采购管理工具（共8篇）
采购管理工具 篇1
控制采购成本从原材料降耗开始 要控制原材料采购成本，需要规范原材料市场价格供应体系，建立材料供应商价格评价体系，集体采购原材料。降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的使用。
现状：木材涨价来势凶猛
随着全球木材资源频频告急、产材国实施严控政策，市场木材供求矛盾逐渐深化，加上国内大幅度调减大小兴安岭林区木材产量、以及运费持续走高等，导致木材价格一路上扬，价格与之前已不可同日而语。深圳元亨家具有限公司黄总表示，现在木材价格波动大，每月都在涨，甚至10 天一个价。他举例说，今年年初，自己买的非洲黄花梨锯材现在价格已经上涨了20% 多，估计到7 月会上涨30%-40%。
除了黄总公司的家具产品主材非洲黄花梨价格上涨外，其他实木原材料也纷纷上涨。据调查，5 月初，水曲柳原材价格比起去年同期已上涨了1000 元/ 立方米。锯材(家具材)报价已高达3900 元/ 立方米，而水曲柳木线材因价格高得离谱，已经毫无市场空间可言，大部分材料商也已经暂时停止水曲柳木线材的生产，下游市场只能靠之前的库存苦苦支撑。椴木的价格也上涨了500 元/ 立方米有余，目前报至4500 元/ 立方米，甚至更高。由此可见，家具制造企业尤其是实木企业，所面临的原材料成本上涨问题尤为严重。据透露，家具产品的材料成本占总成本的60% 与80% 之间。因此，控制好企业的材料成本十分重要。具体而言，企业可以通过对外控制原材料采购成本，对内做好材料生产控制来有效降低企业材料成本。职业资格培训考试报名
控制原材料采购成本
据了解，在家具产品成本中，毛利大约30% 左右，制造成本约占60%，而原材料采购成本约占50%。如果能将原材料采购成本降低5%，则利润能增长30%。所以，原材料采购成本的控制是提升企业利润十分有效的途径。
目前，对大多数家具企业而言，原材料采购存在以下问题：第一，材料采购信息透明度不高，暗箱操作，市场不规范，无序恶性竞争激烈。笔者在采访过程中也发现，很多企业老板不太愿意公布自己的原材料采购价格，认为这样不利于市场竞争。第二，计划不准确，造成大量积压或供应不足，使得施工预算不准确。对目前原材料紧缺，尤其是一些珍贵木材的稀缺，元亨家具黄总就认为与市场大量囤积、炒作有关。
针对以上问题，我们不难发现，要控制原材料采购成本，一是需要规范原材料市场价格供应体系，做到价格透明化。二是企业应该广泛收集市场信息，扩大材料供应商信息来源，减少中间流通环节。三是建立材料供应商价格评价体系，做到“货比三家”。四是可以通过企业联盟的形式，集体采购原材料，加强与材料供应商谈判时的议价权。
生产材料的控制
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的使用。
(一)加强用料计划的管理，做到事前有控制。据元亨家具有限公司副总经理王作清介绍，为了有效提高原材料使用率，避免浪费，公司对每个产品都有测算，以达到每个产品都是定额用料，而员工也是凭借这个规定用料去领取生产材料的。
(二)注重对技工人员的培养，加强员工选料能力。对家具生产来讲，选料极为重要。因为木材拥有天然的一些纹理特质，这就需要技工们在挑选时，要明确每块木材适合用来生产家具哪个部分，这样才能避免不必要的浪费，也能充分利用木材特征生产出合适的产品。因此，元亨十分重视对此类技工的培养，采用老师傅带徒弟的模式，以增加此类技工人才。
(三)积极推进材料回收复用。在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此，还存在部分材料可以回收复用。这时，如果企业材料消耗管理得好，就可以做到多次重复利用。其中，最主要的是回收复用和修旧利废。这就要求企业建立、健全回收修旧网点，并设立专(兼)职人员负责回收和修旧工作，做好经常性与集中性回收工作。
(四)加强标准化、机械化操作。在这方面，作为中式家具的木宝美家做得不错，其公司标准化流水线作业模式还得到了东莞名家具俱乐部秘书长方慧的赞赏。她认为这解决了困扰中式家具无法批量化生产的难题，值得业界学习。据透露，元亨家具今年也投入了大量资金，引进先进生产设备，进行标准化生产。
当然，有效控制企业原材料成本的方式还有很多，除了从采购及生产方面做好以外，做好一定的材料库存管理也十分必要。因为做好了材料库存，当市场发生变化时，也能保证企业正常生产。同时，拥有一定的库存，还可以获得生产加工效益外的收益。降低采购成本的几种方法
1、运用价值链分析方法
价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：
①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。
②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着采购，如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。
2、重视无形成本动因和采购竞争优势
成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为采购改变成本地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。
3、利用信息管理系统来降低采购成本
在信息时代，降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统，降低采购成本将一筹莫展。因此，采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的,比如阿里巴巴和国际采购网。③利用计算机集成制造系统(CIMS)，将采购全部生产经营活动所需的信息(市场需求信息、资源信息、管理信息等)，以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统。
4、通过资源共享来降低采购成本 资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，采购固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低产品成本职业资格培训考试报名 怎样降低采购成本？
采购成本是企业生产成本的的重要内容，企业要想提高效益，就必须重视“节流”。采购成本的降低会降低企业的生产成本，增加企业效益，所以如何降低采购成本被越来越多的企业所关注。
根据统计全美Fortune200公司所使用的采购成本降低方法和措施，最有效果的前十项如下，由于各方法的执行成效因企业而异，降低采购成本的途径，以下十项并无优先顺序可言。
1、Value Analysis(价值分析，VA)价值工程是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动。价值工程与价值分析两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索。
2、Value Engineering(价值工程，VE)：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
3、Negotiation(谈判)：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。
4、Target Costing(目标成本法)：
管理学大师彼得杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动(cost-driven pricing)。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本(price-driven costing)的结果。
5、Early Supplier Involvement(早期供应商参与，ESI)：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格(Performance Specification)的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6、Leveraging Purchases(杠杆采购)：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7、Consortium Purchasing(联合采购)：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-party Purchasing)，专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8、Design for Purchase(为便利采购而设计，DFP)：
自制与外购(make or buy)的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
9、Cost and Price Analysis(价格与成本分析)：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10、Standardization(标准化)：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。降低采购成本的5大采购管理要素
很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说，采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多，那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去，采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天，在产品盈利幅度减少的情况下，企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上，而是要把采购的所有环节有效地管理起来，向管理要绩效。下面跟大家介绍一下降低采购成本的5大采购管理要素：
一、数量就是力量
这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于某些生产资料的采购，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，常常要维持两到三个供应商。另外一方面，某些物料的采购，尤其是品种繁多的低值物品，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。试想，如果我们有近百项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数十万元的大客户，没有一个供应商会忽视我们的存在。
二、选择综合性供应商
如果我们要合并采购项目，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我们买方的需要。对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给我们买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们买方可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当我们买方由于生产计划波动等原因而取消某些物料的采购订单时，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，企业生产在物料供应上也就有了保障。不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与我们结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。
三、近地域采购
运输的时间和成本在物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。特别是一些低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存
四、采购管理系统的运用
采购管理系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对于我们目前的情况来看，虽然没有实现完全的电子化管理，但是已经初步实现了电脑信息化管理，部门内部通过局域网的信息和资源互通互享，可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。
五、诚信的工作态度 动荡经济”的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更合理的采购条件时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。采购项目依产品生命周期来订定
采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。
1)导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
2)成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
3)成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
4)衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义 影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
1.所采购产品或服务的型态。
2.产品所处的生命周期阶段。
3.年需求量与年采购总金额。
4.与供应商之间的关系。
首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1.Value Analysis(价值分析，VA)
2.Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
3.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
4.Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
5.Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6.Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7.Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8.Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
9.Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
如何节约采购成本？
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有八种。
(1)价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
(2)谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。
(3)早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
(4).杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
(5)联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
(6)为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
(7)价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
(8)标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
采购管理工具 篇2
通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说过:“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用”。采购作为企业管理中的重要环节, 采购成本将会占到最终成品价格50%～90%的份额。对于一般的生产型企业来说, 采购往往不是所采购产品的最终流通环节, 采购的产品需要通过企业的二次加工, 以提升附加值、改变形态等方式成为消费环节的最终商品。
1 采购行为
1.1 采购行为前期
采购大致分为采购前期、采购期、以及采购后期。采购前期主要是对市场进行综合考量的过程, 其中市场信息涉及到产品供求信息、产品供应商素质等方面。采购行为也主要集中在前期, 这是整个采购行为能够顺利成功的基础。
1.2 对市场信息的考量
传统的采购, 一般是需要采购的企业将采购产品的资料通过采购人员与供应商之间的直接沟通完成。采购企业与供应商之间存在信息不对等的关系, 信息流通的完善、通畅与否, 是采购目标能否达成的重要前提。
在全球信息化的今天, 芜杂的各种信息来自四面八方, 采购模式也逐渐发展演变为订购点采购模式、原料需求计划采购模式、零库存采购模式及网络采购模式。供应商在采购行为中发挥的作用越来越大, 在与供应商打交道的过程中, 需要采购人员结合最适合的采购模式, 通过精湛的专业知识、熟练的社交能力以及勤勤恳恳的工作态度对市场及产品进行分析。
1.3 供应商评估
供应商素质分为供应商的配合度、研发能力、对产品要求的领悟能力、交货能力、服务质量、产品多样性等。
如果产品做得再好, 供应商与公司不够配合, 所需要的产品总是数量或质量打折扣、甚至不按期交货;这样不但不能完成终端客户的要求, 更有可能造成索赔等后续麻烦。
在这里, 要着重强调一下供应商对产品要求的领悟能力。凡涉及到设计范畴的产品, 如新模具、家具设计、汽车零配件等等, 往往需要供应商根据草图或书面的产品描述进行试生产。这就需要供应商有足够的对产品要求的领悟能力, 否则很可能生产出的产品不合要求或者完全不能用。不但耽误了采购企业的做货时间, 也浪费了生产资源。
在传统采购模式中, 一般是多头采购。供应商的选择可以有很多种, 对采购企业来说, 更换不合格的供应商是优胜劣汰的自然选择, 但频繁更换供应商不但会消耗企业的能源、更会使采购的产品质量参差不齐, 影响下一阶段的生产。
供应商的研发能力就是供应商的成长性。在科技日新月异的今天, 固步自封可能能够保全一时, 但终归是要被淘汰的。为了保证产品和公司不被淘汰, 供应商的研发能力起着至关重要的作用。能够提供具有先进创新能力、且处于行业领先产品, 甚至无可替代的供应商一般叫做“战略供应商”, 这类供应商对采购企业的地位举足轻重。他们的产品甚至能直接导致采购企业的生死存亡或利润的高低。
虽然不能提供独一无二的产品, 但是综合供应商的供货能力、对产品的理解力、产品价格、产品质量、出货守时性、人员管理、服务来说, 都比同类供应商更优秀的供应商称为“优先考虑供应商”。和这一类的供应商合作, 是每一个采购企业都乐意而为的。这类供应商往往有良好领悟力和优秀的执行力, 更高层次的“优先考虑供应商”甚至能为采购企业想得更多, 提前发现问题、解决问题。
1.4 对产品的考量
产品的考量主要是从质量、性能和价格上。价格永远是采购行为中的焦点。采购企业能够接受的适当价格需要经过对市场价格的考察、多方对比、并经过和合适的供应商议价得出。采购人员和供应商刚开始接触的时候往往得不到真实的合同价格, 这需要与多家供应商长期商谈方能确定。
产品的质量需求是相对于采购企业的定位来说的。不同的产品质量相对不同的产品价格将会给企业带来更多不同接受层面的订单。合格的采购行为是要在产品的价格和质量中取得平衡, 既要价格适中, 又必须质量过关。
对不符合生产要求的产品, 即使价格再低也坚决不能要, 否则在后期的生产销售过程中, 不但可能造成返工、误期, 严重的还会导致客户退货、索赔。但是, 如果在没有前期布局的条件下一味追求高品质, 丧失企业的产品定位, 不但无法打开市场, 甚至有可能丢掉本已开辟的大好局面。
2 采购期
采购期是采购企业前期的市场考察结束, 已选定了适合的供应商、产品, 开始根据终端客户要求, 实施采购行为的阶段。这个阶段主要是与供应商打交道的过程, 选定的供应商的综合素质在此时最淋漓尽致地展现出来, 同时, 在采购前期所未发现的问题也会在与供货商的进一步接触中暴露出来, 采购人员需要对新供货商进行跟进, 为避免下一次采购出现同样的问题而准备。
2.1 采购行为后期
采购行为后期主要是指采购结束后, 产品发往终端客户手中, 并获取客户回馈的阶段。采购的完成, 并不代表采购行为的结束。采购后期的客户满意程度直接表明采购行为是成功还是失败。终端客户对产品的态度也决定了采购前期对产品、供应商选择的正确与否, 采购人员要通过采购后期的反馈来修正下次的采购行为。采购人员为提高供货商的配合度, 可将客户对产品的反馈转给供货商共同商讨。
在工程的采购中, 采购行为后期还包括工程的完成顺利度, 以及工程现场的配合程度。
2.2 采购成本与企业的关系
采购环节每降低1%成本, 企业利润将增加5%～10%。可见采购成本对于一个企业、一个工程来说是何等举足轻重。采购成本主要由以下几方面因素构成:
1) 地域因素
采购前, 目标产品、甚至产品生产链越集中, 越能够节约产品变动、更新换代等信息的汇集时间;在采购行为发生时, 产品集中地的供货商选择性更大, 一旦发生问题, 更换供货商的行为不致会引起后续连锁性的大变动;相对于公司所在地来说, 供货商所在地离采购企业越近, 企业对产品或供货商的可控度越高, 物流成本也相应较低。
2) 产品因素
在采购过程中, 产品的废品率、废料率越大, 直接导致成本越高;同时, 废品率增加也使得返工率增加, 返工成本也直接体现在采购成本中;采购的数量也是构成采购成本的重要因素, 批量生产和科学核算是采购者合理降低采购成本的必要手段。采购人员应该运用科学手段, 准确预估所需的采购数量, 这在原材料计划采购和零库存采购的模式中尤为重要。
3) 市场信息因素
在全球经济和网络经济时代, 及时、全面、准确地掌握分析产品的市场信息, 诸如产品的性能、质量、等级是影响采购成本的关键因素之一。网络采购也越来越成为很多中小企业采购的重要手段之一, 尤其在中小企业的跨国性采购中, 由于地域限制, 实地考察的目的往往无法实现, 或因时间所限, 实地考察无法面面俱到, 那么通过所能够得到的一切信息, 包括对网络信息进行分析, 进而获得所需的资料就成为采购企业非常重要采购的途径之一。
4) 物流因素
在考虑到经济性、时效性、安全性及客户要求的前提下, 正确选择合适的物流运送方式是影响到采购成本的因素之一。
5) 仓储因素
仓储涉及到人力、物力、财力的占用, 这在采购成本中也占有不可忽视的部分。如何最大限度地降低仓储率, 需要科学的计算和对各个环节的统筹规划。仓储过程中的损耗包括折旧、损坏等都将成为采购成本的一部分。
在新型采购模式中, 零库存采购, 亦称“JIT采购”是由日本丰田公司发起, 讲求各部门的统筹协调, 包括供货商的稳定供应。它通过单一的供货商长期稳定的货源, 小批量、频繁采购, 通过减少采购前期的行为来减少选择供应商的成本, 再通过频次较高的小批量采购降低大批货物囤积、仓储的成本。同时, 人为提高采购的频次也会适当降低一部分由于意外而产生的缺少原料现象的发生。零仓储的采购模式必须在科学化核算、高度依赖高品质供货商、企业员工的工作精神高度集中的前提下进行, 否则零仓储采购很容易自乱阵脚。
6) 员工的素质因素
采购行为是一个客观主导主观, 最终由主观决定客观的人的行为, 而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工, 随着经济全球化, 采购活动遍布全球, 则更是如此。
企业要重视人才的培养和成长, 建立人才储备机制, 对采购员工进行必要的专业培训, 同时在员工内部形成竞争机制, 提高采购效率。
3 采购的管理
采购管理不仅仅是对采购行为的管理, 它包括采购计划生成、采购执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程, 对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督, 实现对企业采购活动执行过程的科学化管理。这不但涉及到企业的采购部门, 还涉及到仓储、品管、财务、销售等各个方面。综合采购对企业的重要性, 采购的管理对企业健康发展起着决定性作用。
3.1 对采购人员的管理
采购归根结底是对信息的综合处理和分析的过程, 其中主观因素占了很大作用。为减少因主观因素, 甚至是无关因素的干扰, 对采购部门的采购往来进行电脑系统化采购流程管理是非常必要的。通过对市场的调研, 招投标公开透明地确定采购价格是减少人为因素的途径之一。
3.2 信息共享
由于采购环节所牵连的部门较多, 优化采购流程, 实现信息共享可以使各个孤立的部门都了解到企业目标, 整合企业资源。在共同的目标下, 采购后期的成本会大大降低, 包括在采购行为结束后的销售环节, 采购人员可以直接从销售部门得到第一手的客户要求, 直接指导采购人员的二次采购。通过各部门的共同努力, 采购不但影响着企业的其他部门, 也通过企业的其他部门的反馈, 不断修正, 共同提高。
3.3 采购手法的选择
不同的企业, 如生产型企业、贸易型企业等都有不同的采购要求和渠道, 选择适合的采购手法是企业需要进行的重要决策之一。除本文粗略涉及的几种较为成熟的采购模式之外, 集中采购和分散采购、现货采购和远期合同采购、招标采购和网上采购都可以灵活运用, 以期降低采购成本, 减少采购企业的自身风险。
摘要：文章主要从采购行为、采购成本和采购管理3个方面, 简单剖析了采购所涉及的各方面因素, 阐述了生产企业中采购部门和采购人员需要重视及关注的问题。在网络社会中, 采购也要适应时代潮流, 从传统采购形式发展开, 运用更多的先进手段达到缩减企业成本、提高采购效率的目的。
关键词：采购行为,采购成本,采购管理
参考文献
[1]罗伯特.M.蒙兹卡 (美) .采购与供应链管理[M].中国物资出版社, 2004.
[2]王宗湖.连锁企业采购管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2010.
[3]谢勤龙.企业采购业务运作精要[M].机械工业出版社, 2002.
采购管理工具 篇3
关键词: 采购 管理
一、制定合理的采购计划
材料采购,是指企业为满足生产经营活动的需要,选择和购买材料的过程 , 包括 : 了解材料需要、选择供应厂商、协议价格、签定购货合同、选择运输方案、保证供应等事项。结合企业的库存及运输条件,针对不同的材料,应采取不同的采购策略,以最大限度降低采购综合成本。
在企业采购业务流程中,首先要根据根据生产实际需求,选择合理的产品,产品质量及含量要求合理地制定材料消耗定额。材料消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下,生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的材料数量标准,并考虑到在实际生产过程中可能出现的工艺及非工艺损耗。第二、以销售计划及市场预测对生产计划进行指导,在生产能力可以承受的前提下合理安排生产计划,其信息与采购主管共享。最后,采购主管综合生产计划、原材料消耗定额及库存信息,向供应商下达采购计划并合理安排运输。
二、供应商的选择
正如采购物流是企业物流的起点一样,供应商的选择是采购物流的起点。由于企业的信息、资金、采购数量、技术要求等原因限制,企业采购的供应商绝大部分由采购部门(有时结合需用部门)在一定的范围内自主选择。企业根据具体情况采取不同的采购策略选择供应商,弄清楚双方对这种伙伴关系的利益要求,目标是实现共同发展的业务关系达成一致。
供应商处在市场经济动态的环境之中,即使同一性质的供应商 , 其供应业绩也有一定的差别,所以,在一定时期内,必须对所有针对本部门的供应商进行综合客观的评价,实行优胜劣汰。我公司每年矿年初都对供货单位进行评审,从而确定合格供货方,建立合格供货档案,全年跟踪和监控供货单位的供货业绩,对出现产品质量或供货不及时等问题进行登记备案,对评估达不到要求的供应商进行备案,并进行淘汰。
三、选择合理的采购方式
在“中华人民共和国政府采购管理暂行办法” ( 以下简称‘暂行办法’) 中定义的采购方式有“公开招标”、“邀请招标”、“竞争性谈判”、“询价”、“单一来源采购”等采购方式。根据淮北矿业集团公司物资采购的特点,对“竞争性谈判”和“单一来源采购”进行探讨:
1、竞争性谈判
竞争性谈判采购方式,“暂行办法”定义为“采购机关直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判的采购方式”。
1、1 竞争性谈判特点:①生产厂家数量、地域的局限性:如我们集团公司使用的大型采煤机,目前全国只有三至四家厂生产,厂家数量存在局限性,厂、矿选矿需用的塘才、锚杆等存在着地域的局限性等;②此产品对采购方非常重要 , 且不可替代;③采购方希望维系与几家供方的供需关系,以产生竞争,防止断供。
2、单一来源采购
单一来源采购,“暂行办法”定义为“指采购单位向供应商直接购买的采购方式”也即我们通常所说的“独家采购”。“单一来源采购”必须是产品独特,不可替代,且只有一家厂商生产的产品。“单一来源采购”由于其产品的独特性,信息不易掌握,价格较难确定。掌握以下几点有利于价格的确定:(1) 充分了解市场,确定生产是否只有一家;了解本企业的生产,确定产品是否不可替代。 (2) 与需用单位充分结合,制定需用产品采购价格的合理上限。(3) 了解相近产品的成本构成和市场信息。(4) 以“试用”“试验”该产品的效果或效益,对比确定该产品的价格。从以上采购方式不难看出,招标采购最有利于供应商参与竞争,程序公平、公正、公开,有利于杜绝采购过程的暗箱操作,应该创造条件,大力推行。“询价”采购作为达不到招标条件的后选。而“竞争性谈判”和“单一来源采购”只有在特定条件下才能采用。
四、及时扩大供应渠道 , 充分引入市场竞争
上述提出了采购管理的几个关键环节,而贯穿整个采购管理的一个重要思路,就是要及时扩大供应渠道 , 充分引入市场竞争。
4.1 必要性
一定时期内固定的供应商对供应起到了保证作用,但长期的、没有竞争的固定所产生的弊端也是显而易见的: 供应商之间产生“和平共处”,减少了市场竞争性。长期的固定供应商,对其供应“份额”产生了把握,互相之间的报价充分了解,有时在供应的品种规格上相互产生“默契”,在此情况下,虽经过评价、招标、询价,但结果却失去了市场竞争性。
供应的产品质量、服务水平难以提高,不利于生产的发展。由于固定的供应商在市场竞争性方面相对“固定”,失去了促使其提高质量和服务的动力,如对其产生“依赖”,其质量和服务还有下滑的可能。从以上可看出,弊端的核心是失去了“竞争”,而“市场经济在本质上是一种竞争型经济”。同样,失去了竞争的供应,要取得好的供应质量、服务、价格,几乎是不可能的,所以,在采购管理上必须及时扩大供应渠道 , 充分引入市场竞争。
4.2 具体方法
采购管理苏宁采购案例分析 篇4
苏宁采用集中采购并建立商品生产基地，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存，以此减少流转环节，从而取得最佳经济效益。集中采购集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。于此同时，苏宁稳定了本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。聘用专业化采购人员进行集体采购，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，以及提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。苏宁在各部门建立共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动。只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。但是在此集中采购中，流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。采购与使用单位分离，采购绩效较差。而且采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，产品种类繁多，难以实现一站式采购。
苏宁在创新零采购模式中采用直接向惠普中国工厂提货的直供模式。直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。
合理且科学地供应商管理体系保证苏宁的采购的顺利进行。首先苏宁会对供应商产品质量保障能力以及降低成本能力进行评价并划分等级。然后选择性行的与部分供应商合作，并根据与该企业的组织相容性以及战略目标兼容性划分合作程度。其中独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，苏宁公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度，高回报率地实现了双赢。例如苏宁与惠普的战略合作。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。
苏宁制定了统购分销为主，自主采购为辅，大规模统一采购以及获得较低采购成本赊购或授信额度的零售导向 等一系列的采购战略。于此同时为了增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。苏宁实施了 市场扩张战略 以及后向一体化战略。
政府采购管理办公室采购业务流程 篇5
一、采购委托
使用财政性资金进行采购的县级行政、事业单位和社会团体等部门，按照当年政府预算安排（包括追加预算），根据工作需要向采购办申报采购计划，由采购办进行采购。使用非财政性资金的采购单位可直接委托采购办进行采购，原则上应将所需采购资金转入政府采购资金专户。
二、组织领导
拟定项目采购实施计划，成立由用户方、出资方、采购办组成的项目领导小组和工作小组，领导小组和工作小组的组长由用户方担任。领导小组负责审定招标计划、方式、招标书、评标原则、评委会组成、审查评标报告、确定中标人等，属于邀请招标的，还要审定拟邀请供应商名单。工作小组在领导小组领导下开展工作。负责起草招标书，发标，答疑，组织开标、评标、签订合同等。
三、制作标书
招标方式确定后，采购单位负责提出明确、具体的技术需求，属于公开招标、邀请招标、和竞争性谈判方式，采购办负责制作招标书商务部分及招标书的合成工作，呈项目领导小组审定后5日内发标。属于询价采购方式的，采购办负责编制询价采购函。
四、选择商家
对于公开招标，采购办负责在相关媒体上发布招标信息，凡符合条件的供应商均可参加；对于邀请招标、询价采购和竞争性谈判，根据项目实际情况，采取发出招标邀请书的方式，邀请足够数量的、在采购办已注册登记的供应商参加。
五、发标
采购办发布招标公告（招标邀请）、向供应商发售标书、接受投标、公开开标。一般来说，从发出招标邀请书到投标截止，不少于20天，特殊情况的根据项目需要作出安排。
六、开标、评标、定标
属于公开招标、邀请招标和竞争性谈判方式的，投标按规定时间截止，开标会按规定程序进行。开标后立即进入评标阶段。评标委员会由采购单位、出资方、采购办代表及抽签筛选的技术专家组成，并不定期聘请纪检监察等监督部门的代表参加。评标委员会负责拟定评标办法细则，评审投标书，起草评标报告，提出拟授标供应商建议，报项目领导小组审查并最终确定中标供应商。
七、单一来源采购
对于只有单一来源且不能代替的采购项目或特殊的紧急情况，经项目领导小组批准，采用单一来源采购方式。由采购单位、出资方、采购办、有关专家和监督人员组成谈判小组，拟定招标书，与供应商进行采购谈判，形成书面材料，报项目领导小组审查，以决定其是否中标。
八、合同签订及履行
采购办发出评标结果通知书，中标供应商与采购单位和采购办洽谈项目合同事宜后，签订合同。如果合同金额超过中标金额，应报出资方审批。合同执行过程中如有其它事项，经协商并履行相应的报批手续，可以签订补充协议，作为合同的有效组成部分。
九、验收付款
物资采购管理 篇6
加强物资采购管理，保证质量、节约资金、减少成本，提高公司经济效益，制定以下物资采购管理制度。
一、公司种类物资的采购,实行用料单位请购、公司领导审批,供应部采购的方法。否则，任何单位和个人均不准购买物资。
1、用料单位在请购前,首先要到仓库查明情况，在确认仓库无货的情况下，方可填写“请购单”，并注明材料的品名、规格、数量、需求、日期及其他注意事项。
2、紧急请购时，用料单位要在“请购单”上说明“紧急采购”字样。
3、“备品备件”及“试车用料”须在“请购单”上加以说明。
4、免开“请购单”的物品，包括办公用品书报、文具、名片，贺奠用品：如毛毯、太空被、花圈、花篮，招待用品：如香烟、饮料、水果等，均委托办公室办理。
二、在物资采购时，必须采取“货比三家、招标择优、竞价采购”、“大宗物资、关键、大型设备直接由厂家订货”“就地、就近择优订货”方法进行。一笔业务签订一份合同，并附“货比三家报价表”。合同经公司负责人、供应部长、采购人员“三会签”方可有效。
三、物资采购合同的签批权限：由公司领导或供应部长签批。
四、公司财务部应按以上规定执行的订货合同，视资金平衡情况予以付款。否则，财务部有权拒绝受理。
五、在物资采购过程中，各有关人员要增强责任心，坚持“谁订货谁负责”和“适时、适量、经济合理”的原则，严格按公司有关规定开展工作，要逐级负责，并承担连带责任。
采购管理工具 篇7
质量是企业的生命, 物资质量是企业质量体系中影响持续的重要因素。随着市场经济的发展, 生产企业如雨后春笋般蓬勃发展, 使油田在生产市场上有更多的选择。为了实现油田效益最大化, 在采购物资时要对供应商进行筛选, 选择信誉可靠、产品质量合格、价格合理、售后服务措施有保障的优秀生产厂商。因此, 选择合格的供应商, 优化物资采购渠道, 对提高企业工程质量、产品质量和服务质量十分重要。
2 优化物资采购管理的方法
优化的含义就是用最合理的成本, 在合适的时间和地点, 向合适的供应商, 以商品交易的形式进行公正地购买活动, 从而满足工厂生存和发展的需要。因此采购活动必须考虑以最低的成本、最短的时间, 获取最高的效益, 保证最佳的质量, 即保证物资采购渠道的可靠和畅通。下面, 从以下几方面谈一谈自己的看法。
2.1 合理安排采购计划, 避免无用重复采购
采购计划的制定是一项复杂的工作, 需要业务员掌握物资采购统计数据, 熟悉自己所管大类的消耗情况以及变化趋势, 找出物资消耗规律, 做到心中有数, 并且要和各生产, 辅助等部门协作进行。一线生产单位上报的物资计划是我中心编制统一物资采购计划、进行物资采购的主要依据, 其准确程度直接影响物资在生产建设过程中的使用效率。经过多年摸索和实践, 把握物资采购用向, 确保计划准确性的有效手段就是进行现场调研。其基本思路是:对口业务员对生产单位上报的物资计划进行认真审核, 深入生产一线, 摸清消耗物资的基本单位, 如采油站、计量站等在不同季节、不同生产类型前提下对物资的需求规律, 从而对物资采购计划进行合理优化, 真正做到物资计划既能满足生产需要, 又可避免物资积压, 提高采购物资的使用效率, 节约物资采购成本。
2.2 优选选择物资供应商, 优化物资采购渠道
在选择供应商时, 要坚持贯彻“三个优先”原则和“广、多、宽”方针, 即原生产厂家优先原则, 没有生产厂的代理商优先原则、质量保证下的价格优先原则, 尽可能选择有商品生产商直接授权的供应商, 减少销售中间环节, 降低采购成本, 确保供应商报价为出厂最低价。其次, 在市场经济条件下, 商品极大丰富, 货源充足, 在质优、价廉的前提下, 应遵循先周边、后市内、再省内以及跨地区采购的原则, 尽量缩短采购半径。这样采购物资时, 发货周期短, 采购费用少, 售后服务及时方便, 能够提高油田的经济效益, 保证生产急需。
油田物资品种多, 数巨大, 采购批次频繁, 而且随机性强。采购物资有的时候是供不应求, 有的时候却是供大于求。作为油田企业, 一方面要根据长期积累的经验对物资需求进行提前预判, 另一方面要拓宽采购渠道, 跟多个企业建立合作关系, 以便在非常时期对采购物资进行调剂。在互惠互利的基础上, 也可利用代储代销的方式, 减少资金占用, 又能带来一定的收益。
2.3 发挥油田企业管理优势, 加强物资集中采购
油田企业是由多个即统一又独立的系统组成, 各个系统的物资需求也是千差万别, 因此组织好物资的采购和分配工作是不易的。油田内部物资采购过多分散, 采购批量过小, 价格上难以达到最低, 导致采购物资价格增加, 采购费用增大, 增加原油生产成本。为保证生产所需物资的持续供应, 应采取有的放失, 严格控制。批量大、长线物资应实行集中采购, 尽而提高竞争机制, 减少中间环节, 适应油田生产, 降低采购成本, 提高油田效益。
2.4 严把入库验收关
物料的验收是控制采购物资质量的重要环节, 为达到控制的目的, 验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的第三方人员来承担, 物资管理部门质检组应采取外观检测或技术手段对物资质量进行检验, 物资验收分为质量验收和数量验收。
质量验收是根据物资的不同性能, 用途和质量要求, 分别采取经验检定和技术检定的方法, 凡是需要理化检验的物资, 需按批次抽检, 并送至有资质的检验检测部门进行检定, 出具有权威性的质量检验报告。
数量验收除有特殊标识外, 凡是具备过衡条件的物资, 一律以汽车衡监测数据为准, 否则, 按照检尺量方或合同规定的计量方法进行验收, 定尺物资按照理论换算方法进行验收。并由相关保管人员进行记录备案, 将信息及时反馈到有关业务部门。做到及时验收, 及时入库, 及时核算, 使采购验收工作更加顺畅有序。
2.5 加强采购人员的考核管理, 提高专业队伍素质
采购员是外出执行采购的人员, 代表企业与外界打交道, 他们工作的好坏不仅影响油田的效益, 而且影响油田的声誉。一个合格的采购员既要熟悉油田生产运行情况, 又要了解产品市场的属性、行情等, 这样才能提高采购物资的使用效率, 避免不必要的成本流失。其次, 企业应该建立采购员考核制度, 对采购人员进行定期专项考核, 对自身素养高, 业务能力强, 能够胜任物资采购工作的采购员, 按油田物资管理规定进行精神和物质奖励, 以提高采购人员的工作积极性。
3 结语
物资采购是一门科学, 是企业生产经营管理中不可缺少的重要组成部分。生产型企业在动作之初就必须意识到, 加强物资采购管理对于企业成本的控制相当重要。物资采购管理做不好, 即会增加油田生产成本, 又会影响油田的正常发展。只有加强和规范管理、实现物资采购管理的优化和再造、充分挖掘采购成本的潜力, 才能提高企业的经济效益, 增强企业核心竞争力。
摘要：油田是国家的重要能源工业, 油田采购物资的质量关系到油田的建设发展。因此, 加强油田物资采购管理, 严把物资质量关口, 是物资管理人员必须面对的难题。目前, 油田物资采购的范围越来越广, 从抽油机、作业机等大型设备到劳动保护用品, 甚至将工程用料纳入甲供管理范畴, 所以采购物资质量的优劣已经渗入到油田生产建设的各个环节, 对采购物资成本的控制也不容忽视。
关键词：物资采购管理经济效益供应商成本
参考文献
[1]刘海龙.谈油田企业物资供应质量管理[J].石油工业技术监督, 2009, 25 (7) [1]刘海龙.谈油田企业物资供应质量管理[J].石油工业技术监督, 2009, 25 (7)
[2]赵秀云孙风娟王连胜.如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济.2006年07期[2]赵秀云孙风娟王连胜.如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济.2006年07期
[3]余波.国有企业物资采购的管理途径[J].辽宁经济.2010;7[3]余波.国有企业物资采购的管理途径[J].辽宁经济.2010;7
采购管理工具 篇8
要：政府采购是国家各级政府为从事日常的政务活动或为了满足公共服务的目的，利用国家财政性资金和政府借款购买货物、工程和服务的行为。作为一项具有多种功能的管理制度，政府采购制度有二百多年的发展史，它是随着市场经济的不断发展逐渐成熟起来的。
关键词：政府采购制度 采购资金 管理
1 政府采购制度的作用和意义
1.1 政府采购是宏观调控的重要手段。政府采购的主体是政府，是一个国家内最大的单一消费者，购买力非常大。据统计，欧共体各国政府采购的金额占其国内生产总值的14%左右。政府采购决策，不仅影响供应商，而且影响整个国民经济。政府可以通过减少采购规模，实行缩紧财政政策，防止经济过热，也可以通过增加采购规模，刺激萧条的经济。政府还可以通过采购导向，引导产业结构调整，也可以通过购买国内企业产品，来保护民族工业，从而实现政府重大政策目标。正因为如此，政府采购对社会经济有着非常大的影响，采购规范的扩大或缩小，采购结构的变化对社会经济发展状况、产业结构以及公众生活环境都有着十分明显的影响。正是由于政府采购对社会经济有着其他采购主体不可规划的影响，它已成为各国政府经常使用的一种宏观经济调控手段。
1.2 政府采购是节约财政支出的有效目的。我国的财政支出中办公设备、车等支出占有较大比重，控制财政支出必须大力压缩购买性支出。政府采购通过市场公开竞争的办法，采用规模采购、择地采购等手段，可以使政府获得价廉物美的商品和劳务，从而达到节省开支的目的。
1.3 政府采购是开拓国内外市场的必然趋势。各国加入世贸组织谈判的重要文件之一就是政府采购协议，现代市场经济的发展，使国际经济一体化的趋势更加显现。因此，推行和完善我国的政府采购制度刻不容缓。它有助于利用从现在到正式开放政府采购市场的时间差锻炼和培训国内企业，逐步适应国际贯例，以开放的姿态迎接国际的挑战。同时有助于我国从国际市场中获得更好的产品和服务，实现国际贸易中的比较优势。
1.4 政府采购制度是规范财经秩序的重要途径。政府采购制度其核心就是通过招投标方式，在财政、审计、供应商和社会公众等全位监督的机制当中，在公开、公平、公正、透明的环境中运行，将有效抑制采购工作中的各种腐败现象，重塑廉洁之风尚。
2 政府采购制度的基本内容
2.1 政府采购的原则。我国《政府采购法》明确规定，政府采购应当遵循公开透明原则、公平竞争原则、公正平等原则和诚实信用原则。
2.2 政府采购的主要方式。①公开招标。包括招标、投标、开标、评标、决标；②邀请招标；③询价采购；④单一来源采购方式。
2.3 政府采购的组织管理。《政府采购法》中明确规定各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门，依法履行对政府采购活动的监督管理职责。各级人民政府其他有关部门依法履行与政府采购活动有关的监督管理职责，主要包括有关政府采购的法律、行政法规和规章的执行情况；采购范围、采购方式和采购程序的执行情况；政府采购人员的职业素质和专业技能等。这对于提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益、促进廉政建设、保护政府采购当事人的合法权益等方面起到了重要作用。
3 继续完善我国的政府采购制度
3.1 协调好集中与分散采购的关系。我国的政府采购制度中，已经基本形成了以集中采购为主体和分散采购等多种采购模式并存的格局。在集中采购模式方面,我国政府在强化政府集中采购的同时大力推行了部门集中采购模式，成效显著。两者所占的比重逐年增长，已经确立了它们的主导地位。包括政府集中采购和部门集中采购在内的集中采购模式有很大的优势：程序正规，流程规范；权责明确，易于管理；采购规模大，效益显著；质量好，效率高。因此凡是政府集中采购目录所规定的项目都应进行集中采购，并加大实施力度，做细做精。而分散采购简便灵活，易于操作；成本低，门坎低，可以更多地照顾中小企业。
3.2 进一步加强招标方式的透明度。政府采购是一项阳光工程，公开招标方式的普及程度事关政府采购的性质、质量和形象，尤为重要；而且由此从根本上也决定了进一步加强政府采购的透明度建设的必要性、重要性和紧迫性。目前我国已确立了公开招标方式的主导地位，应该继续巩固并进一步普及。
3.3 处理好效率与效益的关系。政府采购是市场经济下的一个强大的经济调节杠杆，对国民经济有强大的宏观调控作用，有熨平经济周期的作用。因此在政府采购过程中，要最大限度地贯彻执行国家的各项产业政策和战略方针。应该优先考虑采购本国的货物、工程和服务，促进经济和社会的全面发展。这样我国的政府采购事业才能取得更大的经济和社会效益。我国大力推行的政府采购事业，除了能节约大量财政资金用于按计划促进经济和社会发展以外，最重要的还是要充分发挥政府采购的各种积极作用和政策功能。后者也是我国大力推行政府采购制度的出发点和立足点。在保障政府采购质量和规范的前提下，通过进一步简化政府采购各项工作程序、运行规程和行政流程，改进工作方法，加强规范化管理等措施提高政府采购效率。在强调“抓机制，上规模”的同时，也要全面发展。想方设法提高政府采购效率，不断地降低政府采购成本，千方百计增大政府采购效益。
3.4 进一步加强宣传培训和调查研究工作。在我国大力推进政府采购事业的过程中，各地势必会出现很多新情况和新问题，而且为了解有关政府采购的方针政策和制度体制的贯彻执行情况和效果，就必须进一步加强调查研究工作。我国的政府采购制度与西方发达国家二百多年的政府采购发展史相比非常短暂。同时从我国国情出发，结合我国社会主义市场经济体制的内在要求，势必会陆续颁布一系列具有中国特色的有关政府采购的方针政策和制度体制，而且我国的政府采购事业要想获得全社会的大力支持，就必须进一步加强宣传培训工作。
3.5 提高采购人员的业务素质，建立一支合格的政府采购队伍。《政府采购法》规定，要进一步加强队伍建设，因为政府采购对工作人员的综合素质要求很高，业务素质也要过硬。不仅要具备扎实的专业理论知识，还要具有很强的业务操作能力的复合型人才。所以在加强队伍建设的时候，必须高度重视并大力加强思想道德和价值观的学习教育工作；可以通过学习、培训、总结实践工作中的经验教训和参加学术交流活动等多种形式大力提高采购人员的业务素质。
3.6 强化政府采购制度改革与其他财政改革的关系。推行政府采购制度改革不是孤立的改革，而是整个财政制度改革的有机组成部分，部门预算、政府采购和建立国库集中收付制度是财政支出管理改革的三个环节，各有侧重，又互为一体。三者既有相对的独立性，又是相互联系、相互依存和相互促进的。只有把上述三个环节都搞好了，我国的财政制度改革才能取得更突飞猛进的进展。
4 政府采购的资金管理