EPC采购管理

EPC采购管理（共12篇）

EPC采购管理 篇1

1 概述

目前,大多数石油项目均采用了EPC(Engineering Procurement Construction)的项目管理模式———指整个项目由单一的总承包方或几方联合组成联合体承揽整个项目的设计、采购、施工安装、试运行等工作直至交付最终业主,并对项目的质量、安全、工期和造价等全部负责。不同于国际EPC工程建设,石油EPC项目不仅涵盖了总承包方去海外参与投资和建设施工,还包括国际公司来总承包方所在国进行投资和建造施工。

在国际石油EPC项目中,公认以美国项目管理学会(PMI)的项目管理知识体系指南(Project Management Body of Knowledge)中的管理方法为准则进行项目管理,该学会将项目管理分为九大知识领域,分别为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。总承包方对采购管理要给予足够重视不仅限于此,还因为通常一个项目中,采购成本会达到投资总成本的40%~70%,且所跨度时间几乎贯穿于整个项目的生命周期,采购范围也不仅包括了有形货物的采购,如设备和材料等,还包括了无形货物的采购,如技术咨询服务、法律咨询、图纸设计、文件编制等。简言之,采购管理具有投入多、时间长和产品多样化的特点。

虽然采购管理的特点决定了采购不同种类产品需有不同的标准且要符合最终业主对质量和工期等的要求,但采购管理在流程上具有一定的共性,可大体分为两个阶段,即准备阶段和执行阶段。其中,准备阶段包括了制订采购计划、询报价和渠道选择,执行阶段即合同执行包括合同管理和收尾。文本将按照如上两个阶段对采购管理的流程进行梳理,分析出需重点注意的环节。

2 采购管理的重点

2.1 采购准备阶段

项目启动之初,根据项目的总体计划和服务范围以及施工过程中所需资源制订采购计划,需要考虑是否要采购、何时采购,采购何种产品数量多少等问题。同时,采购计划还需考虑最终业主对项目的技术、质量和工期等要求。一份详尽且贴近项目需求的采购计划不仅决定了某类产品应何时进行询报价采购,还影响了后续整个采购的顺利执行。

根据采购计划以及最终业主对项目的技术和质量要求,总承包方向一定范围内的供应商发送询价进行招投标,通常所询价的供应商属于总承包方的合格供应商且在短名单中,以便缩小询价范围,减少工作量。供应商在符合技术标后,按照技术要求和供货范围可开始商务报价。总承包方综合评判技术标和商务标后,选定出中标方并向中标方发送中标通知书。

此外,为了方便后续商务谈判,总承包方可以在招标时将稍后要签订的合同范本提供给投标的供应商,让其在投商务标时确认合同范本,避免了后续在签订合同文本时进行长时间的谈判。一般来说,总承包方应有专门的不同采购类别的合同范本,根据产品的不同,选择对应不同的合同文本,例如国内采购的货物文本不同于国际采购货物的文本,法律咨询服务的合同文本又区别于监理服务的合同文本。标准化合同范本的管理有利于总承包方根据实际情况以及之前的EPC经验进行合同范本的优化,减少合同文本带来的法律风险。

2.2 采购执行阶段

采购执行阶段包括了合同管理和收尾两个部分。合同管理又包含了合同签约履约控制和质量控制两方面,其中履约是指是否供应商和总承包方履行了合同所签订的条款,质量控制即是供应商所提供的产品是否满足了技术要求。合同收尾是指在采购合同履行完毕,或因故中断以后,所开展的各种采购结算和交接决算的过程,包括对采购的货物和服务进行最后验收,确认合同已经完成以及解决进展中所遗留的问题等工作。

在总承包方与供应商签约合同时,总承包方为了压缩成本,实现降本增效的目的,在合同的付款条款中减少预付款比例,甚至可以将付款节点改为服务完成或货物到达目的地验收合格以及背靠背签订成最终业主验收合格时支付。在质保金方面,扣留质保金明显比供应商开立质保保函更能减少总承包方的资金支出,节省资金成本,同时还可以加大质保金扣留的比例。在付款方式上除国际采购无法避免常规的信用证议付以外,其他服务支持或采购可以考虑银行承兑汇票等非电汇形式,也可进一步减少总承包方的资金成本,达到降本增效,利润最大化的目的。

在履行已签订合同时,按照项目管理制度及时向项目的各个管理层汇报合同执行情况,避免瞒报漏报,特别是重大的石油EPC项目,可以做定期的跟踪简报以方便项目高级管理层知晓项目每个层次的进展,及时对后续的项目执行工作给予建议。特别是当双方遇到合同争执或执行与合同条款有偏差时,总承包方除需及时向管理层汇报以外,还应尽快咨询法务部门或相关的专业律所,以避免法律风险进一步扩大。

在质量控制方面,若总承包方采购的是某一产品或材料,则根据产品的情况考虑是否在生产过程中派遣监理入驻,以控制产品的质量,保证产品在生产建造时符合技术要求,同时,在产品出厂时,对于关键设备的FAT,除监理在场以外,总承包方也应派遣相关人员共同参与。产品出厂后的运输以及涉及的报关清单等,应与供应商在合同签约时就明确运输或报关清关的责任,并在产品运抵目的地时,做好验收工作。在验收时,总承包方应特别注意文件资料的交付情况,特别是国内的供应商,文件资料部分一直是薄弱环节,而通常最终业主是国际公司,对文件资料的要求一直很高,所以必须予以重视。可在合同签约时即有专门的附件规定文件资料的提交范围、格式和字体等要求。在合同中可以规定若文件资料不符合要求,则视为产品未通过验收,以督促供应商及时提交符合要求的文件资料,避免影响整体的项目进度。

另外,在项目文控方面,除按照业主要求提交相关的文件以外,总承包方内部不仅有整个EPC项目的文件存档,还应有针对每类采购产品的文件存档,所存档文件包括了从该类产品的招投标直至合同执行结束,使得整个采购过程具有书面追溯性,也使得整个EPC项目的内控管理更完善。

最后,在整个采购结束后,应对供应商进行内部评价,以便作为下次采购的参考,同时,也可根据采购的执行情况,不断完善总承包方内部的供应商体系建设,进一步加强供应商管理,定期做好合格供应商的维护。

3 建议

每个石油EPC项目的实际情况均有所不同,所投资或建造施工的标的也不完全一样,但就采购管理而言,流程均是万变不离其宗。做好采购管理可以帮助总承包方尽可能地降低项目成本,特别是加强合同内控管理并做好供应商管理,定期更新供应商资料维护等工作,更有助于总承包方在项目启动之时,就快速选定招投标的短名单,节省项目时间。虽然总承包方希望项目利润最大化,尽可能地减少成本,但在采购时,也应处于整个EPC项目的战略高度,不仅关注于成本,更要关注于质量,以为客户提供优质服务为目的,维护好市场的同时更有利于开拓后续市场。

参考文献

[1]李江涛,高峰.浅谈国际EPC工程承包项目采办管理[J].物流工程与技术,2010(32).

[2]郭丽,刘军.浅谈EPC国际工程项目的采办管理[J].经济师,2012(1).

[3]姜福春.国际石油项目的采办管理[J].经济师,2012(5).

[4]陈池波,崔元峰.项目管理[M].武汉:武汉大学出版社,2006.

EPC采购管理 篇2

1、项目组织管理措施

1.1、项目计划控制管理措施

（1）设计是项目的龙头，项目部始终把抓设计进度做为第一目标。由于设计单位任务多，人员缺乏，加上长周期订货设备资料提供不及时，设计进度一度拖后，项目部采取一系列措施，保证了设备材料的订货进度，也为现场施工赢得了时间。

（2）狠抓了设备和材料的定货特别是长周期的设备定货，抓好非标设备的制作和钢结构的预制工作，做到早准备、早订货、早预制、早发运，确保国内物资按要求正点装船，保证了国外施工按期开展。

（3）根据项目当地自然与气候条件，采取措施最大限度的优化施工资源，合理配置和利用生产要素。重点抓好两方面的工作：一是采取措施在保证人员体力的情况下增加有效工作时间，二是合理安排施工场地，调配好施工机械设备，科学布置工作面，搞好平行流水作业和交叉作业，以最少的投入创最佳的效率。

（4）加深在国内的预制深度，特别是钢结构和非标容器，减少现场工作量。

（5）编制工程控制计划，实行“以日保周，以周保月，以月保总工期”的控制原则，严格按计划施工。并将整个工程分阶段和若干节点进行控制，使各阶段和节点准点到达。

（6）在工程中，广泛采用新技术、新工艺、新设备及成熟工法，提高劳动效率，缩短工期，大型设备吊装全部采用大型吊车，实现设备吊装机械化；大型钢结构的安装采用分片、分框预制和分片、分框吊装的方法进行施工，减少高空作业，提高劳动效率；管线的施工采用管段图施工法，加深预制深度，确保预制质量。

（7）在工程施工过程中，根据设备及材料的到货情况以及工程进度情况，不断调整施工计划，并进行资源优化配置。为了确保各节点的正点到达，必要时采取加班加点等措施。

（8）加强施工分包商的协调工作。参加本项目施工的分包商较多，包括中油一建、中油二建、中油六建、中油七建以及独山子炼建。采用了如下措施加强协调工作：①每周召开分包商协调会；②重点装置召开专题协调会；③每月召开施工进度例会，重要施工阶段单独召开工作进度专题会。如上措施加强了分包商的管理，同时加强了分包商之间的协调。

（9）加强同业主及监理公司的密切联系，对工程的状况除在正常的施工生产调度会上给甲方通报外，还应以周报、月报的形式，将各周、各月的工程进度、工程质量及存在的问题及时向业主通报，以便业主对本工程施工进行有效的指导和协调。

（10）加强施工技术管理，做好充分细致的技术准备工作。组织项目工程技术人员对施工图纸进行认真仔细的审查，了解各专业的施工难点、重点，施工顺序及关键工序和特殊工序，针对其特点，编写相应的施工技术措施、方案和作业指导书；做好施工前的技术交底工作；抓好工序之间的交接和验收；对工艺技术文件的实施进行技术指导和检查，严肃工艺纪律，确保施工按技术文件要求进行；进行施工过程中的质量检查和验证；认真做好工程的交竣工资料。

（11）采用先进的计划管理技术，确保计划的科学性严肃性，运用《工程网络计划技术规程》，甘特图（GANT）、关键路径法（CPM）等计划技术，采用PRIMAVERAPROJECT

PLANNER(P3)等项目管理软件进行计划编制和管理。严格按计划进行施工组织，建立计划控制系统，通过周而复始的控制循环为项目各方管理及时提供进度报告，反映项目进展状况，揭示存在问题，及时采取相应对策，使项目各阶段活动始终在受控状态下正常运行。

1.2、项目设计管理措施

设计管理部在做好日常管理工作的基础上，着重采取了以下几点措施确保设计工作顺利进行：

（1）对各设计分包商的设计进度进行有效的控制，按合同要求分包商对设计进度进行合理安排，按时上交进度计划及周月报，并严格按设计进度计划出图，对工期影响较大的长周期定货设备和开天窗的部分要精心组织，确保按时交图。

（2）做好各设计分包商之间的协调工作，协调各设计分包商落实工作范围的借口及边界

条件。

（3）通过项目采购部做好各采购分包商、制造商与设计分包商的协调工作，督促各采购

分包商、制造商将影响设计的设备资料及提交设计分包商。

（4）通过项目施工技术部做好各施工分包商与设计分包商的协调工作，督促各设计分包

商对施工的技术支持，对施工中发现的设计问题协调设计分包商及时解决。

1.3、项目采购运输管理措施

项目所在地设备材料不论是在数量上、配套上、时间上，还是在质量上出现一点差错，都将使现场出现停工、窝工或返工，对工程的工期、质量、效益产生较大影响。针对项目的特点采取了如下措施：

（1）为确保制造厂、供货商提供合格的产品，对关键设备和有特殊要求的设备材料，要

求供货商在生产开始前，质量计划应得到批准，并将按合同要求派出质量检查人员到制造厂、供货商工厂进行质量检验或驻厂监造。

（2）加强包装运输控制，设备材料制造完，符合设计和相关规范标准要求后，要按出口

货物采取专用出口包装，出口包装的设计和结构要求能够满足长途海运和陆路运输或航空运输的要求。

在转运物资的过程中，根据不同设备材料的防护要求，分别采取表面保护、防

挤压、防震动、防倾斜、防雨、防潮、再包装、捆绑、垫隔等措施，防止运输过程中器材的混和损坏，必要时分车运输，并办理运输货物的保险工作。

（3）加强采购工期控制，强化设备材料的催交催运工作，对所有的设备材料从接到设计的设备材料清单到货物到达现场进行全过程监管，包括供货商的设计、原料准备情况、工厂生产制造进度、包装起运、图纸资料提交进度及存在的问题和所采取的改进措施等环节的监管。同时根据不同的发货地区、货物状态及工期要求，以满足现场施工持续进行为核心，合理安排运输计划，通常情况下采用海运和公路运输，如果急需，采取空运。

1.4、项目施工技术管理措施

（1）按照项目技术管理要求，制定项目技术管理岗位职责，明确各岗位的职责方位、工

作内容、工作质量和相互之间的工作协调关系，实行按专业分工的分级技术责任制。

（2）项目技术管理工作从施工准备阶段开始即按项目技术管理制度规定运行，建立健全

各种技术管理规定和管理台帐，做到项项工作有依据，有见证，专业或部门间工作接口关系清晰，纵向和横向均具有可追溯性，使技术管理工作规范化、科学化。

（3）加大施工技术准备工作力度，结合工程特点认真审查施工图，精心编制各种施工技

术方案，合理组织和调配各种施工生产要素，以最少投入、最大产出为原则优化施工组织设计和各种施工技术方案。

（4）严格执行开工报告制度，每个单位工程必须有开工报告并有完整的审批手续才能开

工，坚持无施工技术措施不开工、未进行技术交底不开工、无开工报告或开工报告审批手续不齐全不开工。

（5）加强现场施工技术管理与技术服务工作，及时做好各项施工技术资料的填写与整理

归档，做到工程施工完结的同时，技术资料整理完毕。

（6）加强现场签证资料管理，对设计变更、材料代用及甲方提出的变更，应及时办理签

证，签证资料的审批手续应齐全，并由专人统一保管签证资料。

（7）及时编制交工技术资料、工程竣工后按照业主要求的时间提交齐全的交工技术资料。

1．5、项目质量管理措施

围绕影响工程实体质量的施工人员素质、机具设备、材料的质量状态、施工技术方案的科学合理性以及环境因素等五个方面、加强管理，以保证施工过程得到有效监控，为业主提供了质量优良的工程产品。采取如下措施：

1.5.1、施工管理及作业人员的控制

质量检验和试验人员做到持证上岗，并且必须保证所从事的项目与持证内容相符。焊工所施焊的项目必须与持证内容相符。另外，焊工、电工、起重机械操作工、压力容器操作工等特殊工种人员，还必须持有安全操作证。未持证人员不得上岗作业。无证人员上岗前必须按规定经培训取证后方可上岗适应性操作。关键特殊工序作业人员必须经上岗前适应性培训，达到熟练后方可上岗。

认真做好开工前的技术交底工作。开工前由技术人员向参加施工的全体管理人员及作业人员进行技术交底，使作业人员掌握施工程序、作业工艺方法、操作规程、所用机具设备和检验测量设备以及质量检验标准，确保按技术方案施工，保证作业质量。

建立激励约束机制，调动职工积极性。制定质量经济责任制，实行“优质优价”的激励机制和“质量一票否决”的约束机制。对在质量控制部检查、项目质量大检查和业主组织的检查中，发现的质量问题及时通报批评和按规定处罚。

1.5.2、机具设备控制

施工机具设备配备的数量、种类、比例、生产能力、性能、精度等级必须持久、稳定的满足工程的工艺、技术、质量、工期、使用环境的要求，并在开工前对设备进行能力验证，达到规定要求方可开工。

检验测量试验设备配备的数量、种类、性能、精度等级必须满足测试任务的需要，建立管理台帐和周期检定校准计划，按规定检定校准，做到在用检验、测量和试验设备处于检定、校准合格状态，确保质量控制的准确性。

对施工现场参与施工的机具设备按规定的时间、项目及时进行检查、维护和保养，保证所有设备运转正常。在使用过程中发现设备运转出现异常或性能不稳定时，及时停止使用，通知设备主管部门安排检修。

1.5.3、材料控制

物资的采购和仓储管理：采购前依据技术文件、施工图和生产计划编制物资采购计划并审批，根据采购计划评价物资供方，选择合格供方经批准后实施采购。

产品标识和可追溯性控制：保管员对经检验和试验合格进入仓库的物资，按名称、规格、型号、数量、产地作标签标识，对露天存放的物资应分区、分类加标签标识，合理堆放。对专料专用和特殊要求的材料，在标志中标明使用范围。通过标识以防用错和发生质量问题能及时全部追回。

进货物资检验和试验：物资到货后由采购部组织质控、技术等部门实验检验和试验，同时对伴随物资的质量证明资料核查，合格后方可办理入库手续。物资验收后按待检、以检待处理、以检合格、不合格四种状态进行标识，以防不合格材料进入工序施工。对检查

出的不合格品按规定进行隔离、标识、记录、评审、处置。

1.5.4、施工方法控制

编制先进合理的施工技术文件用于指导施工组织和作业。开工前根据施工图、标准规范，结合本工程的特点，编制切实可行的施工组织设计、技术方案及关键工序作业指导书，用于指导施工组织和作业。在编制施工方案时，做到施工程序合理、计划均衡、施工方法先进可行。

施工过程中作业人员严格按施工技术方案和作业指导书规定进行施工作业，技术人员对执行情况及实施效果跟踪检查指导，对不适宜或不能满足要求的施工技术文件进行修订，按原审批程序审批后及时通知相关部门。

1.5.5、施工环境控制

通过对作业环境条件进行控制，保持稳定、适宜的环境条件，确保施工质量。

在土建工程混凝土浇筑、墙体砌筑和加热炉衬里施工时，设专人对环境温度进行监测，以确保环境温度符合规定要求。

焊接作业时，在施工点设专人监测环境温度、温度和风速，当出现不允许的环境条件时，立即停止作业，待采取措施（焊接前预热，搭设防风棚等）符合要求后再施焊。焊材库安装去湿机，以确保焊材储存质量。

1.5.6、工序质量管理措施

按单位工程确定工序质量控制点，进行A、B、C等级分类，明确质量控制目标，贯彻质量报验制度，进行质量确认和签证手续。

A级控制点：关键工序质量检查点，由施工单位、承包单位、监理/业主四方或三方检查；其中分A1点、A2点。

B级控制点：重要工序质量检查点，由施工单位、承包单位共同检查；

C级控制点：施工单位自检。所有检查要有记录。

采取了以上质量管理措施，有效地保证了工程质量。

1.6、HSE管理措施

项目所在地经济落后、社会依托条件差、气候炎热、自然环境恶劣、传染病流行、社会动荡、政局不稳。因此HSE管理更为重要。根据项目所在地的环境和现场作业要求，主要抓了以下几方面的工作：

1.6.1、严把安全教育关，注重培训教育对象及适用性

HSE管理中最主要的是现场安全管理，项目部主要通过以下途径实现对现场安全管理的控制，严把安全教育关，注重培训教育对象及适用性，无知者无畏，为防止员工因不清楚或不懂得有关HSE要求，而违章或冒险，项目部严格控制新到场人员的入场安全教育。

特殊安全教育。炼化装置施工的环境变化很快（这种变化很容易为经常处于其中的施工人员所忽略），而施工环境、任务（对象）、机具、人员的变化往往会带来新的风险，尤其是一些特殊施工环境或任务中所潜在危险（危害），原有作法可能成为让风险演变为事故的诱因。项目特别重视施工对象、环境、及外部环境的变化，通过多种渠道收集信息，进行系统分析，进行风险因素的识别，提出相应的控制消除和紧急情况下的应对对策，及时通知或培训参与施工的人员，如：放射源使用、吹扫试压、大型吊装、装置投电、装置进料进气、进行料后的有限空间作业等开始前，对员工进行专门的培训教育。

1.6.2、特殊作业的管理

项目将特殊作业或特殊环境作业管理作为项目HSE管理工作的重点，防止重大事故的发生。主要是抓住了爆破作业、吊装作业、高空作业、射线作业、运行装置内的动火、机动车辆（轮式机械）驾驶、人员上下班接送和团体外出及职业危害较大喷砂除锈、混凝

土加工、进入设备内部、高噪声作业等，从大的方面控制住了大事故或职业健康问题的发生。

1.6.3、职业健康管理

针对项目所在地的恶劣自然环境，为员工提供良好生活条件，配置空调、照明、给水、洗浴、卫生等设施，为员工提供良好的生活办公环境；加强传染性疾病的预防；做好饮食健康的管理和生活饮用水质监控工作。

1.6.4、环境保护措施

随着环境保护已经成了世界性的潮流与主题。针对这样的情况，项目部采取了如下措施：

EPC工程总承包及风险管理 篇3

关键词：EPC总承包 风险管理 风险控制

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）002-137-02

1 引言

近年来，EPC工程总承包越来越多的出现在国际大型工程承包市场上，正逐步成为发达国家工程建设管理的主流模式之一。EPC最早出现在20世纪60年代西方欧洲国家大型民用建筑中。EPC的出现一方面是由于技术更新和市场的激烈竞争，另一方面是由于业主更注重项目最终能投产运营的产成品。因此希望承包商以一个固定的包干总价承包工程，由此将工程中的大部分风险让承包商承担。EPC总承包模式便在实践中逐渐出现了。

2 EPC承包模式的概念

我国自20世纪80年代以来，就开始在建筑和石化等行业推行EPC工程总承包，后来经历了长期的摸索过程，现已发展到了电力、市政、轻工、铁道等多行业。

EPC工程总承包是指设计、采购和施工管理总承包。通常情况下，业主不提供具体的施工图纸，而是将工程项目的设计、采购、施工和调试交付任务一次性发包给一个工程项目承包公司，总承包商在签订合同后需要对项目的设计、市场调查、采购、安装调试和施工全权负责，指挥和协调各分包商，最后向业主交出一个合格的工程项目，强调提供服务的彻底性和完整性，因此这种承包模式被形象地称为“交钥匙工程”。该模式改变了传统的“业主—工程师—承包商”三方模式，突出了承包商的责任主体地位。

3 EPC承包模式的特点

采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小，工程造价高等局限性。与传统模式不同，在EPC模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。

4 EPC工程总承包项目的风险

EPC项目主要集中在石油化工等大型领域，涉及到的各相关利益方错综交织，具有建设规模大，工期长，会有很大概率遭遇各种自然灾害，技术复杂，投资数额巨大，管理难度大等特点，在这种情况下，一旦风险发生，将会带来巨大的损失，所以我们要清楚预防和控制EPC工程总承包项目中的风险，提高工程总承包能力。

4.1 贸然进入市场的风险

不同国家和地区的工程背景相差悬殊，具体包括经济、政治、地理环境因素、市场行情等的不同。要尽量避免在情况不清晰的条件下仓促投标，另外总承包项目的实施也受外汇和税收等政策法规的约束。标价的高低也受其影响。

4.2 盲目投标报价的风险

项目决策阶段业主不提供具体的施工图纸，所供资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，由此造成实际工程量与预估有较大差异；大型设备、材料、人工费用上涨且之前未充分考虑；在EPC大型项目中，投标费用昂贵，由于大部分风险转嫁给了总承包商，为了获取一定的利润承包商往往会提高报价，这样一来一旦没有中标，会造成一笔不小的浪费。

4.3 工程建设过程中的风险

承包商文件不符合双方签订的合同要求，导致工程量增加，工期延长，质量缺陷等；在施工过程中，由于意外事故造成人员伤亡，设备损坏等均由承包商承担且这些都是不可避免的；工程实施过程中各分包商只顾及自身利益，缺乏统一协调配合，造成全过程管理费用大，也会形成很大的浪费。

4.4 合同缺陷的风险

相关法律法规都规定，工程项目中一旦发生纠纷冲突矛盾，均要依照合同中的规定解决协调，足以见合同的重要性。因此双方在签订合同时，一定要明确各自的责任义务范围，尽量避免合同文件的含糊不清，遗漏，相互矛盾等。

5 EPC工程承总承包项目风险管理

风险管理是EPC总承包项目最重要的课题。

5.1 风险识别

风险只有被识别，才能被控制，被转移，被管理。由于没有一个固定不变的程序供人们利用，所以风险识别是一项极其艰巨的任务。对此可考虑从以下三步骤进行分析。

(1)首先要了解项目本身的一些情况，注重市场调查和现场考察，了解项目的背景资料，项目资金来源，市场调查要了解工程所在地的政治、经济、社会风俗、自然环境，气候情况等，要分析市场的潜力与前景。现场考察应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析，如业主提供的设计条件是否具备，这样便能提前发现设计与施工中可能出现的不利情况。

(2)明确项目的首要目标并把目标量化，制定企业实施项目的具体策略。

(3)经过详细的风险识别之后，要把结果以书面报告的形式整理出来，以便为风险规避控制提供依据。在对风险的识别技术方面，目前主要有德尔菲法、专家会议法、故障树法等。

5.2 风险分析

这一阶段要尽可能提供客观真实的调查数据，考察工程所在国家的政治经济局势是否稳定，是否有严重的通货膨胀情况，了解业主曾参与的其他项目的管理实施情况，考察工程项目所在地是否地处自然灾害频发地带，如洪涝，干旱，地震等。在风险分析方法方面，主要有经验估计法、概率分析法、敏感性分析法等。

5.3 风险控制处理

在对风险进行识别和分析后，就要制定具体的应对风险的策略和方法。基本方法有风险预防、风险转移、风险分散（外部分散和内部分散）和风险自担。

5.3.1 重视投标议标阶段

充分考虑项目前期资料不完善、不可预见情况、工程变更、通货膨胀、新技术的开发使用等风险因素，仔细分析研读合同条件中的风险分担条款和责权利条款，尽量多提供供货商。选择恰当的投标议标方式，如与其他投标人联合投标来转移分散风险。充分了解总承包的工作范围，提出合理报价同时规定报价的有效期。

5.3.2 执行阶段的风险管理

项目风险管理的关键环节即执行阶段的风险管理，EPC模式是由总承包商向业主全面负责，由总承包商选择各分包商，因此要对分包商和供货商的经验、资信、实力、承担风险的能力有认真的了解，选择可靠、信誉好的，减少由于分包商或供货商选择不利而带来的风险，对工程的关键部位，不宜分包，要自己施工。签订具有较高水准的分包合同，且分包比例不宜过大。工程实施过程中，要统筹兼顾，协调好各方关系，这样有利于减少浪费时间，有利于控制工期。近来，越来越多国际工程项目中注重索赔，甚至还流传一种说法“只要有效地利用索赔，该项目就是一个成功的项目。”索赔的成功关键在于能否找到对自己有利的证据及合同与相关法律的支持，鉴于此笔者认为，总承包商的合同管理人员在工程具体实施过程中，对各种情况应登记备案，以便在纠纷发生时有据可查，提出有利的索赔证据，提高索赔成功率，另外还要注重处理索赔的技巧策略。事实证明，索赔也是处理风险的一个非常有效的对策。

6 结语

EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势，同时EPC模式也启示我们要敢于创新，与时俱进，提高风险控制应对能力，主动与国际市场接轨，成功走进国际承包市场。

参考文献：

[1] 陈志华,于海丰,成虎.EPC总承包项目风险管理研究[J].建筑经济,2006,(12):40-48.

[2] 穆梅,穆军.EPC项目的风险管理[J].国际经济合作,2006,(5):20-30.

[3] 李明明.EPC工程项目管理模式的研究與应用[D].哈尔滨工业大学,2007.

[4] 王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社,2008.

浅谈化工EPC项目采购管理 篇4

EPC (Engineering-Procurement-Con-structio, 即设计-采购-施工) 项目管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用, 促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包, 可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾, 使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。目前, 国内在化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程均有相关成功案例[1]。

在绝大部分化工项目中, 设备 (包括长周期关键设备、定型设备、非标设备、电气仪表、材料等) 费用占整个建设项目总投资比例非常大, 一般为60%~80%左右。由此可见, 设备作为构成项目实体的物质基础, 直接影响工程的建设周期、质量及费用;采购管理作为项目实施中的关键一环, 有着举足轻重的地位;采购管理工作的好坏将直接影响EPC项目工期、质量和成本等目标。

2 采购程序

采购程序作为项目采购管理的大纲, 对整个采购过程进行有条理的梳理、规划和控制。合理的程序可以使采购人员职责明确, 分工合理, 提供工作效率;有利于快速找到问题根源, 采取应对措施, 保证计划的实施和目标实现。EPC项目采购的一般程序为:编制采购计划—采买—总结 (采购收尾) 。

2.1 编制项目采购计划

依据项目大纲、方案和总体计划, 编制项目采购执行计划, 主要包括:编制依据、项目概况和采购原则;采购工作范围和内容;供应商管理原则;质量、进度、安全和费用控制原则;采购过程管理 (采买、催交、检验、运输、现场管理等) 原则;采购资料管理 (合同管理、文档管理、IT管理、) 原则;长周期设备、关健设备和特殊设备的保证措施;采购协调程序及特殊采购处理原则等。

2.2 采购实施

2.2.1 采买

常见的采购方式有:公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判、单一来源采购等。具体采用哪种方式, 视不同项目而定。

采买工作是指采购部门从询价到采购合同签订的工作流程。采买的一般步骤:接受请购清单, 包括请购文件、技术规格书、图纸、相应的标准规范等→编制询价文件, 包括商务部分和技术部分→选择询价厂商;询价→商务技术评审→确定评审排名靠前的2-3家供货商, 进一步商务、技术谈判→签订技术协议和采购合同。

采买过程中需要注意如下几方面:

(1) 采买方式的选择;

(2) 招标/询价文件、技术协议以及供货合同的编制;

(3) 价格以及支付方式的确定。

2.2.2 中间检验、催交

中间检验是对所采购设备的质量是否符合要求的检查工作, 是采购过程中的质量保证环节。检验的类别一般可分为:随即检验、工序节点检验、驻厂检验、启运前检验。具体采用何种方式, 视设备的重要性和复杂程度, 加上交货期方面等因素, 可以考虑进行其中的一类或几类同时应用。但该检验并不解除厂商对产品的最终质量责任[2]。

从采购合同签订开始到最终设备抵达现场都属于催交范畴。对于EPC项目的采购来说, 催交是一项十分重要的工作, 从EPC项目的实践来看, 催交的工作量占整个采购工作量的20-30%。催交工作要有预见性, 供货商有多种情况不能够按时交货, 比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题, 供货商有时面临很多订单或企业经营状况巨大变化, 不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等, 这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施, 以防进度拖延。

2.2.3 运输

运输是指在不同领域范围间, 以改变“物”的空间位置为目的的活动, 是对“物”进行的空间位移[3]。在EPC项目实施过程中, 设备制造完毕, 检验合格后, 按设备进场计划从供应商到项目施工现场这一过程中的搬运装卸、包装、运输、保管、保险等业务, 但采购合同、协议或订单要求由供应商负责的运输业务不包含在内。

2.2.4 卸车、现场开箱验收

依据供应商、货运公司提供的设备重量、体积、理化性质及运输方式, 及时与业主、监理、施工管理人员和施工单位联系, 落实卸车机具、场地和吊卸方案, 提前联系吊卸人员。对于大型设备, 还应会同项目经理、项目技术负责人编制专项吊装方案。

针对不同的设备在开箱前制定检验措施, 确定开箱人员, 包括供应商、业主代表、施工管理代表、施工代表、监理、专业工程师等, 对于进口设备还需与海关、商检等部门确定开箱检验日期, 联系并落实好检验工作的安排, 共同参加, 如项目规定应该参加而未能参加的代表, 需做好书面记录, 供应商不能至现场或委托采购现场管理人员开箱必须开具书面委托报告并明确表示对开箱结果内容无任何异议。

2.2.5 仓储

货到现场后, 指定存放地点并与押运人员办清交接手续, 做到箱、件数量清。货物必须做到上有盖、下有垫。精密机械、电气设备、仪表及其它不能露天放置的设备、材料, 必须入库保管。认真做好防雨、防潮、防干燥、防冻、防火、防盗、防腐蚀、防变形、防过期变质等工作。

2.2.6 现场服务

由于化工EPC项目性质、规模、工艺流程不同, 大部分设备需专门设计, 专业化程度高, 在安装过程中和使用前需进行安装指导和专业培训, 这就要求采购人员协调好供应商、安装人员及开车组人员, 避免进度影响和纠纷的产生。

2.2.7 盘点、剩余物质处理

项目采购部在在采购执行前应根据项目建立设备材料的退库制度, 若在采购合同中相应条款已明确多余物资退货条款的, 依照采购合同约定程序执行。项目竣工后, 项目采购组应对现场物质进行盘点, 核对实物, 做到账-物匹配, 编制剩余物资实物明细报表, 报项目经理审核备案。

2.3 项目采购总结

项目竣工后, 项目采购经理及采购组成员应从以下几个方面对采购实施情况进行总结:

(1) 项目采购目标及计划完成情况;

(2) 进度、费用控制等方面的经验与体会;

(3) 采购过程中存在的问题及分析;

(4) 科学方法的应用情况;

(5) 改进意见。

3 采购岗位职责

对于化工EPC项目, 设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、国家规范标准多、工作量大、进度快、难度高, 且不同的项目对设备和材料要求不尽相同, 对项目采购组成员提出了很大的挑战, 考虑或协调不当将影响工程的质量、进度。采购管理的好坏很大程度上决定了EPC项目的盈亏。为有效管理整个EPC项目的采购工作, 在项目的组织机构中, 一般会就不同的项目性质安排合适的专业采购人员组成项目临时采购组。其组织形式和职位分配, 一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目, 一般采购组会设置项目采购经理、采买、综合管理、支持、现场管理等。

3.1 项目采购经理

项目采购经理在项目经理领导下, 负责组织管理总承包项目的采购工作, 全面完成采购工作的进度、费用、质量和HSE目标;协调与设计部、控制部、质量部、HSE部、施工部和业主方等的关系;编制项目采购计划, 明确项目采购工作的范围、分工, 采购原则、程序和方法, 特殊情况的处理;根据项目总进度计划, 组织编制采购进度计划, 根据项目进度计划编制采购用款计划;组织项目采购成员完成日常工作, 并负责协调处理采购成员工作中遇到的困难;组织对项目有关采购文件、资料的整理归档, 组织编写项目采购完工报告和对采购组成员进行考评。

3.2 采买工程师

采买工程师在项目采购经理领导下, 具体负责从接受请购文件到采购合同签订过程的工作。审查由设计部提供的请购文件;编制询价文件中的商务部分, 并与询价技术文件整合成完整的询价文件, 向供应商询价;商务评审;汇总技术人员的技术评审与商务评审, 编制综合评审;确定中标供应商, 经相关领导审核批准后发出中标函, 通知中标供应商;组织技术协议签订, 拟定采购合同;负责管理采买工作的文件、资料。

3.3 催交工程师

催交工程师在项目采购经理领导下, 负责从合同签订后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作, 保证交货进度。根据供应商提供的生产计划、技术协议要求、合同相关条款制订催交计划;在设备设计阶段, 催促供应商提交有关图纸 (先期确认图ACF和最终确认图CF) 、资料和数据, 督促设计部按时确认并返回给供应商;在设备制造阶段, 随时了解制造进展情况, 定期向项目采购经理或项目经理报告;要督促检查供应商对运输的准备工作。如:货运文件的准备, 包括报关手续、进出口许可证等;负责管理催交工作的文件、资料。

3.4 检验工程师

检验工程师在项目采购经理领导下, 负责组织检验设备、材料, 保证设备、材料的质量。根据技术协议和采购合同文件, 制定检验计划;在设备制造开始前, 组织召开协调会议。在设备制造过程中, 根据检验计划采取相应方式进行检验, 对要求业主参加检验的设备, 负责与供应商联系, 安排业主检验有关事宜;设备制造完毕后, 根据相关规定及要求, 组织对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试, 并写出检验报告;参加设备开箱检验, 如发现问题, 负责协调解决;在施工、安装、试运、投产期间, 以及质量保修期内, 发现设备缺陷, 负责协调解决缺陷修补有关问题;负责管理检验工作的文件、资料。

4 项目采购建议

“采购省, 省一点设计省, 省一块”, E P C项目一定是以设计为主导, 统筹协调采购、施工。但EPC项目采购涉及面广, 时间紧, 不确定因素多, 协调困难, 赋予了采购管理更广、更深的内涵, 管理难度、强度非同一般。在项目采购管理过程中, 应注重与设计、施工等方面的协调、风险控制、供应商管理以及采购策略的应用等几个管理的关键点, 不断累积项目采购经验, 提高采购专业的水平和层次, 对工程项目的三大控制目标 (质量、进度和成本) 进行综合控制, 从而有效提升EPC项目整体管理的能力。通过本人参与项目的部分经验, 提出以下几点建议供参考:

4.1 强化沟通、协调, 及早发现问题, 及早采取措施

E P C项目集设计、采购、施工为一体, 一般采取“强矩阵”管理模式, 协调的内部和外部部门非常多, 也需要各方面强力配合才能实现采购的高效, 对采购过程中发现的或可预见的问题, 采取多套方案, 以利于项目顺利的实施。对专业问题处理多听取设计专业人员意见;对采购管理方面的问题多听取经验丰富的采购同事和领导建议;对重大的可能影响项目实施的问题, 通报项目经理, 必要时, 邀请业主方、公司高管、项目经理、技术专家、费用进度控制人员、安全管理人员、安装单位、施工单位、监理单位、供应商、相关第三方 (质监站、安环管理部门、相关供应商等) 参加, 一起协商、讨论给出合理方案。

4.2 熟悉法规, 针对不同性质项目, 不同类别设备、材料, 不同时期需求采取与之对应的, 切实可行的采购方式和策略

化工项目资金投入大、风险高、工艺技术复杂, 很多项目需要国家审批、核准或备案, 还有很大一部分为国家投资, 需要公开招投标, 这就要求项目相关人员熟悉法律法规。对采购管理人员而言, 首先要遵守国家的法律法规, 在此基础上采取与项目相适应的采购方式和策略, 本文讨论的主要以“国家没有强制要求必须招标的项目”为例, 如牵涉到公开招投标和邀请招标, 笔者推荐熟悉招投标法、招标投标法实施条例、政府采购法、政府采购货物和服务招标投标管理办法、机电产品国际招标投标实施办法等, 可以通过相关教材、资料的学习, 掌握不同采购方式。

对长周期、关键类设备, 一般在可行性研究报告中给出了相应数据, 满足采购询价和订货要求, 但部分EPC项目在总承包合同签订后方开始实施, 这类设备是采购中的重中之重, 是总进度计划的关键路线, 必须采取多项计划和措施以满足项目进度要求, 进而保证项目总体计划的实施。

在项目采购开始前, 需对不同设备、材料, 不同时期现场需求, 历来采购过程中常见的疑难杂症制定相关保证措施, 以不影响项目进度为底线, 以不超过采购预算为基准, 注重现场协调, 减少矛盾, 实现采购预期目标。

4.3 完善供应商管理, 实现资源共享

供应商是采购设备材料的来源, “好”的供应商, 将减少项目中80%的协调工作, 可见, 供应商管理多么重要。EPC项目采购工作的性质赋予了我们要花更多的力气对供应商进行科学、规范、有效的管理。首先, 供应商入网资质、资格的审查, 保证进入公司大名单的供应商是符合公司经营范围内项目要求, 接受企业文化, 在相关项目中有较丰富业绩, 在行业内有一定知名度, 企业信誉良好的公司。其次, 建立公开、透明的考核机制, 量化考核方法, 注重项目配合度、商品质量、商品价格、交货情况及售后服务等方面, 用于评价供应商综合素质的优劣。通过考核结果衡量供应商。再次, 构建与供应商的战略伙伴关系, 对供应商应实行分类管理, 确保采购质量。最后, 建立动态管理和意见反馈机制, 对不符合评审或复评要求的供应商坚决剔除, 但同时要尊重供应商意见, 给予合理解释, 消去误会。

项目结束后, 给予相关供应商进行评审, 并将考核结果反馈给供应商管理人员, 按程序进行相关调整。同时, 每年进行一次集中评审, 保证“供应商库”质量, 将更新后的供应商发相关人员, 实现供应商资源共享。

4.4 廉洁奉公, 洁身自好

对EPC工程公司来说, 采购部均是一个非常敏感的部门, 采购人员必须廉洁奉公, 洁身自好, 虽然, 每个公司均建立了比较严格的采购管理制度, 规范采购行为, 但制度终究是人制定的, 要实现采购岗位职责, 必须以自控为主, 管理为辅。

5 结语

由于化工EPC项目投资大、周期长、参与方众多、交叉性强、环境影响大, EPC总承包方承担着巨大的风险, 要真正做好EPC项目, 需要在项目内部和项目外部均齐心协力, 以保障项目目标的实现。

具体到采购管理中, 应强化进度控制、质量管理、信息沟通和细节管理。由于管理本身具有动态性, 计划随着外界条件的不断变化而变化, 要求快速反应, 灵活应对, 增强风险预见与控制能力, 减少纠纷, 保证采购完整流畅进行。

如今, EPC项目管理模式在国内已积累了大量经验, 但仍然存在很多问题。对于占总投资60%~80%左右的设备、材料采购管理尤为重要。因而, 强化采购管理, 对采购管理进行深入研究和探讨, 对EPC项目来说有着非常重要的意义。

参考文献

[1]刘国冬.工程项目组织与管理.中国计划出版社, 2011[1]刘国冬.工程项目组织与管理.中国计划出版社, 2011

[2]焦永达.市政工程管理与实务.中国建筑工业出版社, 2010[2]焦永达.市政工程管理与实务.中国建筑工业出版社, 2010

epc合同能源管理模式 篇5

其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。

这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。

合同能源管理，过去在国内广泛地被称为EMC(此为旧称，在最新的国家标准中已与国际接轨，称为EPC--Energy Performance Contracting)，这种市场化机制是70年代在西方发达国家开始发展起来一种基于市场运作的全新的节能新机制。

合同能源管理的国家标准是GB/T24915-《合同能源管理技术规范》，国家支持和鼓励节能服务公司以合同能源管理机制开展节能服务，享受财政奖励、营业税免征、增值税免征和企业所得税免三减三优惠政策。

合同能源管理，在国外简称EPC，在国内广泛地被称为EMC(Energy Management Contracting)，是70年代在西方发达国家开始发展起来一种基于市场运作的全新的节能新机制。

合同能源管理不是推销产品或技术，而是推销一种减少能源成本的财务管理方法。

EMC公司的经营机制是一种节能投资服务管理;客户见到节能效益后，EMC公司才与客户一起共同分享节能成果，取得双嬴的效果。

根据中华人民共和国国家标准合同能源管理技术通则，合同能源管理是以减少的能源费用来支付节能项目成本的一种市场化运作的节能机制。

节能服务公司与用户签订能源管理合同、约定节能目标，为用户提供节能诊断、融资、改造等服务，并以节能效益分享方式回收投资和获得合理利润，可以显著降低用能单位节能改造的资金和技术风险，充分调动用能单位节能改造的积极性，是行之有效的节能措施。

合同能源管理是EMC公司通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认和保证等一整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润的一种商业运作模式。

在合同期间，EMC与客户分享节能效益，在EMC收回投资并获得合理的利润后，合同结束，全部节能效益和节能设备归客户所有。

合同能源管理机制的实质是：一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。

这种节能投资方式允许用户使用未来的节能收益为用能单位和能耗设备升级，以及降低目前的运行成本。

节能服务合同在实施节能项目的企业(用户)与专门的盈利性能源管理公司之间签订，它有助于推动节能项目的开展。

合同能源管理不是推销产品或技术，而是推销一种减少能源成本的财务管理方法。

EMC公司的经营机制是一种节能投资服务管理;客户见到节能效益后，EMC公司才与客户一起共同分享节能成果，取得双赢的效果。

基于这种机制运作、以赢利为直接目的的专业化“节能服务公司”(在国外简称ESCO，国内简称EMC公司)的发展亦十分迅速，尤其是在美国、加拿大和欧洲，ESCO 已发展成为一种新兴的节能产业。

EMC公司服务的客户不需要承担节能实施的资金、技术及风险，并且可以更快的降低能源成本，获得实施节能后带来的收益，并可以获取EMC公司提供的设备。

这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级，以降低目前的运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。

能源管理合同在实施节能项目的企业(用户)与节能服务公司之间签订，它有助于推动节能项目的实施。

合同能源管理的实质是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。

合同能源管理模式在欧美等发达国家非常盛行、也是最主要的一种市场化节能机制。

我国从上世纪90年代通过世界银行全球环境基金项目，在山东、北京和大连开展试点，目前，已有20余个省市出台文件，鼓励发展节能服务产业。

近年来，我国政府加大了对合同能源管理商业模式的扶持力度，4月2日国务院办公厅转发了发改委等部门《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展意见的通知》、财政部出台了《关于印发合同能源管理财政奖励资金管理暂行办法》，从政策上、资金上给予大力支持，促进节能服务产业的健康快速发展。

合同能源管理公司由的3家，发展到现在的400余家。

目前，我国是世界上最大的能源消费国，前瞻产业研究院数据监测显示，-，我国能源消费总量呈逐年增长趋势;-，我国能源消费总量同比增速稳中有升，20增速达7.05%，为近年来增速最高的一年;20，我国全年能源消费总量约为37.5亿吨标准煤，比增长了3.7%。

我国高速增长的能源消费，使得我国的能源安全面临巨大的挑战。

据前瞻产业研究院发布的《-中国合同能源管理(EMC)行业发展前景与投资战略规划分析报告》数据显示，-年，我国合同能源管理行业投资规模不断扩大，复合增长率高达50.45%，说明行业发展迅速。

年，我国合同能源管理行业投资规模为412.43亿元，同比增长43.45%;20，投资规模为557.65亿元，同比增长35.21%。

2013年，中国合同能源管理投资增长到742.32亿元，增幅为33.12%，相应实现的节能量达到2559.72万吨标准煤，减排二氧化碳6399.31万吨。

指出“十一五”期间，我国节能服务产业持续快速发展，不断走向成熟：从到2010年，EMCA会员从89家递增到560 家，增长了5倍;全国运用合同能源管理机制实施节能项目的节能服务公司从76家递增到782家，增长了9倍;节能服务行业从业人员从1.6万人递增到17.5万人，增长了10倍;节能服务产业规模从47.3亿元递增到836.29亿元，增长了16倍;合同能源管理项目投资从13.1亿元递增到287.51亿元，增长了22倍;合同能源管理项目形成年节约标准煤能力从86.18万吨递增到1064.85万吨，实现二氧化碳减排量从215.45万吨递增到2662.13万吨，增长了11倍;在“十一五”期间，节能服务产业拉动社会资本投资累计超过1800 亿元。

《规划》还显示，到，专业化节能服务公司将力争发展到多家，其中年产值超过10亿元的约20家，节能服务业总产值突破3000亿元，累计实现节能能力6000万吨标准煤。

此外，国家还将建立全方位环保服务体系。

积极培育具有系统设计、设备成套、工程施工、调试运行和维护管理一条龙服务能力的总承包公司，大力推进环保设施专业化、社会化运营，扶持环境咨询服务企业。

预计到20，环保服务业产值超过5000亿元，其中年产值超过10亿元的企业超过50家，城镇污水垃圾处理及电力行业烟气脱硫脱硝等领域专业化、社会化服务占全行业的比例大幅提高。

EPC采购管理 篇6

关键词：核电工程 EPC 总承包管理 模式

中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（c）-0198-01

我国的核电工业发展在新中国成立之后发展较快，其从秦山核电站开始，通过大亚湾核电和在“九五”时期的4个核电项目的建成，进而形成了具有其特点的项目管理模式。当前，以设计院为基础而组织建成的中国核电工程公司以及中核东方工程有限责任公司，其在对核电设计以及设计管理方面具有十分丰富的经验，而在核电设备以及施工管理方面则比较欠乏。基于目前我国社会发展的新形势以及要求，对于当前一个较为规模化的核电市场，要求使用全新的核电建设管理模式。

1 我国核电工程项目管理模式

自20世纪80年代开始，我国的核电站建设在引进吸收，充分消化的基础上通过自主创新，取得了卓越的成绩。当前我国建设有秦山一期、二期以及三期工程、大亚湾、田湾以及岭澳等核电站，并有一大批的核电工程陆续投入到建设之中。

1.1 秦山核电一期工程

我国的秦山一期工程是我国建设的重点项目，其之前是通过原核工业部组织建成指挥部而进行总体的指挥建设。通过上海的核工程研究院承担相关设计、上海市政设计院承担海水、淡水取排水系统的相关设计、华东电力设计院对其常规岛进行设计。该工程是通过核工业建设公司担任起土建施工，而通过核工业二三公司对其的核岛安装工作承担建设。其秦山核电一期工程项目管理模式没有摆脱计划经济管理体制，然而其在管理之上却是一种自主化程度比较高的一种模式。

1.2 秦山核电二期工程

秦山核电二期工程主要由国家电力公司华东公司、中国核工业集团公司以及浙江电力开发公司等单位联合投资建设。通过秦山联营有限公司负责核电建设管理以及运营工作。秦山核电二期工程是在我国工程建设之中第一次尝试使用“业主负责制、招投标制以及工程监理制”等相关的项目管理模式。通过在招评标，确定了核工业第二研究设计院作为设计总承包院，中国核动力研究设计院及华东电力设计院作为其分包商，分别承担了核岛和常规岛的设计工作。

1.3 岭澳一期工程

岭澳核电站的一期工程距离大亚湾核电站大约为1 km，是我国进行“九五”开工建设之中最大的能源建设项目，也规划建设了4台百万kw级的核电机组，岭澳核电一期工程项目管理执行的是项目法人责任制。其一般是基于工程筹划、可行性研究、前期工程、合同招评标以及工程设计、设备采购、工程施工及设备安装、系统调试启动一直到生产和运行都是通过岭澳核电有限公司进行自主承担，业主同从事上述工作的相关单位彼此签订合同，进而实施全方位以及直接的项目管理以及协调工作、而法国EO公司、苏州院等则是被当做业主的技术支持以及服务单位参与到项目管理以及建设之中，通常工程项目之中的5大控制，其中包括有：技术、质量、进度、安全以及投资控制、BOP以及全厂总体设计管理调试启动以及生产准备都是业主自己进行负责。而设计、采购则是依照岛切块进行划分，因此在岭澳核电站之中的1期工程其设备采购则主要包括有3大合同。

2 核电工程EPC总承包管理模式探讨

2.1 核电工程EPC总承包管理模式的概念

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘测，设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

2.2 核电工程EPC总承包管理模式的优势

在当前工程管理之中，EPC总承包则是其发展的方向以及未来的趋势，同时也是国际和国内绝大多数的核电工程项目业主较为适合的总承包管理模式。而当前的核电工程总承包管理模式。往往从设计到施工将核岛和常规岛、BOP划分成几个不同的标段，然后由具有相应资质的设计承包商和施工承包商分别承担相应的工作。这种总承包管理模式在一定程度之上还存在诸多的问题，比如说业主需要负责诸多的管理任务以及接口协调工作，同时也不利于对投资、安全、质量、进度等各环节进行整体掌控。

当今，第三代核电技术AP1000已成为国际上核电发展的主要趋势，与此同时一些全新的工程理念也引入到核电管理之中，比如说是标准化设计、模块化施工以及工厂化预制等均在核电工程管理领域得到广泛应用。如此以来，便对核电工程管理提出了更为严格的要求，比如说要求其更加专业化、系统化以及精细化等。而核电工程在全场全范围的EPC总承包管理模式则较为适合。当前国家正在积极推进“走出去”的发展战略，而站在核电行业未来发展的趋势来说：首先可以培养一些具有核心竞争力的核电工程公司，提升核电工程管理的总体水平向前发展，同时，可以积极参与到国际竞争之中，进一步开拓海外市场，巩固企业市场。

3 结语

近些年来，我国面临的环境污染问题日益严峻，传统的火电厂煤用量较大，为了促进环境的发展，一些清洁能源逐步被国家推行，按照国家能源发展中长期规划，我国核电事业将迎来黄金发展时期。为此，在核电领域积极探索EPC总承包管理，积累经验，才能加快企业转型，增强企业核心竞争力。

参考文献

[1]朱晏煜.中国核电工程总承包管理模式研究[D].北京交通大学，2009.

[2]袁旭光.桃花江核电项目管理模式的改进研究[D].湖南大学，2013.

[3]唐景宇.中国核电工程项目管理模式研究[D].天津大学，2006.

EPC合同能源管理(二) 篇7

2013年美国日原油产量有望增加90万桶, 达到730万桶, 今明两年将维持增长态势。增产的主要动力源自北达科他州和德克萨斯州页岩油开发加快。美国85%的海上油气和60%的陆上油气资源仍处于禁采范围之内, 业界强烈呼吁解禁本土资源开采。有专家指出, 如果奥巴马政府在未来44年对上述要求放行, 美国或将迎来真正的油气增产大潮, 从而引发更深远的影响。

问:如何注册节能服务公司?目前从事节能服务业务有没有准入门槛?

答:目前我国对从事节能服务行业尚未设置准入门槛, 按照一般流程注册公司即可。但如果要申请国家发改委/财政部节能服务公司备案和工信部节能服务公司推荐, 注册公司时需要考虑注册资金、主营业务和业绩等方面是否符合相关要求。

问:合同能源管理项目可研报告通常包括哪些内容?

答:包括项目概况、能源消费量、主要能耗指标、节能潜力分析;企业能源管理状况、工程技术方案、工程实施与项目组织与进度安排;节能量测算依据、基础数据、二氧化碳减排量等;影响环境因素分析、组织机构与人力资源配置情况;工程建设招投标招标方案、投资

估算与资金筹措、投资估算、流动资金估算、融资方案分析等;经济效益分析、社会效益评价、风险分析、结论与建议等方面。

EPC合同能源管理(七) 篇8

答: (一) 具有独立法人资格, 以节能诊断、设计、改造、运营等节能服务为主营业务; (二) 注册资金500万元以上 (含) , 具有较强的融资能力; (三) 经营状况和信用记录良好, 财务管理制度健全; (四) 拥有匹配的专职技术人员和合同能源管理人才, 具有保障项目顺利实施和稳定运行的能力。

问:节能服务公司备案的一般流程是什么?

答:节能服务公司向公司注册所在地节能主管部门提交申请→省级节能主管部门会同财政部门初审后上报→国家发改委会同财政部组织专家进行评审→节能服务公司名单公示。

问

1.节能技术改造项目可以申请哪些财政奖励或补贴?:

2.财政奖励资金支持的合同能源管理项目应符合什么要求?

EPC合同能源管理(十三) 篇9

答:应同时满足以下五个条件:

(一) 具有独立法人资格, 注册资金不低于100万元, 且能够单独提供用能状况诊断、节能项目设计、融资、改造 (包括施工、设备安装、调试, 验收等) 、运行管理、人员培训等服务的专业化节能服务公司:

(二) 节能服务公司实施合同能源管理项目相关技术应符合国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布的《合同能源管理技术通则》 (GB/T24915-2010) 规定的技术要求;

(三) 节能服务公司与用能企业签订《节能效益分享型》合同, 其合同格式和内容, 符合《合同法》和国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布的《合同能源管理技术通则》 (GB/T2491 5-2010) 等规定。

未完待续

问

EPC采购管理 篇10

1.1 EPC总承包模式的发展

EPC (Engineering Procurement Construction) 总承包是指工程总承包商按照合同约定, 承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作, 对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责, 向业主交付符合合同要求的工程项目。EPC总承包模式起源于20世纪60年代的美国, 70年代得到快速发展, 80年代逐步成型, 并得到广泛采用。到20世纪90年代, EPC总承包模式已经成为国际工程承包的主流模式, 国外一些投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目, 如石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了100%。

国内项目建设长期以来采取业主自营管理体制, 改革开放后, 国外资金进入市场, 大型化、复杂性的工程逐步增多, 开始在化工、石化领域率先实施EPC总承包模式, 并积累了一定的经验。后续又逐步推广到房屋建筑工程、电力、石油天然气、市政、地铁等行业, 我国工程总承包市场已进入快速发展阶段。

核电项目采用EPC工程总承包方式始于20世纪90年代, 目前中国两大核电集团都成立了相应的工程公司, 负责核电工程项目总承包建设。

1.2 EPC总承包模式中的设备采购管理

在EPC总承包项目中设备采购管理处于举足轻重的地位, 特别是在核电项目中, 设备采购的费用占到整个项目投资的一半以上, 设备采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购周期长、采购形式的多样性、采购责任的重大, 以及采购业务接触面广、工作地点多等特点, 更增加了设备采购管理工作的难度。设备采购现场管理是设备采购全过程管理的重要环节之一, 主要是做好设备到货计划匹配管理、开箱检验管理、仓储管理、消缺管理、供应商技术服务管理等工作。

2 设备采购现场管理

2.1 设备到货计划匹配管理

2.1.1 设备到货与现场不匹配状况

海南昌江核电为EPC总承包模式项目, 2010年4月浇筑第一罐混凝土。2012年工程现场进入建安高峰期, 但设备到货情况却不尽人意, 一是因某些设备未到货而制约工程进展, 从而使某项工作成为关键路径。二是出现到货设备现场用不着, 造成现场仓库出现爆仓的局面。截止2013年4月, 现场仓库使用情况见表1。现场C级仓库可用库存面积不到1250 m2, 约占C级总库量的9.5%, B级仓库可用库存面积330 m2, 约占B级总库量的20%, 除A级库外, 其余库房已接近爆仓状态。

截止2013年4月的在库物项存储周期是, 在库时间>6个月的物项452箱 (件) , 约占12%, 在库时间3~6个月的为1508箱 (件) , 约占39%, 在库<3个月的物项为1895箱 (件) , 约占49%。

2.1.2 原因分析

针对现场出现爆仓以及到货计划与现场需求不匹配情况, 从供应商、安装单位、现场进度等进行分析, 得到导致设备库存压力大的原因如下:

(1) 设备供货控制力度不够, 计划外到货物项数量多。在部分项目供货上, 供货商在设备制造完工后急于发货, 导致部分1#、2#机组早早到场, 在场存放时间过长。

(2) 土建、施工进度滞后。仓库中存放的大量设备系常规岛部分设备, 如常规岛-7.2 m层的设备已基本到齐, 因受制于现场土建进度均积压在仓库内, 给仓储工作带来较大压力。

(3) 已到货物项的信息传递不通畅, 在现场采代与二三公司、广火、现场施工部组织召开的专题会上, 经沟通发现, 部分现场安装单位急需的设备物项已到货存储, 而安装单位尚未获得此信息, 导致现场安装急需设备未能及时出库, 也给现场库存造成压力。

2.1.3 解决措施及效果

(1) 制定相关措施。根据以上原因分析, 现场采购部与施工部 (控制部或者安装单位) 采取的措施是: (1) 定期召开设备需求会议, 由现场项目部根据工程施工进展需要提出设备需求计划, 采购部根据现场的需求协调供应商供货, 做到物项与现场工程进度相匹配, 到场后即可领用。 (2) 全程跟踪协调, 了解设备制造情况, 及时联系供应商, 控制设备发货时间。例如, 若现场还不具备安装条件, 设备制造可以放缓。如果设备制造进展滞后于原计划, 设备制造需赶工 (必要时空运) 。 (3) 加强信息沟通, 每天用邮件发送设备到货信息, 以便施工部、安装单位及时领用已到货设备。 (4) 邀请安装单位接口部门联合办公, 缩短信息留转流程, 面对面沟通以保持信息对称。

(2) 在供应商发货过程中, 提前了解设备到达现场的时间或运输周期, 到货设备重量、尺寸等, 以便及时组织设备开箱检验以及落实开箱所需工具和相关的仓储条件。有时由于客观原因造成设备确实不能按计划到货, 则及时协调现场项目部、供应商等相关部门共同制定临时措施, 以满足现场进度要求。

通过以上措施, 2013年6月份以后设备到货率稳步提高, 2014年设备到货计划完成情况也一直处于较好状态, 设备到货率分别达到86%和92%, 有效保证了现场进度。

2.2 设备开箱检验管理

设备或材料等物项到达现场后需要进行现场接货检查、开箱检验, 并如实记录检验中发现的问题。现场接货检查主要是物项运抵指定地点后, 在车板上进行的对物项外包装 (裸件外观) 、标识经过运输后的完好性、完整性的检查等工作。现场开箱检验是打开物项的包装箱 (包括箱中箱) 、集装箱、捆扎带等, 对实际装箱数 (或件数) 和外观质量与装箱清单等内容的一致性、完整性的检查。现场设备开箱检验由仓储承包商代表主持, 供应商代表、业主代表、建安单位代表、项目负责人 (或其指定代表) 、监理代表等参加共同见证。开箱检验完成后需出具相应的报告, 报告中要如实记录发现的问题, 并给出最终结论和各方代表签字。开箱过程中发现的问题需及时开启《物项检验缺陷处理通知单》, 并正式发文给供应商, 由项目负责人督促协调供应商处理。

2.3 设备仓储管理

到货设备物项经开箱检验后, 如果检验结论为“物项外观质量完好, 规格型号、数量与《装箱清单》一致”的, 将全部物项入库;如果某批次物项有缺陷, 则将合格物项先入库, 缺陷物项经处理合格后再入库。入库物项仓储承包商需做好出入库记录、安全保卫以及保养工作, 防止因物项丢失及损坏而影响工程进度。否则, 不仅会延误工期, 还能造成经济损失。例如, 某核电厂在库的K3级电缆被偷盗约3000 m, 给企业造成较大的经济损失。另外, 仓储承包商需配合供应商完成设备缺陷处理。

2.4 设备消缺管理

设备或材料等物项到货或多或少都会出现缺陷问题, 包括设备运输途中的磕碰、设备尺寸与现场不符、设备带缺陷出厂、设备零部件缺少等。造成以上缺陷的原因很多, 如设备运输问题、设备制造问题、设计接口问题、现场设备保护问题等, 但是所有的这些问题都集中反映在现场设备上, 导致设备不能及时使用, 直接影响现场施工。需要现场采购部进行协调处理, 设备消缺处理的快慢直接影响现场工程进度。所以, 物项消缺工作是设备采购现场管理中最重要的一项工作, 属于设备采购全过程管理中关键一环。

2.4.1 设备消缺前期状况

采购部在现场处于一个重要的位置, 设备到货情况直接影响现场工程进展。采购部的上游单位有设计部, 下游单位有施工部、调试部, 同时还负责和供应商进行沟通协调, 有时还和安装单位进行沟通, 所以采购部接口较多、关系错综复杂。前期现场设备消缺常出现的情况是:现场安装单位认为缺陷是设备供应商的问题, 供应商认为设备出厂检验已经合格, 缺陷是现场造成的。同时现场开箱检验时也未进行详尽与全面的检查, 施工管理人员未全程参与现场设备安装, 拿不出相应的证据证明缺陷是在哪个阶段或哪个环节形成, 造成设备消缺进展缓慢, 大量积压, 导致相应的系统无法及时移交调试。

2.4.2 原因分析

一是总承包商采购部驻现场人员较少, 在工程现场建安、调试高峰期间, 不能全面跟踪现场设备进展和及时处理设备缺陷。二是项目部各部门之间的推诿、扯皮问题, 使许多缺陷长时间不能解决。

2.4.3 应对措施

一是针对现场采代人员较少的情况, 业主与工程总承包商协商决定, 在EPC总承包模式下, 业主派出人员参与到总承包商的设备采购具体组织过程中, 形成业主与总承包商采购部联合办公的工作模式。二是学习管理程序, 熟悉采购部的工作职责以及相关的管理程序, 理清工作范围, 形成一套固定的工作流程。针对消缺问题, 现场主要有以下解决方式:

(1) 设备消缺委托。协调、推动与安装单位签订《设备现场消缺、保养委托协议》及建立现场缺件的应急采购机制, 使得这些问题能够快速处理。如果设备缺陷为供应商原因造成, 且供应商发文委托现场进行处理, 项目负责人将根据供应商的文函委托安装单位进场处理。

(2) 供应商处理。如果安装单位处理不了, 由供应商到场进行处理。

(3) 采取临时措施。现场进度紧急, 安装单位无法处理, 供应商不能及时到场或者受制于其他方面资源的制约, 此时各个部门应共同讨论和制定临时措施。包括临时封堵、项目间调用、设备拆借、紧急采购、备件领用等。

2.4.4 取得成效

业主派员参与总承包商的联合办公协作模式, 双方形成合力, 对于现场设备相关问题, 一同进行协调、推动相关方进行解决;通过管理程序的学习, 已形成固定的工作流程, 设备缺陷处理效率得到较大提高。例如, 现场设备联系单答复率≥90%, 现场会议行动跟踪项关闭率≥90%, 现场澄清单关闭率≥95%。

2.5 设备供应商技术服务管理

供应商技术服务是设备采购合同中一项重要内容, 也是设备采购现场管理的重点工作, 主要为: (1) 设备安装调试过程中及时进行配合与指导, 以确保设备正确、高效的安装与调试。 (2) 设备现场消缺处理 (包括竣工文件等) , 保证工程进度。 (3) 现场设备培训等。

2.5.1 供应商技术服务管理前期情况

(1) 前期现场采购部对供应商管理属于粗放式的, 主要体现在没有供应商服务需求计划, 常出现厂家到场服务时间不能满足现场实际需求。

(2) 现场需求部门提出的需求信息不清楚, 出现供应商到现场干不了活或窝工等情况。

(3) 设备供应商技术服务人员到场后, 现场不具备条件, 供应商无法工作。

(4) 供应商技术服务人员未通知相关部门就擅自离场。

(5) 采购部只建立纸质版的台账, 缺少相应的电子台账, 不方便供应商管理。

2.5.2 原因分析

采购部通过核查现场项目部管理程序《设备供货商现场服务管理》、现场供应商技术服务人员到场登记台账、现场需求部门提交的供应商技术服务申请单, 以及内部自查等方式, 发现有以下问题:

(1) 现场需求部门的供应商技术服务申请需求时间不规范。现场关于厂家技术服务申请具体规定, 管理程序《设备供货商现场服务管理》 (CNPE-CJ-1-PSB-522) 已明确, “现场施工部、项目调试部或建安单位应根据工程进度要求及工程现场工作情况, 提前落实设备供货商现场技术服务需求申请。具体时间要求是:国外设备供货商现场技术服务需求申请应提前3个月办理, 最后1个月确认 (参考CNPE-MSW-2110-116版《外籍技术人员现场服务管理》) , 国内设备供货商现场技术服务需求申请需提前10个工作日办理”。采购部统计了2014年1~2月份的供应商现场技术服务需求申请情况, 现场提出厂家技术服务申请时间 (采购部接收时间) 与要求厂家到场时间平均间隔约为6天, 厂家实际到场时间与要求厂家到场时间平均间隔为3天。根据统计结果, 现场安装单位、调试部提出需求时间偏紧张, 供应商响应速度良好。

(2) 现场需求部门提交的供应商技术服务申请单格式、内容不规范。现场需求部门提交技术服务申请单时只简单的说明了厂家到场人数、时间, 对需要进行服务的内容填写不详细, 导致厂家派出的技术服务人员到场后不能处理现场问题, 或者服务人员到场后还需准备工器具才能开展工作。

(3) 供应商的现场服务统计台账不规范。采购部现场供应商服务统计台账比较简单, 特别是2014年以前的台账, 只能统计出总的厂家服务人日数, 统计不出具体的采购包、厂家服务人日数。

(4) 采购部门不了解情况。现场采购部未能全程跟踪厂家技术服务人员到场后的工作情况, 对供应商在现场出现的困难不能及时了解。

2.5.3 解决措施

(1) 编制《厂家技术服务跟踪细则》。采购部在《设备供货商现场服务管理》程序下进一步细化了厂家技术服务管理等内容, 编制完成《厂家技术服务跟踪细则》, 规定了调试部、施工部、安装单位的接口人, 技术服务需求计划的流转流程等内容。

(2) 加强供应商技术服务的申请及审核。目前现场处于安装调试高峰, 为解决供应商安装、调试等技术服务问题, 后续由调试部、安装需求单位每两周提交供应商技术服务需求滚动计划。同时协调施工部对安装单位、调试部提交的供应商技术服务需求计划进行审核, 确认其是否合理。采购部根据施工部审核后的供应商安装、调试服务需求, 要全力协调供应商满足现场需求。

(3) 全过程跟踪供应商技术服务的联络情况。经过审核后的技术服务申请单由项目负责人正式发文给供应商, 并要求供应商派遣合格的技术服务人员。紧急情况下, 先电话通知供应商派驻技术服务人员进场, 并说明具体服务内容及问题缺陷、具体进场时间等, 正式文函后续补充。对设备供应商派驻技术服务人员过程进行监督。随时与供应商保持电话联系, 掌握技术服务人员的行程并进行督促, 以期能在规定时间内进驻工地, 保证现场施工。

(4) 规范登记技术服务人员进场、退场等事项。 (1) 核实技术服务人员信息, 并录入供应商服务电子台账。 (2) 组织技术服务人员的入场安全教育, 双方签订安全告知书, 并要求其在现场服务期间服从总承包方的安全管理。 (3) 领用劳保用品、工作餐券等, 并移交至需求单位。 (4) 现场服务完成并经检验合格及现场相关人员签字确认后, 技术服务人员方可撤离。在售后服务管理中, 严格按流程处理, 既有利于更好地协调技术服务人员进场, 也可制约施工管理、调试单位动辄要求供应商派遣技术服务人员等问题。

2.5.4 取得成果

通过上述措施, 现场项目部各部门之间配合更为通畅, 供应商服务完成率逐步提高。例如, 现场供应商技术服务申请单完成率, 已由1月的36%上升至80%。

3 结语

随着EPC总承包工程建设模式在核电项目的快速发展, 同时国家对核电项目的政策由适时发展到抓紧发展, EPC模式下的设备采购现场管理模式的应用将更加广泛, 要做好设备采购现场管理工作, 既要部门之间、建安单位的大力支持, 也需要进行内部流程优化, 建立良好的互利互惠关系, 以创建平等、和谐的工作环境, 找到适合自身情况的管理办法, 提高设备采购现场管理水平, 更好地为EPC总承包项目服务。

摘要：EPC总承包模式在我国工程总承包市场得到快速发展, 核电项目中设备采购的费用占到整个项目投资的一半以上, 设备采购现场管理也是设备采购全过程管理的重要环节之一。通过对海南昌江总承包核电项目设备采购现场管理存在问题的分析, 给出在“抓紧启动核电项目建设”政策下, 提高设备采购现场管理水平与效率的措施。

EPC采购管理 篇11

【关键字】EPC、环保工程、管理

一、前言

随着我国对环保工程的日趋重视，给环保企业带来高速发展契机，也给现代环保企业的项目管理高效执行提出更高要求。笔者以所熟知的一种大型电力环保项目为案例，主要从事大型电站燃煤锅炉机组烟气脱硫、脱硝的环保项目，锅炉规模机组较大，项目合同金额较高，项目大多采用EPC总承包模式。此规模电力环保项目建设周期长、涉及范围广、各执行阶段交错复杂。为加强此类环保项目管理的有效提升，推进项目高质、高效运作，结合项目实际管理经验，立足于提出项目管理要点。

二、电力环保项目EPC项目管理概述

EPC模式充分利用工程总承包商在工程建设领域专业优势，实现设计、采购、施工进度上合理深度交叉，充分发挥设计人员在工程中的先导作用，充分发挥采购的专业优势，结合丰富的施工经验。总承包商在项目管理中处于核心地位，具有监控、协调项目的职能，通过整合设计、采购、施工及调试各环节，实现项目建设全周期的充分配合，最终实现安全、质量、造价、进度目标的合理平衡。

三、电力环保项目采用EPC总承包模式的管理优势

EPC（即Engineering，Procurement and Construction），EPC总承包项目模式是集设计、采购、施工于一体的承包模式，又名“交钥匙”工程模式。一般由业主、业主代表、争议裁决委员会、总承包商、设计单位、设备材料供应商、施工单位、试运行等共同参与项目，总承包商是产业链的核心，也是项目管理的核心。而传统模式，一般由业主、业主代表、设计单位、设备材料供应商、施工单位等共同参与项目建设，业主是产业链核心，也是项目管理的核心。业主本身具有项目管理、设备材料采购、试运行等职能。电力环保工程项目采用EPC总承包模式比较普遍，主要具有以下优势：

（1）在总承包项目管理中，业主仅在总工期、总投资、质量、安全等方面宏观控制，各环节高效配合，有序地深度交叉作业，缩短整体工期，提高效率。

（2）充分利用总承包企业的专业能力和项目管理经验，规避项目建设过程中的各种风险。减少传统项目管理中的设计、采购、施工等参建方的相互推诿情况。

四、项目实施阶段项目管理

环保工程项目的实施阶段管理着重于中标合同签署后的各环节及各管理要素。主要环节包括：设计、采购、施工、调试、售后服务等环节。主要管理要素包括：安全、质量、进度、费用、现场、合同、资料、风险等方面。项目管理的核心就是各环节按照标准规范及计划目标控制好各项管理要素。根据工程实践重要环节及核心管理要素作以下重点分析：

1、设计管理：

设计作为EPC项目的先行环节，其直接成果为设计图纸和文件，是采购、施工、调试运行和工程竣工验收的依据。因此有效的设计管理是控制工程成本、保证工程质量和工程工期的关键环节。

（1）发挥设计先导作用。设计文件不仅是采购文件编制、设备订货和安装的依据，也是施工方案编制、指导现场施工、工程验收和成本控制的重要文件。充分利用总承包商的自身技术资源，做好设计自主开发与创新优化，为后续项目执行提供有利条件。

（2）合理整合资源。EPC总承包模式的核心管理理念就是充分利用企业的资源，变外部被动管理控制为内部自主协调，实现设计、采购、施工深度交叉，高效发挥三者优势，并形成各环节互补功能，减少工作中的盲区和模糊不清的界面，提高工作效率。

（3）加强设计优化管理。优化设计管理对整个项目成本控制非常重要，在施工阶段优化设计，使其作为降本增效、提高利润的有效措施。

2、采购管理

采购作为EPC项目的中心环节，是提高项目管理质量、塑造自身核心竞争力、取得竞争优势的关键过程。采购高效有序的进行，直接影响到项目的顺利实施和项目成本。采购管理涉及招标、签合同、重要设备监造、催交、出厂检验、到场检验、施工及现场技术服务等环节，主要控制指标有质量、进度、造价。

（1）采购模式。首先建立健全适应企业自身的采购管理体系，明确企业采购规范流程，对项目采购计划逐级审批，严格执行。其次，设备材料质量是工程安全稳定运行的基础和关键，通过严控供应商在技术、生产能力、信誉、供应保证、售后服务等资格指标，调研同类工程的履约情况，有针对性筛选潜在供应商。

（2）签署合同。签署合同重点明确合同供应范围、质量标准、合同金额及支付方式、进度保证、违约责任及解决方式、风险分担界面。在履行合同阶段，作为约束供需双方的重要法律文件和履约依据。对合同的有效把控，避免供应商随意降低供货标准、供货周期、技术服务推诿等情况。

（3）现场到货检验。规范现场检验及验收工作的程序和职责，明确设备材料在开箱检验工作内容及应遵循的基本要求，确保所采购的设备材料的质量符合合同要求，且及时发现质量问题及时处理，以免影响工程工期。

（4）现场技术服务。电力环保工程例如采用脱硫烟气净化技术的项目设备种类多，设备间接复杂、施工现场需要供应商高质量配合工程试题的安装调试及运行维护。设备厂家的现场服务技术水平直接影响施工阶段的质量、进度、安全等方面。因此，在招标时需要通过资格审查、细化合同条款等手段约束供应商，以提高现场技术服务水平。

3、施工管理

总承包项目施工管理不局限于对施工单位的管理，泛指施工阶段对总承包项目部所属职能部门及各单位的管理。

（1） 进度计划安排及实施。施工是检验设计及设备材料质量的重要阶段，施工阶段需要设计、设备材料供应商充分配合施工单位，以施工里程碑计划为依据，合理安排设计、设备材料供货进度及交叉配合节点。采购进度既要满足施工需求，又要考虑减少施工单位的现场仓储保管压力，合理安排设备材料进场时间。

（2） 技术支持。依据工程特点不断完善优化施工方案，不断健全和优化施工技术管理体系。对于环保项目，除施工单位自身的施工技术保障外，设计环节要经常派各专业设计人员、供应商对项目现场进行技术支持与服务，全方位保障施工技术支持。

（3）协调管理。电力环保项目，任何一个执行环节都是既独立又相互紧密依附的，设立一个独立组织协调部门负责对各环节实施统一的协调管理显得尤为重要。施工阶段重点是加强设计、采购、商务等环节的协调与配合，通过一个公平的第三方组织、调度、协调与监督作用，增强了各环节间协调管理的力度。

（4）工程款的支付。由于大多数施工单位垫资施工能力有限，延后支付工款会增加施工单位的现金流压力，导致对施工单位的管控能力降低、施工积极性降低、施工单位材料采购能力降低，施工单位被动减少施工投入，将会直接影响到施工进度、质量、安全指标的实现。

五、结束语

随着国家对环保事业的日趋重视，在环保市场不断变化的环境下，如何提高EPC总承包环保工程项目管理执行能力和风险控制水平，成为需要不断共同探索的课题。本文通过对EPC总承包模式下的电力环保项目管理特点和优势进行分析，通过对笔者熟悉的烟气治理环保项目开展EPC总承包模式的项目管理要点进行了赘述。望能对相似环保企业提高环保工程项目管理执行力提供借鉴与思考。

參考文献：

[1]胡仙芝，喻云，何深思.我国传统环保管理体制面临的挑战[J].经济，2012（07）.

[2]代永芳，倪丽莉.在我国环保管理中项目管理的应用[J].科技与企业，2013（09）.

浅谈EPC工程管理模式 篇12

EPC模式, 即设计—采购—施工总承包, 是指工程总承包企业按照有关合同规定, 承担工程项目设计、采购、施工等方面的工作, 并且全面负责工程的质量、预算和工期等。

(一) EPC模式的特征

EPC工程管理模式具有以下的基本特征:1) 面向大型或特大型的总承包项目。总承包 (EPC) 适用于大型的、复杂的工程。总承包涉及面广、项目大、工程量广, 仅仅靠某一个企业是难以自行完成的, 所以在工程中集团下各公司要进行资源的合理优化配置, 从而完成降低成本、高速度地完成建造任务的目标。2) 设计工程师对市场状况的良好把握。设计师在工程总承包中发挥着非常关键的作用。所以, 设计工程师在进行设计之前, 需根据当前市场状况, 设计出易于施工、缩短工期, 降低成本的设计出来。这个设计决定了业主能否回收投资并且获得效益。3) 总承包项目管理是全过程管理。总承包商负责工程项目的全过程, 不管是设计施工, 还是后期的运营维修, 总承包商都应该负责到底。这就需要总承包商在设计方案时, 要系统地分析利害关系, 从更高的角度来择优选择设计方案。4) 较高的风险。EPC项目非常复杂, 是设计或施工等这种单项承包所不能相比的, 因此其存在的风险也相当大, 它必须面对设计、采购、施工及试运行服务等整个过程, 因此在风险控制方面总承包项目的难度较大。

(二) EPC优缺点

1. 优点

1) 项目的设计、采购、施工由单个承包商全面负责, 责任单一, 使合同组织关系简化, 便于业主的管理。2) 集中招标, 降低成本。对项目设计、采购、施工全过程的进度、成本、质量、材料进行控制, 从而确保实现项目目标的同时降低成本。3) 业主方只需承担较小的风险。4) 将工艺设计、设备采购及安装紧密结合, 有利于项目的综合效益得到提升。5) 采用阶段发包方式以缩短工程工期。

2. 缺点

1) 对总承包商的要求严苛。目前能够承担EPC大型和复杂项目的承包商数量不足。2) 承包商承担的风险较大。承包商需要承担更广泛的风险和责任, 其中最大的风险还是资金风险。3) 工程的造价相对较高。

二、EPC模式的重点环节

(一) 加强风险管理

EPC工程合同是承包人进行工程建设以及发包人支付价款的合同。在EPC工程中, 总承包商承担了全部“设计风险”、“物资采购风险”和“施工风险”。因此EPC工程总承包商所承担的合同风险要大于业主方所承担的合同风险, 虽然在国际上EPC工程项目种存在着巨大的盈利商机, 但仍有很多EPC工程项目总承包的失败者。因此, 签订EPC工程项目的合同条款, 进行风险管理是非常重要的环节, 应建立相关的合同风险预测, 完善相应的合同交底机制, 加强合同变更管理工作。

(二) 加强采购管理

在EPC工程管理中, 物资采购是整个过程中非常重要的组成部分, 是工程建设的物质基础。采购工作具有以下特点:涉及面广、技术性强、工作量大、难度高。另外, 不同的项目对材料和设备要求也不尽相同, 稍有偏差就会影响工程的质量和进度。因此, 为了加强采购管理, 需组建高效的采购组织机构。在EPC工程中, 物资采购起着承接的作用, 在设计与施工部门之间发挥着协调的关键作用。在工程项目管理中, 应在工程进度计划中对设计、采购进行统筹安排, 在进行设计工作时和物资采购部门进行协调, 展开采购工作, 对设备和材料进行跟踪采购控制, 以达到控制工程成本和工期的目的。

(三) 优化EPC工程设计

设计管理是EPC工程管理的一个重要组成, 工程设计是整个EPC总承包项目的核心, 影响项目的总成本。工程设计应该满足在施工过程中相应的物资采购、施工周期的条件。这就需要不断完善设计人员的管理体系。因此, 优化EPC工程设计的关键是高水平的设计人员。设计人员既懂得设计又懂得施工, 将设计与施工结合起来, 使设计满足施工的条件, 同时施工又有设计作为依据。

三、EPC模式在国内的发展和面临的问题

(一) EPC模式在国内的推广

近几年, EPC工程总承包模式在国内正在得到越来越多企业的认知, 在公路、化工、冶金、电站、铁路等大型复杂的基础设施建设, 含机电设备的采购以及安装的工程项目中, 这种新型的管理模式被越来越多的稍具规模的项目管理单位所应用。通过EPC工程管理模式, 可以有效解决设计、采购、施工的有序衔接方面的问题, 调解设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾, 统筹协调质量、工期、造价等三大目标, 在使资源得到最优配置的同时实现工程项目的相关预期目标。

(二) EPC模式存在的主要问题

当前国内EPC工程总承包模式的执行效果还受到一些不利因素影响着, 主要表现为:1) 缺乏成型的规范体系。由于历史遗留原因以及国内工程建设行业被分割等因素的影响, 西方发达国家现已发展成熟的EPC管理经验在国内并不能完全照搬地来实行。EPC工程总承包模式在逐步被国内引进和采用的过程中, 不同的国内的企业对其的理解会因人因地因事而不同。所以, 目前缺乏一套能公平体现关系项目各方利益、能被各方认可和接受的成型的规范体系。2) 缺乏专业人才。国内的大多企业在运行机制、员工结构、素质水平、管理体制、经验数据积累等方面都存在许多的不足, 缺乏能够全面掌握勘察、设计、施工、材料及采购等全过程的复合性的管理人才, 已成为阻碍EPC工程总承包企业发展的瓶颈。EPC工程总承包企业要想得到长久可持续的发展, 必须加强EPC工程管理人才的培养和储备。3) 集成效应得不到发挥。目前, 国内一些EPC总承包企业在信息化技术方面和经验数据的积累方面存在不足, 大型的高端项目管理软件系统的开发和应用仍很缺乏。另外, 由于以前历史工程数据缺少积累, EPC总承包企业在制定新项目的执行标准上受到阻碍, 导致执行过程的盲目性较大。这些问题导致项目实施EPC管理后应有的集成效应没有得到体现, 综合效益不明显。

四、结论

从本文的叙述中可知, EPC工程管理模式是一种科学的项目管理技术, 其将设计、采购、施工协调统一, 提升项目的综合效益。EPC模式在国内的推广过程中, 总承包企业需要充分利用这种模式的优势, 加大复合型人才的培养, 完善总承包的内部管理模式和运行体制, 以使EPC模式更好的发挥其特点, 提高企业的竞争力。

摘要：本文首先阐述了EPC工程管理模式的特征, 分析了EPC模式在运用中的优势和不足, 然后对EPC管理模式下的重点环节, 包括加强风险管理、加强采购管理、优化工程设计等进行进一步地探究, 最后阐述EPC工程项目管理模式在我国的推广以及面临的主要问题。

关键词：EPC模式,项目管理

参考文献

[1]郭刚.浅析工程项目管理模式的选择[J].建筑与工程, 2012.