和积极性，学习态度变被迫、被动为自觉、主动。要做到这一点，班主任的言行都应让学生感受到老师对他的尊重。班主任也要严格要求自己，凡要求学生做到的，自己要首先做到。常言道，有什么样的班主任就有什么样的班级。学生是班主任的影子，班主任是学生的灵魂。我班有一位同学以前经常不交作业，给老师的印象极差。经我调查发现，该生因父母岁数大，都比较宠她，什么事情都依着她，造成了她自娇的心理，于是我针对此情况，希望家长配合班主任教育好孩子。我经常找他谈心，利用他爱好画画，请他帮我画一些教学上用的画，并对他说：“我不会的请你帮我，你不会的我来帮你，咱俩互相帮助好吗？”在美术老师的协助下，这位同学各方面转变很大，不完成作业现象发生的少了，学习成绩也逐渐上升了。兴趣是学生最好的老师，做任何事情，有兴趣才能做好、做出色。调动学生的主动性、积极性，还有一个重要的方面，那就是，既是语文老师又是班主任的我，不能只关心自己这一门课，不应该利用自己在班级中的特殊地位，将学生的注意力只引导到这一门课程中来，更不应该将学生当作自己的私人财产，而应该引导学生学好各门功课，牢固地掌握各科知识。我经常主动征求科任教师对班级管理的意见，倾听他们对班级情况的反映，争取他们的支持配合，同心协力地做好班级管理工作。

二、注重激发学生的竞争意识

从集体活动的表现，班级荣誉的争取，留给老师的印象以及个人获将情况等等多个方面激发全班由整体到个人的与外班的竞争意识。这也是一种集体主义精神的培养。在本次运动会中，我们班的张新月同学在跑400米的时候鞋掉了，可她没有捡起来，而是光着一只脚坚持跑到了最后，在回来的时候，全班同学都给她鼓掌。事后，我组织召开了《我为班级争光荣》的主题班会，同学们都发表了自己的看法，并提出了向张新月学习的目标，班级的凝聚力又增强了。

三、注重设立定期评价制度

以《评价手册》和“月评表”等相对固定的评价模式，对学生个人和小组的各种表现定期评价，使每个学生和小组明确近期优缺点何在，在班上居何位置，从而增强进取心。

四、注重建立奖励和批评制度

在学生教育管理中，不可避免地要对学生进行表扬、批评、奖励、处罚等教育活动。这些活动对于培养学生的责任感、自控能力、纪律性以及调动其学习的积极性等方面起着不可替代的作用，它是达到教育目的的手段。在教育管理实践中，我注重奖惩的客观性和公正性，发动学生制定班级奖惩规定，把“硬”约束纳入“软”激励之中，内化成学生的自觉行动，提高了班级管理效能。我针对小学生心理尚不稳定的特点，注意对不同层次学生在不同活动中树立不同的榜样，以便调动更多学生的积极性，使每个学生都能清楚地看到别人和自己的优、缺点，正确认识自己和他人；使受奖的学生不孤立，受罚的学生也不会脱离集体，都能健康成长。当我发现对学生的批评不正确时，要立刻在适当场合做自我批评，从不要强调某种理由为自己失误辩解。我注重批评的语言艺术，杜绝过激言辞刺伤学生敏感的心灵，让学生在改正错误时，不留下痛苦和心灵的创伤。

奖励与批评的方式各种各样，目的都是鼓励先进，克服缺点，激励学生争取更大的成绩。奖励比批评的教育效果更明显。

五、注重发挥班干部的作用

班干部是班集体的核心，是班主任进行有效管理工作的小助手。我注重发挥班干部的桥梁纽带作用、带头示范作用和参谋助手作用，提升班级管理水平。同时，我还充分挖掘每个孩子的潜能，倡导全员参与管理理念，创造学会学习、学会生活、学会合作和学会管理的氛围。

在今后的教育管理实践中，我将会蹲下身子和学生说话，用心去交流，用欣赏的眼光寻找孩子身上的每一处闪光点。我相信，只要关爱孩子，尊重孩子，宽容孩子，我们就能找到开启学生心灵的钥匙。

项目管理的方法 篇12

项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法, 它一出现就引起举世瞩目, 现已形成完整的学科体系。项目时间管理作为项目管理九大知识板块之一, 它是保证项目按期完成、合理安排项目所需资源、节约项目成本的重要措施。我们应该将成熟的、科学的项目管理工具和方法引入到科研项目管理中, 加强科研项目的过程管理, 促使科研项目按期完成, 这不仅可以使人力、财力、物力和时间得到很好的分配和使用, 避免资源的浪费, 而且可以使更多研究成果尽早应用于国家需求, 造福于人类。

项目时间管理的核心问题就是项目进度问题, 项目进度管理的工具和方法有多种, 例如:甘特图、里程碑图、挣值分析法等, 并且这些方法已广泛应用于建筑、国防、航天、金融、信息等行业, 实践证明, 这些工具和方法是行之有效的。科研项目是指为探索自然界事物变化的规律, 组织一定的人力、物力、财力进行一次性的探索活动, 与一般的项目相比, 更突出其创造性或创新性。结合科研项目自身的特性, 我们有选择地引入与科研项目密切相关, 对科研活动具有指导意义的项目进度管理工具、方法:甘特图、里程碑图。

1 甘特图 (Gantt chart)

甘特图又称条状图, 由亨利·甘特于1910年开发的, 其内在思想简单, 是由多个条状图组成, 横轴表示时间, 纵轴表示活动项目。它以一段横向线条表示一项工作, 通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项工作的起始、结束时间和各工作的先后顺序, 整个项目进度都有一系列的条状图组成。它直观地表明任务计划在什么时候进行, 及实际进展与计划要求的对比。项目管理者由此极为便利地弄清一项任务已完成多少还剩下哪些工作要做, 并可评估工作是提前还是滞后, 亦或正常进行, 是一种理想的管理、控制工具。

以科研项目“H5N1亚型禽流感毒的分离鉴定与基因组序列分析”的研究为例, 说明项目管理方法甘特图法在科研项目管理中的应用。

项目基本情况:课题起止时间为2008年1月至2008年12月。需要完成的任务:样本采集、试剂购置、试验条件准备、病毒分离、病毒鉴定、病毒纯化、电镜观察、病毒RNA提取、病毒序列测定、试验数据分析和项目验收的各项工作。

项目的计划进度: (1) 2008年1月1日至2008年2月29日完成样本采集、试剂购置、试验条件准备; (2) 2008年3月1日至2008年3月31日完成病毒分离; (3) 2008年4月1日至2008年5月31日完成病毒鉴定; (4) 2008年6月1日至2008年8月31日完成病毒纯化; (5) 2008年9月1日至2008年9月30日完成电镜观察; (6) 2008年6月1日至2008年7月31日完成病毒RNA提取; (7) 2008年8月1日至2008年10月31日完成病毒序列测定; (8) 2008年11月1日至2008年11月30日完成试验数据分析;⑼2008年12月1日至2008年12月31日项目验收。

项目的实际进度: (1) 2008年1月1日至2008年2月22日完成样本采集;2008年1月1日至2008年2月10日完成试剂购置, 2008年1月1日至2008年2月29日完成试验条件准备; (2) 2008年3月1日至2008年4月10日完成病毒分离; (3) 2008年4月11日至2008年5月31日完成病毒鉴定; (4) 2008年6月1日至2008年7月20日完成病毒纯化; (5) 2 00 8年7月21日至2008年9月10日完成电镜观察; (6) 2008年6月1日至2008年7月20日完成病毒RNA提取; (7) 2008年7月21日至2008年9月22日完成病毒序列测定; (8) 2008年9月23日至2008年11月10日完成试验数据分析; (9) 2008年11月11日至2008年12月5日项目验收。

如图1所示。

由图1可知, 把一项以文字表述的科研项目进度计划以直观的图形展现出来, 便于项目组和管理部门有效地组织实施;它可以同时展现项目的计划进度与实际进度, 通过计划进度和实际进度在甘特图上的对比, 可以直观地了解项目的进展情况, 及时发现偏差, 必要时采取相应措施, 确保项目的顺利实施。

2 里程碑图 (Milestone Chart)

里程碑是项目管理不可忽视的一部分, 里程碑是整个项目生命周期中的重大事件, 在项目过程中不占资源, 是一个时间点, 通常指一个可支付成果的完成, 程碑用于测量项目已获得的进展和与控制项目相关的绩效。设立里程碑, 关键是有效分解目标。这样, 由于里程碑的时间间隔相对较短, 项目成员始终能清楚地看到目标, 容易产生紧迫感和牵引力, 通过努力每到达一个里程碑, 团队成员都能切实感觉到项目的进展, 从而提升整个团队的成就感和工作热情, 最终顺利实现整体项目目标。

我们仍以科研项目“H5N1亚型禽流感毒的分离鉴定与基因组序列分析”的研究为例, 说明项目管理方法里程碑图在科研项目管理中的应用。

项目的计划里程碑: (1) 2008年2月29日前完成样本采集、试剂购置、试验条件准备; (2) 2008年3月31日前完成病毒分离; (3) 2008年5月31日前完成病毒鉴定; (4) 2008年8月31日前完成病毒纯化; (5) 2008年9月30日前完成电镜观察; (6) 2008年7月31日前完成病毒RNA提取; (7) 2008年10月31日前完成病毒序列测定; (8) 2008年11月30日前完成试验数据分析; (9) 2008年12月31日前项目验收。

项目的实际里程碑: (1) 2008年2月22日完成样本采集;2008年2月10日完成试剂购置, 2008年2月29日完成试验条件准备; (2) 2008年4月10日完成病毒分离; (3) 2008年8月31日完成病毒鉴定; (4) 2008年7月20日完成病毒纯化; (5) 2008年9月10日完成电镜观察; (6) 2008年7月20日完成病毒RNA提取; (7) 2008年9月22日完成病毒序列测定; (8) 2008年11月10日完成试验数据分析; (9) 2008年12月5日项目验收。

如图2所示。

由图2可以清楚的看到每项工作的进展情况, 超前、滞后、还是按计划执行, 这就有利于我们很好地把握整个项目的进展情况。一般认为, 里程碑用于进度管理是非常有帮助的, 实际工作中也要注意, 不能因为赶里程碑进度而忽视质量、成本, 经验丰富的项目管理者应时刻关注项目的最终目标, 在范围、进度、质量、成本之间取得合理的平衡, 以实现科研项目的总体目标。

3 结语

项目进度管理在科研项目管理中具有重要的地位和指导作用。引入项目进度管理工具、方法, 加强科研项目的进度计划管理和控制工作, 可以充分地体现项目管理的目的性, 从而增强工作的主动性、针对性和有序性, 对确保科研项目的顺利实施具有积极的促进作用。

摘要：针对目前科研机构中科研项目的管理模式, 分析了现有管理模式存在的不足。提出了新的科研项目管理模式—项目管理方法, 并阐述了项目进度管理方法在科研课题管理中的应用, 对提高科研项目管理效率, 激发科研人员的积极性, 具有一定的指导意义。

关键词：项目管理方法,科研课题,管理应用

参考文献

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[2]朱萍, 等.项目管理方法及其在科研管理中的应用[J].医院管理论坛, 2008 (25) :2, 48～52.