epc工程项目资料管理（通用8篇）
epc工程项目资料管理 篇1
规范国际工程EPC项目设计管理
EPC项目设计与开发的管理贯穿从项目策划、实施、评审到改进等全过程，本文依据相关法律法规和FDIC合同条件，结合笔者主持或参加国际工程承包项目设计管理中的经验与教训，重点探讨规范EPC项目设计管理的程序和标准，为进一步做好EPC项目设计管理和过程控制，提供建议和操作指南。
项目设计与开发的策划
工程项目设计任务书或委托书的编制，应依据项目业主招标文件或项目可行性研究报告，根据工程的特点、规模和要求，选择行业设计能力强、信誉好，具有国家规定的相应行业设计资质、业绩和经验的企业来完成合同约定或招标文件要求的工程设计任务。
设计应遵循工程所在国相关法律法规和强制性标准，并满足合同约定的技术性能、质量标准和工程的可实施性、可操作性及可维修性的要求。
设计单位在项目初始阶段负责编制项目设计实施计划，聘任项目设计总工程师，配备相关专业工程师，明确工程设计范围、设计周期、采用标准规范、技术经济指标、软件版本和设计文件格式等要求。
针对工程规模、结构形式、工艺要求，由公司业务部门确定各设计阶段适用的验证、评审和确认方法，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，在适当时予以更新。
项目设计与开发计划的输入
1．设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。
2．设计范围、设计原则和要求。
3．技术标准和设计规范。
4．设计各阶段输入的内容、深度和格式要求。
5．工程设计功能和性能要求。
6．工程所在国法律法规、标准规范的要求。
7．类似工程设计经验或改进信息。
8．组织机构及职责分工。
9．质量保证程序和要求。
10．进度计划和主要控制点。
11．主要技术经济指标。
12．安全、职业健康和环境保护（SHE)要求。
13．对项目设计实施计划输入的充分性和适宜性进行评审的意见。
14．项目设计实施计划应满足合同约定的质量规定和标准，同时符合公司的质量方针及目标管理的要求。
15．项目设计实施计划应明确项目费用控制、设计人工时和限额设计指标，并建立项目设计实施计划执行效果考核制度。
16．设计进度符合项目总进度网络计划的要求，充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，以及设计各专业内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等的影响。
项目设计与开发计划的实施
设计单位应严格执行已批准的项目设计与开发计划，满足计划控制目标的要求。项目设计总工程师负责组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，必要时报项目业主确认后实施。
建立项目设计协调程序，进一步明确公司与设计单位之间在设计管理方面的关系、联络方式、报告审批制度。并按公司项目经理部对设计相关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
设备制造、施工安装等按项目设计实施计划进行有序衔接，处理好接口关系。设计单位负责及时提供设备、材料采购文件，以及采购过程中的技术指导。初步设计文件应当满足编制项目主要设备制造订货和施工安装招标文件，以及详细施工设计文件的需求。详细施工设计文件，应当满足设备材料
采购、非标设备加工制作、施工安装和试运行的需求。
设备、材料设计文件中应注明其设计选用的型号、规格、性能、数量，其产品质量要求应满足现行标准的有关规定。
依据项目承包合同约定或业主代表要求，设计单位要建立并严格执行设计变更程序，按规定程序进行工程设计变更。
工程开工前，设计单位应进行设计文件技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；实施过程中，定期组织设计回访，不断优化设计。为配合现场施工安装，设计单位应提供项目试运行的技术支持和服务。
项目设计与开发文件的评审
项目重大技术方案和初步设计文件由公司组织评审；项目综合技术方案和详细施工设计由公司项目经理部组织评审；专业设计技术方案由分包单位组织评审。在方案（概念)设计阶段，公司业务部门邀请行业专家对设计单位拟制的项目方案（概念）设计大纲进行评审，确定其设计范围、设计原则、采用规范和技术标准。验证其是否符合项目业主招标文件或工程可行性报告的要求；是否满足工程
所在国相关法律法规的要求；是否满足公司质量、安全、职业健康和环境保护(QSHE)的要求，确保项目方案(概念)设计与开发输入满足业主的需求。
在初步设计阶段，公司项目经理部邀请业主代表、相关方专家对项目初步设计文件进行评审，确认其是否满足承包合同约定和方案(概念)设计阶段确定的设计范围、原则、规范、标准和设计深度的要求。
在详细施工设计阶段，公司项目经理部组织设计单位向施工安装或加工制造厂家进行设计技术交底或设计回访，确认施工安装设计文件和图纸，是否执行了初步设计文件评审和鉴定意见，是否满足施工安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。
设计文件评审或技术交底的结论意见应形成纪要，由评审主持人签发执行。
项目设计与开发的过程控制
项目经理依据设计合同约定，定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。
设计进度主要控制点包括设计各专业制造厂家互提落实情况及其进度；初步设计文件完成和提交时间；关键设备和材料采购文件的提交时间；进度关键线路上的设计文件提交时间；详细施工设计文件完成和提交时间；项目设计文件结束时间。设计文件质量依据承包合同约定和公司质量管理体系文件要求进行控制，针对存在问题的原因，及时制定纠正和预防措施。
建立项目限额设计控制程序，明确各阶段的限额设计目标，通过优化设计方案，实现对工程造价费用的有效控制。
设计单位按设备材料控制程序，严格设备材料数量统计，及时提出采购文件，明确设备材料等级、规格和技术标准要求。
设计各专业负责人配合工程概预算人员编制工程概预算，对比类似工程造价指标分析偏差原因，提出纠正措施，实行有效控制。
项目设计与开发文件的交付
根据项目设计与开发计划时间表的要求，设计单位各专业负责人除按时完成全部设计文件编制任务外，还应满足业主对设计文件的需求评审、设计文件技术交底、设计现场施工配合、投产试车和项目竣工验收等工作的要求，确保最终关闭合同约定的相关的设计文件和图纸。
设计各专业负责人按有关规定，及时收集整理设计图纸、资料和有关纪录，在完成全部设计文件后，编制项目设计文件总目录并存档。
项目竣工资料和竣工验收完成后，设计单位应编写项目设计完工报告，进行设计工作总结，将项目的经验与教训书面报送公司项目经理部，进行持续改进。
项目设计文件的技术交底
通过设计单位的技术交底，加深了解工程特点、设计意图，以便发现问题，提出改进意见。施工安装单位及时组织专业技术人员对设计图纸进行审核，并对照现场逐一核实，在熟知设计文件内容和现场实际情况的前提下，与设计单位沟通设计技术交底的有关需求。
设计文件技术交底由公司项目经理部组织，设计、施工安装和加工制造厂家参加。
对技术交底中有异议的问题，通过研讨协商解决；对不清楚或交底不明确的问题，商请设计单位再次答疑。技术交底内容和对有关问题的处理意见应写入会议纪要，由相关方主要人员签字后，作为处理相关问题的依据。
对重大、复杂或采用新技术、新材料、新工艺、新结构的工程，开工前和施工安装过程中，提前商请设计专业负责人到现场做专题设计技术交底。
项目设计变更
由于工程建设环境条件改变，原设计功能改善或提升标准，业主代表要求扩大项目规模或增加投资，以及发生不可抗力等因素，都可能引起工程设计变更。相关方专业工程师应识别变更的必要性或可行性，按承包合同约定，并视其变更规模，分级分类进行设计变更评审、验证和控制。
对工程设计的任何变更，项目设计责任人应评审变更对工程设计质量特征、工程造价和工期的影响。包括对已经施工安装部分或其他设计输出的影响及采取相应的措施。
设计变更实施前，应经工程师或业主代表批准。
设计施工现场配合设计单位应派出由各专业工程师组成的施工安装现场配合组与公司项目经理部合署办公，项目设计总工程师兼任项目设计部经理。负责工程设计技术交底、设计回访和设计变更签证；参加项目重大技术方案研讨、业主或工程师例会、投产试车、竣工验收；协助竣工资料的编制等工作。
项目设计回访
在施工安装或加工制造过程中，设计单位组织各专业工程师深人工程施工安装现场，进行项目设计回访。通过设计回访，确认其设计文件是否符合工程环境条件；是否符合合同约定和相关法律法规的要求，不断优化设计。
epc工程项目资料管理 篇2
1 认清EPC资料包括的内容, 列出总目录清单
按照管道项目经理部近年来下发的《建设项目档案管理办法》、《建设项目竣工档案编制管理规定》及《石油天然气管道工程建设项目竣工验收手册 (试行) 》等等文件中都比较明确的规定了各项工程需要交工的资料及相关的表格。针对长输管道而言, 施工承包商的交工内容经过多年的积累已经基本完善, 卷册的组成及重点内容也基本明确, 特别是第三卷施工记录及第五卷施工总结的表格安排数目及内容形式都不是竣工资料编制的难点了;施工图设计承包商的资料主要是详堪资料和设计总结, 也是按照设计规范要求的, 无需赘述;EPC总承包商资料主要包括管理类文件、采办文件及外协文件, 由于每个项目不同, EPC总承包商需要交工的内容不尽相同, 所以总目录中最难确定的也是这部分资料, 但是一些必备的项应该首先明确。
在列出资料总目录清单后, 就应该随着工程的进行, 对相应的资料进行编制、收集、整理, 且不断的根据实际情况对目录进行更新。
2 一些重要文件的收集整理工作必须与工程同步进行
由于EPC总承包商的构成中心目前还集中在施工方面, 所以在管理方面的经验还是有所欠缺, 往往施工记录齐全了, 但是一些硬性的资料缺失。特别是外协、采办及各项地方验收手续等重要资料, 一旦丢失补充起来非常困难甚至根本无法补充, 这样对后期的竣工资料整理来说就非常困难。对于施工承包商而言, 由于工程项目流动性比较大, 第二卷综合资料卷的收集整理工作就成为了重中之重。通过我目前经历的两个EPC项目对施工承包商竣工资料检查中发现, 往往各项目部的自购材料合格证出现的问题都比较多。特别是站场, 由于一些小型的材料都是由各承包商自行采购, 数量不多但是样式较多, 这给现场技术人员收集合格证带来较大的困难;且有些材料由于数量过少, 生产厂家也不会单独出具原件的合格证, 所以很难满足竣工资料的要求。针对这种情况, 我个人给出几点建议共大家探讨:
2.1 组建项目部开始, 专门派人负责硬性文件的收集整理
目前按照业主招标的要求, 包括EPC总承包商在内项目组建配置中必须配备专职的竣工资料人员和数据采集人员。但是往往各项目部负责竣工资料的人员都没有做到专职, 且我个人认为, 即使是一名专职人员在工作中也有许多不足之处。所以我建议, 除了一名专职的竣工资料人员外, 应在文控部或者综合部这样比较长期在项目的部门设立一个岗位, 专门的负责收集各项合同、批复类等项目重要文件。以EPC项目部采办部为例, 在进行材料招标之前, 应到资料收集员处登记要进行招标的材料名称、一些准备的资料等前期工作。然后这位资料整理人员就会根据招投标的过程逐项的收集各项资料包括招投标文件、中标厂家申请回复等一系列合规过程资料, 如缺项, 采办部再配合完善。这样不但大大提高工作效率也能保证竣工资料的完整性。再以施工承包商地协资料办理为例, 长输管道沿经过的乡镇村庄较多, 需要办理的协议等等的资料也很多, 所以必须配备一名人员收集整理这些资料, 以防遗漏或丢失。
2.2 施工承包商应该在采办人员或者技
术人员中设一名专门收集合格证等产品质量证明文件。施工承包商现场点多面广, 特别是阀室、站场需要的土建方面的、防腐保温方面的材料都是承包商自购的。应有一名专门负责收集合格证等产品质量证明文件的人员, 到达所有的材料开箱验收现场收集合格证等资料。甲供和EPC供设备开箱验收也需到场收集质量证明文件的复印件, 供材料进场报验用。
2.3 建立硬性文件文本台账及电子版数据库
为应对工程人员流动性大的问题, 无论EPC还是施工承包商都应该将硬性文件整理造册, 登记在专属台账上, 并设立专门的资料柜保存。除了文本文件的保存外, 还应扫描后保存电子文档, 与纸质版的资料一一对应, 这样既方便超找也能避免交工时大量扫描的工作量。
3 施工记录、数据采集数据与竣工图三者必须保持一致
3.1 施工记录数据与竣工图的数据一致性
施工记录数据与竣工图的数据是否一致, 对照两者相应的主体数据就能很容易的发现。例如交工实物量表中的数据与竣工图纸总说明中该项单位工程设备、材料表中的数据应一一对应;每单位km管道水平里程和管道实长必须与管道安装记录一一对应;针对某一主题数据例如一个冷弯管它使用的具体位置必须与竣工图中体现的位置相一致。这样的例子还有很多就不一一列举了。
3.2 施工图+变更与竣工图的数据一致性
在未要求重新绘制竣工图之前, 施工图+变更就是竣工图的原型。所以在检查竣工图的过程中一项最基本的要求就是对照施工图查找竣工图上的变更项一栏是否完整, 如发生管材替换、路由变化等情况而未发现相应的设计变更或施工变更, 那么视竣工图为不合格。
3.3 各项施工记录的数据一致性
只检查施工记录本身或与之相关联的记录中的数据, 我们也会发现很多的数据一致性的问题。以管道安装记录为例, 1表为汇总表, 汇总的数据就应该是表格中所列项下所有数据的总和, 如不相同, 或与后续2表中数据不同, 所以数据本身就有问题。再以冷弯管加工记录和冷弯管汇总表为例, 我们随意抽查一个冷弯管, 它的各项数据在这两个表格中应该完全一致, 否则两个记录均为不合格。
4 一些固有资料的整理也不应忽视
在以上提及的各项资料均保证较高质量完成的同时, 一些固有资料的整理也应提高重视。比如承包商各项资质、项目经理和HSE总监授权文件等各项资质类文件, 不需要任何的技术含量且各承包商主体单位都能很好的提供, 可是往往因为重视程度不够, 收集的不全或者收集过期的资质。这些资料是只要认真收集就不会出现任何技术性错误的, 因此, 需要竣工资料编制人员在平时就注重整理, 不要等后期大量的审核对照数据工作一起, 这样会大大的降低工作效率。
结论
随着业主与运营管理单位对竣工资料工作越来越重视, EPC竣工资料也将越来越完善, 希望我个人整理出来的上述观点会给今后参加长输管道建设的各位同行提供一些帮助。只有大家重视竣工资料、认真负责的发现竣工资料的特点难点, 才能上交一份合格的竣工资料, 为完工工程日后的运行、维修、更换等一系列工作提供有力的数据保证。
摘要：随着长输管道管理模式从单一的设计、采办、施工各承包商分体投标, 逐步向EPC总承包商整体投标的方式转变。特别是2009年秦皇岛-沈阳天然气管道工程, 辽河油田承建的外部长输管道工程真正开始了EPC总承包管理。竣工资料编制工作的重点也随之发生一些改变, 本文通过讲述EPC管理模式下竣工资料编制方面遇到和解决的一些问题, 应用的一些方法, 从而详细的阐述了EPC管理模式下长输管线完善竣工资料编制的新思路。
关键词：EPC管理模式下长输管道,竣工资料,新思路
参考文献
[1]马运杰, 李强.长输管道建设工程监理中存在的常见问题及相应对策[J].中国石油和化工标准与质量, 2011-07-01.
[2]顾文婷, 李超, 毕中毅.基于事故树分析法的长输管道泄漏因素分析[J].石油工业技术监督, 2010-04-30.
管道工程EPC项目管理优化延伸 篇3
关键词：管道工程；EPC项目管理；“双跨模式”；总承包商；分承包商；双责任管理模式
中图分类号：TE65 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）33-0046-02
1 管道工程EPC项目管理概述
管道工程EPC项目管理主要通过对工程设计、设备采购及主持建设的把握实现管理内容的强化。该项目管理模式充分利用了市场机制，将工程作为管理的核心，有效提升了工程内容在管理体系中的地位，形成了最优管理控制次序，对我国管道工程管理体系发展具有至关重要的意义，其主要表现在：
1.1 EPC项目管理可以将管道工程优势最大化
在EPC项目管理运用过程中投资方（PMT）通过监理公司完成对管道工程内容的监理及控制，质量控制及投资控制专业化公司（PMC）通过专业化项目管理内容对管道工程指标进行约束，两者双管齐下，从根本上提升了EPC管理控制效益。该管理模式对PMT、PMC等体系进行了全面运用，扬长避短，将PMT、PMC在管理中的作用充分发挥出来，大大提升了管道工程管理质量。
1.2 EPC项目管理可以将管道工程管理灵活化
EPC项目管理与常规管理不同，其管理内容由三方共同完成，设计、采办及施工之间存在明确的管理界限。在这种管理体制下，管道工程管理制度可以得到全面贯彻和提升，三方管理控制更加灵活且能够同时实现，从根本上缩短了管道工程管理时间。与此同时，EPC项目管理可以有效减少投资方管理工作量，可以由专业化监理体系形成规范监理制度，实现工程管理，加强管道工程控制力度。
2 管道工程EPC项目管理中存在的问题
随着时间的推移，我国管道工程EPC项目管理水平已经得到了很大提升，管理技术也得到了非常大的转变。但在实际运用过程中，EPC项目管理仍存在一些问题，尤其是在各专业横向融合过程中。
承包商为了提升管道工程效益，采用其他办法来转移自身的风险，首先通过再分包来转移自己的投资风险，其次通过既定的途径或程序进行材料替代或功能替代等方式来降低成本。上述风险转移的过程导致分包商成为风险的最终承担者。在该转移环境下部分分包商通过拖欠或克扣工人的工资、雇用廉价劳动力、甚至用没有资质的工人来冒充有资质的工人等方式来分担风险，提升经济效益，这严重影响了社会和谐发展。具体体现在以下三点：
2.1 EPC项目管理层次不明确
工作人员对EPC项目管理内容理解不全面，对EPC项目管理工作不重视或管理经验不足时非常容易造成EPC项目管理层次设置不明确。当上述状况发生后，EPC项目管理工作及内容分解均会出现一定问题，例如工作划分过于片面、界面分割框架不完善等。EPC项目管理层次不明确直接阻碍了管道工程管理沟通，在很大程度上造成了工程投资的浪费。
2.2 EPC项目管理分包环节缺乏融合
由于内容、专业等的差异，EPC管理中需要构建特殊的交叉融合体系。但在实际运用的过程中，许多单位都没有对上述内容进行设置，没有形成对应的分包立体交叉结构，在一定程度上加大了后期整改难度。
2.3 EPC项目管理分包商水平参差不齐
在EPC项目管理的过程中，单位要对分包商业务进行全面管理，其工作内容非常庞大，很容易出现管理漏洞，尤其是分包商水平差异较大时更是如此。上述管理过程中，项目管理单位需要依照分包商水平对业务对接内容进行对应控制，由不同水平的分包商构建对应的业务体系，这种多层次框架限制了管理工作的开展，加大了管理费用的投入。
3 管道工程EPC项目管理的优化延伸
“双跨模式”即双责任管理模式，在该模式中EPC总承包商和专业分包商均由同一家公司承担，公司抽调各专业人员组成EPC管理工作组，将工作包直接分包给下属专业公司，将EPC管理制度直接实施到专业公司。双跨管理模式的优越性主要为管理公司一致。由于是同一家公司，执行统一的管理模式，在两级管理之间不存在矛盾纠纷，这使EPC承包商的风险大大减少，实现了EPC项目利益最大化。在上述内容体系中，管道工程EPC项目管理模式得到了全面优化和延伸。
“双跨模式”EPC项目管理不仅可以将管理体系全面优化，还可以将分包环节及专业高效整合，该模式赋予了EPC项目管理新的内涵：E——由管道局所属专业单位管道设计院派遣具有相应资质的设计工作组担任专业设计，包括线路和工艺；P——由管道局所属单位中由物资装备总公司派遣工作组担任；C——由管道局所属单位中第五管道工程公司派遣工作组担任，负责线路主题的施工管理，包括合同、健康安全环保、行政事务、工程、技术等管理。
“双跨模式”的EPC团队成员具有双重管理身份，即总承包商和分包商管理团队是同一个团队担任，设立每个人的职务都是负责两级层面管理职责，其工作特性主要体现在通过召开专题会议讨论，能够迅速制定行之有效的管理措施和施工计划。在该过程中各专业全力支持配合项目经理的宏观调控，E-P-C各环节职能能够实现发挥最大作用，可以减少各专业重复报验和缩短审批流程周期，能够在有限周期内为施工提供更多的安装
时间。
中国石油天然气管道局承担的中卫-贵阳联络线管道工程就是采用EPC双跨管理模式，EPC管理核心团队由管道局抽调经验丰富的项目经理和专业工程师组建，其他管理团队由下属各专业公司抽调优秀的具有现场管理经验的中层管理人员组建。“双跨模式”构建中EPC团队从双重管理内容着手，将承包管理体系系统化、规范化，依照该系统内容选取对应EPC环节控制手段及策略，大大降低了管道工程EPC项目管理成本投入。调配施工资源方面由EPC牵头统一调配，各专业公司全力配合，从而减少管理中出现的因周期、物资造成资源浪费，有效地保证EPC总承包商制度的高效率执行。系统内部文件往来信息的流转周期在双跨模式下得到极大的压缩，为提前物资采购周期和施工计划周期奠定了坚实的基础。
采用这种双跨管理模式的EPC总承包，EPC——施工一体化管理能够极大地优化各专业职能，科学、合理地减少内部管理流程，缩短管理运行周期，适用于一些招标工程综合性强、工期要求短的工程，能够全面保证承包商的利益和业主的利益。中国石油天然气管道局已经累计主导构建了大型石油管道6万多公里，实现了西气东输三条管道的建设及管理，承建了90多个管道区，在未来推广EPC双跨管理模式下，整体管道工程EPC项目管理将得到本质的优化和提升。
4 结语
“双跨模式”的EPC项目管理可以从总承包商及分包商管理两方面出发，双管齐下，达到管理效益的优化，对我国管道工程发展具有非常好的促进作用。在该管理模式构建过程中，管理单位要把握好二级管理设置，要对EPC环节中的管理职能进行完善，依照具体工作状况及工作机制实现管理流程的规范，从而实现管道工程EPC项目管理的优化和提升。
参考文献
[1] 张焕杰，谢虎辉，刘俊鑫.基于两阶段视角的长输管道工程EPC项目风险管理研究[J].科技经济市场，2009，（12）.
[2] 林久新，蔡辉.大型管道工程EPC项目分部管理[J].石油工程建设，2010，（S1）.
[3] 蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报，2008，（9）.
[4] 刘洪壮.石油管道工程项目管理优化论议[J].科技资讯，2013，（36）.
epc工程项目资料管理 篇4
国际EPC工程项目管理（案例）2010年3月7日
大庆
主讲人
李森 * 绪言
工程建设的内涵
EPC 工程项目管理
――高起点策划 ――高水平建设
――高效能管理 * EPC 工程项目管理
绪言
EPC工程简述
何为EPC工程？
E P C 设计 采购 施工
TURN KEY 交钥匙工程
* 3 为什么进行EPC工程？
业 主 承包商
EPC 工程项目管理
* ――降低项目风险
业主：
――节约项目投资
――减少项目管理成本
――缩短项目工期
――提高经济效益
EPC 工程项目管理
* ――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对
业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。承包商：
（ISO9000:2008精髓）
EPC 工程项目管理
* ―― 在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工
整个过程的管理。
―― 减少管理成本，提高效率。
―― 容易实现“满足和引导业主需求”的管理
理念。
EPC 工程项目管理
* EPC工程项目管理
一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序
二
活动和文件
EPC 工程项目管理
三
结束语 * 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围
EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序适用领域
适用于EPC工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPC
EPCM
EP E
P
C
PC
EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序十大控制
合同管理
质量控制
进度控制
费用控制
分包控制
文件控制
材料控制
风险控制
人力资源控制
合同控制
HSE控制
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
人力资源管理程序
H S E手册
质量体系手册
计划进度控制程序
费用控制程序
材料控制程序
项目文件控制程序
分包商控制程序
风险控制程序
合同评审及管理程序
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
项目组织机构和操作程序
分包商组织机构和操作程序 现场组织机构和操作程序
项目协调程序
项目编码系统
EPC 工程项目管理
* 二
活动和文件总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。
面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。
为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
EPC 工程项目管理
* 2 典型的EPC工程
2.1 项目部组织的实施(关键人员及其责任)2.2 项目活动的管理原则和指导思想
2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例
分为三个相关的阶段：
项目开工
项目实施
项目竣工
EPC 工程项目管理
2.4 文件 * 2.1 项目组织的实施包括相关人员
及其责任
对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的管理。
EPC 工程项目管理
* QHSE部 财务部 项目经理 设计经理 总经理 采购经理 施工经理 H S E经理
质量经理
费控经理
合同经理
行政经理
设
计
计划经理
采
购
施
工
调
查
策
划
项目副经理 文控经理 人力资源部 项目经理部 * 项目经理职责
加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。
EPC 工程项目管理
*
作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同结束。
HSE/质量经理职责
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。
计划经理职责
有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。
EPC 工程项目管理
*
协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。费用控制经理职责
根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。
EPC 工程项目管理
*
负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。
设计经理职责
准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。
工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。
EPC 工程项目管理
*
负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。
采购经理职责
在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。
按合同要求，执行项目采购计划。
处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。
做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。
EPC 工程项目管理
*
负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。
处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。
保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。
针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工经理职责
EPC 工程项目管理
*
在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。
作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。
他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。施工经理职责
EPC 工程项目管理 * 2.2 项目管理原则和指导思想
依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和
合同和风险实行全面的工程管理。
要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是
最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以
便寻求解决问题的方法。
项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。
项目管理活动的原则和指导思想如下：
EPC 工程项目管理
* 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项
目目标。
本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合 工程公司的资源。
千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目
的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。
寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或
项目实施所在地的特殊要求。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
*
因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
项目管理活动职能主要体现在以下方面：
项目组织
与合作伙伴的协调（如有）
合同的履行和管理
与业主的协调
HSE
质量
详细计划和控制
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动的控制和管理
现场施工活动的控制和管理
统一输入和输出的界面管理
项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现
的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理
的管理来实现的。
每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。
随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。
项目组织和合作伙伴的协调
2.3.1 项目开工阶段的职能描述
EPC 工程项目管理
*
在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。
在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。
鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。
与合作伙伴的协调
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调
员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人
员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理
人员的任务。
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型
和合同总价、各个里程碑和工期等）
内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用
和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。
确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部
门，项目秘书由文控经理统一管理。
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。
该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：
合同和合同文件详细规定以及相关的要求
项目的工作范围以及澄清和修改的内容
各个里程碑日期及其相关控制点
实施方案
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
进度、费用控制与财务管理
行政后勤管理制度
它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。
界面条件
EPC 工程项目管理
*
项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。
各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。
基础设计文件的提交
EPC 工程项目管理
* 内部开球会
项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。
内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。
EPC 工程项目管理
*
“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。
设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。
初步（基础）设计数据
EPC 工程项目管理
*
项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。
此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。
工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。
项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。
项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理与质量经理是并列的两条管理系统。
项目程序和间接管理
EPC 工程项目管理
*
合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。
合同生效和合同的经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。
财务、货币和保险问题的研究
EPC 工程项目管理 *
通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。
贷款协议的议定（针对财务同）
EPC 工程项目管理
*
一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。
非财务合同通常是在收到预付款时生效。
为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。
项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。
生效
EPC 工程项目管理
*
项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。
此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。
它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。
协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。
开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序
EPC 工程项目管理
*
对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。
与业主的开球会
EPC 工程项目管理
*
项目经理按ISO9000：2008质量体系运作和管理项目。
项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。
特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。
此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。
特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。
合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查
EPC 工程项目管理
*
制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。
解释项目质量方针，以便达到预定的目标。
文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSE计划、审核计划等等。
文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。
实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。
项目HSE、质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。
计划和控制
EPC 工程项目管理
*
在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。
在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。
项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：
各部门按项目主计划进行详细计划的准备；
按详细计划完成初始预算和解释工作。活动和计划的定义
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。
最终评估的分析和评价
EPC 工程项目管理
*
计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。
以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。定义、进度协调和设计活动
EPC 工程项目管理
*
以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：
现场活动的管理和控制
做好现场各项活动程序的准备工作
依据计划对施工进行研究
做好后勤保障的准备工作
进行现场物资和备用物资的询价工作
实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。
此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。
2.3.2 项目实施阶段的职能描述
合同正式生效及经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：
项目组织
在一定范围内发布“费用价格分解表”
在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好
请款工作的准备
项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备
现金支付计划
介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令
准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据
EPC 工程项目管理
*
费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。
发票
EPC 工程项目管理
*
根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新： 现金流量
现金支出
现金收入
汇率变动
每月工程费用支出 保险额
并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。
EPC 工程项目管理
*
现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。
注：上述事件将在项目的整个时期内
重复发生。
现金流量
EPC 工程项目管理
*
合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。
变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：
工程进度中变更指令的介绍
计划/工期
预算/费用
项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。
EPC 工程项目管理
*
除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。
在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。
索赔
EPC 工程项目管理
*
项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。
上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传真、E-mail、文件及其表格等）来实现的。
所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态——各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。
它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和详细计划）相对比。
数量上的对比是通过一条进度曲线（“S”曲线）来显示的。当进度状态达到（一个）编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。
文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。
进度报告
EPC 工程项目管理
*
与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。
会议纪要
EPC 工程项目管理 *
根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。
注：上述问题将在项目的整个时期内
重复发生。
文件和图纸清单/状态的提交
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理指导项目HSE/质量经理进行项目的HSE/质量计划的实施。HSE/质量经理配合项目经理完成HSE/质量工作。参与设计和安全审查。
核对施工监理开具的不符合报告。
确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。
这是HSE/质量经理们的任务——进行HSE/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/HSE问题都会影响项目的最终验收。
HSE/质量
EPC 工程项目管理
*
在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。
在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。
会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。
设计和安全审核
EPC 工程项目管理
*
项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内部审核计划的实施。
内部审核的检查
EPC 工程项目管理
*
项目经理和HES/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。
必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。
注：上述问题将在项目实施的整个周期内
重复出现。
不符合报告和纠正措施的检查 EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
在各部门提供详细计划的基础上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“S”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。
上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。
通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势（不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等），并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。
调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。
注：上述问题将在项目实施整个时期内
重复发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
*
列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经 理、费用控制经理以及相关职能部门：
准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）。
进行费用控制分析。
修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限
定范围）。
项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。
特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理 *
项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。
“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的一个月内发布（内部并限定范围）。
项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。
只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。最终评估的分析和重新评估
EPC 工程项目管理
*
预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。
项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。
费用控制活动分析
EPC 工程项目管理
*
在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目相关管理部门（限定范围）、工程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）。
费用控制报告的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。
总部项目活动包括：
总部活动的管理和控制
进
度
初步 / 基础和详细设计 H S E
采
购
施工准备 / 策划
质量控制
费用控制
分包合同
质量评审 / 控制
EPC 工程项目管理
*
协调和控制要体现在总部任何项目活动上。
协调和控制的重大意义在于项目信息的正确传递给予特别关注，并要求各部门在项目各个阶段按计划进行发布相关文件、进行分包和采购合同评审活动。
协调和控制：按合同要求进行设计，按设计要求进行采购。
控制/协调界面（内部/外部）条件，做好界面管理工作。
协调和控制
EPC 工程项目管理
*
各个阶段产生的所有文件均需提交项目经理批准，并由文控下发给相关的（内部/外部）收件人。
项目经理批准的文件包含项目经理指定项目工程师签字下发的文件。文件的签发
EPC 工程项目管理
*
项目经理、施工经理组织有关人员核实施工是否与设计相符，实际进度计划和费用方面是否与批准的进度计划和费用相吻合。
此项职能也管理和控制总部/现场的界面，为在施工过程中产生的任何问题寻求解决办法。
根据施工管理程序，项目经理任命施工经理以后，施工经理和进度经理共同编制施工组织计划，并随项目进度报告一起提交给业主和总部。施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
在竣工阶段的职能不表现为过多的特别活动，因此它被省略。此阶段的任何活动均被认为已经包含于合同管理职能之中。
2.3.3 项目竣工阶段的职能描述
项目组织
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成合同管理，其特别活动如下：
合同管理
机械完工
测试报告
临时验收 最终验收
关闭项目账号
EPC 工程项目管理
*
在施工完成后，设备安装、调试、单体试车完毕后、按照合同完成联动试车，项目经理有权发出说明联动试车已经完成并要求业主颁发“机械完工证书”的书面通知，在合同规定的时间之内，颁发“机械完工证书”。
“机械完工证书”颁发后，除非业主有要求，项目经理有权遣散人员。
机械完工
EPC 工程项目管理
*
投产结束以后，经过合同规定时间完成初始运行以后，进行性能测试，成功完成性能测试，项目经理认为除了“缺陷责任期”的责任之外已完成了所有的职责，可以向业主提出颁发“临时验收证书”的书面申请，业主在收到书面申请，在合同规定的时间之内，要颁发给承包商工程“临时验收证书”。
临时验收
EPC 工程项目管理
*
业主颁发临时验收证书后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函（价值）、付余下的设备款（不包括散装材料）并：
临时验收
开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以
便履行剩余合同义务。此内容在项目活动关闭备
忘录中正式发布。
业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期
的结束。
保证期的开始。
贷款偿付结束
EPC 工程项目管理
*
颁发临时验收证书以后，进入合同规定的缺陷责任保证期，在这个时期项目经理只对设计、采办、安装的质量负责，不对设施设备的操作和维护责任负责（除非合同有特殊要求）。
在缺陷责任期或延长期结束，项目经理组织相关人员在这一时期把缺陷修好后，并书面形式通知业主确认：索赔的争议已经解决，在本合同下没有进一步的索赔和要求后（不同于那些已标明的决算和以前给业主的书面明细），业主应颁发给承包商工程最终验收证书。最终验收
EPC 工程项目管理
*
最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门。
颁发最终验收证书以后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函。
在此阶段，承包商的最大累计责任（包括罚款）将限定于合同总价的固定百分比。
最终验收证书的颁发标志合同终止，终止后合同续存条款将保持有效而不对受任何合同终止的影响，如：”终止”、” 处罚和责任范围”、”审计”、”转让”、”知识产权”、”仲裁”、”法律”、”保密和行业准则”条款。
最终验收
EPC 工程项目管理
*
上述证书意味着项目账户可以关闭，从内部通过指令关闭所有付款账户，甚至涉及到业主在保证期任何活动的进入。
项目账户关闭
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理和施工经理核实业主对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应。
特别一提的是，给业主提交的进度报告证明各种剩余活动的结束。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行、性能测试和保证期活动，此项职能会继续起作用。
质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理进行进度分析，并寻求最优化项目最终结束阶段，以便于达到比合同中更优良的可行的计划。
如合同包含试运行、性能测试活动和保证期，此项职能将会继续起作用。
计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导进行核实取得的经济成果，分析最终费用控制报告，并将同样的内容提供给工程公司总经理。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理结合项目文件和已完成的工作，开始着手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等）。
总部活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。
最终文件的提交
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动，然后由项目经理签发并提交业主。
试运行文件的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动结束（阶段）和试运行活动开始（阶段）。如可能，尽快开始试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化。
施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。
此项重要事件可能只达到前一个阶段，只能部分向业主交付。
如果试运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程，它允许业主结束发票编制。
机械完工监控
EPC 工程项目管理
*
当试运行活动在合同中规定时，项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。
以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。
上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。
试运行活动
EPC 工程项目管理
*
文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。
文件相关内容和责任
EPC 工程项目管理
*
给业主提供的服务包含如下两条：
给业主提供的服务 保证期内服务
保证期后服务
EPC 工程项目管理
*
整个时期，项目经理都应与业主保持联系。
对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量（产品）问题，项目经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决，他（们）也应立即通知质量经理。
不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现，项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任，一般来说，可以分如下部分：
保证期内的服务 提供产品（质量）时就有缺陷设计错误操作改进业主方的原因
EPC 工程项目管理
*
在所有情况下，不论什么原因，项目经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。
相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外。
在这种情况下，项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。
质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析报告。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
工程被最终验收，所有合同义务都正式的完整的履行完毕，项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函。
从此刻起，工程公司对业主提出的任何服务要求，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待。
在索赔情况下，这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。
与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。
保证期后的服务
EPC 工程项目管理 * 2.4 文件
参照文件
合同文件及其索引
技术文件目录
技术文件包编码索引
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
流程图、批准过程、运作机制
文件和活动流程图
项目管理批准过程
项目运作机制
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
项目内部管理文件
项目培训
项目内部管理文件
项目开始备忘录
项目经理项目备忘录
内部会议议程（包括内部开球
会议程、和与业主开球会议程）
EPC 工程项目管理
* 项目内部管理文件
内部协调程序
项目质量周/月报
项目进度周/月报
项目费用周/月报
项目采购周/月报
EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 项目内部管理文件
合同一览表周/月报
现金流量表（月报）
项目内部界面化分（包括内部
分包合同界面的划分）
项目总结 EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 三 结束语
EPC工程项目管理承包商一定要 做到以下承诺：
EPC 工程项目管理
针对客户
持续改进
有追溯性 活动 文件
EPC工程项目管理是活动和文件的统一！* EPC 交钥匙
工程项目管理
TRUN KEY END * EPC 谢 谢!E-mail lisen@hqcec3> 李 森
EPC总承包项目风险管理研究 篇5
【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。
【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究
一、前言
在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。
二、EPC工程总承包项目简介
EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。
EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。
三、EPC总承包项目风险增大的缘由
1、工作内容的复杂性
与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。
2、风险管控的扩大
工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。
3、应对内容的全局性
在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。
四、EPC总承包项目主要风险及应对策略
在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。
1、招标报价风险应对
在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。
2、设计接口风险应对
设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。
3、采购操控风险应对
工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。
4、HSE风险应对
在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。
HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。
5、项目风险应对
EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。
五、结束语
EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。
参考文献
[1]李海凌.工程项目风险管理[D].成都：西南交通大学，2010
[2]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011
[3]魏建雄，曾浩峙.总承包项目的HSE管理程序及管理要点[J].水运工程，2010
[4]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技，2010
[5] 高嵩.一个简单EPC合同的主要条款设计解释[J].建筑经济，2010（2）
epc工程项目资料管理 篇6
第一章
总则
第一条 为了加强工程总承包项目安全生产，确保不发生安全生产事故，根据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《北京市安全生产管理条例》等法律法规，特制订本规定。
第二条 本标准规定了施工安全环保管理策划、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查、重大安全环保因素控制、应急准备与响应、项目现场安全环保绩效管理的基本要求。
第三条 本标准适用于工程总承包项目。
第二章
工程项目安全环保管理内容
第四条
工程项目安全环保管理主要内容主要包括以下几个内容：
（一）施工安全环保管理策划
（二）项目现场安全环保管理组织机构
（三）项目现场安全环保管理规章制度
（四）项目现场安全环保教育培训
（五）项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查
（六）重大安全环境因素控制
（七）应急准备与响应
（八）项目现场安全环保奖惩管理
第三章
施工安全环保管理策划
第五条 项目经理负责施工安全环保管理策划。
第六条 项目经理负责组织安全工程师，根据公司已建立的《项目环境因素清单》、《项目职业健康安全危险清单》、项目设计文件，按照《环境因素识别与评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风险确定控制程序》识别、评价施工过程安全、环境因素，编制《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》。根据《项目现场安全环保检查管理规定》确定应进行安全环保检查的内容、编制《项目现场安全环保检查记录表》。
第七条 项目经理根据项目合同、《施工管理实施计划》、《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》和《施工安全环保实施计划编制规定》的要求，组织编制《施工安全环保实施计划》，并报送工程建设部经理进行审批。
第八条 《施工安全环保实施计划》主要内容包括：施工安全环保管理方针和目标、项目施工环境因素清单、项目施工职业健康安全危险源清单、项目施工适用安全环保法律法规（包括地方法律法规）要求、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、施工过程及施工分包商安全环保监督和测量、项目应急准备与响应计划等。
第九条 《施工安全环保实施计划》审批后，进行发布并分发给项目项目管理人员以及施工分包商、用户等。
第四章
安全环保管理组织机构
第十条 项目经理组织各施工分包商项目经理成立项目现场安全环保管理领导小组，负责项目现场安全环保组织、监督和管理，协调施工过程各单位之间的安全环保管理关系，定期召开安全环保管理例会，处理项目现场重大安全环保事项。
第十一条 项目现场安全环保管理领导小组组长由项目经理担任，成员包括项目管理人员和施工分包商的项目经理、安全经理、安全工程师等。安全工程师可以受项目经理委托，负责组织、协调项目现场安全环保日常管理工作。
第十二条 项目现场安全环保管理组织机构应列入《施工安全环保实施计划》。
第五章
安全环保管理规章制度 第十三条 在施工开工前，项目经理组织安全工程师，根据项目施工情况，编制项目现场安全环保管理规章制度，经项目经理校核、工程建设部经理批准后，发送项目部管理人员和施工分包商相关管理人员，并进行规章制度交底，保存交底记录；用于项目现场及施工分包商安全环保的检查、控制和管理。
第十四条 项目现场安全环保管理规章制度一般包括：
(一)项目现场安全环保教育培训管理规定(二)项目现场安全环保会议管理规定(三)项目现场安全环保检查管理规定(四)项目现场消防安全管理规定(五)项目现场临时用电安全管理规定(六)项目现场动火安全管理规定(七)项目现场劳动保护管理规定(八)项目现场环境保护管理规定(九)项目现场文明施工管理规定(十)项目现场特殊工种安全管理规定(十一)项目现场特殊作业安全管理规定(十二)项目现场安全奖惩管理规定
(十三)项目现场电气设备及操作安全管理规定(十四)项目现场机械设备及操作安全管理规定(十五)项目现场起吊设备及操作安全管理规定 第十五条 施工分包商应执行项目部编制的有关规定。
第六章
安全环保教育培训
第十六条 在施工开工前，项目部和施工分包商应按《项目现场安全环保教育培训管理规定》分别对项目现场的员工进行一次全员安全环保教育培训。
第十七条 项目现场安全环保教育培训方式为集中学习或自学。第十八条 项目现场安全环保培训教育应予以记录，并进行适当的考核。
第七章
施工分包商管理与监督检查
第十九条 项目现场安全环保管理领导小组按其职责，负责组织相关人员对施工过程及施工分包商进行安全环保控制、监督和管理。第二十条 项目现场及施工分包商安全环保监督和管理检查主要包括：
（一）施工开工前安全环保检查
（二）日常安全环保检查
（三）专业性安全环保检查
（四）季节性和节假日前安全环保检查
第二十一条 项目现场及施工分包商各项安全环保检查应编制检查记录表，并按《项目现场安全环保检查管理规定》进行检查，并在规定的检查记录表上予以记录。对检查出的不合格项，应填写《项目现场安全环保整改通知单》，经项目经理审批后，发送至责任单位进行整改，整改实施后应进行验证和记录。
第二十二条 项目现场安全环保管理领导小组按照《项目现场安全环保会议管理规定》，定期召开项目现场安全环保会议，报告项目现场和施工分包商安全环保管理的现状和情况，讨论重大安全环保隐患及其相应的处理意见、整改措施、奖惩办法，确定进一步的安全环保管理要求。会后，应编制会议纪要，经会议主持人审核后，发送给相关方执行。
第二十三条 在施工过程中，有下列情形之一的，项目部应提请、协助用户按照国家有关规定办理申请报批手续：
（一）需要临时占用规划批准范围以外场地。
（二）可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施。
（三）需要临时停水、停电、中断道路交通。
（四）需要进行爆破作业。
（五）法律、法规规定需要办理报批手续的其它情形。第八章
重大安全环保因素控制
第二十四条 项目经理负责组织安全环保工程师人员根据《××项目环境因素清单》和《××项目职业健康安全危险源清单》，确定施工过程潜在的重大环境因素、重大职业健康安全危险源，并根据公司《危险源辨识、风险评价和风险控制确定控制程序》编制《重大安全环保因素控制措施一览表》。
第二十五条 项目经理督促相关方按照《重大安全环保因素控制措施一览表》要求，对重大安全环保因素采取有效的措施进行控制，确保项目达到安全环保管理目标。
第九章
应急准备与响应
第二十六条 项目经理负责组织安全工程师人员根据公司《应急准备与响应控制程序》要求，编制施工现场应急处臵方案，经项目经理审批后，发送给项目相关人员和施工分包商。
第二十七条 施工分包商负责施工现场应急处臵方案具体要求的落实。第二十八条 在施工开工前，项目现场安全环保管理领导小组应组织检查各项应急准备与响应方案落实情况，发现问题及时采取相应的措施。
第二十九条 施工过程中发生紧急情况，按制订的施工现场应急处臵方案由相关单位或人员组织实施。
第三十条 事故发生后，应按公司《生产安全事故报告和调查处理制度》相关规定，迅速向有关部门报告情况，及时进行应急处臵。并开展事故调查与处理工作。
第十章
安全环保奖惩管理
第三十一条 安全工程师应根据项目部自身情况编制、修订《项目现场安全奖惩管理规定》，并对项目部成员发送和施工分包商进行交底。第三十二条 项目部和施工分包商应根据相关施工安全管理规定认真执行、落实，并根据《项目现场安全奖惩管理规定》对相关事项予以奖惩。
第十一章
安全管理考核
第三十三条 工程总承包安全考核由公司安全管理部代表公司安全生产委员会执行，考核对象为公司工程建设部，考核具体追责由工程建设部内部细化。
第三十四条 未对新进作业人员开展进场安全教育，教育培训无记录，或记录不齐全、签字代签等，处以300－500元罚款。
第三十五条 未定期开展项目安全会议，或缺少会议记要和签到，处以300－1000元罚款。
第三十六条 未定期开展安全检查工作，或检查无记录、记录签字不齐全或代签，或检查发现隐患未下发整改通知单，处以300－1000元罚款。
第三十七条 动火作业不执行《现场动火安全管理规定》相关条款和要求，无证操作、人证不符、监护人员擅离职守、安全措施不到位等，处以300－1000元罚款。
第三十八条 现场危险作业未执行《项目现场危险作业安全管理规定》相关条款和要求，办理《危险作业安全许可确认表》、落实安全措施、监护人员、无证操作等，处以300－1000元罚款。
第三十九条 无施工技术方案或方案未进行交底，则进行施工作业；或交底记录不全，有代签，处以500－1000元罚款。
第四十条 未制定工程项目部安全管理规定和应急预案，或未经项目经理审批发布、进行交底，处以500元罚款。
第四十一条 公司组织现场安全检查发现安全隐患，且项目部提供不出对应可追溯的管理痕迹，处以200－500元罚款；针对重复出现的安全隐患，处以1000元罚款。
第四十二条 集团公司、政府部门组织检查发现不合规项，且被通报批评，处以2000元罚款。
第四十三条 由于管理的原因，导致现场发生死亡安全生产事故，处以1万元罚款；发生重伤安全生产事故，处以5000元罚款。第四十四条 现场发全安全生产事故，隐瞒不上报公司或虚报、漏报，处以5000元罚款。第四十五条 伪造或提供虚假安全管理资料，处1000元罚款。
第十二章
附则
第四十六条 本管理办法由公司安全管理部负责解释。原《工程总承包项目安全生产管理办法》XX发〔2014〕542号文件同时废止。第四十七条 本管理办法自发布之日起执行。
epc工程项目资料管理 篇7
现场采购管理是整个EPC工程项目的关键环节, 也是项目采购管理工作中至关重要的一环。现场采购管理工作具有工作地点的局限性、物资种类的繁多性、清点验收工作的复杂性等特点, 所以必须建立起一套完善的现场采购管理体系和工作流程, 包括物资管理、资料管理、技术服务和人员管理、货款支付管理等方面的内容。
在建立和执行制度的同时也需考虑现场情况的复杂性, 使其具有一定的柔性, 以保证现场采购工作能够快速、顺利地实施。其工作内容包含了设备物资到货后的清点、现场开箱检验、验收移交、设备的安装、调试服务的协调、性能测试和最终验收以及对供应商的考核、评价等诸多方面内容。
1 EPC工程项目现场采购管理具有的特点
EPC工程项目的现场采购管理工作具有显著的自身特点, 其核心主要集中在对采购合同的执行以及围绕采购物资开展的安装、调试、验收和售后服务等方面的工作协调, 同时包含了项目后期对货物的质量、厂家的售后服务等方面的评价工作。
现场采购管理工作具有以下特点。
1.1 工作场所以施工、安装的场所为中心
由于工程采购的物资是为工程建设服务的, 所以现场采购管理的工作场所均以工程建设中的施工、安装现场为中心开展, 虽然开展工作的地点具有局限性, 但是采购管理工作的地域范围并未因此缩小。
1.2 项目建设期间所需的物资种类繁多, 货物的验收和移交工作量庞大
工程建设项目的承包范围一般包括整条生产线的建设或整套系统的建设, 其不但包括了生产所需的设备和材料, 还包括辅助设施和一些生活设施, 采购范围涉及到的物资种类繁杂, 数量众多。采购物资运抵现场后, 不但需要对物资、资料进行数量的清点, 还需核实是否与合同约定相一致, 作为安装前的检验和验收, 现场开箱检验就显得尤为重要。物资到场后, 交接和验收工作量大, 特别是某些以零部件的形式运输到场后进行现场组装的设备 (如胶带输送机等) , 并且存在许多量化困难的物资 (如耐火材料、电线电缆等施工材料) , 给货物的清点和验收工作带来困难。
1.3 某些物资的现场检验必须由专业人员完成
物资设备的现场检验工作是保证安装调试工作能否顺利开展的前提, 除了标准通用设备的现场检验只需对设备外观和数量进行清点外, 有些设备必须由专业人员完成安装之前的检验工作。
现场开箱检验工作最好在设备到货后1周内进行, 且由专业人员完成, 能够及时发现问题并立即进行处理, 避免影响项目工期, 造成经济损失。
1.4 需要快速、如实反映现场问题, 并协调服务人员尽快处理
工程项目建设的各个阶段均会出现各种问题, 特别是安装调试阶段, 各种问题层出不穷, 某些问题的出现直接影响了工程整体进度的推进, 所以现场采购人员必须能够如实、快速的发现并反应问题, 包括设备质量瑕疵造成的问题, 现场施工人员的安装、操作失误造成问题, 设计与到货设备的差异造成的问题等等, 根据问题产生原因和性质的不同, 协调设计、供货商、施工方等各方人员尽快处理, 以保证项目进度目标的实现。
1.5 文档收集、整理和归档工作量大
现场文档包括设备的图纸、资料、合格证、安装指导说明书、进口设备的原产地证明、外购件说明书、操作手册、维修、保养手册、特种设备的生产、制造许可等。
2 EPC项目现场采购管理现状
由于各个工程项目现场条件千差万别, 同时项目建设期间对于工程实体进度的关注程度远远大于对其他方面的关注, 导致项目现场存在诸多问题, 主要问题有如下几种。
2.1 到货计划的缺失导致工作量成倍增加
设备的进场和到货计划是开展设备催交、安排卸车机具、协调安排人力资源、提供仓储、保管条件的必要基础, 计划必须明确, 且须根据施工、安装进度及时提交设备物资进场计划并适时调整, 如果能够做到设备进场后就基本具备安装条件最好。
2.2 开箱工作不细致导致后期问题无法处理
设备运抵现场后对设备的数量进行清点和外观进行检查无误后, 开箱检验工作应在设备到场后1~2周内进行, 并要求供应商派代表参加开箱检验工作。但由于到货计划和安装计划之间的衔接问题, 导致开箱检验的时间与设备运抵现场之间的时间间隔较长, 经常出现设备损坏 (如保管不善造成雨水浸泡或外力破坏等) 或遗失现象。
2.3 资料接收和整理工作不细致, 导致项目竣工验收困难重重
设备交货资料种类多, 数量大, 一般都是与设备装在同一箱子内一同运抵现场, 但资料只有开箱后才能获得。开箱时间与到场时间之间的时间差导致不能在设备到货后立即获得资料, 提前查验资料的完整性和准确性, 同时无法将实际到货设备安装尺寸与设计图纸尺寸进行核对, 且如果开箱人员对资料的收集不重视, 则无法保证资料的完整性。资料收集的不完整或厂家提供资料不完整均会对竣工验收工作造成影响, 导致竣工资料提交不全, 验收不能通过。
2.4 服务人员现场管理制度的缺失, 致使现场工作进展缓慢
项目安装、调试期间, 往往需要多个厂商的服务人员同时到场开展指导安装或调试工作, 一方面要求服务人员尽快配合施工方完成指导工作, 另一方也需要督促施工方按照服务人员要求保质保量完成安装、调试。
3 做好现场采购管理工作的要点
3.1 严格要求厂商按要求包装并填写装箱单
由于同一厂商生产的相同规格型号的设备可能用于项目的不同功能区域, 要求厂商按照规定的格式和统一的标准、信息填写总装箱单和详细装箱单, 可以大幅度减少现场清点货物的工作量。同时除合格证外的其它资料单独封装, 并附清单, 可以在不开设备箱的情况下提前获取资料开展相应的工作。
3.2 完善现场货物交接制度
工程项目建设是以实物为基础的, 建立完善的货物交接管理制度, 不仅可以做到货物来源明晰, 去向明确, 为备查和管理提供依据, 还可以为项目后期问题的处理提供证据。
货物的接收可以分为开箱检验前的接收和开箱检验后的移交两个阶段。
3.3 建立行之有效的现场服务管理制度
厂家人员的现场服务包括:指导安装、调试服务, 现场培训, 调试完成后的售后服务。
对于指导安装和调试必须制定合理的安装、调试计划, 按计划通知厂家服务人员顺序到服务, 避免造成服务人员在现场窝工、未及时到场或为同一件事重复多次到场情况的发生。
3.4 建立完善的设备质量反馈体系和供应商考核、评价制度
项目所需的设备种类繁多, 且同一种类、同一型号的设备也可能产生不同的问题, 建立一套完整设备质量反馈体系和共享系统, 可以在线实时反馈设备出现质量问题;同时需要建立完善供应商动态考核和评价机制, 在项目建设的各个阶段通过预置的时间间隔或阶段, 对参与项目供货的厂商进行动态地评价和考核, 并对结果进行分析, 合理的对供应商进行评级和分类。
供应商管理工作作为采购工作的核心, 现场设备质量和厂商服务的反馈是对供应商进行评价、考核的主要指标来源, 应该建立起一套来源广泛、系统完善的供应商评价管理机制, 对供应商进行公平、公正的考核和分类, 为其他类似项目的采购提供参考和帮助。
4 展望与发展
工程项目现场的采购管理是一项复杂、繁琐、工作量巨大的工作, 需要认真、细致、一丝不苟才能顺利完成, 对其过程进行精细化的管理和控制是保证其结果圆满的必要条件。
随着科学技术的不断进步和信息化技术水平的不断提高, 将先进的信息化手段纳入到采购的现场管理环节可以节省大量的人力, 把现场工作人员从繁重的体力劳动中解脱出来, 同时大幅提高工作效率和准确率。如采用条码或二维码系统对工程项目物资进行统一的编码, 货物到场后对其数量的清点采用无线移动设备进行扫描的方式开展, 还可以利用移动手机的APP软件对到货缺损、开箱情况进行摄像或拍照, 将影像记录实时回传, 建立可以交互和共享的交货资料电子数据库等。
同时, 以工程建设期间的物资编码系统和已建立的物资数据库为基础, 建立和设计完善的仓储管理系统, 并和公司财务系统和固定资产系统进行对接, 可以作为工程项目的附加产品一起销售给建设单位, 以期达到双方的共赢, 并不断提高总承包企业的核心竞争力。
参考文献
[1] (英) 肯尼斯·莱桑斯 (KennethLysons) , (英) 布莱恩·法林顿 (BrianFarrington) .采购与供应链管理[M].鞠磊, 吴立生, 张晶, 译.北京:电子工业出版社, 2014.
[2]鹿丽宁.国际工程项目货物采购[M].北京:中国建筑工业出版社, 2010.
[3]李志刚.基于JIT理论的供应链采购模式探析[J].物流技术, 2003, (8) :8-10.
EPC工程总承包及风险管理 篇8
关键词：EPC总承包 风险管理 风险控制
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）002-137-02
1 引言
近年来，EPC工程总承包越来越多的出现在国际大型工程承包市场上，正逐步成为发达国家工程建设管理的主流模式之一。EPC最早出现在20世纪60年代西方欧洲国家大型民用建筑中。EPC的出现一方面是由于技术更新和市场的激烈竞争，另一方面是由于业主更注重项目最终能投产运营的产成品。因此希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，由此将工程中的大部分风险让承包商承担。EPC总承包模式便在实践中逐渐出现了。
2 EPC承包模式的概念
我国自20世纪80年代以来，就开始在建筑和石化等行业推行EPC工程总承包，后来经历了长期的摸索过程，现已发展到了电力、市政、轻工、铁道等多行业。
EPC工程总承包是指设计、采购和施工管理总承包。通常情况下，业主不提供具体的施工图纸，而是将工程项目的设计、采购、施工和调试交付任务一次性发包给一个工程项目承包公司，总承包商在签订合同后需要对项目的设计、市场调查、采购、安装调试和施工全权负责，指挥和协调各分包商，最后向业主交出一个合格的工程项目，强调提供服务的彻底性和完整性，因此这种承包模式被形象地称为“交钥匙工程”。该模式改变了传统的“业主—工程师—承包商”三方模式，突出了承包商的责任主体地位。
3 EPC承包模式的特点
采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小，工程造价高等局限性。与传统模式不同，在EPC模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。
4 EPC工程总承包项目的风险
EPC项目主要集中在石油化工等大型领域，涉及到的各相关利益方错综交织，具有建设规模大，工期长，会有很大概率遭遇各种自然灾害，技术复杂，投资数额巨大，管理难度大等特点，在这种情况下，一旦风险发生，将会带来巨大的损失，所以我们要清楚预防和控制EPC工程总承包项目中的风险，提高工程总承包能力。
4.1 贸然进入市场的风险
不同国家和地区的工程背景相差悬殊，具体包括经济、政治、地理环境因素、市场行情等的不同。要尽量避免在情况不清晰的条件下仓促投标，另外总承包项目的实施也受外汇和税收等政策法规的约束。标价的高低也受其影响。
4.2 盲目投标报价的风险
项目决策阶段业主不提供具体的施工图纸，所供资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，由此造成实际工程量与预估有较大差异；大型设备、材料、人工费用上涨且之前未充分考虑；在EPC大型项目中，投标费用昂贵，由于大部分风险转嫁给了总承包商，为了获取一定的利润承包商往往会提高报价，这样一来一旦没有中标，会造成一笔不小的浪费。
4.3 工程建设过程中的风险
承包商文件不符合双方签订的合同要求，导致工程量增加，工期延长，质量缺陷等；在施工过程中，由于意外事故造成人员伤亡，设备损坏等均由承包商承担且这些都是不可避免的；工程实施过程中各分包商只顾及自身利益，缺乏统一协调配合，造成全过程管理费用大，也会形成很大的浪费。
4.4 合同缺陷的风险
相关法律法规都规定，工程项目中一旦发生纠纷冲突矛盾，均要依照合同中的规定解决协调，足以见合同的重要性。因此双方在签订合同时，一定要明确各自的责任义务范围，尽量避免合同文件的含糊不清，遗漏，相互矛盾等。
5 EPC工程承总承包项目风险管理
风险管理是EPC总承包项目最重要的课题。
5.1 风险识别
风险只有被识别，才能被控制，被转移，被管理。由于没有一个固定不变的程序供人们利用，所以风险识别是一项极其艰巨的任务。对此可考虑从以下三步骤进行分析。
(1)首先要了解项目本身的一些情况，注重市场调查和现场考察，了解项目的背景资料，项目资金来源，市场调查要了解工程所在地的政治、经济、社会风俗、自然环境，气候情况等，要分析市场的潜力与前景。现场考察应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析，如业主提供的设计条件是否具备，这样便能提前发现设计与施工中可能出现的不利情况。
(2)明确项目的首要目标并把目标量化，制定企业实施项目的具体策略。
(3)经过详细的风险识别之后，要把结果以书面报告的形式整理出来，以便为风险规避控制提供依据。在对风险的识别技术方面，目前主要有德尔菲法、专家会议法、故障树法等。
5.2 风险分析
这一阶段要尽可能提供客观真实的调查数据，考察工程所在国家的政治经济局势是否稳定，是否有严重的通货膨胀情况，了解业主曾参与的其他项目的管理实施情况，考察工程项目所在地是否地处自然灾害频发地带，如洪涝，干旱，地震等。在风险分析方法方面，主要有经验估计法、概率分析法、敏感性分析法等。
5.3 风险控制处理
在对风险进行识别和分析后，就要制定具体的应对风险的策略和方法。基本方法有风险预防、风险转移、风险分散（外部分散和内部分散）和风险自担。
5.3.1 重视投标议标阶段
充分考虑项目前期资料不完善、不可预见情况、工程变更、通货膨胀、新技术的开发使用等风险因素，仔细分析研读合同条件中的风险分担条款和责权利条款，尽量多提供供货商。选择恰当的投标议标方式，如与其他投标人联合投标来转移分散风险。充分了解总承包的工作范围，提出合理报价同时规定报价的有效期。
5.3.2 执行阶段的风险管理
项目风险管理的关键环节即执行阶段的风险管理，EPC模式是由总承包商向业主全面负责，由总承包商选择各分包商，因此要对分包商和供货商的经验、资信、实力、承担风险的能力有认真的了解，选择可靠、信誉好的，减少由于分包商或供货商选择不利而带来的风险，对工程的关键部位，不宜分包，要自己施工。签订具有较高水准的分包合同，且分包比例不宜过大。工程实施过程中，要统筹兼顾，协调好各方关系，这样有利于减少浪费时间，有利于控制工期。近来，越来越多国际工程项目中注重索赔，甚至还流传一种说法“只要有效地利用索赔，该项目就是一个成功的项目。”索赔的成功关键在于能否找到对自己有利的证据及合同与相关法律的支持，鉴于此笔者认为，总承包商的合同管理人员在工程具体实施过程中，对各种情况应登记备案，以便在纠纷发生时有据可查，提出有利的索赔证据，提高索赔成功率，另外还要注重处理索赔的技巧策略。事实证明，索赔也是处理风险的一个非常有效的对策。
6 结语
EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势，同时EPC模式也启示我们要敢于创新，与时俱进，提高风险控制应对能力，主动与国际市场接轨，成功走进国际承包市场。
参考文献：
[1] 陈志华,于海丰,成虎.EPC总承包项目风险管理研究[J].建筑经济,2006,(12):40-48.
[2] 穆梅,穆军.EPC项目的风险管理[J].国际经济合作,2006,(5):20-30.
[3] 李明明.EPC工程项目管理模式的研究與应用[D].哈尔滨工业大学,2007.
[4] 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社,2008.
【epc工程项目资料管理】推荐阅读：
工程EPC总承包项目管理办法修改08-01
EPC 工程总承包项目内部审计策略07-15
项目资料管理市政工程06-30
epc工程管理实例总结06-03
EPC水泥项目06-05
EPC项目体会06-24
工程项目评审所需资料清单08-22
国际EPC工程企业08-17
EPC工程承包合同08-09
EPC工程总承包财务风险06-14