采购管理管理制度

2024-10-14

采购管理管理制度（精选8篇）

采购管理管理制度篇1

学校食堂规划书

我把关于承包贵校学生食堂的具体工作实施细则及经营方针、管理措施等，简要汇报如下：

一、经营方针

以服务学生为核心，靠优质的服务，靠不断翻新饭菜品种花样，赢得荣誉；以实惠、卫生、可口，薄利多销为基本原则；听从校方的管理，遵守各项法律、法规和规章制度，按《食品卫生法》，严格操作规程。保证让学校放心，让师生满意。

二、管理措施

食品安全问题是食堂管理中作重要的问题！应从七个方面做好工作：食品采购卫生、食品储存卫生、烹调加工卫生、餐饮具洗刷消毒卫生、环境卫生、出售卫生和从业人员卫生。

1、严把进货关。坚持杜绝来路不明的各种货源进入食堂。做到分工具体，责任明确，由专人负责进货，定点进货。不合格的菜、肉、鱼、油、佐料等，坚决不要。

2、严把处理关。进入食堂的蔬菜，在细加工之前，一定要摘好洗净，在干净的水池中清洗3遍以上，然后，转入干净的清水中浸泡半个小时以上。在细加工之前，做到生熟食品分开，容器分开，工作区分开，杜绝交叉感染。保证煮熟、煮烂，严格按照食品卫生规定加工食品，保证让学生吃得放心，吃得舒心。

3、保证做到不合格或霉坏变质的食品不上柜台，剩余饭菜不上柜台，加工失误(过生或过糊)的饭菜不上柜台，天天重复的饭菜不上柜台。

4、工作人员要讲究仪容仪表。上班期间必须穿戴工作服，并做到衣冠整齐，干净卫生。同时，必须保持个人卫生，勤洗手、勤剪指甲，女的不浓妆艳抹，不留过肩长发，男的不留胡须。

5、搞好室内卫生，不准有蚊、蝇现象。保证碗、筷餐前消毒，(煮沸和用特定消毒措施处理)做到无水垢、油垢现象。确保卫生安全。

6、厨房要保持设备整齐划一。工作台、餐具、炊具、地面、墙面按时消毒，干净无异物。冰箱保持干净卫生，分档分类存放食物(生熟分开、肉类、鱼类、海鲜类等分档分类保存)。

7、工作人员必须听从领导，服从分配，尊敬校方的领导和老师，爱护学生，爱岗敬业，尽职尽责。

8、严格劳动纪律，不迟到，不早退，态度和蔼。上班期间严禁干私活，严禁接朋会友，严禁带小孩，严禁脱岗、串岗，严禁打闹、吃零食及其他不文明的语言和行为。严禁在公共场所乱扔杂物、烟头，随地吐痰，聚众喝酒等，不得穿着工作服去厕所。

9、全体工作人员都应熟练掌握消防安全常规常识，严格执行消防安全标准，确保不出问题。要作到人走灯灭，人走水停。注重节约。珍惜食堂和学校的一草一木。

三、人员配备及要求：

食堂员工是食堂生产经营中的首要因素，是最重要的资源；是保证食堂各项工作正常进行的决定性因素！

1、根据饭堂岗位需要科学的合理配置。

2、对所有人员先进行体检，然后按有关规定，定期和不定期体检，如有特殊情况，像重感冒等都要暂停上班。

3、保证按点、按时开饭，聘请的工作人员数量服从于校方的实际需要。

4、对工作人员不断进行思想教育和安全教育，不断提高他们的素质和能力。

5、对工作人员实行量化考核管理。鼓励他们不断推陈出新，一旦其合理建议被采纳，则视具体情况给予物质奖励。

四、厨房、设备、餐厅

1、厨房的布局：保证工作流程连续流畅；厨房部门力求紧凑靠近；符合食品卫生和生产安全要求；集中加热设备，整合厨房资源；留有调整余地。

2、厨房的设备：具备安全性原则、实用便利性原则、耐用可靠性原则、发展更新性原则。

3、餐厅设计原则：秩序安全原则、高效实用原则、经济持久原则、舒适美观原则。

五、食物的营养与中毒的处理

1、食物的能量和营养价值做到平衡膳食与营养配餐。

2、了解常见的食物中毒进行预防和禁止，同时学习各种救治措施。

六、学校食堂财务管理和饮食教育

1、了解食堂经济情况监督食堂经济活动

2、保护好财产的安全和完整为食堂经营决策提供依据

3、了解学生时期对营养的需求程度，加强对学生饮食教育的方法

七、尊重校方的指导意见，加强与校方的交流和沟通

1、定期向校方汇报工作情况，征求校方的意见和建议。

2、定期了解师生对食堂的意见和建议。

3、按时交纳承包费、水电费和其他应交的费用，不拖不欠。

4、设立意见箱，随时听取师生的呼声，接受师生的监督。尽全力满足他们的合理化要求和合理化建议。

采购管理管理制度篇2

一、管理科学与“管理之知”

求真是科学的目的。按照传统的说法, 科学是用仔细的观察和实验收集的“事实”和运用某种逻辑程序从这些事实中推导出的定律和理论。科学概念的形成有其历史, 在这一过程中物理学家伽利略起了非常重要的作用, 伽利略认为, 观察的事实可能符合也可能不符合人们承认的宇宙模式, 但是, 在伽利略看来, 重要的事情是接受这些事实, 并且建立符合这些事实的理论——这就是科学, 科学问题起源于人类在认识世界中产生的困难。科学所要解决的主要难题, 在伽利略看来就是不断修正这些“宇宙模式”, 使之符合人们观察到的经验事实———这就是求真的过程。具体到管理领域, 管理科学是对管理现象的科学解释, 或者说, 管理科学的目的是在求真的过程中获得“管理之知”。

二、管理技术与“管理之术”

致用是技术的目的, 技术问题起源于人类在改造世界以符合人类需要的过程中实际遇到的困难。技术问题产生于人类实际的或潜在的需要与当前条件不能满足这种需要的矛盾, 也就是改造世界的实践目标与现有条件不足以达到目标的矛盾。解决问题就是想出方案, 想方设法加入主观努力、技术思考和物质手段, 以便达到目标。因此, 与科学问题不同, 要解决人们在改造世界中产生的矛盾, 就需要从现存的东西推理到现时还不存在的东西 (如技术工具、解决方案等) , 而不仅仅是对现存的东西进行解释。具体到管理领域, 管理技术的目的就是“致用”, 通过管理技术制定一系列的工具、手段、规则等来实现管理的具体目标, 这可称之为“管理之术”。

并不是所有“管理之术”都来自于“管理之知”, 企业家的创新, 也很少是从管理科学中推导出来的, 例如电子商务盈利模式、丰田的看板式管理方法等看起来都不像是从管理科学中推导出来的, 而更像一种结合了经验、文化与灵感的混合物。从理论自身来看, 一些极为重要的管理理论, 其产生过程也没有遵循科学—技术—经济发展的线性模型, 例如法约尔的一般管理理论就更像是一个完善的“技术解决方案”。

三、管理哲学与“管理之道”

在管理科学、管理技术与管理哲学的关系中, 作为“管理之术”的管理技术并不全部都来自于作为“管理之知”的管理科学, 这阐明了德鲁克“管理的本质不在于知, 而在于行”的逻辑基础, 然而, 是不是作为“管理之术”的管理技术就能完全把握管理的本质呢?这需要我们从整体论的角度来认识管理。

整体论作为一种哲学思想, 可以追溯至亚里斯多德, 同时它也是东方自然观和思维方式的基本特质。存在着各种各样的整体论, 但各种整体论所共识的基点是“非加性”, 即整体不是部分的加总。基于非加性, 当我们逐一清楚了计划、组织、领导与控制之后, 也许我们仍然不能实施管理, 再往下一层, 当我们弄清楚了SWOT、环境、目标之后, 也许我们仍然不能实施一个完整的计划, 换言之, 管理是一个整体。从“管理之知”的角度看, 管理不等于有关组织行为、战略、营销、财务知识的简单罗列;从“管理之术”的角度看, 管理并不是所有细碎的管理规则的叠加。

管理作为一个整体, 其中的因果关系是极为复杂的, 多种原因与结果关系共存, 存在着一因多果、一果多因和多因多果等现象。在自然界中, 同样是适应自然界的水生环境, 自然界发明了几乎无限多的水生生物, 它们的身体结构存在无线差异。而在管理实践领域, 同样是适应市场竞争, 企业家们可以发明出多种多样的应对方法, 它们绝不是某一领域知识或规则的简单叠加或复合。换言之, 当进入到一个企业的整体环境里, 我们需要重新思考以前在组织行为、战略等各个分支领域内的知识或规则的适用性。

另外, 在传统的管理科学中, 我们通常强调上行因果关系, 上行因果关系的本质是从部分来解释整体, 认为整体是由部分所构成, 因此, 整体的因果关系能够分解为部分之和。然而, 在整体论中, 还存在由整体到部分的下行因果关系, 例如, 在社会中人的行为受社会道德与规则的约束, 主要约束力不是生理或心理因素。所谓下行因果关系就是处于低层次的所有过程受到高层次规律的约束, 并遵照这些规律行事。因此, 管理的研究应该从整体的“管理之道”下行至“管理之知”和“管理之术”, 而非相反。

佛学意义上的“道”, 有几个含义, 其一指的是“能通”的意思, 即达到目的的途径, 例如通向天、人、阿修罗的是三善道, 通向地狱、恶鬼、畜生的是三恶道;其二指的是真理;其三指的是修行的方法。道家将“道”提升为万物的本体和来源, 这刚好符合整体论中的下行因果关系, “道”虽然难以精确说明, 但是, “道之为物, 惟恍惟惚, 其中有物, 其中有精”。从这个意义上, “管理之道”就是对管理作为一个整体的规律性的理解, 它包括对管理的本源、根本目的和根本手段的追问, 因此, 对“管理之道”的探寻属于管理哲学的范畴。

作为强还原论者的温伯格强调:你若想弄懂世界为什么是这个样子, 那你就必须弄懂基本粒子为什么会是它们现在这个样子。现代物理学已经证实温伯格观点的错误性, 微观粒子的不确定性具有内廪的特征, 著名的海森堡测不准原理就是关于微观粒子不确定的极好表达。只不过大量微观粒子的运动在常态下的统计现象, 才导致在宏观世界中我们经常感受不到那种不确定性, 即便如此, 复杂系统所揭示出的混沌、突变仍然经常提示我们这种不确定性的存在。曾经被认为是自然科学基石的物理学尚且如此, 涉及到人类社会活动的管理领域也理应如此。

从这个意义上说, 管理哲学虽然宏大, 虽然不体现为细节的“管理规则”或“管理知识”, 但管理哲学是直面管理实践的。因为“管理之知”和“管理之术”面对的都是管理的某一部分, 现实中的管理者不可能只面对部分, 如同医生面对的不是心、肝、肺而是人的身体, 管理者天然面对的就是一个整体。因此, 作为管理哲学研究对象的“管理之道”与“管理之术”一样, 具有现实实践价值且随着管理者的级别越高实践价值越大, 因为越是高层管理者, 越要从整体上把握一个组织。

管理哲学视角下的“管理之道”因为面对的是一个整体, 因此从其表现形式来看, 肯定是区别于“中层理论”的一种“宏大理论”。“中层理论”与“宏大理论”的区别是著名社会科学默顿在1968年提出的。默顿对以社会学理论总体系为目标的“宏大理论”批判道:这种社会学一般理论足以囊括观察到的社会行为、组织和变迁的所有细节, 并且足以指导研究者注意经验研究的一系列问题, 我认为这是一个不成熟和有害的信条, 我们还未准备好, 还没有做出充分的准备工作。因此, 默顿的策略是: (1) 创立可推导出能够接受经验研究的假设的特殊理论; (2) 逐步地而非一蹴而就地发展概括化的概念体系, 既能够综合各种具体理论的概念体系。

然而, 从整体论的视角来看, 若干“中层理论”的累积并不能形成一种掌握全局的综合性理论, 默顿关于逐步地“由中层理论建立宏大理论”的设想就普遍的社会科学而言并没有实现, 在社会科学领域中, 还没有一种宏大理论是依靠不断地累积中层理论而实现起来的, 相反, 大量的中层理论假设是在已经存在和不断出现的宏大理论的启发下而建立的。这足以说明, 我们不能累加“管理之知”与“管理之术”而成“管理之道”, 我们应该从哲学的角度展开对“管理之道”的研究, 这就是管理哲学作为一门学科存在的意义。

参考文献

[1]德鲁克.管理———任务、责任、实践[M].孙耀君, 译, 北京:中国社会科学出版社, 2005.

[2]吕力.管理学如何才能致用———管理学技术化及其方法论[J].管理学报, 2011, (6) .

[3]吕力.中国管理哲学的恢复与重建[J].管理观察, 2010, (24) :28-29.

[4]陈义孝.佛学常见词汇[M].台北:财团法人佛陀教育基金, 2003.

[5]温伯格.自然本性与还原论[J].江向东, 黄艳华, 编译.现代物理知识, 2003, (5) :3-7.

[6]默顿.社会理论和社会结构[M].唐少杰, 齐心, 译.南京:译林出版社, 2006.

物本管理、人本管理和心本管理篇3

物本管理、人本管理和心本管理

物本管理即制度化管理或叫硬管理。它把管理工作中的员工当成机器人，通过管理制度严格控制与约束来达成管理目标。它只关注工作效率而不关心人，认为人的行为是为了追求本身的最大利益，工作是为了取得经济报酬。强调管理者要制定严厉的管理制度、规章和严格的工作规范，来加强对员工的法规管理，用权力和控制手段来保护组织的利益和引导员工为其工作，用金钱刺激员工的工作积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力，通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率，其消极方面就是在一定的角度扼杀了人性、阻碍了生产力的发展。

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。

心本管理，就是指管理的关键是抓住人的心，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作，以达成管理目标。心本管理的特点是攻心为上，假如你要用一个人的“手”，必须要用他整个的“人”；假如你要用他整个的“人”，你必须影响他整个的“心”；“治人者必先治己，治己必先治心；争天下者必先争人，争人者必先争心。”心本管理的積极方面是通过沟通、教育与激励触及人的思想与心灵，让人产生心灵的自觉自发自动，建立起相同的价值观、社会观标准，由于使用同样的标准看问题，自觉地把自己当成集团中有责任的成员，就不会再感觉外在的强迫，从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高劳动生产效率。其局限性就是只有当组织创建为一个具有共同目标、共同愿景的真正团队时心本管理的作用才能得以发挥。

物本管理重在对人的控制，人本管理重在对人的尊重，但要激发人的潜能更强调心灵的外在感动，心本管理是人本管理的进一步升华，由心灵的外在感动，转为管理者与员工的内心自觉（详细见表1）。即通过心本管理达到人力资源的自动化。中国人人懂兵法、会使计谋，但带员工如带兵，要让他们自觉自动自发不容易。《孙子兵法》有三个特征：①以人为中心，掌握人性；②以水为榜样，模拟学习；③以中为标准，力求和谐。强调管理要治心、治力、治变、治气，强迫只能解决单个或短期小问题，长期强迫无用，且越强迫越反抗，管理最高境界是让员工自觉自愿，心甘情愿服从于团队的目标，忠实执行职责。如风与太阳比赛，看谁能让人自动脱衣服，人自动脱衣你就省力了。这也符合哲学观点外因是条件，内因是关键，外因通过内因起作用。

趋势：结合

物本管理告诉管理工作首先要建立健全管理规章制度和工作规范，使员工工作有标准，管理监督、检查与考评有依据。过去中国人的思维方式总是出了问题首先找人的麻烦，处理几个人以后管理制度不变，下次照样出同样的问题；美国人的思维方式是出了问题先找制度及管理上的问题，关键是制度管理上堵漏洞，当制度管理上没有问题后，再去检查人的问题。人本管理告诉我们管理者要关注员工最切身的利益，多做雪中送炭的事，少做锦上添花的活。以人为本是科学发展观的本质和核心。它要求组织发展归根结底都要着眼于人，着眼于人日益增长的物质和精神需要，以及自身发展需要的满足。心本管理告诉我们要让人打心眼里服你、敬你、爱你，死心踏地跟随你，攻心才是上策。

采购流程管理及仓库管理制度篇4

第一部分总则

为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足公司对优质资源的需求，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。

本制度适用于公司对外采购与生产经营有关的经营性固定资产、材料及非经营性固定资产、办公用品、劳保用品的采购（以下统称为采购物品）。第二部分权限

（一）公司所有对外采购须经总经理签字或电话请示同意；

（二）公司所有采购物品验收后需在仓库进行入库登记。第三部分采购原则

1、询价比价原则

每次采购金额在10万元以下的必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外，超过10万以上的采购须以招标的形式进行。

2、一致性原则

采购人员定购的物品必须与采购单所列要求、规格、型号、数量一致。在市场条件不能满足需求部门要求或成本过高的情况下，采购人员须及时反馈信息供申请部门更改或作参考。如确因特定条件数量

不能完全与采购单一致需经总经理同意。

3、低价搜索原则

采购人员随时搜集市场价格信息，建立供应商信息档案库，了解市场最新动态及最低价格，实现最优化采购。

4、廉洁原则：

（1）自觉维护企业利益，努力提高采购物品质量，降低采购成本。（2）廉洁自律，不收礼，不受贿，不接受吃请，更不能向供应商伸手。

（3）严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。

（4）加强学习，广泛掌握与采购业务相关的新材料、新工艺、新设备及市场信息。

（5）工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。

5、审计监督原则：

采购人员要自觉接受财务部或公司领导对采购活动的监督和质询。对采购人员在采购过程中发生的违犯廉洁制度的行为，公司有权对相关人员依照公司《员工奖惩制度》等进行处罚直至追究其法律责任。

第四部分采购业务流程

一、采购申请：

1、每月5日前属于原材料、备件、易耗品等日常物资采购由物品（物资）需求部门根据生产或经营的实际需要填写《部门物资需求计划单》，属于固定资产采购由物资需求部门填写《资产购置申请单》上报公司，采购员汇总形成《物品采购单》报总经理审批；原则上不执行没有计划的采购，除特殊情况急需购买的总经理批准后可不受计划时间限制；

2、公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由

生产部门提报；公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报；公司各部门专用的物资由各部门自行提报。

二、询价比价议价：

（1）每一种物品（物资）原则上需三家以上的供应商进行报价。（2）采购员接到报价单后，需进行比价、议价，并填写《采购询价记录表》，按低价原则进行采购。

（3）属下列情况者，无须进行比价、议价：独家代理、独家制造、专卖品、原厂零配件无代用品，但仍需留下报价记录。

（4）询价时应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，同时对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认，遇到问题应及时的与需求部门沟通。

三、供应商选择

1、原辅材料的供应商必须证照齐全，具有生产产品的合法证件。变更原辅材料的供应商必须经过送样检验、小试、中试，征得需求部门同意，并报有相关部门批准备案。

2、对于大宗和经常使用的商品或服务，采购时应较全面地了解掌握供应商的生产管理状况、生产能力、质量控制、成本控制、运输、售后服务等方面的情况，建立《供应商档案表》，做好业务记录，会同生产、财务、采购等相关部门对供应商定期进行评估和审计。

3、固定资产及零星物资采购在选择供应商时，必须进行询议价程序和综合评估。供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资

信和以往的服务对象，供应商的报价不能作为唯一决定的因素。

4、为保证原、辅、包材质量的稳定，供应商也应相对稳定。

5、为确保供应渠道的畅通，防止意外情况的发生，对于生产运营所必需的商品，应有两家或两家以上供应商作为后备供应商或在其间进行交互采购。大宗商品应同时由两家以上供应商供货，以保证货源、质量和价格合理。

6、对于零星且规格繁杂的物资，每向三家以上供应商询价，经有公司综合评估后，选择合适的供应商，签订特约供货协议，定期结算。

四、合同签订

1、供应商经送样审查合格后，由采购部门与选定的供应商签订合同。

2、交易发生争执时，依据合同的核定条款进行处理。

3、合同正文应包含的要素

1）合同名称、编号、签订时间、签订地点；

2）采购物品/项目的名称/、规格、数量/清单、技术文件与确认图纸是合同不可分割的部分； 3）包装要求；

4）合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况应注明； 5）付款方式； 6）

质量保证期； 7）质量要求及规范；

8）违约责任和解决纠纷的办法；

9）双方的公司信息； 10）

其他约定。

4、合同签订后，必须分别提供复印件给仓库和财务部，大批量采购合同还需提供一份给总经理

五、进度跟催

（1）为确保准时交货，采购人员应提前采用电话、传真或亲自到供应商处跟催，以确保物品（物资）能适时供应。

（2）若采购物品（物资）无法在预定时间内交货的，采购人员须提前通知需求部门，寻求解决办法，并须重新和供应商确定新的交货期，并知会需求部门。

六、验收入库：

采购物品（物资）到公司后，属经营性固定资产、材料、配件等物品（物资）、非经营性固定资产、大宗劳保用品等经需求部门验收，办公用品等常用品经库管验收合格后，库管员开具《入库单》，按流程办理入库手续。如验收不合格的，由验收部门通知采购部门，2日内办理换（退）货手续。

七、对帐付款：

采购物品（物资）办理入库后，由采购员凭物料《入库单》按合同或约定的付款方式办理付款手续：采购员填制《付款申请单》，交由财务核实欠款金额、票据是否齐全等情况后，由采购部经理审核，总经理批准，最后交给财务安排付款第五部分仓库管理流程

一、验收入库

1.采购物资送到公司后，由仓管员根据《物品采购单》和发票，在当日便对数量、生产日期、保质期限、标识、外包装卫生情况及完好性等进行验收，特殊情况时及时通知到质检员进行质量检验，在确保上述内容符合要求时接受入库，并填妥物料卡，做好标识。

2、对检验的合格原辅材料仓管员在物品采购单上签字，并填写物料《入库单》，验收不合格的原辅料，分开堆放、做好标识，并于2日内通知采购员处理。

3、仓库原则上当天送来的物料当天处理完毕，登记入《仓库库存管理系统》

4、仓库管理员应对已入库的原材料进行分区分类摆放，不得随意堆放，如无特殊情况需在当天内完成。

二、物品领用管理

主要负责：仓库管理员、车间班长

职责：仓库管理员、车间班长须共同对生产领用材料信息的核对和登记，仓库管理员并对库存当日领用后进行日盘点

1、物品领用须在仓管员指导下，由部门主管或指定的负责人进行领料，领料人填写领料单，仓管员做好材料领用信息登记。

2、对当日的生产材料领用登记务必当日登记完毕，没特殊情况不可以拖延记录。

三、现场管理

目的：规范仓库和车间原料、成品缓存区的日常整理清扫活动，保证

物品整洁有序、区域干净卫生负责人：仓管员带班长

1、物品的堆放须分类摆放整齐，做好物料卡标识，保持地面、墙面整洁，无蛛网。

2、货物的进出应随手关门，确保外部与内部的有效隔离。

3、原辅料进库、成品出库后，仓管员应立即打扫，保持整洁。

4、同品种的摆放在同一区域内，出库时遵循先进先出原则。

四、生产原、辅料损耗表

1、当日仓管员协助车间班长并核实原辅料《领料单》、成品《入库单》

2、仓管员根据原辅料的使用和成品产出量计算原辅料的损耗，填写《生产损耗率核算表》

五、成品入库管理

目的：规范对仓库物资的入库存储、保护、进行有效的管理控制，保证成品的入库安全和质量主要负责：仓管员、车间班长

职责：仓管员负责对产品入库管理进行监督检查，确保产品数量外观质量无损；车间班长须管控好成品生产过程的卫生安全管理和成品入库数量的核实和成品外观的良好

1、质检部对产品的现场检验后，确保产品合格后方才入库。

2、成品入库后仓管员须对成品数和《入库单》进行核对，并做标识，包括规格、品名、品牌、生产日期

3、半成品入库应先通知质检部对半成品进行检验，然后做标识，分

开定点堆放，填妥《物料卡》，注明品名、生产日期及数量。

4、成品入库后，需按不同品名、规格、特点分类分区码放，做到"二齐、三清、四号定位（二齐：物资摆放整齐、库容干净整齐；三清：材料清、数量清、规格标识清；四号定位：按区、按排、按架、按位定位。）

六、成品出库管理

目的：对仓库成品物资的储存、保护、进、出库进行有效的控制。保证产品在出库过程中不影响产品的质量主要负责：仓管员、物流专员

职责：物流采购专员负责产品的搬运与装车；仓管员负责产品的备货以及对仓库的物品的进、出管理和帐、物的盘点与记录，并按规定对仓库进行管理。

1、仓库接到销售部的提货单后当日即时开具《成品出库单》（须每周一将上一周所发生的全部单据交于销售，销售核对购销合同、填写销售清单；）。

2、采购员负责联系车辆、组织人员进行产品的搬运与装车。

3、装车时，根据装车规律，轻搬轻放，严禁野蛮装车，将损坏产品及时挑出单独存放，仓管员随时补发同品种产品。

4、装车完成仓管员与采购专员、提货人同时清点品种、规格、数量，及驾驶员等会签《提货单》。并记录发货车辆车牌号以及卫生情况，并由提货负责人确认签字，便于可追溯；

5、产品交付后仓管员应妥善保管有关单据、质量记录，进行帐务处

理和单据的整理与存档。

6、如有客户退货，与销售部确认后办理入库，填写《退货单》；如有质量问题的通知质检部，由质检部检验确认后隔离并作标识。

7、通知综合办办理出门证，车辆出厂。

七、仓库盘点

1、仓管员每月对仓库进行盘点并于当月月底（月的最后一天）前做好公司库存

报表，清晰每月的库存，报财务管理中心备案，保证账物相符。

2、仓库员盘点时保证做到盘点数量的准确性、公正性，严禁弄虚作假、虚报数据。盘点过程中严禁更换不同的盘点人员，以免少盘、多盘、漏盘等。

3、盘点分日盘、周内不定期盘点，月盘但所有的盘点数据都需盘点人员亲自确认。第六部分附则

第一条本办法由综合管理部负责解释。第二条本办法自印发之日起执行。

丽水市艾德曼自动化科技有限公司

管理人员管理制度篇5

为确保项目部各项工作顺利有序进行，发挥每个管理人员的积极因素，提高工作效率。特制定本制度，希各位自觉遵守执行：

一、处处维护企业形象，不做有损企业形象的行动及议论。

二、严格遵守作息时间，无故不迟到、不早退，不旷工。

三、上班时间不得洗衣服，洗澡，打扫房间干私事等，不得到宿舍看报

或其它活动。严禁在办公时间下棋，打牌等活动。违者罚款50元。

四、有事外出需事先请假，未事先请假，无特殊原因擅自外出作旷工处

理，并罚款100元。

五、办公时间除业务联系外不得串门聊天，不准大声喧哗。

六、现场管理人员大部分时间应在施工现场。加班值班人员必须要在施

工现场。

七、讲文明礼貌，接待来客做到热情、和气、礼貌。

八、着装整洁，注意卫生，不随地吐痰、乱丢烟蒂。

九、主动维护办公场所及案头的卫生清洁，平时要勤于打扫卫生，注意

保持环境卫生。爱护公物、节约用水用电，降低办公用品损耗。

十、管理人员之间团结协作、容忍谦让、相互理解、相互尊重、顾全大

局，不应发生吵架甚至打架等有损同志友谊的事情。

十一、提高办事效率，今天能办的事绝不拖到明天，各项工作都要做到认

真负责、保质保量。

陕西省第八建筑工程公司

车库管理管理制度篇6

第一条：凡进入地下车库的车辆，应服从物业服务中心车库管理人员的管理和指挥，自觉维护车库内的秩序。

第二条：电动汽车如需要在地下车库充电，必须按照国家相关法律法规规定专设充电桩，由业主向物业服务中心和电力部门（95598）提出申请，按照规定的程序安装充电桩并单独安装电表，电费自负。

第三条：车辆进出车库应关闭远光灯，禁止鸣笛，限速5公里/小时，应严格按照车库规定的路线行使，支路车应礼让干路车，禁止逆行、超速、抢行抢道，不得以任何理由封堵车库出入口和车库内的公共车道，不得影响行人和其他车辆的正常通行。否则，由此发生意外事故,责任由肇事车主承担。

第四条：车辆应停放在规划车位内，不压线、不跨位停车，不得占用消防通道，不得妨碍消防设施的使用，不得擅自停放其它私人车位。

第五条：严禁任何车辆携带易燃、易爆、有毒、有害、放射性物品等危险物品进入地下车库。严格遵守车库限高标志。否则，由此发生的事故，责任由车主承担。

第六条：地下车库停放的车辆须自负车辆安全及车内物品的安全，自行锁好门窗,保管好贵重物品，物业服务中心仅负责车库内停车秩序、照明及车库卫生的维护，不承担车辆及车内财物的保管责任。对车库内发生的车辆盗窃、剐蹭、损伤等事件，如有赔偿责任争议，以相关行政部门出具的责任认定书为准。

第七条：地下车库属专用停车场，为了广大业主及其家人的安全，禁止在车库内进行体育、文娱等活动。不得在车库内存放大宗物品，严禁占用车库公共区域存放私人货物，不得擅自改变车位使用功能或作非停泊车辆以外的其他用途。

第八条：禁止社会上的外来车辆无故进入车库。因接送老人、病人、运送大件货物等需要进入地下车库的外来车辆，由车库管理人员核实登记信息后放行，来访房号业主/住户有责任为临时车指导停放位置。严禁乱停其它私人车位、通道，否则物业服务中心将采取锁车进行处理。

第九条：严禁将车辆停放在车库口、单元门口、主干道线，以及消防通道、消防设施前。所有入库车辆违反规定乱停，乱占他人的车位，妨碍其他车辆停放和通行的，物业服务中心和相关业主有权采取在车上张贴提示、在小区公告栏和微信群公布、由车库管理人员锁车等措施，由此产生的后果自行承担。

第十条：地下车库车位以外的区域均为公共区域，禁止停放任何车辆，因违章乱停乱放造成事故或失窃的，或造成车辆堵塞及其它责任的，由车主自行承担责任。长期停放在车库公共区域没有开动的`无车位车辆，在规定时间内要自行处理，超过规定的时间没有处理，由物业服务中心报*、交警部门拖走处理，并由车主承担拖车费用及停车费用。

第十一条：所有人员有责任和义务自觉维护车场的干净整洁。禁止在车库内倾倒垃圾和有毒物品、随地吐痰、大小便，禁止在车库内洗车，严格控制噪声源，严禁烟火，禁止在地下车库遛狗。

第十二条：未成年儿童无家长带领不得进入地下车库，家长应承担教育监管责任；如因未成年儿童自行进入车库而发生伤害，或者因未成年儿童的原因造成公共设施设备和他人车辆损坏的，由未成年儿童的监护人承担责任或以相关行政部门出具的责任认定书为准。

第十三条：地下车库管理人员应认真履行职责，做好巡检和记录，及时发现和处理问题，遇到可疑人员或异常现象要及时处置、报告。任何人不得刁难辱骂、威胁管理人员。

第十四条：对违停其它私人车位并造成业主投诉及违停非车位划线区域的车辆，按以下方式进行处理：

临时车违停：一经发现即采取锁车处理，并由物业客服管家，将相关情况，反应给对应业主或住户，每次解锁，违停车车主必须签订规范停车承诺书A版。临时车来访房号超过3次违停记录，物业服务中心有权禁止该房号的来访临时车进入地下车库。需当事房号业主住户签署规范停车承诺书B版，并在小区线上线下公示7天，方可暂时恢复，否则将禁止来访此房号的临时车进入地下车库。

月租车辆/地库车辆（即有购买车位的）违停：一经发现即采取锁车处理，每次解锁，违停车车主必须签订规范停车承诺书B版。超过3次违停锁车，物业服务中心有权将违停记录进行朋友圈曝光。

第十五条：向门岗报告登记虚假来访房号的临时车辆，以及临时车车主或随行人员破坏小区公共设施设备或随地大小便的，监控查证属实，物业服务中心将把临时车辆的车牌录入地下车库停车系统黑名单，永久禁止其再进入地下车库。

第十六条：为了维护公众、业主使用人的切身利益，在不可预见的情况下，地下车库因发生漏电、火灾、水灾、水管破裂，救助人命、协助公共机关执行公务等突发事件，造成车辆的损失，按有关法律规定处理。

第十七条：对于严重违反以上管理暂行规定的情况，物业服务中心可上报业主委员会及业主监事会，依据《长沙市万科金域缇香业主管理规约》相关条款，采取更为严格的管控措施。

采购管理管理制度篇7

一、关于高层管理团队的基本概述

本次研究高层管理团队主要是指企业高层经理的一些相关小群体, 比如公司CEO、总经理、副总经理、高级经理 (直接汇报工作) 等, 这些管理人员都是在关键经营决策中发挥重要效用的人员。需要强调的一点是, 高层管理团队将企业所有者除外, 如企业的大股东们, 只是单纯的指企业经营管理人员。在企业高层管理团队的内部可以实现资源的最优化整合, 也具有共同的追求目标, 内部各人员之间的互动氛围很好, 具有高效能的特点。现代管理理念主张集体决策机制, 并不赞同过去由最高领导者独自进行决策的管理机制, 认为只有集体决策才更加合理、科学、民主。在市场条件瞬息万变, 市场竞争越来越激烈的环境下, 企业高层管理团队应该更加紧密的共同努力工作, 面对外部环境变化及时、快速的做出更准确、更有效的管理决策, 更好的解决问题, 获得最大的成效。在企业绩效考核以及绩效管理过程中应该将团队绩效考核作为非常重要的一项内容。

上述关于高层管理团队的界定实际上主要源自1 9 9 4年Mason、Hambrick提出的一个理论——“高层梯队理论”, 这个理论主要是对整个高层管理团队进行研究, 并不只是局限于管理者个人。组织领导需要相关人员的共同参与, 虽然最高管理者是主要的决策制定者, 但是和组织其他成员一样, 他们也承担着相应的责任和权利。根据当前关于高层管理团队研究报道可以发现, 主要包括两个方面:①高层管理团队和组织绩效、组织战略变革、组织战略、组织创新等之间的相互关系。②高层管理团队和国际多角化、公司多角化之间的相互关系。根据国外学者的研究报道结果表明, 高层管理团队在不同的背景下会有不同的运行结果, 但是相对于一般工作团队而言, 其在决策功能方面的能力更强。我国目前很多企业仍然实行的是领导个人决策管理机制, 并没有建立有效的高层管理团队, 而且在高层管理团队管理实践方面也缺乏实践经验, 因此有必要对高层管理团队绩效进行研究。

二、关于绩效管理的几大要素

(一) 构建目标体系

通常情况下, 企业总体发展战略方向都是由董事会、股东大会进行决定, 高层管理团队应从大局发展角度, 客观、科学的分析企业总体发展战略, 比如, 制定的企业战略目标的可行性, 企业目前面临的环境状况, 企业面对的机会和挑战, 是否分解了总战略目标, 战略实施策略的有效性等。在实际工作中, 可能有的企业制定的战略目标体系缺乏科学、合理性, 这样也就会导致绩效管理目标并不贴合企业的实际情况, 导致绩效管理的科学性、系统性不足, 无法有效、正确的指导企业战略规划的实施, 并不能满足企业的实际发展需求。只有企业战略目标比较明确的情况下, 才可以统一高层管理团队的绩效考核标准, 使企业领导者明确绩效管理方法和手段, 使高层管理团队行为和企业实际发展需求相适应。构建科学、合理的企业目标体系, 才可以确保绩效评价的公正性、公平性、公开性。

(二) 制定统一的绩效考核标准

就高层管理团队绩效管理而言, 想要确定一个统一的定量化考核标准实际上难度系数非常大。因为决策会受到人、物、财、机遇、环境等各方面因素的影响, 而这些因素变化具有不确定性, 这也就意味着我们无法找到一个最佳的决策方案, 每一个方案只可能对于当时的情况、条件而言是最佳的。而且, 任何一项决策方案都具有一定的风险, 有的决策方案明确了风险程度, 但有的决策并没有明确风险决策, 一旦发生风险, 势必会对企业经营管理造成一定影响。因此, 有时就算整个高层管理团队共同努力, 也有可能会导致战略目标失败。其次, 以往我们常常会将利润、销售额等定量指标作为考核的依据, 但是经过相关实践研究表明, 如果在现代法人治理结构下仍然采用这种定量考核指标, 可能会导致高层经理们一味的强调当前短期收益, 而不顾及企业未来的发展。这样的理念下, 高层管理团队在面对具有一定风险的企业决策时, 会习惯性的站在自身的利益角度出发, 不会认可风险系数高而经济效益大的投资项目, 不利于企业的长远发展。

因此, 关于高层管理团队绩效考核标准不仅仅需要定量化的指标, 同时也需要定性化的指标。一旦外部环境出现较大改变, 和预测的情形出现较大偏离时, 此时主要依靠定性化指标进行判断。但是需要注意的是, 虽然采用量化指标, 应应该强调绩效考核体系的公正性、公平性。如果是持续绩效考核, 采用相对指标和绝对指标作为考核标准, 也有可能会产生不同的结论。例如, 产品周期中的成长期应该是业绩增长速度最快的阶段, 在产品的成熟期, 产品的业绩增长速度却会大大降低。如果将增长速度作为考核指标的话, 可以很容易的得出, 成长期的产品收益更好, 但是实际上在产品的成熟期, 产品经济收益更更加稳定。由此可见, 企业高层管理团队绩效考核评价标准和个人考核、一般员工考核存在很大不同, 需要企业经营者和所有权人共同协商、沟通确定有效的绩效考核标准。

(三) 关于考核指标的基本内容

根据我国当前的体制环境、经营管理实践, 主要从组织运营状况、团队内部运营状况方面考核高层管理团队的绩效。具体而言, 主要包括以下几方面内容:①预测企业未来发展趋势, 制定应对对策, 改善竞争格局。②团队人员组成状况。主要是指内部团队人员的实践经验、学历知识水平、对事件的有效判断能力、团队团结与否、个人努力水平、资源共享情况等。其次, 应评价企业完成经营业绩指标的情况以及财务状况。③企业的实际运转情况以及企业组织结构是否合理, 员工的满意度以及员工离职率。④有没有实现股东价值最大化目标, 在做出企业决策时, 有没有站在企业可持续发展的角度考虑。

就以上列出的几项绩效考核内容可以采用KPIs (个性关键绩效指标) 、BSC (平衡记分卡) 、BI (商业智能技术) 等一些先进的管理理论、信息技术以及BPM (企业绩效管理) 系统进行绩效考核。

三、提高企业高层管理团队绩效值得注意的几点问题

绩效管理不仅是一种工具、方法, 更是一种哲学、观念, 是一种先进的管理哲学。绩效管理的主要目的是为了指导管理者养成一种科学、先进的管理理念, 提高员工的工作效率, 使企业战略目标得以尽早实现。个人认为, 想要提高企业高层管理团队绩效应注意以下几点问题:

(一) 注意团队的容量

按照组织理论的观点, 一般一个有效、合理的团队人数大概在5-7人左右, 若团队的人数较少, 可能会提高错误决策率。假设团队决策是一个独立事件, 2个人团队中, 某一个成员做出错误决策的概率占到50%;如果团队是3个人, 则犯相同错误的概率也是12.5%。如果是5个人的团队, 那么团队成员犯同一种错误的概率在3%左右。如果是7个人的团队, 犯同一种错误的概率会降低到1%以下。由此可见, 如果管理团队人数过少, 决策错误率越高。但是管理团队的人数也不是越多越好, 如果成员过多, 管理决策也会越分散, 缺乏统一性, 这样可能会对企业的正常运转产生一定的影响。因此, 在高层管理团队绩效管理中需要注意控制团队的人数。

(二) 应确保责权利对等, 保持目标一致

如果企业管理层、经营层、执行层的管理人员出现职责不清、越位的情况, 这样很难制衡企业管理权力, 不利于企业运行的统一管理。更严重的是, 这种混乱的管理形式可能会导致员工无所适从, 缺乏责任感, 一旦出现问题时, 可能会相互推卸责任, 无法在最短的时间内做出应对处理, 导致企业管理混乱。因此, 企业应进一步完善治理机构, 明确划分各层管理人员的职责、权利, 确保团队管理目标和企业发展目标保持一致。

(三) 营造良好的企业文化氛围

和谐、良好的企业文化是绩效管理的基础平台, 也是做好绩效管理的重要因素。如果企业文化存在差异, 绩效评价、行为行为也会存在一定的差异。企业绩效管理实际上也是希望更加直观、具体的向企业员工展现企业的经营理念以及价值取向, 使企业经营理念、价值取向更容易被他们接受。高层管理团队行为, 会受到多个方面因素的影响, 如企业对风险的承受能力、对管理者权力分散程度、企业对于外界环境变化的灵敏度以及监控程度、企业对于战略目标的重视度等。营造一种和谐、健康的企业文化有利于引导高层管理团队做出正确的行为。

(四) 应注意和战略决策层进行良性沟通

在实施企业战略规划的过程中, 若没有战略决策层管理人员的大力支持以及正确引导, 可能很难达到预期的效果, 也可能会出现事倍功半的情况。因此, 在实施过程中, 高层管理团队必须和决策层进行有效的交流、沟通, 全面了解战略决策层的价值取向以及发展目标, 明确战略发展规划的意图, 有利于提高高层管理团队的绩效。

(五) 应满足员工的需求

员工是执行、落实高层管理团队各项措施的关键, 因此如果想要提高高层管理团队的绩效水平, 首先应做好员工的激励工作, 充分调动员工的工作热情和积极性, 使员工能够全身心的投入到企业管理工作中。同时, 应使企业员工和管理者站在同一战线上, 将员工的个人价值和企业的绩效联系起来, 增强员工的归属感和责任感。高层管理团队应尽量根据员工的特长、特点为他们安排相应的岗位, 使员工能够尽可能发挥自己的才华和智慧, 满足员工的个人成就感。同时应改善员工的工作条件, 提高员工对工作的满意度。

四、提高企业高层管理团队绩效的建议和措施

(一) 合理安排管理团队的结构

作为一个整体, 高层管理团队素质不仅仅体现在每个成员的个人素质方面, 同时也体现在各成员之间的协调、配合以及团队结构方面, 想要提高企业高层管理团队的绩效, 就应该合理安排团队成员的构成, 加强高层管理团队成员之间的配合。首先, 应根据企业的发展现状合理安排高层管理团队成员的年龄结构, 如果处于成长期, 团队应主要以年龄的高层主管为主, 这样可以保持整个团队具有较高的创造力, 敢想敢做, 勇于拼搏。如果处于成熟期, 应主要以年长者为主, 实践经验较为丰富, 考虑比较全面, 会以发展的眼光做出决策。如果处于衰退期, 应以中年高层主管为主, 精力比较充沛。同时, 应尽可能聘请一些知识技能多样化、教育背景良好的高层管理者, 从而提高整个高层管理团队的素质水平。

(二) 营造一种特色的高层管理团队文化

企业文化是一个企业发展的灵魂, 优秀的企业文化可以塑造良好的企业形象, 提高企业的信誉度、知名度, 增强企业的向心力、凝聚力。高层管理团队在企业管理中具有主导作用, 因此在某种程度上而言, 高层管理团队文化也代表了企业文化, 因此, 应打造一种优秀的管理团队文化。具体而言, 优秀的管理团队文化应具备以下几方面特点:①保持持续的工作热情。高层管理团队的成员每天应保持较高的热情面对工作。在团队中不仅应强调团队的整体发展, 也应该积极鼓励成员的个人发展, 使每一个成员将自己的个人发展和企业战略发展目标联系起来, 并且很有信心能够达成团队目标。在面对困难时, 能够勇于挑战, 勇往直前。②团队精神。团队成员的个人利益应无条件的服从团队利益, 每一个团队成员都应该尽心尽力的为整个团队的利益努力奋斗。培养团队成员对团队的忠诚度, 增强团队的凝聚力, 使团队员工具有荣誉感、归属感。③创新精神。高层管理团队的成员之间应相互信任, 相互配合, 彼此信任, 做到相互关心, 相互爱护, 实现信息资源共享。在团队中, 成员之间应平等、开放、坦诚的交流, 建立一种民主的工作环境, 多布置一些具有挑战性的任务, 激发高层管理团队成员的创造性、积极性。

(三) 应重视团队冲突管理

高层管理团队的成员一般都是企业经营经理, 他们平时的工作比较繁忙, 属于自己的时间很少, 因此团队成员全部聚在一起的时间很少, 平时的交流、互动也比较少, 成员之间的默契度较低, 因此很容易出现矛盾, 这样势必不利于高层管理团队绩效的提高。因此, 应正确认识团队内部的矛盾、冲突, 允许在团队里出现不同的“声音”, 多种意见可以并存。同时, 应建立一套科学、合理的团队冲突管理预警机制, 在高层管理团队中应推选出一位具有较强领导能力的领导者, 训练团队各成员之间的情感交流, 提高团队成员之间的默契度, 使成员保持对团队氛围的敏感度。其次, 应维持一种较为平衡的权利结构, 总体而言, 领导者的权利应多一点, 而其他团队成员也需要拥有自己的权利, 尤其在他们各自负责的领域具有绝对发言权和决策权。

(四) 应制定科学的激励约束机制

高层管理团队体现了企业的总体经营管理水平, 也是企业经营效益的核心, 对高层管理团队制定科学、合理的激励约束机制, 有利于促进企业的改革和发展。对于高层管理团队应采取多样化的激励措施, 具体包括以下几个方面:①利益激励。可以通过承包提成、工资年薪、递延奖金、实股、认股权、期股、年度花红等方式给予个人报酬激励。也可以制定合理的“职位消费”激励, 也就是指可以根据企业的经营业绩、企业规模享受相应的消费, 使管理团队的成员和企业共同享受发展成果。②创造新平台。高层管理团队成员的知识能力水平较高, 在工作中并不仅仅局限于物质薪酬激励, 他们希望拥有自己的独立发展平台, 能够自己做出管理决策, 并且亲自监督、指导员工执行, 从而满足成员的自我实现需求。③制定高额退休金制度。如果是年资较高的高层管理人员, 即将面临退休, 应确保他们能够有高于一般职工的退休金, 以及较高水平的医疗保障、养老保障。

综上所述, 高层管理团队是企业的中坚力量, 是提高企业核心竞争力的关键, 高层管理团队绩效水平会直接影响到整个企业的绩效, 因此, 现代企业应高度重视高层管理团队的绩效管理工作, 合理安排团队结构, 营造良好的团队文化, 做好团队冲突管理, 制定完善的激励约束机制, 全面提高团队绩效管理水平。

参考文献

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