采购管理实施

采购管理实施（精选12篇）

采购管理实施 篇1

0 引言

当前, 企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中, 而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难;而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心, 企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本, 提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上, 特点是比较重视交易过程的供应商价格比较, 通过供应商的竞争, 从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能, 同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

战略采购是指在公司战略指导下进行的, 计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程;是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的, 通过对供应商的有效管理, 控制采购总体拥有成本, 为公司战略制定部门提供战略信息, 为其他职能部门提供战略物资的行为总和, 其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。

影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战, 要求企业必须关注战略采购的价值, 这就需要做到:①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合;②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系;③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。

从中我们发现, 企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约, 节约的这部分成本不仅包括采购成本, 而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。

传统的采购模式存在下列问题:①没有明确的采购策略, 供需双方都不进行有效的信息沟通, 互相封锁, 采购成了一种盲目行为, 缺乏采购需求分析、供应商的培养等;②没有注重长期供应商关系管理, 供需关系是临时的或短期的合作关系, 而且竞争多于合作, 只关注谈判和一味压价;③没有把采购管理上升到战略性高度考虑, 无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制, 经济纠纷不断;④利益驱动, 暗箱操作, 舍好求次、舍贱求贵、舍近求远;⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化;⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1 实施战略采购应采取的对策

如何实施战略采购, 不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发, 采取了以下对策:

1.1 构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标:以统一的采购标准和程序, 先进的信息管理手段, 高素质的职工队伍为基础, 以国际先进的管理水平为参照目标, 以集中采购、同步采购、双赢为战略手段, 在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链, 用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值, 用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1, 其主要是通过一系列的分析步骤, 建立了两大核心数据库:供应商数据库和绩效评估模型库。

而集中采购无论是在成本、运营还是战略上, 都有其独特的优势, 如图2, 通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本, 这是一种基本的战略采购方式。

1.2 建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一, 其重要性对所有的产品都是重要的, 任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格, 建立采购总成本模型, 所包含的因素除了价格外, 还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中, 采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类, 通过深入分析原材料的供应市场, 全面收集供应商的数据信息, 并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力, 对采购过程的一切活动, 从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析, 需要对企业的采购件进行分类, 筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件, 常用的方法有ABC分类法, 我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的, 如图3中, 是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度, 将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会, 这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模, 双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略, 就是与供应商一道来对未来的发展做出规划, 并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致, 建立有效和及时的信息沟通渠道, 签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势, 在企业创业之初由于采购数量和种类的限制, 战略采购的优势并不明显, 但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。

2 实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略, 实施比质比价管理, 降低采购成本。

按照战略采购策略, 优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后, 进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略, 建立供应商价格档案和价格评价体系, 控制采购成本。

对产品主体材料的供应商建立价格档案, 对每一批采购材料的报价, 首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。对产品主体材料, 建立价格评价体系, 收集有关的价格政策、价格信息, 来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新, 实行动态管理, 实施全程监控, 有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则, 在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。

战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判, 而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析, 对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息, 帮助企业认识自身的议价优势, 从而掌握整个协商进程的主动权。

2.4 与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。

双赢的理念一般很少用在采购中, 更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理, 它在战略采购中是不可缺少的因素, 许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制, 通过与供应商长期稳定的合作, 确立双赢的合作基准, 取得了非常好的效果。

战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求, 通过对供应商生产能力及市场条件的了解, 企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。

3 随着战略采购工作不断向深度发展, 其经济效益不言而喻, 社会效益也日益显现

3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益

随着集团公司改革改制的深化, 必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度, 把集团公司有限的流动资金用在刀刃上, 提高了采购资金的节约率, 规范流动资金的使用管理, 提高了流动资金的使用效益。

3.2 有效地促进了反腐倡廉工

战略采购工作实施以来, 由于建立健全了采购制度, 规范了集团公司采购行为, 规范了产品主辅原材料采购的运行机制, 提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作, 从源头上防范了腐败行为的发生, 促进了廉政建设工作。

3.3 队伍建设得到加强

随着战略采购实施的不断深入, 各种新的矛盾和问题不断出现, 对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求, 为适应社会发展的需要, 采购人员就要不断加强学习, 开拓创新, 积极进取, 苦练内功, 强化素质, 牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观, 提高了思想品德和业务素质, 增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性, 树立了集团公司采购队伍的良好形象。

综上所述, 实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终到达总体采购成本的降低, 对降低产品主体材料的采购成本起到显著的成果, 同时也给企业带来了可观的经济效益。有远见的企业就应该有组织地构建战略采购框架, 实施战略采购, 并纳入企业的物资管理制度中。

摘要：实施战略采购策略就是提升我们的采购理念, 走出传统物资采购的误区, 指导我们正确定位采购、合理配置采购组织、优化采购流程, 有效降低供应链上每一个环节的成本, 最终给企业带来了可观的经济效益。

关键词：战略采购,采购成本

采购管理实施 篇2

一、预算绩效管理工作目标

推进全面实施预算绩效管理，力争到20xx年底，形成由局党组统一领导，各处室(单位)、区县分工协作，全行业广泛参与的绩效管理格局;构建涵盖部门(单位)和区县、资金和政策全方位，贯穿预算编制、执行、监督全过程，形成水利预算资金全覆盖的预算绩效管理体系。实现预算和绩效管理一体化，实现预算执行和政策实施的融合，资金使用和部门履职的融合，使预算绩效管理成为推动财政资金聚力增效、提高水利公共服务质量的重要纽带。

二、预算绩效管理实施范围

将全市水利专项预算资金和政策、局机关及局属事业单位项目支出全部纳入预算绩效管理。

水利专项预算资金包括水利发展资金、中央基建投资(水利)、国家重大水利工程建设基金(三峡后续)、大中型水库移民后期扶持资金(基金)、三峡水库库区基金、水利救灾资金、可再生能源发展专项资金(农村小水电增效扩容)等。

区县依据市政府办公厅《关于支持贫困区县统筹整合使用财政涉农资金的实施意见》、市政府《关于探索建立涉农资金统筹整合长效机制的实施意见》相关规定，统筹整合非水利行业资金用于水利建设的，纳入水利预算绩效管理范围;水利专项预算资金被统筹整合用于非水利建设的，不再纳入水利预算绩效管理，并调整对应绩效目标。

三、预算绩效管理职责分工

按照《重庆市水利局职能配置、内设机构和人员编制规定》明确的处室职责及属地管理原则，将水利预算绩效管理职责分工如下：

财务处统筹全市水利预算绩效管理，统筹组织水利发展资金绩效评价工作;各业务处室负责分管的水利专项预算资金和政策、本处室实施的局机关项目支出的绩效评估、目标设置、过程跟踪、评价实施、问题整改、结果应用、信息公开等全过程预算绩效管理;局属事业单位负责本单位项目支出的全过程预算绩效管理;区县负责本辖区水利专项预算资金全过程预算绩效管理。

四、预算绩效管理工作任务

(一)建立预算绩效评估机制

结合预算评审、项目审批等，在重大政策提出、预算安排时开展事前绩效评估，重点论证立项必要性、投入经济性、绩效目标合理性、实施方案可性行、筹资合规性等，并将绩效评估结果作为申请预算的必备要件。必须深刻认识到保障“水利工程补短板、水利行业强监管”总基调的贯彻落实，是水利资金分配和预算安排最大绩效，重大支出政策或项目首先要将对补短板、强监管的支撑作用作为申报的前置评估条件。

(二)加强绩效目标管理

各处室(单位)、各区县应贯彻落实水利补短板、强监管的各项决策部署，围绕市委、市政府重点工作，做好绩效目标管理。绩效目标管理应做到“三同步”，即绩效目标与预算同步申报、同步批复、同步调整。在编制年度部门预算时，分解细化各项工作任务，同步申报年度和中期绩效目标，绩效目标应清晰、量化、可行、易考核，并与年度和中期工作计划、工作任务及预算相匹配。要加强对绩效目标的审核，把绩效目标作为预算安排的重要依据，与资金规模相匹配，并在批复预算时，同步批复绩效目标，作为绩效监控和绩效评价的依据。绩效目标一经批复，原则上不得调整，确需调整的，应根据预算管理要求，随预算同步调整。绩效目标设置应严格按照《重庆市市级政策和项目预算绩效管理办法(试行)》(渝财绩〔20xx〕19号)有关规定执行。

(三)健全预算绩效标准体系

加快水利预算绩效共性指标框架建设，逐步建立和完善涵盖各项支出、符合目标内容、突出绩效特色、细化和量化的水利预算绩效指标体系。加快水利行业预算支出标准、资产配置标准和事业成本以及分领域、分层次的业务标准体系建设，实现预算管理、业务管理和绩效管理的深度融合。业务标准必须要与基本公共服务标准、预算支出标准等衔接匹配，突出结果导向，重点考核实绩，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。

(四)做好绩效运行监控

各处室(单位)、各区县要对绩效目标实现程度和预算执行进度进行动态“双监控”，发现问题及时纠正，确保绩效如期保质保量实现。定期收集预算执行和项目实施信息，汇总分析监控结果，督促组织实施单位及时纠正执行中的偏差;对绩效监控中发现绩效目标实施情况与预算执行进度严重不匹配的项目，或者存在严重问题、预期无绩效、低绩效的项目，要责令其暂缓或停止执行，并将预算及时调整至其他急需项目;对因政策变化、突发事件等因素影响绩效目标实现而确需调整的，应及时督促按照预算管理程序，随预算调剂一并申请调整。

(五)全面实施绩效评价

按照有关时限等要求，各处室(单位)、各区县要通过自评与外部评价相结合的方式，对水利预算资金开展绩效评价;要实现水利预算资金绩效自评价全覆盖，合理设置自评指标权重，对预算执行情况和绩效目标实现程度进行量化打分;要结合年度评价，对实施期超过一年的重大政策和项目实行全周期绩效评价。在绩效评价组织实施时，重要的、上级有明确要求的或经批准的项目，可委托第三方机构参与绩效评价工作，确保绩效评价结果客观公正、真实有效。委托第三方机构时应严格执行《重庆市水利项目绩效评价工作机制和费用标准(试行)》等相关规定。

(六)完善评价结果应用

促进预算与绩效的融合。强化绩效事前评估、目标管理、监控、评价各环节与预算安排和政策调整挂钩机制。事前绩效评估程序不符合规定或者结果不予支持的不得安排预算，绩效目标管理和绩效监控结果应作为年度预算安排和调整的依据，绩效评价结果纳入年度预算执行考核，与下年度预算安排和资金分配挂钩。

推进绩效信息公开。各处室(单位)、各区县应严格按照《重庆市市级预算绩效信息公开办法(试行)》(渝财绩〔20xx〕20号)的规定，将预算绩效管理制度、绩效指标体系、整体绩效目标、绩效评价结果等信息，按照统一要求向社会公开，回应社会关切，接受社会监督。

健全绩效监督问责机制。加强对绩效管理的监督问责，对绩效管理差的处室(单位)和区县要进行约谈并限期整改，对绩效管理一般的要督促改进，对擅自调整绩效指标、弄虚作假造成不良影响的给予通报批评;发现违法违纪线索的，移交有关部门查处。

五、保障措施

(一)加强组织领导

各处室(单位)、各区县要将全面实施预算绩效管理纳入重要议事日程，加强对本地区本部门水利预算绩效管理的组织领导，科学统筹预算绩效管理各个环节。要明确分工和责任，理顺工作机制，要与本级财政部门在预算绩效目标设定、绩效执行监控、绩效评价等环节紧密配合，并重点对预算投入和过程进行评价;应加快制定相关行业标准和技术规范，合理确定绩效指标和评价指标值，并重点对预算产出、效果和满意度进行评价，实现绩效管理与业务管理的深度融合。

(二)强化工作考核

各处室(单位)、各区县要将预算绩效结果纳入干部考核体系，作为领导干部选拔任用、公务员考核的重要参考，充分调动干部履职尽责和干事创业的积极性。各级预算绩效管理部门加强对水利预算资金绩效管理的考核和督促，不断提高绩效管理工作质量和水平。

(三)抓好培训宣传

采购管理实施 篇3

关键词:劳动合同法 绩效管理

企业的人力资源管理一方面要考虑如何提高劳动生产率,另一方面也要符合法律法规的要求。以往,企业的人力资源管理往往注重提高劳动生产率,很少或甚至根本没有考虑到法律因素,忽略了所有规定与措施的底线是国家法律。但随着《劳动合同法》的颁布和实施,人力资源管理将受到很多法律上的限制,这就要求企业必须及时做出相应的调整。

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一,《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定,但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策,这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除,所以,《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和解除的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。

一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求

《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理首先应该实行奖优罚劣,奖优一般不会出现法律风险,但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处,在《劳动合同法》下,将会遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中,对绩效考核结果不佳的员工,企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式,但在《劳动合同法》实施后,这种方式已经不能行得通。

本 《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制,要求企业与劳动者协商一致,才可以变更合同、并且必须采用书面形式,对合同解雇也严格限制,只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪,保证劳动合同的平稳履行,保持劳动关系的稳定。但另一方面,这种规定对企业的绩效管理(尤其体现在考核结果的应用环节上)也产生一定的限制,在表述上,可以理解为: 1、岗位调整—必须有理有据:对于绩效不佳的员工,企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后,企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。

2、解雇—必须是正当的,而且是有充足理由的

《劳动合同法》规定,劳动者不能胜任工作的,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,企业可以解除劳动合同。根据这一规定,以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件:劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”,且经过培训或调整工作岗位后,“仍不能胜任工作”。

3.劳动报酬—必须在合同中固定下来,《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬,这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准,而且一旦约定,企业不能自行调整,但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权,为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡,在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例, 这也对绩效管理提出了更高的要求。

二、《劳动合同法》下的绩效管理体系设计

1.绩效计划的制定

绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中,对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标,而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书,借助岗位说明书来制定考核指标,可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么,本职工作中应该达到怎样的要求,也是在劳动争议中的重要证据。

绩效目标的制定应当与员工沟通,并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中,企业在许多情形下要承担举证责任,如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处,则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通,为降低法律风险,企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件,以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。

2.绩效信息的收集

应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动,因此一定要讲求证据,要使员工的绩效得到真实而具体的反映,并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证,绩效信息收集是一个绩效监控的过程,同时也是为考核收集证据的过程。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息,尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。同时,绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认,这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。

3.绩效考核方式的选择。

科学实施人本管理 篇4

现代管理理念中的“以人为本”, 提出于20世纪80年代初, 是通过对管理科学、人文科学以及人的行为科学等现代管理理论的研究和探索而逐渐形成和发展起来的。这一思想使管理者从以往“经验”为中心的管理理念发展为以“人”为中心的一种更加成熟、更加高级的管理。在管理科学中, 这是一个放之四海而皆准的真理。

一、主体参与, “发挥每个人最高的效率”

人本原理的实质在于充分肯定人在管理中的主体作用, 通过研究人的需要、动机和行为, 并因此激发人的积极性、主动性和创造性, 实现管理的高效益。学校贯彻人本管理, 就必须把师生员工看成学校管理的主体, 最大限度地发掘和调动师生员工的潜力。而有效管理的关键是管理主体的积极参与。如学校的重大决策、工作方针、发展规划、改革方案、评聘办法、评优选先、规章制度、奖惩办法、教师评价、绩效工资等, 都要事先广泛征求教职工的意见和建议, 经教代会讨论通过, 并将结果公开。通过这种办法, 使教师不仅是学校的被管理者, 而且真正成为学校的管理主人。让学生参与管理, 如班级管理、纪律管理、卫生管理、生活管理等, 可以提高目标规范的质量。由于群体参与, 可以集思广益、取长补短, 使领导与群众之间相互理解、相互支持, 形成相互推动的合力, 能获得工作的最大效率。

二、尊重人性, 倡导集体合作学习和工作

尊重人性是现代管理的核心。尊重和理解人, 是搞好管理的先决条件和关键。学校工作的中心是围绕人来进行的, 只有管理好人, 才能管理好事。首先要尊重师生的人格, 给师生的学习工作环境和心理空间留一定的自由, 只有这样, 师生的积极性和创造性才能有效发挥。其次, 要加强人际沟通, 倡导合作教研、合作学习, 发挥每个人的能力, 承认每个人的创造力。学校领导要深入群众, 了解听取意见, 增进彼此的尊重和理解, 努力营造一个和谐民主愉悦的氛围, 促进学校各项工作的顺利开展。

三、创设氛围, 为每个人的发展服务

发展是永恒的主题。学校管理以人为本, 其核心是以人的发展为本。学校在关注自身发展的同时, 同样必然关注个体的发展, 把教师的发展、学生的发展放在至高无上的地位。学校要为师生的完善和发展提供条件和环境, 只有这样, 学校的管理才能水到渠成。

采购管理实施 篇5

班主任是“学校中全面负责班级工作的教师，是学生班集体的教育者、组织者和指导者”。作为班级的管理者，班主任应该充分认识到，在影响班级教育教学质量的诸多因素中，学生居于首要地位。班主任要善于把自己的管理思想转化为学生的思想行动，创造积极健康的班级氛围。了解学生、尊重学生、相信学生、关心学生，采用科学的方法调动学生的积极性，运用正确的激励手段适时的满足学生的心理需求。古语有云：“教者也，长善而救其失也。”而“数其一过，不如奖其一长”也是说的这个道理。因此，教育的艺术在于善激励，班主任如果能恰当适时的运用激励手段，对于班级的良性发展一定大有好处。

我在多年的班级管理中实行的激励手段主要有：

1、情感激励

“感人心者莫乎情”，班主任要根据学生需要和情感之间合乎规律的联系，通过满足学生某种需求的方式，激发学生积极向上的情感和情绪。“没有学生心灵的唤醒，没有学生精神的参与，就没有真正的教育。”作为班主任，我们应走进学生，走向学生的情感世界，学生的情感零距离接触，让学生感受到班主任的爱的真诚，让学生体会到班主任的确为自己着想，让学生明白班主任就是自己的精神父母。一旦将学生的情感调动起来，就会产生一种情感共鸣，从而会自觉地跟班主任前行或按班主任指引的方向前行。

2、目标激励

通过设置目标，激发学生的学习动机。也就是在开学初，和学生一起制定出班级的奋斗目标：在各项活动中勇争年级第一，成为年级优秀班集体。当然这目标还要具体化，包括长远目标、中期目标、近期目标，让学生看到未来美好的前景，并把这一前景与自己的学习、生活联系起来，从而激发学生树立“班荣我荣，班耻我耻”的思想，为达到班级的目标努力学习，积极投身于班级的各项工作中去。激励性目标的实现，既能显示集体的才能和力量，增强了班级成员的信心，也能带动班级其他方面的发展。对一些后进生也要帮助其制定小的目标，让其在一个个目标的实现中体会成功并不是高不可攀的。

3、成功激励

在班级管理中，当学生取得一定的成绩时，班主任要及时给予正确的评价，必要时可授予一定的荣誉称号。因为荣誉是一个人在学习或生活中取得成功的重要的标志。获得荣誉的学生，往往有一种被认可的兴奋感和继续进取的心理状态。在奖励时，要一改过去单纯奖励成绩一贯优异或表现一向好的优等生的做法，特别注意奖励那些经过努力而有显著进步的中下等生。班主任更要时刻注意寻找班中这些同学的闪光点，对他们取得的哪怕是点滴进步，都要及时给予肯定与表扬。（班级管理）如我在班级中就设立了“进步奖”，每两周评比一次。一张小小的奖状，却能在这些学生的心中掀起巨澜，使他们尝到进步的快乐，激发他们的进取心和自信心。

4、物质激励

班级管理中，在强调学生提高思想觉悟和奉献精神时，对他们进行适当的物质奖励也是必要的。陶行知先生用糖来奖励打架学生的事例在教育界广为传颂。对取得好成绩或为班级做了贡献的学生，不论曾在班级表现怎样，我都会用一个小小的笔记本或一本《小小说选刊》作为奖励。这不起眼的奖品却是对学生某个阶段学习或工作的肯定和认可，促使学生产生受赞赏的荣誉感和成就感，激励学生在新起点上继续奋发努力。

5、榜样激励

学生都有崇拜伟大人物的心理倾向，他们崇敬的对象有生活在身边的周围人物如父母、老师；有历史和生活环境以外的人物，他们对心目中所崇敬的人物会毫不怀疑地接受和仿效，并且作为学习、生活中仿效的榜样。所以在管理班级中可以通过社会中成功者的例子，同龄人中优异者作为榜样，来调动全班学生的积极性，使之成为学生敬佩和效法的榜样。如任课教师反映课堂气氛不够活跃，学生不能踊跃发言。我就在班会上或自习课上举一些诸如毛泽东、周恩来、华盛顿、丘吉尔等伟人积极参与辩论、演讲的例子，增强学生自信心，以激励那些在课堂上跃跃欲试想说又不敢站起来的同学，鼓励学生要做第一个吃螃蟹的人。一段时间后，班级的课堂气氛明显好转。榜样的力量是无穷的，“近朱者赤”，久而久之，学风班风都会很大改变的。

医院实施全面预算管理 篇6

认识全面预算管理的特征及作用

全面预算的特征：全面预算是把业务预算、专门决策预算和财务预算组成的一个有机整体。其特征为医院在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映医院未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，首先是要求预算与医院的发展目标要保持一致；其次是预算的数量化具有可执行性。让全面预算反映医院全部运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等，是对医院及其内部各种财务及非财务的资源进行分配、考核和控制，以有效地组织和协调单位的经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算的作用：其作用为一通过引导和控制经济活动、使医院经营达到预期目标；可以实现医院内部各部门之间的协调、配合；可以作为绩效考核的标准。通过全面预算指标对实际活动中存在的问题，采取必要的措施，避免不规范、不正常、不合法经济业务。目前医院预算考核与激励机制还不够健全，有些医院虽然建立了，但多是以床位周转率，病床使用率来作为考核主体，淡化了预算的目标；可以有效地降低医疗成本，增加医院的竞争优势，提高医院的经济效益；全面预算的开展能够更好地为医院改革奠定础，满足患者需求，增强医疗技术水平。

健全预算管理体系的必要性

预算管理体系为医院的运营提供了运行基础。医院实行全面预算涵盖了医院经营管理活动的全过程与各个方面，涉及人、财、物各个要素，价值链的各个环节，事前、事中、事后各个阶段。这就对从事预算管理的工作人员提出了很高的要求。明确管控模式及责任部门，使预算支出具有合规性、真实性、经济性、有效性，完善事前流程权限，设计经费支出结构，明确开支范围和标准等要求各个环节的紧密配合。预算人员既要精通预算管理和知识，又要了解各科室的收入与支出情况。首先建立预算小组，成立预算办公室，其成员是由各临床科室及辅助科室的领导组成，对实施全面预算的指标分解、编制、汇总、报告、以及在运行中的控制都要承担重任。

建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理信息化管理。大部分医院缺乏全面预算管理软件，采用手工核算，统计数据。目前医院要实行全面预算，从编报预算初稿，下达，工作量大而繁琐，如何能高效地进行全面预算，又能节约大量的人力才力呢？这就要我们借助全面预算软件来完成。用软件来实施全面预算信息化系统，它不局限于财务领域，而是要覆盖医院临床运营的每个环节，薪酬、药品、材料、投资等若干职能，贯穿医院所有数据。如果使用医院全面预算管理软件实现医院预算申报、财务网上汇总、预算下达、项目资金的申请、网上核销、领导在线审批、项目查询、统计功能实时追踪等都有了有效保障。实现全面预算管理全信息化操作，会明显提高工作效率，确保预算的合理性。

加强预算考核机制，落实成本控制

医院预算管理与成本控制并存。预算管理与成本控制互相制约，相辅相成。预算管理的过程贯穿着医院经济运营的全过程，从收入到支出再到执行中指标完成情况，都是要从源头降低医疗成本。目前随着医院的发展，为满足广大患者的需求，医院对医疗设备，卫生材料以及医务人员的素质都提出了更高地要求，部分医院在编制预算中仍参照以前年度的财务数据进行编制，使其预算成本不能如实的反映医院的现状，使得医院的预算与实际运营情况相脱节。这就要求各科室遵循优化配置人力资源，节约人员经费支出，科学合理的领入财料杜绝浪费。在公用成本费用方面更应该合理控制，比如：水电费、取暖费等。如何做到这就要让全体人员了解全面预算的必要性，成本控制的重要性，充而设计经费支出结构的合理性、规范性，设置辅助判断合理性要求。

做好预算分析，加强考核机制。预算分析是医院财务预算管理的重要环节。为防止预算脱离实际，必须对预算执行效果进行全面分析，充而恰当的调整预算。在分析中还可以发现预算编制存在的问题，根据医院现行执行情况和执行进度，合理调整预算将更好的提高预算的可执行性。

医院预算考核是对预算执行效果的检验和评价，对强化预算的有着重要的作用。对执行好的科室给予一定的奖励，调动起全体员工参与控制成本的积极性。结合医院的实际实行“明确责任、目标考核、预算总控、节奖超罚”的原则，将考核结果跟科室收入挂钩，从而增强全体人员的节支增效的观念。

采购管理实施 篇7

一、对纳税人实施动态分类管理的必要性

目前的税务管理机制是以申报纳税和优化服务为基础, 以计算机网络为依托, 集中征收、重点稽查、综合管理的征管模式。应该说新的征管模式的运行相对减少了税收流失, 对增加税收收入起到了明显的保障作用。但由于纳税人经营活动的方式灵活多样, 税收管理上还存在一些不尽如人意的地方。

1. 少部分纳税人财务核算、纳税申报数据不真实, 而税收管理一

定程度上依赖于纳税人申报信息, 对信息资源的综合分析应用不够, 信息不对称, 纳税人隐匿收入、少报收入的现象依然存在, 从而造成税收的流失。

2. 税源所依存的经济基础和社会环境的不断变化, 以及税源流动性和变化性的特点, 造成税源流失。

3. 税收政策存在不完善之处, 使得税源管理实际操作难度加大。

4. 税务机关内部各部门职责不明、相互脱节或管理缺位, 同一纳税人税种之间的管理衔接不够等, 造成税源的流失。

综上所述, 根据不同税源的特点和变动规律, 对不同的纳税人进行梳理分类, 有针对性地进行分析, 采取不同的管理措施, 才能在有限的人力物力下事半功倍, 有效监控税源。

二、如何对纳税人实施动态分类管理

分类管理就是根据纳税人和征税对象的不同特点, 将其划分成若干类型, 找出规律, 有针对性地实施管理。在实际工作中, 相对比较合理的分类方法是按规模和类别分类, 也就是把纳税人划分成以下几种类别:一是重点税源企业。这类企业一般具有一定的纳税规模, 对当地财政、税收收入都有不同程度的影响, 同时还具有财务核算相对健全、电子化管理程度高、纳税意识较强等特点。二是非重点税源范围内的中小型企业。这类企业数量较多、分布面广, 经营灵活, 由于它的灵活性和纳税法律遵从意识相对较差, 在实际工作中也往往是矛盾问题多而且繁杂, 存在一定的管理难度。三是集贸市场。集贸市场具有商户集中、地点固定、行业稳定、税源客观等特点, 但由于场内纳税人构成的不同, 如既有一般纳税人, 又有小规模企业、个体户, 还有不达起征点的纳税人, 征收管理方式存在差异, 管理难度相对较大。四是个体工商户。这部分纳税人相对比较分散, 发展不平衡, 规模有大有小, 经营多变, 底数难清, 一直以来都是税源管理的难点之一。五是特殊税源。主要是指关停并转企业、失踪户、非正常户和待注销户。

1. 重点税源企业的管理。

首先, 科学合理地确定重点税源监控对象。要根据经济发展不同、税源状况不同, 为了更好地加强管理和组织收入, 结合本地税源结构以及某一阶段重点或中心工作实际来确定重点税源监控对象。其次, 对重点税源进行分析。重点税源分析是对重点税源群体、重点税源企业纳税情况的分析, 通过对不同地区的相关财务、税收等指标进行横向、纵向综合比较, 以判断重点税源群体经济、税收发展变化趋势, 以及重点税源企业纳税、生产经营状况是否异常, 分析问题形成的原因, 为税源管理和领导决策提供参考依据。第三, 加强对重点税源的日常管理。对重点税源户管理必须有健全的制度。重点税源户管理应分解任务, 明确责任, 建立健全规章制度, 严格照章办事。建立预警指标、开展纳税评估。总之, 要做到依法、规范管理行为;运用科学的手段和方法, 做好相关信息的储备和分析;深入企业生产经营各环节, 灵活分析和掌握企业相关涉税行为, 实施有效的税源监管。

2. 非重点税源企业的管理。

一是加强对零低申报企业开展纳税评估。对长期零低申报的企业, 要加大巡查巡管的力度, 调查核实零低申报的原因, 及时掌握其生产经营状况, 据实核查。同时, 对月申报额低于起征点的、辖区内户均纳税低于同类行业个体工商户户均税负的, 要作为监控评析对象进行深入分析。二是定期核查非重点税源纳税人普通发票的开具情况, 既要从量上进行横向、纵向对比分析, 也要核查发票原件, 发现“大头小尾”发票线索要积极采取措施进行处罚或移交稽查。三是征前减免企业的管理。对征前减免企业应重点在日常巡管巡查中了解掌握纳税人经营范围和事项, 是否存在应税事项不申报情况等, 对国家税收政策已经调整的, 及时要求企业按规定恢复征税, 避免税收的流失。四是核定应纳税额。依照征管法的有关规定, 参照当地同类行业或同行业中经营规模相当的纳税人的税负水平, 或按照营业收入或成本加合理的费用和利润的方法, 或按照耗用的原材料、燃料、动力等推算或者测算方法核定其应纳税额。

3. 集贸市场的管理。

对大型集贸市场, 应当按属地管理原则由所在地税务机关实行专业化管理, 并由市 (地) 级税务机关负责重点监控;对中型集贸市场, 由所在地税务机关负责管理;对税源零星的小型集贸市场, 可以由当地税务机关管理, 也可按照有关规定委托有关单位代征税款。对实行委托代征税款的, 主管税务机关应当与代征单位签订委托代征协议, 明确代征范围、计税依据、代征期限、代征税款的缴库期限以及税收票证的领取、保管、使用、报缴等事项, 界定双方的权利、义务和责任, 并发给委托代征证书。主管税务机关应按照规定支付代征单位的代征手续费, 并加强对代征单位及其代征人员的业务辅导和日常管理, 适时开展检查, 促使其依法做好代征工作。

4. 个体工商户的管理。

一要加强日常巡管巡查, 及时掌握业户的开业、变更、注销、停歇业等情况, 减少无证经营户和假停 (歇) 业户。对新办个体工商户应逐户实地核查基本情况、经营面积、主要费用等相关信息, 并参照同行业、同规模、同地域业户经营情况及应纳税收入额, 初步拟定纳税人每月或每年应纳税额。二要实行集中清查和巡回检查相结合的办法。对一些重点地区、地段、集贸市场, 要增加检查次数。对漏征漏管户、假注销户应作为清查的重点。把假停业、假注销、假未达起征点户、走逃失踪户等列入“黑名单”管理, 通过信息化手段形成信息共享, 加强监控, 一经发现, 严格按照有关规定采取相应措施, 防止税款流失。三要加强对临时经营户的监控, 对从事经营活动的零散税收要及时征收入库。四要加强定额管理, 提高税额核定的准确性。充分利用税源监控系统等对辖区管户数据进行调查测算, 确定分地区、分行业的定额等级和标准, 认真解决业户之间、行业之间、地区之间税负不公的问题, 增强定税依据的科学性。五要督促个体工商户建账建制, 逐步规范管理。

5. 其他特殊税源的管理。

其他特殊税源主要包括关、停、并、转企业、非正常户以及待注销户。对这部分税源应分户到人, 实行行业监控和户籍管理, 定期开展清理。如果出现关、停、并、转等情况, 要提前介入, 依法对应征税款进行清算, 防止税源流失。

采购管理实施 篇8

一、BRP系统与传统采购方式相比具有明显优势

“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理控制理念在ERP系统中的具体运用，是其与传统信息系统最明显的区别，也是其能够显著提高工作效率的根本保障。其优势体现在：流程有序、审批严格、监督有方、信息即时。

二、BRP管理技术的应用采购管理工作带来了深刻变革

（一）以职责为核心

1. 在ERP系统中，每名员工首先是对应各个职责，使企业人员职责明确，便于考核和管理。

2. 系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，也就是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，体现集中管理的思想。

（二）ERP给采购管理职能带来的变化

ERP系统给采购管理的日常工作带来质的变化，使其主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上。主要有：

1. 确定每种采购物资的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用。

2. 同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度。

3. 会同技术部门指导供应厂商改进外购物资的性能质量，研究降低成本的措施。

4. 选择合适的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告进行筛选。

5. 运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性。

6. 跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。

（三）减少客观因素对工作的影响

ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：

1. 业务的可追溯性强。

ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等。

2. 减少业务操作中的人为因素对供应商的管理。

如设定相应的配额和询价优先级等，这样将业务人员的调动对工作的影响程度尽可能减小，新来的业务人员可以通过系统方便地查询某一类供应商的相关资料，并按照设定的供应策略实施采购业务。

三、ERP技术的应用对降低采购成本具有显著作用

ERP系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本起到一系列的保证作用，如：

1.减少采购成本，降低采购管理费用。

通过物资分类查询，对每一类物资，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物资的品种规格，保持一定批量，争取优惠。

2.周密计划，更好地保证物资供应。

ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。

3.控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。

ERP系统设置了每一个采购员的采购物料范围和支付权限(所采购物资的最高限价)，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理。

4.控制库存量，减少超储浪费。

在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施，从而降低库存量，降低超储浪费，减少库存资金占用。

5.供应商认证，保证物资质量。

根据ISO9001的要求，为了保证产品质量，首先要保证进厂材料的质量。各种物料的供应商都必须经过认证，建立供应商主文件。向没有建立主文件的供应商采购，系统将拒绝执行。

6.跟踪采购合同，提高交货履约率。

系统可以提供多种查询途径，从合同编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询，跟踪采购合同执行情况，提高交货履约率。

7.严格控制付款程序，减少财务差错率。

付款前，系统将自动进行一系列的对比，必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。

8.设置目标成本（标准成本），严格控制采购成本。

每一个会计年度，企业都必须通过运行ERP系统的模拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额。

情感管理的实施路径 篇9

一、情感的“两极性”

情感是指一个人对于自己所认识的或所操作的事物所持态度的体验。现代心理学的研究表明, 情感在人的心理生活中起着组织作用, 它支配和组织着个体的思想和行为。情感力量是一种内在的自律性因素, 犹如一只“看不见的手”, 可以深入到人的内心世界, 有效的规范和引导人的行为。情感具有强度、紧张度、快感度和复杂度四种动力特征。这四种动力特征表现为程度不同的两极性:积极、肯定的情感和消极、否定的情感。凡是客观事物与人的需要、愿望相一致时就会产生积极的、肯定的情感, 可激发和增进人的积极性和创造性, 充分发挥人的潜能, 提高工作效率, 促进身体健康, 有利于增加躯体的内聚力, 建立和谐的人际关系;若客观事物与人的需要、愿望不一致或需要的满足受到阻碍时, 会产生消极的情感, 如悲哀、消沉、厌烦、绝望等使人精神不振, 心灰意冷, 无所事事, 不求上进, 削弱人的意志, 会抑制和阻碍人的活动积极性, 降低工作效率, 导致人际关系紧张。一般而言, 具有积极情感的员工, 即为人热情、诚恳、谦逊、宽容, 性格外向、热爱工作、热爱岗位、有所追求的员工, 工作能认真负责, 有主动性、有创见、有干劲, 工作效率就高, 在企业中容易与其它员工融洽相处;反之, 对企业和同事冷漠、厌烦、尖酸刻薄、忌妒心强的员工, 将会影响工作效率, 与群体相融程度较低。

情感的两极性既对立又统一, 并在一定条件下可相互转化。管理者要充分调动人的积极性, 就要激发人的积极、肯定的情感, 并尽力使消极的情感向积极的情感方面转化。在企业中, 如果有积极情感的员工占大多数, 那么企业的凝聚力往往就比较强。

二、情感管理的涵义

传统的管理方式和管理理论大多数是视员工为被管理的对象, 推出一系列的条条框框来限制员工。而事实上人是有感情的动物, “人非草木, 孰能无情”。知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代, 如果管理一味地依赖指挥和控制是难以达到满意的效果的。在快节奏、高压力、强竞争的现代社会, 情感激励比物质激励要持久得多。管理者的真情关怀, 尊重爱护, 能使员工感到温暖, 产生自豪感、使命感、优越感和归属感, 进而激发其主动性和积极性, 不断推动其努力工作, 可以有效地激励他们的创造性潜能。

情感管理, 就是管理者以真挚的情感, 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通, 满足员工的心理需求, 形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。情感管理是一项重要的亲和力工程, 强调把管理的最终目的———提高企业经济效益放在人的背后, 管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型, 而是贯穿着激励、信任、关心、情感, 体现着管理者对人性的高度理解和重视。情感管理旨在从人之常情出发, 关心员工生活, 把员工冷暖放在心上, 力所能及地解决他们的实际困难, 努力为之创造人性化的工作、生活环境, 建立宽松、和谐的同事关系, 增强企业的亲和力;把员工视作大家庭中的一员, 对员工在工作中遇到的困难和差异化的发展需求给予人性的呵护和关心, 提高员工的工作满意度和对工作团队乃至企业的认同;它是从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神, 使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力为企业开拓新的优良业绩。情感管理体现了人与人之间的相互尊重、相互关心的人际关系。

成功的企业往往关注职工的细致变化, 实行恰当的情感管理, 从而增强企业的亲和力和拓展力。比如, 美国人力资源咨询机构翰威特公司公布历年“亚洲地区最佳雇主”调查结果, 获此殊荣的企业均在员工管理方面成绩显著。这些企业的领导和经理们在进行经营时都无一例外地关注他们的员工, 借助情感的特殊功能来调动企业员工的积极性, 以情动人, 以情感人。因此, 企业要通过情感管理提高员工的工作热情, 激发员工的工作潜能, 从而对企业的人力资源进行有效地的整合, 最终达到“人尽其才, 才尽其用”的人力资源管理与开发的最高境界。

三、情感管理的实施路径

情感管理是非制度约束的一种管理方式, 因此, 它有着自身的风格和特点, 它主要通过以下途径来达到目的:

1. 信任员工。

古语道:女为悦己者容, 士为知己者死。信任是一种莫大的精神情感力量, 可以使人迸发出火热的工作热情, 发挥令人瞠目的创造潜力。每一个员工都有获得管理者信任的要求, 管理者对于下属员工要相信他的能力、人品, 给他充分发挥潜力的空间, 给予下属员工以高度的信任是激励其全力工作的有效手段。只有信任才能取信于员工, 这样员工才会没有顾虑, 放开手脚工作, 表现出高度的工作热情和创造才能。管理者只有在工作上信任和支持员工, 才能进一步融洽感情, 双方产生强烈的互动效应, 心往一处想, 劲往一处使, 互相支持, 克服和战胜任何困难。用信任来激励员工, 就要做到“疑人不用, 用人不疑”。对能力比自己强的人, 不要嫉妒, 不要怕功高盖主。对人才一旦决定任用, 就要推心置腹, 充分信任, 大胆放权, 决不干预。对人才只有信任, 才能放手让人才独立自主行使职权, 方可充分发挥其各种才能, 才能赢得人才忠心不渝的献身事业。如果你对所有的下属员工疑神疑鬼, 不放手大胆使用, 被任用的员工的积极性和创造性就难以发挥, 甚至可能会离你而去。因此, 在管理过程中, 应当给予员工充分的信任, 相信他的智慧和才能, 虚心听取他的批评意见, 接受支持他的创造性建议, 增强和激发他的安全感、责任感和自豪感。通用电气公司的日本子公司———左光兴产公司内部实行一种特殊的“无章管理”, 最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系, 增强员工之间和上下级之间的信任。公司规定:即使在公司最困难的时候也绝不准许辞退任何一名员工, 公司不设置打卡机, 也不规定年老职工退休年龄, 只要本人愿意, 身体条件许可, 就可以一直工作下去。由于公司的高度信任, 员工更加自重自爱, 从来没有任何迟到或早退的现象发生, 形成了良好的企业氛围。

2. 授权员工。

企业人力资源管理的发展越来越重视与员工分享权力, 满足员工的权力与占有欲, 激发员工的主人翁意识和对企业的认同感与归属感。授权就是管理者将自己一定的职权授予员工去行使, 使员工在其所承担的职责范围内有权处理问题并做出决定, 为管理者承担相应的责任。每个人都有较强的权利欲, 每个人都渴望拥有一定的权力。如果员工有能力去执行任务, 管理者应用科学合理的管理方法, 充分授权, 赋予他们一定权力, 不干预或牵制他们的行动。只有这样才可以充分调动员工的积极性, 发挥员工的才能, 提高员工的工作效率, 减轻自身的工作压力, 才有利于管理者工作目标的完成。当然对员工的授权不仅仅是简单意义上的授予其权力, 而是管理人员在将必要的权力、信息、知识和报酬赋予员工的同时, 让他们主观能动地、富有创新地工作。也就是说“授权”通过赋予员工一定权力, 来发挥他们的主动性和创造性。为此, 授权不单单是给予权力, 更重要的是通过授权, 上级可以指导、监督、锻炼下级, 使下级尽快成长。美国生产力研究中心专题研究发现:90%～95%的人意识到自己工作杰出是非常重要的自我激励因素。也就是说, 越是认为其从事的工作重要, 就越能激发其工作积极性。因此管理者应赋予员工更多的权力与管理, 让员工深感其存在的必要性与价值, 使员工真正成为企业的主人, 只有这样员工才能倾其所有、尽其全力为企业奉献。授权不仅是一种激励员工进取的有效手段, 而且对于被授权的员工而言更是一片广阔的驰骋天地。当然授权给下属员工, 不是简单地放手让员工工作, 或允许员工自主抉择做任意事甚至制定重大政策, 并不意味者管理者可以从此对下属的工作不闻不问, 听任其随意发展。管理者在授出权力的同时还必须履行管理者必要的权利和义务, 有协助、监督下属做好工作的责任。因此, 有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢, 一方面可以满足员工建功立业的个人追求, 另一方面也是实现企业战略规划的一种必然选择。否则, 员工不思进取, 而作为管理者也会“两眼一睁, 忙到熄灯”, 成了忙忙碌碌的事务主义者。

3. 尊重员工。

尊重是一个人的基本心理需要。尊重别人就是尊重自己。俗话说:你敬我一尺, 我敬你一丈。你想得到员工的尊重, 首先要学会尊重你的员工。管理者尊重员工, 员工就会以极大的热情和认真负责的精神及脚踏实地的工作作为回报。尊重员工就是要尊重员工的人格, 尊重员工的劳动和创造, 尊重员工的自尊心, 尊重员工的意见, 尊重员工的发展需要, 尊重员工的各种合法权益等。被列为美国企业界十大名人之一的IBM创始人华德森常说:“作为一个企业家, 毫无疑问要考虑利润, 但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位, 尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气, 这便成功了一半。”每一个员工都有强烈的自尊心, 绝不承认自己是低下的。每一个员工都希望得到别人的尊重和承认。没有人想成为无名之辈, 几乎所有的人都希望被看成是一个重要的人。管理者应该尽力满足这一心理, 从而使之成为一种积极工作的推动力, 甘心为组织效力。尊重员工人格, 往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。尊重员工的意见, 就是要员工自己做出承诺并且努力地实现承诺, 就是要让员工自己管理自己, 自己做自己的主人, 提高组织效率。企业应为员工设计职业发展、职业援助计划, 通过员工职业目标上的努力, 谋求企业的持续发展, 帮助员工完成自我定位, 克服在完成职业目标过程中遇到的挫折, 鼓励员工将个人职业目标同企业目标统一起来。美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在所著的《赢得优势――领导艺术的较量》中认为:管理问题从根本上讲是人的问题, 只有尊重每一位员工, 尊重每一位员工的价值和贡献, 才能充分发挥他们的积极性。他们的结论就是:尊重员工, 相信员工, 发挥他们的积极性, 让他们自己管理自己。心理学研究表明, 人只有发自内心地愿意那样去做, 才能发挥出他最大的才能, 否则都是出于应付。美国《幸福》杂志首次发表了人们最愿意在其中工作的100家美国公司名单。人们之所以愿意在这100家公司工作, 最首要的原因是员工能够获得平等的尊重, 经理人员和员工是一种亲密无间的朋友关系, 同事之间也是一种友好的协作关系。对员工的付出给以认同, 尊重员工提出的意见和建议, 不挑剔、挖苦和贬低员工, 尊重员工的知情权等。

4. 赞美员工。

赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的认可。赞美不仅可增强人们的自信, 还可以给人带来精神上的鼓舞, 赋予人们一种积极向上的力量。美国最著名最杰出的心理学家威廉·詹姆斯发现:“人类本性中最深刻渴求的就是赞美。”人人都希望得到别人的欣赏和赞美, 每个人都希望在赞美声中实现自身的价值, 员工也不例外。针对人的心理特点, 要学会多用赞美而少用批评, 真诚的赞美体现了管理者对员工的信任。人在潜意识和意识层面上有很多困惑, 往往不相信自己, 尤其在充满敌意的企业和难以取悦的主管的压迫下。由于长期得不到解决, 所以积压下来, 就会对自己产生疑问, 这时往往外界更能起作用。赞美和鼓励就是一种心理上的暗示手段, 一些话语如“你一定能行!”“你真是个天才!”诸如此类的语言能使人在举棋不定的时候重新获得勇气和自信。因此, 管理者应学会欣赏自己的员工, 要做到赞美员工最细小的进步, 而且是赞扬每一次的进步, 要做到诚恳的认同和慷慨的赞美。赞美可以催人奋进, 激励可以助人成功。它有一种超过平常的力量, 这往往会比金钱更能激发人。一个微笑, 一句赞美, 看似平常, 效果非常。不要吝啬自己的赞美和肯定之辞, 真诚地去赞美每个员工。因为每个人都希望得到称赞, 希望得到别人的承认。当然赞美不要盲目, 不是随便说几句话就能奏效的, 管理者应学会使用赞美的技巧, 让每位该得到赞美的员工及时得到鼓励。赞美的原则是:真诚、及时、公正、适度。

5. 分享激励。

管理者永远不要忘记:你的成功来源于下属的支持和努力。成功的管理者不但要学会与下属员工“共享”, 分享失败和挫折, 共担风险, 共度难关;还应学会与下属分享成功和荣誉, 让员工感受成功的喜悦和事业的成就感, 同时也增加了他们对企业的忠诚度。分享员工的失败和挫折, 就是要帮助员工正确面对和处理挫折, 为困境和挫折中的员工提供宣泄的机会, 关注失败者, 加强沟通和交流, 鼓励员工战胜困难。同时管理者还应主动承担责任, 因为管理者被授权经营管理, 无论获得成功还是遭到失败都起着重要作用。即使是员工的失败, 也有你失察、指挥不当、指导不够的责任。所以管理者需解除员工的思想顾虑, 帮助分析挫折原因, 及时总结经验教训。关心、劝慰和鼓励受挫折者, 使他们尽快从挫折中摆脱出来, 振作精神。管理者获得各种荣誉后, 如果以各种形式让员工分享荣誉及荣誉带来的喜悦, 会使员工得到自身价值实现和受到管理者器重的满足。这种满足会在以后的工作中释放出更大的能量。美国有人曾在1946年、1981年和1995年分别进行了一项调查, 询问员工在工作单位里有哪些因素最能激发他们的动力。每年的调查结果都是相同的, 员工最想要的三种动力源是: (1) 有趣的工作; (2) 领导完全赏识他们所完成的工作; (3) 感到自己能“参与”或“分享”某些东西。这三个因素对于激发员工的精神动力非常必要。精神动力即员工的情感, 情感积极健康, 他们就会用一种主人翁的态度来看待自己的企业, 尊重自己的领导者, 就会发挥每个职工的聪明才智为企业的决策献计献策, 为企业摆脱困境而日夜操劳。

6. 企业文化激励。

技术状态管理实施浅析 篇10

一、技术状态

技术状态是指在技术文件中规定的并在产品全寿命周期内需要达到的有关产品的功能特性和物理特性。

二、技术状态基线

在武器装备研制、生产、交付和使用过程中, 在各分几段评审前完成批准或标识工作, 并列入后续研制、生产和使用活动的一系列技术状态文件称之为技术状态基线。分为功能基线、分配基线和产品基线。

三、技术状态管理

在产品全寿命周期内, 确立和维持产品的功能特性和物理特性与产品需求、技术状态文件规定保持一致的管理活动。

四、技术状态管理的意义

武器装备技术要求较高、结构复杂、一般涉及成品多, 导致武器装备研制周期长、研制费用高、参研单位多, 且在研制过程中, 随着研制进度的推进, 产品也不断变化、升级, 使武器装备的状态处于不断的变化中, 为了确保最终制造的武器装备满足用户的使用要求, 在武器装备研制、生产和使用过程中, 均需开展实施技术状态管理。以确保在整个研制、生产和使用过程中, 飞机技术状态受控, 实现文文一致、文实相符, 使每一个更改均具有可追溯性。

五、技术状态管理的实施

(一) 建立技术状态管理程序

在武器装备研制方案阶段, 承研武器装备的总师单位成立技术状态管理组织机构并建立完善的技术状态管理制度;由技术状态管理部门编制技术状态管理计划;相关专业确定技术状态项并编制技术状态项目录;编制技术状态管理规定, 如涉及其他成品承研单位, 应将技术状态管理规定下发至成品承研单位, 承研单位根据下发的技术状态管理规定开展技术状态管理工作;编制技术状态基线文件, 开展技术状态管理工作, 根据管理工作中出现的技术状态更改修订技术状态基线, 并进行技术状态记实, 最后开展技术状态审核工作。

(二) 编制技术状态管理计划

技术状态管理计划是技术状态管理开始的标识, 它建立于武器装备研制方案阶段, 规定了该武器装备技术状态管理的组织机构和职责、说明了为确保武器装备技术状态所采用的方法, 各参研单位的职责和技术状态管理的内容等。技术状态管理计划需上报采购方并经采购方认可。

(三) 选择技术状态项

技术状态项是对武器装备达到最终使用要求有影响, 具有独立的功能特性和物理特性且能够被独立管理的零件、部件或成品。一般包括武器装备系统、分系统;新研改进成品;影响武器装备安全的关键件、影响武器装备达标的重要件和在使用维护方面需着重考虑的项目作为技术状态项。技术状态项一般由承制方提出, 并编制技术状态项清单提交订购方认可。

(四) 建立技术状态基线

在产品寿命周期内的各个阶段, 编制能反应武器装备外形、功能、性能、组成、重量等内容的技术状态文件作为技术状态基线, 技术状态基线是开展技术状态管理的基础, 也是进行技术状态审核、记实的依据。主要包括功能基线、分配基线和产品基线。其作为指导性文件, 一经确立, 一般不做更改, 当产品确实无法满足技术状态基线的要求时, 应由承制方编制技术状态更改申请, 其中包含无法满足的原因、更改方案、对产品使用的影响评估等内容, 经技术状态相关组织机构认可后, 方可修订技术状态基线, 对于对产品的功能特性和物理特性有较大影响的更改, 需由承制方上报技术状态更改申请, 订购方认可。认可后方可修订技术状态基线。

(五) 技术状态管理的主要工作

1. 技术状态标识

根据技术状态项选取原则编制技术状态项目录;对技术状态工作内容细化, 如装备研制涉及其他配套承研单位, 需将技术状态管理计划下发至各配套承制单位;编制技术状态文件清单和相应的技术状态文件;待技术状态项审核通过后, 对技术状态项基线文件进行固化;针对不同阶段的技术状态文件, 形成功能基线、分配基线和产品基线。

2. 技术状态控制

根据建立的技术状态基线, 开展后续技术状态控制工作, 当技术状态项存在更改时。按更改内容对技术状态项目录、基线文件清单、状态标识进行更改, 并相应更改基线文件内容, 形成产品全寿命周期内的技术状态工作循环, 实现文件和实物的统一, 文件与文件的一致。

3. 技术状态记实

在产品制造过程中, 对技术状态项、技术状态基线建立及文件标识情况进行记实;在产品研制转阶段时, 对该阶段状态进行说明, 同时对技术状态项在研制阶段中存在的偏离许可和让步情况进行描述, 在产品交付用户时, 形成交付状态记实报告。

4. 技术状态审核

产品技术状态审核一般由承制方和订购方共同承担。审核工作可结合首件产品生产制造过程的质量检查活动进行。为确保技术状态项符合技术状态文件, 承制方应在技术状态项研制转阶段时, 组织进行技术状态内部审核工作。

摘要：技术状态管理是随着复杂武器装备发展而形成的一种方法, 我国虽然已开始使用技术状态管理, 但普遍存在技术状态管理程序混乱, 管理制度不完善, 技术状态管理无法有效控制武器装备的技术状态, 本文主要就技术状态管理程序和技术状态主要的管理工作进行了浅析。

关键词：武器装备,技术状态,技术状态管理

参考文献

[1]中国人民解放军总装备部.GJB3206A—2010技术状态管理, 2010.

[2]中国人民解放军总装备部.GJB9001BA—2010质量管理体系要求, 2009.

采购管理实施 篇11

关键词：企业管理 提高途径

0 引言

随着企业管理水平的不断提高，对各项管理工作要求也在不断加强，煤炭企业劳动定额定员管理在当前经营形势下正处于日益增强的一项管理工作。针对煤炭生产企业，加强劳动定额定员管理，是落实国家安全生产方针的迫切需要，是提升企业管理和创新水平的战略需要，是企业自主创新的有力支撑，是落实科学发展观、实现“以人为本”的现实需要。

唐山开滦林西矿业公司积极应对当前形势，不断自主学习和管理实践，在做好劳动定额定员管理工作方面总结出如下方法：

1 加快专业人员培养和锻炼，努力提高整体业务素质，为工作开展提供保障

林西矿业公司是破产后重组企业，很多有经验的专职管理人员办理了提前退休、退养，以及买断或调出，短期内各个岗位都出现的明显的缺员现象，定额定员工作也出现了青黄不接、人才断档的实际问题。而从企业整体结构、井下生产系统和环节上看，并没有随着人员减少而简化，定员定额管理工作任务艰巨而繁重。为解决好人员少任务重的矛盾，公司按照精干高效的基本原则，在保证基本人员配备的基础上，有针对性加强专业人员的业务素质的培养和锻炼。一是提供学习条件，营造学习氛围。积极选派人员参加集团公司组织的各种培训和研讨会，而且每周组织一次集中学习和工作交流。二是坚持以老带新，结对帮教。将有多年工作经验的管理人员与新成员结成师徒对子，实行一帮一活动，在要求老同志进行日常工作帮助的基础上，坚持同上同下，进行现场指导，增强新管理人员的实践经验。同时，在业务管理上，对师徒工作情况进行联带考核，有效促进了师徒的教学相长。三是坚持目标激励，提高自主学习的主动性。在工作中，坚持集中学习与自主学习相结合，积极为经验较欠缺的定额员提供各种学习资料，努力为他们争取学历进修的机会，交任务、压担子，实施目标责任制，激励和促进相关人员进行自主业务学习，尽快提高业务素质，从而有效保障了工作的正常接替和开展。

2 创新工作思路，改进工作方法，为提升管理水平开辟途径

面对专职管理人员紧张的现实，林西矿要求每名定额人员在所负责的单位培养1-2名兼职定额人员，将一些定额人员一时深入不到的情况由兼职人员来提供，每月定期向兼职定额员下达任务书和基本情况反馈表，定额人员通过反馈表内容有针对性地深入现场，既及时了解了现场情况，又提高了工作效率。另外，为充分发挥计算机在日常工作中的管理作用，一方面，组织全体人员进行计算机操作知识的专业培训和演练，让每名定额员都能熟练掌握计算机操作技术，提高的工作效率和工作的准确度。另一方面，借助于市场化精细管理管理信息系统的研发，充分发挥计算机网络的优势，积极研究和谋划定员定额管理系统和功能，坚持以标准定额定员手册为基础，加强各项数据的积累和录入，实现定额定员工作的程序化管理和规范化操作，从而达到高效快捷准确的目的。

3 加强调查研究，科学合理运用，为生产经营工作提供基础支撑

采购管理实施 篇12

一、连锁超市电子采购管理存在的问题

1. 总部集中采购和区域采购没有充分团结协作

在国内大部分连锁超市当中, 总部因没能很好的把握好权力的下放和集中, 导致总部和区域的采购难以充分协调一致。总部采购在某种程度上能利用其声誉及影响实现大批量采购, 从而实现超市的规模经济效应, 利用集中采购能有效实现统一核算, 统一配送, 统一陈列, 发挥出连锁经营的所有优势。而区域采购, 实际上是总部权力下放给分店, 采取弹性的营销策略, 使分店能根据自己所需的情况来实施采购, 具有很强的灵活性, 有利于分店效益的实现。但从目前连锁超市的发展来看, 总部电子采购并没能发挥出规模采购优势, 而区域因采购权力的限制, 没能充分的挖掘当地供应商资源。特别是在经营效益较差的地区, 区域采购在与供应商的谈判过程中, 往往处于劣势地位, 很难获得优势资源。特别是随着消费者需求的改变及其他竞争对手竞争策略的改变, 在新商品的增加、新品的进货和变价等环节受制于总部, 区域很难迅速灵活的做出反应。我国区域比较广阔, 消费者的需求量和消费观念都是存在着很大的差异, 由此, 总部集中采购与区域采购的团结协作尤为重要。

2. 营运和采购部门没有达成团队合作

在连锁超市的运营过程中, 采购部门的工作没有配合上公司的运营进度, 从而造成了缺货及补货效率低下、商品质量等问题, 这些问题的出现, 不仅造成了公司的损失, 还不利于公司的长远发展, 连锁超市与供应商关系紧张。有调查数据显示, 我国连锁超市的平均缺货率远高于国外同行的平均水平, 高达9.9%, 每年因此所导致的损失高达几百亿人民币。商品的质量得不到保证, 对顾客造成损失事件经常有发生, 直接导致顾客满意度下降。在组织结构设计过程中, 往往出现采购部门的职位设置不合理, 各岗位职责界限不清, 导致采购员的权力使用不当或过度等现象。其次, 多采购员缺少合理的绩效考核与激励体制, 采购部内部经常发生人员腐败, 造成采购人员的频繁流动, 不利于培养优秀的采购人员或采购管理员。尽管国内连锁超市开始使用计算机进行对采购的管理, 但是管理的层次只是属于比较浅的层面, 而采购部门信息技术的利用程度还是远远低于国外同行, 造成国内采购决策较落后国外同行, 因此采购效率很低。这些问题的出现都是营运和采购部门没有达成团队合作的结果。

3. 品类管理方面存在的问题

因连锁超市自身的认识和运作能力、信息系统建立与使用、与供应商的合作等方面的原因, 目前国内许多连锁超市在推行品类管理过程中, 存在着一些问题, 具体表现为:首先, 品类管理没能有效实施。目前, 与国外同行相比, 国内连锁超市的营运和管理水平显然不在一个档次上, 加上品类管理的实施难以得到品类领队的支持, 造成企业品类管理工作的困难。虽然目前一些连锁超市开展了有关品类管理的培训, 但这种培训大都流于形式, 很难根据超市自身的状况有针对性的付诸实施。其次, 品类管理不按流程操作。品类管理有着相对比较固定的操作流程, 而国内连锁超市缺乏相应的品类管理操作流程规章制度的约束, 出现不同的人采用不同的方式, 从而导致品类管理的失效, 反而对连锁超市造成了一些不好的影响。品类管理所需要的技术和技巧虽是相对的简单, 但是国内超市受限于管理水平、管理制度, 难以做到业务流程的重组。最后, 信息工具及技术的利用率低, 难以对品类管理提供技术支持。国内连锁超市的经营决策多依赖于经验, 普遍缺乏针对顾客消费进行研究的技术和工具, 导致顾客需求与经营决策的脱节。

二、连锁超市电子采购改进的措施

1. 加强采购培训和管理

在连锁超市实施电子采购的过程中, 要对采购人员不断的加强采购的培训和管理, 这不仅能提高员工的素质和工作效率, 还能提高公司的采购工作质量, 从而提高公司的利润, 有利于公司的长远发展。对于采购人员的培训, 其中包括基本概念指南 (包括超市的商品类型、系统及采购程序、零售数学、零售财务、细分类、部门清单、条形码等内容) 、采购技巧 (包括超市的市场营销策略、有效谈判、采购工作主要内容清单、终止与供应商的合作) 、供应商送货指南、人员发展计划、采购部门职位的培训与发展等。对连锁超市电子采购人员进行完善、系统的培训, 能有效地提高采购人员的业务素质和工作能力, 为公司的发展奠定了坚实的基础。

2. 有效分配总部和当地采购双方的权利和责任

有效的分配总部和当地的采购工作不仅能提高采购的工作质量, 还能减少采购成本, 在连锁超市的运行过程中, 不但能避免营运和采购部门之间的所发生的问题, 还能推动连锁超市的运营。总部的采购工作一般都是对于非食品类商品的电子采购, 便于更好地实现统一陈列、一起配送、合并核算, 更好地发挥连锁超市的明显优势。每家连锁超市都很看重对非食品的采购, 由于现在零售商的激烈竞争, 在现实中, 连锁超市一般都是通过价格敏感性的商品, 采取低价策略来吸引消费者和稳定客流, 由此造成了连锁超市利润越来越低的局面, 因此, 总部进行非食品类商品的电子采购工作显得尤为重要, 这样有利于连锁超市的利润最大化。由于普通食品类商品的地区性差异较大, 可以由区域负责当地的普通食品类商品的电子采购工作, 各地方的消费习惯及它的风俗文化都是不同的, 形成了各地方的消费习惯、风俗文化都有着明显差异, 饮食方面也存在着差异, 特别是一些地方的特色食品, 是当地人民生活中不可或缺的。因此, 对此类商品应更好的发挥区域采购的优势。所以连锁超市电子采购的工作应进行总部和地方的有效结合, 对于普通食品类商品应采用当地的采购方法进行采购, 区域性采购不仅能满足当地的消费群体的需求, 还能减少采购成本。

3. 完善品类管理

目前, 国内连锁超市所进行的品类管理工作, 一般都是依赖于采购员去执行, 但采购员日常工作比较繁琐, 而且没有品类管理所需的数据分析能力。如何继续完善对于商品品类的管理工作, 还要进一步的加强, 这不仅是采购人员的工作, 更是连锁超市必须完善的工作, 对于继续完善商品品类管理的工作可以通过以下几点来进行。

首先, 加大对品类的分类。结合零售业自身的特点, 按照重要性和采购风险可将商品分为关键商品、瓶颈商品、重要商品、常规商品四类。根据商品的分类可以采用不同的采购策略, 重要商品一方面市场需求量大, 供应商资源充足, 另一方面该种商品本身价值高, 库存成本高。因此, 可以考虑与供应商建立VMI等战略关系, 既能实现采购优势, 又能尽可能的减少总库存量。关键商品市场需求量大, 本身价值较高, 对超市的经营影响重大, 但对供应商选择的余地很小。因此, 应考虑与供应商建立一种长期稳定的战略伙伴关系, 实现双赢。常规商品日常需求量不大, 商品价值不高, 资源充足, 但此类商品所占品类繁多。对于这类商品, 应采用经济批量等优化方法来保证商品供应和降低成本。瓶颈商品需求量较少, 商品价值可能不太高 (当然也有价值较贵的) , 但资源稀缺, 获取这种商品有一定难度。同时, 该商品可能会随着节假日的变化产生较大的需求波动, 企业需要采用较大批量订购策略和较高的安全库存来保证供应, 于与仅有的供应商建立稳定的合作关系。

其次, 加大信息管理水平。我国内连锁超市的信息化建设和商品信息管理还处于发展阶段, 国内连锁超市企业必须重视商品信息系统的建设、应用和升级。信息管理技术的提升, 能给连锁超市、采购人员带来很大的帮助, 可以简化数据分析工作, 可以密切跟踪连锁超市的商品信息与供应商的供货状态, 实现高效率的品类管理的工作, 同时也有利于采购人员简化电子采购工作, 提高工作效率, 因此连锁超市有必要加大对信息系统的投入。如沃尔玛连锁超市开发的HOST系统, 可以用来查询商品的名称、商品条形码、商品销售状态、商品价格变更信息和供应商的名称、供应商合作关系、供应商地址相关信息, 大大提高了采购效率, 节约了采购成本。

三、总结

采购管理作为连锁超市经营过程中的核心环节, 完全可通过提高采购管理水平, 来增加采购环节的收益, 获得比销售商品更快更轻松的利润。文章通过分析连锁超市在采购管理中遇到的问题, 提出了解决策略, 对连锁超市采购管理具有一定的价值的参考。

摘要：分析了国内连锁超市电子采购管理所存在的一些问题, 其中重点分析了当前国内连锁超市的采购部门架构设置、供应商管理、品类管理等这几个方面所存在的一些问题, 并提出了相关的解决策略。

关键词：采购管理,连锁超市,电子采购

参考文献

[1]王云.连锁超市采购架构设置及采购策略的系统分析[J].学术论坛, 2009, 11:197-199.

[2]秦博.供应链管理环境下的采购分析[J].探索与研究, 2010, 15-16.

[3]赵道致, 贾金英.连锁超市采购策略与采购成本研究[J].内蒙古农业大学学报, 2007, 6-7.

[4]闫洪林.基于供应链模式下的采购管理策略[J].经济师, 2010, 1-2.

[5]连亚雷.连锁超市成本控制探析[J].改革与开放, 2011, 6.