建设项目几大控制管理办法

建设项目几大控制管理办法（通用11篇）

建设项目几大控制管理办法 篇1

建设项目进度控制管理办法

第一章 总则

第一条 为了加强建设项目进度管理，更好的发挥投资效益，结合公司的实际情况制定本办法。

第二条 本办法的管理对象是由我公司代建的一切建设项目。

第三条 进度控制应当正确处理施工过程中进度、质量、造价之间相互制约和相互影响的关系；施工条件落实和费用正常支付是进度控制的前提。

第二章 机构及职责

第四条 公司规定的各部门进度控制方面职责如下：

征地拆迁部：负责实施征地、房屋拆迁、管线迁移的进度控制与管理。项目管理部：负责工程的施工进度控制。

工程部：负责进度的组织协调及监督管理，根据工程需要进行配套材料（工程）的采购。

总工室：及时处理勘察设计施工过程中的工程技术问题，负责勘察设计进度控制，参与工程进度检查。

财务部：工程费用支付。投资计划部：总体进度安排。

第三章 进度管理流程

第五条 投资计划部根据上级部门或委托单位的意见，编制工程总体进度计划，经公司领导审定后发各部门。

第六条 征地拆迁部根据总体进度计划，合理安排征地、拆迁、管线迁移工作。第七条 总工室根据总体进度计划，选择勘察设计单位，并在委托书中合理确定勘察设计工期。

第八条 工程部根据总体进度计划，与投资计划部一起确定合理施工工期，以指导投标人合理确定投标工期。

第九条 项目管理部要求监理单位督促承包人根据合同工期在开工时候进行细化，明确各工期节点；实施过程中，根据节点工期编制季度、月度、旬（周）计划。

第十条 监理单位根据总体进度要求，结合合同工期，审查承包人的进度计划，并做好施工准备阶段、实施阶段、竣工验收阶段进度管理工作。

第四章 进度管理方法

第十一条 依靠监理、督促监理开展进度管理工作。监理的进度管理职能是监督、协调、咨询服务。监理工程师应当按照委托监理合同开展进度管理工作。

第十二条 进度控制的方法包括收集信息、记录与审核。

第十三条 进度控制应当关注影响进度的因素：施工条件、设计变更、材料与设备供应、图纸交付、费用支付不及时、技术原因、组织不当、协调工作滞后。

第五章 进度滞后时的应对措施

第十四条 进度滞后时，承包人应采取相应的组织措施、技术措施、合同措施、经济措施，以保证总工期目标的实现。

第十五条 监理工程师发现施工进度滞后时，可以要求承包人采取应对措施，承包人应当按监理工程师的要求改进；监理工程师也可视情况要求承包人辞退不称职的施工管理人员。

第十六条 承包人可以进行工期索赔；监理工程师对合理的工期要求给予确认。晚于合同工期竣工的，可以对承包人收取合同规定数额的违约金；若承包人的违约造成了业主的额外损失，还应就此给予赔偿。

第六章 附则

第十七条 本办法自发布之日起实施，实施中如有不适应或新问题，向工程部及总经理办公室反映，由工程部提出修改意见，按原审批程序审批。建设项目竣工验收管理办法

第一章 总则

第一条 为了加强建设项目竣工验收管理，结合公司的实际情况制定本办法。

第二条 本办法的管理对象是由我公司代建的一切建设项目。

第二章 机构及职责

第三条 公司规定的各部门竣工验收方面职责如下： 工程部：负责工程项目竣工验收的组织安排。总工室：参加竣工验收。投资计划部：参加竣工验收

项目管理部：督促承包人成就竣工验收条件，督促监理单位组织工程预验收。

第三章 竣工验收条件

第四条 工程竣工验收应具备下列条件：

1、承包人已完成全部合同工程量，并且符合规定的建筑工程质量标准，（特殊原因可甩项竣工）；

2、施工场地已清理完毕，符合移交要求；

3、竣工验收资料（技术档案和施工管理资料）完整，并通过监督单位审查和档案管理单位检查；

4、有勘察、设计、施工、工程监理等单位分别签署的质量合格文件；

5、承包人签署的工程保修书；

6、工程监理档案已经建设单位检查并书面确认合格。

第四章 竣工验收程序

第五条 在本文第四条述条件具备后，承包人应会同监理单位向建设单位提出申请竣工验收。

第六条 工程部接到竣工验收的申请后，会同项目管理部、总工室商议，决定竣工验收日期，领导同意后，工程部书面通知业主单位或政府各有关部门及接收管理单位。

第七条 在约定日期进行竣工验收。验收组应当分别进行检查资料、实测实量、外观检查工作。

第八条 验收会议内容：各验收小组汇报验收情况及验收质量意见，验收组对工程质量进行评定，施工、勘察、设计、监理、代建单位分别汇报合同履行情况和在工程各个环节执行法律、法规及工程建设强制性标准的情况，各邀请单位代表发言，质量监督站代表发言，宣布验收评定结果。

第九条 建筑工程竣工经验收合格后，方可交付使用，未经验收或验收不合格者，不得交付使用。

第十条 独立大桥在通车条件具备，某些辅助工程尚未完成但不影响行车、行人安全或除质保资料外的其它档案整理滞后，竣工验收条件未完全具备的情况下，参照本章竣工验收程序组织初步验收，初步验收合格后，可以交付使用。

第五章 移交与竣工后的工作

第十一条 竣工验收通过后，项目管理部会同总经理办公室组织向档案管理部门及接收管理单位移交建设项目档案。

第十二条 竣工验收通过后，工程部组织项目管理部、承包人向业主或使用单位、管理单位办理移交手续。

第十三条 承包人按保修书规定的内容及保修期间进行质量保修工作。

第六章 附则

第十四条 本办法自发布之日起实施，实施中如有不适应或新问题，向工程部及总经理办公室反映，由工程部提出修改意见，按原审批程序审批。建设项目安全检查办法

第一章 总则

第一条 为了加强建设项目安全管理，结合公司的实际情况制定本办法。第二条 本办法的管理对象是由我公司代建的一切建设项目。

第三条 施工现场安全由施工企业负责。代建单位对于建设项目的安全责任是对监理机构及承包人安全工作的监督管理。

第四条 公司要求进入工地的员工注意个人安全。

第二章 机构及职责

第五条 公司规定的各部门涉及安全管理方面职责如下：

工程部：负责对建设项目承包人和监理机构安全管理工作的监督管理。配合建设、安全等行业主管部门和上级部门对建设项目的安全监督检查。

总工室：组织对设计方案审查。

投资计划部：在工程招标中，以书面形式提醒投标人，建设单位拟将施工现场相关的地下管线资料调查工作委托承包人，要求投标者在投标时考虑调查工作及安全防护费用。

项目管理部：负责所辖项目的安全管理，具体是参加工地安全检查，在例会上强调安全生产，督促承包人、监理机构做好安全工作。

第三章 安全检查

第六条 项目管理部应当要求监理机构开展下列安全管理工作：

1、督促承包人建立安全生产责任制；

2、督促承包人开展安全生产目标管理；

3、审查施工组织设计中的安全技术措施；

4、督促承包人开展分部（分项）工程安全技术交底；

5、参加定期的施工现场安全生产检查；

6、检查承包人的安全生产教育资料；

7、检查施工班组班前安全活动情况

8、检查特种作业人员持证上岗情况；

9、建立事故报告与档案管理制度；

10、完善施工现场安全标志布置总平面图。

第七条 项目管理部还应要求监理机构开展下列现场安全监理工作：

1、检查、巡视施工现场，发现事故隐患和险情时，必须要求立即整改，问题严重的，出具整改通知书，严重危及安全的可发出局部停工指令书，直到恢复安全；

2、对施工现场关键节点和“高危“作业实行旁站安全监督；

3、审查各类安全技术措施的实施情况；

4、做好安全监理日记。

第八条 施工现场应建立定期安全检查制度，项目管理部、监理机构、承包人分别派代表参加。重要节日和国家安全生产专项活动期间，应进行专项安全检查。根据管生产必须管安全的原则，施工项目经理一般应参加安全检查。安全检查应建立档案，发现的问题应限期整改。

第九条 项目管理部应于开工初期检查第六条的执行情况，并作好记录。项目管理部应以抽查的方式，监督第七条的执行；并且，在检查、巡视工地的过程中，发现安全隐患的，应予指出。

第十条 工程部按照建设、安全等行业主管部门和上级部门的要求组织开展专项安全检查。配合建设、安全等行业主管部门和上级部门对建设项目的安全监督检查。

第四章 附则

第十一条 本办法自发布之日起实施，实施中如有不适应或新问题，向工程部及总经理办公室反映，由工程部提出修改意见，按原审批程序审批。建设项目招标管理制度

第一章

总则

第一条 为了加强建设项目建设管理，规范招标工作，更好的发挥投资效益，结合公司的实际情况制定本办法。

第二条 本办法的管理对象是由我公司代建的达到规定招标起点以上一切建设项目。

第三条

招标工作遵循公开、公平、公正和诚信的原则。

第二章

机构及职责

第四条 公司规定的各部门招标方面职责如下：

工程部：负责编制施工、监理招标文件，考虑招标日程安排，办理施工招标审查手续，征求各方意见确定评委人选，通知评委参加评审会，参加评标或做好评标服务工作。

总工室：提出招标技术条件，并参与评标服务或评标工作；负责设计招标文件起草及组织评审。

办公室：做好评标会务工作。

投资计划部：起草涉及商务部份招标文件，参加评标或做好评标服务工作。

第三章

招标范围的界定

第五条 公司代建的达到以下规模的采购应当进行公开招标：

（一）施工单项合同估算价在200万元人民币以上的；

（二）重要设备、材料等货物采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；

（三）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元人民币以上的；

（四）单项合同估算价低于第（一）、（二）、（三）、项规定的标准，但项目总投资额在3000万元以上的。

第六条 建设项目的勘察、设计，采用特定专利或专有技术的，或者其建筑艺术造型有特殊要求的，经项目主管部门批准，可以不进行招标。施工主要技术采用特定的专利或者专有技术的，经项目主管部门批准，可以不进行施工招标。

第七条 有下列情形之一的，经批准可以采用邀请招标：

（一）项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人供选择的；

（二）受自然地域环境限制的；

（三）涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜招标的；

（四）法律法规规定不宜公开招标的。

第四章

招标程序

第八条 采用公开招标方式的，应当发布招标公告，邀请不特定的法人或者其他组织投标。招标公告应当按柳州市建委的要求确定发布媒体。

采用邀请招标方式的，招标人应当向三家以上具备承担施工招标项目的能力、资信号良好的特定的法人或其他组织发出投标邀请书。

第九条 招标公告或投标邀请书应当至少载明下列内容：

（一）招标人的名称和地址；

（二）招标项目的内容、规模、资金来源；

（三）招标项目的实施地点和工期；

（四）获取招标文件或者资格预审文件的地点和时间；

（五）对招标文件或者资格预审文件收取的费用；

（六）对投标人的资质等级的要求。

第十条 招标文件应当编制招标文件。招标文件应当包括下列内容：

（一）投标须知，包括工程概况，招标范围，资格审查条件，工程资金来源或者落实情况，标段划分，工期要求，质量标准，现场踏勘和答疑安排，投标文件编制、提交、修改、撤回的要求，投标报价要求，投标有效期，开标的时间和地点，评标的方式和标准等。

（二）招标工程的技术要求和设计文件。

（三）采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单。

（四）投标函的格式及附录。

（五）拟签订合同的主要条款。

（六）要求投标人提交的其他材料。

第十一条 根据需要，业主也可以组织投标资格预审。实行资格预审的工程，招标人应当在招标公告或者投标邀请书中载明资格预审的条件和获取资格预审文件的办法。资格预审文件一般应当包括资格预审申请书格式、申请人须知、需要投标申请人提供的企业资质、业绩、技术装备、财务状况和拟派出的项目经理与主要技术人员的简历、业绩等证明材料。

第十二条

经资格预审后，招标人应当向资格预审合格的投标申请人发出资格预审合格通知书，告知获取招标文件的时间、地点、和方法并同时向资格预审不合格的投标申请人告知资格预审结果。合格的投标申请人过多时，可以由招标人从中选择不少于7家资格预审合格的投标申请人。

第十三条

招标人对合格的投标申请人发出招标文件的同时，将招标文件报市建委备案。

第十四条

招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15天前，以书面形式通知所有招标文件收受人，并同时报市建委备案。

第五章

开标、评标和中标程序

第十五条 开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点为招标文件中预先确定的地点。

第十六条 开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标应当按照下列规定进行：

由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机关进行检查并公证。经确认无误后，由有关工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。

招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封、宣读。

开标过程应当记录，并存档备案。

第十七条 在开标时，投标文件出现下列情况之一的，应当作为无效投标文件，不得进入评标：

（一）投标文件未按照招标文件的要求予以密封的；

（二）投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章的，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章的；

（三）投标文件的关键内容字迹模糊，无法辩认的；

（四）投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金的；

（五）组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同投标协议的。第十八条 评标由招标人依法组建的评标委员会负责。

第十九条 评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较，并对评标结果签字确认，设有标底的，应当参照标底。

第二十条

评标委员会可以用书面形式要求投标人对投标文件中含义不明确的内容作必要的澄清或者说明。投标人应当采用书面的形式作出澄清和说明，但不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。

第二十一条

评标委员会经评审，认为所有投标文件都不符合招标文件要求的，可以否决所有投标。依法必须进行施工招标工程的所有投标被否决的，招标人应当依法重新招标。

第二十二条

评标可以采用综合评估法、经评审的最低投标价法或者法律法规允许的其他评标方法。

采用综合评估法的，应当对投标文件提出的工程质量、施工工期、投标价格、施工组织设计或者施工方案、投标人及项目经理业绩等，能否最大限度地满足招标文件中规定的各项要求和评价标准进行评审和比较。以评分方式进行评估的，对于各种评比奖项不得额外计分。

采用经评审的最低投标价法的，应当在投标文件能够满足招标文件实质性要求的投标人中，评审出投标价格最低的投标人，但投标价格低于其企业成本的除外。

第二十三条

评标委员会完成评标后，向招标人提出书面评标报告，阐明评标委员会对各投标文件的评审和比较意见，并按照招标文件中规定的评标方法，推荐不超过3名有排序的合格的中标候选人。招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人依排序确定中标人。

第二十四条

招标人应当在投标有效期截止时限30日前确定中标人。投标有效期在招标文件中注明。依法必须进行招标的工程，招标人自确定中标人之日起的15日内，向市建委提交招标情况汇报。书面报告应当包括下列内容：招标投标的基本情况（招标范围，招标方式，资格审查，开标过程和确定中标人的方式及理由等。），相关的文件资料（招标公告或者投标邀请书，投标报名表，资格预审文件，招标文件，评标委员会的评标报告，中标人的投标文件。），备案过程中已提交过的文件，可不再提交。

第二十五条

市建委在收到书面报告之日起5日内未通知招标人在招标投标活动中有违法行为的，招标人可以向中标人发出中标通知书，并将中标结果通知所有未中标的投标人。

第二十六条

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同；招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。订立书面合同后7日内，中标人应当将合同送市建委备案。

中标人不与招标人订立合同的，其投标保证金不予退还并取消其中标资格，给招标人造成的损失超过投标保证金数额的，应当对超过部分予以赔偿。

招标文件要求中标人提交履约担保的，中标人应当提交。

第六章

附则

第二十七条

在依法必须进行公开招标的范围以外的其他工程，业主可以直接委托或采用比选方式确定中标人。采用比选的，业主应当编制比选文件，比选文件参照招标文件编制并作适当简化。参加比选的竞争者一般由业主调查其资信及实力后确定，并按比选文件要求编制相应的竞争文件。开标与评议一般应邀请各相关部门的同志参加，开标与评议程序依第五章从简。中选通知书应于评选小组成员和监督人员签字认可后的15日内发出。

第二十八条

本办法自发布之日起实施，实施中如有不适应或新问题，向工程部及总经理办公室反映，由工程部提出修改意见，按原审批程序审批。

建设项目几大控制管理办法 篇2

过去我们对产值概念的认识很模糊,由于建筑业的特殊性:一般情况下,承包方在开始施工前须与业主签订施工合同,确定合同价款,以前我们一直认为与业主签订的合同价款已经确定,实际完成了多少工程量,以后业主就应该给我们多少钱,因此,按照进度或业主计划完成了工作量我们认为就可以计算企业收入了。其实有很多时候业主并不完全认可我们的实际完成数量,也不按照实际完成进行结算,其主要原因是:1)业主的资金问题;2)工程质量;3)施工方与设计、监理、业主的沟通问题;4)施工方的营销能力等等。

事实上,企业完成的产量和实现的销售额是截然不同的,长期以来我们混淆这两个不同的概念,项目管理最注重生产管理,没有把营销管理真正清晰地纳入项目管理的范畴,没有认识到验工计价工作是项目最重要的营销工作。而且企业会计准则的出台对建筑业营业收入的确认是以建造合同为依据的,出现了新的营业收入指标。对建筑业项目管理提出了更高的要求,促使了我们从生产、管理、营销和效益这几个方面重新来审视和定义我们的指标体系,认真研究各系统之间的关系,更好地服务甚至引导项目的经营、生产和管理。

2 对相关指标的解释

2.1 营业额

营业额有两种解释:一种是从纳税的角度来解释的,是指为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产向对方收取的全部价款和价外费用;另一种是从销售的角度来解释的,是指营业的收入,也就是销货款,当然也包括赊销的、没有收到款的,营业额也叫销售收入。我认为这两种解释并不矛盾,从企业统计的角度来看我更趋向运用第二种解释。

2.2 施工营业额

国家统计局的指标为建筑业总产值,是以货币表现的建筑安装企业在一定时期内(报告期内)生产的建筑业产品的总和。统计的依据是建设单位(业主)签认的验工计价单。

2.3 产值

产值是以货币形式表现的在一定时期内实际完成的建筑产品的总和。

产值=∑当期实际完成的各项实物量×合同单价。

当期完成的实物量是以调度或工程管理部门现场收方得来的。

2.4 营业收入

根据会计准则,目前我们采用的基本计算方法是按实际发生的合同成本占合同预计总成本的比例乘以预计合同总额得来的。

2.5 业主拨款

业主拨款是业主根据验工计价向施工单位拨付的工程价款,它与产值、验工计价相比反映出项目的资金状况,对维系项目的生产和管理起着重要的作用。

3 几大指标的运用对项目管理的作用

3.1 分阶段,抓重点

3.1.1 在项目的初期

以抓生产为重点:1)尽快整合有效资源,以迅速形成正常的生产能力;2)借鉴原有的管理制度,制定适合本项目特点的管理制度,保证正常的生产和生活秩序;3)理顺项目周边环境,确保施工生产的顺利进行和员工有一个良好的生活环境。

3.1.2 在施工生产正常阶段

以抓内部管理和项目营销为重点:对外要加强与业主、监理、设计单位的沟通,与他们保持良好的工作关系,争取正常的验工和拨款、及时签认各种变更;对内要在确保安全、工期和质量的前提下,以降低成本为主线,狠抓内控制度,力争取得较好的经济效益。同时也要狠抓约束和激励机制,激发广大员工的积极性和斗志,形成一个特别能吃苦、能战斗的项目队伍。

3.1.3 在项目的收尾和清算阶段

以抓营销为重点:1)积极准备交验资料,保质保量地完成工程量,按时向业主交工;2)及时与业主清算,保证应收款的及时到账。

3.2 动态地分析几大指标,及时发现问题,采取相应措施

3.2.1 对几大指标的独立分析

产值就是项目的实际完成,就是项目的产量,体现项目的生产状况,是项目现阶段生产能力的体现,它是营业额(验工)和营业收入的基础。道理很简单,因为首先要有产量才有销售,有销售也才能有收入;营业额(验工)是项目已经实实在在得到业主认可的完成量,即项目的销售额,反映项目生产出来产品的销售情况和营销水平;营业收入(建造合同收入)是依据生产出来的产品而实际发生的成本占预算总成本的比例推算出来的,它主要是要引导我们经营项目进行事前预算、过程控制和事后核算,它体现了项目的经营管理水平,最终体现项目的盈利能力;业主拨款是业主根据验工计价向施工单位拨付的工程款,它体现了项目资金状况,是维持项目正常生产、管理、经营、生活的保证。

3.2.2 对比分析几大指标

通过产量、销售量、应取得收入、业主拨款的比较分析,能够比较全面、清晰地反映项目生产经营的状况,及时发现问题,采取相应的措施和对策。正是因为各指标的不一致和反映问题的不同,我们才能利用相互之间的比较分析来发现问题。简单对比一下,在排除时间差的情况下,三者的差距如果太大说明项目管理存在问题。如果产量远大于销售量,说明在销售方面存在问题,要加强营销管理;如果营业收入较产量和销售量都大得多,说明没有过高的估计变更或没有得到业主认可的变更也作了收入、有没有人为调节利润的可能、或者说项目在亏损;如果营业收入较产量小,表面上看是好事,因为投入少,产出多,盈利可能较预期的大,但会不会存在总成本测算不准、实际成本计算有误的问题。会不会在项目的投入不尽合理。会不会存在虚盈的现象。如果销售量比业主的拨款大,说明销售了产品而没有及时回收资金,那么项目的资金状况就不容乐观,道理很简单,项目的运作是要靠资金来维持的,因此依据业主验工计价单,回收资金就变得十分重要了。

3.3 整合各系统数据,把握项目经营生产的总体状况

过去,我们不善于把各系统的数据综合起来分析问题,各系统总是独立地给领导班子提供数据,没有一个部门把相关系统的数据综合起来给领导提供一个能反映项目经营生产总体状况的资料,从而造成项目管理的片面性和数据不统一、不协调的现象。

经过对项目管理特点的研究和对指标体系的完善,本人对项目的综合管理制定了项目的统计台账。1)全面地反映了项目的经营生产状况;2)利用台账对比各指标,反映各系统从中出现的问题,再由系统对存在的问题进行客观、深入细致地分析,以便及时采取有效措施,达到解决问题的目的,提高项目的管理水平。

4 结语

完善项目统计指标体系,运用数据管理项目经营生产,是引导项目管理逐步走向正规化、科学化的重要途径,是提高项目管理水平的重要手段。在多年的项目计划统计工作检查中,经与项目部领导班子和相关业务人员的沟通、交流、探讨,大家一致认为解决了以前认识上的误区,对项目的管理起到了提纲挈领的作用。

摘要：分析了过去对项目管理的片面认识,对营业额、施工营业额、产值、营业收入、业主拨款等进行了解释,重点探讨了几大指标的运用对项目管理的作用,从而引导项目逐步走向正规化、科学化。

关键词：项目管理,统计指标,作用

参考文献

[1]邢俊峰,乔思福.浅谈建筑施工项目管理[J].山西建筑,2007,33(33):228-229.

建设项目几大控制管理办法 篇3

加强高职院校兼职教师队伍建设的几大路径 作者：张晓霞

来源：《职业》2008年第08期

当前，高职教育的发展有诸多的制约因素。其中，较为突出的是师资队伍问题，主要表现为教师整体数量不足，教师队伍结构性失调。为此，高职院校采取的主要措施是积极引进、大力培养专职教师，同时聘用兼职教师，将专职教师和兼职教师相结合。教育部《关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》中指出：“积极从企事业单位聘请兼职教师，实行专兼结合，改善学校师资结构。”可见，兼职教师是高职院校师资队伍的重要组成部分，他们对于优化师资队伍结构，加强实践教学环节，提高教学质量、促进产学研结合等起着举足轻重的作用。

一、兼职教师队伍建设中存在的问题

１.聘任机制不健全

目前部分高职院校对聘任兼职教师认识不足，没有出台兼职教师遴选程序、监管办法，基本上是各教学部门自主聘用，采用课时费的方式结算兼职教师的报酬。由于兼职教师与学校没有隶属关系，只是被聘与聘任关系，使得学校对兼职教师只能实行比较松散的管理，学校规范的管理措施难以落到实处。

２.兼职教师缺乏一定的教学规范性

有的兼职教师缺乏高职教育系统理论，对培养人才方向把握不准，对理论和实践教学把握不准；有的兼职教师对授课教材钻研不深，理解不够，教与学脱节，教学效果不太理想。其次，专职与兼职存在矛盾。兼职教师大多是其原单位的骨干，很难保证兼职的教学时间和教学质量。再者，由于人事、管理等制度原因，目前大部分企事业单位还没有制定支持职工去学校兼职的政策，兼职教师只能利用业余时间备课、上课。

二、加强兼职教师队伍建设的战略方法

１.提升兼职教师队伍建设的理念

充分认识，高度重视兼职教师队伍建设。政府部门应制定相关政策，鼓励企事业单位的技术人员到校任教，拓宽高职院校聘任兼职教师的渠道。对为学校提供优秀兼职教师、并能保证其教育教学质量的企业，政府部门可相应地减免税收。各高职院校要有建设规划、管理措施，使兼职教师队伍建设工作从聘任到管理都走上制度化、科学化的轨道。同时学校应转变思想观念，真正从改善学校师资结构，加强实践教学环节，提高教育教学质量的角度出发聘任兼职教师。

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２.校企合作，多种途径聘任兼职教师

把兼职教师作为校企合作的重要内容，通过产学合作，与企事业单位建立稳定的合作关系，从合作伙伴中选择、聘任符合兼职教师任职条件的高级技术、管理人员或能工巧匠到校任教。

３.加强兼职教师队伍的管理

要建立兼职教师专门管理机构，由专管机构负责聘用兼职教师的各项管理文件和制度的制定和兼职教师试讲、面试的组织、考核、聘任、证书发放、服务等工作。教务部门负责兼职教师业务指导及培训，聘用部门负责考核，相关机构负责聘后监管。要严把入口关，全面掌握拟聘兼职教师第一手资料，并把职业道德、专业知识和业务技能作为聘任兼职教师的依据；要严格程序，聘用前对其教学水平、教学能力、技术水平及工作业绩进行全面评价和论证，由专管机构统一发放兼职教师聘任书，并签订兼职教师聘用协议书；要对其教学质量严格监控，采取校系两级、以系为主的管理模式，加大检查、监督、指导的力度，并建立兼职教师业绩考评档案，将考评结果作为续聘或解聘兼职教师的依据。

４.兼职教师应当具有职业特定的教学素质

教师的教学素质以德与才为基本内涵，具体包括教师的现代教育理念、科学的教育方法、先进的教育技术、全身心投入的教学态度等内容。一个教师的教学素质是在长时间的教学实践中积累起来的，是一种能够让教师在教学活动中驾驭课堂、因材施教、把握正确教育方向的能力。这种能力是大多数技术型、经验型兼职教师所不具备的。因此，这类兼职教师，必须提高其自身素质。

目前，我国高职兼职教师队伍建设进入了一个新的、高速发展的时期。高职教育自身的特点要求教师的知识和技能结构要始终保持在比较前沿的、先进的水平上，因此，有计划、有针对性地聘用行业、企业、科研院所以及生产一线的高级技术人才或高级管理人才担任兼职教师，不仅仅是解决学校燃眉之急的权宜之计，更是一项长期的战略选择。

成功的几大烘焙饼店管理战略 篇4

烘焙饼店投入每一个新项目都要考虑它可能出现的风险，这是一种谨慎的管理态度。未成功，先考虑失败。未买先想着卖，未成功就想到如果失败会怎么样。李嘉诚先生讲，一个机械表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一个烘焙饼店也是，一个机构只要有一个弱点突显，就可能导致烘焙饼店的失败。

烘焙饼店发展各个方面的要素平衡发展是非常重要的，不能放过任何一个细节。现金流与公司负债百分比是最为重要的细节。烘焙饼店发展要做足准备工夫，量力而行，平衡风险。用烘焙饼店发展平衡思想统瞎烘焙饼店大的发展方向与管理战略，就能使得发展万年船。

控制好“微笑曲线”

“微笑曲线”是施振荣先生提出的，总结的非常形象生动，是一个经年侵入制造业中得出的深刻总结。“微笑曲线”实际上是寻找附加值的方式，以便让更多烘焙饼店能够认知，了解他们所处的位置。

从横轴来看，由左向右分别是产业的上中下游，也就是零配件生产、产品组装与分销；从纵轴来看，纵轴则代表了附加值的高低。一般烘焙饼店基本没有附加值，或附加值很低。退一步看，以市场竞争的角度来看，曲线的左侧是全球化竞争，胜败的核心在于技术、制造与规模；右侧是地区性竞争，胜败关健则是品牌、渠道与运筹管理能力。

烘焙饼店要有预见的危机能力

烘焙饼店正在高速发展，却说是“华为的冬天”，这是任正非先生说的。任先生强调均衡发展，要不断强化以流程型与时效型为主导的管理体系建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化企业的各项工作，提高效率。要有一个变革之心，正确的处理与面对危机。企业要进行全面的价值体系管理。面对危机，企业没有预防，没有预见，就会被冻死。结果是，谁有棉衣谁就能活下来。

两种替代的危机

烘焙饼店在烘焙行业都有可能出现新技术而产生替代性，这种危机是毁灭性的。烘焙饼店如果不能及时规避烘焙产品生命周期和行业技术的变革，烘焙饼店将面临灭顶之灾。西门子最早是做电报机的，IBM最早是做打孔机的，英特尔是做储存器的。这些企业现在做什么呢？他们经过了多少次管理战略thldl.org.cn转型。IBM从制造到科技再到服务，他们不断规避着产业替代危机而始终走在产业的前列，因此他们活得神采奕奕。另一种是人才的替代的危机。当企业的创业者走到了退休年龄之时，企业人才的及时更新，保持年轻化，就非常重要。年轻化的格局可以始终保持企业的创新水平，是企业规避替代的最好手段。

看清流通业的未来

烘焙管理战略在一个烘焙饼店的发展过程有多重要，几乎是烘焙饼店发展核心要素的核心。只不过有的产业有的饼店在这方面表现的不明显而己，有的烘焙饼店认知不清楚而己。当出现这种情况之时，烘焙饼店总是为这个问题反复争论，与行业争论，与企业争论，与竞争对手争论。这种争论就如一场战争。东方集团的总裁张宏伟先生，以低端的建筑业起家，在金融业成势，历经20多年，在管理战略战争上打了多年，如今在流通业有得一席之地，皆缘于对管理战略的重视。

战略就是比别人看得清，看得远，看得久。这是一个基本的视角与胸怀。中国是世界上最大经济体，这句话的意思是讲消费的体量和消费的基数。这么大的体量与基数就是巨大的终端保有量。因此，中国的流通业是最发达的，控制终端的渠道，就能掌控中国市场的基本走向。消费流通业，一则牵扯制造业与消费环节，二则和基础产业结构与金融业息息相关。国际流通巨头沃尔码、家乐福在中国市场正处在这个关健环节位置。

要时时为烘焙饼店体检

前段时间接触一家北京的体检公司，他们准备在创业版上市。但这几年的业绩很不理想，财报很难看，想进一步有所突破。体检业是一个相对肤浅的行业，没有什么技术含量，进入门坎低，主要是靠低价格，团购行为来赢利。基本是处于卖功能的层面上，还不能在产业链的上下游有所作为。这一家企业基本上是实打实的卖东西，没有价值链的延伸，以前他们也想过，但找不到具体的点，也没有办法进行实施。

象这样的企业就处于不健康的状态。需要进行时时体检，以长久的保持企业的健康。体检就要找第三方机构，要找专家。他们凭什么相信专家。我这里想做一简单的比喻。专家就如一个指路人，他们走过无数的路，也知道各种路况，体检企业就如同赶路人，如何快速，如何便利的达到目地的，有了专家指路人，就可以快捷的解决问题，破解现在的困境。大家想想，一个烘焙饼店如果走错了路，那会是什么结果。

柳传志说，企业健康的三要素。一是要清楚自己的身体状况，意即了解自己的企业有什么问题。二是要了解自己所处行业的竞争状态。了解自己行业的最大软肋？比如：化妆品企业最大的支出费用是广告，软件公司最大的支出人力资源。那么，电脑公司最大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不断更新变化的，企业如果在速度上不提高，就是会失去应的竞争力。于是，当你深刻了解了行业本质，不可以抓住竞争的核心，从而有别于竞争对手。电脑行业表面上是元配件，实际上是速度的竞争。因为这样，速度成为了电脑行业的最大成本。

当然，要想拥有健康的烘焙饼店状况，还要不断制定新的烘焙战略，就如前文所说的一样，规避行业替代的危机等等。

在战略高度上想清楚应对方略

张瑞敏说要让企业变成狼，就不怕竞争。那你如何才能变成狼，就需要一系列的系统战略方法才有可能。通俗的讲是：怎么想，怎么做，怎么赢。怎么想是如何才能成为狼，如何应对挑战：全球一体化的挑战，信息化的挑战，制定市场规则的挑战。怎么做？海尔的战略是“无内不稳，无外不强”内需外需都不放。怎么赢？海尔讲求“市场链”，每一个人都是SBU，以用户满意度为最大目标。

创新就是破坏，破坏就是创造新的平衡。

生物链

宁高宁先生提出这个观念，是表明生物的食物链关系。如果处于食物链的低端当然是没有什么机会的，烘焙饼店至少在生物链的高端“等钱”收，因为，从资源的占有，到资源的分配、信用制度、交易制度，再到对劳动力的承认与交换。这些规律已经用法律和道德的形式定了下来，形成了食物链似的规定，如此，你就变成了有钱等的人了。一个烘焙饼店没有核心竞争力，可能是生产的方式与模型出了问题，市场配置环节都不需要你了，低端都没有，别说高端，这个烘焙饼店就完了。

突然长大病

一个烘焙饼店突然迅速长大，会患上肥胖病；一个人突然获得多种荣誉，会得高烧病；于是烘焙饼店的治理结构，决策执行低效问题也随之突显，烘焙饼店容易为短期利益发狂，看不到前进发展的路。突然长大以后，看不清方向了，容易在战术问题上折腾。有了一定规模的烘焙饼店，在市场竞争主要是管理战略层面的竞争，一定要看清方向，做对事情，做好事情才是上策。

四位一体的发展动力

一个好企业首先要有文化，文化就是烘焙饼店的价值观和品牌形象外化。一个没有文化的烘焙饼店，他的内心无所依靠，是很虚的。其次要有好的模式，这个模式是可以挎贝的，是在诸多行业经验中不断优化后，形成的自我发展模式，形成可持续发展的方法模型。第三要有好的烘焙管理战略，管理战略thldl.org.cn是你能做什么，不能做什么？在另一角度来看，它就是一种选择，是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是复杂精细混杂在一起，要建立起企业的均好性。从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品制造、公司文化、品牌价值形成竞争力()。

反向思考

一些约定俗成的规律是用来打破的，一些经年都普遍认同价值观也是用来突破的。所谓破坏工创新，就是打破旧有的模式开创全新的模式。打破旧的平衡，创造新的平衡。价廉物美是一种价格战策略，几乎所有的烘焙饼店都在用，用到最后，价格是廉了，打价格战嘛！物美吗？实际上不是。价低物能美吗？实际上这是一种理想的状态，忽悠的状态，是一种逆市场规律招引顾客的一种宣传方式，并不可能真正做的。

工程项目材料控制管理办法 篇5

1.工程管理人员必须具备三年以上的施工现场管理实践经验，并经考试合格方可担任。

2.需具备较高的工作责任心、自觉性和原则性，并能吃苦耐劳，热爱本职工

作。

第二条工程管理人员坚持主材料必须进场验收。凡主要材料进入工地，须会同监理人员对材料质量和数量的验收并同时签证，必要时，还须有顾客签证。作好记录以备检验。

第三条建筑材料、构配件及设备质量应当符合下列要求：

1.符合国家或行业现行有关技术标准规定的合格标准和设计要求；

2.符合在建筑材料、构配件及设备或其包装上注明采用的标准，符合以建筑材料、构配件及设备说明、实物样品等方式表明的质量状况。

第四条建筑材料、构配件及设备或者其包装上的标识应当符合下列要求：

1.有产品质量检验合格证明；

2.有中文标明的产品名称、生产厂厂名和厂址；

3.产品包装和商标样式符合国家有关规定和标准要求；

4.设备应有产品详细的使用说明书，电气设备还应附有线路图；

5.实施生产许可证或使用产品质量认证标志的产品，应有许可证或质量认证的编号、批准日期和有效期限。

第五条在工程质量监督过程中，要求质量监督人员坚持科学、公正的原则，按照国家和企业的相关标准，施工作业规范，开展质监工作。正确处理好顾客、企业、施工队三者的相互关系，事事处处顾及企业的利益和信誉，第六条工程管理人员应按合同和规范要求逐项、逐条进行进场材料验收，并在进场材料验收单上签字认可。验收记录决不允许弄虚作假，项目建设或交付使用后，如发现存在问题，经检查，验收记录和实际情况不相符时，必须追究责任。

第七条项目办负责人、工程项目管理人员对工程项目质量负责，作为公司项目质量的第一责任人员，承担以下责任：

1.施工现场有违规行为，每次扣罚50元；如在施工现场重复发现三次以上违规行为，作下岗处分

2.主材料进场如不及时参与检验、验收，每出现一次扣罚50元，如发生质量上的问题，由项目办负责人和工程管理人员负全责，作下岗处理并承担相应的费用；

3.出现投诉且反映的问题属实，确认是责任人员责任的，每出现一次扣罚当月工资；如属重大失职行为，造成公司利益损失的，作下岗处理并赔偿损失；

4.项目办管理人员管理工程项目全年无差错的，年终一次性奖励1000元——10000元。

[1]

透视煤炭企业管理创新的几大趋势 篇6

随着经济全球化进程的加快, 国内外煤炭企业正向着大型化、集团化方向发展。目前, 世界十大煤炭企业集团的煤炭产量占全球总量的20%以上。在国内, 为解决煤炭产业集中度低、管理分割、经营分散、企业规模小、整体竞争能力弱的问题, 在中央提出加快培育大型煤炭企业集团的决策推动下, 近几年各主要产煤省区加快扩张重组。截至目前, 全国主要产煤省区中绝大多数煤炭企业完成了重组工作, 有的已实现跨省区的联合重组。重组后的大型煤炭企业集团经济规模超常规扩大, 神华集团2008年煤炭产量达2.82亿吨, 中煤集团产量突破1.14亿吨, 山西同煤集团产销量突破1亿吨。

从国家层面看, 国家规划建设13个大型煤炭基地和98个重点矿区。从省级层面看, 一是各主要产煤省区把资源纳入国有大型煤炭企业集团;二是以业务链为中心的整合, 大多表现在企业内部, 实行统一战略规划、统一人事管理、统一财务管理、统一资源配置、统一市场营销、统一物资供应、统一产品品牌、统一技术研发等。

所谓战略管理细化落地, 即现代煤炭企业集团不仅高度重视企业战略管理, 而且正从管理职能细分和任务细分这两个方面去细化战略管理工作。如阜新矿业集团、山西潞安矿业集团、湖南永煤集团等。这些企业集团着力加强和规范战略管理体系和运行机制, 优化战略管理流程, 促进企业战略与各项规划、年度工作计划的衔接和落实, 建立决策科学、执行高效、管控有力的战略管理运行机制, 保证战略目标的实现。

二、精细化管理、实践科学发展及结构优化渐成趋势

近年来, 许多煤炭企业迫于市场竞争的压力, 一改过去粗放型经营的习惯, 积极探索精细化管理之道, 收到了良好效果。2008年10月25日, 中国煤炭工业协会在安徽召开了全国煤炭企业精细化管理现场推介会议。会上, 许多企业交流了各自的精细化管理方法, 内容很丰富。企业尤其要注重产业、产品结构的优化调整。优化调整产业结构的目标是:按照扬长避短、突出主业的要求, 优化选定本企业赖以生存发展的主体产业, 分离辅业, 做强做大主业, 使主业更有市场竞争力。优化调整产品结构的目标是:按照市场需求取向, 持续对企业主体产业中的产品结构进行优化调整, 确立主导产品, 决定向客户提供什么价值产品。

三、节能减排发展循环经济形成趋势

煤炭企业过去偏重追求发展速度及经济效益, 加之政策不配套, 其生产严重污染生态环境。随着我国全面建设小康社会进程加快, 国家对煤矿污染治理的法规将会越来越完备, 标准会越来越高, 处罚措施会越来越严厉。煤炭企业应认真贯彻科学发展观, 强化企业的社会责任感, 坚持走洁净、循环、高效和可持续发展之路。目前, 许多煤炭企业都在积极编制节能减排发展循环经济规划。这已成为一个大趋势。

四、安全管理机制不断创新的趋势

目前, 许多煤炭企业正在兴起创新安全管理机制的热潮, 主要表现在:一是安全理念创新, 如“人的生命是最宝贵的”、“安全只有起点没有终点”等;二是安全管理方式创新, 如实行安全管理责任制;三是安全管理方法创新;四是安全投入机制创新, 如国家从政策上加大了对安全的资金投入, 并形成硬性规定, 强制实施;五是安全培训机制创新;六是科技创新。这些举措大大提高了煤炭企业的事故预测、预防、预控能力。

五、煤炭大集团物流建设创新形成趋势

如今, 煤炭企业管理者大都已认识到发展现代物流的重要性, 积极探索企业供应物流和营销物流创新, 寻求现代物流建设的新途径。在营销物流创新方面, 阜矿集团取得了很大成绩, 他们树立一个面向市场的新观念, 加强两厂 (场) 建设, 推进质量“三零工程”, 搞好“四个优化”, 实行“五个统一”管理模式。

六、企业文化建设与和谐发展形成趋势

一个企业没有自身的文化是不健康的, 一个不和谐, 不稳定的企业难以健康发展。近年来, 许多煤炭企业都按照以人为本的要求, 一方面, 在企业内部从经济、政治、文化、生活、人际关系等方面着力构建和谐企业;另一方面, 在企业外部从对上级、对用户、对供应商、对合作者、对社区、对生态等方面营造和谐关系, 营造一个环境优美、文明向上、和谐友爱、安居乐业的良好氛围。

建设项目几大控制管理办法 篇7

1.人格魅力

a)从这点来说，并不是什么人都适合做项目经理，要成为一个好的项目经理，必须要有良好的人格魅力。反之则未必。

b)人与人的接触，是从第一印象开始的，从第一印象到最终印象的过程中，第一印象可以构造一个良好的开端，人格魅力就是良好第一印象的重要因素。

c)项目经理的人格魅力是项目经理与客户、项目团队和其他项目干系人沟通时，能否得到别人对项目经理本身认可或认同的最重要因素。

d)总之：良好的人格魅力，能得到客户和团队的尊重。

2.业务能力

a)业务能力的强与弱，决定对客户需求的把握程度和对需求变更的控制力度。

b)良好的业务能力，能把握好什么需求是该做的，什么需求是可以拒绝的;什么需求是可变更的，什么需求是不可变更的。不会因为某个人或某些人的因素而影响业务需求的本质。让项目在执行过程中，让团队只做正确的事。

c)总之：良好的业务能力，能得到客户和团队的信任，从而进一步营造良好的项目氛围。

3.管理能力

a)所有的事情都是由人来完成的，因此，对项目团队的管理能力，是项目成功的又一关键因素。

b)良好的管理能力，能合理的利用有限的项目资源。项目资源即不是越强越好，更不是越多超好。过多的项目资源不但会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目进度，并降低项目质量，

c)使用适合项目的资源，并充分授权，让项目团队成员对项目真正负有责任感。使项目团队成员在项目实施过程中有一定的挑战力和压力，这样，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的成长和提高。转自学易网 www.studyez.com

d)总之：使用比合理略少的项目资源，能让项目进度适度紧张;让团队适度加班，在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目进度，增强团队的信任感，从而提高项目质量。

4.理解力

a)项目目标通常不是十分清晰和明确的，尤其是在项目初期阶段。良好的理解力可以保证对项目目标理解的正确，而不是模棱两可。

b)良好的理解能力，能让项目经理合理地把握好项目干系人的利害关系和利益关系。

c)理解力的强弱可以从项目干系人的利益是否平衡的情况来得到体现。

5.沟通能力

a)作为项目经理，百分之七十的时间用于沟通，而要达到有效沟通的目的，内心深处必须要有“人人平等”的信念。这种信念不是挂在嘴边，也不是记在心理，而是要融入到骨髓中，这才是有效沟通的“最底层”条件。

b)良好的沟通能力，才能收集对项目有利的信息并发布给合适的人。确保项目信息的对称和透明。

c)良好的沟通能力能确保对团队成员授权时，目标明确，责任清晰。确认团队成员的理解是否明确并且正确。

6.决断力

a)在项目执行过程中，难免会出现矛盾、冲突甚至于争斗。这时，必须要有良好的决断力，在让项目利益损失最小的情况下，快速解决问题。

建设项目几大控制管理办法 篇8

摘要：对于化工建设工程而言，工程项目进度管理控制是确保整个工作顺利地开展全方位综合性科学管理的关键，为此，施工部门需采用科学合理的进度管理控制方法实施化工建设工程项目的科学控制，确保工程进度目标得以顺利的实现。工程项目进度管理控制是针对化工建设工程项目由工程工期、施工质量、施工成本的宏观控制，是做好施工进度安排的基础，可确保整个化工建设功能能够在预定工期内保质竣工，是整个工程项目过程中一道非常显著的主线。接下来，文章针对化工建设工程项目进度管理控制进行浅述。

项目管理过程之风险控制 篇9

风险管理在项目管理中有非常重要的地位。

首先，有效的风险管理可以提高项目的成功率。在项目早期就应该进行必要的风险分析，并通过规避风险降低失败概率，避免返工造成成本上升。另外，提前对风险制定对策，就可以在风险发生时迅速作出反应，避免忙中出错造成更大损失。

其次，风险管理可以增加团队的健壮性。与团队成员一起做风险分析可以让大家对困难有充分估计，对各种意外有心理准备，不至受挫后士气低落;而项目经理如果心中有数就可以在发生意外时从容应对，大大提高组员的信心从而稳定队伍。

第三，有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。

风险管理可以简单分成四个步骤：风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。

风险识别

其目的是确定对项目有影响的风险。一般而言，风险可以分成以下几类：

●技术风险。如果项目采用了复杂或高新技术，或采取了非常规方法，就有潜在问题。另外，如技术目标过高、技术标准发生变化等也可造成技术风险。

●管理风险。比如进度和资源配置不合理、计划草率且质量差、项目管理的基本原则使用不当等就可能造成管理风险。

●组织风险。常见的是组织内部对目标未达成一致、高层对项目不重视、资金不足或与其他项目有资源冲突等都是潜在的组织风险。

●外部风险。比如法律法规变化、项目相关接口方的情况发生变化，这些事件往往是不可控制的。但注意，一般将不可控制的“不可抗力”不作为风险，这些事件往往作灾难防御。

从经验角度看，IT项目的外部接口(例如采购方、分包商、客户)等方面情况的变化是项目的重大风险;另外，项目的一些前提条件(例如尚未发行的软件、尚未下线的设备、目前仍被占用的资源)如果不能满足也会成为项目的风险。除此之外，风险识别可以采用以下方法：

●头脑风暴。项目成员、外聘专家、客户等各方人员组成小组，根据经验列出所有可能的风险;

●专家访谈。向该领域专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难。

●历史资料。通过查阅类似项目的历史资料了解可能出现的问题。

●检查表。将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险。

●评估表。根据历史经验进行总结，通过调查问卷方式判别项目的整体风险和风险的类型，

从上面几点看，都涉及到了公司或组织内的资料收集和积累，这其实就是知识管理的部分工作内容。

风险分析

风险分析的目的是估计风险发生的发生概率和对项目的影响力，识别项目的重大风险并进行重点管理。风险发生概率可以用数学模型、统计方法和人工估计进行分析，从实际工作看人工估计是比较实际的方法。风险的影响力是指风险发生后对项目的工作范围、时间、成本、质量的影响。风险管理的重点目标就是那些发生概率大并且影响力大的事件。工作中比较实用的两种方法介绍如下：

●定性评估。将发生概率和影响力分成3~5级，如VL、L、M、H、VH，通过相互比较确定每个事件的等级，然后通过分布图识别风险。

●评分矩阵。将发生概率和影响力用0~1之间的一个数字描述，然后找出那些“概率×影响力”乘积大的事件。

制定对策

制定应对风险的程序和方法主要有以下四种。

●规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，采用更熟悉的工作方法、澄清不明确的需求、增加资源和时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的分包商等。

●转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方(第三方应该知道这是风险并有承受能力)。这也是一种事前的应对策略，例如，签定不同种类的合同，或签定补偿性合同。

●弱化。将风险事件的概率或结果降低到一个可以接受的程度，当然降低概率更为有效。例如，选择更简单的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。

●接受。不改变项目计划(或没有合适的策略应付风险)，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划或退却计划、甚至仅仅进行应急储备和监控，待发生时随机应变。

风险监控

风险监控的目的有三个：一是监视风险的状况，例如风险是已经发生、仍然存在还是已经消失;二是检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行;三是不断识别新的风险并制定对策。风险监控常用的方法有：

●风险审计：专人检查监控机制是否得到执行。并定期作风险审核，例如在大的阶段点重新识别风险并进行分析，对没有预计到的风险制定新的应对计划。

●偏差分析：与基准计划比较，分析成本和时间上的偏差。例如，未能按期完工、超出预算等都是潜在的问题。

●技术指标：比较原定技术指标和实际技术指标差异。例如，测试未能达到性能要求，缺陷数大大超过预期等。

最后，谈谈风险控制的个人体验。

第一，要正视恐惧。恐惧是对风险的直觉，如果积极采取行动和进行准备就可能一定程度上减弱恐惧感;如果不敢正视或存在侥幸心理，则可能会在发生时惊慌失措。

第二，始终保持镇静。风险分析虽然可以使你有心理准备，但真的出现意外时还是会慌张，这时要想到别人正看着你，不能自乱分寸，当然这也需要锤炼心理承受能力。

建设项目几大控制管理办法 篇10

1)首先根据工程特点建立管理机构，明确质量管理岗位责任。建立质量管理制度。建立质量责任制体系、质量检查体系。满足质量终身责任制要求及质量可追溯性要求。

2)在选择设计咨询单位及监理、施工单位时，要选择具有符合工程等级的资质单位，并与之签定合同，明确工程质量标准、要求及责任。

3)监督检查设计、监理、施工单位的质量控制、质量保证、质量行为等情况。审定设计方案、技术方案、施工组织方案。在施工阶段，要把握施工材料及设备的质量安全。

4)参加隐蔽工程验收。组织分部工程(可委托监理)、单位工程的法人验收，并将验收报告报质量监督部门核备核定。提供真实可靠材料，上报阶段验收、竣工验收申请，并参加政府验收。

5)如有设计修改、设计变更和重大设计变更(如设计方案重大调整、工程结构的重大变化、投标概算处的重大改变等)，项目单位应结合工程实际情况，与设计单位研究、解决工程实施中的设计变更，并报原审批部门批准。

6)签订质量监督书，接受质量监督机构的监督。对质量监督检查中发现的问题要认真对待，切实做好整改工作。

2设计单位工程质量管理与控制措施

设计工作对工程质量有非常重要的影响。一个好的工程是干出来的、是管理出来的，同时也必须首先是设计出来的。设计是先导、是基础，事关工程全局。设计管理是项目管理的.一个重要组成部分。

1)农业建设项目设计方案应根据国民经济和社会发展长远规划，结合行业、地区发展规划，国家产业政策、技术装备政策，以及国家和地区有关投资建设方针、政策，在深人调查研究、收集资料的基础上，经预测、分析及掌握项目的技术、经济条件后编制。设计方案应遵守现行的国家设计规范及标准，保证安全、经济、可靠、技术先进，能够实现经济、社会、环境效益。

2)设计单位应及时准确地设计出图纸，且设计图纸应能满足各阶段的深度要求。国家发改委对投资较大的项目要求先编制项目建议书，项目建议书可以由项目单位或有相应资质的设计单位编写。设计咨询单位根据项目建议书及与项目行业有关的社会、经济技术等方面的调查资料进行的分析、比较，以及预测项目建成后能够产生的经济和社会效益，编制可行性研究报告和设计任务书。初步设计是项目申报审批的一个重要环节，决定工程采取何种技术方案，以达到项目决策阶段的质量标准。设计单位要确保技术方案符合总体方案的要求。施工图设计要求能够指导施工，对工程的结构、设备、管线等部件都有详细的尺寸标注、材料选用和构造做法等。

3)设计方案遵循限额设计原则，项目下阶段设计要按照上一阶段的投资或造价限额达到设计技术要求。可行性研究报告中总投资是项目建议书总投资的上下浮动10%。初步设计概算是可行性研究报告中总投资的上下浮动10%。施工图预算是初步设计概算的上下浮动10% 。

4)设计单位应在设计过程中进行方案比选，结合当地气候、周围建筑环境特点，以及建筑自身的使用性质，来选择合适的方案。应注意结构的选型，节约造价;田间工程应注意水、电、路等配套设施的接驳和竖向设计。

3监理单位工程质量管理与控制措施

农业建设项目中工程建设必须执行工程监理制。勘察、设计、监理等服务，单项合同估算价在50万元人民币以上的，应公开招标工程项目。监理单位应具有相应的资质等级。监理的主要内容是依据国家现行的法律、法规、技术标准及工程监理合同对工程建设的工期、质量进行管理与控制。

1)监理单位应编写监理规划及具体实施细则。

2)首先要对施工单位进行技术资质审查，包括监理工程师对总包单位及分包单位技术素质、施工队伍技术资质的审查。要求施工单位有施工组织计划、施工方案、质量管理检验制度及质量评定考核制度。

3)监理工程师应定期开工地例会。组织施工单位、技术负责人、工程队组长总结上一阶段的工作，解决、协调工程中出现的质量、进度及造价等方面的事宜。

4)监理工程师应对所采用的材料、设备按规定进行抽检，检查合格后方可采用。施工过程中，每道工序需由监理人员签字才可继续进行施工。

5)监理工程师应经常到现场了解施工情况，多看施工图，对关键部位要采取旁监，及时发现、解决问题，消除隐患。

6)严格实行工程施工的报验制度，对每一工序、分项分部工程完成后，要求施工单位自检合格后，申报监理工程师，以优良工程的目标对分项、分部工程进行验收，规范工程验收制度。

4施工单位工程质量管理与控制措施

施工单位应在技术人员、施工机械设备、各种检测仪器配备等方面满足工程需要。施工单位应根据施工合同的任务和质量要求，通过全过程、全面的施工质量自控，保证最终交付满足施工合同及设计文件所规定质量标准的建设工程产品。

1)施工单位应根据施工图纸、施工现场调查的资料及国家法律、法规、标准等，制定施工方案。选择安全、可靠、经济的最优方案。编制施工进度计划，明确工程质量责任。

2)建立健全工程质量检查及验收制度。做好材料及设备的检查验收。建立施工试验、检验机构制度。做好隐蔽工程部位的检查验收。

3)施工单位加强自检，对施工工序或完成的检验批、分项工程进行自我检查。对不合格的产品坚决予以拆除。

5质量监督机构工程质量管理与控制措施

质量监督机构根据工程等级、规模，制定质量监督方案。对不符合工程实际情况和规范规程的不批准，要求监理单位组织有关单位重新优化和调整。工程项目划分是工程质量检查、评定和验收的依据，不得随意更改，以确保工程质量管理与控制。监督机构随时进行质量抽查，同时要参与各分部工程验收，并对其质量进行全面的评定。

6结语

项目管理在工程造价控制 篇11

随着经济的迅猛发展，人们生活水平不断提高，大家都渴望拥有更为舒适的工作和生活环境，高档装饰正越来越普及。装饰材料价格往往千差万别。作为项目管理人，如何有效控制装饰工程质量和造价尤为业主关注。因为作为业主请我们对项目进行管理，主要的就是在其投入距而资金的基础上，达到最满意的效果。

首先我们应该了解装饰工程特点：

1、设计单位能力差别大，设计深度达不到要求。有的设计人员没有现场实际施工经验，只是参考国家有关规范、规定等文件进行概念性的设计，而对于施工图的设计很难达到施工要求，往往只能是在施工中根据实际情况进行调整。

2、工期短、变更多。装饰一般都是在较短的时间内完成承包任务，甚至连对图纸的理解都没有达到深度，也没有根据现场的实际情况进行审图就进入施工，这样往往是到达某一节点或工序无法进行的时候才会出现变更，并且是工程规模越大、变更越多。甚至业主常常发觉做出来的东西，与自己的预期有出入，于是随意变更。是有些单位领导一见效果不如己意就让更改，造成工程投资的巨大浪费。

3、新材料、新工艺、新方法应用多，控制难度大。由于装饰材料市场发展较快，各商家为了能提高竞争力会定期或不定期推出大量的新材料，而对于这些新材料、新工艺、新方法的标准制定常常有些滞后，施工中因无标准可依而增大控制难度。

4、材料规格品种多，价格差异大。装饰工程涉及的材料品种多、规格多、品牌多、价格差异大。例如一块600x600地砖往往会有十几个单价甚至更多。

5、施工队伍素质参差不齐。较为规范的施工单位会保留自己相当固定的、技术能力强的施工队伍，但是这些单位单价往往较高；有些施工单位往往只是几个管理人员，一旦接到任务就临时拼凑队伍，这样的队伍往往管理松散，施工质量差，同时对于材料使用比较浪费。

通过我们对上面的情况有了基本了解，那么接下来作为项目管理就应该针对以上情况制定相应的控制措施：

一、在工程项目决策立项阶段协助业主对工程造价的管理 正确决策是合理确定与控制工程造价的前提。决策阶段各项技术经济决策，对项目的工程造价有重大影响，特别是装饰标准的确定、工艺的评选、设备的选用等，直接关系到工程造价的高低。

因此，作为项目管理者必须对项目的决策给予足够的重视，一方面，必须根据项目的需要，从技术、经济和环境保护等方面，全面地、系统地项目的规模、资源条件、市场预测、工程技术等真实性、客观性、可靠性进行全面评价，作出投资决策，以达到有效控制工程造价的管理目标；另一方面，力求编制的投资估算尽可能全面、充分地考虑到项目实施过程中可能出现的各种情况及不利因素对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。

二、协助业主在工程设计阶段对工程造价的管理

项目经过项目决策立项后，设计就成为工程的关键，其工作质量的好坏直接影响着工程的质量、投资控制和工程效益。因此设计阶段的工程造价管理是整个工程造价管理的决定性环节。

（1）设计阶段投资控制的主要方法：

①采用设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采用先进技术，降低工程造价；

②对扩初设计的总图方案及单项设计方案进行评价，通过技术经济指标的计算、比较与分析，选取最合理的方案；

③推行限额设计； ④明确装饰标准；

在整个设计阶段，把技术与经济统一起来，贯彻“先算后画”，把钱用在“刀刃上”。彻底改变目前“设计过程中不算帐，设计完概算见分晓”的不良现象。

（2）装饰装修工程设计中，其方案的选择及材料的选用对投资有较大影响，如平面布置形式的设计，进深与开间的选定，装饰立面形式的选择，净高的确定、材料的选择等都存在着技术经济分析问题。同时让设计人按业主的功能要求尽可能细化设计，给出详细的施工图，并参照标准图集标出详细做法。无标准图集可参照的，特别对于一些特殊的工艺作法和隐蔽项目，应提供详细的细部做法和节点大样图。对工程用料，还应标明品种、规格、档次标准和颜色等。

三、协助业主在工程招投标阶段对工程造价的管理

（1）慎选施工单位，作好招标工作。应多方调查了解，选择有资质、实力强、信誉好的施工单位参加竞标，并在合同签订前提供履约保证。最好要求施工单位按工程量清单做，总价原则上不突破业主的预期。参照工程量清单计价规范，可合理拆分或综合一些清单项目，并在清单上加以特别注明。比如一些艺术性强的特殊工艺作法，拆分计算相当复杂，可标明图号，简化为项、个等进行计算报价。清单项上的主要用材，可要求施工单位注明材料品种、规格、品牌、厂家、产地和价格，同时允许业主采购更价廉物美的替代材料。最好能让施工单位提供材料样品，并作为分形同气组成部分，以便督促施工。

（2）在工程招投标阶段对工程造价管理的关键是确定施工合同中工程价款的条款。这些条款的责任、约定必须清晰、明了、有制约性，且可操作性强。主要包括：

①施工合同价款：必须明确是固定总价合同、固定单价合同，还是可调单价合同。一般来说，对工期较短、规模较小的施工项目，宜采用固定总价合同，这样既体现了招标的公正性、严肃性，又有利于施工进展工程中的工程款拨付控制；对工期较长、规模较大、前期准备不甚充分的施工项目，可采用可调价格合同，以更好地、实事求是地反映工程实际费用支出，所以，该类合同条款必须明晰。如果为固定总价合同，必须写明总价固定包干的范围，应包含双方在工程招标书和中标书及其附件已经明确的工程内容和预计的风险因素(在招标文件中，应附明确的施工图纸目录以及施工范围)；

②工程造价计价模式条款：这些条款包含了本工程造价的计价模式，一经签订，不可随意更改。这些条款往往与投标人的优惠条件一同出现，由于工程项目施工过程中发生情况的多样性、不确定性，几乎没有一个工程是不发生现场签证、设计变更的，这些条款约定了发生这些情况后的工程价款处理方式、结算方式，对这些条款必须仔细推敲，认真对待；

③工程款拨付方式条款：就整个项目实施的各环节而言，施工阶段占整个项目建设周期的时间最长，在施工期间造价控制的最直接体现就是工程款拨付的控制。对承包商的工程款拨付，或以时间进度为节点(一般以月进度)；或以形象进度为节点，总之，都应该是在总合同价款控制前提下的多节点进度款控制，一般在进度款提交、核定和拨付时间上应有明确规定，以维护双方利益，在资金上确保工程顺利进展。

（2）招标成功的关键取决于对市场价的掌握程度。在装饰装修市场上，各施工单位在管理水平、施工工艺、组织方案及工效等方面存在着差异，对于同一个工程项目，其造价离散性很大，所以在招标中可采取的办法：

①设定标底但不唯标底，评标时，对商务标上下封顶，低于底线的，必须有可行的降价措施；

②推行国际通行的工程量清单报价，可使真实的价格更加明朗化； ③用奖励的办法鼓励承包商使用新技术来降低工程造价；

④引导承包商在费率上进行竞争，对有些主材料占比例大的项目，大幅度进行总价降点对承包商显失公平，可采用综合费率降点招标。

四、在工程施工阶段对工程造价的管理

（1）项目管理在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目造价控制是项目管理的基础和核心。

（2）在组织措施上，项目管理应督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程造价，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低造价的目的。施工方案包括四方面内容：①施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低造价的关键；②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低造价的技术措施；③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（3）加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程造价的主要内容，一般材料费占工程总造价的60％～70％。所以在施工阶段，搞好工程材料供应管理，对于降低工程造价十分明显。项目管理可在施工过程中参与主要材料的选型定价，为做好选型定价工作，要认真调查和分析材料市场的价格及其走势，对水、电及墙地面装饰等大宗材料的采购应协助承包商进行多家比选，对大型的工程项目还可以组织供应商进行招标，在质量、服务、价格方面反复比较，从中选优。

（4）谨慎处理设计变更。由于装饰工程的复杂性，装饰施工图设计变更。如涉及装饰项目的增加和装修档次的提高，则应引起特别的重视，尽是不要突破投资目标。如可能突破投资目标，此时可利用价值工程的原理进行价值分析，适当减少部分次要功能或降低部分次要项目的档次，力争将工程造价有效地控制在目标范围以内。

五、在工程竣工结算、审计阶段对工程造价的管理

工程结算中，应仔细核查工程变更，现场实地检查变更是否已按规定实施，签证是否有效、合理。分清责任，对于施工单位自身原因发生的变更，不应由业主承担费用；对施工单位未施工的项目，应结算中扣减；对于业主采购或同意的材料代用，应按新的采购价与合同和清单报价作价差调整。

在工程项目竣工后，承包商将整个项目的竣工结算提交给项目管理者进行审查，为了避免承包商在结算过程中，虚报工程量和高套定额基价等以获取高额利润的行为，项目管理者可在签订施工合同时注明超过审查额度的一定限度时，审查费用将由承包商支出。