EPC项目管理模式

EPC项目管理模式（共12篇）

EPC项目管理模式 篇1

站在新的历史起点上,中国石油、中国石化等特大型集团企业无不把“业主+PMC+EPC”模式作为工程建设的主导模式。特别是新建整装油气田产能建设项目、长输管道及储罐建设项目和大型炼化工程项目,要逐步全面推行这一模式。随着中国油气管道业蓬勃发展,四大能源通道建设的全面展开,“业主+PMC+EPC”将成为未来中国工程建设系统内大型项目组织、运作与实施的管理新模式,对我国大型项目管理繁荣发展也必将起到助推作用。

一、“业主+PMC+EPC”的概念

1. 业主。

业主(Owner),是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等重要事项的决策者、资金筹集者和项目实施的总体组织者,也是项目的产权所有者,并负责项目生产、经营和偿还贷款。一般情况下,业主方既是产权所有者也是项目的使用者,但在一些商业开发性项目中则在项目竣工前后通过出售转移产权,活租赁给用户使用。按照项目投资来源不同,业主机构可以是公共部门,也可是私营企业。工程建设领域,业主又称建设单位,在合同中被称作甲方。

2. PMC。

项目管理承包(Projiect Management Contract,简称为PMC)是当前国际上流行的管理模式。以往人们进行工程建设要组织管理班子,例如组建基建部门、成立“指挥部”,一旦工程结束这套班子便解散或闲置。因此管理人员的经验得不到积累,只有一次教训,没有二次经验,这实质上仍是一种“小生产”的项目管理方式。PMC的做法:在项目可行性研究完成以后委托一家有实力的项目管理公司对项目进行全面的管理承包,PMC作为业主的代表或业主的延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标最优化。

3. EPC。

设计—采购一施工即EPC(Engineering-Procunrement-Constuc tion)模式。在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procunrement是指专业设备、材料的采购;Constuction内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

二、常见项目管理模式

1. PHT+EPC模式。

由业主成立项目管理组(PMT),项目设计、采购和施工等执行工作交给一家或几家EPC总承包商完成,PHT负责管理、协调EPC总承包商的工作。这种模式主要适用于业主拥有一定管理和技术能力的项目。

2. IPMT+EPC模式。

由业主和项目管理公司或工程公司联合成立“联合项目管理组(IPHT)”,IPMT负责人一般由业主方担任,专业公司负责具体的项目管理工作,业主负责各专业的审查、监督等工作。这种模式主要适用于业主是由联合体共同投资建设的项目。

3. EPCM模式。

业主提出投资意图和要求后,把项目的可行性研究、勘察设计、材料设备采购以及全部工程的施工管理,都交给一家管理公司(EPCM管理方)实施,由其为业主选择、推荐分包商协助完成项目,其本身与分包商之间不存在合同关系。

三、“业主+PMC+EPC”项目管理模式

“业主+PMC+EPC”模式,实质上是复合型项目管理模式。

1. 项目管理模式的特点。

(1)精准的定位方向。能够把握好工程建设队伍作为项目建设者的责任,在保障业主利益的前提下实现与所有合作者共赢。(2)实现建管分开。完善管理体制,整合内部资源,打造具有较强市场竞争力的骨干项目团队。(3)明确职能和界面。在管理模式上明确业务流程,承担起工程建设项目各阶段的责任。

2. 项目管理模式的优势。

与国内传统的项目管理模式相比,“业主+PMC+EPC”项目管理的优势主要是能够通过整合、转型、培养等方式把握好节奏,有序的推进持续改进项目,优化内部资源。表现在以下几个方面:(1)有助于提高建设期整个项目管理的水平。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。(2)有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。(3)有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目,业主如选用建设指挥部进行管理,势必需要组建一个人数众多、组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系,在工程建设期间,PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作,业主仅需保留很少的人数管理项目,从而使业主精简机构。(4)有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外,PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。

3. 项目管理模式的分类。

根据国际惯例,一般可分为三种类型:一是代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称总承包模式/EPC)工作;二是作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不承担任何EPC工作;三是作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作及时向业主汇报。

4. 项目管理模式的适用性。

(1)项目投资大,一般超过10亿元,且工艺复杂。(2)业主由多个大公司组成,具有不同的文化背景,并可能有政府的参与。(3)业主仅凭自身的资源和能力难以完成,需要寻找有管理经验的PMC。(4)项目的一体化程度高,费用节省空间大。(5)一些缺乏管理经验的国家和地区的项目,引入PMC可能确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。(6)工艺装置多而复杂,业主对这些工艺不熟悉。

四、国内采用“业主+PMC+EPC”项目管理模式的应用

国内以中国石化海南炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目为例,其推广“业主+PMC+EPC”应用后取得了很好成效。如海南炼油项目采用“业主+PMC+EPC”的项目管理模式,使中国石化的集团化优势得到更加充分的发挥,业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。多年工程项目建设实践证明,该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果,是有生命力的,为在石油化工重点工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。

五、“业主+PMC+EPC”项目管理模式的不足

近几年,随着中石油建设板块西部管道、兰银管道、兰郑长管道以及在建的西气东输二线等,采用的都是EPC模式。在此基础上,引入PMC模式,形成“业主+PMC+EPC”项目管理复合模式,但还处在发展阶段,尚存在一定的不足:

1. 缺乏借鉴性经验。

由于EPC还不是非常成熟,PMC概念在中国又是刚刚引进,大部分公司对PMC还缺乏认识,缺少相关经验,对投标报价过程、成本、合同的工作范围、协同工作方式等都不了解,从而对这方面的工作开展缺乏主动性和前瞻性。

2. 各种管理模式的结合。

需要把传统的经验方法与先进的管理模式有机结合在一起,并得到地方政府的理解、批准,以及项目各个参建方的适应、协同,这都需要一个漫长的过程。

3. 缺少专业人才。

国内工程公司缺少法律、保险和税收方面的专业人才,造成国内公司在PMC联营体中的融资、风险及财务管理方面很难占据主导地位。

六、“业主+PMC+EPC”项目管理模式的对策

1. 组建专业的PMC管理队伍。

为适应市场竞争环境,有必要组建自己的专业化PMC管理队伍,现有的工程公司也可以充实力量,逐步形成从事技术开发、融资、工程设计、采购、施工管理及发包、项目管理、操作服务、技术支持、管理咨询等多项业务的专业化大型工程公司,并在国内大型项目的实施过程中不断加以完善,最终形成适合中国国情的一套管理方法和方式。

2. 培育有能力的EPC工程公司。

在大型项目中,整个项目一般分成若干个子项目,在“业主+PMC”的统一管理下,由EPC承包商承担建设任务,所以EPC承包商在项目中的作用举足轻重。在国内,单项设计或施工力量雄厚的公司不算少,但具有EPC承包能力的工程公司却不多。主要是现在对EPC不够重视。为适应未来EPC市场的要求,应对目前国内比较散乱的工程公司进行重新洗牌,形成具有规模效应、竞争力突出的大型专业化工程公司。

3. 管理工作界面要有效。

项目是一个复杂的系统工程,要有效妥善的处理业主、PMC、EPC承包商、设计承包商和其他第三方的界面关系。应在项目上设立专门的界面经理,界面经理负责制订完善项目的界面管理流程,流程需要确认相关各方的界面关系,信息资料的传递方式等。

PMC、EPC管理模式在国际上已经运用多年,有着许多成功的项目实践,被证明一种行之有效的项目管理模式。目前,在国内油气管道建设领域,EPC、PMC还处在发展阶段,“业主+PMC+EPC”项目管理模式在可预见的未来必然是一种发展与应用的趋势。无论是经验还是教训,都希望本文对研究这种先进的管理方法与中国潜在的庞大工程市场相结合最佳模式的同行们,能够有所启迪和帮助。

EPC项目管理模式 篇2

摘要：EPC无疑是当前最适合的建筑企业工程承包模式，它不仅减轻了工作的成本，提高了工作效率，还增强了各个环节的联系，各个环节之间的沟通得到加强可以让我们更好的对工程全局进行统筹管理，同时还可以更好的协调与调度各个部门的资源，这无论对于提高工程质量还是提高效率都有着显著的帮助，同时也可以提高建筑企业的核心竞争力。

关键词：EPC总承包模式；项目管理；企业发展

中图分类号：C93 文献标识码： A

引言

随着我国加入WTO和改革开放的不断深入发展，规模巨大、投资多元化的工程建设项目日益增多，引入国外建筑企业和国内建筑公司走出国门日益增多，国内外建筑市场的竞争越来越激烈，对工程建设项目管理水平的要求逐渐增高。与此同时，建筑工程项目管理模式也在不断地更新变化，国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式，对它的研究，有助于提高我国工程建设管理水平，加快与国际工程承包管理模式接轨。

1、工程EPC总承包管理模式概述

1.1EPC管理模式特点

EPC指的是在工程项目中总承包商根据合同约定，进行设计、采购、施工和试运行等工作，使设计、采购和施工各阶段进行合理交叉和紧密融合，同时对项目进度、质量、造价与安全负责的项目管理模式。该模式自问世到现在，因为对整个过程实施总承包的优势获得很多认可，它的综合管理功能获得很大程度上的发挥，尤其是在设计、采购和施工方面实现合理交叉，不但有助于缩短工期，还能对全过程在费用、质量与进度上进行综合控制。该管理模式被推广应用后，对建筑企业转变发展模式，提高效率、减少经济犯罪，不断细化项目管理与施工的分工，培育跨国和国际上总承包与总集成有较大的引导作用。

1.2工程EPC总承包管理模式

工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式：（1）总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担，总包商一般均独立完成工程的设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重要机电设备的采购之外，把项目的施工任务分包给各施工分包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定（供应）外，其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。（2）总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后，设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成，而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。

2、浅析工程EPC总承包模式的项目管理要点

2.1明确总承包合同范围

工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设计的概预算中应包含项目具体实施范围，以避免工程投资的浪费和施工工期损失。在工程项目实施中，工程项目业主方一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包括的相关项目，加之这些相关项目在总包合同中界定不够明确，而业主方却认为是工程必要实施的，从而导致了工程总承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施，闸坝及厂区的地方电源供电系统，在工程概算中没有包括，在总承包合同中所列项目亦未明确，从而导致了总承包商的费用损失。因此，对于EPC总承包的工程，必须清晰界定总承包的合同范围。

2.2EPC总承包项目风险的管理措施

加强电力工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利进行至关重要。一方面，在应对合同方面产生的风险时，应由专业的人员对合同的各项条款加以拟定，同时对合同管理人员进行专项培训，以大幅度提升其管理意识及业务素质。如果在合同管理方面仍然存在诸多问题无法解决，则需合同顾问专家的密切合作。在财务管理风险方面，为了避免因资金不到位而对工程产生影响，应当在项目落实之前，将所需资金切实准备好，以备不时之需。还可以通过其他筹资渠道进行筹资。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法规之前要与电力工程政策制定部门及时交流与沟通，出台一系列合理、规范的政策，而且如果不存在特殊情况，要最大限度的避免更改政策现象的发生。此外，为了降低风险给电力工程带来的损失，还应当建立一套完整的工程变更管理制度，以免因工程的变更而给项目在建设过程中带来风险和不必要的损失。

2.3进度控制方面

施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标，在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后，管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式（比如流水施工），或者采用先进的施工工艺，以求加快施工进度，缩短建设工期。

2.4组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就可以大大减轻业主方的工作，这也是人们在工程中采用施工总承包管理模式的原因之一。鉴于施工总承包管理模式在我国建筑市场上所占有的规模太小，笔者建议：（1）在原有大型建筑集团公司的基础上，将建筑施工和建筑管理部分剥离开来，建立以施工管理模式为主要功能的施工管理公司，以及以建筑施工、安装施工为主的施工公司，使公司施工管理部门不再局限于仅对本公司施工项目的管理，而是进入市场，充分发挥自己的技术优势、专业优势、管理优势和品牌优势，重点进行工程项目的施工总承包管理，轻装上阵，在现有的市场上，尽快占有一席之地；（2）政府的建设管理部门建立工程项目核准备案制度，以施工管理公司拥有的各类管理人员的数目为基础，控制施工总承包管理公司同时承揽的项目数量，以杜绝各个管理公司盲目追求数量，以一套班子承揽多个项目的情况；3）建立健全企业资信管理体系，对企业的良好或不良资讯予以公开，增大企业不良行为所承担的成本，杜绝企业在市场中的违法违纪行为。

2.5成本管理的主要任务项目总承包

2.5.1成本管理的主要任务包括：（1）负责前期的费用资料的收集，对已有的资料建立相应的数据库，以备后用；（2）提前对项目所需的费用进行预估，做好周成本计划、月成本规划及年度筹划工作；（3）依据分包商的情况，提前预估分包所需的费用，对分包商的商务标部分进行审查，核算，并提出自己的意见以供参考；（4）时时追踪项目进行过程中每一笔费用的去向，对超概部分进行详尽分析，规避风险，做好预警提案；定期完成项目的周成本、月成本的报表部分；

2.5.2项目成本管理工作流程。制定项目前期分解依据所签订的合同条款，对整个项目进行初步分解；通过项目中所提供的前期资料和设计所给予的可研经济评价，做出前期项目整体费用的估算，为后期运转做准备。

2.5.3编制项目成本预算。在项目计划进入施工流程时，根据设计所做的概算，做一份详细的项目预算费用，按照专业类别和工程类别来进行划分，比如：安装工程、土建工程、无损检测等等。

2.5.4进行项目成本监管。在项目进行过程中作为成本管理部门，依据各部门资金的划拨情况，对项目进行时时监管，对前期费用的申请，到下月资金的计划，还有中途突发情况所需要动用的流动资金，都得通过成本管理部门一一追踪核算，才能确保整个项目的资金链条不出现任何问题；对费用的审核也本着严谨的态度，在不影响项目总工期和货物到场的前提下，适时取消不必要的申请或延期处理。

2.5.5编制项目费用报告。费用控制部门在每个周、月都会递交一份费用使用的情况说明到项目主要负责人和各部门管理者处。上面的数据主要涉及资金流向、部门支出、突发事件资金动用情况及其他涉及项目的费用部分，由此让每个部门可以依据当月使用情况做出下月资金计划时更贴近实际情况。

2.5.6进行费用变更和调整。在项目进行过程中，突发事件的发生是不可避免的，如何在发生后?取最有效的措施将费用降到最低，是极为关键的；如果是因为?购原因导致的某物件成本上涨，则可在其他的设备?购时，或者运输中找补；如果是设计原因引发的费用增高，则可在最终费用结算时予以减免。

2.6加强人才培养计划

人才是企业发展的基础，在这个经济、科技、信息高度发达的今天，企业之间的竞争其实说到底就是人才之间的竞争。尤其是面对EPC总承包模式的发展，更需要人才的支撑，因此我们要加强人才培养计划。首先，要充分招纳关于了解EPC的专业人才以及对于设计、采购以及施工等各个过程全面了解的人才，由于EPC一般都是大型工程，这意味着我们需要足够多的复合型人才来应对工程中有可能会出现的各种状况。其次，要在企业内部建立公平的透明的晋升制度，以此来发现企业内部被埋没的人才，同时也可以吸引更多的人才加入大到建筑企业，共同发展EPC。最后，可以对员工进行考核，考试成绩优秀的职工可以派其去学习关于EPC的相关知识，帮助我们更好的进行EPC总承包模式建设。

结束语

总而言之，施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式，这种管理模式的推广与实施，还需要政府主管部门的积极推动以及扶持，在人们适应和接受了这种管理模式之后，这种管理模式也必将为我们的建筑市场，拓展出一条崭新的金光大道。

参考文献

EPC模式下核电设备采购管理 篇3

关键词：EPC；核电设备采购；项目管理

一、EPC模式特点分析

EPC也就是所说的总承包机制，EPC的核心思想就是通过专业的人员来处理专门的事。EPC主要是指在工程项目的整个承包过程中，所有的项目工作，包括项目的可行性研究、项目的策划方案、项目的前期筹划、项目的工程设计、项目的物资供应以及项目工程的施工等等事项，全部由承包商处理，承包商为业主提供了一个完整的工程计划。

在EPC的模式下，业主方往往只需要派遣相关的工作人员对工程进行宏观的监控和管理，相较于业主方，总承包商却面临着很大的责任和风险，承包商不仅要对工程项目的设计、采购以及施工和安装等等工程的日常工作进行科学有效的管理，还需要以非常谨慎的态度来选取工程的采购供应商以及施工安装承包商等。在我国，EPC模式主要应用在大型的设备装置或者是工艺非常复杂，具有核心技术的工程建设领域，而业主方很少能在这么多的领域中具备应有的专业知识，所以一般业主方将工程的一些项目采取EPC的模式，进行外包。

业主方采取EPC模式最大的好处就是减少了自己因为在某一领域的不专业由此可能带来的风险，通过采取EPC模式可以很大程度上缩短工程项目的工期、节约工程的投资、为工程项目创造更大的收益。总承包商由于存在对该领域的专业性，可以确保承包商凭借自身的专业性的优势地位，实现工程的资源整合、工程的采购以及工程项目的商业融资等，以此来降低整个工程项目的工程造价，对社会资源进行有效的节约，为工程的业主和承包商自身创造更多的利益。

工程项目得以持续的进行离不开采购的物资支持，在EPC的模式下，设备采购发挥着重要的作用。首先，对采购成本的控制以及采购设备质量的控制会最终影响到项目的成本，其次，通过对采购成本的控制，提高项目工程的利润。最后，采购环节是EPC模式的核心内容，所以必须做好EPC模式下的采购管理工作。

二、EPC模式下核电设备采购面临的问题

（一）核电设备采购质量难以控制。核电设备的质量受到当前的制造技术和材料的制约，加上核电设备又有着特殊的质量要求和设计要求，所以在核电设备的采购上必须严把质量关。现在核電设备有的存在供应商不足的情况，有的存在供应商充足，但提供的设备质量难以保证。

（二）核电设备采购进度难以掌控。核电工程的项目工序复杂，设计要点比较多，所以必须做好工程的计划工作。承包商在进行采购工作时，时间过于紧迫，会使得材料的供应商难以短期内实现供应，由此会带来一些列的负面问题，进行拖慢整个工程的施工进度。

（三）核电设备采购成本难以预算。EPC模式下，业主方必须对总承包商的各项能力有很高的要求，尤其是其统筹规划能力，如果承包商对工程的总体进行控制不严，必然会延误工期，采购设备的增加，会增加不必要的投资，会使得核电站的整体造价上升。

三、EPC模式下核电设备采购项目管理

（一）供应商管理。由于核电工程的项目庞大，工程建设所需要的材料和设备众多，这些物资的采购不可能完全由一个供应商完成。工程的总承包商就要对供应商进行有甄别的选择，并对供应商进行管理，对供应商提供的设备或材料，设备的采购周期以及采购成本做好控制。

（二）物资采购合同管理。总承包商在对工程项目进行管理中，常常会采取将项目分为几个小项目的方式来管理。总承包商会依据不同的小项目跟供应链上的下游公司签订合同，总承包商可以根据采购合同的要求，将这些要求下达给下游公司，并督促下游公司依据合同内容严格执行。所以，在EPC的模式下，核电设备的物资采购合同管理不仅是指对总承包商与业主之间签单的合同进行管理，还包涵总承包商与其下游的供应商之间的合同管理。

（三）内部管理。在EPC的模式下，整个核电设备的采购工作是完全属于总承包的管理范畴之内的，所以，总承包商必须做好采购的内部工作管理，包括采购的需求、采购计划、采购流程以及对供应商的选择等等工作内容，都要安排到自身的内部管理之中。由于所涉及的项目繁杂，总承包商需要建立专门的部门或者组织结构，来实现对采购事宜的有效管理。只有这样，总承包商才能实现降低采购成本，提高采购效率，确保整个核电工程项目的有效运行。

总结：EPC模式是核电设备采购管理的一个有效模式，EPC模式下，由专业的部门对采购的核电设备的质量、采购的流程和采购的周期进行完全的管理，降低了工程业主由于对此领域的无知而导致延长工期的情况，在EPC模式下，业主方只需要和总承包商签订合同，并按照合同严格要求总承包商执行即可。总承包商需要对采购的需求、采购计划、采购流程以及采购成本进行管理，以此来实现总承包商和业主方的共同利益。

参考文献：

[1] 谢枷鸿，基于EPC模式下的核电建设项目进度管理机制研究[D].华东大学硕士学位论文2011，12，1.

EPC-工程管理新模式 篇4

所谓EPC, 是指工程项目中的设计、采购和施工。是总承包商按照合同约定, 完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行 (试车) 服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全部负责的项目管理模式。

二、EPC工程总承包的建设程序及分工

1.EPC项目的建设程序:

2.EPC项目中业主和承包商的工作分工:

三、EPC总承包与传统施工模式的区别

EPC模式最突出的特点是以设计为主导统筹安排采购、施工, 业主把工程的设计、采购、施工和调试服务工作全部委托给工程总承包负责实施。而传统的设计、招标、建造的施工总承包模式一般的运行程序是业主委托一个设计单位, 由建筑师对项目进行设计, 设计完成或接近完成时, 业主进行招标找一个承建商, 要求按照设计单位完成的设计进行施工。该模式是按照设计、招标、施工的顺序进行管理的, 容易因建设周期长而导致投资成本失控。

四、EPC项目实例-汉阳永旺梦乐城

我公司承建的永旺梦乐城武汉经济技术开发区购物中心建设项目中即将采用EPC这种新的总承包模式, 在这个项目中也正在对这种新的管理模式进行初步探索。

1.工程概况

汉阳永旺梦乐城是集综合百货超市、电影院、各类专卖店、餐饮、娱乐和文化教育等业态于一体的大型商业建筑, 地下一层, 地上两栋4F的商业建筑分建于208C2地块和209C2地块, 建筑之间由架空的连廊穿过市政道路连接。建筑总用地面积近13万平方米, 建筑面积约27万平方米。

2.签订EPC框架协议

在项目刚接触了解后, 我公司与业主签订了EPC框架协议, 框架协议的内容及相关内容的报价, 是根据业主提供的项目设计任务书、效果图的概念方案、地形图等综合得出, 在业主认可框架协议的基本内容后, 就开始了双方的合作。由于设计任务书可能存在不完善或有修改的地方, 所以双方达成共识, 最终的EPC总承包合同的确定以EPC框架协议为基础, 初步设计概算为依据。

3.项目设计分包

工程项目设计流程:

在与业主确定了EPC框架协议之后我公司开始进行初步设计到施工图设计的设计招标, 寻找合适的设计单位合作。由于该工程的建筑物长度较长, 进深较大, 结构的变形缝业主要求的比较超常规, 整个项目要求参评绿色建筑二星, 采用三联供系统作为冷热源来实现室内的制冷和供暖, 采用太阳能光伏发电系统来实现电能的供应, 而且建筑物立面效果要求比较复杂, 考虑到这些多方面的因素, 该项目最终选定了北京的中建设计集团作为设计合作单位。

4.项目签订设计合同

(1) 控制好设计费。严格按照《工程勘察设计收费标标准》与设计院进行合同谈判, 同时有相关设计人员和商务人员进行技术和商务上的沟通。

(2) 确保设计的时间进度。

(3) 设计包含的内容是否全面。

(4) 满足业主的使用功能要求。

(5) 满足我方设备材料的采购及施工要求。

5.EPC总承包方控制设计过程

在设计院进行设计过程中, 我公司立即安排各个专业相关的技术人员, 与设计院进行技术对接, 控制设计过程的各个内容。因为EPC项目是由设计为主导统筹安排采购、施工, 设计做好就能为采购和施工留足利润空间。

6.初步设计图纸及概算的控制

在整个EPC模式中, 我方与业主谈总承包合同的依据是初步设计概算, 初步设计图纸及概算在交给业主前, 我方必须提前内审, 方可由设计院提交给业主。因此, 我方要求设计院在提交业主初步设计图纸与初步设计概算前一个星期, 必须把图纸及概算交给我方进行审查, 各个专业的技术人员对图纸进行技术审查, 商务 (预算) 人员对概算进行量和价的审查, 在商务人员进行量核查时, 我方技术人员也对概算的工程量进行复核, 整个项目在做到初步设计阶段时, 相对于业主最初与我方签订的EPC框架协议和提供的设计任务书, 业主在设计过程中增加了部分内容, 如太阳能光伏发电系统、三联供系统、屋顶钢结构飘带、绿色建筑二星等, 这些增加部分均作为之前框架协议之外的内容而单独做概算, 我方将图纸及概算的相关问题汇总要求设计院进行修改, 最终将我方认可的初步设计图纸及概算交业主审查。而概算则由两部分组成, 一部分是之前EPC框架协议以内的概算, 另外一部分则是框架协议以外部分的概算。

7.EPC总承包合同商务谈判

业主对初步设计图纸和概算进行审查, 有需要调整的地方调整完毕之后, 就是进行EPC总承包合同的谈判, 这时候就需要相关的商务人员进行合同谈判, 商务谈判的依据是初步设计概算。在此期间, 设计单位可以进行施工图设计, 但是在EPC总承包合同确定前不能将最终的施工图提交给业主。EPC工程总承包合同应该包含商务合同和技术附件。EPC商务合同一般分为三大部分:合作协议书, 通用条款和专用条款。在合作协议书里有发包人和承包人、工程概况、技术来源、合同履行期限、工程质量标准、合同价格等。

8.EPC项目物资的采购

物资的采购是EPC项目实施的重要步骤, 直接影响项目的实施和成本, 在EPC项目中材料和设备的采购都是由承包方负责, 所以在设计过程中定好各种材料和设备的品牌、型号、规格等是至关重要的。

9.EPC项目施工的控制

EPC项目只要在设计确定好以后, 施工已经不再是传统模式的主要利润点, 主要是控制好施工的时间进度和施工质量, 项目部应有完善的质量管理体系和制度, 在该项目中我公司由项目经理领导组成了由设计, 生产, 技术, 预算 (商务) , 物资, 安全等各专业人员组成的项目团队, 这样确保能很好地完成该项目的整个施工管理。

EPC项目管理模式 篇5

摘要：本文重点论述了在EPC总承包管理模式下，项目运行过程中所遇到的工程变更的分类及处理工程变更的策略和方法，旨在加强变更技巧，加强对设计的管理力度，减少设计变更，加强现场变更费用管理，提高变更管理水平等。

关键词：EPC总承包；变更管理1 EPC总承包模式简析EPC是英文Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主政工期刊/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。EPC总承包模式下工程变更的界定通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出（他认为）采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

EPC总承包模式下工程变更的分类3.1 业主方引起的工程变更通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

3.2 EPC总承包商引起的工程变更EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考经济期刊/jjqk/虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

EPC模式下建筑供应链成本管理 篇6

关键词：EPC模式；建筑供应链；供应链成本管理

1.EPC模式的特点

近二十年来，EPC（Engineering Procurement Construction）模式以一种交钥匙的承包模式越来越受业主的青睐，与传统的承包模式相比，业主把绝大部分工程的风险转嫁到工程总承包者身上，工程总承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。由于在投标的过程中不是采用清单计价的方法，导致投标的过程难度加大，不确定因素增多。

2.目前采用EPC模式建筑企业成本管理现状

虽然EPC模式下对成本进行管控是基于整个项目的全过程管理，但实际实施过程中往往只注重各个阶段的成本费用控制，比如只是简单的注重设计，材料采购，施工等各个阶段的成本控制问题，造成各阶段成本管理不协调，单纯某个阶段成本管理突出，但整个项目的成本仍然居高不下，管理流于形式。且我国EPC模式发展时间不长，在管理理念、管理方法、管理技术与平台、管理人员素质等与国外还存在较大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在较大可控空间。

2.1 设计及项目人员成本管理的意识薄弱。在成本管控中，人人都应有成本意识。在设计阶段，设计人员一般只考虑产品的功能需求，很少把设计的需求与采购和施工的环节结合起来，没有把管控成本的观念考虑进去，往往造成实际施工与设计相冲突，严重的可影响工期，增加了管理成本及交易成本的上升。

由于总承包商往往把精力放在工程质量与安全上，对成本管理重视不够，且在考核制度上成本管控也比较宽松，只要在限定期限内保质保量完成合同约定内容，成本管控可不予考虑。因此在实际的成本管理推行阶段，责任成本流于形式。

2.2 成本控制体系不够健全。良好的成本控制体系是成本得以控制的前提。目前大多数企业还只停留在简单的奖罚阶段，没有完整健全的成本控制体系，也没有与之配套的激励机制及运行机制，即使有，也没有真正的实施，只是把这样的运行机制束之高阁。

2.3 信息共享机制不健全，成本居高不下。及时通畅的信息共享是减少不必要浪费的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企业内部，供应商不能及时掌握总承包商的需求信息，导致可能延期供货或者提前供货，造成总承包商库存的不合理现象，加大了管理成本及仓储成本。而分包商与总承包商之间信息不通畅可能造成工期与质量无法保证。

3.EPC模式下建筑供应链成本管理的优势

供应链的管理思想在于站在战略的高度，建立整个链条上的战略合作伙伴关系，不仅考虑企业内部成本，还考虑整个链条上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求链条内各参与节点企业的整体成本最优，不断地消除不为节点企业增值的作业，杜绝浪费，从而降低供应链的成本，实现效率最大化，最大限度地满足各节点企业个性化、多样化的服务，最总达到增强企业竞争力的目的，在供应链成本管理中，各节点企业协同合作，从而使协同各方在共赢的情况下提高企业自身的战略地位，因此供应链成本管理需要各节点企业通力合作才能实现，比传统成本管理复杂[1]。

建筑供应链是在从项目定义到项目运营直至扩建和拆除的整个项目生命周期内，由项目全体参与方组成，以满足业主需求，实现整体效益最大化为目标的一个功能性网络[2]。

图3-1 总承包模式下建筑供应链结构图

Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]

EPC模式下建筑供应链是以总承包商为核心企业，上游企业为材料供应商、设备供应商，下游则为工程分包商、劳务分包商级物业等，图3-1为总承包模式下建筑供应链结构。

4.建筑供应链成本管理的主要内容

建筑供应链与传统的供应链一样，也是物流、信息流、资金流在相关利益方之间的流动。因此对成本的管理就是对整个链条上产生的成本进行管理。

4.1 建筑供应链物流成本管理

建筑供应链中的物流主要指总承包商对材料及设备供应商的采购，及与工程承包商及劳务分包商之间的分销物流。物流成本指在此期间形成的成本。主要包括采购成本、库存成本、订货成本、运输成本、管理成本等，而运输成本、管理成本都是固定的，供应链成本管理中订货采用经济订货批量（EOQ），有效的降低了订货成本，而在库存管理中采用供应商库存管理（VMI）方式，研究表明此种方式有效的降低了上下游企业的库存成本，使上下游企业可以達成利益同盟。

4.2 建筑供应链信息成本管理

信息共享不对称是造成成本居高不下的重要原因，供应链的信息成本是指建立链条上信息共享机制以及信息在传递过程中形成的成本。在供应链成本管理下，建立各节点参与企业的信息共享机制平台，促使信息在各节点参与企业的及时顺畅流通，是各方能够及时调整冲突发生，降低协作中的交易及变更成本。

4.3 建筑供应链风险成本管理

在EPC模式下，业主只是提出整个项目功能及质量的整体要求，由总承包商负责设计、采购、施工及交付运行，业主不参与具体的项目实施过程，因此整个项目可控的与不可控的风险大部分转嫁到总承包商身上，与其他的承包方式而言，总承包商承担了设计、采购及施工各阶段的全部风险，一旦那个阶段的风险不能及时分散，将给总承包商带来巨大损失。建筑供应链风险成本管理是指对为了降低、防止或者阻止项目运行过程中风险发生，建立风险防控措施发生的成本，这样可以及时发现潜在风险，控制、转移或者分散风险，从而降低风险给企业带来的重大损失。

4.4 建筑供应链交易成本管理

交易成本是指供应链各参与企业互相交流与沟通形成的成本。交易成本分为内部交易成本与外部交易成本，在EPC模式下内部交易成本指总承包商内部各部门之间沟通交流的成本，外部成本指业主与总承包商，总承包商与供应商及分包商之间沟通交流形成的成本。由于在供应链成本管理是站在整个战略的角度考虑问题，在设计阶段考虑周全，协商充分，确保后续工作顺利进行，减少了设计变更带来的重复沟通及协商，从而降低了内部交易成本。有了健全的信息共享机制，可以降低外部交易成本。

5.结论

供应链管理的目标是供应链整体价值最大化，建筑供应链成本管理的目标是使整个链条上节点企业的成本总体最优，实现整个链条利润最大化。它能够解决目前EPC模式下成本管理存在的问题，降低核心企业的成本，从而在合同造价固定的情况下，实现核心企业的利润最大化，使核心企业在激烈竞争的建筑业市场获得较大竞争优势。（作者单位：1.西安建筑科技大学管理学院；2.西安建工城航置业有限公司）

参考文献：

[1] 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].会计研究，2005，04：51-55+95.

[2] 赵晓菲.国内外建筑供应链管理的比较研究[D].哈尔滨工业大学，2006.

EPC项目管理模式 篇7

工程总承包项目管理自20世纪80年代发展至今已有三十多年的推广历程, 是我国政府大力推行和倡导的管理模式。但是, 任何管理模式只有在实践中得到有效的运用, 才能发挥其作用。本文通过阳煤集团二矿选煤厂总承包工程的实践, 对该管理模式进行了研究, 分析了在实践操作中EPC管理模式的经验以及推行中遇到的困难, 针对性地提出了一些发展建议。

1 EPC项目管理模式概况

1.1 EPC的定义

EPC总承包 (Engineering Procurement Construction Contractor) 是指总承包单位按照合同约定, 一体承担工程项目的设计、采购、施工工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。EPC是一种典型的工程总承包方式, 根据近年来EPC项目管理模式的发展状况看, 代表了我国工程总承包的发展方向。

1.2 EPC的优势

EPC总承包管理模式能有效地将设计、采购、施工三者结合起来, 使整个项目行动一致, 能在一个统一的目标和指挥下运作, 避免了设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象。同时, 能将设计、施工等过程中出现的问题及时解决。总承包商能充分发挥其整体协调的作用, 使得各部门相互配合, 大大提高了工作效率。此外, EPC总承包管理模式还能降低工程总造价, 在设计方面优化设计、降低工程预算, 而设计与采购的经常交流也能避免采购方面的浪费, 确保采购的物品最适合设计和工程的需要。

2 EPC总承包项目管理模式运行情况

2.1 工程项目概况

阳煤集团二矿选煤厂煤泥水改造工程由山西国辰建设工程勘察设计有限公司总承包, 采用EPC项目管理模式。工程概算788万元, 于2012年7月20日开工, 2013年3月20日竣工。工程主要内容包括:二矿高效煤泥浮沉车间土建工程、设备安装工程施工和设备采购及安装调试等内容。其中土建部分:二矿高效煤泥浮沉车间结构形式为混合结构, 抗震设防烈度为7度, 结构安全等级为2级, 地基基础设计等级为丙级, 设计使用年限为50年, 耐火等级为二级, 屋面防水等级为Ⅲ级, 建筑物高度为8 m, 建筑面积417.52 m2。钢结构部分:钢梁采用Q235钢, 普通螺栓、螺母和垫圈采用Q235BF钢制作, 基本风压为0.4 k N/m2, 基本雪压为0.35 k N/m2。设备安装部分:主要安装高效浮沉器1套、浓度调制机1套、全自动加药设备1套、高效沉浮器底流泵2台、浓度调直机底流泵2台、集水坑潜水泵1台、管道混合器1台。车间内管道采用Q235无缝钢管, 车间外管道采用焊接钢管, 所有管道除锈后刷防锈漆两遍。车间内管道安装完后进行水压试验, 试验压力为公称压力的1.5倍;车间外管道安装完成后做水压试验, 试验压力为0.8 MPa。

2.2 工程项目组织管理职责

工程总承包实行项目部项目经理负责制, 并负责协调设计单位、施工单位、监理单位的各项工作。

2.2.1 项目经理职责

项目经理是工程总承包项目的负责人, 经公司法人代表授权代表公司履行项目合同, 负责项目实施的领导、组织、计划和控制, 对项目的质量、安全、投资和进度全面负责。

(1) 贯彻执行国家有关的法律、法规、方针、政策和强制性标准, 执行工程总承包企业的管理制度, 维护企业的合法权益。

(2) 对工程总承包项目进行全方位管理, 对实现合同规定的项目目标负责。

(3) 根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标, 对工程从开工到竣工的全过程进行组织、管理、控制, 确保目标的实现。

(4) 负责与业主、发包人、分包人及其他项目干系人的协调, 解决项目中出现的各种问题。

(5) 负责组织、处理项目的收尾工作。

2.2.2 设计单位职责

(1) 在公司设计所负责人的协调领导下, 履行设计所应承担的职责。

(2) 外委和协作设计单位应负责履行设计分包合同或协作协议议定的特定职责。

2.2.3 施工单位职责

(1) 承担施工合同规定的以设计文件为依据的工程施工内容, 确保合同目标的实现。

(2) 严格遵守国家、地方、行业的法律法规及阳煤集团和公司的各项管理规章、制度;严格按照设计图纸、工程施工及质量验收规范、标准、图集组织施工。

(3) 承担施工合同规定的应履行的其他义务和职责。

(4) 接受总承包方对工程安全、质量、进度、投资、环保等各方面的监督管理, 对总承包方提出需整改的事项按要求进行整改。对于因施工单位管理等原因造成的安全质量事故、进度延误、环境污染、造价损失等, 依据合同承担相应的责任。

(5) 编制施工组织设计, 经监理部审核, 报总承包方备案。编制施工图预算, 经预算部门审核, 报总承包方备案。协助总承包方编制项目管理、实施计划。

2.2.4 监理单位职责

(1) 承担监理合同范围内的工程监理服务, 履行监理机构和人员的职责, 确保监理合同目标的实现。

(2) 按监理投标文件或监理规划, 配备监理部相关人员。

(3) 要求总监长驻工地, 若离开两天以上必须通知总承包方。

(4) 编制监理规划, 经监理公司审核后, 报总承包方备案。定期组织召开监理例会, 参加总承包方组织的各项协调会议。

(5) 接受总承包方对监理部工作的指导、监督和管理。对监理部未按监理合同履行职责或监理不到位的情况, 按总承包方的要求及时整改, 对造成的损失承担连带责任。

(6) 按时向总承包方报送监理资料。

2.3 工程管理方法和措施

2.3.1 质量控制

(1) 在设计质量管理中, 重点对设计图纸按程序进行审查, 严格履行设计文件的校审、会签职责, 并对设计变更严格按程序进行控制, 提高设计文件的质量, 减少设计变更及现场工程量的增加。

(2) 在工程施工质量管理中, 以施工图纸、建筑工程施工质量验收规范为依据, 根据工程合同约定的质量目标, 对工程严格进行质量控制。在质量控制中, 将整个管理控制过程分为事前控制、事中检查和事后验收三个过程, 其中以事前控制 (预控) 为主。主要包括:检查分包单位的企业资质和质量管理体系;对进入工地的材料、设备、构配件等, 要求出具相应的合格证、检测报告、质量证明文件;关键的分部分项施工, 编写专项施工方案, 经审核确定后严格遵照实施, 避免莽撞施工;对隐蔽工程、地基处理、主体结构等重要的分部分项施工进行检查验收。

2.3.2 进度控制

(1) 在设计管理中, 根据总承包合同对设计单位下达设计任务书, 审核其编制的设计出图计划并督促实施。

(2) 在施工管理中, 从工程一开始所编写的施工总进度计划及每月的进度计划进行控制管理。每周召开施工协调会, 及时协调解决施工中存在的问题, 督促落实计划完成情况。

(3) 积极与建设单位沟通, 及时协调因建设单位原因影响工程施工的事件, 避免和减少对工期造成的影响。

2.3.3 投资控制

严格执行施工合同中工程款的支付程序, 对工程变更、现场经济签证进行严格审查和控制。

2.4 总承包工作成效及问题

2.4.1 工程进度

已完成总承包合同内的全部工作内容, 工程进度比合同工期有所滞后。影响工期的主要原因有:

(1) 工程开工时间由于合同签定、协商受到影响。

(2) 在施工开始后, 7月27日开始将1号煤泥池中的煤泥挖至池外, 由于二矿选煤厂负责煤泥的外运, 受雨季影响致使场面煤泥未能及时清运, 影响工期29 d。

(3) 由于上述原因影响工程进度, 致使设备联合试运行推后至冬季, 试运行工作又受极寒天气影响推后;其次, 选煤厂原压缩车间设备与高效煤泥沉浮车间新设备之间存在配合问题, 致使调整工艺参数至最佳所需要的时间延长。

2.4.2 工程投资

通过强化设计优化, 严格审核工程变更、现场签证及月完成工程量等措施, 使工程投资控制达到了预控目标, 符合建设单位确定的投资计划。

2.4.3 工程质量

各分项分部工程均符合GB 50300—2001《建筑工程施工质量验收统一标准》及MT 5010—95《煤矿安装工程质量检验评定标准》要求, 无重大质量安全事故发生。

2.5 总承包工作经验总结

2.5.1 复合型人才缺乏

公司人员构成不适应工程EPC总承包的要求, 特别是复合型人才缺乏, 不适应EPC的发展需要。21世纪的竞争主要是人才的竞争, 相关人才匮乏影响着公司工程总承包项目的执行和市场的开拓。我们缺乏的不仅是高素质的能够组织大型工程总承包项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才, 还缺乏能够进行质量、投资、进度、信息管理的复合型高级项目管理人才。

2.5.2 工程总承包项目管理体系有待完善

工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作, 关键是要求总承包商要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系, 对项目全过程进行有效地管控。目前公司建立的工程总承包项目管理体系尚不完善, 在岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面不够健全, 各个职能部门多数还是在运用传统手段和方法, 依然按照施工项目管理积累的经验进行管理。

3 EPC总承包项目管理模式存在的问题

3.1 建设项目业主方面存在的问题

3.1.1 业主认可度低, 市场发育不完善

我国在推行工程总承包之前, 基本上实行的是甲方 (建设单位) 负责组建, 乙方 (施工单位) 负责建设, 丙方 (设计单位) 负责设计的“工程指挥部”管理模式, 其明显弊端是设计与施工、设备制造、设备采购、调试分工负责, 脱节多、协调量大, 责任主体不明确, 往往造成工程投资增加、工程进度延误、工程质量不高。国家推行工程总承包后, 有部分建设项目业主对总承包项目管理模式不认同、不放心, 认为实行工程总承包后, 将整个项目的管理权限全权委托给了某个公司, 自己的权利被削弱, 项目自己不管不放心。还有的业主对总承包政策理解不够, 不承认工程总承包资格, 致使企业在市场准入上存在困难。

3.1.2 业主操作不规范

在推行EPC总承包过程中, 有的业主操作不规范, 在许多环节仍然执行以往的管理习惯和模式, 例如由自己来进行工程设备采购, 在工程管理过程中插手太多, 随意压缩建设工期或者变更工程造价等。有些工程虽然推行了EPC总承包管理模式, 但是由于没有建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系, 并没有实现真正意义上的总承包管理模式。

3.2 总承包商自身存在的问题

EPC总承包管理模式最大的特点和优势是能够有效地将设计、采购、施工三者结合起来, 使整个项目行动一致, 避免设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象, 使资源利用最大化。但是, 由于多种原因, 总承包商自身也存在着许多问题。许多总承包商对EPC总承包管理模式研究不够, 一方面没有真正掌握其运行规律, 另一方面受传统思维的影响和制约, 没有真正推行总承包运行模式, 使得总承包的作用很难发挥。

4 EPC总承包项目管理模式的发展建议

4.1 业主方面的对策

对于建设项目业主方面存在的问题, 最根本的一条就是业主要转变陈旧的思维模式和管理模式, 真正认识到EPC总承包项目管理模式在节约投资、加快进度、提高质量等方面的优越性。要通过进一步落实业主项目负责制, 让业主自觉接受、自愿接受EPC, 使他们有推行EPC总承包的内在动力。

4.2 总承包商方面的对策

对于总承包商存在的问题, 最根本的就是要提高其自身建设能力, 通过培养优秀的复合型人才, 不断完善企业总承包功能, 使业主接受和认可EPC总承包模式, 并在实践中真正感受到EPC总承包的优越性。

4.2.1 提高自身建设能力

虽然工程总承包项目管理在我国已经推行了近三十年, 但是距离国际一流的工程项目管理方法和模式还有一定的差距。当前, 在我国具有总承包资质的企业都是有较强实力的综合性企业。为了提高自身综合能力, 一方面应组织人员“走出去”学习国外先进的管理方法和经验;另一方面, 要与国际先进企业合作、对接, 通过“请进来”一起承揽大型项目管理, 从中学习对方好的管理方法和经验。通过培育复合型项目管理人员, 提高自身建设能力。

4.2.2 完善企业总承包功能

就我国的EPC总承包商而言, 许多企业的总承包功能不全、不细, 有的总承包商没有建立真正意义上的项目管理体系, 急需进行规范和完善, 使之成为具有设计、采购、施工综合功能的项目管理公司, 更好地为业主服务。

4.2.3 提高风险意识, 降低总承包风险

总承包项目所涉及的项目投资大、建设周期长, 导致项目建设风险大。所以, 总承包商必须提高风险意识, 切实加强内部风险防范和控制体系的建立, 健全企业内部定额和价格数据库, 力争用最小的投入取得最大的效益, 同时最大限度地降低EPC项目总承包的承包经营风险。

摘要：近年来, 我国的工程总承包越来越多地选择EPC工程总承包项目管理模式, 该管理模式的优越性逐步显现。通过阳煤集团二矿选煤厂EPC总承包的实践, 分析了当前推行EPC工程总承包管理模式的一些障碍, 提出了今后的发展建议。

关键词：EPC,项目管理模式,总承包

参考文献

[1]周仁清.EPC总承包管理存在的问题与对策[J].石油化工建设, 2006, 28 (2) :10-13.

[2]王勇.浅论推行EPC总承包存在的问题与对策[J].建筑经济, 2009 (3) :81-84.

EPC项目管理模式 篇8

一、基于EPC模式的石化项目管理概念

项目管理是指通过项目负责人(项目经理)或者项目组织者的努力,基于项目工程系统的理论和统一的方法体系,对项目及其资源进行的协调、推进和评价,最终完成项目特定和预期目标的管理方法和管理体系的全过程。项目管理具有以下特性:(1)项目管理是一项复杂的工作。(2)项目管理具有创造性。(3)项目管理要有集中统一的领导制度和专门的项目组织。(4)项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。(5)项目管理的全程贯穿着系统工程的思想。

目前我国建设石化项目的主要模式是以设计为主的工程总承包模式,这种模式是中石化总公司在“九五”期间基于以前项目的经验和技术,通过进一步探索和改革,逐步形成的较为先进的建设管理模式,其主要特点是以设计为主,对工程实施设计(Engineer)、采购(Procurement)、施工(Construction)各个环节的总承包,简称EPC。

二、基于EPC总承包的石化项目管理模式控制要素分析

在我国的石化项目建设中,采用以设计为主的EPC模式并不是偶然的,主要是因为石化项目工程技术复杂,涉及的专业众多,同时投资额度大、建造周期长,这些因素决定了石化项目的投资风险大,对质量的要求比较严苛,而EPC总承包的管理模式十分适合石化项目管理的这些特点。

1. 基于EPC总承包的石化项目管理的优点

一是有利于降低项目的设计风险。在EPC模式下,总承包商在设计的早期阶段就进行介入,这就使得总承包商能够将自己的专业技能和设计经验体现在设计文件中,这就大大降低了设计的风险。二是有利于降低施工风险。总承包商在设计阶段的介入,使得其对施工阶段的困难和问题有了初步的掌握,在此基础上可以及早进行针对性地准备,这样在施工中可能遇到的问题在开工之前就可以得到妥善解决,或者能够完善针对性地预案,大大提高施工的效率。三是有利于设计人员和施工人员的沟通。在项目的初始设计阶段,设计人员和施工人员在设计阶段就能够有机会进行沟通和交流,当项目进入施工阶段后,便于设计方和施工方的沟通,提高问题解决的效率和能力。

2. 基于EPC承包的石化项目管理内容

EPC模式项目管理体现在总承包的综合管理上,总承包商既要对项目进行过程中的的各阶段和各个施工要素进行动态的跟踪和管理,又要协调各项目主体之间的关系,这样才能有效控制施工节奏,达成项目建设目的。石化项目由于其特殊性,一般可将管理要素分为5类,分别是:进度管理、费用管理、成本管理、质量管理和安全管理。本文主要对质量管理、进度管理和成本管理进行分析。

3. 基于EPC模式的石化项目管理的各要素研究(1)工程项目的质量管理

项目的质量管理是每个工程建设项目都有的行为活动,石化行业由于要进行连续化生产,并且原材料和产品大多为易燃易爆和危险品,所以对石化项目的质量管理显得更为重要。石化项目的质量管理应贯穿于项目的管理、设计、采购、施工安装及开车全过程。影响质量管理的要素有:项目业主制和工程施工、工程施工、项目业主的合作关系、工程设计和监理、业主的监督和协调等工作。EPC模式的质量管理内容主要包括人员、材料、机械、方法和环境等5类。EPC的总承包商进行质量控制的主要活动内容包括:严格规范地制定项目质量计划和严格执行项目施工质量标准;建筑、安装和开车的过程控制和验收等;严格的设计评审、校核和审核;严格执行质量体系程序文件;设备、材料采购的检验以及不合格品的控制。

(2)项目时间进度管理

EPC项目的时间进度管理就是在项目建设的全过程中通过必要的指挥、协调和评价等手段,调动所有的资源,控制项目的时间进度,保证项目按期顺利完成。影响进度管理的主要因素除了质量管理中的6项外,还有项目工期的确定、自然和社会要素、计算机广泛应用等3种。EPC模式的项目进度控制必须基于科学合理高效的项目进度计划,目前国内绝大多数项目的评估和报批时间较长,而工程项目的实际建设时间又比较紧迫,在这种情况下可以做一些相应的调整和改变,比如调整设计工作顺序,进行多版次设计等。

(3)项目成本控制管理

项目的成本控制实际上是一种风险控制,在EPC模式的石化项目中,项目往往需要分包给多个承包商,这时需要总承包商进行设计和技术上的审查,对造价是否合理进行针对性地具体评价,以便业主有效节省时间成本和投资成本,提高项目的成本效益。在施工阶段,项目的成本管理主要是进行对项目的施工组织进行设计审核、审查工程款的拨付并对设计和施工的变更进行审核。施工的费用管理是项目管理的主要内容之一,对其影响的主要要素有:项目业主制和合作伙伴关系、工程设计、工程施工和监理、概预算的审查、业主的管理要素、合同要素、社会要素、自然要素。

三、结束语

将EPC总承包模式应用于石化项目管理是目前成熟的项目管理方法,本文对EPC模式中石化项目管理的关键控制要素进行分析和研究,对提高石化项目的管理水平,提高项目建设的效率,控制项目建设的风险,确保石化项目的顺利建成和投入使用,具有一定的借鉴意义。

摘要：本文对基于EPC模式的石化项目管理进行了介绍,在此基础上对基于EPC总承包的石化项目管理模式控制要素进行了研究和分析,对石化项目的管理研究具有一定的参考价值。

关键词：EPC,石化项目管理,总承包模式

参考文献

[1]车宝华.EPC总承包模式在石油化工项目中的应用研究[D].东北石油大学,2010.

EPC项目管理模式 篇9

一、EPC项目建设及管理中存在的问题分析

(一) 竣工财务决算存在的问题

1. 业主与总包方的管理活动不能有效契合

按“以终为始”的理念, E P C管理活动应始终围绕业主的管理目标和管理要求进行, 在工程建设及其管理活动中, 双方应产生积极的协同效应, 才能顺利达到预期目标。目前E P C管理模式, 无论对总包方还是业主方都处于不断摸索、逐步完善的磨合阶段, 双方的管理定位主要是通过合同签订与履行的契约关系来确定, 而合同有些条款较为粗放, 尤其非量化的条款执行方面无法精准落实, 涉及设计变更或增加工作量的条款产生的歧义很大。业主与总包方均是独立的法人单位, 各自拥有自身的企业文化和管理理念, 追求的目标和利益诉求存在差异。业主层面, 无法通过绩效考核等管理工具有效引导和控制相关行为, 只能通过履约不到位考核, 且考核力度除合同条款影响外常因“不能影响工程进度”条款而放宽管控条件, 管理手段较少亦较为被动。

2. 资产清册形成较为困难, 数值很难精确掌控

(1) EPC建设方提供固定资产和无形资产价格数据不精确。工程项目的直接建设成果表现为交付的房屋、建筑物、机器设备、工器具等有形资产以及土地使用权等无形资产。交付资产清单的编制是工程竣工决算的主要部分, 其中设备资产清册编制工作量最大。EPC管理模式下设备、材料采购管理的原始资料在EPC建设方, EPC建设方通常以“商业隐私权”为由不能提供设备采购的原始价值, 交付给业主的资产价值还得依据自己的利润空间进行再分配。这会导致业主后期资产的管理、维修、更换及保险索赔等方面提供的基础数据大打折扣。

(2) EPC总包方提供的机组数据不准确。机组交付资产清单的编制工作主要依附于总包方提供的资料, 还需结合固定资产目录来编制, 而总包方提供的交付资产清单, 又不可完全依据合同, 因为交付的设备技术性较强, 数量大, 工艺繁杂, 对于建设中的安装费用、材料费用、设备基础、支架、管道、运输费用等要进行划分与合并, 工作的严密性和整合度较高, 需要总包方的专业支撑和领导全力支持。通常EPC业主方对此估计不足, 认识不到位, 很多协调工作仅仅落实到具体部门负责人, 协调不到位, 影响任务时效和质量。

(3) 设备材料出、入库管理模式造成数值不够精确。设备材料管理是工程管理的重要环节, 是最终形成的资产清册的主要组成部分。与传统自营项目管理模式相比, EPC管理模式在项目设备材料管理方面出现颠覆性变化。自营工程设备材料的管理, 通过出入库实现实物和价值的统一管理, 是结合概算项目和施工图, 在出库时实现分系统设备归类和施工材料的费用归集及概算回归, 同时确定设备的名称、规格、型号、结构、数量等信息, 支撑设备资产清册的形成。过程动态管理, 内部职能部门各施其职, 达到信息及时整合核对和实时纠偏。EPC管理模式, 设备和材料的采购原始价值与其构成工程造价的价值不一致, 往往出库只有实物而无价值信息, 导致价值与实物背离, 颠覆了传统的最基本的出、入库管理, 使业主的资产信息监管脱节。这直接导致资产信息获取不及时, 资产信息质量下降, 以及核算模糊, 不能准确结转相关资产价格数量信息。

3. 工程结算环节多, 设计变更频繁造成成本预算变化较大

(1) 采取EPC模式, 增加结算环节, 影响工程决算结果。自营模式是业主直接与施工单位结算, 工程施工结束, 业主就可以开始着手结算。但在EPC模式下, 总包方要先行与施工单位结算, 而且主要结算工作集中在这部分, 结算进度和质量受制于总包方的协调能力, 结算环节人为地增加, 使得时间被拖延, 数据结果有偏差。

(2) 采取EPC模式, 设计变更影响工程决算结果。设计变更、变更设计以及增加的工程量等调整事项, 是造成工程决算结果不准确的主要原因。概括起来原因如下:一是涉及业主与总包方的协调、总包方与分包方的协调;二是有时还会涉及固定价和暂列金的划分;三是调整事项原因分析及责任落实的主体层级增多。这些都会使EPC项目最终工程决算结果不确定。

(二) 资金管理存在的问题

1. 项目资金筹集的不确定性增加额外负担

股东自有资金和外部融资规模是项目资金的主要来源。项目核准规模、外部金融环境和股东自有资金量是影响EPC项目资金筹集的主要因素。目前很多在建项目核准严重滞后, 常导致项目在外部融资规模、时间及资金成本等方面都无法预先判定, 在此情形下, 项目资金多依靠股东方的强有力资金支持, 同时筹资结构单一也给项目完工投产后带来了一定的涉税风险。企业所得税法第四十六条规定, 企业 (非金融性企业) 计算应纳税所得额时, 实际支付给关联方利息, 超过标准的, 即企业接受关联方债权性投资与企业接受的权益性投资的比例超过2:1的部分应支付的利息, 不得在当期和以后年度扣除。这将增加项目运营的税收成本, 给企业带来额外的成本负担。

2. 资金使用与监管受制于约束性因素

(1) “赶进度、保民生”成为控制资金使用效率的痛点。在EPC模式下, 资金保障工作尤为重要。总包合同签订之前业主占优势;签订以后, 总承包方和业主在工程款结算和支付博弈中, 总承包方占优势。因为针对总承包方来说, 如果项目不能够按期投产, 业主将会受到更大的损失, 所以一旦业主的资金不能按时到位, 总承包方和施工单位会形成利益共同体, 以“不能保证工程进度”、“会引发农民工群体性事件”为由向业主施压。这对业主的融资能力、资金计划和调度管理水平提出了很高的要求。

(2) 业主、总包和建设方三层关系, 影响监控效率。在EPC模式下, 由于业主与分包方无合同关系, 工程款项由业主统一支付给总承包方, 再由总承包方支付给分包方。业主将工程款项支付给总承包方后, 总承包方如果挪用或滞压, 造成施工方或设备厂家不能及时收到工程款或设备款, 业主较难监管。此外, 因EPC模式, 业主主要通过EPC合同实施工程管理, 对工程实施过程参与程度低, 控制能力较低, 尤其“168”试运结束后扫尾工程管控力度更加减弱, 无法通过“资金支付”来实施控制。

(三) 税务管理存在的问题

1. 税法针对EPC没有明确规定导致的额外风险

目前 EPC业主方与总包是合同签定的相对方, 据此, 按照税法规定, 有两种可能, 要么全部缴纳增值税, 属于混合销售行为;要么全部缴纳营业税, 按照建筑施工工程业务处理, 涉及的材料、设备全部由乙方采购并提供建设施工劳务。这两种情形都使工程承担的税负大大增加。如果想降低税负, 就必须针对服务和货物分别签订合同, 这样才能避免相应多缴纳增值税以及相应的进项税可抵扣。这种分别签订合同虽然可以减少涉税负担, 规避涉税风险, 但实际工作中会产生经营风险。

2. 税收政策经常调整带来的管理风险

税收法规本身一直处在不断发展和完善的过程, 实际工作中流程、形式或方法非常重要, 处理不当会出现合情不合法的情形, 一方面可能减少合理避税的机会收益, 另一方面还可能带来潜在的违规成本。尤其是在建筑业还没实行营改增之前, EPC管理模式的税务管理实务与理论容易发生偏差, 产生涉税风险。

3. 增值税抵扣风险

自2009年1月1日全面实施增值税转型改革以后, 对基建工程来说, 原来购建的不能抵扣增值税的固定资产, 改革后绝大部分可以凭合法专用发票抵扣增值税, 可以较大地降低了工程造价, 从而延续降低后期运营成本。但因建筑业营改增政策尚未实施, EPC管理模式, “以建筑物或者构筑物为载体的附属设备和配套设施”及“装置性材料”的采购和使用业务等在税务处理上更加复杂, 如处理不当, 或者由于EPC模式的信息不对称, 可能导致业主多抵扣增值税即少交增值税、总包方少交营业税的涉税风险。

4. 总包合同的签订与税法规定不符造成的风险

对于总包自主生产货物并提供安装, 必须明确货物和劳务的具体额度并在合同中明确体现, 当然还要在生产所在地国税机关提供自产货物证明, 否则会双重征税。如业主从自产铝合金门窗企业采购门窗, 同时该企业提供安装劳务, 则这部分货物的采购价格不用计征营业税, 同时业主可以享受抵扣进项税, 但合同如果不能分别签订, 国税机关可以全额征增值税, 地税机关可以全额征收营业税。凡此种种, 都背离了总包模式管理的初衷。因此, 实际操作时应具体问题具体对待, 如涉及金额较大的事项, 该复杂的还得复杂处理, 从总包合同内容中剔除, 合理避税节税。

二、提高EPC项目财税管理的措施及建议

针对以上EPC项目建设及管理过程中存在的问题, 需要更有效地监管EPC项目, 实现风险最小化, 同时从竣工决算、资金管理、税务管理三个方面进行相应改进, 以便更有效地开展EPC项目管理工作, 进一步提高管理效率。

(一) 竣工财务决算方面

1. 细化EPC项目合同条款, 强化精准签约和履约能力

(1) 量化条款精细化。签约时能量化的条款尽量量化, 量化的条款要尽量精准, 使标准明确, 提高合同执行效率。

(2) 非量化的条款具体化。非量化的条款要尽量详细明确, 提高操作可行性。比如:合同约定EPC方需配合业主竣工决算工作及工程结算完成的时间约定等, 如没有具体的配合要求及其相应的保障措施, 则配合程度更多地依附于对方执业道德, 否则相应条款可能履约不到位。

(3) 细化履约保障措施。为有助于后续资产管理, 提高竣工决算信息质量, 业主方应争取在合同中约定, EPC总包方提供购买设备、材料的原始资料;争取付款方式的改进, 尤其是后期工程进度款支付应与扫尾工程完成进度和质量相结合, 提高工程整体质量;工程风险包干费支付与调整事项结算同步实施, 于“168”结束后开始起付, 确保工程结算和工程决算的及时开展等。

2. EPC合同的签订模式

建议实行较严格的EPC管理模式, 避免主体增多, 责权分散, 降低管理效率, 同时规避风险。

3. 加强彼此之间的联系

业主要加强与EPC方沟通协调, 及时传递目标任务和管理要求, 管理监督与寻求理解和支持相互交融, 促进双方管理理念的融合, 达成共识, 产生积极地协同效应。

4. 尝试信息资源的有效整合

EPC管理模式, 虽然大量工程建设及管理数据形成于总包方, 但业主是建设成果的最终归属方, 是工程建设的主导者。如由业主确定信息主平台, 将总包方信息纳入统一管理, 有效整合信息资源, 实现过程实施监控, 可提高工程管理效率和质量。

5. 提高调整事项的结算效率

一是借助跟踪审计的力量, 严格执行合同条款, 对一些模糊的调整事项, 要做出合理地判断, 分清是否应该由业主承担, 总包方是否完全按照总包合同履行了应尽的义务;二是调整依据的收集, 包括工程变更联系单、设计变更单、设备规格型号变更原因的依据以及隐蔽工程量的确认依据 (包括相关照片) 等;三是业主方专业人员过程深度监督跟踪, 确保及时发现问题并迅速解决, 避免拖延导致推诿扯皮。

(二) 资金管理方面

1. 动态掌握资金需求规模, 提高资金使用效率

工程建设能否顺利进行, 资金保障是关键。强化基建项目资金预算管理, 将资金预算与投资计划无缝对接, 动态编制资金平衡表。除积极争取股东方资本金的支持外, 不断拓宽融资渠道, 优化筹资结构。在保障工程所需资金的前提下, 力求降低资金成本, 减少工程造价。

2. 合理约定付款时点, 力求与融资规模、时间相匹配

资金支付时点是制约工程有效管理的不利因素, 尤其在工程扫尾及后期结算阶段。EPC管理模式中大量协调工作需要总包方去作为, 在合理确定预付款、进度款或投料款的基础上, 应留有一定比例资金与协调结果挂钩, 并适当提高保留金的比例, 增加主动性, 提高工作和资金使用效率。

3. 加强资金使用监管, 实施工程进度提款制度

通过总包核准的工程进度及采购合同执行情况, 直接支付资金给建设方和供应商, 不要直接拨款给总包方。为了监管总包方收到业主资金后不及时支付施工单位和厂家, 避免产生滞留或挪用, 影响工程进度, 及拖欠款引发的不稳定因素, 可采用新的结算方式, 即不直接支付给总包方, 可视具体情况, 类似世界银行贷款使用办法规定的方式, 直接根据形象进度支付给施工方或设备、服务的供应商, 避免资金被占用或截留。

(三) 税务管理方面

1. 合理签订相关合同条款, 规避涉税及相关经营风险

针对EPC模式, 要么按混合销售全部缴纳增值税, 要么全部缴纳营业税, 这两种结果都会增加相应的税负风险。但如果分别就设计、建设劳务和设备采购分别签订合同, 可以降低涉税风险, 但会引起经营风险。对此, 应在总包合同下, 再进行专业分包, 继而实现经营风险和涉税风险的同时规避。所以, 在EPC合同签订之前就要着手研究相关税收政策, 提前筹划签约方案, 合同主体和内容等要满足说法的要求, 确保“票流、货流、资金流一致”。

2. 全面营改增后, EPC项目运营模式会降低相应涉税风险

目前的EPC管理模式, 一方面, 随着国家筹划已久的建筑业营改增政策的出台, 基建工程增值税的抵扣风险越来越小;另一方面, 经合同双方协商, 可尝试让总包方将总包业务作为混合销售行为全部交增值税, 总包方多交的税, 业主可以抵扣回来, 整个工程税负是合理的, 而总包方多交的部分进行合理测算后折算到工程报价中补回, 确保不因税收问题损害总包方利益, 如此操作, 还能确保整个合同执行期内不受营改增政策何时出台的影响, 方案应具有可行性。

3. 把握税收政策变化, 正确运用最新政策

要及时评估EPC管理的涉税风险, 针对比较模糊、有弹性的税收法规, 提前研究相关法规政策, 完善相关手续或其他处理措施, 整理相关资料留存备查, 降低涉税风险。

4. 分类合理签订合同, 降低涉税风险

EPC项目管理模式 篇10

在EPC总承包模式下,项目工程的总承包方需要根据所签订的合同内容,有计划地去选择设备的供应商并进行采购,并且需要保证工作人员的培训、设备的交货以及设备质量的验收直至最后设备在运行过程中的调试等工作有序进行。可见总承包方在此过程中处于总体主导地位。在设备的采购直至最终的验收调试运行过程中必然会涉及到一些文件的产生,即文档的管理工作,因此总承包方必须严格按照合同要求,确保从设备的采购开始就形成完整的文件记录,并有效保存与管理这些文件,为项目竣工后文件的验收打好坚实的基础,保证好文件的完整、准确,从而在一定基础上保证核电设备从安装、运行、调试到后期的技术维修形成完整的运行记录。

1 项目设备文件的基本构成

设备文件是设备的完整记录,项目设备文件是指设备在制造出来到竣工完成以致出厂时所形成的关于该设备的所有原始记录的文件,主要包括设备质量记录、设备竣工合格证书、设备竣工图纸以及设备运行说明手册等。设备生产厂家负责记录、收集、整理、移交、归档设备在制造过程中所形成的各种文字记录以及各种文件;而设备文件的管理人员需要在此基础上保证设备文件的真实、完整,并对这些文件进行系统地整理、归档,确保设备文件的原始完整性,并将这些文件完整保存以备后期项目进行过程中的各种所需[1]。

2 管理模式与方法

设备文件的管理主要使用全程管理模式,所谓全程管理模式即项目总承包方的各个专业负责人需要在工作中相互配合,共同实现文件的有序管理。一般来说,全程管理模式主要包括以下几个环节[2]:

2.1 签订合同

合同签订是文档控制的第一节点,合同文件中应明确规定:1)依据的标准规范,保证文档管理的标准化与规范化。2)项目文档收集的范围和标准,保证文件的完整性。3)过程控制程序,保证文档过程管理有序。4)移交的时间、份数以及要求,保证竣工文件的完整性、及时性和系统性。5)检查和考核细则,更直接地保证文件的有效管理。

2.2 程序宣贯

结合工程实际情况,应建立适用本项目的设备文档控制程序。将供应商、建设/监理单位、施工单位同时纳入文档控制程序职责要求,按照合同和约定,规定参建各方的职责。通过一系列培训与宣贯,使得参建单位领导、技术人员和文控人员均意识到设备的重要性,并清楚地掌握设备文件清单及其分类,为提高设备的管理奠定基础。

2.3 确定文件范围

文件管理工作中首先要做的工作是确定需要收集的文件范围,因此全程管理模式中最重要的一环就是确定设备文件的收集范围。首先要正确划分所收集的设备文件范围,只有收集工作做好,才能在源头保证文件管理质量。文件内容收集的齐全与否直接关系到设备交货乃至整个设备运行以及后续的维修期间文件的利用效率,因此工作人员必须根据已有的工作经验,以全面、发展、可持续的眼光去界定设备文件的接收范围,保证设备文件管理工作有序进行。

2.4 出厂验收

设备在生产出来后的出厂过程中必须进行设备质量的出厂验收,在验收过程中,一般是总承包方的负责人组织相关工作人员进行出厂验收,为了保证项目文件的管理质量,负责人也需组织一些文档管理人员参与设备的出厂验收,文档管理人员在出厂验收过程中可以对设备竣工过程中所产生的各种图纸记录文件进行审查,包括对文件记录内容、文件的编目、组卷的格式以及组卷的内容等进行审查,并出具相关的质量审查报告,对其中存在的一些问题可要求厂家进行整改。

2.5 开箱验收

设备文件除了在出厂过程中需要进行验收外,在设备竣工后还需要进行开箱验收。所谓开箱验收就是设备供应商在设备竣工后,将设备生产过程中所产生的各种竣工图纸文件进行编制、组卷,并将这些文件提交给开箱验收人员,验收人员不仅要检查文件的齐全与否,同时还要检查文件是否有损坏,在确认一切文件都没问题后,在验收清单上签字,并且编制开箱验收报告,将所有的文件一同移交给设备文档管理人员,文档管理人员对竣工文件进行组卷质量、文件质量等方面的进一步验收检查,以确保文件质量无误[3]。

2.6 设备竣工文件验收

设备文件在进行了出厂验收和开箱验收后,设备竣工文件记录已经移交给了设备文档管理人员,由文档管理人员对设备竣工文件进行系统检查。对审查过程中出现的一些需要整改的问题,文档管理人员必须出具整改意见清单,而且该意见清单必须完整、系统、清楚无误,由供应商根据该整改清单进行整改,如果供应商自身能力不足,可以由总承包方进行协商整改,直至满足设备竣工验收的要求。

2.7 跟踪评分

跟踪评分属于全程管理模式中后期的一个关键环节,竣工文件不可能全部合格,针对合格和不合格的文件,现场管理人员需要进行分类统计,并将统计数据记录到现场周报中,文档管理人员需要根据设备竣工文件的合格状况对设备质量进行综合评价,为后续的文件采购进行指导,文档管理人员在确定设备被合格接收后,需要采购部人员在合同上签字,并由财务部根据合同条目支付款项。由此可见,在签订合同时,由买方提出文件方面的要求,在后期,买方通过检查设备文件合格与否,验收合格后,根据合同条目完成支付,这种全程管理模式使得文件质量得到了实际的检验,有效提高了设备文件管理效率。

摘要：分析了火电EPC项目设备文件的基本构成,研究了EPC模式下项目设备文件管理模式与方法。

关键词：EPC模式,项目设备文件,方法

参考文献

[1]国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范:DA/T 28—2002[S].北京:国家档案局发布,2002.

[2]金锐.浅谈三代核电建设中设备竣工文件的管理[J].兰台世界,2013(S2):120.

EPC项目管理模式 篇11

关键词：燃气大型场站；储备站；EPC总承包模式；项目管理；项目风险控制 文献标识码：A

中图分类号：F252 文章编号：1009-2374（2015）17-0189-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.17.095

燃气大型场站、储备站项目工程建设涉及工艺复杂、设备数量众多，项目参与方式繁杂，工程周期长，建设资金需求量大，工程项目协调难度大，这无疑提升了工程项目的建设风险度。EPC总承包模式是现阶段我国大型建设工程普遍采用的建设方式，将工程承包给专业承包公司，由专业承包公司负责项目工程的设计、采购和施工，形成完善管理体系，可以满足相关各方的诉求和期望。

1 EPC总承包管理模式的内涵及特征

1.1 EPC总承包管理模式内涵

EPC总承包管理模式是建设方将设计、施工、采购全部委托给专业承包公司来完成的项目管理模式，采用这种承包模式，建设方工作量大大减轻，在招投标时与总承包方签订总价合同后，建设责任则转移到总承包方。在选择EPC总承包时，需要采用竞标的方式，对承包商的各项资质进行验证。EPC总承包商可以自行设计或者选择设计公司对项目工程进行设计，然后将工程项目或者部分施工任务分包给其他施工方，项目工程全部竣工后，将工程移交给建设方。

1.2 EPC总承包管理模式特征

EPC总承包管理模式是完全自主式管理，其主要特征有：（1）EPC总承包商对整个项目工程全权负责，从工程设计到施工，从工程监理到验收，都属于EPC总承包商的责任；（2）项目工程实行完全承包，EPC总承包有自由经营的权利，EPC总承包商负责项目工程设计、采购、施工，建设方对总承包商是否实施相关监管措施，要依据合同约定进行；（3）EPC总承包给总承包商提供自主经营的机会，可以调动总承包商积极经营热情，也为创新管理创造契机。

2 燃气大型场站、储备站项目EPC总承包模式的应用

2.1 燃气场站、储备站项目工程的特点

燃气大型场站、储备站项目工程属于大型建设工程，具有以下一些基本特征：首先是工艺复杂，涉及专业众多，技术要求较高；其次是建设设备数量大，设备采购周期较长；再次是建设资金需求量大，项目参与方多；最后是项目工程用途特殊，对工程质量和工期要求较高，工程协调难度大。

2.2 燃气场站、储备站项目案例简介

XX公司燃气能源供应项目，位于某经济技术开发区，要建设一座燃气场站和一座储备站。该工程建设采用EPC总承包模式。EPC总承包合同定于2009年8月1日开工，2010年9月1日竣工。整个工期是396天，实际操作时，到2011年5月21日才开始试投产，实际工期达到632天，XX公司针对实际不予追求施工单位误期责任。

该项目工程采用EPC总承包模式，工程管理总承包负责。具体管理可以分为：前期管理，主要工作是立项、可研、概算、招投标、合同签订；项目管理，主要是针对材料采购、施工质量、工期、安全的管理；工程后期，主要工作是结算、竣工决算、资料及工程移交等。项目工程构成体系，如图1所示：

2.2.1 燃气场站、储备站项目前期管理。燃气场站、储备站项目前期管理主要体现在立项、调研、概算、招投标、签订合同等方面。首先是立项和调研，XX公司要依据实际需要做出项目工程建设决策，完成项目立项，并组织科技人员对项目可行性进行调研考察，对工程项目实施进行总造价进行概算处理；然后是制定招投标计划，开启招投标程序，对中标单位进行相关资质审查，合同签订前做好相关约定确认，明确双方责权利。合同签订之后，建设方与EPC总承包需依照合同约定开展相关工作。

承包方设计部进行专业设计招标、由采购部负责对采购分包进行招标、由施工部对施工分包商进行招标。建设方XX公司要对设计进行监督，对分包商设计方案进行评估，对分包商建议进行探讨。建设方需要根据实际情况和合同约定，与总承包商保持有效联系，对出现的问题进行沟通协商解决。

2.2.2 燃气场站、储备站项目施工管理。施工管理主要由工程监理和施工部共同负责，施工环节众多，施工周期较长，相关监理监督工作任务很重，需要相关责任部门付出辛苦和劳动，确保整个工程建设的顺利进行。燃气场站、储备站项目施工管理是整个工程管理的重要环节，由于EPC总承包公司还有一些管理短板，致使施工管理存在诸多困难。建设方XX公司要注意对关键环节进行监督管理。首先是施工单位水平难以掌控，有些施工单位缺少相关建设经验，对设备使用存在技术缺陷，很容易导致工期拖延现象，特别是一些技术含量更高的施工环节，施工方与监理方都缺少复合型人才，对建筑进程形成不利影响。有些施工分包商在施工过程中不能按照相关规定进行操作，也会造成施工质量不达标的情况。由于工程周期较长，其他外部环境因素也会对施工质量造成影响，如天气情况等。

2.2.3 燃气场站、储备站项目后期管理。燃气场站、储备站项目工程管理，主要体现在工程竣工结算、资料工程移交方面。工程竣工后，施工分包方需提交送审材料，包括合同、招投标文件和工程量清单，以及施工单位竣工图纸、施工过程中形成的设计变更和现场签证，还要有竣工报告等材料。竣工结算审核主要对合同约定内容进行核对，要重点查看计量是不是正确，新增加的工程量有没有超过合同范围，计价依据是不是符合要求，取费类别是不是超出合同规定，现场签证是不是合乎规范要求。

2.2.4 燃气场站、储备站项目风险规避措施。燃气场站、储备站项目风险规避措施涉及项目工程的始终，前期管理中的工程设计，中期管理中的施工材料采购、使用，后期管理中的竣工结算，这些环节都属于项目工程成本控制的重要环节。

首先要关注项目工程相关证照是否齐全，项目的实施需取得建设工程施工许可证、规划许可证，项目移交使用需落实竣工验收手续及危险化学品经营许可证等证照，项目应在证照齐全的情况下进行操作，才能有效规避相关法律风险。其次要关注合同招投标程序是否合规合法，项目招投标要按照政府法规及公司相关制度进行，要设定招标控制价，招标控制不应该超过概算；合同条款约定应与招标文件一致，合同价应为中标价，注意合同条款的完整性。竣工决算时需要关注项目财务管理的会计台账，查清项目经营资本账务处理，对内部控制措施落实情况进行内部审计。最后是对项目工程专业人才的培养，项目工程涉及众多专业技术领域，前期可研、概算，中期施工、采购监管，后期工程移交、结算，都需要专业技术人员把关，培养复合型人才，已经成为项目工程规避风险的当务之急。

3 结语

随着经济的快速发展，大型建设工程逐渐走向专业化、程序化之路。燃气大型场站、储备站项目采用EPC总承包模式，这也是工程特点决定的。在EPC总承包模式管理中，要关注工程项目的关键管理环节。工程前期的招投标、合同签订和履行，施工阶段的工期、质量控制和材料采购，工程竣工的结算等，都涉及成本控制问题，只有做好整体策划，调动相关方面参与项目管理，才能确保项目工程顺利完成，获得多赢结果。

参考文献

[1] 张伟伟，马麦囤，肖华琴.燃气厂站工程推行EPC工程总承包模式的研究[J].经营与管理，2013，（7）.

[2] 陈志.EPC工程总承包模式下的项目费用控制探讨

[J].有色冶金设计与研究，2013，（1）.

[3] 郭琦，杨国亮，高海曼.EPC工程总承包模式下项目界面分析[J].项目管理技术，2014，（10）.

作者简介：隋丽静（1983-），女，山东人，供职于深圳市燃气集团股份有限公司，硕士，研究方向：工程项目管理。

EPC总承包模式的造价管理 篇12

关键词：EPC模式,承包价格,采购方式,造价控制

(一) EPC模式的特点

EPC是英文Engineering Pro-curement Construction的缩写, 意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在传统的工程项目承发包中, 普遍存在勘察、设计、采购、施工相互脱节, 在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位, 缺乏统一调度和协调, 造成了项目整体效率低、效益差。因此, 实际工程中业主宁可支付相对较高的费用, 期望在合同中固定价格、固定工期, 并保证项目成功建设, 从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。显然, EPC模式显然是最好的选择。与传统的FIDIC红皮书《土木工程施工合同》和黄皮书《机电工程合同标准格式》比较, EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的, EPC/交钥匙总承包模式在发达国家渐成工程承发包的主流模式之一。

1. EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。

该模式要求EPC总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平。在项目实施过程中, 对于设计、施工和采购全权负责, 指挥和协调各分包商, 处于核心地位。EPC模式给承包商的主动经营带来机遇的同时也使其面临更严峻的挑战, 承包商需要承担更广泛的风险责任, 如出现不良或未预计到的场地条件以及设计缺陷等风险。除了承担施工风险外, 还承担工程设计及采购等更多的风险, 特别是在决策阶段, 在初步设计不完善的条件下, 就要以总包价签订总承包合同, 存在工程量不清、价格不定的风险。另一方面, 对承包商而言, 虽然风险加大, 但这些风险承包商可以通过报价体现, 同时可以在施工时通过设计优化谋取额外利润。

2. 业主权力受到更多限制。

EPC模式的承发包关系与传统的承发包关系不同, 在签订合同以后的实施阶段角色发生变换, 承包商处于主动地位。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由, 只要最终结果能够满足业主规定的功能标准。而业主对承包商的工作只进行有限的控制, 一般不应进行干预。例如, FIDIC银皮书第3.5条规定, 发包人就任何事项对承包人表示同意或不满意时, 应该与承包人商量, 促使其做出努力, 达成协议;如不能达成协议, 则发包人应按合同做出一个公平的终止, 并接管所有有关环境。这些通知和决定, 应该用书面表达同意或不同意, 并附有支持材料。各方应对发包人的同意或不同意加以实施。在发包人发出通知14天内, 承包人可以通知发包人, 表示失望和不支持。此时, 就应该启动合同争议解决程序。

3. 业主易于管理项目。

EPC模式业主参与工程管理工作很少, 一般由自己或委托业主代表来管理工程, 重点在竣工检验。在有些实际工程中, 业主委派项目管理公司作为其代表, 对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。总承包商负责全部设计、采购和施工, 直至做好运行准备工作, 即“交钥匙”。由于全部设计和工程的实施、全部设施装备的提供, 以至于业主在工程实施过程中的合同管理都由承包商承担, 因此对业主来说管理相对简单, 极大地减少了业主的工作量。同时业主承担的项目风险减少, 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。

4. 项目整体经济性较好。

EPC总承包模式的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合, 整合项目资源, 实现各阶段无缝连接, 从项目整体上提高项目的经济性。由于EPC项目设计、采购、施工等工作均由同一承包商组织实施, 这样可以充分发挥设计和施工的优势, 促进设计与施工的早期结合, 从而加快工程进度, 同时便于进度控制和投资控制, 促进项目的集成管理。

(二) EPC模式下承包价格的确定

1. 采用总价合同确定承包价格。根据EPC承包模式的特

根据EPC承包模式的特点, 一般采用总价合同, 即支付给承包商的款项在合同中是一个总价, 在招投标时, 要求投标人按照招标文件的要求报出总价, 并完成招标文件中规定的全部工作。在这种合同条件下, 对承包商来说, 由于承包商投入的资金存在风险, 承包商会努力降低成本;对业主来说, 选择承包商的程序比较简单, 项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。根据合同计价方式的不同, 又分为固定总价合同、调值总价合同和固定工程量总价合同。

(1) 固定总价合同:依招标时的图纸和工程量等说明为依据, 业主根据接受的承包商的合同价格, 一并包死给承包商。合同履行过程中, 如果不是因为业主本身要求变更合同, 无论承包商的实际成本是多少, 均按照合同价向承包商支付工程款, 这对业主承担风险是有利的。适用于招标时设计深度已经达到施工图阶段、合同履行过程中不会出现较大设计变更的项目, 或者规模较小、技术不太复杂的中小型工程, 以及合同期较短的项目, 可以不考虑市场价格浮动对承包价格的影响。

(2) 调值总价合同:基本与固定总价合同相同, 但合同期较长 (一般一年以上) 。在固定总价合同的基础上, 增加了合同履行过程中因市场价格浮动对承包价格调整的条款。由于合同期较长, 不可能让承包商在投标报价时合理预见一年以后市场价格的浮动影响, 因此, 在合同内明确约定合同价款的调整原则、方法和依据。业主也承担了市场风险, 是一种比较公平而积极的、有利于工程建设实施的合同形式。

(3) 固定工程量总价合同:在工程量报价单内, 业主按单价工程及分项工作内容列出实施工程量, 承包商分别填报各项内容的直接费单价, 然后再单列间接费、管理费、利润等项目内容后算出总价, 依此签订合同。中途发生设计变更或新增加工作内容, 用合同中已确定的单价计算新增工程量的费用, 对总价进行调整。

2. 采购方式尽量采用邀请招标方式。

造价确定和控制需要靠一套完整的控制体系, 最好的控制体系就是由市场形成价格, 采用招标采购式。项目采购招标的模式一般分为:公开招标、议标和邀请招标三种方式。EPC的承包模式是设计与施工捆绑式, 考虑其组织模式特点, 最好采用邀请招标方式而不是议标或公开招标。

公开招标因为参与投标人多, 则中标概率降低, 由于投标人需要在投标书中提交建议书以及施工图, 因而编制标书费用高。尽管业主可以制定详细的范围, 但投标人在中标概率较低的情况下主观上不会愿意过多投入。另一方面, 投标人还担心一旦不中标, 中标者或业主有可能从其设计投入中获得利益。由于以上两方面的因素, 参与投标的人越多, 反而会影响竞争效果, 并不能促进合理的竞争, 同时增大评标工作量。议标是新招标法明确规定杜绝的方式, 但是在实际操作过程中由于某些项目的特殊性, 也可以采用议标方式进行采购。EPC模式是设计与施工捆绑模式, 影响造价的工程量与工程项目基本上都是承包商决定, 再加上议标方式招标参与单位少, 几乎没有竞争, 业主处于完全被动地位, 根本无法对造价进行有效控制。采用邀请招标方式, 业主可以充分利用自己的经验和调查研究获得的资料, 根据技术力量、管理水平、过去承担类似项目的经历和信誉等选择数目有限的承包单位参与竞标, 这样参与竞争的承包单位少, 对承包商的审核细致全面, 有利于对工程造价的合理确定和有效控制, 同时招标工作量小, 可以节约评标的时间和费用。

3. 采用工程量清单招标。

推行“无标底”中标工程量清单是表现拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量的明细清单, 是由招标人按照统一的项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则进行编制的详细工程量清单。工程量清单计价方法是建设工程招、投标中, 招标人或委托的具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单, 并作为招标文件的一部分提供给投标人, 由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。工程量清单计价通过量价分离、自主报价的招标方式, 引导承包企业进行价格竞争。同时体现了风险分担的特点, 有利于为双方创造一个公平合作的环境。推行无标底招标, 按照合理低价中标原则, 力求工程价格更加符合价值基础, 结合质量、工期和安全等条件, 择优选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠的企业承建工程。

4. 对报价进行静态与动态分析。

要重视审查投标单位的投标报价, 避免其采用将报价降低到成本以下的过度竞争行为, 中标后偷工减料, 影响工程质量。重点分析标价的各项组成及其合理性。首先应分项统计计算书中各种数据, 计算其技术经济指标和价格比例关系;然后宏观分析标价结构的合理性, 主要是参照类似工程的各项技术经济指标或积累起来的经验数据来分析其单位造价和单位实物量消耗指标, 以及各种比例关系是否合理。动态分析主要是通过假定某些因素的变化, 测算标价的变化幅度。如物价和工资上涨的影响, 工期延误的影响。

5. 核实报价准确性与合理性。

建立询标监管机制, 由专家对投标和工程量清单进行询问、核算和判断, 运用不同的计算方法, 核实报价的准确性和合理性, 一般来说总承包报价阶段设计达不到施工图深度, 业主要求的编标时间又非常紧张。因此, 运用不同的方法来核实报价的准确性和可靠性, 不失为一种有效的对策。

(1) 运用经济指标分析判断报价的准确性:运用经济指标分析报价是否准确最直接的因素就是工程量是否准确。运用各项经济指标来分析判断工程量的准确性, 是一种非常有效的方法。注重收集积累并占有各种工程经济资料, 善于总结各种经验指标, 对快速核实报价的准确性至关重要。

(2) 运用经验公式分析判断报价的合理性:总承包报价的合理性可运用国内常用的估价方法进行分析判断, 如0.6次方指数法、朗格系数法、设备费百分比估算法等。由于设备费通过询价工作是基本可知的, 也较准确, 所以一般更多采用设备百分比估算法。

(三) 工程造价的控制

1. 项目前期策划阶段

业主在项目前期策划的重点是投资控制。首先确定项目目标, 对项目的情况和问题做充分的调查, 进行项目的目标系统设计, 对其目标和计划进行分解, 对项目环境进行充分研究、调查和对目标进行充分优化, 正确选择整体最优目标。对达到项目目标所需要的项目要素构成、获取渠道以及这些要素的优化组合进行分析。依据资源计划、资源单价、项目数据库以及对时间的估计做出最初项目估算。

2. 项目设计阶段

工程造价管理与控制贯穿项目建设的全过程, 而设计阶段是关键, 有资料显示, 在初步设计阶段影响工程造价的可能性为75%~95%;在技术设计阶段, 影响工程造价的可能性为35%~75%;在施工图设计阶段, 影响工程造价的可能性为25%~35%;而到了施工阶段, 影响工程造价的可能性仅为10%, 由此可以看出对工程造价控制的关键在于设计阶段。一般业主为了了解工程的投资控制数, 都会首先委托一家设计单位进行该项目的初步设计, 以此为基础。因此在项目的初步设计阶段, 严格把好项目投资关, 对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。

(1) 实行工程设计招标和设计方案竞选。设计单位必须参与市场竞争, 在竞争中提出满足使用功能, 经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。通过招标或方案竞选, 可以避免设计市场垄断, 提高设计质量, 减少设计变更, 缩短设计周期, 更好地发挥投资效益。

(2) 充分做好可行性研究工作。根据投资限额的要求, 设计单位对设计方案要尽量优化, 在确定投资决策后, 最大幅度地节约投资、降低工程造价, 把项目经济评价作为项目可行性研究的核心。

(3) 采用限额设计。根据我国工程造价限额体系:估算>概算>施工图预算, EPC承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下, 按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计, 按照批准的初步设计概算控制施工图设计。

(4) 运用价值工程优化设计。根据国外经验, 在设计阶段运用价值工程可以降低造价25%~40%。要求设计单位在每个设计阶段, 每个专业均能运用价值工程原理进行设计, 从功能和成本两个角度综合考虑和评价, 使二者协调起来, 这样能提高设计质量和建筑工程造价。

(5) 实行限额设计奖惩制度。采用这种制度能够激励设计人员加强专业间的配合, 认真研究优化设计, 进行技术经济比较, 在保证工程安全和不降低功能的前提下, 通过采用新方案、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资, 则业主根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励。相反, 因为设计单位引起投资超支, 要扣减设计费。

3. 项目施工阶段

(1) 在EPC合同或招标文件中, 对施工阶段设计优化工程量规定合理幅度。根据EPC承包合同, 承包商在施工阶段进行设计优化是节约成本、谋取利润的主要手段之一, 但是为了维护承发包双方的利益, 在合同中应该对设计优化工程量规定一个合理的幅度 (一般情况下, 规定设计优化工程量不能超过10%) , 在此范围内可以接受, 超过此范围, 则超出部分应在合同总价中予以扣除。这样做的目的就是让承包商在投标时就充分体现设计优化, 而不是在中标后施工阶段才体现, 同时也为承包商在施工中再次进行设计优化提供了一定空间, 可以提高承包商的工作积极性。衡量优化工程量是否超过规定幅度的工作, 可以由现场监理工程师完成, 把承包商中标时的各项工程量与具体实施完成的工程量逐项进行综合比较得出优化比例, 最后提交完整的比较资料给业主复核。

(2) 严格控制工程计量, 加强竣工检验。主要是工程计量审核签证, 重点是竣工验收。要求委托的项目管理机构坚持按“工程合同为依据, 独立平行测算为基础, 工程质量为保证, 计量核实为手段”的原则进行工程量审核。一是掌握具体工程项目的工作范围、工作方法和计量方法, 并对照施工图实算工程总量明确工程控制总量。二是经常深入施工现场, 了解和掌握工程进度和质量执行情况, 并对建筑物的尺寸、材料、构配件和设备的数量独立进行现场实测实量, 采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量, 做好月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作, 并提供给业主。三是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。

为保证工程建设合同得到切实履行, 凡开工、验收等签证手续不全或质量不合格的工程项目, 项目管理人员不得进行工程量的计量与签字。严格把好工程设计变更项目的计量签证关和竣工质量检验关。EPC模式是一种建设项目组织实施的新模式, 它顺应了“小业主, 大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势, 追求最大经济效益;业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度, 必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性, 对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金, 提高投资效益, 维护有关各方的经济利益。

参考文献

[1]张水波, 何伯森.FIDIC新版合同条件导读与解析[M].中国建筑工业出版社.

[2]刘家明, 陈勇强.项目管理承包[M].人民邮电出版社.