项目管理之项目控制

项目管理之项目控制（通用12篇）

项目管理之项目控制 篇1

0 引言

在我国,系统集成项目的失败几乎成了普遍现象。尤其是由于对软件业认识的误区,许多企业领导盲目认为软件业是低成本、高回报的产业,丝毫不考虑风险,鼓吹软件工程师无所不能,用户和市场人员的无知和胆大是银弹综合症的病因;由于观念的落后,更多的用户则认为软件在中国是不值钱的,对他们来讲,一个应用软件要花掉上百万元简直是不可思议的事,非常宏大的企业信息化建设项目,却投资很少的钱,早早给盲目胆大的软件企业挖下了陷阱;由于经验的不足,有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向,进度、资金、工作量估计严重不足,而业主往往在项目交付后才学会提需求,使项目没完没了;由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性,研发过程很难控制,个人英雄主义普遍存在,致使软件项目的成败把握在个别人手里……等等,总结起来,总是教训多,经验少。有资料把系统集成项目失败的原因归纳为四大类:项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是项目成功的全部,但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。管理学的创始人是彼得·德鲁克说过:“如果没有管理,那也就只会有一群乌合之众,而不会有一个机构。“那么,怎样组织一个协调、高效的项目团队,做到项目成功,客户满意,企业和合作伙伴互利双赢呢?答案当然是项目管理。

1 项目管理的重要性

众多IT企业经过多次失败后,也逐渐认识到项目管理的重要性,于是为提高企业自身的项目管理水平,国内的IT企业纷纷引入CMM(软件成熟度模型),本人所在的公司也不例外,2003年初公司将“山东省农村信用社联行汇划项目“(以下简称“联行项目“)作为CMM试点项目,该项目的目标是:为山东省农村信用社建立全省范围内的联行汇划系统,实现省内资金的划拨。作为项目的主要需求、设计和开发人员,本人深刻的感觉到了项目管理在项目实施中的重要作用,它就像是一个催化剂,能让你的能量得到更大的释放,让你更有效率。项目管理在该项目中的应用不仅使参加项目的相关人员自身价值和能力都得到了提升,同时也使公司以后在实施类似项目的时候,用更少的资金,更少的资源在合适的期间之内对项目进行更好控制。其实这点也正是项目管理的精髓所在。

既然项目管理的精髓在于控制,那么如何进行有效的项目控制呢?控制是一个过程,衡量朝项目项目目标方向的进展,监控偏离计划的偏差,采取纠正的措施是进展和计划相匹配,项目符合既定的目标。项目的控制阶段超越项目生命周期的其他阶段,它涉及到9个项目管理知识领域中的7个领域:(1)项目的综合要求整体变更控制,输出包括项目计划的更新、纠正措施和吸取的教训。(2)项目的范围管理包括范围变更控制,关键的输出是范围变更。(3)项目的时间管理包括进度控制,关键的输出是进度计划更新。(4)项目的成本管理设计到成本控制,输出包括修改的成本估算、预算更新、完成估算。(5)项目的质量管理包括质量控制,输出是质量提高、接受决策、返工、完成的检查表和过程调整。(6)项目的沟通管理包括绩效报告,输出是绩效报告和变更请求。(7)项目的风险管理设计风险应对措施控制,输出是风险管理计划的更新。

2 项目控制的两个方面的想法和体会

2.1 项目范围变更的控制

项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目的范围,本人在以往做过的项目中,经常会遇见这样的问题,客户并不了解他们真正的需求是什么,于是在项目实施的过程中不断的提出新的需求使整个项目跌入需求变化的怪圈,导致整个项目的延期。在“联行项目“中,我们在项目的开始阶段做了充分的需求调研,让客户将所有的想法尽可能的阐述清楚,并把所有的需求罗列出来,我们对客户的需求进行分析、归纳和整理,充分的挖掘客户潜在的需求,理解客户业务,使用客户的语言,站在客户的角度思考问题,同时取得客户的信任;在充分的需求分析基础上,我们做了良好的需求管理,在软件需求规格说明书经过正式的评审之后纳入基线,建立需求功能矩阵,对需求的变更遵循文档化的变更流程使软件的开发计划、工作产品和活动与需求保持一致,进行软件的需求追溯使项目在变更影响分析、跟踪、再设计、测试等方面都有了很好的依据,同时保证了产品的完整性和准确性。范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说,要实现高水平的项目范围管理,重点要做好用户参与、明确的需求说明以及范围变更管理的程序设置等。

2.2 项目的进度控制

简单说,进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异,并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。其实计划和实际状态之间总会存在一些差异,也就是“计划跟不上变化”,有的人因此得出结论“计划没用”。那么,面对不断变化的实际情况,计划到底有没有用?其实,没有“计划”便无从谈“变化”,也就是说计划只是一个基准,它是对未来的“预测”,或者说计划好象一个准星,它指定的方向可以命中目标,但在子弹飞行过程中会受各种因素影响,不能保证一定命中目标。但可以肯定的是,没有准星命中的可能性会大大降低,因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化,如果不根据计划执行并进行必要的控制,计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。进度控制可以分成四个步骤:计划、执行、检查和行动。首先是制定计划,所谓磨刀不误砍柴功,制定计划以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间,把这些前期工作省略,后面的工作必然会走弯路,反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作,而另一些则具有一定的隐蔽性,所以要以经验为基础,列出完整的完成项目所必需的工作,同时要有专家审定过程,以此为基础才能制定出可行的项目进度计划,进行合理的时间管理额和进度控制。在联行的项目中我们首先将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中,要将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单采取文档形式,以便于项目其他过程的使用和管理。当然,随着项目活动分解的深入和细化,工作分解结构(WBS)需要修改。在产品描述、活动清单的基础上,要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里,我们既考虑了团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系,也考虑了内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作,例如在平台的开发必须在集成测试之前完成等,设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间,是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在联行项目中我们将软件需求书的最终评审、设计的完成,编码阶段的完成等关键任务作为项目的里程碑。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。联行项目中我们采用了delphi的估算方法,在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后,我们采用关键路径法(CPM)确定了整个项目的进度计划。那么制定好了项目计划后,我们主要采用画挣值图的方式来反映项目的实际状态与计划的偏差,使项目经理和项目成员及时的了解项目的情况,当出现偏差时能够及时采取纠正措施。委派在进度的控制中有非常重要的地位,很多时候计划失控并非因为某个人不努力,而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点:时间点、交付物、责任人。时间点是指任务明确的开始/结束时间,最后同时交代清楚工作上下游关系;交付物是指任务的结果,一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求;责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务,一定要明确指明谁负责,不能为了搞平衡而让他们共担责任,这可能造成谁都不担责任。任务委派最好有文字记录,在联行的项目中我们采用下发任务单的方式,项目经理在分派任务时,在任务单上对任务作出明确地描述,并指出需要完成的时间,同时和责任人进行当面沟通和确认,并得到责任人的承诺。任务委派完成后当然就是执行了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展,调度和协调资源,处理变更和应付意外。检查可以在执行过程中的检查点进行,也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异,以确定当前的状态。我们在项目中主要采用的检查方式有例会、周报、口头询问等。另外,交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。检查后如果发现“变化”就要行动,如果项目出现延期的情况,要及时地进行调整,比如增加投入:增加人力资源,加班,或指派更有经验的人,一般这都会带来成本的上升;进行调整后可能产生新的工作计划,这个计划应该及时通知相关各方,至此项目又会进入新的一轮项目控制过程。其实,项目的进度控制正是不断重复着两个动作。

总之,项目实施过程中可变因素很多,但项目管理会促使大家向一个相对较好的目标去努力。项目管理中的需求管理,可以了解项目的细节问题,从而把未知因素降到最低,是需求能够得到更好的控制;项目管理中的项目计划,在关键点设立检查点,使得项目经理能够随时监控项目的进度,及时发现问题,能对出现的异常现象做出快速反应;项目管理中的设计和过程的文档化,可以保证项目流程的清晰和计划性,也能使经验得到充分的积累和总结。这些无疑都保证了项目实施的可控性。控制工作经常是很事务性的,人们不愿意做有规律的坚持。如果用一句话表达控制的重要性,不妨一问:控制的反面叫失控———谁愿意自己的项目失控呢?曾有人在谈到什么是管理的时候说,管理就是制定计划,然后按计划执行。这话足够精练。试想,如果所有的事情都能够按照计划执行,管理将成为一件简单的作业。但是实际情况并不那么简单,由于环境的变化、认识的偏差、能力的不足等,造成了实际状况与计划的偏离。而要保证项目围绕计划开展,就得用到项目控制。

项目管理之项目控制 篇2

工程造价的控制是需要从多方面考虑的，建设工程造价管理的有效控制就是在投资决策阶段、设计阶段、工程发包阶段、合同实施阶段把建设工程造价的发生额控制在批准的工程造价限额以内。随时纠正发生的偏差，保证项目投资目标的实现，以求在建设项目中合理的地使用人力、物力、财力取得较好的投资效益，最终实现使竣工决算控制在审定的概算额内。这里主要谈一下工程发包阶段的造价控制。

一、招标准备阶段

招标准备阶段造价控制应做的工作内容主要有组织对标书的编制、招标图纸的审核、合同条款的拟定。对投标图纸的审核是十分重要的，也就是说在招标图纸发放之前，甲方就应组织各专业工程师对图纸进行一次严格的审核。提出图纸中存在的问题，与设计单位进行一次两方的图纸会审，把问题解决，力争招标图纸完整、准确。可以有效的控制工程变更和现场签证。

在工程建设项目中，工程变更和现场签证是不可避免的，但要进行有效的控制，为防止在施工图设计中产生漏洞，除在审核时把关外，还应在建设单位、施工单位、监理单位、设计单位四方图纸会审中消除。总之，应尽量消除在开工之前。

合同条款的拟定是十分主要的，它一直贯穿于项目建设管理过程的始终直到合同终止。合同制定的是否严紧对工程造价的控制也是十分关键的因素，因为合同所涉及到的不仅仅是经济方面的内容，同时也涉及到施工技术、施工工艺、工程质量要求等多方面的技术问题。所以应组织所有和合同项目管理有关的人员都对合同的初稿进行审核，包括造价管理人员、现场各专业管理工程师，各专业管理人员会从各自专业管理的角度对一些合同专用条款提出一些建议，汇总后上报高层管理人员决策。这样便于所有参与合同项目管理的所有人员了解合同内容，增强合同管理的意识，可以有效的控制索赔事件的发生。合同审核过程中还应特别注意合同条款前后逻辑关系是否有矛盾，用词是否规范严紧。合同中用词应当做到一就是一、二就是二，不能有莫棱两可的字眼。

例如：有这样一个合同在费用结算方式中说明是大包干，可是在后面的增加协议条款中又加了一条工程结束后据实结算。大包干这种结算方式甲、乙双方是风险各半的，后面加了一条工程结束后据实结算就把所有的风险都转嫁到甲方身上了，使得大包干失去了原有的意义。而且对大包干工程也应加以说明，在完成招标图纸全部工程量情况下的大包干，竣工图工程量应包含所有招标图工程量包干内容。如有增减则按相应的合同条款处理。

二、投标报价及评标阶段的造价控制

在评标阶段甲方应对施工单位的投标报价进行认真、仔细的审查。特别是对商务标书的审查不能只看报价的高低，更主要的是要看报价范围有无漏项、项目是否齐全、工程量计算是否差异过大、计算是否合理、材料单价是否合理。要做到以上这些也不很容易就办到的，是需要做大量的准备工作的。要做到自己心中先有个底数，特别是主要的工程量、子项的列项、材料单价信息、总造价的额度等（这些工作可以甲方自己做，如有困难可以委托有诚信有资质的咨询公司做），不然你凭什么对人家的报价评头论足、说高说低。只有做到有了“基本数据底数”，才能做到知自知彼，在评标和合同谈判中才能沉着应对。

另外，审查投标文件和评标时还应具备识破投标单位在投标中惯用的一些手法的能力，常见的有以下种：

1、巧立名目，高套定额。①把定额中已综合考虑并包含在综合单价中的内容单独列项。例如：挖土方已按工程量套用定额计价，有的施工单位又把挖掘机台班单独列项计算；②把费率中包含的内容另外列项计算，例如：综合费率中已包含冬雨季施工增加费，有的又把雨季抽水费另计；③利用定额单价的换算抬高项目单价。

2、提高计费标准，扩大取费范围。

3、一般投标时时间比较紧，工程量一般都是根据图纸采用测算法测算出来的，而不是一尺一寸的详细计算出来的。如图纸显示量小而预计工程量将会有所增加的子项目，在投标预算中会刻意少算量并提高项目单价。以期在工程变更增加时只减掉原有少量的费用来获取更大的利益。

4、有些投标人不计成本报价，中标后或与建设单位扯皮，或通过贿赂买通建设方，或通过变更施工图追加投资、偷工减料降低工程质量等方式获取暴利。

5、施工单位采用不平衡报价法①能够早日结账收款的开办费、土方、基础等项目的单价定高一点，有利于资金周转，对后期的抹灰、油漆、电气等项目的单价降低一点。②估计到以后会增加工程量的项目，其单价提高，而对工程量可能会减少的项目单价降低一些。③图纸中不明确或有错误的，估计今后会修改的项目，单价报高一些，对工程内容说明不清楚的单价报的低一些，这样有利于今后索赔。④没有工程量只填单价的项目，其单价报高一些，这样做既不影响投标报价，以后发生时又可多获利。⑤对于暂定数额（或工程），分析今后做的可能性大的，价格定高一些；估计不一定做的，价格定低一些。⑥零星用工（计日工作），一般会稍高于工程单价中的工资单价，因为它不属于总包单价的范围，发生时实报实销，到时也可多获利。

6、议标的工程或是指定施工单位施工的工程。施工单位抱着反正谈判时甲方不管你做的报价是否合理也会很砍价的思想。于是就瞎编乱造高报价。你就是经过坚苦的谈判谈下来的价格，施工单位还是有很大的利润空间的。

浅谈项目管理与项目控制 篇3

关键词：项目管理;风险管理;成本控制;成本核算

1.项目管理与施工管理定位

项目管理定位是内部与外部结合的产物，项目管理需要从业主《招标文件》设计文件以及本企业的相关资源整合来定位，外部就是指项目建设概况，安全、工期、质量、招标控制价等，设计施工图设计水平、档次等;内部指本企业以前承接项目的类型，属于医院综合型、办公类、餐饮类、娱乐类、宾馆类还是普通厂房、商业住宅楼等，与拟投标项目类型进行分析，企业哪些类型做的比较多，哪些类型做的比较少，经营项目的未知风险管控，项目估算成本，工程量的计算，工期编制计划对比，质量标准自行定位，做流水工程，还是做标注性工程，一系列项目管理中需要控制的内容全部列清楚，形成报告书明确拟承接项目的各种技术参数，质量标准，执行规范要求。

施工管理相对于项目管理来说就明确多了，所有相关数据、计划、标准、规范前期均进行了分析论证，后期就是执行和细化的过程，执行过程其实是项目管理的关键，前期的工程量计量、列项、材料询价、人员合理组织安排、流水工期安排、材料使用档次型号标准、材料运输损耗、施工损耗、材料合理采购周期、合理进场时间、工种的衔接、隐蔽工程验收、检验试验品种及费用等均需进行细化，把项目按照单位工程、分部工程、分项工程、检验批进行层层分化，按照工序中使用的人材机，或者定额编号进行实际消耗量价集合，找出哪些消耗数量能够满足现场施工要求的，哪些需要调整？将来如何来调整？

2.项目风险管理

比方说石材铺贴定额损耗为1.02，现场施工应该要控制在1.02以内，要把风险转嫁给石材供应商，在材料采购时进行风险转移;地砖铺贴定额损耗也是1.02，但实际操作时，因为地砖的规格不一样，铺贴时的损耗肯定超过2%，有的地砖因为要符合规范要求，在排版时还会增加损耗率。出现这样的问题也是常见，施工企业就得想办法从风险管理角度来考虑问题，是采取风险回避、风险转移、还是风险控制或者风险自留，逐一对号按照可行性与优先原则进行排序，最终确定采取的方案。大家知道地砖铺贴定额含量就是1.02，在定额编制时已经综合考虑了，也不可能更改的，已经包含了排版、施工及施工时运输的损耗，若我们采取“风险回避”肯定是不可行的。风险转移也是不可行，没有哪个材料供应商愿意承担地砖切割掉废料那部分费用，那剩下了就只有风险控制和風险自留了，两个同时运作，出现风险自留也是施工企业不想看到的结果，在项目管理中不是各种风险都可以转嫁给别人，出现风险自留对项目管理也提出了更高的要求，必须拿出一整套方案进行经济比较，是采取专业分包、劳务分包还是内部班组施工，要从组织纪律、奖惩制度、企业文化、施工技能、人员分配、资源渠道等各个方面去考虑，比方说：“此材料供应商是长期供应商还是短期的供应商，是否在企业内部合格供应商名列，诚信度如何？”选择合格的供应商就不会增加项目的风险;风险控制就必须从上面提及的事项进行，层层把控落实到相应的管理责任人，做到对制度不对人，不以人情来影响执行力，还拿地砖的损耗来说吧，理论损耗和实际施工损耗不等，如何来弥补和管控，首先应该进行计划排版，看看如何排版可以把损耗率降到最低，然后就是施工损耗和材料运输损耗了，这就需要制度来约束，超过了要承担责任，减少了就可以奖励，做到有奖有惩，奖惩分明，不会和稀泥，这样风险就控制住了，剩下的就是缩小风险量的问题了，如何缩小风险量，可以从采购价格和业主的商务谈判来解决，要求材料供应商在满足材料档次、规格、型号的前提下压低采购单价，这样可以适当把定额损耗和实际铺贴损耗那部分进行弥补，再就同业主进行商务谈判，把拟施工地砖排版图叫业主确认，把超出损耗情况同业主说明白，要求业主能适当补助，好多项目一般都采取清单报价，单价投标，投标时这些风险要预先进行分析，中标后如何弥补，后期如何操作、投标文件的完整性、说明文件的重要性都要做到齐全，方便以后商务谈判有据有理可循，真正做到项目风险管理可控性。

3.项目控制中心任务

项目控制的中心任务就是成本控制，按照成本预测，成本计划，成本控制，成本核算，成本分析，成本考核的原理来把控。成本预测就是把政府部分颁布的人工、材料、机械费和市场上人工、材料、机械费比较，相关资料的来源，数据均要成册，形成自己的数据库。

成本计划根据成本预测的相关数据来源进行编制，首先把设计施工图根据计算规则计量，根据清单规则进行列项，根据规范要求计算材料用量，根据列项明细把人工费按照市场价与信息价进行对比，现行材料价与信息价对比，尽量把材料价在询价过程中做到准确，目前市场询价还是比较困难的，投标时询的价格与中标后购买的价格还是存在差异，有的在投标时价格询得高，购买时价格低，有的在投标时价格询得低，实际购买时价格高，市场不是十分透明，这样在编制成本计划不是很准确，所以还需要成本控制。

成本控制就是项目实施过程中重中之重，原先编制计划在实施时有比对过程，尤其是占到80%以内的主要材料，这时就更需要认真对待了，买材料要做到货比三家，同等档次品牌不同的材料，如果在采购过程中出现垄断，那就建议设计和业主进行变更，在不影响质量和设计效果的前提下，建议业主对品牌进行变更，这样既可以减少业主投资，同时也不增加项目成本，把风险管控住，购买材料要注意材料相关资料的完整性，如材料的合格证、检测报告、备案证明、混凝土配合比等在材料到场时均应齐全;材料采购进场时间要选择好，不能出现重复搬运，重复搬运会增加材料的损耗数量，注意施工节点，合理地安排材料进场时间，同时也应注意现场堆放的地址的选址，堆放的高度间距等，做到绿色施工。人工费的控制，可以找专业的劳务公司，按照列项和数量进行包干，减少项目施工过程中的零工支出，把风险转移给劳务公司。机械费的控制就是根据项目特征，进行机械使用的选择，根据机械型号，性能、台班价格，作业时间做到科学合理安排，从经济的角度对机械进行选型，做到性价比最高。专业分包也是一种风险转移的方式，可以把人、材、机全部发包，适当给点管理费和利润，图纸齐全的一定要签订包干合同，图纸不齐全在签订单价合同时要仔细地进行核价，在保证对方有合理利润的同时，不出现冒估多算多报现象。成本控制除了技术上的控制外，还需要制度的完善，组织措施、管理措施、技术措施、经济措施并用后肯定能够达到预期结果。

成本核算是建立在成本控制的基础上，对成本控制成果的分析，寻找哪些控制超出了范围，哪些在合理控制范围以内，顺藤摸瓜找出源头，是政府政策的变化导致？还是人为管控因素导致？找出问题的症结，寻找答案。成本核算原则上不宜有原来一班人来完成，最好有预算部门核算部门牵头，对已经发生的人工费、材料账单及机械费进行分解，按照量对量，价对价，项目对项目的原则分解，这样可以很快地找出问题，方便快速准确地发现问题，发现问题后就得围绕问题再分解，与原先计划和控制比对，列表保存，方便后续项目管理参考。

成本考核是对整个项目从投标中标到保修期结束综合性考评，从组织方面分析，就是项目参与各岗位人员执行能力及执行力的分析论证，人员业务技术能力，办事责任心，团队的协作能力全部在办事过程中体现出来;项目从进场施工到竣工结算完成是一个环节套另外一个环节，成本考核是整个项目的考核，除了经济考核还设计技术等的考核，技术的提高可以改变生产力，减少成本支出。考核需要制度来支撑，没有制度谈不上考核，很多房地产企业做得很好，一流的建筑公司也有专门的部门来做这些工作，有些资质上去了，但管理制度还在转型阶段，没有制定奖惩制度，项目管理没有实行责任制，人员办事力度还比较浮躁，项目管理人情观念太重，阻碍了项目的执行力度，也阻碍了企业的发展，竞争是社会发展永恒不变的定律，没有竞争就没有发展，没有发展就没有竞争，要想发展就必须在制度上引进人才、留住人才、激励人才，各种考核制度化，不搞人情世故，是项目管理真正地做到科学合理。

参考文献：

[1]全国一级建造师考试用书《建设工程项目管理》;

项目管理之项目控制 篇4

1 施工项目管理的目标

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:

a.对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;b.对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;c.对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡;d.合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。

2.1 技术系统。

技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2 社会系统。

施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。

2.3 经济系统。经济系统是项目管理施工系统

的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。

3 项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心, 施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

3.1 成本最低化原则。

施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

3.2 全面成本控制原则。

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3 动态控制原则。

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

3.4 目标管理原则。

目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

3.5 责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

4 项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

4.1 组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

4.2 技术措施

4.2.1 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

4.2.2 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

4.2.3 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

4.3 经济措施

4.3.1 人工费控制管理。

主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

4.3.2 材料费控制管理。

主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。

4.3.3 机械费控制管理。

主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4.3.4 间接费及其它直接费控制。

主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析, 施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征, 并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

摘要：施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的, 只有加强施工项目管理, 才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的, 加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

项目管理之我见 篇5

作为企业经营创效、形象展示的窗口、项目管理对施工企业的意义不言而喻。如何成功地经营管理项目，取得良好的经济效益和社会效益？本人结合贵都高速公路项目建设实际，谈谈对项目管理的看法。

一、抓好开局，抢得先机是项目致胜的第一步

抓好开局是项目管理赢得主动的首要步骤。在开局中率先打开工作面，不仅能在业主头脑中留下良好的初步印象，还能为后续的生产、经营工作抢占先机。

贵都高速公路以BOT+EPC模式建设的贵州省第一条高速公路，于2011年3月31日正式建成通车。项目开工进场后即组织工程技术干部深入调查，比选施工方案，扎实做好项目前期策划工作，用空间换取时间。在征拆过程中，千方百计想办法解决实际问题，冲出围阻，在中交投资总承包项目中第一个开工。2008年11月26日中交投资总承包项目开工典礼在我项目新场隧道举行，为企业争得了荣誉。2009年12月10日，项目重点控制性工程之一——单幅全长1920m的新场隧道提前一个月贯通，顺利实现了中交股份贵都高速总承包项目部所属标段首位贯通，取得了第一阶段胜利，为后续工程的快速有效推进奠定了坚实的基础。做到开工早，进度快，质量高，现场规范。在全线13个标段中始终保持前列，项目实现了隧道最先贯通，最先完成了隧道所有附属及装饰工程，最先通过了全部路基的交工验收。项目曾5次获得综合排名第一，路基工程被誉为样板工程，共获得奖金210万元。为二公司在贵州市场树立了良好的企业社会形象。

二、完善制度、履行程序、落实责任、率先垂范是项目管理高效的支撑。

完善制度和流程，是工作规范的必要条件。落实责任，率先垂范，方能增加制度的执行力度，提高管理的效率。

项目自进场以来，各项管理全部按公司《项目标准化管理实施细则》、局《企业文化纲要》、集团《视觉识别系统》规定的标准执行。根据管理需要，项目自行编制了《规章制度汇编》，并制定了《员工管理办法》，装订成册分发到每位员工手中，并多次组织全体职工学习规范，要求大家严格按制度执行，以更好的履行职责，保证各项工作的有效开展。

在工作过程中，项目部领导以身作则，时刻注重廉洁自律，严格落实各项管理制度，不断完善自己，做到了敢于担当，率先垂范。项目制定了员工岗位责任制，将每一项工作责任落实到人，充分发挥员工的主动性、积极性和责任心。按照“一把手负总责，谁主管谁负责”的原则，扎实有效地开展各项工作。项目领导班子分工明确，精诚团结，和衷共济，形成了坚强有力的项目团队。这个坚强有力的团队，克服了山区施工条件恶劣、现场地形复杂、工程难度大、政策处理难、施工障碍多、材料供应紧张等诸多困难，精心组织，合理施工，圆满完成各项施工任务，在贵都高速公路全线13个标段中各项工作一直保持领先。

三、先干后算，开源节流，是项目取得效益的必要条件 追求效益最大化，是项目和企业追求的终级目标。只有确立精细管理的思想和意识，才能主导项目取得良好的效益。

2010年是局经营质量提高年，根据牢固树立生产是经营继续的思想，项目部努力推行全员经营思想，带动全体员工参与到项目的生产经营活动中去。全体员工追求精细管理，从细微处寻求提升空间和发展潜能，在每一个细节上下工夫，做到高标准、严要求，力争使各项工程成为展示、提高项目管理能力的品牌工程，努力实现生产是经营继续的目标。

四、狠抓现场，完善细节，做好过程控制是项目品质的保证。质量就是生命，就是信誉，就是品牌。确保优质工程最关键在于过程控制。项目在具体施工过程中，必须高度重视工程质量，加强施工质量控制，方能塑造精品工程，打造企业品牌。

贵都项目进场即制定了有效的质保体系，采取技术负责制、施工组织设计和施工方案审查制、技术复核制度、技术交底制度等一系列的措施，在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核；严格执行“三检”制度和质检工程师一票否决制，即每道工序完后，首先由作业班组提出自检，再由项目部组织有关施工人员、质检员、技术员进行互检和交接检，隐蔽工程在做好“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可；组织进行不定期检查，发现问题及时整改，同时定期召开质量通病防治会，杜绝重大事故的发生。

项目大力宣扬“没有进度的质量是零质量，没有质量的进度是零进度”的理念，并为每个现场技术人员配备了“一包、一尺、一图(纸)、一规(范)、一(日)志”，要求所有技术人员熟悉图纸和规范，加强现场管理，落实质量责任到人，使每位工程技术人员各有专职、各司其事，有职、有权、有责。同时，加强测量与试验室工作，使各项工程的质量控制有据可查。通过细致有效的管理措施，项目自始至终未出现质量事故。

五、安全生产，文明施工，保护生态环境，是体现社会责任的重要环节。

履行社会责任，是我们光荣的使命。贵都项目从安全、文明施工、环境等方面入手，积极履行社会责任，创造了良好的社会效益。

项目建立安全生产管理体系，严格落实安全生产责任制，明确安全管理方针和目标。自始至终紧密围绕各项安全管理制度，坚持以人为本，全面细致的做好安全教育和培训工作；严格安全检查，及时消除事故隐患；定期召开安全会议，不断调整下一步安全工作要点；落实了安全技术交底，规范临时用电，狠抓民爆物品管理，加大安全生产经费投入的力度，确保了施工生产的安全。针对隧道施工及高边坡爆破重点、难点工程，项目派专人跟踪管理，责任落实到位；在文明施工方面，项目成立了文明施工领导小组，制定了文明施工的目标和管理措施，对施工现场和职工驻地生活的文明状况提出明确要求，同时对职工的精神文明建设做了详细部署并始终如一的关注和落实；在环境保护方面，一直高度重视山区生态平衡。根据施工现场实际进行环境因素识别，编制重大环境因素清单，根据清单制定环境保护管理方案，同时针对我部施工场地粉尘污染、废料废渣、污水排放、噪音污染等环保问题，项目部采取了一系列的控制保护措施，减少了施工造成的环境污染，保持了良好的生态环境。

六、强化人本管理，注重人才培养，是项目管理成功的根本 人才是企业生存与发展的根本。人本管理的成功实施为贵都项目的生产经营提供了有力的保障。

项目部十分注重人才培养，坚持采取放手使用，宏观指导，个别帮助，定期考核，谈话等方式，了解每个人的专业特长、脾气禀性、缺点和不足，使全体职工形成了极强的凝聚力和向心力。

为进一步增强项目部整体综合实力，项目充分利用各种会议和宣传阵地，对不同层面的施工管理人员和协作队伍操作人员进行培训，要求全体职工以诚信的态度、优良的质量、优质的服务赢得业主的信赖，来展现企业和项目部的实力。同时项目部每年组织员工集中学习培训，外聘专家和公司部门领导予以授课。在项目管理过程中，敢于给新员工压担子，但注重对新员工的引导，坚持经验与知识的结合，以老带新，有经验的员工辅助新员工搞好分项工程管理，定期要求每位施工技术管理人员交一篇以上的施工技术总结/论文或个人工作总结，项目部年底开总结/论文交流评比会，奖励优秀，指出不足，形成“比、学、赶、帮、超”的好局面。

施工至今，贵都高速项目多次被业主、局、公司评为“文明集体”、“先进集体”；项目多名职工也被业主、局、公司评为“文明职工”、“先进个人”、“先进员工”、“青年岗位能手”、“优秀青年技术干部”，做到了干一项工程、树一座丰碑、培养一批人才的目标。

七、提高企业知名度，做好企业信用评价和开发工作，是项目管理的延伸

项目成立了宣传报道小组，及时反映项目工程进展情况，提高企业声誉，扩大项目影响力。为了开拓贵州市场，打造企业品牌，项目加大对外宣传力度，创办了以宣传项目和公司为主旨的《黔路》杂志和项目宣传册，分发给各界相关人士、领导和部门。另外，在举办11标开工典礼和新场隧道贯通仪式活动时，分别邀请了地方政府领导和局、公司领导出席，多家媒体进行了现场采访，并做了宣传报道。龙里县电视台也在当晚做了专题新闻报道。这些活动大大的提高了公司的知名度和影响力。在质监站和省部级领导的各次检查中，项目屡受好评，贵州省省长林树森于2009年6月份莅临新场隧道视察指导工作时，对我们的工作也给予充分肯定和表扬。为公司搞好贵州市场的开发工作奠定了坚实的基础。

在抓好在建项目的同时，项目部高度重视企业的信用评价和开发工作。由于贵都高速项目是二公司在贵州参建的第一个项目，2009年项目已经在贵州省交通厅信誉评价系统中注册，2010年市场信用评价评定为A级。2011年信誉评价自评为AA级。经过不懈努力，项目用二公司资质在2009年9月中标贵州省仁赤高速第十三合同段，真正做到以现场保市场，为企业在贵州市场的拓展做出贡献。

项目业主方的施工项目管理与控制 篇6

关键词：业主管理；概述；作用；方法

一、业主方项目管理概述

（一）对业主方项目管理的理解

对于业主方项目管理包括：项目建设的前期、中期和后期三个管理阶段。其中，前期阶段的项目管理核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择；中期阶段的核心任务是现场施工构筑物的质量保证、资金的使用计划与审核以及竣工验收；后期管理的主要内容就是项目竣工验收后的项目管理。

（二）业主方的项目管理目标与任务

（1）管理目标。业主方项目管理目标包括投资目标、进度目标、质量目标。

投资目标指的是项目的总投资目标；进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标；质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行的环境质量以及满足相应的技术规范和技术标准的规定。

（2）管理任务。业主方项目管理任务即项目周期各阶段的安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协凋等。

二、業主在公路建设管理中的作用分析

（一）业主在把握公路建设质量方面的作用

1.公路建设前期的管理作用

项目前期阶段对建设项目进行可行性研究与评估是基本建设管理中的一项重要基础工作，是对工程项目投资的必要性、可行性及何时投资等重大问题进行科学论证和多方案比选，项目前期咨询阶段对工程项目长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。比如设计阶段，设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点，尽管设计费在建设工程全过程中的费用只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响巨大。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短。所以业主方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题。以免在初步设计批复后存在技术经济方面的问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加的工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。

2.公路建设施工中的管理作用

为了充分发挥建设中的监督管理作用，业主需要系统有效的应用质量管理和质量控制的基本原理和方法，建立工程项目质量保障体系，落实项目各参与方的质量责任。业主对建设项目的全过程都需要深入了解和掌握，对工程项目中的各种技术问题进行研究，业主方的专业技术团队需要在项目实施过程进行监控、检查；对高危作业、新技术和新工艺等施工部位的施工方案，请相关专家进行方案的科学论证，把好技术关。通过项目实施过程中各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，在各级行政主管部门和行业主管部门的监督下实现建设工程项目的质量目标。

（二）业主在控制公路建设成本方面的作用

建设工程项目施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。成本管理的基本思路可以是以经济原则为准则，对成本管理过程中人的因素加以控制和管理，实现全过程的动态控制管理。业主方在建设项目的成本控制过程中要注意选择关键因素加以控制，不能盲目的控制，及时纠正偏差，对脱离成本控制目标的重大差异展开调查，做到以实用性为核心。对人的因素加以控制和管理，就要从领导到员工都应该有成本控制的意识，调动全体员工成本控制的积极性，使员工具有成本控制的责任和意识，把成本目标落实到每个部门乃至每个人。以这个基本思路作为出发点，项目业主方的成本管理一定能取得显著成果。

（三）业主在管理公路建设进度方面的作用

对于公路建设进度方面的把握和管理，通常主要由监理单位负责。一般业主不过多参与，而由监理单位根据施工相关的规范、批复的施工方案等对建设项目全过程进行科学合理地控制。但往往影响工程进度的因素多且杂，仅依靠监理单位有时并不能得到彻底解决，比如征地、拆迁、赔偿、社会治安等政策处理方面的问题，就需要业主出面同相关部门进行协调解决。因此业主需要积极配合监理单位及施工单位，经常性地与沿线政府机构进行沟通，及时做好项目施工中遇到问题的协调工作，以保证工程进度顺利进行。

（四）业主对于公路建设安全管理方面的作用

安全管理是公路建设过程中的头等大事，坚持“安全第一，预防为主”原则。业主方必须建立健全自身的安全生产管理制度与责任制度，如开工前与施工单位和监理单位签订安全生产责任书等方式，做到责任到人。落实安全管理措施，根据交通工程安全管理办法要求，对在建项目定期或不定期进行全面的安全检查，且检查频率不得低于规定要求。发现问题，责令监理单位监督施工单位及时整改，消除安全隐患，将安全事故的发生降到最低。

三、业主的工程建设管理方法分析

（一）加强工程项目实施过程中的程序化管理

建立一套逻辑清晰的工程管理制度和管理组织体系，将有助于提高各阶段实施过程中的管理水平和工作效率。、项目管理组织是项目所有参与方之间关系的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，业主方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑业主方自身的协调能力。例如：工程材料、设备是由施工总包还是自行采购，业主应根据工程具体情况、自身管理能力和经济方面加以综合考虑。、依照法律法规建立工程管理的制约机制。、建立严密的协调管理程序：管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多的依赖科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

（二）加强对工程关键环节的管理力度

招标管理。一方面，在对工程项目进行招标之前，业主应该对竞标施工企业的信用评价进行考察，再审核资质、技术装备、专业技术人员的能力以及它的施工管理水平和业绩。另一方面，业主还应该在工程项目招标之前制定合理的标底。一般而言标底在综合评标中一般占70%左右的权重，因而，业主可以委托经验丰富而社会公信度高的中介机构去完成标底的编制工作，并做好标底保密工作；工程管理。业主不应该代替项目施工监理执行施工质量監管的权责，而是积极配合监理单位做好第三方的监管工作。业主方可以积极邀请工程建设监督主管部门对工程施工质量和安全进行检查或检测，以保证各施工主体其施工的责任落实；工程造价的管理。业主加强对工程造价的管理，做好工程造价的评估工作，提高工程投资的经济效益和社会效益，使投资最大化。业主只有抓住关键环节，才能完成全面管理，真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。

（三）危机管理

建设工程危机，它有自己的特殊性：与工程与环境密切相关，环境因素是造成风险的主要原因。项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然风险和社会风险等。危机管理预防的关键是通过平时的细致工作将危机化解，使其消灭在萌芽状态。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。首先，要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性研究阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，以便更好的准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。最后，积极引进国外的先进风险防范方法。

四、结束语

综上所述，业主的作用主要体现在控制和管理建设质量、建设进度以及建设成本等方面。业主在努力提高自身的专业技术知识的同时，还要不断学习新技术和新方法；探索改进管理方法和提升管理效率，达到降低工程造价、提高项目的投资效益和社会效益的目的。

参考文献：

项目投资内部控制之关键环节 篇7

以目前B公司完整的生产线工程建设项目为例, 工程项目建设基本都实现项目流程化管理, 即经过可行性研究 (或项目申请报告) 、设计、招投标。建设过程管理、初步验收、竣工验收、结算、决算等很多环节, 涉及建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备材料供应单位及政府相关部门, 是一个非常复杂的系统工程, 项目建设管理的好与坏、成与败、投入与产出优与劣、经济效益的高与低, 必须从项目全过程抓起。项目建设管理从前期的各项手续办理、项目组成员的组成、设计院的选择确定、技术方案的论证、机电设备的统一采购订货、土建单位的招标与施工、机电设备的监造及安装验收、单机设备调试与消缺、带负荷运行调试与消缺工作, 最后交付生产经营管理等等, 一环紧扣一环, 密不可分, 是一个集各专业技术于一体的系统工程。

从有效性的角度而言对项目建设的全过程实施监督是最好的, 但由于同时实施的项目较多, 无法实现对所有项目实施全过程监控, 所以需要把握建设过程中的关键点, 变全天侯的跟踪为“关键环节”的跟踪, 以达到事半功倍的效果。

1方案设计控制

工程建设项目投资超预算是较为普遍的现象, 即预算超概算、决算超预算。众所周知, 设计费只占工程造价的1%左右, 而其对造价的影响程度却达50～70%, 设计行业普遍存在重设计、轻经济的现象, 由于方案设计环节控制不到位, 引起的投资浪费现象很多, 比如总图布置不紧凑、整体方案设计不合理、工程地质勘探程度浅, 造成地下隐蔽工程投资大幅度超预算、单项设计不够优化导致肥梁胖柱现象普遍等等, 在很大程度上增加了项目投资。

难以控制投资的因素中, 土建是非常关键的。原因是多方面的。首先, 相当一部分工程是“三边工程”甚至是等图施工, 连消化图纸的时间都没有, 更谈不上设计优化;二是土建设计理念上就非常保守, 设计规范调整及设计终身制, 导致各专业均从本专业角度将设计参数放大, 比如设备专业给土建专业提供荷载时已经将吨位放大, 土建专业在已经放大荷载的基础上, 又把结构设计参数放大, 层层放大, 导致土建结构肥梁胖柱比比皆是;三是设计单位自身对设计优化没有积极性, 而是仅仅是为了完成设计任务, 其关注重点是投产后的工艺运营效果, 至于投资的高低设计单位似乎不太关注, 或者关注程度远低于生产线的达产达标, 这样的设计理念, 势必造成投资超预算。

针对以上存在的问题, B公司首先在工程地质勘探上要舍得花“小钱”, 把地质情况搞清楚, 比如布孔图宁密勿疏, 尽可能降低地下隐蔽工程不确定性带来的投资增加;其次, 从技术方案的把关入手, 一般来说, 技术方案的可行性及经济性是一个项目长期是否具有竞争力的关键, 大的方案不合理, 即使细节再优化, 节省的投资也是杯水车薪, B公司组织设计、项目建设、生产一线等专家对总图方案、每个子项、每个单位工程进行审核, 确保技术方案的经济合理, 这是项目质量及投资控制的关键;第三, 抽调具备专业素质高的技术管理人员组建项目部, 对图纸充分审查, 及时发现问题, 特别是施工过程中明显的不合理设计, 及时改掉;第四, 如果项目工期允许, 可以引入第三方对结构设计的优化, 将优化降低的投资部分, 采取业主与第三方分成的方式来增加第三方的动力和责任心。

2招投标控制

招标是项目控制非常重要的环节之一, 通过这个环节来确定所有的设备供应商、土建承建单位、安装单位等, 招投标环节控制的好坏, 直接影响项目的建设进度、投资及投产后的运营效果, B公司具体的做法如下。

(1) 从招投标的管控模式上变革, 将项目及大宗材料的招标权限上收到公司总部, 首先是通过加大集中采购的规模来提高对供应商的议价谈判话语权, 采购价格大幅度下降、制造质量显著提高、履约能力加强;其次是固化同规格型号的供应厂家, 可以有效地降低备品备件的储备量而降低库存资金, 并且能够提高供应商的服务质量和及时性。

(2) 以高性价比为招标原则, 改变以往最低价中标而弱化质量的招标弊端, 兼顾控制投资和保证长期可靠运行、降低运营费用两大方面, 即一短 (短期、指一次性投资) 一长 (长期运行) , 在设备方面要确定性价比高的成熟设备, 土建方面能够确定技术力量强、施工方案优、工期保障程度高的施工企业。

(3) 提高专家库的集体评标决策力度, 弱化个人偏好。无论是设备招标还是土建单位选择, 公司由物资物流中心组织, 从公司的专家库中选择邀请公司内外的专家作为评委, 对候选单位的资质、信誉、质量、技术参数的满足程度、投入使用情况, 特别是使用中的问题进行综合评定, 群策群力, 畅所欲言, 把好质量关, 然后进行价格谈判。通常的招标评委, 少则10多个人, 多的时候有30余人, 发挥集体评标力量, 弱化个人的关系及喜好。这种招标的效果非常好。

(4) 土建及安装招标以工程量清单报价为招标的主要模式, 传统的定额招标是依据社会平均定额水平, 属于社会定额, 而工程量清单属于企业定额, 技术装备水平高、劳动生产率高的施工企业, 清单单价就较低, 而且工程量清单招标可以在一定程度上锁定价格, 改变传统定额招标工程量和价格都无法锁定的弊端。

3发挥多方力量加强项目的全过程控制

在以往的项目管控中, 对工程监理的作用发挥不够, 工程监理仅仅重在体现项目竣工验收的程序和资料合规性是远远不够的, B公司对监理提出明确的、更高的要求, 在工程施工质量、工程施工进度、安全管理等提出明确的目标要求, 并赋予可以对施工安装企业罚款甚至停工的权限;特别是对不尽责的监理单位实行退出机制, 通过这种方式加大对项目的过程管控。

为了有效控制项目投资, 改变以往项目结算的事后控制模式, 聘请造价单位全过程参与项目审价, 过程中有预算人员驻厂, 对形象进度、工程量、变更签证的内容及工程量都有较好的把控, 同时对月度进度预算进行审核。工程预算阶段, 对施工单位的预算进行完整的审核, 以核减额的一定比例提成作为预算单位的收入, 同时保留对审核后预算进行复核的权利, 通过审价的全过程控制有效地降低了造价。

4加强对变更签证的控制

在后期竣工决算报送资料时由于无隐蔽工程记录导致造价审核单位无法对其工程量审核, 也存在变更签证增减量部分没有细化, 漏项较多, 清单中没有体现, 各专业间配合不够细致, 后期项目被动协助补手续。

针对以上内控关键环节, B公司重点加强涉及变更、隐蔽工程工程量的具体数量以及综合单价执行情况的审计。具体措施包括图纸会审的参与、施工月报表的审核、相关资料的价格明细、形象进度的取证 (现场拍摄、丈量、记录等) 、隐蔽资料的会签、变更方案、措施费用的审核、冬施费用的认定、阶段报告书面总结等等。公司职能部门配合项目及时优化方案, 项目实施中对于工程子项变更、新增工程子项予以审核书面确认, 并相应补充批复预算投资总额。

5进度环节控制

由于施工图纸到位较晚、施工单位施工人员不足、现场组织不利, 市场原因、设备厂家生产任务紧、项目组对施工单位协调组织能力弱等原因均可能导致施工进度滞后;另外项目资金支付因赶工期未依照资金计划造价审计数额支付、支付率与合同约定不符, 都是进度控制可能出现的问题。

经过流程梳理, B公司健全内控制度, 规定在各单位工程进度付款上, 要由造价审核方进行造价审核后再按比例付款, 严格执行公司的付款规定。财务部门及时对第三方造价审核后项目进度款与实际支付款项的核对。进度不是按图施工, 而是按要求施工, 做多少确认多少, 三方要口径一致, 不能冒算、估算。要检查工程量是否真实、定额套用是否准确、取费是否合理, 是否建立、健全变更管理程序、工程计量程序、资金计划及支付程序, 是否有效执行合同规定。

6信息管理环节控制

在竣工验收过程中发现项目组项目日志不完整, 档案资料保存不完整, 归类整理不及时。针对该环节内控缺陷, B公司通过将建立健全项目相关资料交接手续及档案管理纳入日常管理考核体系定期检查。充分发挥每个项目组成员的能动性和专业技能水平。项目竣工投产后, 从设计单位、监理审核、造价咨询等多方出具项目验收的总结, 提出第三方的建议以供投资管理委员会参考借鉴。

7结束语

借助招集项目交流会的平台, 辅助实地培训交流及时、客观地将项目投资内控关键环节应对事项加以推广, 提高项目全过程控制流程的有效性, 并使之深入到项目实施的全过程, 使项目建设过程中发现的问题能够在后续项目中及时纠正, 发挥上下之间沟通信息的作用, 同时激发了管理者责任感和使命感, 督促项目人在项目管控各关键环节防微杜渐, 深入项目管理, 做好基建项目的风险控制。

项目管理之项目控制 篇8

1 成本控制的意义与目的

企业成本控制是需要控制人员根据其企业规模、管理体制的内容等制定出不同的成本控制计划。成本管理从工程投标报价开始直至竣工结算完成为止, 贯穿于项目实施的整个过程。从全过程成本管理来看, 成本管理的关键源头是投标阶段, 而在施工准备工作阶段、施工阶段, 一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段, 全过程直接关系到施工企业效益的好坏。近年来建筑市场竞争日益激烈, 特别是由于市场机制不够完善, 招投标体制不完善, 致使投标单位为了获取工程项目, 投标报价价格偏低, 甚至有的低于成本价, 这样一来造成中标价偏低, 使企业经济效益下滑, 严重危及施工企业的生存和发展, 导致施工企业从源头就没有控制好成本, 所以就必须从节流阶段深挖潜力不断完善项目成本控制方法, 健全成本管理责任制, 降低成本, 提高经济效益。

2 存在的问题

2.1 忽视了成本控制的整体性

2.1.1 对成本控制认识的片面性

许多企业管理人员对成本控制的认识还停留在“成本控制就是降低成本”, 忽视了成本控制在提高效率、控制风险等方面的作用。导致企业的成本控制只注重企业的成本相比以前降低或升高了多少, 而没有关注由于成本支出的减少带来的企业收益的变化, 从而造成本末倒置的现象发生影响了企业整体的效益水平, 对企业的长期效益带来了损失。

2.1.2 对成本控制执行的片面性

成本控制过程不仅仅涉及到施工项目的成本问题, 它作为一个系统, 涉及到公司的每一个责任部门。因此, 除了需要对具体的项目进行精心组织外, 还需要公司管理部门的大力支持, 否则降低施工项目的成本将成为一句空话。

2.2 对成本控制的预测缺乏科学性

施工活动的正确进行必须依靠科学合理的施工组织设计来指导。正确的施工组织设计有利于保证工程顺利进行, 提升工程质量, 对了解和监督工程造价提供有利的工具。在实际工作中施工组织设计常常被作为技术性的文件, 没有被作为指导实际工作的文件, 从而没有发挥其应有的作用。

2.3 忽视成本控制的全员性

成本控制不仅仅是一个计划, 而是需要全体员工在工作实践中贯彻执行。成本控制是一项综合的管理项目, 需要考虑企业内部的实际情况, 不能依靠历史经验来做出相应的决定。

3 控制成本的有效措施

3.1 施工企业的过程控制

施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段, 它通过确定成本目标并按计划成本进行施工、资源配置, 对施工现场发生的各种成本费用进行有效的控制。其控制范围如下。

3.1.1 严格企业成本控制的预算管理

成本预算为日常成本控制活动提供依据, 在事件的前、中、后控制具有重要作用。企业成本目标被分解落实至各个部门, 成为各部门生产经营活动的依据, 成本预算成了企业事前控制的依据。在生产经营活动中以预算、估算为单位实际执行的标准, 并收集各种预算和实际资料, 进行计量、对比, 及时发现、揭露实际脱离预算的差异并分析其原因, 并及时反馈给各个责任单位, 以便采取必要的措施, 消除薄弱环节, 确保预算目标的顺利实现。

3.1.2 加强施工实施阶段的控制

施工实施阶段也是成本控制的执行阶段, 在这一阶段的关键的问题是如何保证成本控制体系的有效运行, 无论施工项目规划的如何周全, 内部控制制度制定的如何科学, 如果不能在实际的施工过程中得以推行, 控制成本的目标就无法实现。因此必须监控成本控制的情况, 并做出分析进行偏差分析及修正。

通过成本分析可以找出实际支出与计划数之间的差额, 然后分析其出现的原因, 以及相应的对策, 对可能的原因进行预测。如果偏差较小, 属于合理的误差不必处理;对于因管理因素造成的成本增加, 应改进管理计划;对于由于技术原因造成的成本差异, 要组织相关技术人员进行研究分析;对于因劳动成本、机械设备费用、工程材料等物价上涨因素造成的成本增加, 应根据新的价格重新对控制目标进行调整, 重新编制成本预算。此外当实际成本低于预算成本时, 不能以为那肯定是好事, 要注意分析是否是由于成本控制带来的结果, 要注意核查是否存在偷工减料等导致质量、安全隐患的问题发生。

3.2 技术措施控制项目成本

首先是在施工准备阶段, 做出多种施工方案, 进行技术经济比较, 然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;其次是在施工过程中, 研究、执行各种降低耗材、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;再次是在竣工验收阶段, 注意经济、技术处理, 缩短验收时间, 提高交付时间效率。

3.3 企业的全员成本控制

项目的成本控制, 不仅仅是项目经理或财务人员的职责, 而是关系到项目参与的每一个人, 上至项目经理下至每一个施工人员。只有制定合理成本管理制度, 让每个人都有一定的成本责任, 并让成本责任有一定的约束力, 让参与项目的每一个人按照自己的成本责任, 做好自己的事情, 项目成本才会得到有效控制。

综上要在施工过程中将工程成本得到有效的管理和控制, 须依据成本管理的条件内容及采用与之相适应的成本控制方法, 并加强全体员工的成本控制意识, 项目成本才会得到有效控制。工程企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位, 只有做好施工过程的成本控制工作施工企业才能在竞争激烈的市场竞争中不断地自我完善、发展和壮大。实施成本控制对降低工程成本, 改善经营管理, 提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义, 在增强企业的生命力、竞争力中起着不可忽视的作用。

摘要：随着市场经济的不断发展, 在施工企业中, 加强对工程成本管理, 具有十分重要的意义。但企业的一切活动都是为了获取利润的, 为了既能占据市场又能获取更多的利润, 必须掌握了解成本管理的一些策略。

关键词：企业施工,项目工程,成本控制

参考文献

[1]继秋, 唐慧哲.工程项目成本管理[M].北京:化学工业出版社, 2008 (12) .

[2]晶晶.施工企业成本控制新论[J].企业经济, 2007 (9) .

[3]施瑞.施工企业项目管理中的成本控制 (学位论文) [D].北京交通大学, 2004 (11) .

[4]黄东进.施工阶段成本控制探索、科技资讯[J], 2006 (31) :51.

项目管理之项目控制 篇9

建设工程造价的有效控制, 是在优化建设方案、设计方案的基础上, 在建设程序的各个阶段, 采用一定的方法和措施将工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内。就是要用投资估算价控制设计方案的选择和初步设计概算造价;用概算造价控制技术设计和修正概算造价;用概算造价或修正概算造价控制施工图设计和预算造价, 随时纠正发生的偏差, 以保证项目管理目标的实现, 取得较好的投资效益和社会效益。目前, 对于建设工程造价的控制, 绝大部分项目是将重点放在建设实施 (施工) 阶段, 只注重施工图预算、结算而忽视了实施前关键的造价控制, 尤其是对设计阶段的工程造价控制认识不足, 行动滞后和乏力, 其结果是事倍功半, 效果不理想。

1设计阶段是控制造价的关键

工程造价控制贯穿于项目建设全过程, 在项目投资决策完成后, 控制工程造价的关键就在于设计。

1.1 设计阶段控制造价充分体现了事前控制的理念

设计阶段是项目即将实施而未实施的阶段, 为了避免施工阶段不必要的修改, 减少设计洽商造成的工程造价的增加, 应把设计做细、做深入。因为, 设计的每一笔每一线都是需要投资来实现, 所以在没有开工之前, 把好设计关尤为重要, 一旦设计阶段造价失控, 就必将给施工阶段的造价控制带来很大的负面影响。

1.2 不注重设计阶段的造价控制会导致施工阶段造价失控

由于设计阶段毕竟是纸上谈兵, 建设项目还没有开始施工, 因此, 是调整还是改动都比较容易, 而施工阶段改起来就麻烦多了。根据经验数据显示, 设计费一般只占到建设工程全寿命期费用的1%, 但正是这不到1%的费用对工程造价的影响程度可达到75%以上。由此可见, 设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的, 设计阶段的造价控制对提高设计质量, 促进施工质量, 质优高效地把工程建设好, 降低工程成本是大有益处的。

长期以来, 业主 (建设单位) 往往把控制工程造价的主要精力放在施工阶段——审核施工图预算、结算建设工程价款, 对工程建设前期的造价控制重视不够, 普遍忽视建设项目设计阶段的造价控制, 结果出现有些设计粗糙, 初步设计深度不够, 设计概算质量不高, 有些项目甚至不要概算, 概算审批走形式, 造成三超现象 (概算超估算, 预算超概算, 结算超预算) 。要有效地控制建设工程造价, 就应将工程造价管理的重点转到工程建设前期的设计阶段。

2设计阶段工程造价的控制

设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排, 也是对工程建设进行规划的过程。在满足项目使用功能的前提下, 合理的设计将使工程造价大幅降低。要在设计阶段控制好工程造价应着重做好以下几方面的工作。

2.1 提倡竞选方式择优选择设计单位

要想在设计阶段控制工程造价, 就一定要做好设计的优选工作。在设计阶段进行设计招标和设计方案的竞选, 运用价值工程等手段对备选方案进行优化, 由专家评定小组采用科学方法进行设计方案的技术经济评价, 保证选用的设计方案技术先进、新颖独特、适应性强, 又有利于控制工程造价, 真正达到以最优的设计、最经济的投资, 建造最好的工程项目的目的。设计单位要努力提高自身素质, 在工程设计方案上巧妙构思, 精雕细琢, 在降低工程造价上要多动脑筋, 以提高设计质量, 力争在设计阶段就把工程造价控制在投资限额内。

2.2 积极推行限额设计

工程设计和工程造价本来应该是相互配合、相互促进的统一体, 而在我们的实际工作中, 却如不同道路上奔驰的两辆汽车, 各行其道, 互不关联。设计部门只管设计质量, 一般不管工程造价的高低, 造成了建设资金的浪费。要改变这种不良局面, 在设计阶段, 必须加强工程造价和设计之间的横向联合, 推行限额设计, 实行以“价”定“量”的设计方法。限额设计法的原理不难理解, 就是在合理确定工程成本的基础上严格控制不合理设计或变更成本, 使得预算成本不突破总投资额的一种方法。这种方法需要按照经过审查合格的可行性研究报告作为底本, 首先对投资估算进行控制, 在此基础上再按照成本总概算来进行施工图设计和相关的各方面费用预估算。从积极的意义上说, 限额设计法不是为了简单的压缩投资, 而是将设计全过程的技术与经济相结合, 尤其是加深可行性研究深度。通过限额设计, 每一个专业、每一个设计人员都有一个投资限额的目标。在设计过程中, 设计人员应进行多方案比较, 优化设计, 既保证设计在技术上先进合理、新颖美观, 又不突破投资限额目标, 从而杜绝在工程设计中任意提高安全系数和设计标准, 或只考虑技术方案的可行性, 而不重视经济合理性的现象, 保证工程造价得到有效的控制。

2.2.1 按照批准的投资估算控制初步设计

初步设计应该是多方案比较选择的结果, 是项目投资估算的进一步具体化。初步设计开始时, 设计者应该清楚各项控制经济指标, 严格按照限额设计分解的投资限额和控制工程量 (如结构形式、面积、高度、三材总量等) 进行设计, 力求将造价和工程量控制在限额内。

2.2.2 按照批准的设计概算控制施工图设计

经审核批准的设计概算是施工图设计控制资金的限额依据。施工图是设计的最终产品, 是现场施工的主要依据, 这一阶段限额设计的重点在工程量的控制上。对于因建设市场动态性 (如设备、材料的供应或价格变化等) 、现场条件变化或初步设计阶段设计深度等因素造成局部施工图预算超设计概算, 应积极采取措施, 及时调整。

2.2.3 加强设计变更管理工作

设计变更是不可避免的, 但不同阶段的设计变更引起的损失费不同, 变更发生的越早, 损失越小。因此, 建设单位应尽量把变更控制在设计阶段, 以减少损失。设计人员应仔细分析研究在设计阶段确定的最终方案, 避免施工阶段更改, 认真审查图纸错误、遗漏现象, 以降低造价。

2.3 实行设计的奖罚制度

为使限额设计落实到实处, 应建立健全限额设计的奖罚制度。对限额设计搞得好、节约投资和控制造价确有成效的, 项目法人应给予设计单位适当奖励。设计单位要制定本单位内部的限额设计考核和奖惩方法, 对重视限额设计, 取得节约投资和控制造价有成效的处室及成绩显著的个人, 应予以奖励。对不重视限额设计、不采取节约投资措施, 造成某一专业设计超过投资限额的处室和个人应给予经济处罚。做到奖罚分明, 激励设计人员, 深挖设计潜力, 重视设计方案的经济合理对控制工程造价将是一个大的突破。

3结语

总之, 要有效地控制建设工程造价, 就要坚决地把控制重点转到设计阶段这个关键阶段上来, 未雨绸缪, 以取得事半功倍的效果。该阶段的造价控制不只是表面意义上的控制估算、概算、预算, 而其实际意义在于通过控制三算, 达到提高设计质量, 降低工程成本的目的, 即取得真正意义上的控制造价。 [ID:7367]

参考文献

[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组.工程造价管理基础理论与相关法规[M].北京:中国计划出版社, 2009.

[2]赵一军, 陈娟.提高工程造价编制水平的几点认识[J].内蒙古石油化工, 2007, (3) :151-153.

[3]余定德.论工程造价的全阶段动态管理[J].工程建设与设计, 2010, (6) :155-157.

项目管理之项目控制 篇10

一、水利施工项目成本控制和资金管理的现状分析

(一) 水利施工项目成本的控制方面, 多数企业是喊得多, 做的少。有的企业甚至没有明确的预算成本, 没有控制的目标;有的企业有预算成本也是搞形式主义, 预算成本的测算不准确;有的企业制定了比较好的预算成本, 但预算执行只是在依靠项目经理的施工经验和责任心在做, 干到哪儿算哪儿, 预算执行欠缺刚性。

(二) 在资金的管理方面, 往往不能形成系统科学的体系。业主在项目开工前有办理各类保函、保证的要求, 在没有过多的资金储备的情况下, 水利施工企业只能向银行贷款。有的企业为了适应这一需要, 利用了银行现金管理平台系统, 加强了资金的管控, 但是不是长久之计;有的企业采用了预算管理的办法向下属项目部分配目标、管控资金, 但是效果不太明显。

二、成本控制过程和资金管理过程的关系

项目成本费用形成过程和资金收支过程同时也是两者管理控制的过程。水利工程项目成本费用形成和资金收、支时间阶段分析 (见表1) 。

由表1可以清楚的看到成本的形成和资金的支付是并行的关系, 压缩资金支出可以控制成本, 控制成本可以为企业带来利润, 也就是更多的自有资金。

(一) 首先在开始跟踪项目到开工前的阶段, 因资金紧张的原因, 需要借用总部资金或贷款垫付购买标书、制作标书、支付相关费用、交纳各类保函保证金, 形成的成本费用是前期费用和因借用资金而产生的借款利息和办理保函而产生的手续费。在此阶段如果想控制各项费用, 第一就是加强资金管理, 尽量使用自有资金减少贷款, 降低财务费用;第二企业与银行建立良好的业务关系, 降低贷款利息和各类保函保证金的比例和保函手续费。

(二) 其次, 在项目施工过程中, 各项成本费用和资金的支出也是一一对应的关系, 是资金控制和成本控制的关键。资金的控制管理主要是通过工程款或应收账款的及时收回和应付款的延期支付实现, 充分利用现金浮游量, 保证企业足够的现金流量, 节约财务费用;项目的成本费用有一部分是固定的费用, 如:税金、水资源费、河道维护费等, 还有一部分成本费用有压缩的空间。固定的费用可以在合理的时间范围内延缓支付, 有压缩的空间成本费用是成本控制管理的重点, 可以利用优化的施工方案、现场布置、以及对质量、安全、进度的有效管控降低成本费用。

(三) 完工后维修费用的控制关键在于各工序、各步骤施工过程质量控制, 如果平时控制好了, 维修费用就会减少, 质保金回收的金额就会保证, 否则就会有损失。

三、成本控制和资金管理控制目标的一致性

(一) 项目中标后首先要测算项目的预算成本并以此为控制目标。项目预算成本可以和财务部门执行建造合同准则计算完工百分比的预计总成本相结合, 使用同一个数据。项目的预算成本由市场开发部和项目经理分别测算, 最终由项目管理中心和公司领导确定最终的预算总成本。到项目完工, 这三个数据既是对市场开发部和项目经理考核的依据, 又是对实际控制结果的一个衡量标准。

(二) 预算成本的测算是一项很重要的工作, 需要测算者具备丰富的施工经验、管理经验, 还要掌握比较切合实际的各种定额单价。在测算过程中要综合考虑到施工现场的施工组织设计、计划使用的工艺流程、设备、工序等各种因素, 以及施工的交通因素, 当地的人工、机械、各种材料的价格等。

(三) 有了项目总成本控制目标后, 还要按照当年的施工计划分解当年的预算成本, 同时可以结合年度资金收入预算和资金支出预算的编制。以上预算的编制过程也是进一步细化控制目标的制定过程, 重点是有压缩空间成本目标的制定。

(四) 在一个极端的情况下, 如果一个项目的成本费用支出全部为现金支付, 那么项目成本目标就是现金管理目标。同样道理, 成本控制目标和资金管理目标是一致的。

四、成本控制和资金管理的重要手段是预算管理

全面预算管理是企业现代化管理的有力工具, 资金预算和成本预算是其重要组成部分。现结合自己的工作实践总结了几个公式来说明资金预算和成本预算之间的关系 (见表2) 。

公式一是资金的预算管理思想。为了保证项目的正常运营和整个施工企业资金链的连续性, 需要项目完成的资金预算管理目标。

公式二是为完成资金预算的管理的目标可能出现的应收账款和应付账款之间的平衡关系。

公式三是当年预计工程管理的盈利情况。在按照施工计划完成工作量和完程成本预算控制目标的基础上预计能够实现的毛利。

公式四是资金预算收入和预计完成合同金额之间的关系。完成的合同金额越多, 资金预算收入就会越多, 它们是成正比的关系, 是和工程施工的进度有关系;在完成合同金额一定的情况下, 应收账款越小, 资金预算收入就会越多, 它们是成反比的关系, 这和工程款的结算速度有关系。

公式五主要是工程资金预算支出和预算成本的关系。当年的预算成本减去非现金支出成本 (固定资产、周转材料折旧、摊销费用) 后, 剩余的成本都需要支付现金, 因此各项成本预算都对应着资金预算的支出, 成本越大, 支付的现金越多, 它们是成正比的关系, 这是成本控制和资金预算控制的重点内容。在成本不变的基础上, 应付账款的增加, 相应的资金预算支出就少, 是成反比的关系, 这是资金支出预算控制主要方法。

公式六是说的预计剩余资金和项目预计毛利之间的关系。毛利越大剩余的资金就会越多, 是成正比的关系, 是资金预算管理和成本控制的终极目的。在毛利一定的情况下, 利用应收账款和应付账款的潜在资金盈亏来调节项目的剩余资金是阶段性的, 但是对于资金紧张的施工企业来说是有必要的, 也是资金预算管理的重要办法。

五、成本控制和资金管理目标得以实现的关键是两者的相互结合

有了资金预算和预算成本后, 就要把预算目标层层分解, 最终分解到各控制岗位。如果单独的去实现资金管理和成本控制是不科学的, 要把两个目标相互结合起来控制才能取得更好的效果。

(一) 首先, 项目的预算成本和资金预算的制定要相互结合。成本支出需要资金保障, 资金成本是项目成本的组成部分。如前所述, 成本费用形成和资金支出密切相关, 而应收账款的存在会造成成本补偿 (即工程款的回收) 的滞后, 因此, 项目的预算成本在制定时要考虑资金流量的配合, 在项目的全生命周期, 尤其是大额现金的支出要充分筹划, 避免资金链的断裂;另一方面, 根据需要制定资金预算的同时要考虑筹融资方式, 经汇总后形成总公司的最佳现金持有量, 否则, 企业或项目将要背负过重的财务费用, 增加项目成本。

(二) 其次, 目标控制的过程需两者的相互结合。项目资金管理要求规划本项目营运资金, 保障按照工程进度和时间节点进行资金支付, 由于资金投入存在一定的不均衡性, 尤其是在项目前期, 往往存在诸如保证金、前期临建、施工备料等需求会造成资金短缺, 还有些时候, 在大额进度结算收款时又会造成现金持有量过多, 如不能充分利用会造成项目资金成本过高。据此情况, 财务部门要合理调配资金, 与市场开发部、项目管理中心和项目经理协调安排, 采取多种手段譬如通过筹融资来保证项目资金需求或提前归还银行借款、提前上交总公司管理费等消化过多资金存量, 使企业的资金流出处于均衡、平稳的态势, 保证成本目标的实现;市场开发部、项目管理中心和项目经理应依照项目规划目标, 结合预算成本和资金流量状况主动对项目总体状况进行调控, 使项目成本开支与进度、质量等指标平稳而有节奏的运行, 必要时需根据资金状况调整项目的进度曲线, 避免造成项目进展失控后果的发生。

(三) 再次, 预算成本和资金预算的执行收尾工作需要相互结合。项目完工后要进行完工结算, 工程款质保金一般为合同金额的5%-10%, 一般会在完工结算后一年支付, 尽早进行项目结算就可以尽早回收质保金, 从而降低项目的财务费用, 增加现金流动性;另一方面, 尽早进行项目结算也可以降低施工方的承包责任, 减少项目的成本支出。预算成本和资金预算的执行收尾同样要落实责任制, 有关部门要督促项目经理等人员全面完成预算责任, 保证包括质保金在内的各种工程应收款款项按期收回, 实现预算成本目标。

六、成本控制和资金管理的保障措施

(一) 领导层的重视是此项工作开展的首要前提, 领导层要认识到这项工作是一个企业管理的核心内容, 资金的预算管理是为了企业的生存发展, 防止资金链风险的发生;成本控制是为了企业取得更大的利润和更多的资金。单独的控制资金和单独的控制成本不是一个科学的管理方法, 在项目管理过程中, 这两项管理内容是相互依存的, 谁也离不开谁, 成本控制好了才有利润, 才有资金;有了必要的资金, 才能够去谈成本控制。这就要求领导层要统一思想, 做好分管领导的协调工作, 或统一由一位领导负责此项工作。

(二) 预算管理部门和成本控制部门在制定管理制度的时候, 要注意制度上的相互衔接, 不能各管各的事, 各说各的理, 防止管理脱节。

(三) 项目部管理人员也要注意相互配合的问题。项目经理是管理目标责任人, 要切实负责, 抓好这两项工作的结合, 项目经理要亲自抓, 各相关部门要相互配合。

(四) 加强核算, 及时反映成本控制和资金控制情况。施工企业一般都是按照建造合同准则要求来确认收入的, 在年终或半年报表时, 要注意检查各项成本的入账情况, 要求各项成本及时入账, 不得隐藏、瞒报, 及时反映成本的实际情况, 用实际成本和预算成本对比, 反映成本控制的成效。同时要结合资金管理的实际情况来总结资金预算的执行情况, 并测算当年的实际资金净剩余量 (实际资金剩余量加应收账款减应付账款) 和分析后续工程的资金利用空间, 制定下年的资金预算计划。

(五) 绩效考核要健全, 首先要明确项目经理完成目标的奖励标准, 超额完成的还要提高奖励标准, 提高项目经理的积极性。另外项目经理定期对执行情况进行总结, 对目标控制好的部门要进行奖励, 对没有完成目标的部门情况进行分析、指导。鼓励大家参与管理的积极性。

(六) 完善的监督管理体系, 总公司的审计监察部门要定期对此项工作的配合程度和落实情况进行监审计检查, 发现问题及时提醒相关项目部, 严重的问题要及时汇报总部领导, 领导层要及时纠正、问责、处罚。

摘要：本文结合自身工作, 首先对水利施工企业的成本控制、资金管理现状进行了分析, 然后从成本费用形成过程与资金支付时间并行、成本控制与资金管理目标的一致性、资金预算和成本预算的关联、成本控制和资金管理相结合的必要性、以及成本控制和资金管理实现的其他保障条件方面做了进一步的探讨。阐述了成本控制和资金管理一体化运行的内在规律。

项目教学之浅谈 篇11

项目教学也称 “项目学习”，“基于项目的学习”，“方案教学”，“专题研习”等等。项目教学法是师生通过共同实施一个完整的项目工作而进行的教学活动。通过达成项目目标来发展学生的综合能力，它已经成为国际流行的教育方式之一。

建筑装饰与环境艺术设计专业是随着建筑行业的迅速发展而产生的新兴专业，我院在原有的室内设计专业的基础上，于2010年申办了该专业，并于当年开始招收本专业第一批的高技学生，由于大多数新生在美术基础方面相当薄弱，为使学生通过三年学习，达到培养目标，成为建筑装饰与环境艺术设计的高级应用型技术人才，设计专业教研组通过多次调研，确定以项目教学模式对学生进行培养，现将在专业项目教学实施过程中的遇到的问题，进行思考和简要介绍，为进一步完善和推广项目教学模式提供参考。

项目教学中铁营盘原理

“铁打的营盘流水的兵”，意思就是营房是固定的，而兵每年都有，老兵走了，新兵来，就象流水一样。也就是说营房（学校、教师）是固定的，兵（学生）是流动的。从这一点上说明要实施项目教学，必须是以教师为主导，以学生为主体，以项目为媒介，以能力为目标，以社会为背景的系统的教学方法，这也是项目教学法最显著的特点。

项目教学中“知足者常乐”理念

柳传志先生说过：“小公司做事，大公司做人”，教师既要教会学生做事又要教会学生做人。项目教学中教师必须具备持之以恒的心理准备，还要有“知足者常乐”的理念。

人们常会认为“知足者常乐”是一种“满足于现状”的解释，而实际的含义是“一个人活在人世间，在人生的生活当中，必须要有足够的生活经验（智慧），才能在平常的生活当中，找到足够的乐趣（快乐）”。也就是知识充足的人，才会常常有乐趣，情绪的力量往往构成教学过程中最微妙最有意义的因素。

项目教学是通过一个完整的项目而进行的教学活动，在项目教学中教师将面临许多新的问题与挑战。首先教师必须对企业的生产经营过程熟悉，具备相应的实践经验或应用技能，并且教师还要提高教学组织能力，善于与学生及时沟通和交流，加强对项目教学法管理的核心人物组长的管理和指导，不断提高学生自我管理的能力，保证项目教学的顺利实施。另外教师还要不断地更新知识，不仅要熟悉本学科的基础专业知识与技能，还要了解相邻学科、相关学科及跨学科的知识与技能。进行项目教学的行动力根源在于要有“知足者常乐”的理念。

以职业岗位、工作流程为准则的项目教学形式

为满足企业日益提高的对产品质量和员工创新能力的要求，项目教学法要求教师能依据企业需求划分专业岗位技能，以作为课程教学项目选取的依据，保证项目教学目标直接与企业需求、岗位技能需求相一致，其宗旨是向学生传授工作过程知识，促进学生职业能力的形成。

在专业教学实施过程中教研组制定了以职业岗位、工作流程为准则的项目教学，让每一位学生明确每个阶段学习任务内容，主要按以下七个步骤进行：

1.告诉学生该做什么？

老师不在场，学生也完全知道该做什么。

2.告诉学生做好的标准是什么？

需要什么能力（能力素质），做到什么程度（评估标准），有何好处（奖罚制度）。

3.训练学生如何做好？

按照标准，完成任务。

4.让学生去做？

态度——能力——创新

5.反复练习，直到学生做好为止？

重复学习，提升技能，达到目标。

6.告诉学生去做更应该做的事。

接受新任务——提升综合能力——学会思考——独立学习——改善重塑

7.让学生也学会“阶段测试”，重复1—7步骤

练就是基本功，做就是硬道理。“动手动脑，想到做到”。

项目教学中应注重各阶段的环节

1.合理选择项目，做好准备环节

所选项目应符合教学大纲、教学计划的内容，便于教学的开展实施，保证教学的质量，易于学生掌握学习知识技能。这需要教师在课前做好大量的准备工作，根据教学内容、岗位能力、学习进程等要求选择大小合适的项目，选择的项目可以是虚拟或真实的，每个项目的内容在一个教学单元内不宜过少或过多，与项目相关的理论知识、实操技术符合职业工作流程，在教学前期让学生了解项目的要求，进行与项目相关的资料搜集和整理。

2.课程项目分解，突出实践环节

对专业各课程进行单项任务分解，项目要有一定的难度，可促使学生学习和运用新的知识、技能，解决过去从未遇到过的实际问题，然后安排教师制定考核标准。专业课程应根据具体实施项目教学及时灵活调整，把理论知识与实操项目做连贯，使学生比较容易理解与运用，将原有理论、实操的课程安排由一位老师完成教学，免去课程之间的衔接与交接时间，使教学更加顺畅。

3.组建学习小组，引入竞争环节

分组教学是项目教学法常用的模式。将全班学生以学生自由组合教师调整的方式按每组3--4人分组，培养学生小组协作和团队精神，根据项目任务，以小组的形式完成从信息的收集和工作计划的制定到工作任务的实施以及对工作成果的评价等，在整个过程中获得工作过程知识。

4.完善实训室功能，促进实操训练环节

实训室建设目的是搭建实训平台，配合理论教育让学生在校内进行实践活动。专业实训室的建设与完善应根据专业教学要求，使专业实践教学具有相对稳定性，与之配套的基础设施具有先进性，教育效益和社会效益具有示范性，与理论教学发展同步的结合具有紧密性。理论指导实践，实训室的建设应该来源于实践，更多的反应企业的实际作业流程。通过学生的操作，学生在印证理论的同时，增强动手能力，提高学生实践经验。

5.发挥工作室作用，深挖校企合作环节

设计工作室教学是以工作室为空间依托，以专业教师为主导，以辅助教学和承接设计项目为主要任务，由教师带领学生承接和完成制作设计项目，将产、学、研融为一体，最终使学生的综合专业技术能力得到提高。工作室职能是承担培养学生的任务，还要在对外职能上进行开发拓展，加强校企深度合作的项目，不定期的安排学生到校企合作单位及行业进行短期的项目设计工作，加强学生对于职业岗位工作流程的认知和熟悉，重点培养他们的专业实操技能及团队合作能力，逐渐提升综合素质水平，达到具有独立领导设计团队的能力。

总结

项目教学是强调以任务驱动+真实项目引导，突出岗位能力培养的特色教学方法，项目教学既培养了学生的独立工作能力、协作精神，同时也有助于学生社会能力及综合职业能力的养成，项目教学实现了由课堂向职业场所的转变，有利于学生实现“零距离”就业。项目教学的关键是教师，教师角色被定位于教学中的开发者、设计者、组织者、评价者，建设具有素质优良、结构合理、教学能力强、教学特色突出、创新的铁营盘教学团队，加强专业课程的建设与改革，丰富教学资源，强化实践教学，运用“项目教学”“案例教学”“情景教学”等教学模式，融“教、学、做”为一体，项目的制定可结合院校本地区的实际情况，积极开展校企深度合作，建设、充实、完善校内外实训实习基地，相信在大家的不懈努力之下，项目教学在专业课程教学中一定会取得成功。

工程项目管理与项目成本控制 篇12

工程项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简而言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能最短的工期和最低的成本获得最大的盈利和最大限度的社会效益。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。

1 工程项目管理与成本控制的现状

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面。

1.1 工程项目管理不规范

首先是项目组织机构不健全，管理体制不完善，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理很难实现，难以理顺，难以严管;其次是未树立成本管理是企业的核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，不能在整个工程项目中实现成本动态管理，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门人员经营知识极其匮乏，对成本管理知之甚少，成本控制意识薄弱，配合不够主动，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。

1.2 项目成本控制情况不理想

项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;企业难以在一个项目全过程中从上到下建立一套完整的成本控制管理机制。工程项目管理中反映不出成本真实情况，使一个工程项目从一开始是盈利的，可到最后是亏损的。同时，由于市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接工程之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。另外，对设备和材料价格的上涨缺乏预见性也是导致项目亏损的一个重要原因。

2 工程项目管理与成本控制的特点

2.1 项目成本管理的对象具有单一性

施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

2.2 项目成本管理的工作具有一次性

一个工程项目从开工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复。

2.3 项目成本管理在控制上具有超前性

由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。

2.4 项目成本管理系统具有综合性

在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

2.5 项目成本管理范围具有约束性

工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

3 工程项目管理与项目成本控制的具体措施

3.1 规范工程项目管理和项目成本控制

深化工程项目管理，在企业内部建立完善的管理机制，完善企业内部的配套改革。吸取比较成功的项目施工经验，制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。项目成本控制要秉承成本最低化、成本控制全面化、成本控制动态化、成本控制目标化和责、权、利相结合的五项基本原则。建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作;制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长的能力，促进成本降低的经济观念和效益观念。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

3.2 加强施工各环节的成本控制

3.2.1 人工费的控制

对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定员工工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。

3.2.2 材料成本的控制

根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，培养全体员工节约意识，杜绝浪费。施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。施工现场可用余料和周转性材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转性材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

3.2.3 机械使用费的控制

实行设备租赁制，公司总部对机械设备集中管理和统一调配，工程个项目将根据不同的工程的实际需要实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

3.2.4 间接费的控制

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

3.2.5 分包工程结算的控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

3.2.6 安全质量的控制

加强施工现场安全管理和质量管理，把好工程安全质量关，对每一个单项工程应签定安全、质量责任状，工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，建立完善的安全质量考核机制，提高全员安全质量意识。

3.2.7 加强一线施工人员的管理与控制

工程项目一线施工人员是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须通过各种手段加强对施工一线人员的管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

3.3 建立企业的内部定额

施工企业一般在施工过程中会形成自己的经验性的定额，但很少有企业将经验性的定额依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化为企业自己的内部定额。其实，企业建立自己的内部定额是非常有必要的，它对指导企业投标以及项目的施工具有非常现实的意义。对企业的投标来说，内部定额可以近似测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取的策略;而对项目的施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的限额领料数量和机械台班数量，以及其它各项费用的开支额，从而指导项目制定用款计划，人工、材料、机械进场数量及使用计划。同时能够明确指出针对企业目前的技术水平和管理水平，项目在实际施工中可以内部挖潜的地方。当然，企业在指定内部定额时应避免两个倾向:一是避免理想化。不能用特殊情况的取得的数额代替一般情况下的定额，也不能用最新而未在企业内部普及的技术水平代替企业的总体技术水平，更不能用理想状态下取得的最高效率标准代替企业施工的平均效率;二是尽量不要套用国家颁布的施工定额的编制方法，企业应对国家颁布的施工定额的编制方法和费率标准有所取舍，根据企业自身不同的技术和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及机械制定不同时期的定额。这样建立的内部定额，才真正具有企业内部指导生产的使用价值。

3.4 成本控制的管理信息化

开发成本信息化管理软件，对工程项目成本进行计算机化管理，因为计算机能对成本数据进行大量而快速的处理，极大地提高了成本核算的速度与准确性，从而为工程决策做出快速的反馈。软件应能结合众多已竣工的工程项目成本开支情况，在投标前能对投标的工程项目的成本进行综合分析，并加以预测，为投标决策提供可靠的参考;在从工程项目开工前，软件要能依据工程计划推算出各个阶段项目的成本计划，配置资源，从而指导施工;在工程项目开工到竣工的过程中要能够实现对工程项目全方位进行动态管理，使工程项目成本控制管理规范化，能根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划，预测项目的成本失控风险，使工程项目的成本控制管理实现可控，再控。工程项目竣工后，软件能够对本工程项目进行成本分析，分析盈利或者亏损的原因所在，作为下次工程投标的重要参考依据。

4 结语

工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。施工企业必须加强对项目管理各方面的控制，这样才能降低工程项目的成本，提高企业的经济效益，企业才能够在激烈的市场中站稳脚跟，得以生存和发展。

摘要：工程项目是施工企业的成本中心, 也是施工企业利润的主要来源, 施工企业工程项目成本控制管理的成败, 直接关系到企业的生存与发展。随着行业竞争日趋激烈, 获利空间越来越小, 施工企业必须更加加强项目管理环节的控制, 采取有力措施, 加强工程项目的施工成本管理, 把成本控制在预定的目标内, 为企业获取更大的利润。