项目化管理的实现方法

项目化管理的实现方法（共12篇）

项目化管理的实现方法 篇1

摘要：房地产与大型基础设施项目建设开发成本都是由若干个合同构成的。会计人员对这些合同的付款管理、合同结算是一项非常纷繁复杂的工作。为了使庞大的成本费用做到精细化核算,为管理决策提供详尽的财务数据,分析成本费用开支情况,对此,作者根据自己的实践,灵活运用总账系统的会计科目核算、部门辅助核算、项目辅助核算、供应商往来核算,实现对各个合同的分次付款管理、合同执行情况系统管理。

关键词：用友总账系统,建设开发成本,合同管理,精细核算

目前,会计人员针对建设开发成本的合同管理多采用两种方式,一是账外建立合同台账管理,另一是请软件工程师进行二次开发出合同管理模块。 账外建立台账管理的缺点是合同登记在账外进行与账务处理不同步,做完帐再去登记台账重复劳动且强度大,容易脱节,容易出错。 二次开发编制的合同管理模块与账务无法实现完全对接, 合同前期会计人员就需要参与,合同管理人员不具备会计职能,会计人员又不具备合同管理职能,导致使用起来不流畅,且二次开发费用非常昂贵。

为了使庞大的成本费用做到精细化核算,为管理决策提供详尽的财务数据,分析成本费用开支情况,对此,笔者根据自己的实践,灵活运用总账系统的会计科目核算、部门辅助核算、项目辅助核算、供应商往来核算,实现对各个合同的分次付款管理、合同执行情况系统管理。

现就开发成本合同管理的相关设置方法介绍如下。

1开发成本科目设置

一个房地产企业在一套帐内要核算几个开发项目,在开发成本下的二级会计科目应该设置建设项目名称,如××花园小区项目。 把开发建设项目名称作为会计科目核算对象的好处,一是可以很直观地在一个科目下完全反映出项目成本费用,二是可以按照成本费用实际入账时间顺序反映,三是可以方便地完整打印出项目成本明细,便于审计分析。

在设置开发成本二级科目的建设项目名称时,同时挂接部门辅助核算、项目辅助核算、供应商辅助核算。 在辅助核算选项下,分别在部门核算、供应商往来、项目核算前面的方框内打上勾即可。

2部门辅助核算设置

要灵活运用用友软件里的部门辅助核算,不要将部门辅助核算只理解为公司管理部门。 可以将部门辅助核算作为需要的一项核算功能来使用。 在软件提供的机构设置下的部门档案中设置一个“合同付款节点管理”部门,在这个部门下,设置“预付款”“一次性付款”“第一次付款”“第二次付款”“第三次付款”“第四次付款”,等等,如图1 所示。

3项目辅助核算设置

用友软件的项目辅助核算是针对公司在一个账套内核算多个建设项目而开发的一项非常实用的辅助核算方法,项目辅助核算设置好后,在会计科目的控制下,一次设置完成,多个建设项目共享,可以更加精细化地核算成本开支情况,可以自动分门别类归集汇总。 利用项目辅助核算的这一功能,可以将涉及建设项目成本各个类别的合同设置为项目辅助核算的项目目录。

3.1 项目辅助核算大类设置方法

进入基础设置→基础档案→财务→项目目录,出现项目档案设置界面,点击上图中项目大类右边的下拉箭头,选择“项目管理”,将待选的这两个成本科目移到右边已选科目内,意思就是这两个成本科目在“项目管理”内进行辅助核算,点击确定。然后,点击项目分类定义,项目辅助核算主要用于建设项目成本辅助核算,作为房地产企业,房建成本分类远远大于10,因此,必须要修改项目规则,要将 “项目编码规则:1”变为2,这样改变后就可以满足成本的精细化分类要求了。

可以在新项目大类名称中将软件自带的“项目管理”改成喜欢或更直观的名称,如 “建设项目成本合同管理”。

3.2 项目核算分类名称设置方法

项目核算分类名称,实际上就是我们通常说的成本类别分类。 这个分类要根据各个公司具体的会计政策、核算方法、房建工程的分包形式来确定。 如果是采用全面总承包形式,成本分类就相对简单些,如果是采用清包方式,成本分类就相对复杂些。 以下就以工程总承包形式来研究分类名称设置的步骤。 大致分:土地及拆迁补偿、前期工程费用、主体工程费用、安装工程费用、配套工程费用。

3.3 项目目录设置方法

所谓项目目录,就是工程合同。 就是将各个大大小小的工程合同和无合同费用根据费用性质在分类项下设置成项目目录。 如,土地出让合同、土地及拆迁合同费用、可研、地勘、设计等合同、××标段主体承包合同、××设备安装采购合同等。

点击“项目目录”,同时,点击项目大类右边的下拉箭头选择项目大类“建设项目成本合同管理”,点击“维护”出现图2 所示界面。

点击菜单栏上的“增加”菜单出现图3 所示界面。

“ 项目编码” 可以按前面的两位数按成本大类的编码做为合同的所属分类编码,后四位数是流水号。 这样会计人员每拿到一份合同就可根据成本分类首先确定前面两位数,然后按照合同到来的流水号对合同进行编码,并可以轻松排序将成本合同进行分类。

到此为止, 工程建设项目成本归集涉及到的科目设置、付款次数管理设置、“建设项目成本合同管理”合同目录设置的框架设置全部设置完毕。

4填制成本类会计凭证方法

会计人员进行账务处理时,要做几个判定:一是要判定这笔款属于哪个建设项目,以便在开发成本下准确选择二级科目中的建设项目;二是要判定这笔付款是第几次付款,以便在部门核算的付款次数管理中选择第几次付款;三是要判定这笔合同付款属于哪个成本类别,如果是首次付款以便将这份合同正确增加到成本分类中去; 四是要确定这家单位是哪家供应商。这些基本涵盖了合同管理的几个基本要素了。

5利用UFO报表系统自动生成各个合同执行情况统计表的设置方法

用友软件里的UFO报表系统, 是一个功能非常强大的报表编辑系统,通过在账套设置中设置相关取数项,进行简单编辑设置, 它可以在任意单元格内取出设定的条件要求的数据。如, 要求在某一单元格内反映某个建设项目(科目代码与名称)、某项成本类(项目辅助核算分类编码与名称)、某个合同( 项目目录编码及名称)、 第几次付款( 部门辅助核算中的付款次数代码及名称)数据,利用之前设置好的相关辅助核算功能,就能够很方便地利用UFO报表系统设计出一张合同成本统计表的表样。 各个合同的付款情况在表中全部反映出来,根据这张表就可以编制出详细的资金计划。 年末打印账页时,可将各个项目目录逐个打印,相当于就把各个合同一年的执行情况打印出来了,非常清楚明了。

项目化管理的实现方法 篇2

2．6、工程项目管理标准化 ———风险制度

风险危机会存在于每个工程项目中，工程项目管理人员应格外重视工程项目中可能会出现的各种风险。 对于所有的建筑企业来说， 建筑工程安全事故毫无疑问会对其产生严重的威胁，只有加强危机意识，建立完善出能风险预防或是危机管理的制度管理，确保工程项目实施过程中每一环节的安全性。 在安全事故发生后，应冷静做出分析和判断，并总结出产生事故的原因，在向专业人士做出请教后，尽快给出正确、合理的解决措施。 同时要加强和社会各界的沟通，最大限度降低事故带来的恶劣影响度。

3、工程项目管理标准化的实施路径

单位在实施管理标准化时，所采用的有效实施管理办法的措施，从而提升标准化管理水平，即为工程项目管理标准化的实施路径。 为了顺利实施管理标准化，应建立完善出相应的工程项目管理体系。 本文在基于国外学者的研究成果基础上，再参照了现代工程建设行业的特点，提出了工程项目管理标准化实施过程中的 8 个步骤。

（1）识别需求。 应明确实施管理标准化时会出现的问题 ，不同项目其目标要求也不尽相同，具体还是得根据实际项目目标的要求，来实施标准化管理的需求。

（2）定义目标。 识别需求后，明确出工程项目管理标准化所应达到的目标。

（3）标准参照。 选出相应的标准作为工程项目管理标准化实施过程中的参照，用来作为制定工程项目管理标准体系的参考。

（4）总结经验 。 可对企业先前的过程项目管理经验做分析与总结， 从成功的经验中获得可重复使用的项目管理内容，并将其作为标准化管理的标准。 同时，分析与总结先前出现过的各种工程事故，提出相应的预防、解决措施，尽量避免类似事故的再次发生。

（5）形成体系 。 在标准参照与经验总结之后 ，整理 、分析出适用的管理标准化体系，并将体系实质运用到工程项目管理中。

（6）组织学习。 定期组织相关人员进行培训和学习，确保所有成员对工程项目管理标准有更深层次的认识。

（7）执行标准。 在实施工程项目管理的过程中 ，根据制定的管理标准来开展工程实施过程中的管理和控制工作。

（8）修订标准。 在现有管理标准执行的过程中 ，还应结合工程项目实际的环境变化，在分析与总结后，根据工程项目的实际情况对管理标准进行一定的修订，以便管理标准能更好的运用到工程项目管理中。

4、工程项目管理标准化的作用机制模型假设

4．1、提出研究假设

（1）工程项目管理标准化与工程项目绩效管理 。 将工程项目管理标准化作为研究重点，可有效提升管理在工程项目管理过程中的有效性和工程项目绩效。 国内外对于工程项目管理标准化与工程项目绩效管理之间的关系研究比较少，因此，提出如下假设：

假设一 不论项目类型一致与否， 工程项目管理标准化与工程项目绩效管理二者之间都是呈现正相关的关系。

（2）工程项目管理标准化与工程项目过程绩效 。 在项目绩效的评价上，主要包括有过程及其结果这两方面，因此，它们之间的关系也是作用机制分析的重点。 因此，现针对二者的关系提出如下假设：

假设二 不论项目类型的一致与否， 都会致使工程项目过程绩效与过程项目管理术语、流程、工具、组织、领导、合作模式、信息管理、绩效评价等标准化程度呈现正相关关系。

（3）工程项目管理标准化与工程项目合作绩效 。 在工程项目的实施过程中，与之关联的利益相关者较多，且利益追求也不尽相同，为了自身利益不受损害，利益相关者会在对合同条款时做出相应的解释。 想要确保合作的顺利进行，就需要有效协调好管理过程中的各个方面。 因此，提出如下假设：

假设三 不论项目类型一致与否， 工程项目管理标准化与工程项目合作绩效之间呈现的都是正相关关系。

（4）工程项目管理标准化与知识积累 。 工程项目管理标准化的实施过程中，相关管理人员的管理经验、技术以及知识都会得到一定的积累，但是一旦人员流动，这些积累的知识也会随之流失。 因此，提出如下假设：

假设四 不论项目类型一致与否， 工程项目管理标准化与知识积累都是呈现正相关关系。

4．2、建立假设模型

依据以上假设的提出， 建立出如图 1 所示的假设模型图。

该模型中主要包括工程项目管理标准化影响因素假设模型以及工程项目管理标准化作用机制模型。

4．3、工程项目管理标准化的作用机制分析

通过工程项目管理标准化假设模型，对以上四个假设做出分析可知，不论项目类型一致与否，工程项目管理的标准化程度越高，项目管理绩效则越好，二者呈现出正相关关系。 而当项目类型一致时，工程项目管理中最为关键的 8 个因素，呈现的是正相关关系，反之，项目类型不一致，项目组织与合作模式也并不会对工程绩效造成影响。

5、结 语

项目化管理的实现方法 篇3

关键词：企业管理；项目管理；B/S架构；服务系统；信息技术 文献标识码：A

中图分类号：TP315 文章编号：1009-2374（2015）06-0074-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.0464

伴随着信息技术的发展和企业信息化进程的加快，各个企业的项目管理方式都向数字化、电子化、网络化的方向发展。某企业主要面向行业用户的软件开发、计算机系统集成、IT分销服务于一体的专业型企业应用整体解决方案提供商，随着信息化科技的快速发展，需要更进一步地提升项目服务管理的标准化、科学性、规范性，给快速发展的企业业务经营提供支撑。因此需要研制一套先进可靠的项目管理服务软件系统，以实现流程自动化。

对某企业项目管理服务进行深入地研究，详尽全面地分析了该系统的需求，开发了一个基于B/S架构的项目管理服务系统。

1 开发模式

本系统主要采用J2EE的模型-视图-控制（MVC）体系结构作为开发模式。JAVA EE是一种利用Java平台来简化诸多与多级企业解决方案的开发、部署和管理相关的复杂问题的体系结构。JAVA EE巩固了标准版中的许多优点，例如“编写一次、到处运行”的特性。J2EE技术的基础就是核心Java平台或Java 2平台的标准版，方便存取数据库的JDBC API、CORBA技术以及能够在Internet应用中保护数据的安全模式等等。

系统采用典型的B/S架构（浏览器与服务器）模式。把系统C/S模式中的服务器部分分解为一个数据服务器与一个或多个应用服务器（Web服务器），从而构成一个三层结构的客户服务器体系。该模式是一种以Web技术为基础的新型的MIS系统平台模式。

第一层客户机是一个通用的用户与整个系统的借口。浏览器将HTML代码转化成图文并茂的网页。客户的应用程序精简到通用的浏览器软件，如Netscape Navigator、微软公司的IE等。网页还具备一定的交互功能，允許用户在网页提供的申请表上输入信息提交给后台，并提出处理请求。这个后台就是第二层的Web服务器。

第二层Web服务器将启动相应的进程来响应这一请求，并动态生成一串HTML代码，其中嵌入处理的结果，返回给客户机的浏览器。如果客户机提交的请求包括数据的存取，Web服务器还需与数据库服务器协同完成这一处理工作。

第三层数据库服务器的任务类似于C/S模式，负责协调不同的Web服务器发出的SQ请求，管理数据库。

2 系统设计目标

本系统是根据实际需求而研发的，能够高效地实现企业项目的日常化管理，该管理系统具有以下特点：

2.1 整体性

系统整体设计统一规范，功能模块设计清晰合理，能够有效地实现一体化管理。

2.2 先进性

系统的设计规划符合当今计算机应用系统发展趋势的主流技术和思想，技术成熟。

2.3 实用性

系统与企业员工的实际工作紧密相连，为员工的绩效考核等工作带来便利。

2.4 稳定性

为保证系统最大限度地发挥作用，完成日常管理工作的要求，系统的设计认真地考虑了稳定性和可靠性。

2.5 扩展性

系统具备可扩展性，以满足目前日益发展的计算机信息和网络技术。

2.6 易用性

系统提供简洁美观的操作界面，容易掌握，便捷

实用。

3 系统设计

3.1 系统模块设计

项目管理服务系统是以项目管理为核心，综合了综合管理、销售管理、项目实施、系统管理等多个子系统，逐渐发展成为一个综合管理系统。其主要功能模块包括项目管理平台、合同管理平台、服务实施平台、流程模块以及查询机功能。

这个系统主要目标是完成一个项目管理功能，实现售前和实施平台功能，并完成后台服务平台的部分功能。

3.2 各模块功能设计

3.2.1 综合管理。此模块主要是包括合同管理、采购管理、费用管理、核算管理、工作管理、公告管理、文档管理、员工管理等功能。（1）合同管理：此模块包括客户管理、立项监控、合同登记、开票登记、回款登记、发货登记、入库登记、合同收尾、合同查询、合同号对比；（2）采购管理：此模块包括厂商管理、产品目录、采购合同、到票登记、付款登记；（3）费用管理：此模块包括业务预算、预算调整、费用登记、个人借支、费用监控；（4）核算管理：此模块包括核算毛利、销售统计、合同信息；（5）工作管理：此模块包括工作计划、工作总结、工作周报、工作月报、工作催办、事件调查；（6）员工管理：此模块包括员工信息、考勤记录、培训记录、业务考核、奖惩记录。

3.2.2 销售管理。销售管理功能包括以下四个方面：（1）立项管理；（2）售前管理；（3）业务管理；（4）技术支持。

3.2.3 服务实施。服务实施包括：（1）项目分派；（2）进度管理；（3）质量管理；（4）沟通、收尾管理；（5）服务管理。为了增加信息的安全性、可靠性，以上各功能，如果要进行审批的流程可以采用自定义模板实现。

3.2.4 系统管理。包括部门管理、用户管理、数据字典、角色权限管理。（1）部门管理：记录部门信息，包括上级部门、部门名称等，具备增删改查功能，能启用或禁用部门；（2）用户管理：记录用户信息，包括姓名、照片、所属部门、角色等，具备增删改查功能，能启用或禁用用户；（3）字典维护：记录字典信息，包括字典名称、简称、状态等，具备增删改查功能，能启用或禁用字典信息；（4）角色管理：记录角色信息，包括角色代号、角色名称、角色的模块权限、查询权限、考核权限、角色所属部门等，具备增删改查功能，能启用或禁用角色。

4 结语

伴随着当代网络技术的快速发展，企业项目的管理在信息化方面已从局域网扩展到企业内部互联网和企业外部网的范围上。本系统是基于B/S开发的项目管理服务系统，目的是让项目管理变得更简单。本系统运用B/S模式很大程度上克服了传统C/S模式的缺点，具有简单一致的用户界面，操作简单，用户无须培训。系统的前台不需要进行另外的开发、安装和后期维护。更好的是项目管理实现透明化。系统开发的可扩展性和可维护性都较好。

参考文献

[1] 刘鹏，宋为，万俊，等.基于C/S与B/S架构的科研项目管理系统[J].软件导刊，2010，（9）.

[2] 李力.企业项目管理系统的设计与实现[D].南开大学，2009.

[3] [美]Kathy Schwalbe，刑春晓.IT项目管理（第4版）[M].北京：机械工业出版社，2008.

作者简介：崔莉霞（1989-），女，甘肃会宁人，江西师范大学计算机信息工程学院硕士，研究方向：数据挖掘、并行分布式计算。

项目化管理的实现方法 篇4

关键词：在建工程,项目,物资管理,目标

在建工程项目物资管理的效率低下、物资管理费用增加、资金周转缓慢等问题, 将直接影响在建工程项目的生产经营效率。针对施工项目物资管理的重要性, 在项目实施过程中, 首先就要确立物资管理目标, 只有通过与之相适应的管理、良好的供应关系、配套的信息化管理等行之有效的措施, 才能保障物资管理目标的顺利实现。

1 项目物资管理的内涵和目标

项目物资管理就是对工程项目的物资资源有意识、有组织、持续地进行协调的活动, 也就是对项目生产经营活动所需各种物资的采购、运输、保管、发放、合理使用和综合利用等一系列计划、组织、控制、核算、分析、考核等管理工作的总称。

项目物资管理的目标就是要做好“供、用、省”, 同时要达到“三无”现象。“供、用、省”是指:供应要及时, 使用要合理, 费用要节省。“三无”是指:无断, 即施工领用要有物资;无囤, 即不要过量过时囤积;无呆废, 即要及时处理和利用库存的呆废物资。做好供应是前提, 合理使用是手段, 消除“三无”是必须, 实现节省是目的。

2 如何实现项目物资管理目标

要做好“供”, 就必须重视计划和采购环节;要做好“用”, 就必须做好验交、检验和发放环节;要做好“省”, 就必须做好盘点和核销环节。要消除“三无”, 就必须深入现场, 加强现场管理和废旧物资处理等其他环节。这些环节环环相扣, 密不可分, 始终贯穿于项目物资管理的全过程。因此, 不能忽视其中的任何环节, 更不能厚此薄彼。否则, 就不可能实现项目管理目标。

2.1 物资计划管理环节

“凡事预则立, 不预则废”。物资计划的编制是项目物资管理的首要环节。工程项目一般具有点多、线长、面宽、工区分散的特点, 没有一个统一的计划安排, 保证施工就无从谈起。物资计划主要包括需求计划和采购计划, 其中《工程项目物资需求总计划》最为重要, 它是开展项目物资管理的行动指南, 是采购、内部供应和数量控制的管理大纲。项目进场后, 物资部门要积极同计划、技术、财务等部门合作, 根据技术部门提供的“主要材料核算表”, 编制《工程项目物资需求总计划》。有了总计划, 紧接着要对以下3项工作进行规划, 并做到心中有数: (1) 物资采购供应模式的选择。通常可分为甲供、甲控和自购三种。 (2) 内部供应和核算点的数量及分布, 即工区和作业队的划分。 (3) 保障现场供应的配套方案, 即供应通道、库区布设、存放条件、验交方式等。

2.2 物资采购管理环节

目前, 大多数工程项目是指挥部、项目部、施工队的三级管理体制。工程项目的主要物资大多由业主或指挥部集中采购, 项目部能够采购的物资一般只有地材和辅助材料。供应模式不同, 采购管理的侧重点也应有所不同。对甲供或甲控物资的采购, 重点落实采购申请计划的编制和采购过程的追踪。在日常管理过程中, 采购、需求、库存三者之间会产生矛盾, 恰当地处理供应、需求、缓冲余量之间的关系是衡量采购能力的关键指标。对于地材的采购, 进入施工现场后, 首先应对周边环境进行详细了解, 调查核实当地资源, 在深入做好市场调查和供应商考核评估的前提下, 项目部应按公司规定的程序组织集中采购。需要上报的招标计划, 必须向公司提出申请, 由公司协助完成。其管理重点应放在招标文件的编制以及如何锁定价格和计量控制上。对于辅助用料, 尽可能实行集中采购, 这对于同一地区的多个不同工程项目尤为重要。不具备集中采购条件的, 必须实行比价采购, 即“同种物资比质量, 同等质量比价格, 同样价格比服务, 同等服务比信誉”, 先比后买, 通过各要素的综合比对, 实现“物美价廉”的目标。此外, 在采购管理中, 如何保持同供应商的关系也是一个很关键的问题。在确立合格供方后, 就进入合同签订阶段。合同必须采用书面形式, 内容应涵盖合同订立、履行、变更、解除、终止、争议解决等各个阶段的规定。合同生效则意味着已经成立的合同在当事人之间产生法律约束力, 也就是通常所说的法律效力。签订合同, 必须维护项目利益。因此, 对合同标的、质量 (验收) 标准、双方的权利和义务, 以及付款期限、付款方式、违约责任、争议解决方式等都必须明确规定, 以免因日后合同纠纷而造成经济损失。

2.3 物资验交和检验管理环节

物资验交和检验工作关系工程项目质量和企业信誉, 因此必须高度重视, 从严办理。对于设立中心库的项目, 物资进场后, 严格按照物资的技术性能和质量标准, 由采购员和仓库人员一同验收入库, 做到数量准确、质量合格、技术证件齐全。对于不设中心库的工程项目, 为减少物资的二次搬运费用, 像钢材之类的主要物资基本上是直接交给现场的使用作业队。这类物资的移交工作更为重要, 若不重视, 必将影响日后核算工作。因此, 项目物资人员应和作业队的专职领料员共同验收, 验收无误后, 填写物资交接单, 由双方签字确认, 将物资全部移交给作业队伍, 并及时通知试验室进行检验。作业队必须按规范堆码存放和保管, 设置待检标识牌, 并对物资的丢失负全部责任。此外, 在检验过程中必须坚持不论甲供、甲控还是自购的物资, 都必须坚持先验收合格、后使用的原则, 未经检验或检验不合格的物资, 禁止使用。

2.4 物资的发放管理环节

项目物资发放工作, 是项目成本管理的重点。控制量的发放, 是项目物资成本核算的重要依据。其主要方法有: (1) 实行专职领料员制度。即各作业队指定1~2名专职物资领料员, 项目物资部门将其有效证件进行备份, 以便领料时核查。实行专职领料员制度可以有效避免错领、冒领等情况。 (2) 实行定额发料制度。以各工号或分部工程为基准, 技术部门根据工程图纸计算出各种物资的设计需用量, 加上合同规定的损耗率, 作为制定消耗定额的依据。另外, 在日常管理中与技术部门进行沟通, 根据工程变更及时更新数据。一旦发现有个别物资超量或者稍有超量, 要及时查明原因, 该停止供应的应停止供应, 该处罚的要从严处罚, 亡羊补牢, 以免造成更大的损失。

2.5 物资的盘点管理环节

为全面了解物资供应、使用和库存环节的准确性, 切实保障施工生产, 真实反映工程成本, 必须定期或不定期对项目物资进行盘点。为此, 必须建立和规范盘点制度。 (1) 组建盘点小组。分管成本核算的副经理任组长, 技术、计划、财务、物资等部门负责人为组员。同时, 要求各作业队负责人一并参与。这样不但有利于对盘点数据的签字确认, 而且能让他们之间取长补短, 相互学习, 促进管理。 (2) 实行月末盘点制度。在月末对各作业队的原材料、半成品及未进行验工计价的物资全部进行盘点。 (3) 实行阶段性盘点制度。根据分部或分项工程施工情况, 对不同的作业队进行阶段性的盘点, 分析物资节超原因并实施奖罚, 从而达到工程物资总量控制的目的。

2.6 物资核销管理环节

要做好项目物资管理的绩效考核和成本核算, 促进管理的持续改进和科学规范, 就必须做好物资核销工作。物资核销工作通常分两种方法。 (1) 分部工程核销。在结算期前, 每完成一个分部分项工程, 项目物资人员首先要根据图纸中的主要物资设计用量、合同损耗率计算出作业队的定额消耗数量, 然后根据作业队签认的交接单和盘点资料计算出实际使用数量, 计算出盈亏, 查明作业队是否存在挪作它用或被盗、倒卖现象。只有这样, 才能尽早发现问题, 使得物资管理始终处于受控状态。 (2) 作业队核销。作业队承包工程结束或退场前, 项目物资人员应汇总其分部分项核销资料, 把主要物资的实际消耗总量与承包合同数量逐项比对, 并加强同技术、计价、财务等部门的协作, 兑现合同约定, 实施节奖超罚。

2.7 物资现场管理环节

物资现场管理环节, 不但涉及物资管理使用和质量控制, 还关系到企业的形象。现场管理要突出以下重点: (1) 料棚、料场布局是否合理。 (2) 物资存放是否规范整齐, 标识是否清楚。 (3) 周转材料、废旧物资是否及时清理、整修、堆码。 (4) 施工现场是否整洁, 是否做到“工完、料净、场地清”。

2.8 废旧物资管理环节

加强物资回收和修旧利废环节的管理, 是项目挖潜增效的途径之一, 是节省项目成本的具体表现。废旧物资不能一卖了之, 必须要区别对待。要成立项目经理任组长, 纪委或工会、技术、财务、物资等部门负责人参加的废旧物资处理小组。废旧物资处理小组的首要任务就是对废旧物资进行鉴定, 对具有重复利用价值的大型型钢或模板一般不得出售。在处理中应坚持公开、公正、公平的原则, 实行拍卖制度, 阳光操作, 择其价高者而出售。

2.9 物资信息化管理环节

信息化技术的飞速发展, 给提高项目物资管理水平带来了机遇。但目前由于工程项目建设的自身特点, 各项目的办公场所大多不能固定, 项目物资管理大多还停留在手工记账阶段, 这些都不利于项目物资管理网络化、信息化和规范化的发展, 在探索科学精细化的项目物资管理过程中, 这个环节亟待进一步加强。

3 结语

项目化管理的实现方法 篇5

关键词：点检定修;设备管理;维修;TPM;标准

一、概述

设备是企业生产的核心要素，是企业技术装备水平的主要标志，更是赖以正常生产经营和参与市场竞争的物资技术基础，设备管理的基本任务就是管理好设备，用好设备，充分发挥设备潜力，保证产品质量和产量。这是公司从筹建开始就常抓不懈的一项重要课题。经过“引进―消化―吸收―创新”这一转换过程，宝新公司现基本上创立了适合实际的现代化设备管理方式。

宝新公司自施工开始到投产以来的实践充分验证了在宝新这个现代化企业，学习借鉴宝钢点检定修制这一管理方式的正确性。投产后的近三年时间里产量迅速达到和超过设计水平。主要靠公司领导的正确决策和全体员工推进TPM的保证。产品质量达到国际实物质量先进水平，产品打入国内外市场根本原因也是由于保证了设备功能和精度要求。设备运行四年来无明显劣化，充分体现了设备管理的良好效果。维修费用逐年降低，最关键一条也是故障少，运转率高，定修项目准确而产生的。产品合同率完成达100%与设备的可靠性 、维修适时性分不开的;因此正是设备管理取得良好效果使得宝新公司取得较高的社会效益和较好的经济效益。总之，设备管理在企业生产经营中的地位十分重要，随着科学技术的发展和WTO的加入，设备管理在企业生产经营中的地位将会越来越重要。

二、推行点检定修制的必要性

宝新公司主要设备来自于世界各著名厂家，具有大型化、连续化、自动化的特点。如果不采取与之相适应的设备管理理念，就无法满足产品质量的要求，使之在市场经济情况下无竞争力。所以筹建之初，公司领导就灌输设备管理学宝钢的理念。因此，我们的各级领导、广大员工，采取“走出去，请进来”强化现代化思想的教育和培训，培养了一大批具备管理现代化思想的员工和管理者。

三、设备管理推进的思路

推进设备管理工作可总结为：工程筹建期间的技术和管理准备工作，试运行期间的制度制定的完善阶段和生产期间全面启动阶段。

第一阶段即工程筹建期间：

主要是技术准备和管理培训，为了让将来的管理者技术人员更好地了解、熟悉和掌握不锈钢技术和与之适应的管理，由各出资方派遣的管理专家、技术专家，到国内外厂家学习不锈钢技术和管理，参与国内外厂家的设备选型、技术交流和谈判、培训、培养新分大中专生，提高其管理水平和技术水平及以状态维修和预防维修为核心的点检定修制的设备管理思想并为以后的设备管理发挥了作用。

第二阶段即工程建设期间：

在工程建设期间广大员工积极投入配合设备安装、调试、收集、测量了设备原始数据，为以后的点检标准的编制提供了依据。

第三阶段即生产运行阶段：

点检定修制的推进是以具有一套完善有效的制度为前提，在投产前公司成立了以副总经理为组长的TPM推进小组，强行推进点检定修制和TPM管理，使其管理方式和理念能在全体员工中落实。

四、建立点检定修制的理论依据和组织制度保证体系

1、理论依据：

所谓点检定修制，就是一套加以制度化的比较完善的科学的设备管理方法，其目的是通过对设备按照规定的检查周期和方法进行预防性检查即(点检)，取得设备状态信息，制订有效的维修策略，把维修工作做到设备发生事故之前，使设备始终处于受控制状态的管理方式。

2、组织保证体系

建立以作业长为中心，以TPM为重点、以自主管理为基础、以工序服从为原则，按照PDCA循环方式推进企业全面发展的基层管理组织保证体系。

3、制度保证体系

编制、制定点检定修三大标准及与之相对应的各种管理台帐及标准，并将其纳入ISO9002质量体系之中，做到谁制定标准，谁就执行标准的管理重心下移的管理方式。

五、推行点检定修制的步骤及存在的问题

1、建立建全，完善基层管理组织体系

设备部基层管理方式的特点，主要体现现代化基层特征，实现以人为中心的管理，具有扁平化，系统化、动态化、全员化，

2、编制完善点检标准

由点检员结合所管设备，编制技术标准、点检标准，给油脂标准，此三大标准是点检定修制度的基本，也是点检工作开展的理论依据，技术基础。

3、结合宝新实际，建立点检台帐

点检定修制的开展，采用PDCA循环工作方法，它要求对点检定修制的实践进行记录、分析、总结从而达到提高管理水平降低故障时间和维修费用的目的，结合宝新设备实际，制定了20多种台帐。

4、建立以作业长为中心，点检定修制为重点的现场管理体制

在生产第一线，打破传统的直线管理方式，其管理中心下移，充分发挥作业长和点检员在基层管理的作用，部领导委权不委责，生产方作业长和设备方点检作业长，本着工序服从原则开展工作，确保设备点检和定修工作顺利开展。

5、建立全员参与TPM管理

建立完善的设备管理体系，以设备的高效运行为最高目标，开展各种设备管理的自主活动，制定生产和设备的明确分工及日常点检卡，定时、定点、定标准对设备点检，打破了生产方只管生产，不管设备的观念，使设备的日常保养良好，精度优良，遵守操作，功能性投入取得了决定因素。

6、结合实际，转变观念，勇于创新

根据宝新设备人员和设备实际，推行一日两检，周末共同点检制度，确保24小时设备稳定。根据定修要求，探索用项修方式，延长定修周期和延长年修周期，最终达到取消年修的目标。根据检修队伍的实际，确定定修点检员全过程跟踪和定修项目一个周期无故障目标，强化定修人员的管理和考核。四年来的设备运行状态表如下：

存在的不足

1、点检员分析问题、处理问题能力不强，故障分析流于形式，设备管理没有按分析―整改―完善―总结―提高流程有实效的运作。

2、原始数据统计分析不细，技术标准不全，不准，精细化不够。

3、全员设备管理理念，推进滞后于现代化设备要求。

4、定修项目的准确率，计划的精细化及技术方案的制定尚有缺陷。

5、基础管理弱化，标准制定布置的多，检查落实的少，总结提高更没有做到。

6、点检员、检修人员技能水平、综合素质普遍跟不上宝新发展的需要，备件管理仍需加强，许多设备资料图纸欠缺。

六、今后发展的思路

1、继续加强点检定修制的完善、改进、创新，提高全员设备管理理念和点检员管理水平，加大管理现代化、数据化的推进力度，教育和培养考核管理者创新意识和探索精神。

2、推进根据生产计划变化和要求及时灵活地调整设备检修计划柔性维修，在多品种生产条件下提高设备的适应性，提高设备柔性生产能力的方式。

3、推进以质量控制点为中心的设备管理思想，保证设备功能投入率100%和精度完好100%，确保产品质量的提高。

4、加强点检员的技术能力的培养考核，提高故障分析能力和数据收集、整理分析的能力。

5、采用系统化、信息论、决策论、网络技术等现代化管理理论探索设备的整体管理的完善、提高和改进。学习国内外先进经验，根据企业条件的变化加以调整提练、提升，不断创研，逐步做到标准化、程序化、规范化。

6、推进设备一生的全过程管理，将使用过程的全员管理与社会大系统的维修管理相结合，实现重点设备三级管理网络，采用精度参数测控，将预防维修推进到预知维修，将定修推进到项修，将整合维修推进到无年修。

7、开展设备状态监测与故障诊断技术，实现故障倾向管理，不断掌握和积累故障诊断技术的知识和经验，提高分析判断设备故障的准确率，使设备管理由静态管理发展到动态管理。

8、加强定修项目的准确率，将定修与改善维修相结合，将年修与设备改造相结合，在维修中采用新技术、新工艺、新材料、新机具，提高定修效率，达到设备可靠性维修的目的，最终达到延长定、年修周期的目标。

9、推进以设备的实际运行状态为依据，制订科学合理的设备检修标准和计划，严格执行各类设备的检修标准及精度要求，加强检修人员素质的提高和检修工艺过程的质量控制，防止设备失修和维修质量过剩的现象。

项目化管理的实现方法 篇6

关键词：系统概述；开发环境；帮助说明

中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2015）18-034-01

一、系统概述

1、系统名称。智慧机电-机电好声音-云端与管理员软件

2、项目概述。机电好声音是无锡机电高等职业技术学校为丰富高职校学生的业余生活与娱乐而举办的学生选秀活动，举办至今深受各界学生与老师的喜爱，但由于受制于高职校教学与作息的时间限制，导致其参与人数有限，为了解决这个问题，我们开发了机电好声音项目，使用手机参与比赛参与投票，将机电好声音的选秀，淘汰赛，投票，个性秀，歌王决战等环节全部移植到网络上，使其使用数字网络化，不再受限制于时间与空间。

3、开发环境。本项目具体程序由3部分组成，本文主要讲述其服务器端软件功能网站部分使用Visual Studio 2005进行开发使用ASP.NET 4.0作为开发平台，管理员管理软件使用Visual Studio 2005进行开发。

4、数据库。SQL server 2005

5、使用场合。无锡机电高等职业技术学校，经推广后可适用于江苏省所有高职类联合职业技术学校。

二、项目功能使用说明

机电好声音-移动客户端系统的设计与实现已通过“智慧机电-机电好声音项目-移动客户端的设计与实现”进行了介绍，本文重点讲述了其网络端的工作原理，如何管理相关选手信息与观众信息；如何控制海选、淘汰赛、个人秀与决赛信息。

包含门户端口，比赛报名，参与投票，查看结果四个主要核心，四个核心界面的需满足其网络访问功能主要包括以下几块：

1、结合学校教务处对应的学生信息数据库进行核实学生信息；2、上传并下载参赛选手对应的个人信息与参赛歌曲；3、上传投票观众所选择的投票与评论。

由于这篇文章主要是项目的功能需求分析，而不是具体的执行算法流程介绍，所以我们简单的将以上功能进行细分与量化归为

网络端管理学生数据库，学生数据库条目存放信息主要包括以下几类1.普通基础变量，比如字符，整数，小数以及简单字符串等2.数量较大的字符串信息，主要是选手对自己歌曲的相关介绍与投票观众对选手的评论，由于字数变化较大，不适合使用数据库条目进行存放，所以将其保存在一个文本文档中，按存放的序号进行编辑读写，而数据库中只存放对应的编号3富媒体文件，主要包括选手的个人头像已经参赛歌曲，由于富媒体文件本身就比较大，而且为了避免失真，所以就直接存放于目录中，数据库放置其存放地址。

三、帮助说明

1、网络端API的访问

网络服务API函数

门户端口

1、Boolen check_info（string Name， string StuID，string classID）

//学生信息验证程序，移动端上传学生名字，学生ID，班级ID，返回布尔值，true表示验证成立，false表示验证失败

2、Int update_info（string Name， string StuID，string classID，string UserName， string password，int age，int grade，int gender）

//上傳学生的注册信息，移动端上传学生名字，学生ID，班级ID，软件用户名，软件密码，年龄，年级，性别，返回整数值用户ID，UserID，用户ID由服务器生成，应对每个选手独一身份

3、Boolen check_login（int UserID， string password）

//登录验证程序，移动端上传用户ID，用户密码，并与数据库验证，返回布尔值，true表示登录成立，false表示登录失败

比赛报名

4、Boolen update_profile（int UserID，string Singer， string signature， string[5] idol）

//上传选手的参赛信息，移动端上传选手ID，选手艺名，个性签名，偶像（最多选5个）返回布尔值，true表示上传成立，false表示上传失败

5、Boolen update_img（int UserID， string img）

//上传选手的个性头像，移动端上传选手ID，个性头像，返回布尔值，true表示上传成立，false表示上传失败

参考

http：//www.cnblogs.com/gzggyy/archive/2011/08/02/2125237.html

6、Boolen update_song（int UserID，int num， string song，string introduce）

//上传选手的参赛歌曲，移动端上传选手ID，参数歌曲目录，歌曲地址，歌曲介绍，返回布尔值，true表示上传成立，false表示上传失败

默认一个人只能上传3首歌，第一版默认只上传一首歌，num默认1 song为歌曲存储地址

参与投票

7、download_info（）

//下载所有的比赛相关信息，包括个性头像与歌单

8、download_song（int UserID， int songID）

//下载相关的对应歌曲，手机端上传对应的参赛歌手用户ID，与比赛歌曲用户ID，比赛歌曲是download_info（）程序对应下载时获得的

9、Boolen update_judgement（int UserID1， int songID， int UserID2）

//上传对参赛选手的相关评论，移动端上传投票参赛选手的用户ID于UserID1，参数歌曲songID，自己的用户ID， UserID返回布尔值，true表示上传成立，false表示上传失败

10、Boolen update_vote（int UserID1， int songID， int UserID2）

论工程项目管理目标的实现 篇7

1 合同管理

施工过程权利和义务的确定依据是合同,它具有针对性和综合特性,管好合同,严格履行合同,是施工项目管理的重要内容。施工合同是工程建设的主要合同,它明确企业在工程承包中的权利和义务,将工程招投标、工程款的拨付方式、索赔方式、材料的购置、竣工结算方式等以法律的形式确定下来,是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。

加强合同管理首先应树立合同意识,不管是企业的决策层、执行层,还是合同管理人员都应重视合同管理,认真学习国家的法律和法规,掌握业务知识,在制定施工企业合同时应认真把关;其次,加强企业内部的合同管理,结合企业的实际情况,制定合同的管理办法,明确相关人员的责、权、利,制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款;再次,实行合同会签制度、合同评议制度,合同签订后,认真进行交底,施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。

2 现场管理

对合同的管理最终都要落实到管理现场,施工企业要用现代化管理方法,科学组织施工,通过现场文明施工管理,使施工有序进行,保证管理目标的实现。

2.1 企业应积极推行项目经济责任制

不断完善项目内部的岗位责任。目前,大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善,对项目经理的约束机制尚不健全,从项目内部管理看,项目经理自身素质参差不齐,管理水平和能力相差较大,或是责任心不强或是财务上控制不严,容易造成资金流失,这些都会加大工程成本,降低施工企业的利润。因此积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任制,树立全员经济意识,建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。对项目经理,把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩,充分调动项目经理的责任心和积极性,在抓好工程质量的同时控制好工程成本,并协调好项目内部管理人员,此外,作为预算人员,应认真研究施工合同,熟悉相关定额,按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算,为竣工结算做好准备。

2.2 抓好机械与材料管理

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的70%,因此在建筑工程的项目管理中,材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位,在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调研,而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量,编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特别要注意材料的保管,以因保管不当造成不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高企业利润。

2.3 加强过程控制,抓好工程质量

有效的质量控制是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求,符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题,则需要进行返修甚至返工,由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用,这些都将造成工程成本的增加。施工单位应精心组织、合理施工,在满足合同的条件下努力降低成本。

2.4 做好现场的签证工作

在工程项目的实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因,经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,必须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。

3 竣工结算

竣工结算阶段是如实反映建设项目的产品价格,也是工程造价管理的终点站。施工单位在完成合同规定的全部内容、经验收符合合同要求后,应根据以上原则组织专业人员编制完整的结算,并及时报送建设单位。还要根据施工合同做好工程的索赔工作,索赔工作应是全部竣工结算的内容之一,施工单位应当重视索赔的理论和方法。索赔是市场经济活动中常见的社会现象,是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为,是现代工程承包中不可避免的事情。因此,加强管理,加强合同意识,提高索赔的管理水平,对提高企业的经济效益有着重要的作用。施工单位在注意施工合同及工程竣工结算的同时,应立足现场管理,强化过程控制,寻找施工进度、施工质量和资金的最佳结合点,规范工程签证行为,增强索赔意识,不断探索降低工程成本的途径,积累经验,提高企业施工阶段的工程造价管理水平,使企业获得满意的经济和社会效益,那么即成功实现项目管理的目标。

4 工程案例

案例1:福州奥林匹克花园一期B2地块项目,建筑面积54622.61平方,工程造价1.5亿,2011年4月开工,工期650日历天。作为该项目的参与者负责合同签订及合同过程落实以及现场管理等工作,除主合同外,该项目至今已签订劳务分包合同、机械租赁安拆合同、材料采购合同等56份。主合同一旦签订,那么选择一位有责任心、有经验的优秀项目经理,是项目管理目标能否实现的关健,是公司管理制度与项目现场管理相配合好坏的体现。那么推行项目管理责任制,项目管理目标实现的有效方法,合同主要奖励原则如下:(1)考核目标:上缴公司的核定利润不低于工程结算造价(除桩基及甲供或甲分包的项目)的8%;(2)项目单项奖:结算后利润扣除本责任书约定应上缴公司核定利润后的剩余部分,项目部享有剩余部分利润的20%分成。(3)未能按形象进度竣工或竣工后结算利润低于本责任书利润的,不予奖励。

当然没有按照进度施工、成本超支、现场安全质量管理不到位等现象有相应的惩罚制度,通过合同约束和现场检查相结合,这种责任与效益相挂勾的方式,提高了项目经理部人员的积极性,才能促进项目高效、优质实现工程目标。

项目化管理的实现方法 篇8

涉及到机票的查询预订等功能, 要求数据直接从航空公司机票直销接口获取、预订及支付, 对于没有开通直销接口的航空公司, 可以考虑从携程或芒果网等相关第三方获取数据作为补充, 以达到降低差旅成本的目标。

根据商旅电子商务平台的信息化总体需求, 需要与多个现有系统进行对接, 接口设计如下。

1 接口管理

根据对需求的理解, 系统涉及到的接口管理有:与航空公司直销接口、与支付公司的接口、与EVS的接口、与BCC的接口、与HR的接口、与门户统一身份认证系统的接口。

2 集成架构

商旅电子商务平台涉及到多个内部和外部系统。

外部系统的设计为:航空公司直销系统、第三方机票分销商系统:获得航班、价格信息, 进行机票的查询预订以及支付出票, 可以通过直销接口进行改期升舱、退票操作。第三方支付系统:进行支付, 第三方支付系统将返回成功或者失败信息。

内部系统的设计为:门户系统:门户作为本系统的前导, 与其交换登录信息, 进行业务操作, 统一身份认证信息, 通过用户名和密码等方式进行身份认证。

EVS、BCC:预算占用及释放, 通过系统标准接口进行信息交互。

HR:获取组织结构信息, 可以根据组织机构信息获取其上下级关系。

3 接口功能

3.1 航空公司机票直销接口

航空公司机票直销接口是整个系统的核心, 所有航空公司直销机票操作相关的操作都在这里完成, 因此, 本部分是系统开发中最复杂的部分, 它涉及到航班的信息、座位的信息、价格的信息, 在购买的过程中, 需要调用相关接口进行机票的查询预订, 支付、出票, 同时, 如果在行程变更了, 那么还需要通过此接口完成退票、改签、升舱等操作。

(1) 查询。通过向航空公司开放的接口发送起始地、目的地、行程日期, 可以从航空公司获取到该起始地、目的地和日期下的所有航班信息, 这些航班信息包括:起飞到达时间、航班号、是否有经停、飞机型号、机票舱位及舱位对应的价格、退改签规定、配餐情况、机场建设费燃油费。

(2) 预订。预订环节主要是乘机人提供姓名、身份证件 (身份证、护照) 、联系方式等信息, 通过航空公司提供的接口生成PNR (旅客订座记录) , 该PNR信息记录了乘机人所填入的信息。由于航空公司为了避免座位虚耗, 对预订完未支付的PNR设置定时取消机制, 因此一般情况下PNR的有效时间在20分钟到2小时, 针对此情况, 在这有效的时间里, 有可能还未完成审批工作, 会出现机票座位被取消的情况, 这就需要企业在和航空公司进行磋商的时候, 适当的延长有效期。

(3) 支付出票。通过UATP接口实现支付, 当系统收到支付返回的结果后, 根据支付成功失败与否, 决定是否出票, 如果成功, 则系统调用直销接口中的出票服务, 完成出票。

(4) 退票。通过直销接口, 填写退票原因, 实现退票, 包括自愿退票还是非自愿, 接口处理中会扣除相应的退票费用, 把剩余款项直接返还。

(5) 改期升舱。通过直销接口实现更改旅行日期, 如果更改之后机票价格有变化, 还需要进行升舱操作, 由于升舱会存在价格差异, 这就需要补差价。

3.2 分销商机票销售接口

由于部分航空目前还不具备直销接口, 为了补充这些航线上的机票, 需要接入分销商系统, 来完成整个机票预订、支付出票的流程。相关信息和航空公司机票直销接口类似, 只是在退票环节上, 由于某些分销商级别的原因, 有可能不能完全实现自动退票。

3.3 UATP接口

UATP (Universal Air Travel Plan) 即环球航空旅行计划, 是由全球多家航空公司拥有并经营的商务旅行付款系统。这是一种面向企业客户的低成本付款方式, 它可以让航空公司与企业客户双方同时降低因信用卡支付而带来的高额成本。

UATP不仅简化了付款流程, 还能为商务旅行经理提供出行人员的详细飞行活动报告, 以便追踪相关的航空公司、目的地以及行程。采用UATP后, 只要企业客户在所持UATP卡的发卡航空公司购买机票, 航空公司就可以免除信用卡的相关费用。而且, UATP所掌握的庞大数据量也是业内同行无可比拟的。无论客户在哪家航空公司购买机票, 也不管其采取何种购买方式 (例如通过旅行社、在线订票网站或直接在航空公司购买) , UATP都可以提供与此机票相关的三级数据 (Level III data) , 这是其他任何一个卡品牌都无法做到的。

现在已有近250家航空公司与数千家旅行社采用UATP作为支付方式, 来降低空中旅行、服务费用、管理费用和票价的支付成本。

系统将通过UATP接口进行支付, 支持成功即可出票。

3.4 与集团内部其他系统的接口

(1) 预算占用与释放, 预算占用时系统需要通过接口道EVS中占用预算, 占用预算成功后, 需要把预算信息写入BCC系统, 从而通过EVS报账系统及BCC系统做到预算的提前申请、审批以及月底的自动清算功能。

(2) 获取组织机构信息, 需要到HR系统中获取组织结构信息, 还包括员工信息, 这些信息便于在订票的过程中, 直接有效的在订单生成时自动填入到提交的订单中, 方便订票的过程。

(3) 统一认证、单点登录, 需要通过接口从集团统一身份认证系统中获得身份认证信息, 从而达到单点登陆的功能。

4 结语

通过商旅电子商务平台的搭建, 实现集团商旅行为的预算占用、在线审批、自主查询、自动出票等全流程的业务模式, 并实现和航空公司的价格直连, 降低集团商旅成本。在设计中对于航空公司的接口、支付接口等相关接口进行集中部署, 使业务流程处理与接口脱离, 提高系统的灵活性。

摘要：商旅电子商务平台是专门为了实现从出差的申请、审批到机票的预订、支付等全流程的网上流程操作流程。本文详细说明了商旅电子商务平台项目接口管理的设计与实现。

关键词：SOA,接口

参考文献

[1]戴维斯.开源SOA.北京:电子工业出版社, 2011.

项目化管理的实现方法 篇9

项目管理就是在有限的资源约束下有效地管理项目包含的所有工作, 解决复杂的问题, 实现高效率运营的目的。随着科技的不断进步, 软件行业的竞争愈演愈烈, 软件企业的主营业务就是软件项目开发, 所以对软件项目进行管理是不可或缺的。与传统项目比较而言, 软件项目的特点是稳定性较差且变化比较大, 这一点体现在项目开发的过程中, 项目人员工作效率和客户应用软件目标方面都会有较大改变。具有许多特殊性是软件项目管理的特点之一, 如初期的项目需求既不明确且复杂多变, 这就势必要调整和修改软件项目的进度计划, 否则将会大大影响软件项目的整体开发。所以, 加强进度管理在软件项目中特别重要。本文的中心议题是对软件项目进度管理进行研究, 提出动态管理某个项目中的各个阶段以及阶段中的各个模块。

1 系统需求

1.1 业务需求

本系统设计选择B/S架构, 基于的是在线项目进度管理的特点。整个系统由两部分构成, 分别是系统前台展示模块与系统后台管理模块。其中, 系统前台展示模块由用于登陆与注册的用户登录功能模块查阅与浏览项目基本信息功能模块、文档信息功能模块、进度分配功能模块、工作日志信息功能模块和员工信息功能等模块组成。而后台管理模块包括用于管理权限的用户登录功能模块以及新建和修改项目基本信息功能模块、员工信息功能模块、项目小组信息管理、文档管理模块、进度分配功能模块、工作日志管理模块、公告信息管理模块等。系统中充分体现了B/S结构的设计思路, 即后台与前台协同合作。项目进度管理业务流程如图一所示。

1.2 功能需求分析

整个系统设计为B/S架构, 不仅要在服务器端安装WEB应用程序与数据库管理系统, 还要在PC客户端 (即个人电脑) 上安装浏览器。系统前台展示模块和系统后台管理模块是整个管理系统构成的两部分, 如表一所示。

1.2.1 服务器端的软件配置

数据库服务器:SQLEMPLOYEELOYEE Server2005;

操作系统:Windows XP, WIN7旗舰版;

网页浏览器:IE 6.0以上;

Web服务器:Internet信息服务 (IIS) 管理器。

1.2.2 客户端的软件配置

网页浏览器:Internet Explorer 6.0以上。

1.3 非功能性需求分析

1.3.1 系统的性能需求

作为软件企业的内部管理系统, 这是从软件项目进度管理系统本身的要求出发的。对于进度安排, 各软件项目小组与其成员之间有一定的实时性要求。即使有一定的延时, 也不会影响软件管理。

1.3.2 系统安全性需求

本系统在设备选择方面没有太大的要求。因为本系统纯属于软件开发公司的内部管理系统, 此管理信息对安全保密性没有太大的要求。

1.3.3 其他需求

由于该系统将运行于互联网的环境中, 一定要确保只有拥有权限的用户才能登录系统并进行操作, 其他用户均应排除在外。所以该软件项目进度管理系统对系统的安全保密性有一定的要求。否则, 软件企业所有项目的信息都将被泄露, 对企业造成的影响将无法估计。

2 系统设计

2.1 软件架构设计

软件架构设计图如图二所示, 使用IE浏览器, 项目经理、普通员工和项目组长都可以登录软件系统平台的后台展示模块和前台管理模块。数据库管理权限控制可判断项目经理、普通员工、项目组长能否进入。用户进入系统后的所有操作所生成的数据都存储到SQL Server数据库中。

ASP.NET开发技术的特点是中间解释性语言是ASP.NET, 与Window类型有相似的风格, 开发速度快。为了方便二次开发, 该系统具有非常好的拓展性与较强的易用易学性。

服务器和浏览器是B/S结构软件 (即浏览器/服务器模式) 的两层。浏览器的特点是无运算能力, 仅用于输入与输出。该应用系统的优点是:

(1) 此架构对前端用户的设备没有提出过高的要求。

(2) 在一定程度上, 数据的集中存储和处理确保了数据的保密性与安全性。

2.2 总体功能模块设计

按照系统需求的说明, 对有关该系统设计的各个功能模块进行划分, 如图三所示。

2.3 数据库设计

建立稳固的项目进度信息平台是项目进度管理信息化的一个重要步骤, 及时有效的项目进度信息就是通过项目进度管理信息平台了解到的。所以, 对项目进度信息平台进行合理化设计是十分重要的, 而数据库设计是建立该信息平台的一个关键问题。本系统的后台数据库采用SQL Server2005, 名称为JD_DB。此数据库包含8个关系密切的基本数据表, 如表二所示。

3 系统实现

前台展示模块和后台管理模块作为整个系统的两大组成部分, 除了查询、增加、修改和更新的功能, 两者包括的多数模块都是相同的。

3.1 用户登录及注册模块

Windows下的ASP.NET+C#是该系统的开发环境, 用户的成功登录、对用户的合法性进行验证、整个系统信息安全的确保是登录模块主要功能。如表三所示, 该模块中用户名和密码信息是需要用户首先输入的, 其次是系统判断, 然后就是验证信息的返回。

图四为软件项目进度管理系统的登录界面, 界面上有用户名、验证码、密码三个输入框, 若输入正确的用户名、验证码和密码, 然后单击登录就能进入到主界面。否则, 系统将提示重新登录。重置按钮是方便用户在输入过程中及时发现错误后快速清楚已经输入的用户名和密码。

图五为正确输入用户名和密码登录系统以后呈现给用户的主界面。在界面的上方有一个快捷的菜单栏, 分别导航到各个功能模块, 界面上随时会显示最新项目信息、最新进度信息、最新文档信息和公告信息。

3.2 进度分配信息管理模块

帮助员工查找进度和模块分配的基本信息是该模块的主要功能。如表四所示。

如果用户想查看模块的分配信息与进度, 可以单击进度分配信息菜单项, 然后系统将自动链接到下一个页面, 即项目任务的具体分配信息页面。如图六所示。

4 结束语

目前, 国内相关的项目管理形式十分零乱, 并且对管理的重视程度较低, 这就造成很多项目由于管理欠缺而最终失败, 然而项目管理与软件开发的质量、效率、最终成果都是息息相关。现实生活中, 只重视开发环节而对其他流程缺乏认识, 是许多实战型人才的现状, 这势必会导致项目管理欠缺条理且无阶段化。使用计算机进行信息的科学化管理, 能够高效控制软件项目中的进度, 最快地将软件项目的原始数据和信息上传到该软件项目进度管理系统中, 然后综合软件项目的实际情况与软件运行的结果, 经过软件项目进度管理软件的进一步分析, 为软件项目的动态管理提供帮助。通过信息化技术, 本文实现对项目进行在线动态管理, 大大提高了软件开发企业的工作效率。

参考文献

[1] (美) 格雷戈里T.豪根, 著.北京广联达慧中软件有限公司, 译.项目计划与进度管理[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]李建平.现代项目进步管理[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[3]杨爱华.项目管理:计划、进度和控制的系统方法 (第10版) [M].北京:电子工业出版社, 2010.

[4]覃征, 徐文华, 韩毅, 等.软件项目管理 (第2版) [M].北京:清华大学出版社, 2009.

[5]郭晋秦.软件项目管理在实际开发中的应用与实践[J].电脑编程技巧与维护, 2009, (12) :8-9.

[6]刘博, 金天国.研发项目过程管理与信息控制[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2007.

项目化管理的实现方法 篇10

关键词：项目管理,项目风险管理,光通信

绪论

1）研究的背景

制造业是国民经济的物质基础和产业主体，是富国强民之本，是国家科技水平和综合实力的重要标志。在中国加速发展工业化的进程中，没有强大的制造业就不可能实现生产力的跨越式发展。

然而，我国的制造业企业普遍存在着生产效率低、新产品开发周期长、质量不稳定、在市场上缺乏竞争力，在企业的内部管理中也存在着诸多的问题。

如今，项目管理已成为推动现代企业快速发展的有效管理方式，运用成熟的项目管理理念对国内制造企业进行管理模式再造，对提高我国制造业的竞争力将会起到重大作用。

S公司将承担并参与完成一系列光通信器件项目，而各类型的高精度陶瓷插芯是构成这些光通信系统的基石。随着光通信要求的不断提高，对陶瓷插芯加工质量的要求也不断提高，如何实现高精度陶瓷插芯的工业化生产，是S公司面临的问题。

2）研究的目的和意义

我国的光通信器件制造工业距离现代工业化的差距很大，主要表现为：

首先，定量化的精密检测技术尚未引入制造过程中，工序检测和质量控制很多采用的是非定量的主观观测，很难有效控制产品精度和质量；

其次，由于加工机理的复杂，在加工中的不确定性非常明显，尤其是在加工高精度陶瓷插芯时问题表现得尤为突出。

引入项目风险管理思想，对于光通信制造企业来说，有着非常迫切的现实意义。

3）研究的思路和论文的内容

项目管理作为一项有效的管理模式，不需要进行大规模硬件投资，推行项目管理的投资风险较低，在国外发达国家的制造企业发挥着重大作用。

1 企业情况简介

1.1 S公司的情况简介

S公司是一家由中国科学院发起并引入了日本技术的高科技中日合资企业，其组织结构是传统职能型组织结构，主要从事高精度光通信器件的研究和生产的专业化单位。

1.2 存在的问题

现阶段，在高精度陶瓷插芯制造技术中通过引入一定的先进技术，使得加工精度有一定提高；但是，客观地说，尽管在小批量生产能力上已达到了一定的水平，但在一些关键工序环节的定量化和信息化应用方面仍存在着不足，存在着一些缺陷，这将影响效果的发挥。

2 产品实现过程的项目风险管理

S公司所面临的生产经营环境的特点就是产品型号多、批量小、精度高、周期短，部分产品要求达到世界领先水平，无技术参数可参考。如何以有效的管理控制风险，提高对用户的响应速度，就是将项目管理理论应用于实际生产中。

项目风险是指由于当事人不能预见或控制的一些影响因素，使得事物的最终结果与当事人或组织的期望产生较大的背离，从而使当事人或组织蒙受损失的可能性。项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面。针对于生产线项目风险管理，主要活动有：风险识别和分析、风险评估、确定风险控制措施、风险控制与跟踪。

2.1 风险识别和分析

项目风险识别是指识别和确定项目究竟存在哪些风险。在本项目的风险识别过程中, 通过项目工作分解结构, 在项目策划时, 收集相关资料和信息;充分考虑假设条件、不确定因素、环境、进度、复杂度、技术等, 对项目各个阶段可能发生的问题进行明确的表述;对以上问题进行筛选、分类和分析:从人、机、料、法、环、测六方面对项目风险进行识别, 确定项目的整体风险水平。

2.2 风险评估

项目风险评估是对项目风险的影响和后果进行综合分析，并依据风险对项目目标的影响程度进行项目风险分级排序的过程。

首先确定风险类型，主要从人、机、料、法、环、测六方面进行风险分类 (详见表1风险类型表) ；

其次，评估风险影响程度 (详见表2风险评估表) ；

其三，对发生的可能性评估 (详见表3风险可能性评估表表) 。

2.3 风险控制措施

在项目策划时，制定风险应急措施，以消除、减弱风险。对不同量级的风险所采取的措施和要求如下：

低：该级别的风险通常能在项目组内控制，不需要特殊的措施，只需监督和跟踪。

中：该级别的风险由项目组采取措施，有大多数项目组成员同意的措施。

高：该级别的风险由各部门采取措施，有全部项目组成员同意的措施。

2.4 风险控制与跟踪

项目经理跟踪风险，当有风险发生的趋势，立即采取风险控制措施。生产线项目风险对策实施的主要内容就是对识别出的风险采取措施进行控制，并针对生产线项目进行过程中具体发生的风险作重新识别评估、对策研究以便及时调整风险应对计划并采取相应的措施。

3 项目后评价

本项目后评价主要以持续不断的反馈作为项目评价的手段，以里程碑作为项目评价的数据采集点，以利益相关者作为项目评价的主体。

在本项目中，对项目验收主要依据项目实施方案确定的内容进行逐项验收，关键点就是项目风险控制是否达到预期要求。

项目效益后评价，主要考核该项目成果在生产线上应用所达到的效果

项目管理后评价主要以项目验收和项目效益后评价为基础，结合其他相关资料对项目风险管理工作进行评价。

4 结论

现代光通信器件用陶瓷插芯制造的特点就是交付急、品种多、批量不确定、精度高，目前，国内的传统工艺技术落后，特别在加工精度、精密检测和质量控制等方面均有很大的差距。通过引入项目风险管理理论，顺利控制了生产任务过程中的项目风险，形成了稳定了高精度产品批量生产能力。同时，也提高了企业的生产管理水平。

参考文献

[1]Jack.Gido杰克.吉多.成功的项目管理[J].第2版.2004年1月

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南[J].第3版.2005年1月

[3]Thomas.Pyzdek.六西格玛手册[M].2003年3月

[4]项目管理协会.项目组合管理标准[S].北京:电子工业出版社.2008年1月

[5]黄章勇.中国光纤通信产业呼唤中国芯[N].光纤日报.2009年9月

[6]Richard.Daft.管理学[M], 第5版.2000年8月

项目化管理的实现方法 篇11

关键词建筑施工企业;全面预算管理;方法

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)072-0192-01

全面预算管理通过预算目标的分解、实施、控制和实现的过程,对企业的规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营、激励业绩等方面产生作用。其强调企业整个运营系统的协调和配合,任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行。对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源等进行全面整合则是全面预算管理的核心所在。下面谈谈建筑施工企业实现全面预算管理的主要方法。

1统一思想认识,强化全面预算管理理念

全面预算管理体系具有全方位、全过程、全员性的特征,所以它的推行离不开企业基层员工的鼎立支持。建筑施工企业应在公司各部门进行全员性的预算管理培训,通过由企业内部掌握全面预算管理思想的中高层管理人员授课的方式,加速企业基层员工对全面预算管理思想的融会贯通。因为可以讲授全面预算管理思想的中高层管理人员,都对建筑行业和企业自身特点及环境有着深刻的认识,他们可以把全面预算管理思想跟行业、企业实际和个人丰富的经验结合起来,向基层员工讲授,达到事半功倍的效果。基层员工通过学习提高了自身的认识,并可以参与到集团预算的编制和控制活动中,为企业能够更好地实施全面预算管理献计献策,为企业所用。

2收集、积累各项历史数据、制订合理的发展目标

编制预算的根本依据主要有两方面:一是企业合理的年度发展目标;二是企业历年来各项数据及资料的积累。制定先进合理的预算管理目标是实施全面预算管理的前提,对合理的编制预算具有指导性作用。要做到“先进合理”就必须做大量艰苦细致的工作,搜集大量的历史数据资料,借以确定先进合理的预算目标,做到心中有底。在编制预算前,将包括人员、价格、成本、费用、各项技术经济指标等在内的大量数据资料与本单位历史最好水平或近三年平均水平对比,与同类企业先进水平对比,甚至与国际同行业先进水平对比,制定科学的预算标准,分别核定各责任中心各预算项目的预算目标,做到心中有数,使预算不再盲目。

3依据企业主增值流程,合理编制预算

1)预算的编制依据。建筑施工企业预算编制依据的是企业主增值流程,重点围绕着企业的经营业务展开,并从企业的年度经营预算开始。营业收入、营业成本、税金、利润是预算编制的主要四项经济指标。利润最大化是企业经营的最终目的,为此四项指标中的利润成为全面预算管理的首要指标。结合营业收入、营业成本、税金、利润四项经济指标的关系,既:“营业收入—营业成本—税金=利润”,在利润指标已经确定、税金比率固定条件下,利用倒挤法,测算出营业收入、营业成本两项指标。

2)预算的编制方法。目前,建筑施工企业大多实行的是“自下而上”与“自上而下”相结合的预算编制方式,即责任中心根据企业年度经营计划自下而上的“编”(制),同时由预算管理委员会根据搜集的各种信息自上而下的(核)“算”,董事会根据这一“编”一“算”,结合各责任中心的详细汇报,初步确定各部门预算目标。待全部预算汇总后,结合整体目标由董事会最终确定各部门的年度预算目标,自上而下的正式下达预算确认文件和目标责任书。整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报各部门;各部门再根据下属单位的预算方案,制定本部门的预算草案,呈报预算管理委员会;最后,预算管理委员会审查各部门的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经公司的董事会审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

4建立预算考评制度,提高预算执行力

1)做好全面预算管理的运行控制,为进行预算考评提供依据。全面预算控制针对的是预算的执行与操作阶段,这也是全面预算管理的核心阶段。这一阶段连接着编制和考核,是向评价和考核提供依据的阶段。为了有效的实施全面预算管理,建筑施工企业要牢牢把握两条原则:一对责任单位有效控制;二全面预算及时反馈。把控制权牢牢掌握在全面预算管理委员会手中,使年度和月度的实际发生值与预算的发生值保持在一定水平内,如遇突发事件超出预算控制范围,则必须通过申请,按规定程序逐级申报,并经董事会批准后实施。财务部门必须及时和工程、经营等部门进行信息沟通,对各部门完成预算情况进行动态监控,不断调整偏差,确保预算目标的实现。

2)强化预算管理的考评。全面预算管理的生命线是考核与奖惩,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。建筑施工企业要建立一套与预算管理相配套的预算考评制度,并把预算考评制度与企业员工的薪酬挂钩,从而提高员工的工作积极性,保证了企业经营目标的顺利完成。①坚持综合考评和动态考评。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价,其考评对象包括企业内部各个责任层次,而考评内容以成本、利润等财务指标为主。动态考评是在生产经营活动的现场进行的,对于全面预算的实际执行结果和全面预算指标之间的差异要进行即时确认和处理,其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理得越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈、及时处理,实行的是即时考评,具体考评期间依信息系统的反馈速度而定。对于充分发挥预算机制的作用来说,动态考评与综合考评是相辅相成缺一不可的。②建立与薪酬挂钩的业绩评价制度和奖罚制度。将绩效考核机制引进薪酬管理,建立具有绩效考核内容的薪酬体系。通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,在有效提升企业整体绩效的同时,对企业全面预算管理也起到了保障的作用。③绩效考核实施方法。绩效考核的具体实施有人力资源部负责具体的组织实施。企业高层管理员工年终向董事会进行述职报告,由董事会成员进行考评;中层管理员工由企业分管高层领导每季度结束,依据部门工作计划完成程度,结合企业经营主要指标执行程度综合评价,进行总体考评;基层普通员工由部门长依据岗位工作任务的量化指标或目标管理指标的完成程度以及员工工作态度两项指标综合进行考核。个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级调整、奖金发放、聘任等工作的依據。

5加强人员培训力度,为全面预算管理提供人才保障

推行全面预算管理,建筑施工企业必须进行大量的管理整改和各类培训教育,员工通过参与全面预算管理,使自身的综合素质有相当大的提升。企业在推行全面预算管理的过程中,实行薪酬考核制度,与此同时激励员工主动学习相关技能知识,迫使他们努力提升自身素质,保证企业经营目标的顺利实现。实施全面预算管理的过程中,企业不仅鼓励员工走出去,进行管理知识和技术技能的再深造;还要通过请进来的方式,从外面聘请专家为企业员工进行专门的培训。从而实现对全面预算管理内容、操作程序和执行步骤的贯彻、学习、考试、运行的”先僵化、后优化、再固化”的过程,加快企业推行全面预算管理的步伐。

6结束语

总之,全面预算管理,按"谁负责谁承担"的原则进行管理,并按责任归属设立各责任中心,在企业内部各部门、各环节全面落实预算目标和预算责任,起到全面预算对经营活动的控制作用,从而提高企业的管理水平。

参考文献

[1]黄天球.我国建筑企业的全面预算管理问题研究[J].经营管理者,2009,11.

浅谈如何实现项目管理的标准化 篇12

1 企业标准化体系面临的现实问题

从近年企业标准化建设与创新实践来看,该公司在标准化体系建设、运转、提升过程中还存在若干问题,主要表现在缺乏与外部市场相适应的的驾驭市场能力很强的高效项目管理团队,缺乏专业知识全面、综合能力很强的专业技术管理人才,缺乏对大型建设工程总承包管理经验,获奖工程业绩太少;缺乏能够实时掌控、专业全面、人员稳定的自有劳务队伍;缺乏技术标准、管理标准、工作标准这“三大”标准的有效协同和持续改进,标准执行“两张皮”问题很难避免。

2 基于存在问题,做好项目管理标准化的途径

2.1 建立具有中国特色能够充分适应市场环境的建设工程项目管理基本框架体系

(1)要有明确四个一管理目标,即一套新方法、一支新队伍、一代新技术、一批好工程;(2)建立责、权、利明确,富有活力的组织机构,就是要做好管理层与作业层分离;要界定好项目层次与企业层次的关系、项目经理与企业法人代表的关系、项目经理部与劳务作业层的关系;(3)建立总部宏观调控、项目委托管理、专业施工保障、社会力量协调的良好运行机制;(4)项目管理的基本内容,四控、三管、一协调。进度、质量、成本、安全控制;合同、生产要素、信息管理;组织协调;(5)明确推行主体,两制建设、三个升级。项目经理责任制和项目成本核算制;技术进步、科学管理升级;总承包管理能力升级;智力结构和资本运营升级;(6)项目管理主要特征:实行动态原理,对各种资源进行优化配置,实行目标控制和任务目标节点考核机制。

2.2 项目管理必须实行目标管理

2.2.1 目标管理的必要性

目标管理是实现项目管理标准化的根本前提和必要手段,一个管理者首先要制定目标,先有目标才能确定工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个业务范围没有目标,这个业务范围的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,这些目标成为每一环节上每个员工的具体任务是什么,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。只有通过目标管理才能把组织的决策思路贯穿于各个部门、岗位人员的思想上,体现在每个人的行动中,落实到实现最终的既定目标上。在项目项目管理中施行以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制,它是在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法:(1)设定绩效目标,上下一致充分沟通,明确绩效方向;(2)将绩效目标分解成工作任务,细化指标,确保落地执行到位;(3)形成可视化绩效模板,过程可见,执行结果可控;(4)完整的绩效管理闭环。

2.2.2 实行目标管理的方法

(1)工作目标要与员工能力相适应,工作目标是对公司所做贡献的规定,由他及他所领导的团队对工程部门所做的贡献大小决定。在实施项目管理时一定要要有明确的目标,没有目标和目标分解不完,无目标或目标分解不全都不行,对每个人来说目标要清晰,目标制定与现实能力不协调,一个人或团队对组织的贡献决定了目标的大小,对此要做出正确的判断,针对起初下达的目标,对各方工作和业绩进行检查和考评,业绩考评是目标管理的最后一环,管理者要根据起初下达的目标对业绩努力程度进行考核,避免真正埋头苦干的人被忽视。(2)目标分解要完全彻底,如果一个工作没有目标,这个工作的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,最后将分目标变成工作任务,管理者根据工作任务的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。(3)做好绩效考评,业绩考评是目标管理的最后一个环节,是目标能否能实现的关键因素,关系到组织的人员能力的发挥,主观能动性的应用,关系到实施中对工作的重视程度和工作质量的好坏。

3 实施项目目标管理应遵循的原则

3.1 目标制定必须科学合理

目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效,首先就取决于目标的制定,科学合理的目标是目标管理的前提和基础,脱离了实际的工作目标,轻则影响工作进程和成效,重则使目标管理失去实际意义,影响企业发展大局。

3.2 督促检查必须贯穿始终

目标管理,关键在管理。在目标管理的过程中,丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者,必须随时跟踪每一个目标的进展,发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施,确保目标运行方向正确、进展顺利。

3.3 成本控制必须严肃认真

目标管理以目标的达成为最终目的,考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现,轻视成本的核算,特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时,责任人往往会采取一些应急的手段或方法,这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者,在督促检查的过程当中,必须对运行成本作严格控制,既要保证目标的顺利实现,又要把成本控制在合理的范围内。因为,任何目标的实现都不是不计成本的。

3.4 考核评估必须执行到位

任何一个目标的达成、项目的完成,都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行,必须严格按照目标管理方案或项目管理目标,逐项进行考核并作出结论,对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励,对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚,真正达到鼓励先进、鞭策落后的目的。

4 建立高效的项目执行团队

首先要培养选拔一批德才兼备素质高、技术全面懂管理的实用性人才充实到各个项目班子中去,项目经理必须具备驾驭市场能力、对社会力量的协调能力强,同时熟练掌握项目总承包管理知识,项目组织结构要科学合理,要尽力避免线性项目组织结构,而采用中矩阵式组织结构,强化了对项目目标的管理,这样的结构形式下,项目经理对项目整体把握同时对项目目标全面负责,组织结构中各个岗位人员目标职责分工明确,目标任务清晰,相互协作良好,各项资源得到优化配置,形成有机高效的项目管理运行机制,团队执行力极大提高,整个项目建设健康有序进行。

通过建立有建立特色的项目管理框架,实行目标管理,建立高效团队也使得企业项目管理体系不断健全,工程管理规范和岗位作业规范不断完善,在项目管理中不断改进和完善各项管理标准(如分供分包管理和安全环境质量技术、商务合同、等主要业务的标准和考核标准),进一步夯实项目管理的业务标准和技术质量标准,进而提高其科学性、针对性、适应性和有效性,最终实现项目管理的标准化,实现企业的长足可持续发展。

5 结语

针对目前项目管理中普遍存在的问题,结合多年来项目管理的工作实践,对推进项目管理标准化建设提出一些管理方法和工作思路,将一些现代企业管理理念与项目管理结合起来,以期对企业项目管理标准化建设和项目管理标准化有所帮助。

摘要：根据当前一些企业在项目标准化管理和标准化建设中的现状,阐述了进行项目管理要经过的途径,和做好标准化管理需要采取的办法,以利于工程项目管理步入健康、高效发展的轨道,促进企业的可持续发展。