epc工程管理实例总结

epc工程管理实例总结（精选8篇）

epc工程管理实例总结 篇1

EPC总承包项目经营管理培训总结

EPC（工程总承包项目）是近年来国际工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备材料采购、施工、运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。EPC是建立在成本款项已定，效益目标已定，工期已定前提条件下的有条件承包，如何加强总承包工程的财务管理和风险控制，实现项目利润最大化，则是摆在所有总承包企业面前的一个重大问题。2012年6月，在领导的关心和同事们的支持下，我参加了迈道国际组织的《EPC总承包项目经营管理实务与工程项目经验交流会》培训课程。通过一天半的学习交流，让我们受益非浅。

课程的讲师姓孙，是一名老工程师了。他语言风趣，知识渊博，言简意赅，一口浓重的铁岭话让我情不自禁的想起了赵本山。他走南闯北，踏遍亚非，干了二十多年的工程项目管理，虽然已不再年轻，但讲起课来仍激情四溢，不时赢得我们热烈的掌声。孙老师向我们介绍了他二十多年项目管理生涯中令人印象深刻的多个case，对我来说是有种醍醐灌顶的感觉。毕竟财务人员跟经验丰富的老工程面对面展开深入交流的机会还是非常难得。

EPC总承包项目的工程公司自身通常不拥有施工队伍，工程总承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工计划、协调业主和分包商之间的关系、控制施工质量、进度、安全和费用。由此可见，EPC总承包项目管理工作也是非常复杂的，尤其是财务管理，其涉及很多方面和部门，在给财务管理过程中不仅要财务部门做好分内的工作，而且还需要其他部门的相互配合。通过培训使我对EPC合同的签订、执行及结算中的财务管理重点问题及规避方式都有了自己的一些看法

一、EPC合同签订时期的财务管理

1、预算管理制定

预算管理已经得到了广大企业的广泛运用。针对EPC项目而言，由于建设周期长、资金数额大等，通常需要进行项目融资。为了能够清楚地了解项目的整体财务状况，首先从财务的角度去计量各项经营数据，在EPC项目实施的初期做好预算管理工作。预算工作主要包括：（1）项目启动时所需的融资成本。能否从国有大银行或政策性银行手中取得支持，拿到利率较低的优惠买/卖方信贷往往是使整个合同报价具有竞争力的关键。因此合理测算融资所需费用是项目成本控制的先决条件。（2）分包合同付款总预算。实际工作中，付款时间与合同规定时间往往有差距，各期确认的成本金额也与约定有一定的差距，因此在编制预算时，应将二者分开编制。（3）费用总预算。费用就是指与工程相关的一切直接及间接费用，包括办公费用、劳务费用、财务费用、礼品费、接团费、差旅费等。（4）收入总预算。随着项目的实际运行，预算收入与实际收入也存在一定的差距，因此，应该将二者分开进行编制。（5）资金收支总预算。资金的管理对于EPC项目来说是非常重要的。资金收支总预算所需的数据主要从成本总预算、费用总预算和收入总预算中取得，它能够帮助财务人员及时发现财务 问题。编制预算需要将各项数据分配到各个月末，按来进行汇总，并且编制好的预算可以根据项目的实际需求而进行相应的变动。

2、纳税筹划管理

财务人员应参与总包、分包合同签订的全过程，重视税务筹划，使总包合同与分包合同计税口径一致，降低税收风险。相关部门要做好合同评审工作，确定设备分包、建安分包以及项目管理费的大概金额及比例。以便在签订总承包合同时，合理分配增值税和建安发票的开票金额，进行出口退税申请或对增值税进行抵扣。出口退税返还可增加公司利润及改善公司现金流状况，因此在总合同金额一定的情况下，需要进行税务筹划避免重复计税或税负处罚，因此应强化在前期合同签订过程中的纳税筹划。

3、加强合同签约审核

总包方在签订合同时，容易采用以前的合同范本，只对金额等关键部分做修改。实际上，每个总承包合同对应的业主、工作范围、项目风险都可能不同。即使是与以前项目类似的总承包合同，我们也应根据本工程实际情况逐字逐句斟酌，除了工程方面的专业条款外，财务人员首先应注意总承包履约保证金的数量，它的多少直接影响到总包方的资金支付能力。若涉及到联合体共同投标，则还要注明联合体之间提供履约保证金等经济义务的承担比例。其次应在合同中明确工程款项的支付时间、比例或具体金额、违约索赔的时间及方法，以及业主因承担违约、赔偿责任时赔偿金的计算方式。最后，在签订分包合同时，要根据总承包合同中的相应条款对等下移，如收取一定数量 的履约保证金，视工程情况要求分包单位垫付部分资金，或写明分包进度款支付与业主的资金到位情况同步，进行背靠背支付等。这样就可以分解总包方资金压力，转移部分财务风险。

二、EPC合同执行过程的财务管理

1、强化资金控制、确保工程进度

在执行EPC合同的过程中，财务管理的核心是资金管理，工程中人、力、物的运转最终都归集到财务的资金运转中来。因此，总承包方的财务人员要做好工程资金的预算、工程资金的平衡、资金使用过程的控制与监督以及对资金使用效果的考核等等。要安排好每一笔资金的支付，把资金计划与工程进度报表有机地结合起来。项目经理也要对项目的收付款情况清楚掌握，并相应提出合理的付款计划。财务人员要协调好各项目之间的资金安排，确保每个项目都能顺利进展。

2、及时回笼资金，减少坏账损失

EPC总承包项目资金的主要来源就是业主方支付的工程款，总承包方要将各种款项及早的收取。在实际工作中，按照合同约定总承包商要及时地向业主方提供工程进度月报表等资料，确保二者保持良好的沟通，从而取得业主方及时支付的工程款，进而使项目资金压力得以减少。财务人员应每月编制各项目台账，动态掌握项目资金收回情况。需要回收的资金不仅包括业主承诺的工程建设资金，还要包括投标及履约保函的及时撤销，减少保函费用的支出及存放在银行的保证金的占用。通过对收款风险进行适时监控，提醒和催促项目经理抓紧催收，可以避免资金回笼不及时导致的总包资金紧张及对分包单位的 合同违约等一系列问题。总之财务人员要用好工程建设资金，确保现金流的健康，使工程建设不会因为资金不足而受到影响。

3、控制各项费用，节约项目资金

建筑工程是一个人员密集的工程，人员素质的高低在一定程度上决定了工程质量和进度，因此，项目部应该加大对员工的再教育和培训工作，在提高每个员工专业技能的基础上，使每个员工都能够树立良好的节约意识。在施工过程中，有很多可控费用，例如，办公费用、差旅费等，可以采取限额支出等方式来有效的控制这些费用，从节省项目的日常支出开始降低成本。在项目现场加强管理，避免材料和设备浪费，避免不必要的经济损失的发生。项目成立之初，总包方就应该对项目进行详尽的合同评审，计算完成该项目所需的项目管理费，并按照公司财务制度，对招待费、差旅费等指标有所约束。项目经理应提供费用开支计划，经领导审批后在所给予的额度内合理均匀开支。财务不仅需要审核票据的真实性和合理性，也要控制项目管理费保持在合理的开支水平。

4、强化风险意识、维护自身权益

业主与总包方虽为委托与承建的关系，但在法律上是平等的民事主体。一旦出现损害自身利益的情况，总包方也应据理力争，保障自己的合法权益。如出现业主违约，长期拖欠工程款，或不合理的否认总包方增补工程量的情况，总包方首先应与业主做充分的沟通，争取自身的权益。但如果多次沟通无效，也应拿起法律的武器来捍卫自己的合法权益。若总是担心业主报复，失去可能的市场份额，则有可能 丧失本身有利的地位。虽然维持了与业主的“良好”关系，但却自己承担了所有风险和损失。更有甚者，总包方自身无力承担风险时，会不得已把承担的风险转移给分包单位，拖欠其工程款，引来下游供应商的不满甚至律师函。

三、境外EPC合同的财务管理

1、充分认识境外EPC合同面临的各项财务风险

国际工程总承包方在对外承包项目的过程中需要面对包括政治风险、政策风险、文化风险和财务风险等在内的诸多风险。由于财务风险对企业的影响直接、明显，因此获得的关注更多。对国际总承包企业而言，比较值得关注的财务风险是汇率风险、通胀风险以及垫资风险。汇率风险是指企业持有或运用外汇的经济活动中，因汇率变动而蒙受损失的可能性。一旦总承包企业签订的合同中，款项是以美元或工程所在地货币收支，则不可避免的面临汇率风险。通胀风险是指全球或工程所在国通货膨胀，设备、建材或工资等成本上扬而导致价格上升的风险，并且工程工期越长，风险越大。垫资风险是指国际工程承包中，资金在两国之间的汇兑手续的繁复或拖延造成的承包商对工程的垫资而引发的风险。垫资行为一旦发生，应收账款难以回收的风险也相应增大。

2、加强境外EPC项目的财务风险管理 ⑴汇率风险的管理

在签订合同的过程中，尽量选择汇率保持稳定的硬货币结算或直接采用人民币。在货币汇率波动较大时，可派出专业的财务人员在期 货或期权市场上进行交易以规避外汇风险。

⑵通胀风险的管理

防范通胀风险，需要总包方对国际市场或工程所在地各类物资价格变动趋势有一定掌握。对于固定价格的总包合同，要在报价中充分考虑物价上涨空间，规避通胀风险；对于非固定价格的总包合同，则要在合同条款中注明由业主承担项目建设过程中建材等各类物资上涨造成的额外支出，在风险实际发生后，由业主另行补偿。这种合同下，就需要业主与总包方就工程造价增减额的认定和计算方法达成共识，避免日后纠纷。

⑶垫资风险的管理

防范垫资风险，需要与业主充分沟通，在合同中注明垫资情况发生时的解决办法，如明确约定垫资利息，及回收期限等。同时，也可转嫁部分风险给分包单位，与其签合同时，把可能出现的垫资风险掌握好，并相应转移给下游供应商。

3、建立海外总承包项目风险管理体系

国外项目高盈利的同时也伴随着高风险，完整而有效的风险管理体系是项目成功实施的前提条件。由于国际总承包项目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并对企业造成不良的国际影响。因此总包方要对项目部做到集中管理。集中管理并不意味着完全集权，而是要做好总包方与项目部之间的权力合理划分，既保证了项目顺利开展，又避免项目部权力过大而放任自流。要坚持资金收支两条线、大额资金国内公司审批支付，大额合同由公司统一管理等。建立完善的 制度体系，以制度促管理，防范和化解国际工程总承包项目财务管理风险，实现财务风险管理集中化。

综上所述，工程总承包中的财务风险是不可避免的，但通过有效的财务管理，能有效地减少、转移甚至规避诸多风险。总承包方在面对风险时，应勇气与智慧俱全，尽可能地考虑多项因素的综合作用，以取得最好的财务管理效果。

epc工程管理实例总结 篇2

该现代化糖厂项目位于南美某国,业主聘请英国咨询工程师对项目按FIDIC合同条件进行全程管理,中国企业为EPC总承包商。该合同施工部分以工程师估算的工程量计价清单为根据确定合同价款。该工程量清单中估算的打桩及制桩工作量为33m长预制混凝土方桩54 250m(按30.6m桩长计算,总桩数约为1 773根)。该工程于2005年11月正式开始施工,通过现场试桩,最终确定桩长为30.6m。由于工程为EPC项目,施工初期属于边设计边施工状态。项目的管理程序为:中方设计单位向工程师提交设计图纸———工程师对设计进行审核———审核批准后现场进行施工,设计是按建筑物逐步进行,现场施工也按同样顺序进行。到2006年3月时,现场已获批准图纸的总桩数已经达到1487根。此时,工程师及承包商都已经意识到打桩的工程量将大幅度超原工程量清单估算工程量,工程师于是调整工作程序,对其他建筑物的图纸不再采取审批办法,而是改为“签收,无评论“。在2005年11月-2006年3月施工期间承包商仍按照原定施工工期编制施工计划,但由于气候多雨、原材料供应不畅、人员配合不熟练等原因,编制的计划大多没有完成,承包商采取了加班等措施,现场施工有一定改善,但仍未完成承包商计划。承包商及工程师分别为索赔工作进行了如下准备工作。

2 索赔工作的进展过程

2.1 承包商提出索赔意向通知

包商于2006年4月3日向工程师发出索赔意向通知书,说明由于实际桩工程量已远远超过原工程量清单估算数量,因此承包商将就工程量增加导致的工期延长及额外费用增加进行索赔。

2.2 工程师的初步回复

工程师根据合同20.1“承包商的索赔“中的规定,指示承包商在现场保持用以证明任何索赔可能需要的此类同期记录。工程师在未承认责任前,可检查记录保持情况,需保持及检查的记录包括但不限于:购货发票、提货单、工程进度计划、资源分配计划及现场实际进度报告等,并将首次检查日期确定为2006年5月15日。

2.3 承包商准备索赔报告

承包商及聘请的咨询公司对事件的详细分析结果如下:

1)承包商已经意识到桩量增加可能带来的工期延误,由于桩量增加引起的基础混凝土工作量及钢结构安装工作量的增加也可同样造成工期延误,因此承包商应提出的造成工期延长索赔的原因应包括此三部分的工作量增加内容。

2)咨询工程师认为工程量数量的增加其实应在合同最初签订时就发生了,只是由于那时并没有显现出来。承包商虽然及时提出了索赔意向通知,但承包商的索赔意向通知是否有效取决于承包商是否在发出意向通知时才意识到工程量增加可能造成工程延期?这一点的论证需要专业工程律师协助。

3)承包商目前没有一份按原合同中列明的工作量编制的进度计划。这是由于承包商编制的进度计划都是根据实际工程量及原定工期编制的进度计划。这一点正是问题的关键所在,承包商需要一份按原合同中列明的工作量编制的进度计划,这份计划可以被称为基准进度计划,通过在基准进度计划中增加新增的工作量就可显示出新增工作量对整个进度计划的影响,得到要索赔的工期值。

4)咨询工程师建议的工期索赔报告工作程序

(1)准备基准进度计划。包括:审核原工作项目列表并进行必要修改;审核工作项目之间关联的逻辑性并进行必要修改;审核工作项目的完成时间并进行必要修改;对计划进行必要调整以保证其符合合同中规定的完工时间。

(2)列出可能造成基准进度计划延期的事项:(如桩数量、混凝土工程量增加等)关键工作的延期会导致计划延期,其他工作的变化可能只反映出由此对相关工作造成的影响。

(3)将延期事项加入基准进度计划中得出新的进度计划,鉴别出所有由于这些事项所引起的矛盾项并分析通过采用不增加费用措施可能减少的工期延长(如改变制桩的顺序或降低制桩费用,将此部分费用分配给基础混凝土后带来的影响)。

(4)调整基准进度计划,在计划中移出矛盾项目并反映出承包商可能采取的不增加费用以减少工期损失的措施。

(5)重复上述步骤直到所有矛盾项均从计划中去除,并且所有承包商可能采取的减少工期损失的措施都已采用,由此得出的工期即为承包商应进行索赔的工期。

(6)准备索赔报告,内容包括基准进度计划的制定过程、修正工期的计算过程、由于增加工作量对进度产生的相关联影响及采取的减少工期损失的措施的说明。

(7)准备索赔文件中所需的进度计划图表及得出的总结论。

(8)准备索赔文件中的论据部分,包括工期索赔的权利的相关规定等。

5)为完成上述工作,承包商准备了下述文件

(1)承包商认定为新增工作量的桩位布置图;

(2)现场实际制桩进度统计;

(3)现场实际打桩进度统计;

(4)目前设计图纸中混凝土及钢结构工作量与原合同中估算工作量的对比;

(5)进入现场工作人员的实际数量,与原计划人员数量的对比。

6)费用索赔:承包商准备的费用索赔文件

(1)每月间接费用分解明细;

(2)相关联的费用支出明细。

2.4 承包商的索赔报告

承包商按上述原则编制的索赔报告的主要内容如下。

1)工期索赔

承包商按基准进度推算,全部桩工程原计划应于2006年6月19日完成,即在2006年1月10日至6月19日期间完成合同原估算的1 773根桩的施工,日均生产效率应为11根,承包商就超出原定工程量10%以外工程量进行工期索赔,即进行索赔的工程量为:3370-1773×10%=1420根,桩索赔工期为:129d,由桩工程量增加造成的基础混凝土工作量及钢结构安装工程量增加共索赔工期28d,累计索赔工期:157d;

2)费用索赔

承包商的费用索赔包括5部分:

(1)增加工程量的费用,由于物价上涨等原因,承包商提出了高于原计价清单单价的新单价;

(2)总承包方管理费:计价清单中的开办费中与时间相关项的管理费用系施工方的管理费用,总承包方就工期增加造成的总承包方的管理费用进行索赔;

(3)保险费用:由于工期增加造成的保险费用增加,计算规则按原合同中日保险费率乘以索赔工期;

(4)保函费用:由于工期增加造成的履约保函费用增加,计算规则按原合同中日保函费率乘以索赔工期;

(5)机票增加费用:由于工期延长造成部分工人的返程机票过期,重新购置机票的费用。

2.5 工程师进行的索赔准备工作

1)工程师在意识到总桩数可能大大超过原工程量清单估算数量时,将原来图纸的批准程序由经工程师批准后施工改为工程师只签收不评论。工程师的用意正是避免在索赔过程中给承包商提供借口。同时,工程师为了验证桩设计是否存在问题,特聘请资深英国设计咨询公司对全部桩设计图纸进行了重新审核,审核的结果为全部设计的3370根桩中,约有不到100根可以进行优化,承包商的设计基本符合要求,不存在设计过量的现象。

2)工程师对承包商在现场提交的进度计划及实际完成情况进行统计及对比,结果显示按承包商现场提交的进度计划,即平均日制桩及打桩20根,全部3 370根桩的完工日期应为2006年7月15日前。承包商在4月底前完成的打桩数量为1 487根,平均约14根/日。按承包商最初的总进度计划,全部桩工程应于2006年6月19日前完成,因此,工程师可接受的索赔工程为6月19日至7月10日的22d,由于承包商原因造成的工期延误应由承包商负责。

2.6 承包商与工程师进行索赔磋商

由于承包商与工程师就工期索赔的计算原则不同,因此双方很难达成一致意见。工程师以承包商工期索赔天数已超出其业主授权范围,要求承包商就索赔事项与业主进行谈判。

2.7 承包商与业主的索赔谈判

经过半个月的谈判,双方最终就索赔达成一致意见:

1)工期索赔

业主尽管对承包商提出的工期索赔计算方法不认可,但由于承包商聘请的知名咨询工程师各1种索赔文件准备得非常详细,业主很难找到突破口,因此提出承包商由于施工组织不利,也应对工期延长承担一定责任。考虑到糖厂的生产与甘蔗的生长期密切相关,业主方提出将项目移交期限推迟一个榨季,即从原定2007年10月31日推迟至2008年2月21日,工期延长114d。

2)费用索赔

(1)增加工程量费用:全部按原计价清单中的价格进行结算;

(2)总承包方管理费:业主不支持此部分索赔,因为业主认为承包商的管理费用应包含在开办费中与时间相关项的费用中,此部分费用按实际延长工期支付;

(3)保险费用:同意承包商的计算办法;

(4)保函费用:同意承包商的计算办法;

(5)机票增加费用:双方最终确定了由于工期延长而造成机票费用增加的人数,确定了该部分补偿费用。

3 分析

EPC项目中通常业主会要求承包商对工程量进行估算,因此承包商应对工程量的准确性负责。本案例中由于项目的历史原因,最初拟单独分包的设计、设备采购、施工三部分最终组织一个EPC项目合同,因此工程量的估算工作是由业主聘请的工程师完成的,承包商也正是利用了工程师的估算错误,取得了索赔工作的成功。此案例尽管属于EPC项目索赔较为特殊的例子,但仍有很高的借鉴价值。

1)无论是EPC总承包方还是施工总承包方,在项目实施准备阶段,一定要重视基准进度计划的编制和分析。基准进度计划是进行工期索赔的重要参考,根据基准进度计划计算出的工效等指标也是进行工期索赔计算的依据。

2)现场的实际进度计划编制要以基准进行计划为依据。由于EPC项目的特点,通常会出现边设计边施工的情况,承包商在现场编制进度计划过程中,通常会陷入现场施工进度压力中,而忽略了与设计单位等合作单位的沟通,对总工程量进行准确的预判。在编制现场进度计划时通常只以合同工期为依据编制进度计划,而忽略工程量增加应得到的工期索赔。由于工期压力较大,承包商为满足原合同工期通常会采用加班、提高原计划工效的办法,但由于现场条件及资源的限制,当实际进度达不到现场计划时,会导致自己在索赔工作中处于较被动的局面。

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关键词：EPC项目；项目管理；项目评价

中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0128-02

2005年，国家出台“十一五”规划，支持有条件的企业“走出去”。中南院在当年经营工作会上经过慎重分析，当时的项目储备和合同储备严重不足，特别是前期水电设计项目很少。如果没有新的项目增加，可持续发展将受到严峻考验，急需寻找新项目。在客观分析了国内外市场经营形势的基础上，中南院提出了“西进、转型、走出去”的经营战略，确立了创建国际型工程公司的总体目标。项目合同于2007年底签订，业主为利比亚管理中心开发机构（ODAC）。合同工期36个月，2009年6月正式开工建设2 000套住房项目，2010年4月开始建设3 000套住房项目。2011年3月因利比亚战乱，全体人员撤回国内，项目全面停工。该项目是中南院第一次独立运作并承担设计、采购、施工全过程管理的大型国际工程。

1 有关组织机构、设计、采购等工作评价

1.1 项目管理机构设置情况，项目领导班子情况，项目管

理体制及规章制度情况

合同签订后，中南院对项目实施过程进行分级管理，项目管理决策机构由院领导挂帅，抽调精干力量组建项目管理执行机构，不断完善管理体制，对项目设计、采购、施工进行全方位控制。

利比亚项目是中南院第一个海外总承包项目，项目部结合现场情况，建立并完善了《利比亚ZUWARA房建工程EPC项目管理办法》以及范围管理、进度管理、费用管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理等方面的管理制度，从项目两年多的运作情况看，这些管理制度为规范管理和提高项目管理水平发挥了重要作用。

1.2 设计工作评价

中南院第一次承担如此大规模的国际工程总承包项目，对设计工作不可谓不重视，成立了设计负责专班，并且由主要负责人担纲。总体上，设计人员付出了艰辛努力，为设计图纸审批通过、现场设计服务做出了重大贡献。但是站在项目管理更高层面看，设计工作还存在诸多不足，尤其是在设计方案的经济性把握方面。

1.3 采购工作评价

由于主材及主要设备全部由总承包商中南院采购，导致项目采购工作量剧增，采购难度较大。与施工单位相比较，设计单位从事国际工程总承包，在无国内的采购部门 支撑的情况下，其采购难度显著加大。项目部要同时开展国内外的采购工作，并且需要同时负责国内报关及国外清关工作。此外，利比亚钢材、水泥生产能力不足，但基建规模却猛增，导致供应紧张，且所有采购的材料事先需得到业主的审批，给采购工作带来很多困难。

2 施工管理工作评价

2.1 进度评价

利比亚房建项目主体施工始于2009年6月，至2011年2月撤离，共施工约20个月。该院2 000套项目工地自2010年4月起一直处于业主强制要求停工状态下，直至2010年10月才逐渐恢复部分工程的施工。期间，该院3 000套工地也处于间断停工状态，应该说进度方面严重滞后，总体上利比亚当权者、业主应承担主要责任。

2.2 质量评价

利比亚房建项目工程施工在业主、监理的严格监督下进行，同时总承包项目部建立了内部质量管控体系，实行施工分包商自检、总包商抽检、监理质检三级质量控制体系。工程施工质量优于当地建筑质量，在中资公司中质量控制也是较好的，这一点也得到了业主的肯定。总体上工程施工质量处于受控状态，已完工程质量优良。

2.3 造价评价

截至撤离前，利比亚房建项目主要实施了住宅建筑施工，公共建筑及基础设施尚未大规模施工。从已实施的住宅建筑而言，尽管遇到了种种不利因素，工程造价总体仍处于受控状态，但受到汇率下跌、物价上涨、地质条件较差、地下水位高等因素影响，导致基础设施部分造价较高，项目赢利空间缩小。如果对业主的索赔不顺，后续甚至有可能出现亏损。总体而言，已实施的工程造价处于受控状态，但直接费以外的费用偏高。

3 其他工作评价

3.1 商务与技术脱节

利比亚项目前期考察阶段，该院虽然派出了由商务及技术人员共同组成的考察组对项目进行了考察，但是由于商务与技术脱节，技术人员对项目商务工作没能有效跟进，出现了实际实施的场地并非原来考察时所踏勘场地的结果。由于商务与技术脱节，使得工程造价控制受到较大影响，而其他中资公司在签订合同时纷纷在缩小用地面积、提高建筑层数上做文章，借此降低工程造价。

3.2 主要商务人员中途离职，导致项目前后无法衔接

该院利比亚项目前期主要商务人员于2010年突然离职，由于前期基本以其一人为主导从事利比亚商务工作，且很多工作处于保密状态，以致其离职后很多情况无人知晓，后续接手人员在不了解前因后果的情况下只能主观作出判断，导致工作十分被动。面对如此重大的国际工程，企业主要商务人员一定要保持两人以上，既能保证工作的连续性，又能起到一定的监督作用。

3.3 设计与地勘分包合同失控，导致工程造价攀升

为推动工程建设，前期利比亚分公司分别与当地的设计分包商及地勘分包商签订了分包合同，其中设计分包合同工作范围为住宅及公共建筑方案设计，地勘分包合同工作范围为2 000套地质勘察。其结果是：设计方案未能充分考虑造价因素，地勘结论对地基处理及基础型式的选择致使造价大幅攀升。

3.4 对汇率走势关注不足，导致换汇损失

利比亚房建项目外币部分按欧元计算，签约时的外汇牌价为1：10.7643，而进入后期则跌幅较大。该院未能及时根据汇率走势进行换汇，导致部分换汇损失。

3.5 对利比亚的法律研究不够

虽然该院与利比亚的某些律师有所接触，但是由于各方面原因，未对其法律进行深入研究。在项目实施阶段，利比亚劳工法对现场产生了重大影响，利比亚执法部门以此为依据要求外资公司按中国工人人数的30%聘用当地员工，且要求对20%的当地员工进行培训，而当地员工根本不愿从事体力劳动，仅愿从事管理、司机、门卫等工作，其劳工法在实际操作时很难执行。

3.6 对独裁国家的政治风险认识不足

虽然对利比亚前领导人卡扎菲独裁统治的国家政治风险有所认识，并通过与中信保签订保险合同采取了一定的防范措施，但仍显不足，在周边国家（突尼斯）出现动荡后，尤其是在2011年1月中旬利比亚发生抢房事件后，应引起足够的重视。

4 有关项目管理中的经验总结

利比亚房建项目投标及签约阶段，中南院派出了相关专业及商务人员对项目进行了专门考察，从宏观和微观角度对项目所在国及项目本身进行了研究，并形成了考察报告，报告对项目的经济效益、技术难度及可能存在风险等问题进行了分析。但是，从项目实施后的结果来看，原分析报告至少在以下几个方面的分析与实际情况有较大偏差。

4.1 项目经济评价结论与实际情况存在较大偏差

原报告认为项目拥有较大的盈利空间，但实际情况是可能存在亏损。原因主要在于报告分析还是立足于国内的思维模式，而未考虑到国际工程的实施特点，比如经业主审批的建筑设计方案较之国内设计方案在造价方面大幅攀升、地势较低的盐碱地导致基础处理费用大增、项目直接费以外的费用比例较高等，这些问题的出现说明考察报告在具体分析方面还有所欠缺。

4.2 项目技术难度分析结论与实际情况存在较大偏差

原报告认为项目仅为多层民用建筑，实施难度不大，合同签订后大家也普遍认为技术难度不大，技术问题不会成为一个问题，而实际情况是技术问题是现场工作的最大问题。分析其原因，还是以国内的思维模式来考虑国际问题，须知如果不考虑工程造价则技术问题确实不是问题。利比亚房建项目由近千栋相同的建筑组成，单体建筑一个细微的变化带来的可能就是几十万、上百万、甚至上千万的造价增加，这时候面临的就不单纯是技术问题，而是怎样力争用最经济的技术方案来解决问题。

4.3 项目风险分析结论与实际情况存在较大偏差

原报告虽然对项目风险进行了一定的分析，且认为风险可控，但风险分析的深度不够，且风险分析不全面。国际工程的实施面临多重风险，除政治风险不可控外，其他很多风险更多的是体现在合同条款中，这些风险在签约前就应该引起足够的重视。国际工程的合同范围、设计标准、违约责任、停工规定、索赔条款、支付条款、保函规定、合同价格及价格调整条款、设计审批条款、材料审批条款等属于合同的核心条款，其中往往隐含着极大的风险，且与项目实施过程密切相关。

4.4 做到专业对口

作为主要从事水电行业的企业，中南院虽然非传统领域人才稍显不足，但在项目实施阶段依然选派了部分专业人员参与项目的实施，从实际情况来看，这部分专业人员起到了非常大的作用。具体表现在专业人员看问题更准、更直接、解决问题更有力、全局掌控能力更强。企业在本身缺乏复合人才的情况下，面对非传统行业项目，派出非传统专业人员承担项目不失为明智的选择。

5 结 语

实践出真知，在信息化的今天，有关国际工程的信息满天飞，国际工程的教材层出不穷，各种理念更是数不胜数。实践出真知，不能脱离实际空谈国际工程的大道理。利比亚房建项目真正培养出的人才均为一线工作的员工，他们了解项目中的问题，知道如何处理更符合现场实际，并能最大程度地维护中南院的利益，这正是长期实践的结果。基于上述原因，企业高层决策时应多倾听一线员工的意见，使企业目标切合实际，具有现实的指导意义。

参考文献：

[1] 李程，赵楠，梁天龙.通信公司中标大型外电EPC项目[J].石油管道报， 2014，（7）.

[2] 赵李，隋洪圆，丁奕，等.阿尔博安庆白水泥EPC项目设计风险管控浅谈[J].水泥技术，2014，（7）.

[3] 樊庆钟，曲晓菲.非洲地区电站EPC项目管理与施工实践[J].科技传播，2014，（7）.

EPC工程总承包模式 篇4

工程总承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理(Management)+

设计(Engineering)+

采购(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技术服务(Service)EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合 ·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在EPC项目管理中体现张力

在EPC项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

EPC(合同能源管理)模式说明 篇5

EPC（合同能源管理）模式说明

“合同能源管理”（简称EPC）是指从事节能服务的企业（简称ESCO）通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：节能诊断、项目设计、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认等一整套的节能服务，并从客户节能改造后获得的节能效益中，逐步收回投资和取得合理利润的一种商业运作模式。EPC—Energy Performance Company，从事节能服务的企业称为

ESCO--Energy Service Company，又称节能服务公司，是一种基于合同能源管理机制运作的专业化公司。ESCO与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同，向客户提供节能诊断、项目设计、项目融资、设备和材料采购、工程施工、人员培训、节能量监测、改造系统的运行、维护和管理等服务，并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益、或承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务，并获得利润，滚动发展。

在合同期内，节能设备为ESCO所有，合同结束后，节能设备和后续全部节能效益全部由客户享有。

EPC模式带给能耗企业的效益：

1、能耗企业不用资金投入，即可完成节能技术改造；

2、节能工程施工完毕，就可分享项目的部分节能效益；

3、在合同期内，能耗企业的客户支付全部来自项目效益，现金流始终为正值；

4、合同结束后，节能设备和后续全部节能效益归能耗企业；

epc工程管理实例总结 篇6

质量是企业的生命，质量管理是企业生命的保障体系，但对外承包工程企业的质量管理并非皆如人愿，在笔者所在非洲赤道几内亚，某家中资公司就是因项目设计、施工和维保问题，被清出市场，进而该国主管部门质疑中国标准，给中资建筑企业在该国发展造成恶劣影响。国际工程质量管控千头万绪，每家企业都有自已的质量管理体系，虽各有侧重，但一脉相承。本文以笔者所在中建赤道几亚有限公司作为EPC总承包方的角度，结合项目案例，从三个方面浅谈对质量管理的理解。

以优化设计为先导 推进中国标准输出

一、设计方案充分沟通，选择最适合的设计方案

1.一个优秀的设计方案是激烈市场竞争中的决胜之宝，明确业主的需求，决定项目的规模和定位，设计任务指令明确，避免因信息传递、语言和文化的差异以及因固有认识对业主需求发生的偏差。

2.一个成功的建筑设计作品，与特定的环境、需求，基本条件息息相关，没有放之四海皆准的建筑设计。它一定要与特定的场景及技术相匹配，才能取得成功。具体包含所在地的经济发展水平、文化传统、风俗习惯、地质水文概况、气候特点、市政条件。

3.优选就地取材，关于建筑材料，中国的传统民居大都以木构+土坯、砖石为主修建，是因为这些建材可就地取材，价廉物美。两河流域的波斯建筑多饰以琉璃构建也基于如此。就地取材，可以大大降低建安成本，为此总包方根据当地实际情况，建议或指定设计选用当地建材，对降低建安成本，提高工程质量大有裨益。

4.所在国成熟的施工技术也可像前者一样，与设计单位协商择优选用，既能避免施工企业勉强按照设计单位未本土化的设计图纸施工，困难重重，延误工期，甚至出质量问题，又可降低成本。

二、学习接受高标准设计规范，推动中国标准国际化

中国标准“走出去”，要了解国外较高设计规范要求，知已知彼，有“孰高就孰”的大局观，接受国际较高标准的大胸怀。笔者参与的赤道几内亚国家BATA宾馆项目，在主合同中约定为中国标准，在具体施工中，业主委托法国监理与施工方协调，外方监理基本认同中国标准设计的结构做法，但在消防和适用性方面双方差异较大，如建筑隔声设计标准差异、一级耐火等级建筑相应构件的燃烧性能和耐火极限差异、防火和防火分区差异、残疾人通行及安全保障差异等，应当接受更高标准的国际规范。

三、密切总包方与设计，施工方与设计的协调

1.在会审之前，总包单位要组织内部工程技术人员对图纸进行学习、审查，汇总发现的图纸问题。与设计人员商讨解决图纸问题，会审之后要办理一次性洽商记录，形成施工及其技术、经济的文字依据，尽量避免设计上出现问题给施工带来影响。

2.施工过程中出现的设计问题，及时与设计单位联系，共同研究解决办法。施工图后，并不意味着施工单位就可以按图索骥。如玻璃幕墙、轻钢雨棚、较大的厨房、需要声学设计的音乐厅等等，需要二次设计了解设计意图及工程要求，督促、协助完成需要二次设计的内容，减少无谓的等待时间或减少盲目施工导致的质量问题。

3.总包单位应安排各施工方及时将施工组织设计、施工方案在该项目施工前报送设计工程师。设计工程师提出意见，施工单位应做出上述技术文件的修改补充方案，经设计工程师审查批准的施工组织设计及有关方案，各施工方在安排工作时应严格遵守。

四、施工过程现场作业图纸管理措施

施工现场作业图纸按照有关职责等级分发，由专人负责管理，当出现设计问题和变更时，施工设计人员应配合设计院做好施工图设计深化、修改工作，并及时将修改作业图纸分发到每一位相关管理人员手中，配合、指导现场施工人员依据作业图纸施工，确保图纸的有效性。

五、加强设计变更管理

设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。由于设计变更的相关工作落实不到位，沟通不能及时有效，设计变更常常成为外方业主、监理质疑和诟病之处，故要求设计和施工单位特别重视。

1.设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。

2.明确设计变更产生的原因，做好与业主监理的沟通。审查变更时应注意以下几点：第一，确属原设计不能保证工程质量要求、设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工的非改不可；第二，一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑，将变更以后所产生的效益（质量、工期、造价）与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失加以比较，权衡轻重后再做出决定；第三，工程造价增减幅度是否控制在总概算的范围之内，若确需变更但有可能超概算时，更要慎重；第四，设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因；第五，建设单位对设计图纸的合理修改意见，应在施工之前提出。

3.在施工试车或验收过程中，只要不影响生产，一般不再接受变更要求。

以物资管供为保障 提高国际工程履约能力

我国企业承揽的大部分国际项目处在物资匮乏、市场欠发达国家，如果没有很好的物资供应和管理体系，就无法保证项目高质量的履约。

一、严把材料设备入场验证

1.项目策划阶段，编制《物资设备进场验收计划》，确定验收依据、验证内容。

2.物资设备进场按规定组织进场验证，物资设备要求附带中英文技术卡片或技术说明书，如需取样（钢筋）的，严格按规范规定进行取样送检。

3.如果项目所在地不具备条件，按项目所需，建立实验室，实验室设备按规定期校验。

4.为补充市场不足，项目自己生产的产品，如混凝土、空心砖严格按规范送检。

二、完善物资管理体系

1.从国内或第三国采购物资，距离远，又受到船期影响，所以应充分考虑采购周期和运输时间，要求物资采购计划必须提前和准确，这样才在保证施工现场前物资及时到位。要求生产人员和技术人员转变国内施工观念，做细、做全相关工作，打好提前量。对业务流程有个清晰的全面认识。业务流程主要分为五项任务：由项目需求计划、采购实施、进口、入库，最终现场使用。

2.结合项目实际，总结物资管理工作要点表如下。

三、国际化采购，提高项目履约能力

加强对国际工程承包的认识，企业国际化，采购也要国际化，组建采购团队，在中国产品达不到业主要求的情况下，主动应对，设计采购一体化，进行国际化采购，举例如下。

1.防火阀

在建筑排烟及通风、空调系统中应用的防火阀，欧洲标准要求较国标更高。

2.厨房专用消防报警和灭火设备 欧洲标准要求，厨房必须采用厨房专用消防报警和灭火设备，并设置专用的排烟系统和变速排风系统，以保证烹饪的安全性。故厨房应采用设计采购一体，选用欧洲的设计和设备。

3.配电箱保护措施

欧洲标准中有保障范围更宽泛的配电箱保护措施，对于无裸露带电金属的接线鼻子等的防护要求全部遮盖，紧急操作装置的按钮尽量快捷、易接触，无需开启配电箱门即可进行操作等。

以规范实施为基础 打造中国建造靓丽名片

为实现项目质量目标，各企业为质量管控建章立制，形成了较为完善的质量管控体系，质量管控千头万绪，逐一罗列，难免挂一落千，但核心是企业的责任担当，制度的有效落实是质量的保障，在实施过程中有五方面要点控制。

一、有针对性地质量管控

根据所实施项目，在质量策划阶段即找出施工重点、难点，针对性的进行施工准备，匹配保障施工质量所需各种条件。明确工程质量控制点，编制质量控制点明细表，并制定需要编制的施工方案清单，明确时间和责任人。明确施工方案和技术交底的编制方法和具体要求。

二、严管质量通病

总结项目所在国的质量通病，结合施工经验，建立技术方案数据库，施工工艺工法手册，检查验收清单表，规范质量管控层面，让一线人员工作中有章可循，工作按已有规程操作，按清单手册做“减法”。

三、严格隐蔽工程检查验收

施工单位在内部自检合格、质检员签认隐检后，在隐蔽工程进行前24小时将隐检单交送监理工程师、设计工程师签认，方可进行隐蔽工程的施工。在工程不合格品处理方面：当工程出现不合格品后，总包单位应及时向监理工程师、设计工程师汇报，组织有关人员进行原因分析，并提出处理方案报监理工程师、设计工程师，经认可后方可进行处理。

四、坚持施工样板制度

海外工程不等同与国内项目，国内施工经验不能百分百地复制到海外项目，坚持施工样板制度有利于提高施工质量。

分项（工序）开工前，根据专项施工方案和技术交底，及所在国家的规范、标准要求，组织配属队伍进行样板分项工序施工。工序完成后，填报样板记录，复查合格后，再经监理、业主验收合格，组织本工序专业班组人员实地学习后，方可进行全面施工。

五、质量管理关键在人

电站EPC工程实施现场经验总结 篇7

EPC(Engineering、Procurement、Construction):设计、采购、施工,即我们常说的工程总承包。EPC代表了现代工程项目管理的主流,是工程管理和设计的完美结合。EPC依赖专业分包商及标准化的过程控制程序,达到缩短工期、降低投资的目的,因此在西方发达国家广泛采用。我公司于2006年开始涉及电站EPC领域,并于2008年承接了越南(煤头)化肥项目热电站EP工程。通过在越南项目现场的工作,总结了一些工程实施上的经验与心得,在本文中予以阐述。

项目简介:项目名称是越南(煤头)化肥项目。项目地点在越南宁平省宁平市工业区。业主方为Vietnam National Chemical Corporation。总包方为中国寰球工程公司。设计及供货方为中国联合工程公司。建设规模是4×130 t/h循环流化床锅炉+3×12 MW发电机。

1 签订合同时的注意事项

1.1 签订合同前的工作

签订合同前,要充分了解项目所在地的法律法规及技术规范,在合同中明确引用哪些技术规范,避免含糊不清的标准范围,防止在工程验收时发生纠纷。以越南项目锅炉水压试验为例:按照中国规范锅炉水压超压试验规定为汽包额定压力的1.25倍,但越南业主坚持按1.5倍来做试验,声称是越南当地的规范要求。就此问题我们花费了很多精力向业主进行解释和沟通,最后得以按照中国规范的1.25倍来执行试验。

1.2 现场服务人员

大型设备供货商所配备的售后技术服务人员总数不少,来往现场频繁,因此这部分人员的食宿安排及现场管理也是总包商或分包商所必须考虑的成本要素之一,在与供货商签订服务合同时应仔细,避免日后现场出现管理纰漏。

1.3 施工分包

照明及接地线施工宜发包给土建施工单位,因为照明及接地安装与土建施工交叉作业较多,所以由土建施工单位完成更易于协调,减少扯皮,保证施工效率和质量。

1.4 网络放线

网络放线包括就地设备之间、就地设备与控制后台(包括DCS、电气、PLC后台等)之间的双绞线、光纤等通信线敷设。网络放线宜划归给安装公司。控制后台厂家在现场仅进行技术指导。

2 准备工作

2.1 调研

涉外项目在设计时应到国外充分调研,落实国外电源等级及电源插座型式等,以便采购参考。对于能在当地采购的材料应尽量当地解决,节省跨国物流费用。以越南项目为例:越南当地的照明插座型式为120型,而国内是86型;越南民用电器均使用2极圆形插头,但空调和电热水器均不使用插座,而是使用微型断路器来控制电源通断。而中方的设计则是预留空调和电热水器插座,不适用于当地情况,最后均在现场进行了修改。

2.2 现场住宿

在项目当地寻找合适的酒店或公寓,租赁相当数量的房间,签订长期租约。如有可能,在当地购买房屋,在工程结束后再将房屋卖出,节省成本。人数的统计须考虑EPC方、设计方、厂家代表等。

2.3 现场餐食

在住宿区建设符合卫生标准的食堂。

2.4 现场办公

在现场建立办公区,按照来往单位和人数,合理规划房间。购置办公家具及办公用品,如电话,空调,复印机等。

2.5 现场通信及网络

涉外项目应考虑专线电话便于与国内联系。应考虑高速宽带网络接入。在办公区内设置有线及无线路由,提供便利的上网条件。通信及网络服务器应采用不间断电源(UPS)供电。

2.6 现场仓储

根据材料类型充分规划存储场地,对环境要求较高的设备如仪表控制机柜等提供良好的室内仓储。

2.7 现场交通

安排住宿区与现场办公区之间的运输工具。办公区应规划停车场。

2.8 现场政治

在办公区设立国旗及业主、EPC标志旗。

2.9 现场HSE

对进出施工现场的各类人员统一办理施工场地出入许可证;设立专职HSE安全工程师,对人员进行入场前HSE培训。

2.1 0 现场卫生及医疗

聘请当地居民进行办公区的保洁工作。在办公区设立医护所,能对简单的伤病进行治疗。

2.1 1 现场服装

工作服、安全帽、安全鞋等统一配备统一发放。

2.1 2 现场拍照

现场应配置数码相机,用于各类情况下的拍照存档。

3 材料相关

3.1 接线盒

暗埋的插座用穿线盒及电缆连接用的接线盒材料宜划归到安装公司供货范围。

3.2 电缆接线铜鼻

属于安装辅材,为安装公司供货范围。

3.3 主材与辅材

总包方与安装公司签订合同时,在材料供货范围一项中可添加如下条款:合同中未明确供货范围的材料以《电力建设工程预算定额》中规定的主材辅材划分为依据,主材由总包方提供,辅材由安装公司提供。此条款用于界定含糊不清的供货范围,强烈建议添加到合同中去。

3.4 金属软管及接头(格兰)

属于安装主材。

3.5 预先采购

部分电气照明用的安装材料需要在设备安装之前就预先采购好一部分,配合土建框架施工同时进行。例如:镀锌钢管,用于电缆电线穿管暗埋;穿线盒及接线盒,用于墙内暗埋及管线连接;镀锌圆钢,用于建筑物防雷;镀锌扁钢,用于厂区接地。槽钢,用于盘柜基础,电缆支撑,桥架支撑,管道支撑等。8#或10#槽钢,在现场使用普遍,可多采购一些作为备用。角钢,可用于电气照明管线支撑及灯具支撑,同样可多采购一些以作备用。

3.6 材料选择

电缆保护钢管:宜使用普通焊接钢管,参照国标GB/T 3091-2008低压流体输送用焊接钢管,钢管镀锌为热浸镀锌。工字钢立柱与托臂的连接:工字钢立柱和桥架托臂使用螺栓及压板连接时,要选用托臂可上下自由移动的连接型式,即螺栓与压板不受工字钢立柱上孔距限制,使桥架托臂按设计标高保持在同一水平线上;或直接选用普通槽钢,与工字钢立柱焊接。BVR黄绿线:保护柜、动力箱等盘柜内的接地铜排或接线端子须采用绝缘软导线连接至主接地网,此部分材料在设计时经常会被遗漏,需要注意!

4 货运

4.1 质保文件装箱

货物箱单中应注明质保文件所在箱号,便于现场查找。质保文件资料存放在包装箱内方便提取的地方。大型设备如锅炉、汽轮机、发电机等随机文件资料数量很多,宜单独装箱。

4.2 喷涂标记

将箱单数据(箱单号、项目名称、箱体尺寸、箱体重量等)用醒目且不易褪色的油漆喷涂在包装箱上。喷涂的标记不易受到磨损,在仓库或堆场里也非常容易搜寻到,比起只将纸质装箱单粘贴在包装箱上的标记做法要可靠。

5 请款

合同签订、采购完成、发货、开箱等重要节点的请款额宜占总合同额的大部分比例。

应有专人负责请款,在工程的各个节点都应密切跟踪请款状态。关键性节点的请款要予以重视,例如到货、开箱、调试完成、运行等。

6 现场仓储

a)仓储场地应尽早规划及施工;

b)仓储管理:不同区域专人管理,落实责任。如有必要,聘请专业的物流公司进行仓储管理;

c)货物入库:核实到场货物数量,及时更新入库记录。对于包装破损的货物,在入库单上进行备注说明,同时拍照存档;

d)货物出库:包装完好的货物出库时,不开箱,开具出库单并注明包装完好未开箱,直接运至施工场地。在施工场地进行货物开箱时,需有厂家代表在场,或经厂家授权后方可开箱,开箱后在箱单上备注说明开箱情况,业主、总包方、供货商各方在箱单上签字,出库完成。包装破损的货物出库时,相关方到仓库,立即开箱,开箱后在箱单上备注说明开箱情况,各方签字,出库完成。

7 调试及试车

7.1 调试阶段

在调试阶段往往出现设备存在故障而需要检修的情况,如果在合同中没有事先注明工作界限的话,安装公司往往会拒绝响应,或者配合检修不积极,造成工程推进困难。因此在签订合同时宜把调试及试车阶段的检修工作划归给安装公司,对安装公司在现场发生的检修工作量以工程联系单的方式予以认可,并最终予以结算。

7.2 试车阶段

在试车阶段,总包方应配备好保运人员,积极参与厂家培训,熟悉各设备特点及操作流程,与厂家完成顺利交接,做到厂家离场后保运人员也能顺利开车及排查简单的故障。对于复杂的故障保运人员也应具备在厂家电话指导下完成故障排除的能力。对于电站核心的DCS系统、DEH系统要引起重视,尽早派专人向厂家学习熟悉以及交接,不要过分依赖厂家,导致发生高额的技术服务费用。

8 结语

国际EPC水电工程项目管理研究 篇8

关键词：国际工程；水电项目；EPC；管理研究

中图分类号： F272.5 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-34-2

1 研究背景

水电作为最成熟且供应稳定的可再生能源，在世界范围内的使用较为广泛，在全球能源供应中占据重要地位。经济的发展与科技的创新，推动了水电工程的开发与水电业的发展。通过数据，了解各大洲主要国家水电业的发展情况，进行分析和研究。

1.1 国际水电业的发展概况

法国自1978年建成世界第一座水电站后，发达国家都紧随其后的在其工业化进程中投入研究与开发，一并影响了世界各国的水电业的发展。据2007年的数据统计，欧洲的水电开发程度以75%位居第一位，北美洲65%，大洋洲45%，南美洲40%，亚洲25%，非洲11%，见表1。

1.2 我国水电业的发展历程与前景分析

由于经济水平与科学技术的落后，新中国成立初期的水电业发展并不景气。经过长时间的摸索与探究，终于在1959年建成了我国第一座自主设计施工的水电站。随着我国水电技术水平的不断提高，截至2010年，我国已经拥有百万千瓦级以上的大型水电站31座，且有4座水电站位居世界前十大水电站的排名中。我国逐渐向世界水电大国的目标迈进的同时，希望通过自主创新，加快改革，达成“水电强国”的目标。

中国水电百年历程，水电科技伴随着水电建设的发展，取得了非凡的成绩，并为今后我国水电业的发展打下了坚实的根基，有着不可估量的发展前景与发展空间。

目前为止，我国正不断地优化国际EPC水电工程项目的管理模式，以增加中国企业的国际竞争力，提高我国的综合国力，推动我国经济更好的发展。

2 国际EPC水电工程项目管理模式

国际EPCS水电工程的实施，在推动经济全球化的进程中起着关键性的作用。EPC水电工程管理模式的国际化，推动了各国之间从事水电业企业之间的竞争。承包商接受业主或合作国的委托，签订合同，并按照约定，履行对该工程的施工管理义务。

相对比于传统的水电工程项目，EPC水电工程项目实现了设计—采购—施工的高度一体化。设计管理是EPC水电工程管理模式的关键部分，EPC管理模式的设计管理并不只是局限与设计之中，它还渗透到了整个EPC水电工程项目中的各个环节，优化各个环节之间的配合，极大地提高了水电工程的实施效率。

2.1 发展趋势

随着经济全球化进程的加快和科技水平的不断提高，水电工程项目的建设逐渐复杂化，业主对承包商有了更高的要求。与此同时，由于水电业的快速发展，在全球范围内可供开发的水电工程项目已经不多，使用EPC水电开发管理模式已经发展成为一种必然的趋势。且对于一般工程项目来说，EPC水电工程项目较为烦琐，项目参与方相对多且关系复杂。所以，在能够保证工程质量的品质的前提下，通过优化管理模式，降低工程实施风险、提高施工效率、降低成本、缩短工期，实现各方利益最大化是非常有必要的。

2.2 模式优化

优化管理模式，提高施工效率，是致力于水电业发展不可缺少的一个重要环节。EPC管理模式，是以设计、采购、实施为框架的高效率管理模式，在理论构成方面，设计管理位居三大框架的最首位，是 EPC管理模式中的关键部分。

EPC管理模式作为整体由设计及其他部分构成，作为整体的一部分，也会对整体的发展产生影响，关键部分的功能甚至对整体的功能和发展方向起决定性作用。设计管理作为EPC管理模式中的一个关键部分，对水电工程项目的实施起着决定性的作用。总承包商专注于设计管理和特定设备的提供，将采购与施工环节分包给施工分包商，并委托工程咨询工程师和监理工程师对工程项目的材料采购、设计方案、施工质量进行全程监督，并直接对EPC总承包商负责。设计方能够掌握系统的管理方案，用纵观全局的视角，对项目的实施进行全方位监督和调控，全面而有序的推动工程的施工进程，监督施工质量量。操作流程如图1所示。

3 研究成果 EPC管理模式有待提高

研究成果表明，“国际EPC水电工程项目管理的差异，主要表现在国内外设计理念的不同。比较常见的问题还表现在业主对工程实施过程中的计划更改，返工等问题；投资方与承包商之间的利益关系、合作伙伴的相互协作；资金计划管理，计划实施变更备用方案，计划实施调控监督管理这一系列问题的缺失上也有待补充和完善。”

3.1 国际EPC水电工程个案分析

中国水电建设集团国际工程有限公司与赤道几内亚能源矿产工业部签订的水电站项目—赤道几内亚吉布洛项目，被赤道几内亚政府喻为“赤几的三峡工程”，由中国水电集团国际工程有限公司委托给中国水利水电第六工程局有限公司采取EPC工程项目管理模式进行施工，建成完工后可大范围的满足大陆居民的供电需求。在该项目的实施过程中，与各方合作伙伴的建立的良好的合作关系、设计—采购—施工的高度一体化管理，是推动工程项目完成的关键。

3.2 重要意义

在全球经济一体化的影响下，我国实行“走出去”与“引进来”的发展战略，致力于发展我国的国民经济，提高我国的综合国力。深入对国际EPC水电工程项目管理的研究，总结经验，改善在以往项目实施过程中的不足，推动我国水电业及相关产业的发展，积极推进国际合作与交流，增强我国水电企业在国际市场上的竞争力，也为世界水电市场做出贡献。

4 结论

随着经济的发展，世界各地逐渐出现水资源匮乏的现状。深入对国际EPC水电工程项目的管理研究，旨在提高项目的实施质量和效率，提高资源利用效率。在工程实施的过程中，不仅要满足人民群众的生产生活需求，也要合理地利用水资源，为人民群众提供更好的服务。

参 考 文 献

[1] 王桂萍.浅论国有企业全面风险管理[J].铁路采购与物流，2012（10）：33-36.

[2] 刘东海，宋洪兰.面向总承包商的水电EPC项目成本风险分析[J].管理工程学报，2012（04）：55-58.

[3] 王舒，何寿奎.我国PPP/BOT项目风险评价综述[J].价值工程，2012（15）：67-69.