项目风险管理控制

项目风险管理控制（精选12篇）

项目风险管理控制 篇1

0 引言

在我国,系统集成项目的失败几乎成了普遍现象。尤其是由于对软件业认识的误区,许多企业领导盲目认为软件业是低成本、高回报的产业,丝毫不考虑风险,鼓吹软件工程师无所不能,用户和市场人员的无知和胆大是银弹综合症的病因;由于观念的落后,更多的用户则认为软件在中国是不值钱的,对他们来讲,一个应用软件要花掉上百万元简直是不可思议的事,非常宏大的企业信息化建设项目,却投资很少的钱,早早给盲目胆大的软件企业挖下了陷阱;由于经验的不足,有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向,进度、资金、工作量估计严重不足,而业主往往在项目交付后才学会提需求,使项目没完没了;由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性,研发过程很难控制,个人英雄主义普遍存在,致使软件项目的成败把握在个别人手里……等等,总结起来,总是教训多,经验少。有资料把系统集成项目失败的原因归纳为四大类:项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是项目成功的全部,但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。管理学的创始人是彼得·德鲁克说过:“如果没有管理,那也就只会有一群乌合之众,而不会有一个机构。“那么,怎样组织一个协调、高效的项目团队,做到项目成功,客户满意,企业和合作伙伴互利双赢呢?答案当然是项目管理。

1 项目管理的重要性

众多IT企业经过多次失败后,也逐渐认识到项目管理的重要性,于是为提高企业自身的项目管理水平,国内的IT企业纷纷引入CMM(软件成熟度模型),本人所在的公司也不例外,2003年初公司将“山东省农村信用社联行汇划项目“(以下简称“联行项目“)作为CMM试点项目,该项目的目标是:为山东省农村信用社建立全省范围内的联行汇划系统,实现省内资金的划拨。作为项目的主要需求、设计和开发人员,本人深刻的感觉到了项目管理在项目实施中的重要作用,它就像是一个催化剂,能让你的能量得到更大的释放,让你更有效率。项目管理在该项目中的应用不仅使参加项目的相关人员自身价值和能力都得到了提升,同时也使公司以后在实施类似项目的时候,用更少的资金,更少的资源在合适的期间之内对项目进行更好控制。其实这点也正是项目管理的精髓所在。

既然项目管理的精髓在于控制,那么如何进行有效的项目控制呢?控制是一个过程,衡量朝项目项目目标方向的进展,监控偏离计划的偏差,采取纠正的措施是进展和计划相匹配,项目符合既定的目标。项目的控制阶段超越项目生命周期的其他阶段,它涉及到9个项目管理知识领域中的7个领域:(1)项目的综合要求整体变更控制,输出包括项目计划的更新、纠正措施和吸取的教训。(2)项目的范围管理包括范围变更控制,关键的输出是范围变更。(3)项目的时间管理包括进度控制,关键的输出是进度计划更新。(4)项目的成本管理设计到成本控制,输出包括修改的成本估算、预算更新、完成估算。(5)项目的质量管理包括质量控制,输出是质量提高、接受决策、返工、完成的检查表和过程调整。(6)项目的沟通管理包括绩效报告,输出是绩效报告和变更请求。(7)项目的风险管理设计风险应对措施控制,输出是风险管理计划的更新。

2 项目控制的两个方面的想法和体会

2.1 项目范围变更的控制

项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目的范围,本人在以往做过的项目中,经常会遇见这样的问题,客户并不了解他们真正的需求是什么,于是在项目实施的过程中不断的提出新的需求使整个项目跌入需求变化的怪圈,导致整个项目的延期。在“联行项目“中,我们在项目的开始阶段做了充分的需求调研,让客户将所有的想法尽可能的阐述清楚,并把所有的需求罗列出来,我们对客户的需求进行分析、归纳和整理,充分的挖掘客户潜在的需求,理解客户业务,使用客户的语言,站在客户的角度思考问题,同时取得客户的信任;在充分的需求分析基础上,我们做了良好的需求管理,在软件需求规格说明书经过正式的评审之后纳入基线,建立需求功能矩阵,对需求的变更遵循文档化的变更流程使软件的开发计划、工作产品和活动与需求保持一致,进行软件的需求追溯使项目在变更影响分析、跟踪、再设计、测试等方面都有了很好的依据,同时保证了产品的完整性和准确性。范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说,要实现高水平的项目范围管理,重点要做好用户参与、明确的需求说明以及范围变更管理的程序设置等。

2.2 项目的进度控制

简单说,进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异,并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容,它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。其实计划和实际状态之间总会存在一些差异,也就是“计划跟不上变化”,有的人因此得出结论“计划没用”。那么,面对不断变化的实际情况,计划到底有没有用?其实,没有“计划”便无从谈“变化”,也就是说计划只是一个基准,它是对未来的“预测”,或者说计划好象一个准星,它指定的方向可以命中目标,但在子弹飞行过程中会受各种因素影响,不能保证一定命中目标。但可以肯定的是,没有准星命中的可能性会大大降低,因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化,如果不根据计划执行并进行必要的控制,计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。进度控制可以分成四个步骤:计划、执行、检查和行动。首先是制定计划,所谓磨刀不误砍柴功,制定计划以前应该先完成项目管理工作中的范围管理部分。如果只图节省时间,把这些前期工作省略,后面的工作必然会走弯路,反而会耽误时间。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构(WBS)。由于一些是明显的、项目所必须的工作,而另一些则具有一定的隐蔽性,所以要以经验为基础,列出完整的完成项目所必需的工作,同时要有专家审定过程,以此为基础才能制定出可行的项目进度计划,进行合理的时间管理额和进度控制。在联行的项目中我们首先将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中,要将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单采取文档形式,以便于项目其他过程的使用和管理。当然,随着项目活动分解的深入和细化,工作分解结构(WBS)需要修改。在产品描述、活动清单的基础上,要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里,我们既考虑了团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系,也考虑了内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作,例如在平台的开发必须在集成测试之前完成等,设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间,是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在联行项目中我们将软件需求书的最终评审、设计的完成,编码阶段的完成等关键任务作为项目的里程碑。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。联行项目中我们采用了delphi的估算方法,在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后,我们采用关键路径法(CPM)确定了整个项目的进度计划。那么制定好了项目计划后,我们主要采用画挣值图的方式来反映项目的实际状态与计划的偏差,使项目经理和项目成员及时的了解项目的情况,当出现偏差时能够及时采取纠正措施。委派在进度的控制中有非常重要的地位,很多时候计划失控并非因为某个人不努力,而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点:时间点、交付物、责任人。时间点是指任务明确的开始/结束时间,最后同时交代清楚工作上下游关系;交付物是指任务的结果,一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求;责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务,一定要明确指明谁负责,不能为了搞平衡而让他们共担责任,这可能造成谁都不担责任。任务委派最好有文字记录,在联行的项目中我们采用下发任务单的方式,项目经理在分派任务时,在任务单上对任务作出明确地描述,并指出需要完成的时间,同时和责任人进行当面沟通和确认,并得到责任人的承诺。任务委派完成后当然就是执行了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展,调度和协调资源,处理变更和应付意外。检查可以在执行过程中的检查点进行,也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异,以确定当前的状态。我们在项目中主要采用的检查方式有例会、周报、口头询问等。另外,交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。检查后如果发现“变化”就要行动,如果项目出现延期的情况,要及时地进行调整,比如增加投入:增加人力资源,加班,或指派更有经验的人,一般这都会带来成本的上升;进行调整后可能产生新的工作计划,这个计划应该及时通知相关各方,至此项目又会进入新的一轮项目控制过程。其实,项目的进度控制正是不断重复着两个动作。

总之,项目实施过程中可变因素很多,但项目管理会促使大家向一个相对较好的目标去努力。项目管理中的需求管理,可以了解项目的细节问题,从而把未知因素降到最低,是需求能够得到更好的控制;项目管理中的项目计划,在关键点设立检查点,使得项目经理能够随时监控项目的进度,及时发现问题,能对出现的异常现象做出快速反应;项目管理中的设计和过程的文档化,可以保证项目流程的清晰和计划性,也能使经验得到充分的积累和总结。这些无疑都保证了项目实施的可控性。控制工作经常是很事务性的,人们不愿意做有规律的坚持。如果用一句话表达控制的重要性,不妨一问:控制的反面叫失控———谁愿意自己的项目失控呢?曾有人在谈到什么是管理的时候说,管理就是制定计划,然后按计划执行。这话足够精练。试想,如果所有的事情都能够按照计划执行,管理将成为一件简单的作业。但是实际情况并不那么简单,由于环境的变化、认识的偏差、能力的不足等,造成了实际状况与计划的偏离。而要保证项目围绕计划开展,就得用到项目控制。

项目风险管理控制 篇2

合同能源管理是一种新型的市场化节能机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级,以降低目前的运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。

通过合同能源管理机制能迅速加快节能技术的推广带来显著的经济和社会效益。但是该机制是建立在完全信用的基础上的,所以风险控制是该模式能正常实施的关键。

我们结合合同能源管理项目的特点采用分解法和分析项目流程图后认为对于风险控制应包括风险回避、风险防范、风险分散等部分。风险回避是对根本性的风险予以回避;无法回避的风险采取行之有效的手段予以防范,降低该风险的发生概率;对无法回避而且降低程度有限的风险进行分散。

一、以下就合同能源管理项目风险控制重要节点进行分析 风险回避-通过客户评价体系选择优质客户:由于合同能源管理的设备投入风险是由投资方全部承担所以选择能正常履约的诚信客户是降低项目风险重要环节。在实施项目之前应对目标客户的整体 1

情况进行深入细致的了解包括基本情况评价、财务状况评价、能耗信息、发展趋势、管理流程等,并且必须到生产现场了解第一手的用电数据。

客户基本情况的了解和评价

客户公司成立时间、注册资本额、资本到位情况、股东名称及实力等,客户经济形式,企业组织结构,企业的综合素质等。

客户财务情况的了解和分析评价

了解客户的主营业务和兼营业务。了解EMCo要投资的项目是与主营业务有关,还是与兼营业务有关。一般来说,企业较重视其主营业务,投资于此风险会小一些。了解经营情况。包括了解:生产能力、销售收入、利润总额、总资产、净资产等数据。

二、风险回避-选择优质产品以降低设备和技术风险

只使用经过考验的技术,EMCo不应在其业务中进行新技术的应用试验;采用有可靠性记录的设备,选择愿为其设备提供担保的、优秀的设备供应商,所提供的担保应包括承担更换设备的人工费用。

因合同能源管理的特殊性决定了节能设备的领先性、稳定性、耐用性、适用性、自动化程度都是决定项目能否正常实施的先决条件。领先性:因企业用电设备生产工艺的不断进步节能设备在技术上一定要保持领先性以满足保证原用电设备工艺要求的前提下合理化节能。

如节能设备的领先性不够将会造成设备闲置影响项目的正常执行。稳定性:因合同能源管理项目执行期内投资方是靠节约的电费实现收益的。所以节能设备稳定的节电率是收益的重要保证。

如节能设备的节电率稳定性得不到保证就会造成使用方对每年节能量产生争议,影响项目的正常执行。耐用性: 因合同能源管理项目的执行期内节能设备的产权归投资方,所以设备的耐用性将决定投资方的综合成本以致于影响收益率。适用性:因合同能源管理项目的执行期较长,在这期间用电设备有可能出现更换、搬迁等各种突发状况。节能设备必要能充分适应这些突发事件。自动化程度:由于节能设备的现场具体使用都是使用方的基层生产工作人员相对知识结构比较简单,他们对新增设备的普遍要求都是不能增加其工作量即操作简便、不能改变其原有工作习惯、不能影响他们的工作效率等条件。否则现场工作人员有可能为省事直

接把节能设备关闭,因为能否节约电费并不能和他们基层工作人员产生直接关联。

三、风险防范-控制合同风险

要力争将风险控制在合同上,通过合同的约束来保障项目的正常执行,以及EMCo正常地收回应得的收益。合同能源管理的合同目前在国内还没有一个完全标准,普遍都采用国外样本。在合同条款的确立上要针对中国企业的特点进行必要的修改。其中特别要注意必须将验收标准、能源管理费等重要数据指标量化到具体数字,以避免在执行期内产生争议影响项目的顺利完成。

四、风险防范-控制节能量计量风险

对项目的目前状况进行实测,而不能靠假定。为节能量的计算误差留出余地,确定合理的误差幅度。对项目的节能量进行连续地监测,密切注视项目实施后未达到预期节能量的早期迹象,以便及时采取补救措施。

五、风险分散-控制投资回报风险

在项目开始前,EMCo应结合客户的具体状况制定详尽可行的风险管理方案,确保按计划收回项目投资和应分享的效益。并在EMCo与客户以及相关合同当事人之间进行风险承担与损失的分配以分散风险。

以上几点是在实施合同能源管理项目工作中体验的具体经验,相信随着国家对节能的重视、各种相关政策的陆续出台以及企业的认可,对合同能源管理这种新机制的各种风险能得到更好的控制实现多赢的良好趋势。

洛阳卓远节能环保设备有限公司

施工项目管理与项目成本控制 篇3

关键词：施工项目管理 项目成本控制

1、施工项目管理

1.1施工项目管理内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、費用控制、合同管理、信息管理和组织协调[1]。

1.2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统

技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统

施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

(3)经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制[2]。

2、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

3、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1技术措施

a.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

3.2经济措施

a.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。b.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。c.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。

4、结语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

参考文献：

[1]王孟祥．浅谈工程项目施工成本控制[J]．山西建筑,2005,31(10):84-85.

项目风险管理控制 篇4

目前在项目驱动型企业中，虽然对于如何确定项目的优先级别有了较好的解决方法，[1]但是，项目驱动型企业在项目管理过程中仍然存在以下一些问题：如对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体;对于项目实施的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败;不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源(财务和人力资源)的浪费;由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论等等。[2]

上述问题的实质，是企业没有较好地对企业项目的执行采取分级管理控制的方法与模式。

一、企业实施项目分级管理控制的必要性

由于项目综合评价方法的不断更新，目前企业基本上可以根据项目是否与企业战略目标相匹配以及企业自身的条件状况来制定项目的优化组合方案，即通过对具体的项目进行分析选择，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，形成符合企业战略目标的项目优先级组合。但是，项目优先级别的确定只是明确了项目执行的先后顺序，对于各个项目来说，不同的项目具有不同的特点，项目的执行层次各不相同，每一个项目在执行的过程中不可能采用相同的管理方法与控制模式。因此，需要根据项目的特点确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好。项目的执行分级决定了项目组合实施管理的方法与控制模式。首先，项目的执行分级将影响项目的授权管理方式。其次，项目的执行分级决定了项目的资源配置方式。最后，项目的分级决定了项目的控制方式。

二、企业项目组合管理中的项目分级控制标准

根据各项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素，可将企业内的项目分为A级项目 (公司级) 、B级项目 (部门级) 和C级项目 (小组级) 三个级别。根据不同级别的评价项目，企业确定项目进行启动时间、范围和完成时间等，企业项目的分级标准如表1所示。

公司级的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，应由企业项目办公室进行专项单列管理。这样可以将重点的、复杂性高的任务进行组群化，集中资源和时间，以避免过多的企业管理活动浪费在文件和会议上。部门级项目根据其重点程度和企业的战略意义，宜按照项目群的方式进入项目办公室进行管理，个别项目可根据情况升级为公司级，在项目办公室进行单列管理。小组级项目按研发、技改、管理分为项目群，由各个部门进行管理。项目组合管理中的项目执行分级是根据项目具体实施需要，在确定项目优先级别后对所有项目的执行分级，这样在每个不同级别中的项目就可根据项目的优先级别确定具体的实施顺序。

三、企业项目组合管理中的项目分级控制模式

项目组合管理的一个优势是可以站在企业高度对所有的项目进行管理控制，高效、有序、规范地管理项目。在对企业项目进行执行分级的基础上，可根据不同级别的项目制定与之相适应的项目管理方法和项目控制模式。表2为企业按执行级别规定的项目管理方法，图1为不同级别项目的控制模式。表2表明在项目驱动型企业项目组合的管理过程中，为保证项目的成功实施，公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低，即在经济合理的措施下保证了“正确地做项目”。

图1固化了项目管理流程, 即根据项目的不同执行级别明确了各级别的项目控制流程, 有利于项目规范化管理。

由图1可以看出，企业项目组合管理中的分级控制模式强调的是，在企业层次对多个项目间进行资源协调分配的基础上，具体解决企业在一定项目级别下项目的实施控制管理问题。对项目驱动型企业而言，前者实际上是在项目优选评价基础上的项目组合管理，后者则是建立在项目执行协调与分级管控基础上的项目执行管理，而两者的有机结合将实现从项目组合管理到企业项目战略管理的完整过程，从而也就解决了企业战略实施能力不足的问题，因而有利于企业的战略实施。

笔者认为，上述问题的有效解决，关键取决于这类企业对于项目执行所采取的分级管理方法与控制模式。为此，企业应根据自身条件与状况, 尤其是根据各项目的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素合理确定不同项目的执行级别, 并对不同级别的项目采取不同的管理方法与控制模式。

参考文献

[1]NP Archer, F Ghasemzadeh.An Integrated Framework for Project Portfolio Selection[J].International Journal of Project Management, 17, No.4, p207-216.

施工项目成本控制与管理 篇5

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文拟结合自身的工作实践和项目成本管理现状，并结合本企业的实际对项目成本管理进行探讨，并提出加强项目成本控制的方法和建议。

1、成本控制的基础

当前，项目成本管理的方法多种多样，万变不离其“宗”，关键要在强化和规范项目内部管理上下功夫，这是加强项目成本管理的基础。只有加强项目内部管理，形成完善的成本控制机制，才能使成本管理落到实处。

1.1 牢固树立成本意识

在项目管理过程中，只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真正将成本管理落到实处。推进项目成本管理，必须树立全员、全面和全过程控制的意识。全员控制是指成本控制不是某个人的职责，而是涉及项目各单位、各部门和个人，每个部门乃至个人都要肩负成本责任，真正树立起全员控制的观念。全面控制是指成本控制不是单纯的就成本管理进行成本管理，而是涵盖了项目管理的方方面面，应围绕成本管理开展项目管理工作。全过程控制是指项目成本的发生贯穿于项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及完工都要有成本控制的意识。从目前现状来看，在这个过程中，施工、竣工阶段-的成本管理意识较强，而标前，成本管理意识较为薄弱。特别当前，有的建筑施工企业标前成本管理意识缺乏，成本预算不到位，造成有的项目中标即亏损的现象。

1.2 建立完善的组织机构

要搞好项目成本控制，必须首先解决“谁来抓”、“如何抓”的问题。项目目标责任成本管理能不能落实到位，能不能深入到底，关键在于有没有健全的组织。为推行成本管理，要成立包括、经营、财会、工程、技术、物资、等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要成立以项目经理为首相应的目标成本管理领导小组，负责本项目部目标责任成本的管理、实施、核算和考核。各业务部门之间要加强横向联系和配合，充分发挥业务部门的职能作用，使各项工作有章可循、有法可依，自觉做好项目部成本管理工作。

1.3 完善的制度建设及相应的配套措施

要加强项目成本管理的制度建设，并对这些制度进行细化，制定配套措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。围绕项目成本管理，企业要制定和完善：合同管理、招投标管理、预（结）算管理、资金管理、物资管理、经营承包管理、绩效考核等围绕项目成本管理的一整套有效办法，并且程序化具有很强的实践性和可操作性，使项目部推行成本管理成为可能。

2、施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1 节约的原则

节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行了限制和监督；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提

高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能在施工中发生的一切浪费。

2.2 动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本成定局，即使发生了问题，也已来不及纠正。因此，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的取得具有关键的作用。

2.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解→目标的责任到位和成本执行结果→评价考核和修正目标，从而形成目标成本控制管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切合实际，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。

2.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，首先要落实项目经理负责制，其次项目部的各专业管理人员也应负有一定的成本责任，尤其是关键岗位要作为重点，从而形成了整个责任网络。最后，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金及最终的考核兑现挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利结合，才能使成本控制真正落到实处。

3、加强施工项目成本控制的方法和途径

3.1 投标、签约阶段成本控制

首先抓源头，随着市场经济的发展，施工企业是处于“找米下锅”的紧张状态，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。为了中标，施工企业把标价越压越低。有的工程项目，管理稍一放松，则要发生亏损，有的项目亏损额度较大。因此，做好标前成本预测，科学合理的计算投标价格及投标决策，显得尤为重要。因此，在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。做完后在报出前，要组织有关专业人员进行评审论证，在次基础上，再报企业领导最后决策。

为做好标前成本预测，企业要根据市场行情，不断收集、整理、完善并符合本企业实际的内部价格体系，为快速准确的预测标前成本提供有力保证。同时，投标，也要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。因此，提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。对投标费用，要与中标价相关联的指标挂钩、实施总额控制，规范开支范围和数额，并由一名企业领导专门负责此招投标工作及管理。中标后企业在合同签约时要据理力争，尤其是目前的开发商，将不利于施工企业的合同条件在投标阶段已进入招标文件，并且施工企业在投标时对招标文件已确认，要想改变非常困难。但是，也要充分利用此签约的机会，对相关不利的条款尽量与业主协商，尽可能的做到公平、合理，力争将风险降至最低程度后再与业主签约。

签约后，公司要认真组织向机关及项目部相关部门的有关人员进行合同交底，通过不同形式的交底，使项目部的相关管理人员明确本施工合同的全部相关条款、内容，为下一步扩大项目管理的盈利点，减少项目亏损打下了基础。

3.2 施工准备阶段成本控制

根据设计图纸和有关技术资料，结合本工程的实际，大力开展新技术、新工艺的应用。对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。

3.3 施工过程中的成本控制

3.3.1 人工、材料、机械及现场管理费控制

人工费成本主要从分包劳务费方面进行控制。要根据工程的实际，应由招投标的形式选定劳务施工分包商、确定劳务分包价，针对辅料、小型机具及现场零星用工，包括垃圾清运等金额不大又不好控制的方面，可采取费用包干形式一次包死。

材料费成本的控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量要坚持按定额实行限额领料制度，并推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、仓储损耗。材料购入时要实行买价控制，大宗材料应引入市场竞争机制在保质保量的前提下竞价购料。包括预拌砼的使用，价格要通过竞价招标，数量要严格按施工图纸的数量控制结算。其他所有材料进入施工现场要严格收料及保管制度，确保质量、确保应有的数量。同时要考虑资金的时间价值，减少资金占用，降低存货成本。针对不好控制及管理的辅助性材料经过测算后，可采取费用包干的形式一次性含在劳务分包价中，由劳务分包商包干使用。

针对模板及支撑体系、脚手架等周转材料的成本控制，首先，是要根据不同工程的特点优化施工方案，科学、合理地工期安排、周转材料的选用等。其次，是严格劳务队伍的文明施工管理，杜绝野蛮施工、随意浪费、损坏、丢失等现象。对此用料数量应采取包干使用，与分包施工的劳务分包商签订包干协议，给予一定的合理损耗，节约有奖、超耗赔偿。机械使用费，要根据工程的实际需要，科学、合理地选用机械，充分利用企业现有的机械设备，内部合理调配，力求提高主要机械的利用率，充分挖掘机械的效能；要科学、合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用成本；同时，提供机械的单位要定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

其他费用，主要为工程水电费、垃圾清运等其他直接费用。对此，要本着节约原则，推行承包机制，对现场各类分包商实行收费管理，减少开支、节约成本。

现场管理费（亦称项目间接费）包括临时设施费和现场经费，该费用中开支较大的主要是临时设施、项目工薪、交通费和业务招待费等。要把该费用开支降下来，应该做到：制订开支计划，精简管理人员，实施总额控制；严格控制招待费用开支，对各项费用按费用性质、落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要会议研究，报企业领导审批。临时设施要根据工程及现场的实际，本着节约、科学合理，尽可能考虑实用、并且能多次周转使用的原则进行布置建设。

3.3.2 加强施工组织，合理使用资源，降低工期成本

在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，项目经理在安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本（若因建设方原因要求提前或推迟工期，则必须与建设方办理洽商及索赔）。

3.3.3 加强安全、质量管理，控制安全和质量成本

安全和质量成本包括两个方面，即控制成本和事故成本。要实行安全生产、文明施工，提高产品质量，适当的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即发生事故时项目会遭受的损失。事故成本是工程无安全、质量事故时就会消失的成本，我们必须加强安全、质量管理，使安全、质量的事故成本降至最低。

3.3.4 加强分包管理控制分包成本

对于分包工程（劳务及各类专业分包），除了严格对分包队伍的资格审查外，要充分引入市场经济的竞争机制，实施招标竞价，科学、合理地确定分包工程价格。采取严格的管理手段，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函、质保金的扣留，现场要更加严格的实施全方位的监控、管理。完工后及时办理分包结算、锁定分包成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制

从现实情况看，很多工程从开工到竣工扫尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工

程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要精心安排，力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。特别要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，确保顺利交付。

4、目前项目成本管理中需要重视的问题

4.1 加强项目收入管理

加强成本控制支出管理，减少工程项目消耗，是降低成本费用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同时，既要合理降低成本耗费、更要扩大项目收入，才能使项目的经济效益最大化。对此，我们必须转变观念，充分认识到项目收入管理是成本管理的重要组成部分。要通过加强施工合同、工程变更的管理，特别是加强施工过程中的工程变更、洽商、及索赔的管理，增加工程收入。

4.2 加强项目成本的测算编制

由于对目标成本的测算工作认识不够，目标成本的编制未做到科学、规范、及时，许多项目部没有及时测算编制项目的目标成本，导致对项目部经济承包指标的确定无可靠数据为依据，人为因素过大，缺乏项目成本的真实性、科学性。对此，企业与项目部要共同加强项目成本的测算编制工作。

4.3 加强过程控制

由于项目管理不善，特别表现在经营管理薄弱，如内部经营承包合同签订不及时；劳务分包、专业分包、大宗材料采购等，不能引入市场竞争机制实施竞价招标；中标后又不及时签订相应合同；过程控制的台帐、资料不健全，结算依据不足，成本对比分析不重视；不能及时防范经营风险，不能真正地贯彻落实企业关于项目管理的各项规章制度等，导致项目成本管理流于形式。对此，企业要在项目实施过程中，根据项目的不同特点及形象部位，不定期的做好成本核实等实时监控管理，发现有成本失控的苗头应及时采取预警等相关措施，确保项目处于受控状态。

4.4 加强风险控制

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化等市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。要高度重视项目风险控制，要将风险成本纳入项目成本管理范畴，从而识别风险、规避风险、控制和化解风险。

4.5加强项目竣工结算及考核

项目完工抓紧竣工结算，结算后应及时对项目责任成本的执行情况全面进行考核。实际工作中往往是完工后不能及时完成项目结算（主要由发包方原因造成），无法对项目考核。对此，企业与项目部要采取相应的措施、制定相关的责任制，尽快完成结算工作，为全面进行考核奠定基础。同时，项目完成结算后必须要落实项目管理责任，严格按项目管理的相关要求及时进行全面考核，考核后及时实施奖罚兑现。这样才能达到奖优罚劣，提高项目部努力完成项目责任成本目标的积极性，从而达到明确责任、控制项目成本的目的。

5、结束语

刍议建筑工程项目风险管理及控制 篇6

关键词建筑工程;风险管理;控制

中图分类号TU7文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)032-0184-01

近些年,随着我国建筑业的迅速发展,在项目建设过程中,使用的技术越来越复杂,周期越来越长,而且出现了具有投资大、周期长、工程参与方多、技术难度大、环境干扰因素多以及不可预见性大等特点。工程项目从决策到实施的整个过程建设参与各方不可避免地面临着各种安全质量风险,在完工后的使用期里,建设单位或建筑物的使用者也面临着完工时未能发现的潜在质量缺陷风险。在项目运行过程中存在着许多不确定的因素,比一般产品生产具有更大的风险,所以进行风险管理尤为重要。

1建筑工程项目风险管理的相关概述

1.1何谓建筑工程项目风险管理

建筑工程项目管理就是有步骤地对建设工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制,达到节约投资、缩短工期、保证质量的目的。

1.2建筑工程项目风险管理必要性

建筑工程项目风险管理是建立市场经济体制的需要,它的重要性和紧迫性是在中国的工程市场和国际接轨的过程中逐渐显现出来的,风险管理的意义在于,我们可以通过风险的识别、估计及评价,最大限度地认识风险,处理风险,将不利后果降至最低限度。有效地提高项目的投资收益,提高项目管理人员的管理能力和水平,协助施工企业从事工程建设时的成本控制管理,增加项目的当事人们获利的概率,从而促进项目的成功。

2风险管理的工作流程

2.1风险识别

风险识别是风险管理的基础。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究之后,运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。风险识别的主要内容是:识别引起风险的主要因素,识别风险的性质,识别风险可能引起的后果。

2.2风险评估

项目风险评估包括风险估计与风险评价两个内容。风险评估的主要任务是确定风险发生概率的估计和评价,风险后果严重程度的估计和评价,风险影响范围大小的估计和评价,以及对风险发生时间的估计和评价。

2.3风险控制

1)减轻风险。减轻风险的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。2)预防风险。预防策略通常采取有形和无形的手段。其中有形的预防手段包括防止风险因素出现、减少已存在的风险因素及将风险因素同人、财、物在时间和空间上隔离。无形的预防手段有教育法和程序法。3)转移风险。转移风险又叫合伙分担风险,其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小,而是借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。

3工程项目风险管理实例分析

3.1工程概况

某办公楼,办公楼6层,地下1层,建筑物高度为24.5m,建筑结构类型为框架结构,建筑总面积为39918m2(其中地下室为6978m2)。地上建筑功能为宿舍楼,办公楼;地下1层建筑功能为车库和变配电室。该工程为框架,结构设计使用年限50年。该工程具有一般工程项目的普遍性,因此,风险分析与管理的研究将为一般的建筑工程项目带来范例。作为示例,本章将采用前述各章提出的风险描述、识别、评价等方法对该工程的风险进行具体的分析。

3.2项目风险的规划与识别

1)自然因素。其包括:复杂的工程地质条件;不明的水文气象条件,反常的长时间雨期;地下埋藏文物的保护、处理;洪水、地震、台风等不可抗力等。

2)经济因素。其包括:业主拖欠工程款;承包商自身资金短缺、不到位;汇率浮动与通货膨胀等

3)技术因素。其包括:工程技术复杂、要求高,施工技术能力不足;施工工艺错误;不合理的施工方案;施工安全措施不当;不可靠技术的应用等。

4)施工设计因素。其包括设计内容不完善,规范应用不适当,设计有缺陷或错误;设计对施工考虑不周或没有考虑;施工图纸供应不及时、不配套或出现重大差错等。

5)社会因素。其包括:节假日交通、市容整顿限制;临时停水、停电、断路;法律制度及政策变化;政府工作人员的不良行为和社会风俗习惯的作用等。

6)材料设备因素。其包括:工程用的各种物资供应环节出现差错,其品种、规格、数量、时间不能满足工程的需要;特殊材料及新材料的不合理使用;施工设备不配套,安装失误,有故障等。

3.3工程项目风险应对措施选择

1)在招投标阶段招投标中,主要考察项目情况,着重对投资单位的信誉和经济能力进行调查。在此阶段,主要面临的风险有政治风险、经济风险、社会风险、自然风险、管理风险以及综合产生的决策风险,并在一定程度上考虑项目实施过程中可能发生的风险。采取合作方式共同承担风险。该综合楼项目部与分包商承担相应的风险责任,通过风险的分配加强了双方的责任心和积极性,责、权、利平衡,共同承担承担风险的责任,同时享受风险控制获得的收益和机会收益。提出合理的风险保证金。这是从财务的角度为风险做准备,该工程项目部在工程预算中增加了50万元不可预见的风险费,以抵消或减少风险发生时的损失。

2)签订施工合同阶段。着重考虑有关合同管理方面的风险,由项目部的风险管理者共同参与,主要面临的风险有政治风险、经济风险和管理风险。对主要材料价格变动进行风险应对。从调查可以知道,造成钢材和水泥价格波动的风险因素主要有成本影响、市场需求、产能产量、国家宏观政策、国际市场影响5个因素。利用预测分析知识等对市场价格做出预测,如果钢材(水泥)估计要涨价,就立即囤积;如果钢材(水泥)估计要跌价,就按工程进度采购;如果钢材(水泥)价格波动很大,时降时升,则在相对较低价时采购。

3)在项目开工后的实施阶段。采取先进的技术措施和完善的组织措施减少风险损失。合理安排施工顺序。本工程总体采取平行流水,分成二个施工区,施工I区分成2个施工流水段,施工II区分成3个施工流水段。立体交叉的施工顺序,总体本着先地下后地上,先结构后装修,先土建后设备的原则,在施工中针对具体情况及时调整施工顺序,上道工序的完成要为下道工序创造施工条件,下道工序施工要能保证上道工序的完整不受损失,以减少不必要的返工浪费,确保工程质量。另外必须注意施工安全。安全管理一直是工程建设过程中项目管理的重要内容,对整个建筑业的发展具有极其重要的意义。

4)在项目竣工交付后的保修阶段。主要由项目部的风险管理部门会同专门的回访保修部门对该阶段可能面临的风险进行分析和提出预防应对方案。

4结语

总之,建筑工程项目风险管理作为一种管理手段和方法,正逐步走向成熟。本文结合我国实际情况,对工程项目风险管理的全过程进行了分析,旨在建立一套与国际贯例接轨的先进、科学的建设项目风险管理全过程控制方法。

参考文献

[1]宋伟,刘岗.工程项目管理[M].科学出版社,2006.

[2]李世蓉.建设项目风险管理的基本过程与特点[J].建筑,2003,09.

[3]安忠,朱烁,李卓伟.工程项目的风险分析与管理[J].中国港湾建设,1999,01.

作者简介

工程项目管理与项目成本控制 篇7

工程项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式，简而言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监督和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能最短的工期和最低的成本获得最大的盈利和最大限度的社会效益。工程项目成本管理如何，直接关系到企业的经济效益、职工的收入、企业的生存和发展。

1 工程项目管理与成本控制的现状

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面。

1.1 工程项目管理不规范

首先是项目组织机构不健全，管理体制不完善，成本管理工作的规范化、系统化、一体化管理很难实现，难以理顺，难以严管;其次是未树立成本管理是企业的核心管理的思想，项目成本管理工作难以摆在主要位置，不能在整个工程项目中实现成本动态管理，与成本管理工作相关的部门，如材料、机械、计价、计量、财务等部门人员经营知识极其匮乏，对成本管理知之甚少，成本控制意识薄弱，配合不够主动，出现统计数据与成本核算严重脱节现象，造成工程项目在一定期限内报表与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。

1.2 项目成本控制情况不理想

项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;企业难以在一个项目全过程中从上到下建立一套完整的成本控制管理机制。工程项目管理中反映不出成本真实情况，使一个工程项目从一开始是盈利的，可到最后是亏损的。同时，由于市场竞争激烈，许多工程是压价中标，有些甚至是低于成本价，从接工程之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。另外，对设备和材料价格的上涨缺乏预见性也是导致项目亏损的一个重要原因。

2 工程项目管理与成本控制的特点

2.1 项目成本管理的对象具有单一性

施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。

2.2 项目成本管理的工作具有一次性

一个工程项目从开工到竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复。

2.3 项目成本管理在控制上具有超前性

由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。成本管理必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。

2.4 项目成本管理系统具有综合性

在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

2.5 项目成本管理范围具有约束性

工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。

3 工程项目管理与项目成本控制的具体措施

3.1 规范工程项目管理和项目成本控制

深化工程项目管理，在企业内部建立完善的管理机制，完善企业内部的配套改革。吸取比较成功的项目施工经验，制定工程计划和工程成本目标，确定最优、最经济的施工方案，组织最精干的项目管理班子，从组织、技术、经济等方面采取措施保证工程计划和工程成本目标顺利实施。项目成本控制要秉承成本最低化、成本控制全面化、成本控制动态化、成本控制目标化和责、权、利相结合的五项基本原则。建立健全项目成本管理组织机构和成本管理制度，提高项目成本管理意识。建立完善的成本核算、监督、稽核等机构，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作;制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长的能力，促进成本降低的经济观念和效益观念。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。

3.2 加强施工各环节的成本控制

3.2.1 人工费的控制

对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度。必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定员工工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。

3.2.2 材料成本的控制

根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，培养全体员工节约意识，杜绝浪费。施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。施工现场可用余料和周转性材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转性材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

3.2.3 机械使用费的控制

实行设备租赁制，公司总部对机械设备集中管理和统一调配，工程个项目将根据不同的工程的实际需要实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

3.2.4 间接费的控制

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下，采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

3.2.5 分包工程结算的控制

对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象，按规定留足工程质保金。如因资金紧张时，也要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

3.2.6 安全质量的控制

加强施工现场安全管理和质量管理，把好工程安全质量关，对每一个单项工程应签定安全、质量责任状，工程不合格，出现安全质量事故后要查明原因，分清责任，建立完善的安全质量考核机制，提高全员安全质量意识。

3.2.7 加强一线施工人员的管理与控制

工程项目一线施工人员是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目部必须通过各种手段加强对施工一线人员的管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

3.3 建立企业的内部定额

施工企业一般在施工过程中会形成自己的经验性的定额，但很少有企业将经验性的定额依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化为企业自己的内部定额。其实，企业建立自己的内部定额是非常有必要的，它对指导企业投标以及项目的施工具有非常现实的意义。对企业的投标来说，内部定额可以近似测算所投标项目的盈亏程度，从而指导企业对投标项目采取的策略;而对项目的施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的限额领料数量和机械台班数量，以及其它各项费用的开支额，从而指导项目制定用款计划，人工、材料、机械进场数量及使用计划。同时能够明确指出针对企业目前的技术水平和管理水平，项目在实际施工中可以内部挖潜的地方。当然，企业在指定内部定额时应避免两个倾向:一是避免理想化。不能用特殊情况的取得的数额代替一般情况下的定额，也不能用最新而未在企业内部普及的技术水平代替企业的总体技术水平，更不能用理想状态下取得的最高效率标准代替企业施工的平均效率;二是尽量不要套用国家颁布的施工定额的编制方法，企业应对国家颁布的施工定额的编制方法和费率标准有所取舍，根据企业自身不同的技术和管理水平，不同施工年限的工人、材料以及机械制定不同时期的定额。这样建立的内部定额，才真正具有企业内部指导生产的使用价值。

3.4 成本控制的管理信息化

开发成本信息化管理软件，对工程项目成本进行计算机化管理，因为计算机能对成本数据进行大量而快速的处理，极大地提高了成本核算的速度与准确性，从而为工程决策做出快速的反馈。软件应能结合众多已竣工的工程项目成本开支情况，在投标前能对投标的工程项目的成本进行综合分析，并加以预测，为投标决策提供可靠的参考;在从工程项目开工前，软件要能依据工程计划推算出各个阶段项目的成本计划，配置资源，从而指导施工;在工程项目开工到竣工的过程中要能够实现对工程项目全方位进行动态管理，使工程项目成本控制管理规范化，能根据目前的工程进度和成本开支状况对比成本计划，预测项目的成本失控风险，使工程项目的成本控制管理实现可控，再控。工程项目竣工后，软件能够对本工程项目进行成本分析，分析盈利或者亏损的原因所在，作为下次工程投标的重要参考依据。

4 结语

工程项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的，加强工程项目管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容。施工企业必须加强对项目管理各方面的控制，这样才能降低工程项目的成本，提高企业的经济效益，企业才能够在激烈的市场中站稳脚跟，得以生存和发展。

摘要：工程项目是施工企业的成本中心, 也是施工企业利润的主要来源, 施工企业工程项目成本控制管理的成败, 直接关系到企业的生存与发展。随着行业竞争日趋激烈, 获利空间越来越小, 施工企业必须更加加强项目管理环节的控制, 采取有力措施, 加强工程项目的施工成本管理, 把成本控制在预定的目标内, 为企业获取更大的利润。

项目费用风险控制研究 篇8

费用目标是一个项目成功与否的主要指标，同时也是在项目实施过程中进行控制的一种非常重要的手段。每个项目都有一个关于项目费用的阀值，具体到项目的各个阶段中，每个阶段也有相应的一个费用阀值。如果费用支出超过这一值，就认为出现费用风险征兆。就必须采取一定的控制措施，严重的甚至中止这一项目。所以为保证项目的成功实施，进行项目费用风险管理和控制是必要而且重要的。

项目费用管理是指在项目的具体实施过程中，为了保证项目完成所花费的实际费用不超过其预算费用而展开的项目费用估算、费用预算编制和费用控制等管理工作。本文讨论的就是在项目具体实施过程中产生的费用风险管理与控制方法。

由于项目的过程性决定了费用风险控制的动态性，即项目费用风险管理与控制活动贯穿于项目的各个阶段之中，所以对项目各个阶段的费用风险进行有效的控制是非常必要的。随着项目风险管理与控制理论的发展成熟和其在实际应用中的成功性，风险管理与控制已经成为项目费用风险控制的一个有效的方法和手段。项目费用风险管理与控制就是应用风险管理与控制理论对项目费用风险进行管理的一种应用。

一、项目费用构成及费用风险

（一）项目费用的构成

项目的费用支出，从广义上讲，是指项目形成全过程所消耗的各种费用的总和。一般包括项目的决策费用、设计费用、实施费用、竣工验收费用等。由于项目的不同性，项目费用的构成也不尽相同。下面以一个通信产品创新项目为例。一个新产品项目的费用主要包括预研和研制费，以及所分摊的保障条件费用之和。具体到项目中由预研费、论证和方案研究费、设计与试制费、试验与鉴定费、技术改造费、分摊的保障条件费和其他费用构成。费用构成见下表。

（二）项目费用风险

项目费用最大的风险便是费用严重超支。超支费用主要可分为两大类：一是相对费用增长;二是绝对费用增长。在进行费用风险分析和评估时，要对超支费用部分进行详细分析。如果在物价浮动系数的相对范围之内，即相对增长费用，那么认为是合理的增长，可以进行申请预算修正，对原来预算计划进行修正。若超支费用部分是绝对费用增长，就是要进行费用风险分析，重点考虑其原因，进而进行相应的控制措施。由绝对增长而造成费用风险，其控制也有不同的策略和方法。

二、项目费用风险的分析与管理

（一）项目风险分析与管理理论

项目风险管理包括风险分析和风险管理，其中风险分析又包括风险识别、风险估计、风险评价;风险管理包括风险规划、风险控制、风险监督。

风险识别，其目的是减少项目的结构不确定性。风险识别首先要弄清项目的组成、各变数的性质和相互间的关系、项目与环境之间的关系等。在此基础上利用系统的、有章可循的步骤和方法查明对项目可能形成风险的诸多事项。在这个过程中还要调查、了解并研究那些对项目以及项目所需资源形成潜在威胁的各种因素的作用范围。为了便于项目管理人员理解和掌握，风险一经识别，一般都要划分为不同的类型。

风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果的大小，以减少项目的不确定性。为此：第一，确定项目变数的数值和计量这些变数的标度。第二，查明项目进行过程中各种事件发生时出现的各种各样后果以及它们之间的因果关系。第三，根据选定的计量标度确定风险后果的大小。同时还要考虑那些有可能增加或减少潜在威胁演变为现实的概率大小的所有转化因素，如果潜在的威胁真的演变为现实，则须考虑后果的严重程度。

风险评价就是对各风险事件后果进行评价，并按照其严重程度排序。评价风险后，需要确定对风险应该采取什么样的应对措施。在风险评价过程中，管理人员要详细研究决策者的各种可能后果，并将决策者作出的决策同自己单独预测的后果相比较，判断这些后果能否被决策者所接受。各种风险的可接受或危害程度是不同的，因此就产生了哪些风险应该首先或者是否需要采取措施的问题。风险评价方法有定量和定性的两种。进行风险评价时，还要提出防止、减少、转移或消除风险损失的初步方法，并将其列入风险管理阶段要进一步考虑的各种方法之中。

在实践中，风险识别、风险估计和风险评价并不是截然分开的，常常互相重叠，需要反复交替地进行。

风险规划阶段有两个方面。第一，决策者针对项目面对的形势选定一个行动方案。行动方案一经选定，就要制订执行这一决策的计划。为了使计划切实可行，常常还需要进行再分析，特别是要检查计划是不是与其他已作出的或将要作出的决策冲突。这样做可以为以后留出余地。决策一经作出，它就变成了“确定性”。规划阶段第二个方面主要是选择适合于已选定行动路线的风险规避策略。选定的风险规避策略要写入风险管理和风险规避策略计划中。这一期间，不要选定监督风险规避策略的措施，并确定将来规避风险时可能需要哪些应急资源。最后，还要考虑在监督期间出现意外时如何保证风险规避策略正常发挥作用。

风险控制就是实施风险规避策略的控制计划。该计划的内容就是在必要时间向项目提供必要的资源。有时还要修改项目计划，随时对项目的费用和进度重新进行估算，并采取相应的纠正步骤。风险控制的关键是采取果断的行动。

风险监督是决策付诸实施之后进行的。其目的是查明决策的结果是否预期的相同。风险监督时要找出细化和改进风险管理计划的机会。并加强与决策者的沟通，把信息反馈给有关决策者。

风险监督十分重要。如果发现已经作出的决策是错的，则必须尽早承认，以便采取纠正行动。如果已作出的决策是正确的，则不应过早地改变之。

不能把风险管理过程看做是一成不变的既成顺序或是划分成各自独立、互不干扰的部分。由于项目的并行性, 所以风险也是同时存在的。风险分析和风险管理是一个连续不断的过程, 可以在项目寿命期的任何一个阶段进行。所以项目风险管理是一个全过程、有阶段性和动态性的过程。

(二) 费用风险分析与管理

费用风险分析与管理就是应用风险管理方法和技术对项目全过程进行全程监督, 发现费用风险, 进行该风险的评估, 给出对该风险进行控制的方法, 是一个反复进行的动态过程。

1.费用风险控制的依据

(1) 项目各项工作的费用预算。

项目各项工作的费用预算时根据项目的工作分解结构图, 为每个工作包进行的预算费用分配, 在项目的实施过程中, 通常以此为标准对各项工作的实际费用发生额进行监控, 是进行费用控制的基础文件。

(2) 费用基准计划。

费用基准计划是按时间分段的费用预算计划, 可用来测量和监督项目费用的实际发生情况, 并能够很好的将费用支出与工期进度联系起来, 是按时间对项目费用支出进行控制的重要依据。

(3) 成本绩效报告。

成本绩效报告是记载项目预算的实际执行情况的资料, 它的主要内容包括项目各个阶段或各项工作的费用完成情况, 是否超出了预先的预算, 存在哪些问题等等。

(4) 变更申请一般情况下, 项目的费用一经确定, 不得随意调整。

若要变更, 必须有变更申请和相应的审批程序及手续。

(5) 项目费用管理计划。

该计划对在项目的实施过程中可能会引起项目费用变化的各种潜在因素进行识别和分析, 提出解决和控制方案, 为确保在预算范围内完成项目提供一个指导性文件。所以该计划是关于如何管理好项目费用变动的说明文件, 是项目计划管理文件一个组成部分。

2.挣值分析法

挣值分析法是项目费用/进度综合度量和监控的有效方法。它采用侧身货币形式替代工作量来测量项目的进度, 它不以投入资金的多少来反映项目的进展, 而是以资金已经转化为项目的成果的量来进行衡量。挣值分析是一种完整和有效的项目监控指标和控制方法, 是一种全面衡量项目进度、费用状况的系统方法。是辨识费用风险的一个有力工具。

三、费用风险控制的结果

1.可以成功地实现项目对经济性标准的要求目标。

2.保证项目按计划的进度有序进行, 不会产生拖延或者拖延在可接受的范围之内。

综上所述, 由于项目费用风险进行成功管理和控制是项目自身目标实现一大需要, 而且通过对费用风险的管理与控制可以成功地对项目进度进行有效的控制。所以对项目费用风险管理和控制对项目具有很重要的研究和应用价值。

摘要：项目费用管理是指在项目的具体实施过程中, 为了保证项目完成所花费的实际费用不超过其预算费用而展开的项目费用估算、费用预算编制和费用控制等管理工作。现在讨论的就是在项目具体实施过程中产生的费用风险管理与控制方法。主要介绍项目费用的构成, 分析主要的项目费用风险, 说明控制费用风险对项目的重大意义, 并介绍了项目费用风险的管理和控制过程。

关键词：项目费用,风险控制,管理

参考文献

[1]沈建明.国防高科技项目管理概论[M].北京:机械工业出版社, 2004.

[2]陈学楚.装备系统工程[M].北京:国防工业出版社, 1995.

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[4]张莲超.美军高技术项目的管理[M].北京:国防工业出版社, 2002.

[5]辜希.美国武器装备系统要览[M].北京:航空出版社, 2000.

[6]戚安邦.项目管理学[M].北京:科学出版社, 2003.

[7]毕星.项目管理[M].上海:复旦大学出版社, 2000.

建筑管理项目控制探讨 篇9

1 项目的进度控制

项目控制在工程进度的管理上主要是对承建单位的监督与检查, 在承建单位进行项目施工前, 项目控制负责人要熟悉整个项目的施工进程, 对整个工程的进度有一个大概的了解, 这样在施工过程中可以进行明确的监督检查。项目控制负责人要定时的对整个项目的进展进行检查, 每个周期都要有计划性的督促其工期的完成, 如果在这期间发现问题, 要及时的与承建单位的负责人取得联系, 交流想法, 及时的采取相应的措施进行补救, 不让工程延误或出现损失。

因此, 承建单位应该从施工之前就制定出相应的施工进度计划, 规划好每一个环节应该使用多少建筑材料, 需要多少人员投入, 开销, 以及这个环节所需要的工期长短, 都要有具体的数据来阐述。从开始施工前, 到建设的过程之中, 直到最后的竣工及交付验收, 都需要有明确的规划。承建单位做好一系列的准备工作, 然后与项目控制组进行沟通, 相互交流, 尽量减少因为施工过程中不应该出现的问题而浪费时间, 造成工作的失误, 耽误工期。

1.1 进度控制的依据

一方面是计划文件, 制定的工程进度表、工程控制图表;另一方面是通过报告期统计分析手段, 或调度会议, 现场调度等方法, 描述有关计划完成情况的各种因素。

1.2 进度控制的内容

进度控制不是单一地突出某个计划指标, 而是全面考虑各个指标。凡属计划指标明确规定的内容, 都是进度控制的内容。

1.3 进度控制的办法

若计划指标是可行的, 但计划条件不落实时, 可创造相应条件;若发现计划所依据的外部环境或条件已发生变化, 可修正原计划中不适应环境或不能过到理想效果的若干部分;若发现有潜力, 也可以调整计划指标, 重新组织平衡, 加强调度。计划编制阶段的综合平衡只是静态平衡, 是对计划实施中进行有效控制的重要环节。国外在项目管理中, 计划工程师是项目经理的主要助手, 具有丰富的工程实践经验, 也是进度控制的主要管理人员。

2 项目的质量控制

项目的质量控制, 是为了确保实现合同商定的质量要求, 质量标准而采取的各种预防措施。建设项目的质量不仅仅取决于施工质量, 而且还取决于勘察、设计质量、材料、设备的质量以及项目投入使用过程的质量。因此, 它是由建设全过程中各阶段质量组成的一个整体概念。

2.1 建设单位质量控制的任务

在设计阶段应对采用的标准、规范和工艺、设备进行监督, 并对设计全过程进行质量监督和控制;在施工阶段应对各道工序进行质量监督, 依据规范、图纸及合同文件进行检查;在竣工阶段就对整个项目进行全面质量验收, 编写竣工报告, 签发竣工凭证。

2.2 设计单位质量管制的任务

应根据项目总目标的要求精心组织好勘察设计;设计方案要求技术上先进, 经济上合理, 切实可行;尽量采用新技术、新材料、新工艺、新设备。

3 项目的成本控制

3.1 成本控制的任务

成本控制是项目控制的一项指标, 有效的成本控制可以为企业节省很大一部分的开支, 成本控制包括一部分经费的预算, 对支出的监督等, 严格控制不改产生的浪费, 将有限的资源充分的利用起来, 达到一种平衡的状态。

3.2 成本控制的依据

必须符合党的方针、政策和国家的法令、制度以及国家计划的规定;根据成本计划和定额作为控制的标准。

3.3 成本控制的范围

是指对成本形成过程进行全面的控制, 包括事前控制、过程控制和事后分析等三个阶段。事前控制是指通过成本预测, 制定成本计划, 提出降低成本措施, 达到降低成本目标;过程控制是指在制定降低成本计划的基础上, 下达分解后的降低成本指标, 按施工生产的进度及有关施工消耗定额逐荐控制成本支出;事后分析是指在工程项目结束时, 进行成本计划执行情况的分析, 总结经验, 克服缺点, 纠正偏差, 并通过调整下阶段的成本计划指标进行反馈控制。

3.4 成本控制的方法

成本控制如果在企业相对稳定的情况下, 应该对每一个部门的经营活动所产生的经费问题都进行管理, 这既包括企业生产产品所付出的劳动作业, 同时也包括在这一过程中所消耗的成本。首先应实行目标成本管理, 按成本项目把成本计划的指标进行分解, 规定各生产环节和职工个人进行成本控制的具体标准, 并根据控制范围和标准, 下达有关成本指标, 落实责任, 做到横向到边, 纵向到底;其次应从技术上采取措施, 包括采用先进工艺技术和注意施工设备选型配套, 提高设备利用率;最后应改善承建企业内部结构, 建立项目的成本核算体系。

4 结论

综上所述, 项目控制在整个施工过程中所起到的作用是不可估量的, 在建筑行业的竞争日趋激烈的今天, 有效的对项目进行控制, 可以为企业带来很大的效益, 在整个的施工过程中, 项目控制贯穿于始终, 有效的控制了各个环节的顺利进展。使得整个工期能够顺利的进行, 所以项目控制在现阶段的施工过程中所显示的作用更加的重要了。

参考文献

建筑工程项目风险管理与控制 篇10

风险识别是风险管理的第一个环节, 其根本目的在于提前洞察和发现建设项目的各种潜在风险, 为项目的风险评价和风险应对打下坚实的基础。风险识别是指从系统的观点出发, 纵向观察投资建设发展的过程, 横向观察建设项目所涉及的各个方面, 分析各种有用信息, 找出影响项目管理目标实现的风险因素, 了解风险的性质、原因及后果, 筛选项目实施过程中应予以考虑的风险因素。

二、建筑工程项目风险评价

风险评价就是综合衡量风险对项目的影响程度, 其目的是确定项目风险的先后顺序、确定各风险事件的内在联系、把握风险之间的相互关系、进一步量化已识别风险的发生概率和后果。风险评价的步骤为:首先确定项目风险评价基准, 再确定项目风险水平, 将风险水平与评价基准进行比较, 确定风险是否在可接受的范围之内。建筑工程项目风险评价的方法有改进专家评分法、层次结构分析法、网络模型法、模糊评价法、蒙托卡罗模拟法和故障树分析法等方法。

三、建筑工程项目风险应对

根据项目风险的识别和评价的结果, 可采取项目风险自留、风险降低、风险转移和风险回避等策略进行应对, 以便最大限度地将风险给项目造成的损失降到最低。下面通过案例来说明建筑工程项目风险管理的方法和要点。

四、案例分析

武汉市武昌区雄楚大道某30层大型、综合性商住楼建筑, 建筑高度为90.85米, 总建筑面积约为28210平方米, 合同工期为二年, 工程的建筑安装工程合同造价为9000万元。下面简要分析该项目的风险管理过程和要点。

1、风险识别

工程规模、性质相似工程项目, 采用核对表法、专家调查法等方法来识别项目的潜在风险, 最后得出项目主要有质量风险、工期风险、费用风险和安全风险等四个一级风险要素。又可将它们划分为五个二级要素:经济风险 (资金、利率、通货膨胀) ;管理风险 (人力、材料、能源价格、合同等) ;技术风险 (设计、施工、设备安装) ;自然风险 (地震、洪水、地基沉陷、塌方等) ;其它风险 (法规、政策) 。

2、风险评价

通过专家采用层次分析法来分析该项目各层次内风险因素重要性, 计算各风险因素的权重, 将各风险因素权重从大到小进行排序, 按照ABC分类法将各风险因素累积风险权重分为A、B、C三类。

通过以上方法得出的评价结果为:应对材料、资金、人力、通货膨胀、施工和利率这6项A类风险进行重点监控和管理;其次是B类风险, 包括合同、设计、勘察、能源这四项;洪水、地震等为C类风险, 应对B类和C类风险给予一定的重视, 避免其对项目的威胁增大。由于该项目采用贷款的筹资方式, 建设期内的钢材、水泥等材料市场价格变化较快, 涨幅较大, 业主对项目的施工质量要求较高, 所以前6项风险对项目的影响较大;而普通住宅建筑的勘察设计工作已很成熟, 并且该项目地质条件良好, 所以对项目的影响程度不是很大, 故可认为此次项目风险识别和评价结果基本与实际情况相符。

3、风险应对

对于本工程的A类风险, 项目部采取了风险回避、风险转移、风险控制、风险自留的措施来进行重点管理。

(1) 材料风险。材料风险权重最大, 应进行重点控制, 要加强材料市场的调查, 正确掌握最新的材料价格变动供货关系, 合理确定采购和库存量。

(2) 资金风险。要对项目融资渠道进行科学地分析, 选择最安全的融资渠道, 提高财务人员对资金的管理能力, 减小资金成本风险, 加强对施工过程中进度工程款的严格审核。

(3) 人力风险。要加强项目人员之间的沟通和协调工作, 避免信息流通不畅造成的损失, 减少施工中的分歧;加强安全管理, 防止施工过程中出现人员意外身亡。人力因素发生风险的频率较高, 影响较大, 可采取风险减轻和风险转移的策略来应对。

(4) 通货膨胀风险。这类风险是不可避免的, 要加强有关信息的搜集整理和分析工作, 拓宽信息的来源渠道, 科学地对经济动向进行预测, 若通货膨胀较厉害, 可放弃项目或调整投资方向。

(5) 施工风险。做好技术交底工作, 加强施工质量管理, 重视安全生产, 严格按施工工艺及技术施工。做好施工质量检验, 发现问题及时查明原因, 并采取应对措施将损失降到最低。

(6) 利率风险。应加强经济方面政策信息的收集和分析, 这类风险应做好防范对策, 可采取风险回避和风险自留。

结束语

建筑工程项目的风险是客观存在、无法彻底消除的, 但我们可通过加强项目的风险管理, 充分识别潜在的风险, 并评价其发生的可能性和对项目的威胁程度, 以此做出相应的对策措施, 便可很好地控制项目的风险, 将各种风险给项目带来的威胁程度降到最低。

参考文献

[1]王家远、刘春乐:《建筑项目风险管理》, 中国水利水电出版社, 2004年。

浅谈施工项目管理与项目成本控制 篇11

1.施工项目管理的目标

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

2.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

（1）技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

（2）社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

（3）经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

3.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

（1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

4.项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

（1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（2）技术措施。

1）制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（3）经济措施。

1）人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2）材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3）机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4）间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

电力项目工程期管理的风险控制 篇12

一、工程期管理的风险因素分析

1.安全风险

电力项目的各项生产工作, 需要具有专业技能的人员在现场进行作业。如变电倒闸、电网调度以及输变电检修等。这些操作均具有一定的安全风险。同时, 在周期性停电过程中, 电网企业大都采用综合停电方式, 导致各类“消缺”、“技改”等操作种类繁多, 过去的风险辨识, 只能针对特定作业开展, 所以在如今的大环境下也已不再适用。

2.工期风险

电力工程项目的合同条款, 是在施工开始前, 由施工人员对本单位的经济条件与技术参数等相关因素进行综合分析, 并对工程完成时间进行预判, 根据预判结果进行签订的[2]。然而, 自然环境中的气候、温度等, 难以精准预测, 一些诸如洪水和大风天气都会影响工程的正常施工。承包单位自身的资金供应会关系到施工单位的施工效率。这些因素都会影响工期的正常进行。

3.成本风险

在实际施工建设当中, 质量风险、期限风险与成本风险三者之间存在连带关系, 通常是其中一环出现差错, 将导致连锁效应, 并最终造成效益与成本损失。

此外, 对预算的控制力度不够, 以及财务管理缺失, 都会导致成本投入过量, 影响工程的建设效益。而前期施工中, 由于疏忽等原因所造成的质量问题, 都会在工程后期通过大量的成本投入进行弥补。所以, 对成本风险的控制, 离不开对建设质量的监管。

4.质量风险

施工单位领导者的质量观念, 与质量风险的大小之间有着密切关联。通常情况下造成工程质量无法达到标准的原因, 大多数在于施工单位领导者的质量意识不足, 对工程质量问题的重视程度不够, 为了追求建设效益, 赶在工程期限之前完工, 而对质量管理有所松懈。

5.廉洁风险

由于缺乏相应的管理制度;管理方法的可操作性、针对性不强、执行力度较差;设计与施工现场相矛盾;工期时间缺乏规划, 购、结算与项目分包等环节没有有效的监督和约束措施;各类规定无法有效落实等一系列因素, 都会造成管理漏洞, 产生廉洁风险。

二、工程期管理的风险控制

在工程建设的整个过程中, 项目管理都发挥着不可或缺的作用。只有通过对项目建设中, 可能发生的各类风险因素, 进行高效的掌控。才能实现缩短工期、提高质量以及减低成本等建设目标。以下, 即对工程期的风险控制方法进行分析:

1.辨识安全风险

在对单项作业本身进行风险辨识的同时, 还要对其他关联作业的风险予以关注。对作业现场, 首先应评估其静态风险, 并将风险评估结果上传到数据库备案。其次, 按照《辨识范本》对现场风险, 采用三维辨识法, 进行综合评估与辨识。并对辨识结果进行复核后确认。从而促进安全风险辨识的标准化, 并提高对安全风险的辨识能力。

2.确保按期完工

首先要提升管理者的专业水平, 选择有施工经验的人员担任部门的领导。确保其对风险因素具有敏锐的判断。做到及时发现, 及时处理。采用科学方法, 对工程立项到交付完工这一过程中, 所涉及到的各类工期风险因素的危害、概率进行系统分析。

其中最为主要的步骤, 是施工前的预防环节。在这一阶段, 应对工程项目的计划进度进行监控, 并结合施工单位的实际施工水平, 制定实用性强的进度计划, 并确保工程按照计划进行。对施工的具体环节, 可通过加强信息沟通、网络监控等方式。使各部分施工细节, 在保证整体质量的前提下, 符合进度计划中所规定的时间要求。

3.规避风险损失

从工程施工整体上来说, 可采用缓解、转移、规避等方式, 降低成本风险因素所造成的损害。将风险因素按照可控性的大小划分成两类。其一, 是能在施工前通过各类措施与手段进行消除的风险。对这类风险因素, 应采用最为有效且严密的管理措施, 在最大程度上降低风险的发生率。其二, 则是可控性小, 没有有效手段能够消除的风险因素。对这类因素, 可采取预先购买保险的形式, 将风险所造成的损失转嫁。一旦风险问题发生后, 施工单位可借由保险公司的理赔获得补偿, 使风险因素所造成的经济损失降低。

4.提高队伍素质

人的因素对施工质量而言, 产生的影响最为严重。为保证工程质量, 必须建立一支高素质的建设队伍, 加强对操作人员在质量意识、操作技术等方面的培训。此外, 还要明确管理目标, 并制定相应的细则, 确保项目建设按照事先规定好的物料计划与进度计划进行。并做好对包括技术档案、材料检验技术交底以及工程验收等环节的监督监控。对工作中的各类不确定风险因素以及问题的处理方法, 进行总结并记录备案。

5.明确责任划分

按照施工种类与位置的不同, 详细划定施工责任归属。并将施工方与分包商的责任划分, 在项目合同内进行明确。以例会的形式, 由上而下的传达工程质量的重要性, 并加强各层级、各部门领导与工作人员的责任意识。认真分析同行业中, 其他建设单位在建设过程中所遇到的各类不可控风险, 并在事先做好应对方案, 使得此类风险一旦发生时, 能最大程度上降低损失。最后, 结合工程财务特点, 并参考其他施工单位的成功经验, 建立财务管理制度, 并严格执行。财务管理需要贯穿整个工程项目的始终, 从而对工程成本投入进行全方位控制。

三、总结

在未来的市场竞争环境下, 只有通过不断的对自身建设与管理工作进行优化, 才能从竞争中脱颖而出, 占据有利地位, 扩大企业的市场份额并加强企业效益。电力项目工程建设所牵涉的层面较多, 风险因素复杂, 风险控制难度较大。所以应该在项目实施前, 做好充分的调研准备, 参照其他项目建设的成功经验, 并对不确定风险因素进行总结。如此才能最大限度上控制成本投入, 提高企业效益。

参考文献

[1]周民.电力项目工程期管理的风险控制之我见[J].华东科技:学术版, 2013, 12 (6) :181-181.