epc项目合同管理制度（共8篇）
epc项目合同管理制度 篇1
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EPC项目合同风险管理
EPC项目合同风险管理
摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。
关键词：EPC项目 风险 管理对策
中图分类号： C93 文献标识码： A
1.EPC 合同内涵
EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）-采购
（Procurement）-施工（Constructiong）合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。
建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）；社会风险（如罢工，内乱等）；经济风险（如物价上涨，汇率波动等）；法律风险（如立法的变更）；外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。
同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监
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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。
2.项目合同管理必须坚持的若干原则
2.1归口管理的原则
合同管理应采取经营部统一归口管理（物资采购合同物资部归口管理），其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。
2.2主承办人负责制的原则
由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。
2.3合同审核会签的原则
合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。
2.4合同备案的原则
主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。
2.5履约检查的原则
通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。
3.项目合同管理的主要对策和经验
项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实
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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：
3.1建立项目合同实施的保证体系
首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使ＥＰＣ合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。
3.2对分包商进行分类管理
根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。
3.3实行项目合同全过程管理
签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
3.4严格进行项目合同交底
首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下
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发各执行人员，指导其活动。
3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。
4项目合同管理常见的问题和建议
项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易
让人忽视，列举如下：
4.1项目合同内容不够严谨
如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。
最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。
应对建议：（1）尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。（2）可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。
4.2项目合同索赔意识有待进一步加强
由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。
应对建议：（1）加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。（2）重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。（3）实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。
4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果
项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往
往难以举证以致索赔无果。
应对建议：（1）应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，最新【精品】范文 参考文献
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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。（2）参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。（3）验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求
5结语
总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。
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epc项目合同管理制度 篇2
关键词：EPC项目,合同,管理,铁路
0 引言
EPC项目主要是国际建筑市场为普遍被公认的项目建设总承包模式, 集合了设计、采购以及施工等内容, 也被叫做EPC项目总承包。EPC项目时建设工程的高端产品, 一般涉及的专业领域广泛, 讲究严密的国际分工协作, 对总承包商的综合能力具有较高的要求。这种承包形式能够在一定程度上能够减少工作各方的任务量, 减少不必要的建设周期, 实现对工程投资的有效控制, 从而实现承包商利益获得的最大化。EPC项目的合同管理得到了各国的重视, 逐渐将其应用到了石油工程、铁路工程等一些工程建设汇总, 并取得了一定的成绩。但从该项目合同管理实施上看, 实施现状不理想, 存在实施进展慢、延期交工和一些项目风险问题。文章以中亚铁路EPC项目合同管理为例, 通过对其项目合同管理方案实施、风险评估的分析以及实施效果评价, 指出应用EPC项目合同管理的可行。
1 国际工作EPC项目合同管理特点
中亚某国某铁路隧道的建设项目, 采用EPC工程承包模式, 承包商按照工程总承包合同的约定, 对隧道主体的设计、施工、采购、机电安装、试运行和人员培训进行全过程承包。项目主体工程为单线电气化铁路主隧道, 全长19.2km, 该工程合同总价固定, 合同采用FIDIC交钥匙模式。雇主为了减少投资额, 推动政府以颁布“总统令”的形式, 对工程项目免征税款。该隧道作为全线控制性工程, 出于政治目的, 雇主对工期要求极为严格, 以至于承包商全工期均处于赶工状态, 雇主也在总包合同中, 明确了合同工期的紧迫性, 同时也对工程采用规范进行了明确要求。现阶段中亚某国某铁路隧道建设项目的合同管理呈现以下几个方面的特点:
1.1 合同管理中周期长
相对国内管理经验成熟的建筑市场, 国际EPC合同管理周期更长。和国内合同管理周期一样, 国际EPC合同管理周期一般包括从雇主发布招标文件开始, 进行工程项目招投标, 签订施工合同, 完成工程建设工期和质量缺陷责任期后, 合同管理周期结束。但国际EPC项目进行合同谈判的时间更长, 承包商往往需要对国外建筑市场进行更为详尽的调查, 对合同价格进行更长时间的博弈, 才能签订合同, 该项目的合同谈判期约是同类项目合同谈判期的2 倍时间。
1.2 合同管理的全员性
承包商的合同管理需要涉及大量的国内总部各部门、各专业之间的配合, 对该合同管理中涉及的文件工程量表、图纸、技术规范、中标函等条款文件, 这些合同文件作为项目工作的核心, 需要各部门之间的配合管理, 合同管理是一个全员性的工作。
1.3 合同管理实施过程过于复杂
①对设计采用的技术标准和规范。雇主虽然明确要求承包商遵守该国的标准和规范, 但经过了解, 由于该国缺少必要的相对的工程规范, 很多地方 (如机电安装工程中的消防设计) 存在空白, 承包商提出部分可采用中国设计规范的理念。但在合同执行过程中, 雇主所在国设计审批部门往往参照该国现行的公路规范的要求承包商修改设计, 双方之间存在较大的分歧, 在沟通谈判过程中只能通过签订备忘录和补充协议的形式进行解决。
②雇主对承包商在工程所在国的支持。在合同执行过程中, 雇主虽然推动政府颁布了免征关税的“总统令”, 但过程中要求承包商根据设计审批“物资、设备进口免税清单”, 免税清单的办理流程非常长, 在过程中需要经历该国较多政府层面的审批, 报批过程中存在较多与原总包合同的情景不同的情况, 这都需要最终签订补充协议明确。
③不可预见的地质风险。根据本项目的具体实践可知, 国际EPC项目承包商往往在语言、文化、宗教等价值观的差异, 存在非常多的分歧, 因此, 在复杂的合同管理过程中, 从小部分到整个工程的完成, 从合同的签订和合同的执行, 都需要双方进行不断的沟通、解释和签署书面文件的过程, 在过程中双方签订的书面文件均构成合同的组成部分, 也是一个个微小的合同管理过程, 在这些过程中任意一个小的差错就有可能对总体造成严重的损失。由此可见, 国际EPC项目合同管理过程的复杂性是国际工程合同管理中重要的特点。
1.4 合同管理索赔及变更工作量大
国际EPC项目是一个规模大、工期长、结构复杂的项目, 在具体的施工中受天气、环境以及地质的影响, 加上一些人员、工期和造价管理的影响, 经常会出现和实际规定不符合的事项, 为国际EPC项目的合同管理带来了复杂的索赔工作任务, 存在较大的工作变更任务。
2 国际工程EPC合同管理基础
2.1 构建有效合同管理组织
合同管理的签订是国际EPC项目管理的重点, 一般由一定的专业组织结构人员完成。 随着国际EPC项目被人们的广泛认可, 需要不断提升其专业化和专门化的发展水平, 在具体的项目中需要有专门的机构和负责人来协助合同管理, 且需要根据国际铁路项目的实际发展来制定适合的发展合同计划。首先, 要为合同管理的签订创造积极的外部环境, 比如利用中国政府领导人访问该国并签订商贸协议的契机, 消除双方之间对合同分歧的理解差异, 提升彼此对风险的反应和应对能力。其次, 要提升合同管理各层人员的素质。合同管理各层人员作为国际EPC项目的主要管理人员, 需要在各部门的配合下来加强对工程各方面的合同管理, 尤其是招投标管理。比图在项目的中标确定之后, 合同经理要组织和业主进行合同谈判和合同签署, 要在协调两国经济利益的基础上来进行合同管理。
2.2 拟定严格合同管理流程
国际EPC项目合同管理具有全员参与的特点, 因此会和其他部门产生联系, 合同管理部门工作的顺利进行同时就需要得到其他部门的支持, 因此需要拟定一个严格的合同管理流程, 将其作为合同管理各层人员必须遵行的一个准则, 从而保证合同管理人员在规定的时间里完成任务。合同管理的严格化、规范化发展实现了整个工程的有序发展, 根据国家“一带一路”的伟大构想, 提升铁路建设的工作效率。
3 EPC项目合同管理的主要工作
3.1 投标阶段
合同管理在招标阶段的主要工作任务是对该国建筑市场相关信息进行搜集, 进行谨慎的招标合同检查和评估管理。这一阶段的合同管理主要体现为对合同条款的检查和评估上面, 其中主要内容为对业主对工程规格和工期的具有要求、合同的最大责任方、合同可能带来的损失问题、延期责任问题、过失责任问题、环境保护、专利保护和侵权问题、变更索赔、法律效力等方面。
3.2 合同谈判、签署
合同谈判和签署期, 是在承包商对全面风险进行了充分评估后作出的, 双方在谈判期间对项目的规范和标准、工程的基础参数、人员培训、合同预付款及资金来源、不可预见的地质条件、施工设施、工期、执照和许可、签证和注册、税务、材料供应等条款基本达成一致并签订总包合同, 总包合同经过该国对外经贸部的最终批复, 承包商提供履约保函, 雇主向承包商支付动员预付款后正式生效。 在这一阶段, 属于合同管理定调子的阶段, 合同一旦签订生效, 就形成了重要的法律依据。
3.3 执行期
合同的执行期是合同管理程序制定的关键, 要求在项目组建之后, 严格组织两国有关人员进行合同的交底工作, 让合同管理的有关人员充分了解合同中涉及的承包商的权利、责任等, 加强人员对合同管理各部门岗位责任的理解, 实现对合同管理流程的熟悉。EPC项目合同管理具有复杂性和全员性的特点, 因此项目的经历要加强有关合同管理人员对合同的学习, 保证工作人员人手一册合同管理手册, 从而不断实现合同管理的规范化和严谨化发展。
3.4 合同的变更、索赔
第一, 加强两国之间项目合同管理团队的合作。合同索赔是整个EPC项目管理团队的责任, 需要所有部门之间的合作。第二, 增强索赔的时效性。要求两国的一切索赔工作要在规定的时间内进行, 对于已经发生的索赔内容要及时解决, 不能拖延。第三, 加强对和索赔有关的合同监督。要加强监督审核制度的建立, 形成以合同管理部门的监督为主, 以其他部门的监督为辅的审核体系, 并在各国内部成立专门的审核小组, 对项目合同进行严格的审计。
4 以中亚某铁路建设为例分析EPC项目合同管理
4.1 方案实施
①EPC项目合同管理目标。第一, 质量目标。按照合同规定的工作范围和技术标准、勘测技术程序要求来完成总工程的设计, 并要在有关部门的批准后进行项目实施。按照合同规定的程序要求来完成各项程序文件的记录和报告, 并要在项目合同管理中获得关于施工方法、材料检验、地质记录等方面的批准信息。第二, 安全目标, 遵守和执行项目合同管理中规定的安全条款, 包括政府部门颁布的安全条例和法规条文等。严禁在铁路施工中出现严重的损失和盗窃问题, 按照铁路施工标准, 严格执行劳动保护计划, 并在铁路施工合同管理中增设安全保护装置的配置。第三, 环境目标。在项目合同中要求中亚两国遵守和执行合同规定中的项目环境条款, 充分保护当地的各种资源, 特别是对水资源的保护。在施工现场要充分考虑交通、排水系统和卫生设施等, 保持铁路施工周围环境的整洁。
②施工组织。施工准备阶段的合同管理中, 首先要规定对文件、图纸资料交接工作的安排, 并要求铁路建设工程师严格按照设计文件来进行铁路建设。其次, 注重对材料运输的合同管理。对于钢轨的运输要采用专门的钢轨拖车和25t的吊车;对于混凝土枕的运输在铺轨之前, 要利用轨道车将其运输到现场。
4.2 EPC项目合同管理的项目风险评价
①建立网络层次结构模型。根据EPC项目合同管理的风险指标评价体系以及项目的特点, 在调查分析中得到各个元素与其组内元素的关系, 并在SD软件中建立起网络层次结构模型, 具体如图1 所示。
②确定各级指标的权重。利用九分法, 经专家对指标评分比较后, 在SD软件中输入一级和二级指标判断矩阵, 并进行一致性的检验, 之后输出极限矩阵。得到的一级和二级指标权重如表1 所示。
③EPC项目合同项目管理风险等级评价结果分析。根据表二合同项目管理风险等级评价结果分析发现, 该项目的五个合同风险等级发生的可能性大小为第二级最大, 其次是第三级、第一级、第四级和第五级。最终得到中亚铁路合同管理的项目风险评价为二级标准, 是最低的风险。
4.3 EPC项目合同管理的项目风险防范措施及效果评价
①项目风险防范策略。第一, 使用国际工程管理中的EPC项目承包管理模式, 实现两国之间的权责对等, 减少管理接口, 避免两国对责任的推卸。第二, 合同报价阶段要对合同风险进行全面的考虑, 比如在工程延期的时候, 哪国承担的人工费用较高, 并要对人工费用进行估算, 将费用估算纳入到合同管理中。第三, 要对两国工作的区域范围进行界定, 权责明确, 减少工作交叉的问题。第四, 在合同的具体执行中, 要特别注意对项目风险的防范。首先, 中亚双方制定的工序要有文字记录。其次, 要建立索赔和反索赔档案体系。最后, 要对施工中出现的风险进行有效的利用。
②风险防范的效果评价。经过几年的建设及对合同管理中的项目风险防范, 中亚铁路项目部门克服了各种不可预见的因素影响, 在工程建设上取得了良好的效果, 从技术和经济两个方面对实施合同管理风险防范的效果进行评价:第一, 技术效果评价。中亚铁路施工工程在利用EPC合同管理之后, 设计与施工的更加紧密的结合起来, 根据隧道内实际揭露的地质, 配合超前地质预报与地质素描技术, 将原来预测的IV级、V级围岩的长度分别优化成III级, 在保证工程质量的同时, 不仅加快了施工进度, 也节约了投资达到272 万美元。实践证明, 在经过EPC合同管理后的隧道掘进施工方案在技术上变得可行, 并且在规定的时间内保障了施工质量的基础上完成了项目的施工生产任务。第二, 经济效果评价。在EPC合同管理的规划下, 中亚铁路的隧道施工工程在临时工程建设、特殊工种配置以及机械设备配置上节省了大量的资金, 和其他的合同管理施工方案相比, 其多获得了12000 万人民币的资金投入。实践证明了在EPC合同管理下的中亚铁路钢轨焊接施工在经济上是可行的, 在保证施工质量和工期的同时, 在最大程度上减少了资金的投入, 实现了项目利益最大化的发展。
通过上述数据说明可以发现, EPC合同管理的价值工程对优化中亚铁路施工管理和组织设计具有重要的意义, 通过合同管理, 将中亚隧道施工方案的水平达到了国内外领先的水平, 并为未来各国的铁路施工建设发展以及工程改造提供了先进的方法和经验。
5 结束语
目前, 该铁路项目已经得到了业主和政府层面的高度认可, 也给承包商带来良好的企业效益, 这都和国际EPC项目合同管理存在密切的联系, 中亚铁路建设和改造项目的成功实施, 体现了EPC合同管理价值工程对优化施工方案的重要意义。由此可见, 合同的谈判、签订是项目顺利进行的前提。因此, 需要有关人员认识到EPC项目的管理目标, 熟悉合同管理过程中的特点, 进而构建有效的合同管理构架。利用这样的合同管理手段, 能够将工程的各个阶段的管理效率提升上来, 确保工程向着更加高效、合理的方向发展。
参考文献
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[3]谢坤, 唐文哲, 漆大山, 贾紫微, 杜蕾.基于供应链一体化的国际工程EPC项目采购管理研究[J].项目管理技术, 2013, 08:17-23.
epc项目合同管理制度 篇3
【关键词】EPC项目合同；财税管理
EPC项目合同管理是施工企业财税管理的重要方面。所谓EPC（Engineer，Procure，Construct），是指施工项目在施工项目过程中签订的“设计、采购、施工”建设项目的工程承包合同。采用EPC合同财税管理模式，可降低施工失误及材料价格上涨等与设计、采购和施工相关的风险。以轮南-吐鲁番支干线增输工程PC项目为例探讨施工企业的EPC项目合同财税管理。
一、轮南-吐鲁番支干线增输工程项目介绍
轮南-吐鲁番支干线增输工程PC总承包项目（不包含设计E部分 ），由中国石油管道联合有限公司西部分公司发包，由中国石油天然气管道局总承包。工程施工地点途径新疆维吾尔族自治区轮台县、库尔勒市、库米什镇、吐鲁番市。根据施工设计，项目施工的工期需要在合同规定的时间内完成。根据项目发包商和承包商签订的合同，EPC合同内容涉及：包括甲供物资采购除外的工艺管道及设备安装、防腐、供配电、仪表、通信、给排水及消防、暖通与供热、建筑结构、场坪与道路、动火连头、拆除及三通一平等初设图范围内的所有采购内容、施工及为完成本项目发生的一切措施费用、设备单体调试、投产保驾，移交及工程竣工验收、工程保修；临时用地及三角地补偿、外电部分永久用地补偿及林业手续办理及补偿、复垦保证金缴纳、育林基金缴纳、信息化费用、完成消防验收及防雷防静电检测验收工作、配合消防建审及防雷防静电装置设计审核工作、配合专项评价验收工作、配合联合试运转。
二、轮南-吐鲁番支干线增输工程PC项目管理模式
轮南-吐鲁番支干线增输工程项目的施工是由发包商和承包商之家签订的，同时合同由中国石油天然气管道局和所属管道二公司组建PC管理项目部，履行合同权利和义务，全权组织项目实施。
PC项目部与管道局所属中油物装公司签订物资采办委托合同，由物装公司完成项目主材和设备采购业务；同时PC项目部与管道二公司签订安装工程合同，由二公司负责项目具体的施工作业。
三、轮南-吐鲁番支干线增输工程项目PC合同财税管理评估
1.项目的财务运行模式分析
由管道局授权管道局新疆分公司向业主开票办理结算，工程结算资金通过中石油集团公司内部结算交易平台划入管道局账户。管道局新疆分公司按照兼营模式，设账套对PC项目分别核算建造合同收入和商品销售收入。其中：安装工程部分的收入由甲方代开发票、代扣代缴营业税费；设备部分按照合同清单，向甲方开具销售的增值税发票，按照销售商品核算收入和增值税。
中油物装公司根据委托协议，受托负责PC项目设备清单采办事宜，增值税发票的采购付款方名称为管道局新疆分公司，作为向业主销售设备的进项抵扣。该部分设备采购成本还包括采办服务费、运输费、驻场监造费以及中转站等费用。
管道二公司根据与管道局新疆分公司（PC项目部）签订的专业工程合同，组织工程项目施工，向PC项目部开具分包性质的建筑安装发票，在二公司账套核算安装工程收入、施工成本。
PC项目形成的收入、成本和利润，分别在管道局新疆分公司和二公司两个单位账套核算，期末通过管道局合并报表抵消的方式，考核确认PC项目经营成果。
2.项目财税管理的风险评估
根据合同协定：PC合同总价款60，102万元，其中：设备材料采购款 33，060万元，暂估初设外变更费用 2，000万元。合同价款为含税价，其中设备材料采购款为增值税 ，其他价款为营业税。
根据中华人民共和国营业税暂行条例实施细则第十六条，“纳税人提供建筑业劳务（不含装饰劳务）的，其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不包括建设方提供的设备的价款。”
PC合同内总承包人实施工程作业，同时向业主销售设备并负责安装，是否符合建设方提供的设备并免除在计税营业额之外，法规没有明确，实践中存在重大税务风险。
为此，商请业主单位在中标合同价格的基础上，将EPC总承包合同拆分为安装施工合同和设备采购2个合同签订，这样可以避免重复纳税，降低双方税务风险。风险效益体现在以下两方面：
一是甲方业主取得合同清单所列设备增值税专用发票，和采购合同、设备验收、资金结算的要素一致，办理增值税认证和抵扣证据充分；同时，代开建筑安装发票、代扣代缴建筑安装工程的营业税依据充分，避免承担代扣代缴税款漏税的连带责任。
二是乙方总承包人安装工程和销售设备业务界面清晰，便于合同和财务核算手续齐全，不需要重复缴税，有效规避税务风险。
经过与业主控制部和财务部分别交流沟通，达成风险共识：合同条款确实存在重大税务风险，但是直接办理合同分拆存在重大违规经营风险；经磋商交流，业主财务部门对我们提出的税务风险表示了解，并认为他们是按照本单位惯例执行，业主代扣代缴营业税费时，将按照不含乙购设备的安装工程价款计算，该风险在他们的可控范围之内。显然，业主方面承担了主要税务风险，我方的税务风险已大幅度的降低。
四、结束语
轮南-吐鲁番支干线增输工程项目的最大特点是个性化差异显著，在当前“营改增”政策的推进过度时期，施工企业EPC项目管理模式缺乏税务法规的政策规范，财税管理的重点需要提前到项目的初始规划阶段，通过科学规划、系统筹划，才能有效规避经营风险，实现节本增效的经营效果。
参考文献：
[1] 郭丽.浅析EPC工程项目合同管理[J].经济师，2012（03）.
[2] 陈勇.国内外工程项目管理模式[J].西部探矿工程，2011（11）.
epc合同能源管理模式 篇4
1.节能量保证型
业主投资。
服务商向业主提供节能服务并承诺保证项目节能效益。
项目实施完毕，经双方确认达到承诺的节能效益，用户一次性或分次向节能服务公司支付服务费，如达不到承诺的节能效益，差额部分由节能服务公司承担。
产权归属合同期内合同到期后
业主业主
2.节能效益分享型
服务商投资或共同投资。
服务商对项目进行建设。
项目建设施工完成，经双方共同确认节能量后，双方按合同约定比例分享节能效益。
项目合同结束后，节能设备所有权无偿移交给用户，以后所产生的节能收益全归用户。
节能效益分享型是我国政府大力支持的模式类型。
产权归属合同期内合同到期后
服务商/服务商+业主业主
3.能源费用托管型
服务商投资。
业主与服务商签订托管合同，约定能源费用，定期向服务商付费。
服务商对大楼进行节能改造和运营管理，盈亏自负。
项目合同结束后，服务商改造的节能设备无偿移交给用户使用，以后所产生的节能收益全归用户。
产权归属合同期内合同到期后
服务商业主
4.融资租赁型
租赁公司投资。
融资公司购买服务商的节能设备和服务，并租赁给业主使用，根据协议定期向用户收取租赁费用。
服务商负责对用户的能源系统进行改造，并在合同期内对节能量进行测量验证，担保节能效果。
项目合同结束后，节能设备由融资公司无偿移交给用户使用，以后所产生的节能收益全归用户。
产权归属 合同期内合同到期后
租赁公司业主
5.项目证券化
服务商投资。
服务商与业主签订分享型合同。
服务商将分享型合同出售给投资公司。
投资公司将项目证券化(如债券)出售给投资者。
服务商获得资金后进行建设。
项目建设施工完成，经双方共同确认节能量后，双方按合同约定比例分享节能效益。
服务商获得的节能收益，按照合同约定给予投资公司，投资公司再按合同约定给各个投资人。
项目合同结束后，节能设备所有权无偿移交给用户，以后节能收益全归用户。
产权归属合同期内合同到期后
投资人业主
此模式与常规模式差异在于：常规模式是向银行或投资机构进行抵押贷款、信用贷款、贸易融资，产权归服务商所有。
而此模式是将合同进行出售，产权归投资人所有。
1.EPC(合同能源管理)
是服务商通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认和保证等一整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润。
按照合同能源管理模式运作节能项目，在节能改造后，客户原先单纯用于支付能源费用的资金，可同时支付新的能源费用和改造的费用。
合同期后，客户享有全部的节能效益。
2.合同能源管理的实质
是一种面向市场的节能投资新机制
是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的投资方式
允许客户使用未来的节能收益实施节能项目
能够帮助企业排除节能项目的资金和技术障碍
3.业务流程
与用能单位接触
节能服务公司与用能单位进行初步接触，了解用能单位的经营现状和用能系统运行情况。
向用能单位介绍本公司的基本情况、节能技术解决方案、业务运作模式及可给用能单位带来的效益等。
向用能单位指出系统具有节能潜力，解释合同能源管理模式有关问题，初步确定改造意向。
节能诊断
针对用户的具体情况，对各种耗能设备和环节进行能耗评价，测定企业当前能耗水平，通过对能耗水平的测定。
此阶段ESCO为用户提供服务的起点，由公司的专业人员对用户的能源状况进行测算，对所提的节能改造的措施进行评估，并将结果与客户进行沟通。
改造方案设计
在节能诊断的基础上，由公司向用户提供节能改造方案的设计，这种方案不同于单个设备的置换、节能产品和技术的推销，其中包括项目实施方案和改造后节能效益的分析及预测，使用户做到“心中有数”，以充分了解节能改造效果。
谈判与签署
在节能诊断和改造方案基础上，ESCO与客户进行节能服务合同的谈判。
在通常情况下，由于ESCO为项目承担了大部分风险，因此在合同期(一般3-)ESCO分享项目大部分的经济效益，小部分的经济效益留给用户。
待合同期满，ESCO不再和用户分享经济效益，所有经济效益全部归用户。
项目投资
合同签定后，进入了节能改造项目实际实施阶段。
由于接受的是合同能源管理节能服务新机制，用户在改造项目的`实施过程中，不需要任何投资，公司根据项目设计负责原材料和设备采购，其费用由ESCO支付。
全过程服务
合同签署后，节能服务公司提供项目设计、项目融资、原材料和设备采购、施工安装和调试、运行保养和维护、节能量测量与验证、人员培训、节能效果保证等全过程服务。
培训
在完成设备安装和调试后即进入试运行阶段，ESCO还将负责培训用户的相关人员，以确保能够正确操作及保养、维护改造中所提供的先进的节能设备和系统。
在合同期内，设备或系统的维修由ESCO负责，并承担有关的费用。
能耗基准、节能量监测
改造工程完工前后，ESCO与用户共同按照合同约定测试、验证方案对项目能耗基准和节能量、节能率等相关指标进行实际监测，有必要时可委托第三方机构完成节能量确认。
节能量作为双方效益分享主要依据。
效益分享
由于对项目的全部投入(包括节能诊断、设计、原材料和设备的采购、土建、设备的安装与调试、培训和系统维护运行等)都是由ESCO提供的，因此在项目的合同期内，ESCO对整个项目拥有所有权。
用户将节能效益中应由ESCO分享的部分按月或季支付给ESCO。
在根据合同所规定的费用全部支付完毕以后，ESCO把项目交给用户，用户即拥有项目所有权。
合同能源管理不是某一种具体的产品或技术，而是通过整合各方面资源，向客户销售一系列的节能“服务”。
合同能源管理是市场经济下的节能服务商业化实体，在市场竞争中谋求生存和发展，与我国从属于地方政府的节能服务中心有根本性的区别。
ESCO所开展的EPC业务具有以下特点：
1.商业性
ESCO是商业化运作的公司，以合同能源管理机制实施节能项目来实现赢利的目的。
2.整合性
节能业务不是一般意义上的推销产品、设备或技术，而是通过合同能源管理机制为客户提供集成化的节能服务和完整的节能解决方案，为客户实施一揽子专业化节能服务;ESCO不是金融机构，但可以为客户的节能项目提供资金;ESCO不一定是节能技术所有者或节能设备制造商，但可以为客户选择提供先进、成熟的节能技术和设备;ESCO也不一定自身拥有实施节能项目的工程能力，但可以向客户保证项目的工程质量。
对于客户来说，ESCO的最大价值在于：可以为客户实施节能项目提供经过优选的各种资源集成的工程设施及其良好的运行服务，以实现与客户约定的节能量或节能效益。
3.多赢性
EPC业务的一大特点是：一个该类项目的成功实施将使介入项目的各方包括：ESCO、客户、节能设备制造商和银行等都能从中分享到相应的收益，从而形成多赢的局面。
对于分享型的合同能源管理业务，ESCO可在项目合同期内分享大部分节能效益，以此来收回其投资并获得合理的利润;客户在项目合同期内分享部分节能效益，在合同期结束后获得该项目的全部节能效益及EPC投资的节能设备的所有权，此外，还获得节能技术和设备建设和运行的宝贵经验;节能设备制造商销售了其产品，收回了货款;银行可连本带息地收回对该项目的贷款，等等。
正是由于多赢性，使得EPC具有持续发展潜力。
4.风险性
ESCO通常对客户的节能项目进行投资，并向客户承诺节能项目的节能效益，因此，ESCO承担了节能项目的大多数风险。
可以说，EPC业务是一项高风险业务。
EPC业务的成败关键在于对节能项目的各种风险分析和管理
真诚合作：项目实施成功是ESCO与客户双方共同的目标，客户的利益是不投入或少投入资金即可得到优良的节能设备和长期的节能和环境效益，ESCO则要从项目成功中赚得利润。
许多案例证明，双方的真诚合作是最重要的，ESCO在项目全过程中进行优质服务，客户在项目全过程中密切配合是项目成功保障。
经济风险防范：为了达到ESCO与客户双赢的目的，ESCO需要客户帮助防范经济风险。
客户要向ESCO提供企业的经营管理、财务状况、产品营销与发展前景、可供选择的担保和抵押措施等方面的详实情况，以建立和增强ESCO投资的信心;ESCO要以诚信精神对待客户，并为客户保守商业秘密，最终达到客户获得节能效益，赚得利润。
技术风险防范：项目是否成功与改造方案的确定和节能技术与配套设备的选型直接相关，也与原始运行状况和耗能情况关系密切。
ESCO要在客户的坦诚帮助下，弄清原始运行和耗能情况，并在专家指导下选好改造方案和所有技术与配套设备。
这是防范技术风险的有效措施，也是项目成功的基础。
但是凡事有两面，合同能源管理在实施的过程中，也存在着许多弊端。
第一，我国的EMCo很难通过银行等金融机构为合同能源管理项目融资，希望国家支持节能的有关基金也能划出一部分经费用于提高银行及其他非银行金融机构为EMCo节能项目的投资和融资能力。
第二，投资方无法按时按量的回收节能投资款，由于种种原因，投资方经常无法按时按量的收回投资节能分享款，导致投资方现金流短缺无法进行正常业务。
第三，在甲乙双方商务谈判中，甲方(被投资方)总是在想着乙方(投资方)到底多挣了多少钱，就不想投资方为此要承担多少风险。
第四，同质化竞争严重，合同能源管理项目其实是很好做的。
只要买了这些节能产品，谁都可以做合同能源管理项目。
关键就要看谁肯出低价，谁和客户的关系过硬。
在这样的背景下，低品质、同质化的竞争加剧。
最终对于整个节能产业也带来了损害，限制了节能产业健康有序的发展。
合同能源管理不是某一种具体的产品或技术，而是通过整合各方面资源，向客户销售一系列的节能“服务”。
合同能源管理项目50%为商务与技术，50%为金融把控能力。
由于一般工程、产品企业缺乏金融人才，对“投资与融资”并不关注。
因此，当合同能源管理项目做多了以后就会影响到公司资金占用，负债率上升，财务报表变的难看等问题。
EPC总承包项目风险管理研究 篇5
【摘要】本文首先对EPC工程总承包项目管理模式进行了介绍，然后介绍了EPC总承包项目风险增大的原因，最后介绍了EPC总承包项目主要风险及应对策略。
【关键词】EPC，总承包，项目风险管理，研究
一、前言
在工程项目的具体实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险应对体系，适应商场竞争的需求，促进工程总承包体系向标准化方向展开，以获得业主和总承包商利益的双赢。EPC总承包模式的特性之一在于将传统承包模式下业主的部分权利下放给总承包商，同时也将项目在质量、进度方面的风险转嫁给了总承包商。
二、EPC工程总承包项目简介
EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商依照合同约定，完成工程的设计、材料设备的采购、施工、试运行等作业，使设计、采购、施工各阶段作业合理穿插与严密融合，并对工程的进展、质量、造价和安全全面负责的项目应对形式。
EPC形式一方面可充分利用工程总承包商在工程建造范畴的丰富经历，将建设单位从其不熟悉的具体工程建设工作中解放出来；另一方面可将设计、采购、施工与试运行有机结合，充分发挥设计人员在工程建造进程中的主导作用，并结合施工单位丰富的施工经验，使工程建造既合理又经济。经过工程总承包商在工程建造进程中的管理，在确保工程质量的前提下，可有效控制并降低工程造价，缩短建造周期。因为这些独特的优势，EPC形式在西方发达国家已被广泛应用，并正被中国国内多个大型建筑公司逐步运用。尽管运用得还不够多，但它代表了社会专业化分工的趋势，反映了建造单位控制风险的客观需求，必将得到业主的认可和市场的认同。
三、EPC总承包项目风险增大的缘由
1、工作内容的复杂性
与传统的工程承包模式相比，EPC模式下总承包商的作业规模因为包含设计、采购、施工和试运行等进程，项目风险相对于传统模式下单纯的设计或施工工作要复杂得多。在如此广泛的工作模式中，可能会出现一个或几个环节并非总承包商所擅长，这无疑添加了总承包商的工作难度，风险也随之增长。由于EPC项目自身的复杂性、总承包商应对规模的扩大等因素，都要求总承包商对风险控制必须进行更为迅速、有效的应对。此外，EPC形式也需求项目向信息化、集成化的方向展开。
2、风险管控的扩大
工程总承包合同中通常都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险和不行抗力风险。因为FIDIC（世界征询工程师联合会）银皮书在风险分摊方面是“亲业主”的，即该合同使承包商承担的风险规模显着扩大，得到抵偿的时机却大大削减。EPC总承包商首先承担的扩大化风险包括了设计风险、经济风险、项目复杂性风险以及一切不能预见的风险。同时，总包商对分包商所承包工作可能带来的风险负有连带责任，这也大大加大了总包商的风险控制责任。
3、应对内容的全局性
在工程规模、技术能力和工期的约束下，总承包商通常会将有些项目进行适当分包，但所承担的风险控制内容却不会因此削减。因为总承包触及的社会利益有关者多，联系复杂，承揽工程总承包项目的企业需要从项目全局进行总体风险管控，而不是把各工作阶段割裂开来进行单独风险应对，因而其风险控制工作难度加大。
四、EPC总承包项目主要风险及应对策略
在EPC总承包项目的招标、设计、采购、施工几大阶段中，主要有招标报价失误风险、设计期间对接管理风险、采购期间的质量风险、施工期间的HSE应对风险和项目人员的项目应对能力风险五类首要风险。下面将对这些首要风险进行剖析并提出相应的应对战略。
1、招标报价风险应对
在EPC总承包形式下，承包商依照合同条件以及需求断定的工程规模、作业量和质量需求进行报价。因此，总承包商在投标报价阶段对工程内容的具体细节是不确定的，合同签订后才会进行具体施工图设计和施工方案的组织。但这些需要经过业主的同意才可进一步施行，这样最终依照具体设计核算的工程量与招标报价时的暂定工程量之间可能存在较大差异，致使招标报价存在较大失误风险。
2、设计接口风险应对
设计是EPC总承包的龙头，是项目实施过程中的重要组成部分。所以，设计工作不光要满足业主的功用需求和质量需求，还要思考和施工、采购之间科学合理的联接。以上工作内容之间的有效联接是EPC总承包模式的优越性之一，然而其能否有效联接也变成了EPC项目要获得成功所面对的风险之一。
3、采购操控风险应对
工程采购的费用往往占工程总投资很大的份额，总承包商在收购环节所面对的风险主要有：设备和材料的交货进展、设备和材料的标准、数量的准确性、设备和材料的质量好坏等，他们影响着项目的费用和建造进展，并将决议项目建成后的接连、安稳和安全作业。
4、HSE风险应对
在EPC项目的施行进程中，施工期间最首要的风险即是HSE（即健康、安全与环境）应对疑问。HSE要素辨认包含作业现场、活动进程中存在的或也许存在的环境要素和风险源辨认。①环境要素的辨认。环境要素辨认以生命期剖析和预防污染的思想为指导。辨认环境要素时，应思考过去、如今和将来三种时态下，大气排放、水体排放、噪声污染、废物应对，放射性辐射、热辐射、热污染，土地污染，植被和天然生态的损坏，原材料与天然材料运用，当地别的环境和社区疑问等方面的疑问。②风险源的辨认。在辨识风险源时，应思考惯例和非惯例的活动，一切进入作业现场的人员的活动、作业现场的设施等。
HSE风险应对战略。对HSE要素进行动态应对。在项目施行进程中，当风险源和环境要素发生变化时，项目HSE司理应及时修正相应的环境要素清单或工作健康安全风险源清单。关于项目施行进程中新发现、新断定的严重环境要素、严重风险源，HSE司理应安排HSE工程师进行辨认、评估，并拟定相应的操控措施。
5、项目风险应对
EPC总承包模式在中国还是一个比较新的模式，很多总承包商对项目的安排组织目前还不是很熟练，项目管理人员的项目应对能力也不是很强。项目应对风险应对的具体措施是合理安排项目人员，经过专业的人员配备来降低应对风险。专业的、有经验的管理人员能够大大降低项目运作的风险，将很多风险化解于无形。
五、结束语
EPC总承包商承当的风险相比传统承包模式要大。EPC总承包项目的风险要素能够概括为政治、社会、自然、经济、技术、管理、措施等七个方面。而项目团队的稳定性以及来自公司高层的决议计划及技术支持等，对提供EPC总承包方的项目管理水平也具有非常重要的影响。
参考文献
[1]李海凌.工程项目风险管理[D].成都：西南交通大学，2010
[2]林飞腾.国际工程承包风险管理的研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011
[3]魏建雄，曾浩峙.总承包项目的HSE管理程序及管理要点[J].水运工程，2010
[4]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技，2010
[5] 高嵩.一个简单EPC合同的主要条款设计解释[J].建筑经济，2010（2）
epc项目合同管理制度 篇6
国际EPC工程项目管理（案例）2010年3月7日
大庆
主讲人
李森 * 绪言
工程建设的内涵
EPC 工程项目管理
――高起点策划 ――高水平建设
――高效能管理 * EPC 工程项目管理
绪言
EPC工程简述
何为EPC工程？
E P C 设计 采购 施工
TURN KEY 交钥匙工程
* 3 为什么进行EPC工程？
业 主 承包商
EPC 工程项目管理
* ――降低项目风险
业主：
――节约项目投资
――减少项目管理成本
――缩短项目工期
――提高经济效益
EPC 工程项目管理
* ――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对
业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。承包商：
（ISO9000:2008精髓）
EPC 工程项目管理
* ―― 在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工
整个过程的管理。
―― 减少管理成本，提高效率。
―― 容易实现“满足和引导业主需求”的管理
理念。
EPC 工程项目管理
* EPC工程项目管理
一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序
二
活动和文件
EPC 工程项目管理
三
结束语 * 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序范围
EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序适用领域
适用于EPC工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。EPC
EPCM
EP E
P
C
PC
EPC 工程项目管理
* 一
范围、适用领域、十大控制及其相关程序十大控制
合同管理
质量控制
进度控制
费用控制
分包控制
文件控制
材料控制
风险控制
人力资源控制
合同控制
HSE控制
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
人力资源管理程序
H S E手册
质量体系手册
计划进度控制程序
费用控制程序
材料控制程序
项目文件控制程序
分包商控制程序
风险控制程序
合同评审及管理程序
EPC 工程项目管理
* 4 相关程序
项目组织机构和操作程序
分包商组织机构和操作程序 现场组织机构和操作程序
项目协调程序
项目编码系统
EPC 工程项目管理
* 二
活动和文件总述
业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
项目经理直接对项目的实施负责。
面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。
为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。
EPC 工程项目管理
* 2 典型的EPC工程
2.1 项目部组织的实施(关键人员及其责任)2.2 项目活动的管理原则和指导思想
2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例
分为三个相关的阶段：
项目开工
项目实施
项目竣工
EPC 工程项目管理
2.4 文件 * 2.1 项目组织的实施包括相关人员
及其责任
对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。
项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。
项目团队 主要特性体现在技术和相关的管理。
EPC 工程项目管理
* QHSE部 财务部 项目经理 设计经理 总经理 采购经理 施工经理 H S E经理
质量经理
费控经理
合同经理
行政经理
设
计
计划经理
采
购
施
工
调
查
策
划
项目副经理 文控经理 人力资源部 项目经理部 * 项目经理职责
加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。
EPC 工程项目管理
*
作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/质量体系起到效力，直到合同结束。
HSE/质量经理职责
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。
计划经理职责
有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。
EPC 工程项目管理
*
协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。费用控制经理职责
根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。
EPC 工程项目管理
*
负责设计管理并对整个工程进行服务，直到这些活动的结束。
设计经理职责
准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。
工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。
EPC 工程项目管理
*
负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。
采购经理职责
在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。
按合同要求，执行项目采购计划。
处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。
做好合格供货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。
EPC 工程项目管理
*
负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。
处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。
保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。
针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。施工经理职责
EPC 工程项目管理
*
在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。
作为项目经理代表，他负责包括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。
他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。
他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。施工经理职责
EPC 工程项目管理 * 2.2 项目管理原则和指导思想
依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和
合同和风险实行全面的工程管理。
要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是
最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以
便寻求解决问题的方法。
项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。
项目管理活动的原则和指导思想如下：
EPC 工程项目管理
* 在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项
目目标。
本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合 工程公司的资源。
千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目
的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。
寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或
项目实施所在地的特殊要求。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
*
因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。
2.2 项目管理原则和指导思想
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
项目管理活动职能主要体现在以下方面：
项目组织
与合作伙伴的协调（如有）
合同的履行和管理
与业主的协调
HSE
质量
详细计划和控制
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动的控制和管理
现场施工活动的控制和管理
统一输入和输出的界面管理
项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现
的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理
的管理来实现的。
每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。
EPC 工程项目管理
* 2.3 项目管理活动的主要管理职能
总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。
随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。
项目组织和合作伙伴的协调
2.3.1 项目开工阶段的职能描述
EPC 工程项目管理
*
在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。
在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方面。
鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。
与合作伙伴的协调
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调
员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人
员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理
人员的任务。
EPC 工程项目管理
*
在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：
项目部的建立和人力资源的配备
合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型
和合同总价、各个里程碑和工期等）
内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用
和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。
确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部
门，项目秘书由文控经理统一管理。
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。
该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：
合同和合同文件详细规定以及相关的要求
项目的工作范围以及澄清和修改的内容
各个里程碑日期及其相关控制点
实施方案
EPC 工程项目管理
* 项目开始备忘录
进度、费用控制与财务管理
行政后勤管理制度
它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。
界面条件
EPC 工程项目管理
*
项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。
各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。
基础设计文件的提交
EPC 工程项目管理
* 内部开球会
项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。
内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。
EPC 工程项目管理
*
“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。
设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准后将用于项目实施。
初步（基础）设计数据
EPC 工程项目管理
*
项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。
此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。
工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。
项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。
项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理与质量经理是并列的两条管理系统。
项目程序和间接管理
EPC 工程项目管理
*
合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。
合同生效和合同的经济管理
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。
财务、货币和保险问题的研究
EPC 工程项目管理 *
通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。
贷款协议的议定（针对财务同）
EPC 工程项目管理
*
一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。
非财务合同通常是在收到预付款时生效。
为了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。
项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。
生效
EPC 工程项目管理
*
项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。
此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。
它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。
协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。
开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。协调程序
EPC 工程项目管理
*
对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。
与业主的开球会
EPC 工程项目管理
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项目经理按ISO9000：2008质量体系运作和管理项目。
项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。质量
EPC 工程项目管理
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项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。
特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。
此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。
特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。
合同审查要依据特殊的工作程序。合同审查
EPC 工程项目管理
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制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。
解释项目质量方针，以便达到预定的目标。
文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSE计划、审核计划等等。
文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。
实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。
项目HSE、质量
EPC 工程项目管理
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项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。
计划和控制
EPC 工程项目管理
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在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。
在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。
项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：
各部门按项目主计划进行详细计划的准备；
按详细计划完成初始预算和解释工作。活动和计划的定义
EPC 工程项目管理
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项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
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项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。
最终评估的分析和评价
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计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。
以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。定义、进度协调和设计活动
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以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：
现场活动的管理和控制
做好现场各项活动程序的准备工作
依据计划对施工进行研究
做好后勤保障的准备工作
进行现场物资和备用物资的询价工作
实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动
EPC 工程项目管理
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项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。
此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。
2.3.2 项目实施阶段的职能描述
合同正式生效及经济管理
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项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：
项目组织
在一定范围内发布“费用价格分解表”
在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好
请款工作的准备
项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备
现金支付计划
介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令
准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据
EPC 工程项目管理
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费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。
发票
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根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新： 现金流量
现金支出
现金收入
汇率变动
每月工程费用支出 保险额
并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。
EPC 工程项目管理
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现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。
注：上述事件将在项目的整个时期内
重复发生。
现金流量
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合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。
变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：
工程进度中变更指令的介绍
计划/工期
预算/费用
项目部应及时对变更指令状态予以更新。按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。
EPC 工程项目管理
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除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。
在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。
索赔
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项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。
上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传真、E-mail、文件及其表格等）来实现的。
所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
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此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态——各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。
它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和详细计划）相对比。
数量上的对比是通过一条进度曲线（“S”曲线）来显示的。当进度状态达到（一个）编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。
文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。
进度报告
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与业主的会议涉及到一个或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。
会议纪要
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根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。
注：上述问题将在项目的整个时期内
重复发生。
文件和图纸清单/状态的提交
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通过此项职能，项目经理指导项目HSE/质量经理进行项目的HSE/质量计划的实施。HSE/质量经理配合项目经理完成HSE/质量工作。参与设计和安全审查。
核对施工监理开具的不符合报告。
确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。
这是HSE/质量经理们的任务——进行HSE/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/HSE问题都会影响项目的最终验收。
HSE/质量
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在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。
在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。
会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。
设计和安全审核
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项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内部审核计划的实施。
内部审核的检查
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项目经理和HES/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。
必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。
注：上述问题将在项目实施的整个周期内
重复出现。
不符合报告和纠正措施的检查 EPC 工程项目管理
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通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。计划编制和控制
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在各部门提供详细计划的基础上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“S”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。
上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。
通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势（不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等），并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。
进度控制
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重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。
调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。
注：上述问题将在项目实施整个时期内
重复发生。
进度控制
EPC 工程项目管理
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列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经 理、费用控制经理以及相关职能部门：
准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）。
进行费用控制分析。
修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限
定范围）。
项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。
特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理 *
项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。
“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的一个月内发布（内部并限定范围）。
项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。
只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。最终评估的分析和重新评估
EPC 工程项目管理
*
预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。
项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。
费用控制活动分析
EPC 工程项目管理
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在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目相关管理部门（限定范围）、工程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）。
费用控制报告的提交
EPC 工程项目管理
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项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。
总部项目活动包括：
总部活动的管理和控制
进
度
初步 / 基础和详细设计 H S E
采
购
施工准备 / 策划
质量控制
费用控制
分包合同
质量评审 / 控制
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*
协调和控制要体现在总部任何项目活动上。
协调和控制的重大意义在于项目信息的正确传递给予特别关注，并要求各部门在项目各个阶段按计划进行发布相关文件、进行分包和采购合同评审活动。
协调和控制：按合同要求进行设计，按设计要求进行采购。
控制/协调界面（内部/外部）条件，做好界面管理工作。
协调和控制
EPC 工程项目管理
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各个阶段产生的所有文件均需提交项目经理批准，并由文控下发给相关的（内部/外部）收件人。
项目经理批准的文件包含项目经理指定项目工程师签字下发的文件。文件的签发
EPC 工程项目管理
*
项目经理、施工经理组织有关人员核实施工是否与设计相符，实际进度计划和费用方面是否与批准的进度计划和费用相吻合。
此项职能也管理和控制总部/现场的界面，为在施工过程中产生的任何问题寻求解决办法。
根据施工管理程序，项目经理任命施工经理以后，施工经理和进度经理共同编制施工组织计划，并随项目进度报告一起提交给业主和总部。施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
在竣工阶段的职能不表现为过多的特别活动，因此它被省略。此阶段的任何活动均被认为已经包含于合同管理职能之中。
2.3.3 项目竣工阶段的职能描述
项目组织
EPC 工程项目管理
*
项目经理完成合同管理，其特别活动如下：
合同管理
机械完工
测试报告
临时验收 最终验收
关闭项目账号
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*
在施工完成后，设备安装、调试、单体试车完毕后、按照合同完成联动试车，项目经理有权发出说明联动试车已经完成并要求业主颁发“机械完工证书”的书面通知，在合同规定的时间之内，颁发“机械完工证书”。
“机械完工证书”颁发后，除非业主有要求，项目经理有权遣散人员。
机械完工
EPC 工程项目管理
*
投产结束以后，经过合同规定时间完成初始运行以后，进行性能测试，成功完成性能测试，项目经理认为除了“缺陷责任期”的责任之外已完成了所有的职责，可以向业主提出颁发“临时验收证书”的书面申请，业主在收到书面申请，在合同规定的时间之内，要颁发给承包商工程“临时验收证书”。
临时验收
EPC 工程项目管理
*
业主颁发临时验收证书后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函（价值）、付余下的设备款（不包括散装材料）并：
临时验收
开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以
便履行剩余合同义务。此内容在项目活动关闭备
忘录中正式发布。
业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期
的结束。
保证期的开始。
贷款偿付结束
EPC 工程项目管理
*
颁发临时验收证书以后，进入合同规定的缺陷责任保证期，在这个时期项目经理只对设计、采办、安装的质量负责，不对设施设备的操作和维护责任负责（除非合同有特殊要求）。
在缺陷责任期或延长期结束，项目经理组织相关人员在这一时期把缺陷修好后，并书面形式通知业主确认：索赔的争议已经解决，在本合同下没有进一步的索赔和要求后（不同于那些已标明的决算和以前给业主的书面明细），业主应颁发给承包商工程最终验收证书。最终验收
EPC 工程项目管理
*
最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门。
颁发最终验收证书以后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函。
在此阶段，承包商的最大累计责任（包括罚款）将限定于合同总价的固定百分比。
最终验收证书的颁发标志合同终止，终止后合同续存条款将保持有效而不对受任何合同终止的影响，如：”终止”、” 处罚和责任范围”、”审计”、”转让”、”知识产权”、”仲裁”、”法律”、”保密和行业准则”条款。
最终验收
EPC 工程项目管理
*
上述证书意味着项目账户可以关闭，从内部通过指令关闭所有付款账户，甚至涉及到业主在保证期任何活动的进入。
项目账户关闭
EPC 工程项目管理
*
通过此项职能，项目经理和施工经理核实业主对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应。
特别一提的是，给业主提交的进度报告证明各种剩余活动的结束。
与业主的协调
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行、性能测试和保证期活动，此项职能会继续起作用。
质量
EPC 工程项目管理
*
项目经理进行进度分析，并寻求最优化项目最终结束阶段，以便于达到比合同中更优良的可行的计划。
如合同包含试运行、性能测试活动和保证期，此项职能将会继续起作用。
计划编制和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理指导进行核实取得的经济成果，分析最终费用控制报告，并将同样的内容提供给工程公司总经理。
预算和费用控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理结合项目文件和已完成的工作，开始着手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等）。
总部活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。
最终文件的提交
EPC 工程项目管理
*
如果合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动，然后由项目经理签发并提交业主。
试运行文件的提交
EPC 工程项目管理
*
项目经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动结束（阶段）和试运行活动开始（阶段）。如可能，尽快开始试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化。
施工活动的管理和控制
EPC 工程项目管理
*
项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。
此项重要事件可能只达到前一个阶段，只能部分向业主交付。
如果试运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程，它允许业主结束发票编制。
机械完工监控
EPC 工程项目管理
*
当试运行活动在合同中规定时，项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。
以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。
上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。
试运行活动
EPC 工程项目管理
*
文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。
文件相关内容和责任
EPC 工程项目管理
*
给业主提供的服务包含如下两条：
给业主提供的服务 保证期内服务
保证期后服务
EPC 工程项目管理
*
整个时期，项目经理都应与业主保持联系。
对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量（产品）问题，项目经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决，他（们）也应立即通知质量经理。
不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现，项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任，一般来说，可以分如下部分：
保证期内的服务 提供产品（质量）时就有缺陷设计错误操作改进业主方的原因
EPC 工程项目管理
*
在所有情况下，不论什么原因，项目经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。
相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外。
在这种情况下，项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。
质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析报告。
保证期内的服务
EPC 工程项目管理
*
工程被最终验收，所有合同义务都正式的完整的履行完毕，项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保函。
从此刻起，工程公司对业主提出的任何服务要求，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待。
在索赔情况下，这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。
与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。
保证期后的服务
EPC 工程项目管理 * 2.4 文件
参照文件
合同文件及其索引
技术文件目录
技术文件包编码索引
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
流程图、批准过程、运作机制
文件和活动流程图
项目管理批准过程
项目运作机制
EPC 工程项目管理
* 2.4 文件
项目内部管理文件
项目培训
项目内部管理文件
项目开始备忘录
项目经理项目备忘录
内部会议议程（包括内部开球
会议程、和与业主开球会议程）
EPC 工程项目管理
* 项目内部管理文件
内部协调程序
项目质量周/月报
项目进度周/月报
项目费用周/月报
项目采购周/月报
EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 项目内部管理文件
合同一览表周/月报
现金流量表（月报）
项目内部界面化分（包括内部
分包合同界面的划分）
项目总结 EPC 工程项目管理
2.4 文件
* 三 结束语
EPC工程项目管理承包商一定要 做到以下承诺：
EPC 工程项目管理
针对客户
持续改进
有追溯性 活动 文件
EPC工程项目管理是活动和文件的统一！* EPC 交钥匙
工程项目管理
TRUN KEY END * EPC 谢 谢!E-mail lisen@hqcec3> 李 森
epc项目合同管理制度 篇7
EPC(engineering,procurement,construction)即设计、采购、施工,是国际建筑市场上公认且普遍采用的项目建设总承包模式,也可称EPC项目建设总承包。EPC项目属于建设工程的高端产品,一般项目体量较大,涉及专业全面,国际分工协作广泛,对于承包商的综合能力有较高要求。经过改革开放以来三十多年的发展,我国建筑业,尤其在施工技术和现场管理方面实现了飞跃发展,但中国承包商进入国际市场的时间还不长,对国际工程,尤其是大型EPC项目的运作方式还不熟悉,在大型EPC项目的合同管理方面比较生疏,因而会造成项目做得很好但是仍然亏损或达不到预期利润的局面。如何通过合同管理规避风险,尤其在项目投标授标阶段,合同分析与合同风险的识别如果细致到位会使项目实施过程中的合同管理取得事半功倍的效果。
中江公司2008年5月承接了合同额为7 480万欧元的苏丹GNPOC石油大楼项目(以下称GN-POC项目),为EPC房建项目,合同工期20个月,建筑面积37 000 m2,地上十七层地下一层,主体为钢结构,外墙为单元体玻璃幕墙,空调、强弱电系统先进,目前已竣工交付。下面结合此项目的实施情况对EPC项目合同文件的构成及其主要风险做一些探讨。
1 EPC项目合同文本的选用及合同文件构成
在EPC项目投标阶段,业主发放的招标文件中会附有项目合同条件。业主一般会选用FIDIC合同条件作为合同范本,再通过特殊条件对合同通用条款进行一些增补删改进而形成项目适用合同文本。业主和承包商之间的FIDIC合同文件目前有以下通用条款版本:《土木工程施工合同条件》(红皮书),《电气与机械工程合同条件》(黄皮书),《工程总承包合同条件》(桔黄皮书),《设计采购施工(EPC)合同条件》(银皮书)。
可以看到,对于EPC项目,FIDIC有专门的《设计采购施工合同条件》(银皮书)可以采用。与银皮书相比,红皮书侧重于土木施工,未对设计和设备做出明显界定,且工程量计算规则是基于工程量单按实计算,较适用于单纯土建采购施工的固定单价合同。而EPC项目除了施工,设计采购也是重点,且一般为固定总价合同,进度付款评估和支付依据项目开始时提交的分期付款计划表,合同总价只有发生变更索赔时调整。不知出于何种考虑,GNPOC项目业主选择了红皮书作为合同范本,为今后的合同运作带来了不少困难。
除了通用条款,EPC项目的合同文件构成非常广泛,例如GNPOC项目的合同包括:合同协议书,合同通用条件(红皮书),特殊条款,技术规范,招标图纸,有价工程量单,授标前合同谈判来往信函和纪要等等,合同文件构成错综复杂。其中,特殊条款是根据项目情况和业主需求,对通用条件进行的增减修改部分;技术规范对各分项工程做了工艺、质量、标准、测试、培训、保修方面的要求;招标图纸主要是工程概念性设计,不足以指导施工,是招标工程量单编制的依据和今后项目实施过程中深化设计的指导性文件;工程量单包括了各分部分项工程的条目、单价、数量,是承包商投标报价的依据,工程量单依据招标图纸编制;授标前来往信函和会议纪要是承包商与业主在签订合同前进行的合同谈判的意见交换和共识总结。
在GNPOC项目中,通用条款实际只搭建了合同系统的框架,合同研究的重点应当放在其它合同文件上,例如合同的特殊条款,这些条款是业主为项目量身定制的,有很强的针对性,合同中的权利义务往往通过特殊条款向业主有利的方向倾斜,从而成为承包商合同风险的主要来源。即使是合同范本中的通用条款,承包商也处于先天劣势,若业主再有意识的在特殊条款上做文章,承包商就会面临更大的合同陷阱和风险。
必须注意,由于合同文件系统庞大复杂,且由于业主雇佣的前期咨询商水平有限或者有意识的陷阱设置,文件中会隐藏大量潜在的风险矛盾,如果不细致研究,加以识别,则会在投标报价中欠缺风险考虑,在合同谈判中不能趋利避害,从而在项目实施过程中导致损失。鉴于此,在投标报价初始阶段,合同管理团队就应充分介入,进行合同文件条款分析,做出风险及对策清单,作为报价参考和合同谈判的依据。
2 EPC项目合同文件主要风险分析
2.1 工程师的作用
在国际工程中,咨询商是业主雇佣的,全权代表业主进行项目咨询管理的专业团队。大型EPC项目中,咨询商团队可以包括总监、合同管理员、结构工程师、建筑师、强弱电工程师、机械工程师、估价师等专业工程师,在合同关系中统称为工程师。在FIDIC合同范本中,工程师拥有很大的权力,例如合同解释、批准承包商文件、现场检查检验、工程款审批、变更指令及定价、签发竣工证书等等。由于工程师所处立场和操作手法的不同,会对承包商的利益产生很大影响。所以,在合同分析时,要对工程师的职责权力进行详尽分析,充分预见可能出现的问题,在报价和确定工期时采取预防性措施,同时尽量在合同谈判时限制工程师的权力,获得一个更有利的项目执行环境。
2.2 合同文件的优先级
由于EPC项目合同文件内容多而杂,关于合同文件优先级,应当慎重决定,以免在实施项目时产生过多纠纷。
GNPOC合同特殊条款5.2规定:所有构成合同的文件应该互相解释、累加、补充,某一文件的需求应被视作所有文件的需求。如果文件间产生矛盾,由工程师决定何者适用,承包商应服从此决定且不能索赔时间和费用。这个条款是一个不符合常规做法的规定,例如银皮书就规定如下优先级:(1)合同协议书;(2)特殊条件;(3)通用条件;(4)业主要求(5)投标书和其它合同文件。
GNPOC项目的合同文件种类很多,但本着银皮书优先级确定的原则,同样可以列出项目适用的文件优先顺序,这样对于合同执行过程中发生的争议,合理的优先级对承包商有一定保护作用,能够减少工程师选择最不利条款作出的不利于承包商的裁定。
2.3 履约保函有效期
履约保函是业主保护自身利益的有力武器,若承包商在项目实施过程中出现不履约的情况,业主可以通过索取保函金额的全部或一部分来弥补自身的损失。履约保函的比例一般为项目合同额的5%或10%,对于承包商来说是一笔不小的金额。
银皮书4.2条款规定:承包商应确保履约担保直到其完成工程的施工、竣工和修补完任何缺陷前持续有效和可执行。这个规定的潜台词就是履约保函有效期应至少达到缺陷维修期期满,实际上是不公平的,因为业主一般会在期中付款时扣除一定比例的维修金作为维修期的担保。所以这种规定实际上是对承包商在维修期的义务进行了双重约束,从而直接增加了承包商的风险和成本。履约保函应该仅作为施工期间的担保,在项目竣工移交时就应失效退还。
此外,修补完任何缺陷的定义太模糊,EPC项目一般都为大型复杂的项目,实际操作中修补完任何缺陷是不可能的。如果业主和工程师刻意刁难承包商,随便找点缺陷则承包商的保函就永远也退不回来,所以保函条款在合同谈判时要重点注意,杜绝后患。
2.4 合同程序性风险
在EPC项目运行过程中,存在着大量的设计、材料、设备报批,现场材料、工序报验。这些报批报验的结果直接影响下一步工作的开展,例如设计不通过采购就不能进行,采购到场的材料不通过报验就不能用于施工。道理上说很合理,因为业主和工程师要严格把关才能确保项目的质量。但是作为承包商管理三要素中的工期是非常重要的,直接关系到承包商的运营成本和拖期后的巨额罚款。GNPOC项目中的报批程序规定:
(1)工程师可以有14 d时间审批承包商提交的初始报批资料,并有权在认为需要和其它报批资料进行协调时增加审批时间。
(2)如果在审批期间需要补充资料,工程师有权采取与审批初始报批资料一样的程序。
(3)重新审批拥有同上的时限。
(4)如果因承包商初始报批和重新报批资料不合格而耽误施工,承包商无权索赔工期。
这个条款是一个影响工期的不合理条款,赋予了工程师太大的灵活度,对承包商会造成伤害。因为工程师的权限很大,有时会随便找个借口不批准,导致重新报批,承包商还不能索赔工期。在投标和合同谈判过程中必须对此条款做出修订或者要求延长工期,否则工期无法保证。
2.5 估价方式
在合同分析时,对估价方式的研究至关重要,所谓干得好不如算得好,项目效益好坏与工程量计价方式直接相关。国际工程招标文件中一般含有工程量清单,这样可以在投标阶段给承包商提供一个公平竞争的平台,大家在一致的工程量基础上进行报价,也方便业主进行价格比较。但是,将工程量清单做为项目执行过程中的工程款计量和索赔的依据则有很大风险。
工程量清单是业主雇佣的咨询工程师在招标前根据招标图纸、规范编制的,由于工程师的水平问题或者招标图纸及规范的适用性,细度问题,量单的分项和工程量计算往往都不够准确,再加上项目执行中的变更,最后会导致在计量工作量时量单跟实际工作无法比对,面目全非,这时工程师再作出有利于业主的裁定,就会使承包商蒙受损失。特别是大型的EPC项目,技术复杂,量单的编制具有很大难度,并非闭门造车,缺乏实际工程经验的监理工程师所能胜任的,所以作为有经验的承包商应该尽量避免在EPC项目执行过程中用量单作为估价依据,最多利用量单作为索赔时的价格参考。
GNPOC项目虽然是总价合同,但套用的是FIDIC红皮书,且又有细化分项的有价工程量单,所以工程师会有选择性的采取对业主有利的估价方式。根据合同特殊条款规定,工程量单在签约后仅作为价格清单使用,清单中的数量不起作用,所以中方要求月进度款应按形象进度粗报粗批。但因为合同文件自身的缺陷和相互矛盾,工程师会在其认为有利的场合,采用双重标准,以总价合同方式或者量单作为评估工程量付款的依据,例如有些量单中的子项未出现在实际工作中,工程师就会扣除量单中的这些子项。如果工程师对某些实际工程量偏少的子项按实算量,量单中的数量就会被扣减。工程师的这种做法实际上不符合总价合同的精神,而是固定单价合同按实结算的做法,总价合同应该只有在发生变更或者承包商对业主监理责任过失提出索赔时才会导致合同总价变更,量单作为单价表,只在评估变更价值时作为价格参考依据使用。所以在合同文件的构成中,工程量清单的地位和估价方式应当明确,避免争议。
2.6 索赔
索赔可分为责任索赔和变更索赔,责任索赔一般难度较大,因为牵涉到业主或监理最不愿意承认的责任过失,一旦承包商提出,则面临无休止的谈判、举证、信函往来、工期和费用影响评估。再者,FIDIC合同条件和业主制订的合同特殊条款往往使承包商先天处于不利的地位,所以这类索赔的批准非常困难。例如GNPOC项目中方提出工期索赔,原因为业主确定幕墙和机电分包拖延、业主修改设计、监理报批拖延等,但业主、工程师利用他们在合同关系中的先天优势一直不予批准,最终通过无数来往信函,经过艰苦的谈判,通过GNPOC业主签署会议纪要才得以部分解决,而且并未明确责任。对于此类索赔,应最好在报价投标时放出费用和工期余量,以备后期索赔不成导致损失。
在项目实施过程中,业主会变更设计、设备、材料等,从而产生变更索赔,这些变更比较客观,总原则是招标文件与实际施工进行对比,计算出金额的增减从而调整合同总价。但是承包商必须对合同文件充分熟悉,从而能够找到索赔点,或是业主可能对承包商进行反索赔的地方。例如对于某些设备,业主可能以仅仅缺少认证证书或技术规范不符合为由向承包商进行反索赔。对于产品设备的代换,要注意最好由业主提出。例如GNPOC合同中对承包商提出的产品替代有如下规定:只要是承包商提出的代换被监理批准,费用增加由承包商承担,费用节省业主收益。所以即使中方建议更改替换,也要想办法由业主通过监理提出,最好不要承包商先正式提出,否则不利索赔。
无论哪种索赔,都要注意合同中规定的索赔程序和时效,FIDIC各种合同范本对此都有详细规定,承包商如果不能严格遵守,会导致明明有道理的索赔仅仅因为不符合程序或者超出时效范围而被驳回,导致经济损失。
2.7 技术规范的研究
技术规范是合同文件的重要组成部分,对项目各专业工程的产品参数,操作工艺和流程,测试方法和标准,维保要求,备品备件等都作出了详细界定。国际大型EPC项目一般采用欧美规范,结合项目所在国的一些特殊要求形成项目适用规范,其内容专业,数量很大。所以在投标阶段要组织专业工程师和商务人员进行细致研究,不能想当然的按中国规范来理解,从而导致报价失误。
GNPOC项目技术规范采用美国标准,根据中东地区和苏丹的自身条件进行了修改,一些主要机电设备的参数要求和标准与国内产品有很大差别,而中方出于工期、成本及后期维保服务可操作性的考虑,从国内采购此类设备,报价也是基于国内供货价格。在后期项目执行过程中,业主就提出某些设备采用了中国标准,而且有些缺乏国际认证,所以予以拒绝,后经反复交涉,同意使用但要进行费用扣减。这种风险只有在前期报价过程中对规范进行详细研究后方能识别,适当提高报价予以规避。
又如GNPOC项目维保期在合同协议书中规定为一年,但是在技术规范中,每种设备都有相应的维保期时限,从一年到五年不等,而且有些维保义务远超正常范围,工程师在合同文件出现矛盾时有权确定以技术规范为准,如果仅仅按照一年正常维保来考虑报价中的维保成本,显然就造成了损失。此外,GNPOC项目技术规范还对很多设备的备品备件做出了详细要求,有详细的清单,都超出了厂家在供应设备时正常的随机备品备件标准,这些也要在投标阶段加以识别,进行报价。
2.8 税收研究
由于FIDIC合同条件是通用合同范本,适用于各个国家的各种项目,所以在税收方面不能对各种不同项目做统一的规定,但是业主会在合同特殊条件里加以明确;如果仍然不明确,则承包商在投标阶段必须向业主要求澄清,作为报价依据。同时还应对项目所在国的税收政策进行了解,例如各种税费的征收、抵扣、税率变化情况等,以减少风险。
3 结语
以上仅对EPC项目合同文件构成和投标阶段的主要合同风险识别做了一些分析。对于大型复杂的EPC项目合同文件系统,还有很多值得分析的地方。为适应EPC这一国际工程的发展趋势,中国承包商需要转变以往实施国内工程和小型国际工程的思维方式,根据EPC项目的特点和操作模式,有针对性地进行机构设置、人员配置,加强标准化、规范化的管理,同时提升技术、管理人员的语言、文字工作能力,增强合同意识,培养懂技术、精商务的复合型人才,从而全面提高实施EPC国际工程的能力。
参考文献
[1]国际咨询工程师联合会(FIDIC).FIDIC设计采购施工(EPC)合同条件(银皮书),1999.
[2]国际咨询工程师联合会(FIDIC).FIDIC土木工程施工合同条件(红皮书),1987.
[3]周韬.工程量清单计价方法在海外EPC项目应用的实例[J].工程建设与设计,2008(9).
浅析火电施工EPC项目安全管理 篇8
关键词：火电施工；EPC；安全管理；弊端；措施
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0134-02
随着管理模式和方法的不断发展创新，EPC项目安全管理能力和水平不断提升。在看到成绩的同时，存在的问题也不容忽视。当前，火电施工EPC项目安全管理中存在着诸如责任不明确、安全意识差、方式较单一等问题，这些问题严重影响着企业的可持续发展。如何强化EPC施工项目安全管理成为了一个崭新的课题。
1 EPC安全管理
EPC是设计采购施工的简称，指工程总承包商按照相关规定，承担工程项目的设计、采购、施工、服务等工作，并对工程的安全、质量、造价等全面负责。它是企业工程承包中常见的一种承包模式，我国政府积极倡导该承包模式，广泛应用于基础设施建设、房地产开发等项目中。EPC安全管理就是在施工过程中，投资方将项目中的施工部分委托给专业化项目管理公司进行安全管理，将施工进度控制和质量控制委托给公司进行安全管理的一种管理模式。
2 当前EPC项目安全管理存在的弊端
2.1 责任不明确，措施的执行不力
火电施工EPC项目是由工程总承包商负责，然后将具体事宜交给分承包商或各个分管部门，由他们掌握项目的具体实施过程。在火电施工EPC项目安全管理中，各个部门存在职能交叉现象。一旦出现问题，责任不够明确，无法追究相关人员责任。因此，必须要明确分工和各方责任。责任明确后，更重要的一点是要坚决执行企业制定的各项工作方案。方案制定后，具体操作时容易产生偏差，方案的执行效度大打折扣。安全措施落实不到位是安全事故频发的最主要原因。尤其是EPC项目，它有固定总价和工期，风险性极大，更容易引发安全事故。在项目管理过程中，工程总承包商往往抱着无所谓的态度，觉得只要将项目交给企业各个部门，让其设计、采购、施工就可以了，任务就算完成。这其实是一种错误的态度，总承包方要本着对项目负总的责的态度，在工程施工前、施工中、施工后都要监督各个部门的安全措施执行情况。确保各种技术措施、安全管理规范和安全组织措施落实到位，减少安全隐患。
2.2 安全意识差，制度责任落实差
安全意识在火电施工EPC项目管理中起着决定性作用，有了安全意识，就能有效避免安全事故的发生。火电施工EPC安全管理是一个完整的体系，一个环节出了安全问题，其它环节也容易出现问题。部分管理者安全意识淡薄，特别是工程项目的总承包方。安全管理一旦失控，火电施工项目质量控制、进度控制就是一句空话。全体工作人员的安全意识也有待提高，项目具体实施是由工作人员参与的，如果他们安全意识淡薄，极容易引发安全事故。无论是工程总的承包商还是分承包商，在进行项目管理时都制定了一系列安全规章制度，但很多制度只是摆设，企业管理者认为落实政策制度只是走形式，过于浪费时间，制度发挥的作用也不大，制度责任没有落到实处。
2.3 方式较单一，监督检查不到位
火电施工EPC项目安全管理过程中往往注重全面系统的安全体系，从宏观上确定项目安全管理措施，忽视具体实施过程中微观的控制和管理。EPC项目安全管理系统是由多个相互关联的子系统组成，事前预防、事中控制、事后总结。在项目实施的各个阶段，需要采取不同管理方式，然而当前目安全管理方式单一，主要是经济上的处罚。检查次数较少，对各个部门安全检查不够，对安全管理的宣传教育不到位。监督管理是确保安全管理的重要环节和方式，部分企业重视施工过程的管理，忽视安全检查监督管理的作用，只是在年底的时候开展安全综合大检查，致使安全制度法规被搁置。
3 火电施工EPC项目安全管理方式创新
3.1 施工前安全准备控制
安全是项目施工的基础，也是企业可持续发展的保障。在项目施工前，必须要建立必要的安全管理制度和责任制度体系。火电施工EPC项目主要是由总承包商和分承包商经营管理的，在制度安全制定时，要建立健全安全保证体系和安全监督体系，保证工程项目安全生产工作的开展。项目正式开工之前，在做好安全管理准备工作，总承包方要根据项目需要和自身热点，及时组织编制相关条例，如《安全施工标准》、《安全文明施工管理条例》、《安全施工策划书》、《安全施工方案》等，用这些安全规章制度指导EPC项目安全管理，确保项目实施安全。分承包商也要制定相关制度规范，逐级做好安全控制准备工作。项目的安全资质证书、营业执照、安全生产管理机构的设置、安全人员的配备、机械设备使用状况这些都要做好。在项目施工设计方案时，重点审查安全技术措施是否符合规范。安全准备工作做好了，才能确保项目在施工过程中顺利开展，保证工程进展和企业经济效益。
3.2 施工中安全管理落实
项目实施过程是EPC项目安全管理的重点和核心。在工程实施过程中，针对工作人员安全意识淡薄的情况，要广泛开展教育活动，强化工作人员安全意识，做到安全观念入心、入脑。培训人员范围不仅包括参与施工的工作人员，也要对项目负责人领、后勤人员展开培训，使他们意识到，施工现场的安全与每个人息息相关，如果不重视，极易引发安全事故。在宣传方式上，将现场讲座与达标考试结合起来，严格审查工作人员上岗资质，对不符合要求或考试不合格的，严禁上岗工作。对工作人员灌输标准化安全管理观念，编制深层次管理文件，做到管理标准化。强化对工作人员的安全培训只是一方面，另一方面，要开展多种形式的安全检查活动。企业要积极开展多种形式的安全检查，安全检查是确保火电施工EPC项目安全的有效途径。安全检查的内容主要包括防火防电防水检查、施工质量检查、施工流程检查、工作人员纪律检查等。对特殊作业群体赢设置专业安全监护，如高空作业必须要穿戴专门防护服，配备专门安全监督人员。施工现场存在的不安全因素，诸如施工现场的坑井，要及时填埋或采取安全隔离措施，易燃易爆场所应设立盖板、围栏。对查出的违反制度规定的行为和问题，及时处理，奖惩结合，避免留下安全隐患。施工过程中，每周都要举行安全施工专题大会，通报本周安全施工情况，同时布置下周具体安全管理工作。通过检查，加强了工作人员的安全意识，并在检查中不断提升安全施工能力。
3.3 施工后安全总结反馈
工程竣工后，部分企业管理者认为项目就这样结束了，安全工作不用再管理了，只要准备一些基本竣工材料就可以了。其实不然，竣工材料能够反映该项目实施过程和成果，工程结束后的材料准备固然重要，但工程结束阶段的安全管理更为关键。项目管理要想管出效率，必须重视安全管理。EPC项目施工结束后，很多设备需要拆除，现场存储的各种施工垃圾需要清理干净。在清理施工现场的过程中也容易出现安全事故。因此，领导要加强对后续工作的认识，绝对不能忽视后续安全管理工作，将施工后安全管理和施工过程中的安全管理放在同等重要的位置。针对施工过程中存在的安全隐患和问题，及时总结反思，持续改进，优化各项制度和教育方式方法，改变安全管理现状。在撰写项目竣工报告时，点出存在的问题，总结反思，通过制作教案、修订制度等方式，提升安全管理的有效性，为以后的施工积累经验，探索出一条火电施工EPC项目安全管理的有效模式。
火电项目对社会发展具有重要意义，如果管理不好，极易引发重大安全事故，影响人民生命财产安全。必须加大检查监督力度、落实安全责任制度、增强安全管理意识，以控制为主，做到施工前、施工中、施工后多管齐下。通过创新火电施工EPC项目安全管理方式，达到提升安全管理水平的目的。
参考文献：
[1] 杜明刚.火电工程施工质量控制探讨[J].广东科技，2014，（22）.
[2] 李成柱.浅析建筑工程项目施工安全与质量管理研究[J].科技资讯，
2014，（27）.
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