采购供应管理

采购供应管理（共12篇）

采购供应管理 篇1

《采购与供应管理》这门课程是很多高职院校为物流管理专业的学生所开设的一门核心专业课程。而黑龙江农业经济职业学院经济贸易系是在整合原有的《物流管理实务》课程基础上新开发了这门实践性较强的专业课程。那么为什么要开设这门课程, 应该如何进行课程的教学成为了当前值得探讨的问题。

1 课程的定位

黑龙江农业经济职业学院经济贸易系原来针对本校物流管理专业的学生所开设的课程是《物流管理实务》, 这门课程的特点是综合性较强, 课程在教学过程中涉及的知识面较广, 但是每个知识点都没有深入的进行讲解, 这种教学的结果就是学生对于整个物流行业的管理情况都了解一些, 但是到了自己的实际工作岗位却不能很好的适合某一个专项较强的工作。

为了避免这种情况的出现, 黑龙江农业经济职业学院经济贸易系相关物流专业教师在研究探讨的基础上, 根据学生实际工作岗位的专业技能要求把原有的 (物流管理实务》课程拆分成现在的《采购与供应管理》、《仓储与配送》两门课程。并且把这两门课程定位为了专业核心课程。

2 课程设计思路的改革

2.1 课程内容设计围绕实际工作流程

《采购与供应管理》课程打破了传统的以理论教学为主的教学模式, 完全按照现实企业实际的采购流程进行模块设计, 即岗位工作———岗位技能——教学任务———教学情境。例如:一个从事采购谈判工作的人员, 要求具备的岗位技能就是采购谈判的技巧, 而针对这一岗位的技能要求, 该课程要完成的教学任务就是如何提高学生的采购谈判技巧, 教学流程就是通过情境模拟或是实践教学的方式完成采购谈判的教学工作。

2.2 多种教学实施手段共用

2.2.1 充分利用物流实验室资源

黑龙江农业经济职业学院经济贸易系现有的物流实验室具有现代的网络资源以及相关的配套物流软件, 并且物流实验室还在不断的完善和建设当中, 很多相关的软件、硬件设备也在采购过程中, 《采购与供应管理》这门课程能够很好的应用物流实验室现有的有效资源进行实践教学, 例如学生可以通过网络资源去浏览相关的采购网站或者通过E-mail、QQ等方式与相关企业工作人员进行沟通交流, 以此了解最新的采购行业动态以及相关企业的人才需求。学生还可以通过实验室内部安装的采购软件、第三方物流软件的操作来模拟企业采购工作的实际运行。在模拟操作过程中了解企业岗位需求的技能以及自身技能的掌握情况, 便于学生更好的给自己进行定位。

2.2.2 充分利用校内外实训基地

《采购与供应管理》课程在实际教学工作中可以充分利用校内外的实训基地进行现场教学或是学生可以利用课余时间去相关实训基地实习。在实习过程中可以实际的参与到企业的采购供应工作中来, 或者把企业的相关资料拿到课堂上, 让学生进行现场模拟。例如学生可以到校内的超市、农场品销售中心实习, 负责产品的采购工作, 同时也可以到校内星辰快递公司实习, 负责相关的物流服务供应工作。总之学生在做中学, 学中做, 能够更好的把理论与实践结合起来, 为以后参加工作打好基础。

2.2.3 采取QQ群进行师生交流

为了更好的便于师生间学习上的交流, 在开学初, 老师给教学班级的学生建立了QQ群, 学生和老师可以在群内就相关的专业问题进行探讨, 并且可以充分的利用群空间和群邮件的功能, 老师或学生可以把自己收集的一些好的或有意思的资料传到群空间或群邮件里供大家分享。并且在收发学生作业的时候也方便了很多, 避免了大量纸质资料的浪费。通过一段时间的试运行, 觉得教学效果还是不错的。

2.2.4 划分学习小组

为了更好的提高学生的学习兴趣, 在开学初, 把教学班级的同学进行了学习小组的划分, 学习小组的划分也要注重科学性, 即把不同类型的学生混搭式组合, 这样有利于学生间的互相督促和互相带动, 而且在实际教学过程中所有的教学模块都由学习小组的同学共同完成, 并且每个项目都要有严格的考核制度, 避免学习小组内出现浑水摸鱼的现象。

3 课程组织与实施的改革

3.1 课程内容组织

依据实际的采购业务流程, 将课程划分为四个大的任务功能模块, 每一个模块又包含若干案例和项目, 案例涵盖核心知识点, 重点帮助学生完成从散点知识到知识整体性的转化, 项目设计体现岗位技能要求, 突出业务岗位技能的训练。

3.2 充分利用各种有效的教学资源

在整个教学过程中, 除了利用教材《采购与供应管理》外, 教师还自编了手写教案和多媒体课件, 并且利用网络、物流软件、参考书籍以及一些相关影音资料作为教学的扩充资源, 通过多种资源的结合, 提高了教学的质量, 也提高了学生的学习兴趣, 使教学效果更明显。

3.3 教学方法的改革

为了进一步提高学生的学习兴趣和学习质量, 在教学方法上也做了大胆的改革, 在原有的案例教学法基础上又增加了项目教学法、实践教学法、观摩教学法和游戏教学法, 每种方法中又穿插了讲授、启发、讨论和师生互动的教学方式。例如实践教学法的应用在招标采购环节, 可以让学生以农校物流实验室招标作为模板进行实际操作。

3.4 考核方法的改革

3.4.1 原有考核方法存在的问题

原有的考核方法-试卷考核存在很多的弊端, 例如:考试方式单一。而且考试内容过分依赖教材, 考试命题简单标准化, 很难考核出学生的实际动手能力以及知识的全面掌握能力。

3.4.2 改革后的考核方法

考核以课业为主、多种形式并用。例如:总成绩的考核可以由平时成绩、书面考核和项目考核三部分组成。并且没部分按照重要程度赋予一定得权重, 例如《采购与供应管理》这门课程的考核方式为:

总成绩=平时成绩 (20%) +书面考核成绩 (20%) +项目考核成绩 (60%)

其中:

平时成绩主要考核学生的日常考勤、平时的学习态度以及课堂笔记的记录情况。之所以考核这些内容主要是为了提醒学生课堂纪律的重要性, 也是为以后参加工作更好的遵守工作纪律打好基础。书面考核主要还是采取卷子考核的方式进行, 通过这种考核方式了解学生相关理论知识的掌握情况。

项目考核也就是通常所说的过程考核, 也是总成绩评定中所占比重最大的一个部分, 项目考核一般是给定学生一定的项目背景和项目目标, 然后学生以学习小组的形式通过多种交流手段 (如社会调查、上网、去图书馆、走访等) 收集大量的信息并进行归纳、分析然后完成项目报告。这种考核方式可以考核学生的专业技能和通用能力两方面的潜力。具体的项目考核方式是:

单一项目总成绩=小组出勤情况 (10%) +团队合作情况 (20%) +项目完成质量 (50%) +小组汇报情况 (20%)

《采购与供应管理》课程在改革之后, 教学效果还是很明显的, 而且通过该门课程的学习也为学生考取相关的职业资格证书和参加相关的技能比赛打下了良好的基础, 例如:物流师考试、ERP考试和沙盘比赛等等, 但是课程的改革还存在许多问题, 需要在以后的实际教学中进行摸索和改革。

摘要：随着现代企业岗位需求的变化, 实践动手能力强的一线操作人员在就业时占有很大的优势, 为了更好的培养企业需求的专业人才, 学校的课程改革也在大力的推广之中, 《采购与供应管理》这门课程就是黑龙江农业经济学院贸易系针对本校物流管理专业的学生所开设的一门专业核心课, 该论文主要就《采购与供应管理》的课程定位, 课程设计思路以及相关的教学方法和教学内容设计的改革进行阐述。

关键词：采购管理,教学探讨,教学思路,教学方法

参考文献

[1]吴国珍.国外课程设计改革问题研究[J].比较教育研究, 1998 (2) .

[2]壮国桢.高职教育“行动导向”教学体系研究[D].华东师范大学, 2007

[3]李传义.关于创建新的教学模式的探索[A].2001中国电子教育研究论文集[C], 2001.

[4]王平.课程改革中的文化适应问题研究[D].西北师范大学, 2006.

[5]肖庆顺.教师参与课程发展研究[D].西南师范大学, 2003.

采购供应管理 篇2

快速专升本一年考完，学历与资格一考四证

费用低，用时短，好就业，易通过

★采购与供应管理专业介绍

采购与供应管理专业由全国高等教育自学考试委员会、中国交通运输协会及英国皇家采购与供应学会联合开考，西北地区主考院校是陕西科技大学。

★采购与供应管理的专业优势

◆高校文凭，一考四证、国际通用：

陕西科技大学毕业证，中、英采购职业资格证书

采购职业经理岗位能力证书

◆就业前景广阔，含金量超高：

采购与供应专业人才已是全国12种紧缺人才之一，◆快速专升本，省时省事还省钱：

一年可报考四次，跨专业不加考。

★报考时间：

全年均循环进行。

★报考对象：

凡取得或将要取得教育部认可的各类高等院校（含统招、自考、、网教、成教、电大、军自考）专、本科毕业证书者均可报考。

★报考资料：

个人身份证复印件4张（自考准考证2张，采购专业准考证2张）以及个人近期红底2寸免冠证件照8张（自考4张，采购专业4张）。

★专业课程设置：

本科段仅有13门：中国近现代史纲要、马克思主义基本原理概论、政治经济学、英语

二、物流企业财务管理、采购与供应谈判、采购环境、采购与供应关系管理、采购法务与合同管理、采购绩效管理、采购战术与运营、采购与供应链案例、采购项目管理（或运作管理）

报名地址一：西安市莲湖路许士庙街4号节能大厦

电话：029-87408096***

报名地址二：西安市小寨西路61号，小寨十字向西陕西信合大厦

采购供应管理 篇3

【关键词】供应链管理；项目采购；采购管理

在市场竞争越来越激烈的当今社会，企业之间的竞争实际上就是供应链之间的竞争。企业为了有效地进行生产和销售，需要一大批供应商企业的鼎力相助和支持，相互之间最好的协调配合。一方面，只有把供应商组织起来，建立起一个供应链系统，才能够形成一个友好的协调配合采购环境，保证采购供应工作的高效顺利进行；另一方面，在企业中只有采购管理部门具有最多与供应商打交道的机会，只有他们最有可能通过自己耐心细致的工作，通过与供应商的沟通、协调和采购供应操作，才能建立起友好协调的供应商关系，从而建立起供应链，并进行供应链运作和管理。

一、相关概念辨析

供应链管理是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购管理成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

二、供应链管理下的项目采购管理的特点及优势

（1）为需求而采购。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种淮时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。（2）外部资源管理。正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。（3）与供方双赢。与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险，如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；其次通过共享库存数据，从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象；同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力；另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本，并避免了许多不必要的手续和谈判进程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。（4）买方主动型向卖方型转变。就采购而言供需双方都有利益：买方获得物料保障生产，卖方销售货物获得利润。既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。

三、供应链环境下项目采购管理策略选择

一个项目需要采购的物料可能有几百种，甚至更多。这么多的物料如果用同一种方法来管理，管理起来势必带来很大困难，且需增加管理成本。因此，需要考虑一种分类方法，将全部物料合理分类，对不同物料采取不同的、经济的管理方法。传统的分类方法是ABC分类法。这种方法的基本思想是：按照管理对象价值的不同将其分类，分别采取不同的管理方法。例如，某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料，但是在市场上属于短缺物质，则其在企业的物料采购管理中就应该放在较重要的地位。由此可见，在供应链模式下，制定物料采购管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，再一类是对供应市场复杂度的判别。按照这种分类方法，可以把各种物料基本分成四类：一是重要类物料。对于企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂，企业获得这种物料有一定难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。二是瓶颈类物料。该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。三是杠杆类物料。对企业来说非常重要、但其获得比较容易。四是普通类物料，对于企业的重要性不是很高、同时又容易获得。因此在整个物料采购网络中，企业可以参照上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本。下面针对不同类型的物料，采取不同的采购策略：第一，重要类物料采购策略。重要类物料的特点是：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。基于这些特点，与供应商建立战略伙伴关系，签订长期的合作协议，采用JIT采购。对于不具备条件实施JIT采购的重要物料，要注意在保证采购供应和控制库存两个目标中进行权衡，尽量以小批量多批次订货，力求把库存水平降低到最低点，并提高响应顾客需求的速度，提高采购效率。在具体的管理策略上，由于这种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，必须进行详细的市场调查和需求预测，并尽可能地进行严格的库存控制。同时，由于有一定的供应风险，还必须设置一定量的安全库存。第二，瓶颈类物料采购策略。瓶颈类物料的基本特点是这种物料本身的价值可能不太昂贵，但是市场上采购难度大。例如，由于难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，而又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。因此，对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进；对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。同时采购此类物料时一定要注意加大安全库存。为了降低采购难度，可采用多源采购，与多个供应商建立长期稳定的供货关系。同时，也可以采用战略采购的方式来解决瓶颈类物料采购难的问题。战略采购是一种欧美公司流行的采购方式。它不仅在于压价，其重点在于开发一个战略性采购供应基地。长庆油田可依托中石化行业背景，参加由中石化总部组织的行业战略采购，以实现较低成本对瓶颈类物料采购。第三，杠杆类物料采购策略。杠杆类物料基本特点是供应市场比较充足，但该种物产本身价值昂贵，库存占用资金大，对供应商依赖小，大多数物料处于买方市场。因此，这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量，同时采用招标方式采购，能够保证采购物料的质量，降低采购物料的采购价格，节约采购资金的效果明显。第四，普通类物料采购策略。一般物料的基本特点是小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。该类物料一般包括油田常规用料、通用物料和长线物料。因此，对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。采购通常采用集中采购方式或经济批量采购技术进行，它能充分体现集中采购和经济批量采购的规模效益。

参 考 文 献

[1]陈晓燕.浅析企业如何控制及降低采购成本[J].商场现代化.2010（35）

[2]程晓宇.技术创新策略下的企业战略采购管理研究[J].职业技术.2010（8）

供应链采购管理研究 篇4

早在2001 年世界权威杂志《财富》就已将供应链管理列为21 世纪最重要的战略资源之一。同时, 供应链管理也是世界500 强企业保持自身竞争优势不可或缺的手段。无论是身处制造业、商品分销业或是商品流通业, 还是自主创业, 供应链管理都至关重要。从扩大的生产 ( Extended Production) 概念中发展出的供应链的概念, 将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如, 在日本丰田公司的精益生产方式 ( Lean Production) 中, 公司将供应商活动视为生产活动中的有机组成部分, 对其加以控制和协调, 这就是向前延伸。向后延伸是指将产品的销售和服务阶段也视为生产活动的一部分。哈理森认为“供应链是执行采购原材料, 将原材料转换为中间产品和产成品, 并且将产成品销售到用户的功能网链。”史蒂文斯将供应链定义为“通过增值过程和分销渠道控制, 从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链, 它开始于供应的源点, 结束于消费的终点。”因此, 供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接, 从而使企业能满足内外部顾客的需求。

从供应链的定义以及流程可以看出, 原材料采购是供应链中的关键步骤, 如果没有采购就不会有后续的中间产品、产成品, 更不会有销售。而采购还直接关系到成本控制, 在资金成本日益增大的今天, 成本控制显得愈发重要。GE前总裁杰克韦尔奇认为“在一个公司里, 采购和销售是仅有的两个能够给公司带来收入的部门, 其他部门发生的都是管理费用和财务费用。”因此企业越来越重视供应链管理, 尤其是其中的采购环节。

二、供应链采购与传统采购的区别

传统采购模式中, 采购方同供货方经过一番洽谈后, 下达采购订单, 供货方要把采购订单转变为用户订单, 然后安排计划并进行加工制造。在这一过程中, 采购方需要不断跟踪, 甚至要派出专人监督生产。供货方则在产品完工并进行质检后, 先将完工产品储存在自己的仓库中, 然后发货给采购方。采购方在接到货物后, 要再进行一次检验, 然后入库, 等需要材料时, 再运送到生产部门。

供应链采购则是指供应链内部的企业之间的采购。 在供应链采购模式下, 采购方和供货方是合作伙伴关系, 供应商是通过采购方资格认证的。在采购环节中通过电子商务方式, 把采购方的采购订单自动转换为供货方的用户订单。而双方协议的产品质量标准, 由供货方负责保证, 这样就可以省去第二次检验的环节。由于信息集成和对等, 可以采用设在采购方的管理供货方仓库的VMI方式, 把供货方的产成品库与采购方的材料库合二为一, 仅在采购方有生产需要时, 才把供货方的产品直接发到采购方的生产线上, 这样就省去了供需双方各自入库的环节。信息技术的飞速发展和互联网的深入使用, 使得采购管理发生了本质性的变化。在新的采购模式下, 采购成本、信息沟通、库存压力都得到明显改善, 显著地提高了供应链的竞争力。供应链采购与传统采购的区别可归总为以下几点:

1.信息。供应链采购一大特点就是供应链内部企业之间实现了信息共享, 而在传统采购流程中, 供需双方之间的信息是不对称、不透明的。

2. 库存。供应链采购流程中采购方零库存, 可以大大节省费用、降低成本, 而供应方掌握库存自主权, 可以根据需求变动情况适时地调整生产计划和送货计划, 避免库存过高所造成的浪费以及风险。

3. 验收。传统采购中供需双方是一种对抗关系, 供货方的货物常常以次充好、缺斤短两, 所以购买方进行验收的压力较大、成本较高。而供应链采购过程中, 由于供需双方是互利共赢关系, 所以质量可以得到保障, 可以免去验货环节, 这样大大节约了时间、降低了成本。

三、从传统采购向供应链采购的转变

随着市场环境的变化和科技的进步, 企业之间的竞争逐步体现在供应链的所有环节中。作为一种集成化的管理思想, 供应链管理覆盖了从供应商到供应商、从客户到客户的全部过程。为了在竞争当中取得优势, 现代采购管理将从“简单的购买”逐步转向“合理采购”, 即在合适的时间, 选择合适的产品, 按合适的质量, 以合适的价格, 并从合适的供应商处获得。同时企业内部也将形成强大的职能部门, 来支持企业在市场上有效地采购到合适的产品和服务。目前的转变大致可归总为以下几点:

1. 从批次采购向准时制采购转变。准时制生产可以消除不必要的浪费和过多的库存, 要进行准时化生产就必须有准时的供应, 也就是供应链管理需要准时的采购来保证供应链的整体同步化运转。因此, 准时制采购是必然的趋势。

2. 从采购管理向外部资源管理转变。外部资源管理是现代供应链管理的一个重要步骤。外部资源管理可以将事后控制转变为事中控制, 使供求信息能很好地在供需双方之间及时有效地传递, 可以显著地提高企业应对市场需求变化的反应速度。

3. 从按库存采购向按订单采购转变。传统的采购模式是企业为了补充库存而进行采购, 因此制定的采购计划具有滞后性。而在供应链采购模式下, 根据销售订单制定生产订单, 再根据生产订单制定采购订单, 从而降低了双方的库存成本, 提高了库存周转率和企业的市场应激反应速度。

四、企业供应链采购管理的对策

供应链采购是现代企业竞争不可或缺的环节, 针对采购环节企业必须制定完善的制度与合理的流程, 保证整个采购环节是在有效的监督及控制下进行的, 透明、公正、公平, 才能使供应链采购发挥最大的功效与作用。

1. 建立合理的采购流程

采购流程是采购供应链能够完整执行的前提保证, 如果没有最基本的采购流程, 就不会存在供应链管理, 就又回到原始的传统采购。

在采购流程中需合理制定选择供应商的标准, 不能一味定位低价中标, 要向合理中标转变。比如, 不仅要评估其商务能力, 还要结合技术方面的能力对其进行综合评分, 得分最高者中标。

2. 进行专业化采购分类

现代大型企业面临着采购人员的知识能力范围有限与采购种类数量及规模日益扩大的矛盾。针对这个矛盾, 企业必须进行合理的专业采购分类, 将企业每年的采购进行大类划分, 再进行小类划分。比如制造业企业, 其采购主要集中在两大类: 生产型采购与非生产型采购。 这样就可以将采购分为两大类, 然后再针对各大类进行采购细分。非生产性采购一般可以分为研发采购 ( 主要是为科研部门提供试验供应商、模具开发供应商等) 、营销类采购 ( 主要是为市场部、销售部提供广告、展览等与市场相关的供应商) 、后勤类采购 ( 主要是与公司员工工作中息息相关的一些物品相关的采购, 如办公用品、办公家具等) 、生产设备采购 ( 主要是为生产部门提供生产设备供应商) 等, 除此之外, 如果企业有需求可以再进行细化或者根据工作性质的不同另行进行划分。这样细分后就可以针对不同的采购岗位招聘相关专业采购人员, 有针对性地进行采购工作, 势必会提高采购的工作效率和质量。

3. 完善培训制度

完善的流程制度是否能够取得效果还要看执行者是否具备能力, 所以要取得良好的效果, 必须对采购专员进行业务培训, 提高采购专员的业务素质。培训不仅是针对流程进行培训, 采购专员岗位是一个综合性很强的岗位, 其需要了解采购内容相关知识、业务谈判技巧、合同条款风险、各种税收利弊、相关法律法规、企业相关政策与制度, 所以企业必须定期针对不同的方面开展培训课程, 提高采购专员的业务素质。培训方式可以有多种, 如企业内部讲师或外聘讲师授课、员工自行报名参加相关培训班等, 根据需求因人而异, 最终目的就是提高自身业务素质, 出色地完成相关业务。对于采购专员不仅要进行专业方面的培训, 还要对思想道德、职业操守进行教育培训, 如进行廉政教育并签署廉政协议等。

4. 建立完善的采购权力约束机制

将整个采购流程的审批过程以及权力分散到相关部门, 不能将所有权力集中在采购部门, 权利过于集中容易导致以权谋私等现象的出现。各相关部门不能单独决定供应商是否中标, 要综合所有部门的意见进行综合评标, 这样才是真正合理、公开、公平、透明的采购流程, 所有部门相互监督、相互约束, 遏制采购过程中可能出现的一些违规行为。此外, 还可以发动群众共同参与监督, 对违反公司流程制度的事件要及时查处并公诸于众, 绝不姑息。

5. 建立员工内部激励机制

只有职责明确、奖惩分明、才能发挥出激励机制应有的作用, 员工才能主动发挥其积极性, 不断努力, 创新思维、认真谈判, 做好每一个项目, 为企业节省每一笔采购资金, 降低企业的生产成本, 使企业在市场中具备强有力的竞争力。为了激励员工, 企业内部可以设置“最佳谈判”、“最佳节约”等可以量化的奖励项目。

6. 对新产品进行预先试点运行, 规避采购风险

对于新品种、新技术、高科技等未接触过的产品, 如果条件具备, 可以先从企业内部的某个产品、区域、项目或某条生产线上先进行试点运行, 通过试点运行可以对产品的各方面功能及性能进行了解, 并做进一步评估, 为日后选择合适的供应商打下良好的基础, 避免付出了资金却得不到相应回报, 减少企业的损失。

7. 加强供应商体系管理

由短期多家供应商向长期少家供应商发展。短期多家供应商模式往往导致单赢、资源配置浪费、管理繁琐的结果, 而建立长期供应商是双赢的结果, 节约了工作流程、建立了稳定的供求关系, 双方可以不断完善质量体系, 加强紧密合作, 对产品进行不断优化与设计, 企业可以在付出较少资金的前提下得到质量较好的产品, 并且可以保证货源稳定。供应商数量的减少, 可以使企业对供应商管理的成本随之降低, 从而投入更多的精力在其他方面, 也可以保证有效供应商的质量以及专业服务能力。

除此之外, 还要对原有的供应商体系进行不断完善与更新, 加快建设供应商人才库, 淘汰不适应企业需求的供应商, 激励供应商不断优化自身的产品, 提供良好的服务, 使供应商之间形成良性竞争, 最终使企业自身收益。

五、结论

面对越来越激烈的市场竞争环境和不断加快的全球化进程, 现代企业早已不可能脱离供应链网络而独立存活。市场竞争不再仅仅是企业之间的竞争而是更多地表现为供应链之间的竞争, 打造更好的产业供应链是企业谋求更大的竞争优势和更高的市场地位的有力手段, 而供应链中的采购环节更是至关重要。很多企业都在不断优化自己的采购策略, 以使成本更加节约, 市场应激速度更快。越来越多的企业证明, 只有建立了良好的供应链采购模式才能使企业具有良好的行业风险抵抗力, 增强企业的综合竞争力。

参考文献

[1]张文杰.供应链管理视野下制造企业采购管理的优化策略[J].经营管理者, 2014 (1) :37.

[2]霍红, 王微双.基于供应链环境的采购管理策略研究[J].商业经济, 2013 (24) :85-86.

[3]陈萍莉.浅谈供应链与企业采购管理[J].经营管理者, 2013 (29) :160-161.

[4]董爱兵.供应链管理采购策略研究[J].江苏科技信息, 2013 (21) :42-43.

[5]王振.浅析企业供应链环境下的采购管理[J].黑龙江科技信息, 2013 (29) :258.

采购与供应关系管理重点 篇5

1、关系图谱中的关系类型 P8-10 1）对立关系：即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方；2）松散型关系：即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系；

3）交易关系：关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成；

4）较紧密的战术关系：即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，协调其他供应商对低风险产品和服务的供应。

5）单一供应源关系：即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，特定时间段内有固定的单位价格；

6）外包关系：采购组织保留服务责任，但通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织；

7）战略联盟关系：即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系；

8）伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺，这种长期关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上；

9）共同命运关系：是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运，这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。

2、供应定位模型四个象限分析 P16 1)战略关键：决定了企业之所以存在而所要产出的东西或服务； 2）战略安全：这个象限的主旨是确保供应安全；

3）战术利润：这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性；

4）战术获取：此范畴的产品通常是大量的、低价值和低风险的，是多数企业满足日常运行的需求。

第二章 关系和过程利益相关者

1、利益相关者定义和典型的利益相关者 P24 定义：利益相关者（stakeholders）是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。典型的利益相关者：

1）制造组织中的利益相关者：直接参与组织基本业务职能的人；供应链职能中与采购相关的人；其他支持基本业务过程的职能，它们也是内部客户，会影响具体的采购项目；外部各方如供应和客户。

2）服务组织中的利益相关者 3）当地政府组织的利益相关者

2、外部客户利益相关者的典型需求 P28 外部客户（external customers）是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。

1)交付：正确的地点、准时、无损坏； 2）成本：绝对更低 3）总持有成本；

4）价格：如果还没接近总持有成本； 5）质量：符合目的； 6）数量：全面交付； 7）服务响应度； 8）时间安排的变化；

9）主动性：供应问题的早期预警； 10）主动性：提供新的产品和服务； 11）我们的组织代为持有存货。

3、内部非技术利益相关者 P29 内部非技术利益相关者是在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。这些人员和职能包括：

1）业务经理：负责项目或项目某一部分的经理对其控制领域的成功负有职责； 2）财务部门：在采购中，财务小组的直正作用是设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票； 3）物流部门：物流和仓储小组需要处理多种而大量的非正常装载；

4）终端用户：采购组织中供应链末端人们；

4、技术专家利益相关者定义 P32 技术专家是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。

5、与技术专家有效协作方法 P34 1）派遣一名专家到采购小组作为一种资源；

2）开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划；

3）明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平； 4）为包含重大采购的项目设立综合小组；

5）在需要持续采购支持的专家小组内定位资源。

6、内部供应商利益相关者 P35 内部供应商利益相关者是生产和供应产品或服务的买方组织的一部分，买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。

7、选择模型 P36 选择模型指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。1）根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购；

2）当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先给予否定； 3）如果内部供应商的价格高于外部价格，那内部客户只能从开放市场购买；

4）如果内部供应不能满足内部客户的时间限制，那内部客户可以从开放市场购买； 5）没有义务一定要使用内部供应商。

8、支付模型 P36 1）内部供应商可以不用支付，他们被看作成本中心或管理成本，是销售成本的一部分； 2）内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务；

3）内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务； 4）内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务； 5）内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。

第七章 企业社会责任

1、企业社会责任的定义和包含的十个要素 P160 定义：企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。基于体现国际价值观的原则，企业社会责任积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。

包含的十个要素： 1）环境责任；

2）人权：确保雇员和供应商的雇员享有人权；

3）机会平等：平等包括平等酬劳，在竞争环境中平等的选拔方式和平等待遇；

4）多样性和供应商多样性：多样性是指个体或物品各不相同；供应商多样性是供应商选择和供应商多样化原则。

5）公司治理：组织的所有者和管理者以及雇员、财务、法律和公司顾问已有最佳实践指南； 6）可持续性：可持续性强调使用再利用材料或由可循环或可再生的资源制成的材料； 7）社会影响：组织和供应链并不存在真空，它们存在于社会并对社会产生影响； 8）道德规范和商业道德；

9）生物多样性：用同一环境中不同动物和植物的数量表明； 10）社区影响：很多组织用各种形式的活动支持着他们的社区。

2、承担企业社会责任产生的收益和成本 P175 1）收益：重视企业社会责任的新客户；良好的宣传；以媒体报道的形式宣传；有积极性的员工；更加尊重整个社会；更加尊重供应商；顾客可能会愿意支付更多的钱购买符合道德标准的产品；潜在的新供应市场；良好的产品知识降低生命周期成本。

2）成本：某些产品和服务的单位成本较高；评价和维持企业社会责任标准所需的较高程序成本；不遵循企业社会责任而失去客户。

第八章 精益和敏捷的关系

1、传统制造、精益制造与敏捷制造 P178

传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化；

精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的 量；

敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个地进行客户化。

第九章 供应商评估

1、供应商评估、供应商等级评定、供应商开发 P194 供应商评估：潜在供应商的事前承诺及对其能力的评估，包括质量控制、交付、成本以及所有形成采购组织要求的其也因素。

供应商等级评定：是一个客观的评估，经常使用买卖双方同意的指标，在合同有效期内就货品、零件或服务等对供应商绩效进行评估。

供应商开发：是采购组织给供应商提供的财务支持、技术支持或其他形式的帮助，使供应商能够按采购组织的要求提供产品或服务，或者是以合适的方式与采组织接口。

2、供应商评估的十个步骤 P197 1）计划过程；

2）供应市场调查和目标；

3）确定评估范围：基础数据；业务体系和程序；成本结构；客户支持/营销；交付绩效；财务状况；物流；管理能力；制造；与我们发展机会的潜力；质量体系；提供服务的能力；在商界的地位；供应链；技术/过程能力。

4）确定每个领域的重要性； 5）确定分领域；

6）权衡分领域/设立评分机制；

7）问卷调查：目标明确；使用标准模板设计问卷；原型和修正；发出问卷；接收和处理答复；根据预先确定的标准评价答案；下一步骤。

8）计划现场评估；

9）现场评估：收集有关供应商的信息；评估供应商与我们要求的有关的具体能力；了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域；调查改进和发展的机会；对各个供应商进行比较；学习；与供应商一起制定绩效测量指标；开始建立关系的过程。

10）评审、决定、反馈，下面的步骤。

5、如何与所有供应商沟通 P206 1）建立内部利益相关者项目团队，但不包括内部供应商； 2）与内部供应商的关键人员会见，包括主要利益相关者；

3）分别与外部供应商人员会见，包括同样的主要内部利益相关者；

4）与所有潜在的供应商进行沟通，包括必要的供应商评估，指出对供应商进行择优选择；

5）与所有利益相关者和团队成员进行沟通，同时内部供应商强调不可以以任何形式将信息通过项目团队透露给供应商。

第十章 评价供应商评估的有效性

1、采购组织进行供应商评估的成果 P209 1）有力的证据：供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商会沿袭以往绩效为你的采购组提供商品的和服务。

2）对现有绩效的感觉：了解供应商能否为现有客户提供适当的服务；采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面；了解供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式；了解供应商与其自身供应商的关系；供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性；其他客户对供应商的评价。

3）对未来可能发生的绩效的感觉：询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照；在有关人员培训和发展的问题上判断供应商能否满足不断变化的需求；对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法；供应商可能有自已的“路线图”计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。

2、影响供应商对供应商评估看法的因素 P212 1）获得业务的利益；

2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息； 3）所获得的有关供应商评估过程的信息； 4）对采购组织和有关人员的了解； 5）以往供应商评估的经验；

6）给他们的为评估做准备的时间； 7）评估访问的时间安排；

8）建议更换时间时，采购组织的反应； 9）供应商用于评估可能产生的成本； 10）供应商对于获得业务的把握； 11）供应商必须分享的机密的范围。

3、供应商在评估后的感觉 P213 1）我们如何看自已的表现？

2）我们是否有公平的机会表现自已？ 3）哪些地方本来可以做得更好？

4）采购组织的人员是如何对待我们的？ 5）我们是否想得到这个业务？ 6）我们能否与对方合作？

7）我们是否清楚对方需要什么？

8）我们学到了什么，可以应用于该过程下一阶段的谈判中吗？ 9）我们是否愿意进入下一阶段？

10）对于下一次评估我们能有什么改进？

4、从供应商的角度来看供应商评估的机会、收益、成本和风险 P218 潜在的机会和收益：了解客户及其要求；用所学的知识和经验与其他客户打交道；免费咨询；一次推销自已的机会；获得生意的机会；激励员工的机会；将客户加到你的客户名单的收益；获得业务的收益。

潜在的成本和风险：访问准备、访问期间和访问后的时间成本；泄密的风险；重新安排其他事项以满足客户的时间要求；为客户使用我们的服务提供机会；去凑数的风险；让员工泄气的风险；所花费时间的机会成本。

第十二章 对等贸易

1、对等贸易 P241 对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。

CIPS认为，对等贸易只在以下情况可被接受：没有强迫；双方同意，且双方获益，透明。

2、对等贸易对采购过程的影响 P242 1）带来利益：当对等贸易关系能够带来新技术，有利的交付时间或更低的价格，那么对此关系毫无疑问。如果不能带来利益，带来更大的成本或无法供应的风险，那么就应对此提出质疑。

2）自由选择：以总拥有成本或最具经济优势的投标为选择基础会有更多的价值。

3）强迫：来自内部或外部的强迫形式，往往包括试图坚持采购必须按照给定方式，向给定的组织或按一定的价格水平，采购组织迫于某种压力向一家给定的供应商采购。

4）更大的益处：一种战术成果，使组织取得最大利益，该供应商将成为垄断供应商；另一种是附加销售利润要比附加成本小很多；最后，如果不保证“大大降低”目前供应的货品价格，销售组织提议向采购组织停止交付服务，这最可能出现的是诱使供应商摊牌。

3、对等贸易需要考虑的问题 P248 适当的要点可分成三个部分，第一部分集中在销售，第二部分集中在采购，第三部分是其他思考。销售思考: 1）供应商/客户的业务在所有领域占我们业务的销售量和收入的份额；

2）供应商/客户贡献的利润在所有领域占我们业务的销售利润的份额。如果销售业务丢失，我们替换供应商的能力；

3）供应商作为客户对我们组织的吸引力。采购思考：

1）在对等贸易方式下，我们组织向供应商/客户进行采购所产生的成本； 2）可供选择的采购； 3）可供选择的资源；

4）来自可选资源的产品和服务的成本；

5）在对等贸易方式下，我们向供应商/客户进行业务采购所产生的额外成本； 6）因向供应商/客户采购而为自已的组织带来的风险。其他思考：

1）我们的对等贸易政策；

2）对等贸易情况持续的时间。

4、对等贸易的正反两方面情况 P248 1）好的方面：建立更好的关系；使组织得到最大益处；交付成本，质量或技术利益。

2）不好的方面：可能给采购组织带来额外的成本；可能给采购组织带来额外的风险；可能限制了选择；可能不能使企业得到最大益处；可能限制选择可选的产品和服务。

第十三章 更换供应商的风险与成本

1、更换供应商的风险 P252 1）组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：根本无法交付；交付质量无法达到相应的水平；无法将货发至正确的地点；无法以满足我们需求的方式发货。

2）组织之间的接口部分出现系统或程序故障；

3）学习曲线：收取和发送内部快件的新供应商可能无法找到地址等；

4）关系问题：新供应商不能与采购组织像前任供应商之间所达成的非正式默契； 5）成本：新供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本； 6）总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。

2、更换供应商的成本 P254 1）采购过程成本：一次全面的竞争实践都将比与现任供应商简单地续签合同要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间。

2）引入/淘汰的成本：存货、工具和设备库存；完成已订购的批次；处理剩余产品及随后的被拒产品；正在进行项目的详细移交；更换系统和接口；会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系。

3）交易成本：可能需要建立新的供应商记录，还需要建立新的银行帐户，同时还需要为雇员建立访问代码和界面接口。

4）学习曲线成本：学习过程都发生成本。

3、减小更换供应商成本的方式 P256 1）转移给供应商：关于成本的合同条款，采购组织可以让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转换成本。

2）共同分担成本：若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。3）应急计划：采购组织利用资金，或筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。4）沟通：是一项至关重要的策略，沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。

第十四章 外包过程

1、正确的外包标准 P264 1）供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。2）该领域不是我们的核心业务。3）提高净资产回报率。

4）技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务。5）我们需要更好的服务。

6）供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。7）我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。

2、组织外包什么 P265 1）首先要考虑的是确定组织的核心业务，其次，要确定有哪些业务可以外包。核心业务是企业的精髓、至关重要的业务、企业存在的理由企业竞争优势的源泉，这个范畴的业务都不可以外包。

2）组织外包的典型的非核心业务是：餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。

第十五章 管理和维持外包关系

1、外包关系因素和挑战 P85 外包关系是一种商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。

1）因素：降低成本；优质服务；不必担心细节；技术和能力的卓越；未来的保证。

2）挑战：根据全部事实和成本制定决策；确保实现每年所承诺的利益；确保他们获得满足自已需求的最好的服务；确保他们拥有严格评估他们服务的知识；确保供应商对长期提供服务保持“渴望。”

2、外包服务时关系的变化 P289

1）他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更收敛； 2）接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程；

3）有些相互了解并建立友谊关系的人会将这种交情在工作中持续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。4）信息不会像以前的情况中那样得到共享； 5）沟通链会被延长；

6）人们可能会使用新的情况来算旧帐；

7）提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。8）提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。

第十七章 国际环境中的关系

1、世界各地供应商保持关系困难的原因 P308 1）沟通：由于有不同的时区的存在，在一个工作日内，你可能只有很少的一段时间可以和供应商交谈并获得回复。

2）语言：不是所有的人都讲同样的语言。

3）地理距离：从另一个国家发送货物时，运费可能会高很多；运输时间可能会长很多；要求包装要更牢固；与另一个交流所需要的时间长度。

4）可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。5）国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。6）一方希望收款后发货，另一方希望收到货物并检查之后再付款。7）不同的方化和道德标准。

8）可能会产生关税或税收，并由某个承担。

9）所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方承担不同的费用。10）通货膨胀率也应包含在费用模型中。

11）假日：不同的国家在不同的时是有公共假期，这会影响沟通和交付。12）管理供应商的费用。

2、在国际贸易中保护自已的地位 P310 1）使用代理：采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。2）信用证：由商人和国际银行协会用来解决难题的一种手段。

3）国际贸易术语解释通则：用来指定何时及何地在从一方到另一方的运输和运费，以及风险转移的术语。4）在你的组织中雇用当地人。5）在不同的国家建立分支机构。

6）企业社会责任和其他应考虑的问题。

第十八章 权力、依赖性和多级关系

1、供应商分级的概念 P334 供应商分级是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组，并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织和供应商能够商效率、有成效的合作。

2、供应基地分级的优势 P326 1）较少的行政管理。只需一般空间用来存储供应商资料，需要储存的资料较少。2）采购企业所进行的交易会减少。3）合作更为简单。

4）供应商有他们自已所信任的专业分包商。

5）可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。

6）这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。7）通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。

3、控制分级的供应基地 P329 1）生产什么：设计的确应该是汽车装配厂的责任，其观点可能决定规格范围内的特定选择。2）时间表：也是装配厂或超市的责任，它们都使用科技手段和精益而灵活的方法来减少浪费。

3）供应商选择：当主导力延伸到下级供应商的选择时，上层供应商可能会觉得不舒服，他们和其他可选供应商有着长期合作关系。

4）标准产品。

5）使用“我们的”的合同：装配厂可能规定其供应链所有成员的原材料必须从特定供应商处选择，甚至规定

从供应商购买原材料的具体条款。

6）可接受价格，价格降低目标。7）削减供应商的利润率。

8）系统的使用：EDI和条码系统已经成为某些行业的规范，各级供应商都应使用共同的系统或标准。

4、供应关系中的依赖性 P332 1）很多采购组织会限制他们所购买的某一个供应商的销售量，通常是30%，理由是供应商不应过于依赖单一客户。

2）有些采购组织会在供应商完全依赖他们的进候才觉得安全。

3）供应商在存在着主导组织的供应链内部工作时，为了生存，应依赖一个或多个这样的组织。4）合作伙伴、同盟和共同命运关系的组织之间彼此高度依赖。5）采购组织也可能对特殊领域的服务和产品过度依赖。

第二十章 测量关系和它们的发展

1、采购组织采取测量办法的原因 P356 1）确保合约绩效：我们与供应商定下合约，因此要确定供应商遵守合约。

2）寻找工序改进的机会：改进是企业的一个重要方向，可以与供应商合作共同寻找改进和消除浪费的机会。3）节约成本：成本及消除不必要的成本是个重要因素。4）突出缺点：显示出买/卖双方都会有的缺点。5）为未来的规划作参考。

6）建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。

2、测量的原则 P356 1）必须测量对我们最重要的，即我们需要专注于战略货品和服务； 2）必须测量对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的。3）简单的测量较为有效也省资源；

4）测量必须是健全活用的，必须经常使用；

5）有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。6）注意供应商的想法。

3、伙伴关系与对立关系测量的不同 P366 在一人伙伴关系里，测量会包括创新、降低成本、关系及它如何发展、降低流程成本、相对于别的战略地位和路线图。

在一个对立关系里，测量包括价格（绝对值及相对于市场的值）、交货及可用性。

4、合约期内供应商测量采购方绩效的方法 P366 1）付款是否及时； 2）遵守合约条款；

3）日程、交付、基本要求、规格与供应商联系的人员等的更改； 4）对错误的容忍；

5）双方交流良好或有限或基本没有；

6）供应商觉得他们被给予了一个好好表现的机会； 7）分享成本与风险。

5、测量供应商绩效的普遍方式 P361 1）降低成本的目标； 2）科技路线图；

基于供应链管理下的公司采购 篇6

关键词：供应链；管理；公司；采购

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0134-02

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

要提高信息的共享化水平同样需要从内部和外部两方面着手。在内部信息共享方面，采购部门应当充分发挥其在公司整体部门当中的协调者作用，对各个部门之间的重要信息进行传递，实现及时的交流、沟通与互动。在外部信息共享方面，公司应当拓展同上游供应商、下游用户之间的信息交流渠道，一方面，与供应商强化产品价格、质量与交货日期方面的信息交流，采用信息技术来完善电子信息的采购流程，另一方面要建立起面向市场的采购机制，及时的针对用户的需求来调整采购方向，同时要注意对市场调研与分析手段的开发，充分利用网络资源详细了解市场的发展动态。

供应链不是由公司单独构成的，还涉及到上游供应商与下游用户，公司要基于供应链管理对公司采购进行完善就要处理好同上游供应商和下游用户之间的关系，正视其中存在的问题，积极寻找针对性的解决方案，实现公司采购管理的科学化。

参考文献：

[1] 王磊，叶军，张鸿莉.一种基于粗糙集和层次分析法的供应商选择方法 [J].计算机科学，2014，（3）.

[2] 张宏伟.企业选择物流服务商标准的文献述评——基于资源基础理 论的视角[J].物流科技，2014，（2）.

[3] 白朝阳，张冠男，沈灵丽.基于网络层次分析法（ANP）的机床行业重点

供应链采购中的供应商质量管理 篇7

中国经济的快速发展使专业化分工越来越明显,企业为了在专业化的市场上获得市场份额,纷纷将经营重点转移到提升企业的核心竞争力上,企业与供应链上的合作方共同完成企业生产的各个环节,从新产品的设计与研发、生产、运输,到产成品的分销与售后服务等,企业借助整个供应链上相互合作的企业的共同协作来完成和实现产品的生产并保证产品的质量。与传统的质量管理理论和方法相比,现代企业的质量管理活动更加强调对企业自身内部管理的质量,然而,在供应链的上游环节,并没有形成有效的管理手段对上游供应商的质量进行有效管理,企业怎样对基于供应链环境下的上游供应商进行有效的质量管理与控制是企业实现可持续经营与发展的必由之路。企业在生产经营中,供应商质量是确保产品质量不可缺少的重要环节。

二、相关概念简述

所有的组织,都必须处理供应和需求业务,不论处在供应链中的任何位置,连接供应链的所有部分就是供应链管理的目标,以使整个供应链可以最有效率地满足市场的需求。这同时也要求供应链上各个环节的供应与需求相符合。供应链中的所有组织既是顾客也是供应商。

1、供应链的内涵

供应链是一种结构模式,该模式以核心企业为中心,通过对信息流、物流、资金流的控制,从购买原材料开始,到生产中间产品以及最终产品,最后由销售系统把产品送到顾客手中的将供应商、制造商、零售商,直到最终顾客连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链是通过链条上各个结点的企业的相互作用连接起来的,一般来说在一条完整的供应链中,其核心企业通常是一个规模比较大的零售企业或者规模比较大的生产制造企业,供应链其他结点上的企业通常是利用供应链上所提供的功能,结合自身发展所需要的条件,通过对功能划分为诸如生产、零售、分销等,促进各企业相互合作,在供应链上利用信息流、资金流及服务流的作用来实现整条价值链的合作共赢,共同发展。

2、供应商质量管理

供应商质量管理是指在特定的绩效范围内,对符合或超过现有或未来客户期望或需求的能力的管理。在供应链环境下,供应商质量管理有较大不同,主要体现在以下方面。

一方面,企业开展供应商质量管理的出发点是供应链的有效性,供应链上的核心企业应当基于供应链的全局性来对供应商质量进行监督与控制,企业应当结合产品的生命周期,根据产品所处的发展阶段对其质量进行有针对性的监督与控制,利用质量信息管理系统对其进行有效的质量监督和评价。

另一方面,质量管理应紧紧围绕供应商开展,供应商提供的服务及制成品的质量是评价供应商质量的主体。核心企业在供应链中对供应商进行质量管理,不必监控生产的所有流程,但是要把握重点关键环节,尤其要监控影响产品质量的过程、供方提供的服务及最终产品的质量等。

三、供应商质量管理的现状及存在的问题分析

本文主要对洛阳孟津县的明扬国际酒店在供应商质量管理的运行情况、在质量管理中存在的问题及原因进行分析,为该酒店供应商量管理的提升提供参考。

1、供应商质量管理存在的问题

(1)供应商质量管理流程与机制不健全。明扬国际酒店对来料进行检测方式的主动性不够,响应和反馈速度慢,在检验过程中发现的问题处理得不够及时。另外,在检验过程中对检验标准的执行不严格,没有完全按照标准进行检验,检验不准确的情况时有发生。

(2)关键环节的质量控制效果不良。明扬国际酒店是集餐饮、客房、会议、娱乐为一体的四星级酒店,其采购的物品质量是否得到保证直接影响着它的运营状况。该酒店的现状是对各个项目的质量管理不严谨,未形成规定的系统程序要求,且因项目负责人的工作特点不一,各个项目的管控活动也较随意,没有以系统程序的方式做出相应的规定,导致出问题的可能性较大。

(3)对供应商的质量问题缺乏绩效评价与控制手段。在对供应商进行绩效评价与控制管理方面,明扬国际酒店目前已经初步形成了供应商的选择、开发与管理制度,但是对供应商的绩效评价基本上还不成体系。由于尚未建立对供应商的评估、监督和控制机制,缺乏供应商档案管理;由于缺管绩效评价与控制机制,在出现质量问题之后,许多问题都直接由部门领导凭经验或个人关系出面进行解决。供应商管理形同虚设,长期以往将大大影响明扬国际酒店的服务质量。

2、供应商质量管理存在问题的原因分析

首先,明扬国际酒店实施供应商质量管理的模式仍然采用传统的形式主义和经验主义模式,也就是说在对供应商质量管理过程中并没有形成明确的书面规范和规程规范,而只是建立在以往工作经验的基础上,对供应商的评价也不完整和全面,所以在原材料的质量方面就不能确保,无形中为供应商造成了成本上的浪费,从而增加了该酒店的成本。

其次,明扬国际酒店目前实施供应商质量管理的组织结构和职责划分不合理也不完善,这主要是因为没有制定明确的供应商质量管理体系。质量管理体系应当是一个系统,要想实现体系的功能,就必须借助组织机构这个中间环节,起到中介的作用,只有这样才能充分发挥系统应该有的功能与属性。

四、提升供应商质量管理的措施

1、完善供应商质量管理相关流程与机制

明扬国际酒店已经制定了采购方面的流程要求,且在对不合格品的处理过程中,目前的管理要求能起一定作用,但还是有一些亟待改善的地方,比如说反馈意见不明确、审批不严谨等等,针对这些问题,该酒店必须对采购环节进行完善。如果料检人员在检验过程中发现了不合格产品,应当立即组织对不合格产品的评审,评审由原材料评审委员会进行,对相关成员的处理意见进行讨论,委员会成员应该由质量、技术、生产、物料控制部门的经理组成,而在实际碰到类似问题时,大部分由各部门的相关主管代为参加评审,当然,重大问题的决定还要再请示经理,因而造成有时经理不了解决定的情况。

2、加强在关键环节中和供应商的协同质量控制

明扬国际酒店应当邀请供应商在新菜品研发初期就参与进来,综合考虑酒店自身所具有的技术水平和资源状况,将酒店研发新菜品的质量要求传递给供应商。另外,要求供应商结合实际经验提供一些改进意见和建议。这种做法不但能够有效地提高菜品的质量,满足酒店菜品的相关需求,同时能够在与供应商的合作中,表现出足够的诚意,供应商也可以通过这种机会,全面了解新菜品的设计理念和质量要求,从而更好地将质量要求转化为最终菜品的要求,确保菜品的质量。

3、建立供应商的绩效评价与分类管理机制

为健全供应链管理,提升竞争力,明扬国际酒店可以通过建立合理的绩效评价方式来确保所选择的供应商能达到设定的要求。对报价前和执行采购合同过程中所有货源的评估可通过以下方面:能力及潜力、行业水平、财务状况、过往业绩、地理位置、可靠性分析、产品关键质量特性、交货及全面的客户与供应商关系等。应采取有效措施,确保供应商能够持续提供更优质的产品,压缩成本或增加其它具有竞争力的优势。

五、结语

组织的供应链由两个部分组成:供应部分与需求部分。在供应链环境下,为保证自身产品的最终质量,需方企业就必须采取措施加强对供方企业的质量管理。从供应商选择开始,企业就应考虑让供应商置于整个供应链质量管理系统之中,认真地评估供方的质量管控制系统。供应商产品的质量控制是否有效,供应商产品质量如何提高也是企业迫切需要解决的问题,从某种意义上说,这也是完善企业综合管理体系和保证长期稳定生产优质产品保证服务质量的一个根本途径,不但有助于提高顾客的满意度,也有助于增强企业的竞争力,并赢得市场。

摘要：在供应链环境下,需方企业必须加强对供方企业的质量管理,才能保证自己产品的最终质量。企业从选择供应商开始就应将供应商纳入整个供应链质量管理系统之中,对供应商的质量管理和控制系统进行认真的评估。如何对供应商产品实施有效的质量控制,提高供应商产品质量是企业迫切需要解决的问题,也是完善企业质量管理体系和长期稳定生产优质产品的一个根本途径,有助于提高顾客的满意度、增强企业的竞争力并赢得市场。

关键词：供应链,供应商,质量管理

参考文献

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[6]王红梅、史成东:供应链协同管理的绩效评估[J].计算机工程与应用,2013(1).

[7]孔令夷:供应链电子商务协同管理研究进展[J].生态经济,2013(7).

采购供应链管理模式初探 篇8

一、采购计划管理

采购计划是解决采购什么、采购多少、何时采购和怎样采购等等问题的。供应链管理模式下的采购计划管理要求实行准时采购。准时采购也叫JIT (Just In Time) 采购法, 他的基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的, 是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。准时采购的核心内容是供应商的选择, 准时采购要求企业选择好供应商并与供应商建立起相互信赖、相互依存、共同发展的伙伴关系。

准时采购的目的是为了降低原材料库存、缩短原材料交货周期, 其基本出发点就是要将库存由“下游”转移到“上游”, 即从本企业转移到供应商处。供应商为了保证供应、满足顾客的需要, 要么保持适量的成品库存, 要么改变工作方法, 也采取JIT生产, 随时通过生产及时将产品供给顾客, 并将原材料库存的压力进一步传递给“上游”供应商。因此要求供应商与本企业之间开展准时供应的基本思路是:将本企业的原材料库存压缩到最低、甚至取消库存, 说服供应商增加送货频次, 减少每次送货量, 并尽量做到随要随到、要什么送什么、要多少送多少。

二、供应商的选择和管理

供应商的选择和管理包括供应商资格认证, 供应商绩效评估, 与供应商战略合作伙伴关系的建立。对供应商绩效评估指标主要包括:产品质量、价格、供应能力、柔性、实力、售后服务、稳定性。根据资格认证和绩效评估结果, 选择供应商。

选择合适的对象 (企业) 作为供应链中的合作伙伴, 是加强供应链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当, 不仅会降低企业的利润, 还会使企业失去与其他企业合作的机会, 从而无形中抑制了企业竞争力的提高。过去, 企业偏好选择多家供应商, 这样一方面有利于保证公司稳定的货源供应;另一方面, 从供应商的相互竞争中企业可以获得更多的利益, 例如可以把采购价格压得更低。然而, 新的供应链战略倾向于精干和整合供应商, 以价值链的分解和整合为基础建立相对稳定的战略利益同盟, 这就需要逐渐减少供应商的数量, 集中选择更有优势、更有效率的供应链。

三、货物的运输与仓储

采购必须有一个将货物从生产和使用地到需用地的运输过程。由于货物的生产和使用企业客观存在不确定因素以及货物在采购过程中客观存在的不确定因素, 要保证货物正常供应必须备有一定量的库存, 以解决上述两方面的不确定矛盾。供应链管理下运输和仓储应充分利用第三方物流, 尽可能实施零库存管理。

1. 利用第三方物流。

第三方物流使生产经营企业为集中精力搞好主业, 把原来属于自己处理的物流活动, 委托给专业物流服务公司, 同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系, 以达到对物流全过程管理和控制的一种物流运作与管理方式。企业采购过程有选择的依托第三方物流的益处: (1) 集中主业; (2) 节省费用, 减少资本积压; (3) 减少库存; (4) 提升企业形象; (5) 提高企业经营效率。

但应该看到, 目前物流, 企业规模不大, 服务水平不高, 第三方物流还只停留在某一个层面或某一个环节上, 没有实现从原材料供给到商品销售整个供应链的全过程服务, 还没有形成真正意义上的网络服务。

2. 实施零库存管理。

零库存是指物料 (包括原材料、半成品和产成品等) 在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。零库存有诸多优点, 如库存占用资金的减少, 优化应收和应付账款, 加快资金周转, 库存管理成本的降低, 以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、减少滞销的风险等等。

四、采购管理的信息化

供应链管理下的采购管理研究 篇9

1.1 采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时, 都是尽力去采用压低采购价格的手段, 费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立, 完善的解决这些问题, 使得采购可以寻找到更多的供应商, 并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后, 在供应关系链上, 双方可以共同分享库存的数据信息, 从而有效地降低了库存积压成本, 很好地解决了产品质量和成本问题, 最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织, 也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2 采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中, 采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存, 以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式, 就以生产的订单需要方式进行的, 所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案, 使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门, 从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3 采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通, 更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此, 适时生产采购理念的提出和推广, 对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革, 改变过去“为库存而采购”的经营管理模式, 同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力, 大力加强和供应商的信息沟通和合作, 努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中, 通过供应商的信息反馈, 及时地做出必要的调整, 同时也加大对供应商的培训力度, 也要积极参与到供应商的新产品设计开发中, 把握产品质量, 在这些参与过程中, 把事后把关转变为实时把控。

1.4 在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式, 采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成, 以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方, 第一, 采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核, 工作效率低下;第二, 由于各个部门之间本位主义的作用, 使得信息不能够顺畅的流通, 导致内耗的加大, 最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下, 信息化技术日渐成熟, 加快了管理审批流程的速度, 从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5 库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中, 供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来, 企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动, 并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈, 高库存的管理模式已经使得企业负担加剧, 把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理, 从各个细节上做出了相应的调整, 以适应企业的发展需要。

2 供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1 采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格, 所以过去传统采购模式, 就是采购人员通过不断地增加供应商数量, 提供多方货源, 让多个供应商之间相互形成竞争, 从而降低采购材料的价格, 最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下, 采购部门人员所面对考虑的问题, 相比于原来情况要复杂得多, 需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中, 同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣, 都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货, 同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力, 面对日益激烈的市场竞争, 企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整, 都关系着企业的生存和发展。因此, 总的来说, 在新型供应链模式下, 交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2 采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要, 所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系, 具体的操作过程如下:

(1) 在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

(2) 对有意向供应商可以先发出招标文件, 等供应商接标后再进行初步的审核。

(3) 要详细对供应商进行考核和评估, 择优选用。

(4) 与选择的供应商建立合作伙伴关系。

(5) 和供应商共同提高经营利润。

(6) 实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性, 不言而喻。因此, 企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外, 对供应商的考核指标中, 不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标, 同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3 对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用, 是价值链实现增值的关键一步。因此, 科学合理的建立和改进库存管理模式, 是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理, 才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系, 然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订, 实现零库存管理。所谓零库存管理, 就是在客户订单的作用下, 从客户到生产, 再到采购, 最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理, 不仅可以降低库存量, 还可以提高库存的运作周期。

3 结论

总而言之, 在采购中降低采购价格, 从而获得稳定有利的价格竞争力, 同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通, 能较快速的针对新产品设计做出反应, 进而提高产品的质量和降低库存水平, 大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言, 跟采购达成的战略合作关系, 能更好地掌握采购需求, 改善生产的流程和质量, 也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施, 可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献

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[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息, 2011 (15) .

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[4]许兴奋.运用战略采购优化采购成果管理[J].中国市场, 2013 (22) .

供应链管理下企业采购管理的实施 篇10

一、供应链管理概述

1. 供应链管理的概念

供应链管理 (Supply chain management, SCM) 采用跨越公司边界的整体化管理模式, 管理从原材料供应商, 通过制造工厂、仓库到最终客户的整个物流、信息流及服务流。

对于不同的人供应链管理的意义理解各有千秋。伊文斯 (Evens) 认为, “供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连接成一个整体模式”。飞利浦 (Phillip) 认为, “供应链管理不是供应商管理的别称, 而是一种新的管理策略, 他把不同企业集成起来以增加整个供应链效率, 注重企业之间的合作”。

2. 供应链管理的主要内容

供应链管理涉及到以下几个方面:供应方面、库存方面与物流方面。供应方面主要对从采购商进行的管理, 例如我们应该怎样选择合适的供应商才能使我们的企业获得最大利润, 并且在选好供应商后如何与之建立长期友好的合作关系。库存方面就是在了解上、下游的需求使库存达到最优。物流方面就是如何在成本最小与客户满意度的平衡点上把商品送到客户手中。

3. 供应链管理的目标

供应链管理的目标有利于企业自身管理达到最优的效果, 使线上与线下更好的结合, 为企业节省不必要的额外开支, 同时更有助于为客户提供最优质的服务、最良好的产品质量保证, 更使企业自身库存费用降到最低、为商品周转周期降到最短, 在达到这些初级目标后使最终目标总成本达到最小。

二、传统企业的采购管理中存在的问题

传统的企业采购管理把采购单独划分到一个领域, 很少把它与企业的发展战略联系在一起, 使得企业采购存在一些问题, 如企业与供应商信息互博、企业与供应商临时的合作关系、企业对市场需求不能及时响应、对库存也不能有效的调节。传统的采购模式主要关注的是与供应商之间的交易活动, 虽说把质量与交货期等因素也考虑进来了, 但重点还是在于价格。

1. 传统的采购模式是一种企业之间信息的不对称的互博过程。

在企业传统的采购模式中, 采购方想要选取最好的供应商就会对本企业内部的信息进行最大程度的隐藏。因为供应商拥有的信息量越多, 他的竞争力就会越大, 这就会使得采购方处于不利环境。同样的, 供应商也会最大程度的隐藏自己的内部信息。这样就导致供需双方的信息不能更好的交换, 所以说此过程是企业之间信息互博的过程。

2. 传统的采购关系是一种临时性的合作, 并且重在竞争、轻于合作。

在企业传统采购模式中, 采购商与供应商关系可以说是一次性或者说是暂时的合作关系。因为缺少团队之间的合作和协调, 在采购过程中就会存在各种抱怨和不满的事情, 因此为了解决这些问题就会浪费很多时间和精力, 把本应用来做企业长期预测与计划工作的时间都浪费掉了。

3. 对于客户的需求反应迟钝。

在企业传统的采购模式中, 因为供需双方之间的信息共享量少, 在变化莫测的市场中, 采购方与供应方不能及时的改变原来的订货合同, 也就会造成采购方在市场需求减少的时候, 会库存积压;而在市场需求增加的时候, 会供不应求。

4. 采购的目的只是为了能够按时补充库存。

在企业传统的采购模式中, 采购部门对生产的进度与产品需求数量不了解, 在采购过程中缺少主动性, 采购部门做出的采购计划经常没有结合制造需求。关注经济订货批量, 为了采购价格更低, 订购批量经常会超过生产的需求计划。

三、供应链管理下企业采购管理的实施

供应链管理在克服了传统的企业管理所存在的问题后迅速的发展成为现代管理的主流。供应链管理包含很多部分, 采购管理则是其中一个很重要的部分, 它会影响到整个供应链的运作。所以必需重视采购管理, 在分析采购管理与供应链管理的实施时要对企业采购的物料进行分类管理, 再选择适当的供应商, 最后要开发与维持供应商的合作关系。

1. 把企业所采购的原材料进行ABC分类管理

对于大型企业来说, 它们要生产产品就必须有各种各样的原材料, 它们不仅是种类不一样, 购买的价格与购买的数量也是各有差异的。有的原材料数量需求不是很多但是它价值却很大, 然而有的原材料需求数量很多但它价值却不高。因为企业所拥有的资源有限, 以至于企业不能对所有原材料进行精细的管理。因此为使公司采购产品能进行更有效控制, 且对影响公司产品质量的重要物资进行严格控制, 使采购各环节更好管理, 确保产品质量。依照原材料所受环境影响程度将其进行ABC分类。

ABC分类法原理:按照不同原材料所占的比重把其分为ABC三类, 然后根据其所价值与受环境影响程度不同运用不一样管理手段, 对A类材料必需进行重点管理, 而对C类材料只要简单管理就行了。目的是既保证重点, 又兼顾一般。

(1) 以下是根据ABC分类法原理进行分类

A类 (关键材料) —它是企业生产所需要的关键材料, 是产成品的使用性能与安全性能的决定因素;占采购物资中总价值60%~80%、种类占5%~20%。

B类 (重要材料) —它是企业生产所需要的次重要材料, 对于A类材料对产成品使用性能与安全性能要小一些;占采购物资中总价值10%~25%、种类占20%~30%。

C类 (一般材料) —基本上就是可以用其它材料来代替的, 对产成品没有多少质量上的影响;占采购物资中总价值15%以下、种类占60%~0%。

(2) 对分类好的物资进行管理

A类物品。对这类物品进行严格检测与定期盘点, 详细记录检测信息, 加强管理。对A类需要进行时的监控管理。

B类物品。它的管理强度介于A类与C类之间, 一般进行正常的例行管理。

C类物品。它对企业没有什么重要性, 就稍微兼顾一下就行了。

2. 选择合适供应商合作伙伴

供应商关系建立的第一步就是选择合适的供应商。所以说为了以后与供应商的合作的步骤能有条不紊的进行, 就要先把第一步做好。做好供应商伙伴的选择应该要满足以下的要求:

(1) 供应商评价指标

①企业信誉和知名度。知名度可以说是顾客对于企业的一种认知程度, 通过知名度考查可以看出企业在顾客的心理有着什么样的地位。然后是企业信誉度就是指企业在与客户合作中为客户提供的产品或者是给客户供货时间是否能按照客户的要求完成, 从而得到客户的肯定程度。只有得到客户肯定程度高的供应商才能成为首选的合作伙伴, 一个首选的供应商应该是能够不断满足严格的绩效标准要求和突发需求的企业。买方也可以通过其他方法来选择供应商例如可以与该供应商曾经合作过的其进行沟通从而获知它是否符合本企业的要求;还可以通过对供应商的财务状况进行评估, 如果供应商财务状况良好也证明了它的经营状况良好, 也可以为将来长期合作做一个保障。因为供应链管理本身就是一个采购者与少数供应商建立长期合作, 所以造成采购者对供应商的依赖程度很高, 因此采购者必须选择好供应商, 以免在与他们合作时由于财务状况出现问题而导致无法再进行合作, 使得采购者受到不可避免的损失。

②全面质量绩效。供应商的质量管理流程系统及原理是评估流程的一个主要部分, 当从供应商那里采购的产品出现问题的时候, 制造商就不可能将一项有质量保证的产品或服务提供给客户。如果采购零部件和装配组建会影响成本质量和成品效果的话, 供应商的质量绩效就变得非常有必要。如美国铝业公司 (Alcoa) 对供应商的质量要求有四个方面:管理能力、质量评估、安全及培训还有设备。在全球范围内能得到全民肯定的质量管理体制只有是ISO (国际标准化组织) 9000和波多里奇国家质量奖。每个通过ISO9000认证的供应商都会吸引那些有意愿和获得资格认证的企业进行生意来往的潜在客户, 因为ISO认证无论是对于买方还是供应商都可从中得到很多的利益, 而且对于采购方来说它不仅可以从拥有ISO认证的供应商那里获得利益, 而且还可以免除产品的质量检测。

③生产设备与技术水平, 是决定供应商所提供产品的质量的好与坏程度最直接因素。还有设备操作的技术人员也是一个重要因素, 所有设备是不能完全达到全自动而且在运作过程中也会出现各种各样的问题, 所以这就要求我们的操作人员必须具备较高的责任感, 并且在处理意外事件时必须快速冷静处理, 这样才能确保产品的质量。对供应商生产设备与技术水平的评价还需要关注未来的工艺技术发展水平, 供应商有没有对新产品进行开发或者改进项目。并且供应商还应能够对目前产品进行改进。因此我们要选择具有先进生产设备与高技术水平的供应商, 这样才能符合企业规划的长远发展战略。

(4) 价格与成本结构。选择供应商时要考虑其提供商品的性能与价格比, 在了解了产品的性能以及构成产品的材料后才能正确判断出供应商所提供的商品是否符合本企业的质量与安全问题要求。这样也可以使企业更好的判断出在跟对方购买产品时给出合理的价格。同时也使得本企业在市场上能提供最有价格竞争力的产品, 以及可以保证企业的信誉不会受损。因此应选择性价比最合适的供应商。

⑤交货能力。交货能力是对供应商进行评价中不可或缺的因素, 一个供应商是否准时交货关系到与其合作企业是否能够准时生产, 如果供应商不能及时为企业提供材料, 就会导致企业无法正常进行生产, 使得企业的失信于其他合作伙伴或者消费者, 从而使企业信誉受损。交货不及时导致最严重的后果是企业失去客户。供应商交货不及时还会导致企业其他材料库存积压, 造成库存成本增加, 使得总成本也增加利润减少。因此选择交货率高的供应商可有效地保证企业正常生产, 使得企业生产能够跟得上供应链运行的需求。

(2) 供应商选择方法

供应商选择方法有很多种, 但本文只用层次分析法, 层次分析法 (The analytic hierarchy process) 简称AHP。它是一种将定性和定量相结合、定性问题定量化的决策方法。AHP法把供应商选择模型分为:最高层A, 表示需解决的问题, 即选择的最佳供应商伙伴;中间层B, 表示采用某种法案来解决问题所需要的指标, 即五种评价指标:B1企业信誉和知名、B2全面质量绩效、B3工艺和技术能力、B4价格与成本结构、B5交货能力;最底层P, 表示解决问题所选的方案, 即各个候选供应商:P1候选供应商、P2候选供应商、P3候选供应商、P4候选供应商。

3. 开发和维持长期的合作伙伴关系

供应与采购双方要建立长期良好的合作关系的第一步是企业双方的高层管理有效的沟通与协调, 这样才能使双方更好的了解对方的企业结构和文化, 并根据所了解到的内容对自身进行改善, 提升企业内部的综合管理能力。这也可以消除企业与合作者之间存在的隔阂, 使双方都能秉承着互利共赢的信念。在双方都坚持互惠互利时那么他们之间的合作才可以长期维持。可以从以下几个方面着手。

(1) 合作双方应该进行定期的企业文化交流。企业高层领导应经常与合作伙伴进行沟通与协调, 在沟通与协调中有效的了解合作中应该怎样做才能激励合作中的相关人员, 让大家一起享受合作带来的好处, 使得大家都能在工作中更加积极。

(2) 合作双方应经常对合作中涉及的一些因素 (如成本、作业计划、质量监控等) 进行讨论并进行调节, 这样才能保证在供应商供货时提供的产品符合企业生产产品质量及安全要求。

(3) 供应商与采购商应把对方视作自己的一部分。双方之间应该一起合作研发他们之间需要的产品, 这不仅能保证生产出来的产品符合双方的要求, 并且也能提升双方之间的信任程度。双方在一起研发与生产产品能及时响应消费者的需求, 为消费者提供高质量的服务。

(4) 使供应商的计划协调。随着人们生活质量的提高, 对物质自量要求也提高, 促进了优秀供应商会得到更多采购商的亲睐, 这就使得供应商具有较高选择权。所以在这种情况下采购商在处理与供应商的合作关系时要更主动, 要让供应商感受到你的积极与能力, 要让供应商更加的信任你。也就是说与供应商更紧密合作, 积极的辅助供应商协调计划。要确保与供应商建立长期合作关系必须相互信赖, 双方之间互惠互利, 在双方观点产生分歧时是协调解决而不是终止合作。

四、结束语

企业想要在激烈的市场环境中生存下去就必须建立一条好的供应链, 而一个好的供应链要有好的管理, 好的供应链管理必须做到每一环节都得到妥善的管理, 因此包含在供应链管理中的企业采购管理也无例外。所以企业采购管理一定要站在企业战略目标发展的层次上, 统筹规划建设现代化的供应链管理体系。供应链在得到好的管理的情况下将会给企业带来源源不断的财富, 在财富的积累下使企业更加的壮大。

摘要：企业管理已经不再是单独的对内部资源进行管理了, 而是针对整个的供应链进行管理。想要使整个供应链能有条不紊进行下去, 就必须使企业采购管理在供应链管理中得到有效的实施。当采购管理得到优化时也会使得企业的采购成本得到降低、让企业竞争力得到有效地提高。

关键词：供应链管理,采购管理,ABC物料分类,供应商评价指标

参考文献

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采购供应管理 篇11

关键词：供应链；采购管理；变化；策略

中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-10-2

0 引言

随着经济的发展，我国企业之间的竞争也越来越激烈，为了获得良好的发展空间，企业不断引进新的管理理念，以便提高自身的市场竞争力。供应链管理就是在这样的背景下发展起来的，旨在形成集体竞争优势，提高企业的竞争力。采购管理是企业供应链管理的重要环节，同时也是企业生产运营成本支出的主要部分，其在企业营运过程中的重要性不言而喻。因此，企业可以通过采购管理，降低企业成本支出，从而扩大企业产品的盈利空间，提高企业的竞争力，增强整个供应链的盈利水平。

1 供应链下企业采购管理模式的变化分析

1.1 企业与供应商之间的关系发生了变化

在原来的企业采购过程中只是与供应商形成简单的买卖关系，但是供应链下的企业与供应商形成了长期战略合作关系，这种改变使企业与供应商产生了共同利益，其关系也更加的可靠。企业在采购的过程中改变了以往不断压低供应商价格的采购方式，而是在市场中寻找更多的供应商，实现分散管理方法。在供应链管理理念下，企业与供应商形成了战略合作关系，通过分享数据库信息，在保证企业正常生产的条件下，减少企业库存，降低企业采购所占用的成本，提高企业资金的利用率。

1.2 企业采购驱动发生了变化

企业以往的采购活动主要是依据企业的库存数量进行的，其主要目的是防止仓库缺货。但是供应链下的企业采购活动主要是以生产订单需要为主。在供应链管理理念下，企业的生产模式发生了重大变化，主要形成了订单生产模式。企业根据生产订单合理确定订单需求，并且以此作为采购的驱动力，正式开展采购工作，从而有效减少库存，减低采购部门的成本支出。供应链下的企业采购工作与客户需求相联系，提高了采购工作的科学性，减低采购成本支出，实现企业效益的最大化。

1.3 采购管理重点发生变化

在以往的采购管理过程中存在一些明显的不足，即企业与供应商之间的联系不足，没有对供应商形成科学、合理的管理体系，同时对客户需求以及市场变化无法快速做出回应。供应链管理理念下的采购工作以“适时需要”为准则，改变了过去“为库存而采购”工作模式，有效提高了企业采购工作应对市场变化和客户需求的能力。同时，这种采购模式也加强了企业与供应商之间的联系，最终形成战略合作伙伴关系，既提升了生产企业的竞争力也有利于实现供应商的利益要求，达到合作共赢的目的。在供应链下，利用信息共享的优势，及时将企业需求反馈给供应商，提高采购产品质量，也可以在新产品设计开发的过程中引入供应商管理理念，从而有效保证新产品的开发进程以及质量。

1.4 采购流程发生变化

在企业以往的采购过程中为了降低采购风险，保证企业的利润，企业采购流程涉及许多不同的职能部门，但是这种采购流程也存在一些明显的不足：一是采购流程过于烦琐，在一定程度上降低了采购管理工作的效率；二是采购流程涉及不同的职能部门，但是许多企业内部部门的联系性不强，信息流通能力较差，会影响采购管理的畅通性，提高采购管理成本。但是供应链下的采购管理流程充分应用信息技术，简化了采购审批流程，提高了采购效率，同时对于降低企业采购成本也具有重要作用。并且供应链下，企业与供应商形成了战略合作关系，供应链中的下游企业或是客户与供应商的联系加强，有助于提升供应产品质量、保证供货效率，对于最终产品质量、生产加工质量有重要的促进作用。

1.5 库存管理发生变化

受传统采购方式的影响，企业与供应商的关系只是独立的买卖双方，并没有形成紧密的联系，为了保证企业生产活动的顺利进行，企业与供应商都会保证一定的库存来应对市场需求波动的影响。但是，在市场经济条件下，企业之间的竞争越来越激烈，过大的库存会给企业的运营带来负面影响，降低企业的市场竞争力。而供应链下的企业库存，与市场终端、企业生产、供应商都紧密联系起来，实现适时存储，在保证企业正产生产的条件下，最大限度地降低企业的库存成本，提高企业资金利用率，增强企业的市场竞争力。

2 基于供应链的企业采购管理策略

2.1 供应链条件下扩展采购职能

首先，科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。

其次，确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。

再次，提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。

最后，采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在企业实施，很大程度上取决于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。通过电子信息的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 加强对供应商的管理

上文中已经提高，在供应链管理体系中，企业与供应商之间的联系更加的紧密，已经成为战略合作伙伴，双方存在共同利益，对保证企业生产，降低供应链风险具有重要作用。并且企业与供应商形成良好的合作关系，也有利于保证采购产品的质量，从而对产品价格、生产效率以及其他服务都具有重要的意义。在实际的管理过程中为了充分发挥供应链的优势，还需要进一步细分企业的供应商。在对企业的供应商进行分类时，可以依据供应物资的价值以及重要性方面进行合理的分类，以便更好地对供应商进行管理。企业为了降低采购工作的风险，企业必须对供应商的综合实力以及信用方面进行全面的了解，对于不符合条件的供应商直接排除；其次，还要进一步评价供应商的技术技能、生产水平以及管理能力，并且将最终评判结果作为企业供应商选择的重要依据。

2.3 构建完善的采购信息管理系统

供应链管理涉及的内容不仅仅包含单个的生产企业，还涉及供货公司、运输体系以及市場终端的管理，供应链上拥有多个环节，为了保证各个环节的无缝衔接，必须依靠信息技术，做到信息共享，及时了解企业的状况。因此构建完善的采购信息管理系统，是保证企业供应链高速运转的基础，也是供应链管理得以实现的基本条件。采购管理信息系统以生产企业为核心，将企业数据与链条上游的供应商共享，并且在物流中心以及库存点建立专门的数据库，将供应商的供应能力及时地通过信息系统表现出来。同时，完善的采购信息管理系统还能及时体现市场终端的生产需求，将生产企业、供应商以及市场有机联合起来。

3 结语

综上所述，采购是企业生产运营的重要环节，也是企业成本管理的重要内容，加强采购管理工作一直是企业管理的重中之重。目前，企业为了提升自身的市场竞争力，形成合作竞争优势，实行供应链管理。在供应链管理理念下，企业采购管理模式发生了重大变化，并且为了更好地应对这种变化，本文提出了具体的采购管理策略，旨在提高企业物资管理水平、降低企业采购成本，实现供应链下企业利益的最优化。

参 考 文 献

供应链下的采购管理 篇12

一、供应链采购管理的原理和特点

供应链采购不同于传统采购, 它主要是指企业间已经形成了一条供应链, 在这条链条上的企业间的采购。这条链上的企业之间不是单一竞争关系, 而是一种战略合作关系, 因此, 链上企业间的采购是基于双方共同利益的基础上在友好合作的环境中进行的, 所以采购的观念和采购的操作都发生了变化。

我们认为供应链采购是一种更先进的, 更有效的, 能够为企业带来更多效益的采购方式。但是若在实际的工作中实施供应链采购, 企业还面临着很多挑战。可以说, 相对于传统采购, 供应链采购发生了革命性的变化一点都不为过。无论是在思维方式上, 对采购的理解上还是在具体的操作上, 都与以往大大不同。具体说来, 要实现几个转变。

1. 从为库存而采购到为订单而采购

在过去的采购活动中, 采购部门依据以前制定的采购计划并根据仓库管理部门提供的库存变化情况, 向供应商提出采购需求, 采购的物品交由仓库部门后, 采购活动完成。这样的采购活动并不关心企业的生产过程以及企业的真实需求, 可以说, 采购活动与整个企业的生产经营活动是相脱离的, 于是非常容易造成无效的采购, 采购的物资被大量积压, 而企业急需的物资却没有。而在供应链采购模式下, 采购部门不再依据库存的变化进行采购, 而是根据企业实际取得的订单所需要的物资计划进行采购, 通过订单驱动供应商, 这样一来供应商也能更准确地把握客户的需求, 提高了供应的针对性, 从而更快速的响应用户的需求, 降低库存, 提高资产的周转速度, 提升竞争力。

2. 从采购管理向外部资源管理转变

在供应链采购模式下, 企业应把采购活动转变为对企业的外部资源进行管理, 要实现这种转变, 企业应从以下几个方面进行改进:企业应与各个供应商建立互惠双赢, 信息共享的合作伙伴关系;将企业内部与供应商有关系的信息及时的传递给对方;参与供应商的产品设计和生产, 与供应商共同改进产品质量和提升管理水平;培育长久合作的供应商关系并尽可能的减少供应商的数量提高合作的质量。

3. 从买方主动向卖方主动型转变

在传统的采购模式下, 采购是由有需求的企业主动提出并组织人员进行采购, 因此耗费了大量成本。而在供应链采购模式下, 供应商主动提供给我们货物, 无需我们主动进行。这样一来就大大降低了企业的采购成本, 同时也提高了采购的及时性和准确性, 供应商也省去了很多不必要的开支, 大大提高了效率。在这种情况下, 真正实现了企业间的合作共赢。

二、供应链采购实施的基础建设

1. 信息基础建设

要实现供应链采购, 企业必须建立起强有力的信息系统。企业的信息系统应满足企业对日常数据处理的要求, 并能与供应商的信息系统相连接, 以便实现信息共享, 例如POS系统、EDI系统或其他数据传输系统, 各种编码系统等。

2. 供应链系统基础建设

我们要与相关联的企业建立起供应链系统, 加强供应链上企业间的沟通, 实现链上企业将的信息共享, 建立共同承担责任, 共同分享利益的关系。

3. 物流基础建设

企业内部与供应链上企业间的物流基础建设应该到位, 以满足企业间的物流的需求。比如说, 运输设备的选择, 运输线路的规划, 仓库的布局, 还包括一些物流技术, 如条码系统、自动识别、计量技术、标准化技术等。

4. 采购基础建设

企业加强采购基础建设也是非常必要的。替供应商管理库存降低成本, 实行供应商自动补货避免企业库存, 建立电子支付结算系统实现即时结算, 建立采购效益评估系统, 形成一定的规范形成一个系统, 实现供应链采购。

实施供应链下的采购管理是企业发展的必然要求和未来发展的趋势。因此在以后的工作中加强这方面地研究是我们义不容辞的责任。

参考文献

[1]王耀球, 施先亮.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社, 2004

[2]马士华.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社, 2000

[3]王元月.《跟我学做采购主管》[M].北京.北京工业大学出版社, 2004