EPC项目体会

EPC项目体会（精选9篇）

EPC项目体会 篇1

1 项目概况

阿尔及利亚175km铁路EPC项目是由阿尔及利亚政府在2006 年12 月启动招标的, 该项目的标的是在在泰尼亚和布吉.布.阿雷里吉城市之间, 建造1 条新的电气化混合铁路, 全长约175km, 用来减少从阿尔及尔至君士坦丁的列车运行时间。该项目招标时没有任何设计图纸, 只有功能性要求的描述。同时, 又由于前述的历史原因, 阿尔及利亚政府当时在本国基础设施领域的法律法规的建设和引入还没有跟上, 因此, 在招标文件中附上的合同模板仍然跟其他单价合同几乎相同。这些合同模板在谈判落实后将转为正式的合同条件。我国某公司参与了该项目投标工作并最终中标, 中标合同额约为17.3 亿欧元, 总价固定, 合同工期4a, 项目分六期应用合同实施, 其中框架合同与第一期应用合同 (设计及临建) 同时于2009 年7 月生效。

2 合同模式与条件的差异性分析

2. 1 EPC模式的适用性分析

FIDIC在1999 版银皮书中明确指出了不适用银皮书的4 种情形[4,5], 即:如果投标人没有足够的时间或资料, 以仔细研究和核查雇主要求, 或进行他们的设计、风险评估和估算, 尤其是投标人不能满足4.12 款“不可预见的困难”以及5.1 款“设计义务的一般要求”时;如果建设内容涉及相当数量的地下工程, 或投标人未能调查的区域内的工程;如果雇主要严密监督或控制承包商的工作, 或要审查大部分设计图纸;如果每次期中付款都要经职员或其他中间人确定。因此, 我们可以看到EPC实施模式以及银皮书在石油、化工、电力等行业可以得到广泛推广, 这些行业的共同特点是地下工程量很少、工艺成熟。

2. 2 本案例与传统EPC项目的差异

本案例所引的阿尔及利亚175km铁路EPC项目在承包模式和合同条件采用方面与传统EPC项目以及其他铁路EPC项目相比的差异主要表现在:

(1) 投标时间短、投标参考资料缺乏、招标时候没有任何设计图纸、无法计算出投标所需的各项工程数量; (2) 本案例存在相当数量的地下风险, 且存在投标人未能调查的区域; (3) 合同条件约定雇主要过多干涉承包商的行为, 业主引入了世界著名的两家咨询公司的联合体作为工程师, 由工程师审批本项目所有设计文件; (4) 期中付款的审核制度过于严格; (5) 本项目为国际招标项目, 采用欧洲标准并引入西方监理公司;且本项目相对较为复杂, 并且地下工程数量比重大。

上述差异直接决定了本案例的复杂性、艰难性, 项目实施的难度可想而知。

2. 3 合同条件差异性对比

以下依据FIDIC银皮书通用条款为基础, 对本案例的合同条件与银皮书进行对比分析, 主要差异如下:

(1) 工程师:银皮书中没有工程师这一角色, 而本案例中引入工程师, 且明确工程师是为了业主利益的。 (2) 现场及现场进入权:银皮书中约定了现场的定义以及规定雇主应自开工日期起给承包商进入和占用现场的权利;本案例中承包商的现场进入权只能在完成全部设计之后。 (3) 设计:银皮书中承包商需制作最终设计文件, 最终的设计文件只需要提交给业主代表审查 (review) 即可, 而无需经过其批准 (approval) ;本案例合同中, 所有的设计都需要得到工程师的批准。 (4) 承包商的索赔以及工期延长:银皮书20.1 款约定了承包商索赔的权利和工作程序;本案例则没有任何条款约定此类索赔程序, 只约定在恶劣天气和不可抗力两种情况下承包商才有权利获得工期延长。 (5) 暂时停工:银皮书约定了暂时停工的情形、承包商可获得的索赔以及暂时停工期超过84d时承包商的权利, 包括申请复工、删减受影响的项目以及终止合同;本案例中则没有相关的暂时停工条款。 (6) 价值工程:银皮书约定了价值工程的提出和变更程序, 业主和承包商均有可能从中受益;本案例中则没有相关的条款。 (7) 因法律改变的调整:银皮书约定在基准日期之后因发生改变导致费用增加的, 承包商有权获得调整;本案例合同中没有相关条款。 (8) 因成本改变的调整:银皮书允许因成本改变进行调整合同价格, 本案例只约定隧道工程可以进行价格的更新与调整, 而其他工程则不能进行价格的更新与调整。 (9) 保险:银皮书的保险条款是常规性的约定;本案例合同则要求承包商在合同通知下达后10日内投保第三方民事责任险以及工程一切险等。由于在设计完成之前无法合理投保, 这一条款造成了很大的困难并引发了承包商与业主之间的重大分歧。 (10) 不可抗力:与银皮书相比, 本案例所列举的不可抗力情形明显偏少, 没有包含" 叛乱、恐怖主义、革命、暴动、军事政变或篡夺政权或内战, 也没有包括项目外其他人员的骚动、喧闹、混乱、罢工或停工等。 (11) 争议解决:银皮书第20 款约定了引入DAB并由DAB负责争议解决的途径, 也对友好协商和仲裁做出了详细约定;本案例合同中则约定争议解决则是协商解决或通过当地法院判决。 (12) 合同固定总价:银皮书中没有具体的条款对项目的价格约定为固定不可调整的总价;本案例的合同谈判期间业主强加入一个条款“任何条件下, 报价金额不得被超出”。在项目执行过程中, 业主与承包商对该条款的理解产生了巨大的分歧, 成为该项目的核心争议, 争议期超过了4a。

从以上12 点可以看出, 本EPC项目案例的合同条件与银皮书相比更加苛刻, 在这么1 个地下工程量大且工程量不确定的特殊的EPC项目中, 其苛刻程度是可想而知的。因此, 不可避免引发了在合同执行期间的诸多争议。

3 对合同管理的思考与体会

由于合同模式实用性的限制, 以及本项目合同与传统标准条件下的EPC合同的诸多不同点, 在项目实施中业主、工程师及承包商各方对合同均有不同的解读, 导致了在合同总价确认、工程一切险投保、设计的审批程序等方面有很多重大分歧。在合同执行期内工程进展缓慢, 各方长时间地进行了合同谈判或对抗, 以下为笔者对于该项目抑或说是对于非标准条件下EPC项目合同管理的一些思考与体会。

3. 1 注重投标过程文件的作用

对于投标过程中的过程文件, 我们一般会想起澄清与答疑文件, 这些文件的内容会在合同谈判中纳入到合同条款中或作为附件清单列出来。但是, 也有其他的一些文件应该引起注意, 比如在本案例中, 出现过3 个版本的EP设计方案, 分别是2007 年4 月投标时候的设计方案、2008 年5 月和7 月在合同谈判期间的经过修改的EP方案, 那么究竟哪个版本的EP方案是有效的EP方案呢?由于不同版本EP方案的工程量有很大的变化, 因此哪个是合同中约定的EP方案对各方来说都是影响巨大的, 业主与承包商就此进行了长期的争论。这些争议只能通过对合同定义的查阅确认, 但是确实给各方提了个醒, 需要特别留意投标过程文件的作用。

3. 2 注重合同语言的准确性与严谨性

举一个关于合同语言的准确性的例子。在本项目合同中, 一些合同条款描述为“APS”, 另外一些条款则描述成“详细的APS”。在阿尔及利亚的设计标准中, 只有EP、APS、APD和EXE设计阶段, 从未出现过“详细的APS”阶段。业主提议进行APD设计, 但是当2 号补充协议遭到了该国合同委员会的拒绝后, 业主为了推卸责任, 硬把承包商已经按照其书面指示完成的APD设计归纳为“详细的APS”的一部分。该争议充分说明了合同语言描述准确性的重要。

3. 3 善于事先对合同事件进行推演

这里再用一个案例说明实现对合同事件进行推演的重要性。根据本项目框架合同第26 条的规定, 承包商需要在合同通知下达10 日内购买第三方民事责任险和工程一切险。业主理解这里的合同通知是指框架合同下达的开工令。在本项目中, 框架合同是包括1-6 期应用合同的, 而2-6 期的应用合同是要等施工设计获得业主批准之后才能缔结生效, 因此, 承包商认为在项目开始阶段只需要购买针对框架合同的第三者责任险以及针对一期应用合同内容的工程一切险。另外, 通过咨询国际上有名的保险公司及保险经纪公司得知, 要获得较为公平的费率, 需要承包商提供大量的基础资料, 比如详细的线路图、水文地质资料等, 而项目开始之初, 在设计没有达到一定的深度之前是无法提供这些资料的;同时, 工程一切险的保险内容应该为在“现场”或在“工地”上实施的活动, 而在2-6期应用合同没有签署之前, 这些施工活动是不存在的。能在签约谈判的时候, 事前推演按照该合同条件购买保险这一合同事件, 很容易判断这是不合理的。

3. 4 善于利用合同背后的法律

在FIDIC的银皮书中, 约定了承包商可以就因为法律的改变而造成的损失或者成本的增加申请补偿。在实际的应用中, 法律很多时候是隐藏在合同背后的, 甚至有些法律与合同的约定并不完全一致。在本案例中, 合同对于预付款保函以及履约保函的开具要求是“经过阿尔及利亚国立银行反担保的一家外国银行开具的”, 而在该国《公共合同法》中规定, 对于预付款和履约保函的开具要求是“经阿尔及利亚认可的一家国外一流的银行开具的”。本项目前期是按照合同的要求开具的, 由中国某银行开出、并由阿尔及利亚BNA银行反担保, 保函的年费率是0.8%;在与业主交涉并争取后, 承包商改为由中国另一家银行的巴黎分行直开保函, 年费率约为0.3%。对于本项目这种投资规模大、工期长的项目而言, 保函费用的节约是惊人的。

3. 5 敢于对抗业主的重大不合理行为

任何重大工程的实施都是业主、承包商等合同相关各方以及其背后的力量长期博弈的过程, 各方的力量在博弈中会出现此消彼长的情形。在某一时期力量的天平发生倾斜时, 处于优势的一方往往会采取进攻性的态度, 从而可能出现一些重大的不合理行为。这种不合理行为是真假难辨的。此时处于守势的一方能否抵挡住这种攻势, 或者转守为攻, 取决于管理者的智慧以及博弈各方真实实力及意志力的准确判断。

本项目实施期间由于业主与承包商双方长期谈判无法达成一致, 业主在阿尔及利亚官方报纸上刊登了对承包商的催告函, 指责承包商存在5 方面的违约行为, 并限期承包商在15d内改正。根据阿尔及利亚法律规定, 刊登催告函后如果被催告方无法在催告期限内要求完成催告事项, 则业主可以单方面取消合同。

承包商综合多方面信息判断, 本次催告函是业主的恐吓行为, 是重大的不合理行为, 目的是迫使承包商在一些核心问题上做出让步。考虑到业主一些人长期的不作为以及不友好态度, 并且业主在催告函中存在大量的漏洞, 承包商决定抓住机会, 以攻为守, 在催告期内由合同顾问、法律专家一起完成了对该催告函的回复并在同一家报刊上全篇刊登承包商对于催告函的回复。该回复占据了两大版本, 译文近万字, 引用了30 多份书面文件。

回复刊登后, 在阿尔及利亚政府部门及民众间产生了较大的震撼, 因为这是该国历史上第一次有承包商采用这种方式对待业主的催告函, 同时该回复有理有据, 读者可以从中明显判断造成项目现状的主要责任人并不是承包商。业主很快陷入被动局面, 并对其草率刊登该催告函懊恼不已, 催告函也只能不了了之。该催告函的回复也成为阿尔及利亚业界称颂的对象, 成为各公司日后应对催告函的经典模板, 也提醒各界的业主不能滥用催告函。至此, 承包商在这次对抗业主的重大不合理行为中转守为功, 占据了上风。

摘要：阿尔及利亚175km铁路EPC项目是1个基于非标准合同条件下的EPC项目, 其与标准合同条件下的EPC项目相比有很多不同点。由于诸多不同点的存在, 引发了合同各参与方, 尤其是业主、承包商以及工程师之间的很多重大分歧。论文从承包商的角度总结了对该项目合同管理的一些思考和体会。

关键词：阿尔及利亚,EPC项目,合同管理,体会

参考文献

[1]国际工程师联合会.设计采购施工 (EPC) /交钥匙工程合同条件[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[2]何伯森.国际工程合同与合同管理[M].北京:中国建筑工业出版社2010.

[3]张水波, 陈永强.国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理[M].北京:中国电力出版社, 2009.

[4]王超柱.国际EPC项目合同管理研究[D].成都:西南交通大学, 2011.

[5]张水波, 何伯森.FIDIC新版合同条件导读与解析[M].北京:中国建筑工业出版社, 2003.

EPC项目体会 篇2

1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。

东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。

这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段

把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。

从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。

在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。

首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。

由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。

从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准；在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。

在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。

EPC总承包项目的风险控制措施 篇3

关键词：工程项目；EPC总承包；风险控制；风险因素

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0140-02

EPC总承包项目是指总承包商按照与业主签订的合同，承担整个工程项目的设计、采购、施工直至交付使用全过程工作，并对工程质量、安全、工期和造价全面负责的项目建设模式。由于项目建设的一次性，项目执行环境的不确定性，项目管理和执行主体的管理缺陷，项目执行可能遭遇的不可抗力，项目的工期和费用限制，质量及环保要求的限制，项目装置的大型化和项目建设条件等的限制，EPC总承包项目存在较大程度的风险，为了更好地规避和降低项目风险，项目开工前和执行中需要对项目的风险进行识别、量化，在此基础上编制项目风险管理计划，制定项目风险应对措施 （如回避、转移、分担、减低或损失控制、自留等）。

1 EPC总承包项目的风险分析

EPC总承包项目一般具有规模大、技术含量高、专业性强、工艺复杂、资金投入大、工期长、可变因素多、失控风险大等特点，因此，总承包商的风险由于项目本身的特点引起的工作范围大、管理幅度和难度增加以及多种因素影响，故其风险具有多样性、复杂性、社会性、全局性的特点。通过对EPC总承包项目的风险因素进行分析，得出其主要风险有：

1.1 政治经济风险

如国际经济形势变化，经济危机，国家经济政策变化，产业结构调整，投资方向改变，紧缩银根，业主的资信状况和支付能力变差，工期拖延或设计变更带来的成本增加，汇率、利率的变化，物价涨跌等。

1.2 技术风险

如新技术和新材料的使用，技术文件和标准规范的变化，设计交付文件政府审批风险。

1.3 管理风险

项目管理班子的经验和经营管理水平，施工过程的质量、工期、成本风险，业主要求的变更，对分包商的管理，项目团队成员的工作协调性和团队士气等。

1.4 组织风险

如项目组织机构设计，总承包商与项目参与方的关系，项目团队成员的稳定性，公司高层的支持程度等。

EPC总承包项目的风险具体体现在安全、质量、进度、费用等各个方面。因为项目是一个有机的整体，因此项目风险管理的关注点是安全、质量、进度、费用的均衡，它们彼此之间的目标从根本上是一致的，只关注其中的一点，就会给其他方面造成损害，因此项目风险管理计划应该在综合考虑项目的各个方面后，对项目的风险实施整体、均衡管理。

2 EPC总承包项目的风险控制措施

为防范和控制项目风险，降低风险发生的概率，确保项目按既定目标实施，通过对项目执行中可能遇到的风险进行分析和梳理，提出相关的应对计划和措施，并突出对项目重大风险的过程控制：

2.1 政治风险的应对与控制

政治风险是指项目与有关法律、政策的不一致以及社会安定的影响。目前存在政治风险的主要为一些涉外的EPC总承包项目。例如一些国家在工程项目施工过程中政权发生更替或者爆发政治危机等，都会给项目带来巨大的影响。因此，无论是在投标报价阶段抑或是项目执行阶段，都必须对工程招标文件或合同中有关法律法规使用的有关条款规定进行认真分析和研究，通过各种途径收集工程所在国所实行的相关法律法规，尽量减少与不安定国家的工程项目合作。

2.2 经济风险的应对与控制

为了保证EPC总承包项目能够获得合理收益，应对项目的经济风险进行科学分析，并做好风险防控，采取财务核算、成本管理，提高EPC总承包项目的成本管理效率，使经济风险得到有效控制。由于项目建设周期相对较长，项目实施过程中可能涉及到多种货币，近来美元的持续贬值压力巨大，在无形中会带来汇兑损失。为尽量降低汇率风险，减少汇兑损失，通过在总承包合同谈判时确定固定汇率；在同分包商、供应商签订合同时，尽量签订与EPC合同币种一致的支付合同，从而减少币种转换产生汇兑损失；密切关注汇率变动趋势，从目前情况看，人民币在未来几年对美元的升值压力依然很大，汇率风险应引起高度重视，合理安排资金计划，提高资金收支的准确性，在报批的情况下，通过远期结售汇等减少汇率风险损失。

2.3 技术风险的应对与控制

随着EPC总承包项目的增多，工程项目所涵盖的领域越来越广，施工难度也越来越大，为了避免工程难度超出施工单位的能力之外，在工程招投标过程中，施工单位应对自身技术水平和技术能力进行全面评估，保证现有技术能力能够满足工程需要，从而降低工程施工中的技术风险。因此，技术风险的应对与控制主要应从自身技术能力评估做起。

2.4 合同风险的应对与控制

在合同签订中，常常具有一定的免责条款，例如遇到战争、自然灾害等不可抗力的因素，合同自然解除的约定。目前许多涉外的EPC总承包项目往往因为当地发生战争、自然灾害等不可抗力的因素，导致了工程项目合同中断，给施工企业造成了不小的损失，为此，在EPC总承包项目合同签订的过程中，应对合同风险进行有效评估。

2.5 采购风险的应对与控制

由于EPC总承包方式是成本封闭控制，在总体投资固定的前提下，物资采购具有一定的风险。一方面项目采购的原材料和设备要满足工程质量、进度要求，另一方面采购的资金投入必须得到有效降低，要想使得采购风险得到有效降低，就要有效解决材料及设备品质与价格之间的矛盾，为此，应优化采购，采用集中战略采购和分散采购相结合的方式，充分发挥项目总承包商的管理优势，使得项目整体采购行为能够降低风险，满足项目成本控制要求。长周期超限设备由于制造周期长，是装置施工中影响全局的关键节点，物流工作会直接影响到项目整体进度，甚至导致项目延期，遭受业主罚款的重大经济损失。为此，设计和采购应提前进行，选派具有相关经验的专职人员，做好前期的调研和策划；选择实力强、具有物流业绩的物流服务商（包括清关代理）；细化物流合同，界定清楚双方工作责任范围和计费方式，避免执行过程中出现扯皮和混乱；加强物流执行监控，专人专职监控物流状况和协调问题，定期报告；高度重视长周期设备的催交和检验工作，确保设备出厂质量；加强长周期设备采购和物流工作的协调和配合，在采购和物流合同中充分考虑双方的工作衔接和单据交接。

2.6 管理风险的应对与控制

加强设计、采购、施工协调，合理安排设计出图，理清设备材料采购和现场施工工作的逻辑关系，确保设计图纸、设备、材料满足现场施工进度、降低分包索赔风险。在进行设计优化、满足规范和业主要求的前提下，减少工程量，同时加强设计质量，减少设计变更，节省费用，降低项目工期延期、费用超概风险。

2.7 组织风险的应对与控制

组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存、相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。所以，组织风险的应对与控制应从项目范围、项目实施时间和项目总体费用这三个角度出发，优化三者的关系，保证项目决策趋于合理。要强化项目分包商准入和分包工程招标与合同管理，项目合作单位实施风险。合作单位履约能力不足，在实施合同中不能全面、适当地完成合同义务，遇到问题不能及时处理。充分利用中介公司/咨询公司做好市场调研，选择实力强、能较好履行合同的合作单位；严格合同条件，明确合同

责任。

3 结语

通过本文的分析可知，EPC总承包工程项目的管理必须把风险管理放在首位，对于可能会带来灾难，也可能带来利润的风险，关键是如何看待，并对其进行有效的管理。为了保证EPC总承包项目取得积极效果，应对EPC总承包项目的风险因素引起足够的重视，应按照风险因素的种类采取具体的防控策略，保证工程项目得到合理开展，在质量、安全性和经济效益上达到预期效果。以上所描述的各类风险并不全面，在实践中，还会出现更多更复杂的风险，这就要求承包商灵活掌握，尽快提高应变能力、技术水平，从而降低风险带来的损失，提高项目的整体

效益。

参考文献

[1]周欣.宝钢4号RH工程EPC工程总承包的管理实践[J].山西建筑，2011，（28）.

[2]赵文杰.海外EPC项目采办管理的几点思考[J].经营管理者，2011，（13）.

[3]张章.P3软件在新疆排601联合站工程总承包中的应用[J].石油规划设计，2011，（5）.

[4]谭志成，彭松.EPC项目财务风险管理[J].经济视角（中旬），2011，（4）.

[5]赵辉.煤炭勘察设计企业构建企业国际型工程公司的思考[J].煤炭工程，2011，（9）.

[6]康成佳，申成云.华北某石油企业EPC项目管理模式的选择与应用[J].中外企业家，2011，（14）.

作者简介：蔡华隽（1962—），女，中石化宁波工程有限公司经济师，研究方向：工程项目风险管理、内部控制、工程项目成本管理与控制、工程预（结）算。

EPC项目体会 篇4

机电成套是水电勘测设计企业转型的一个重要方向。笔者所在团队2014年参与了科特迪瓦苏布雷机电成套项目的管理工作, 苏布雷机电成套项目是典型的以设计单位为龙头的EPC总承包项目。本文从机电成套项目管理者的视角分析、思考、探讨项目执行过程中遇到的困难及应对方案, 并对实践中获得的经验教训进行总结。

2 项目概述

苏布雷水电站位于非洲西部科特迪瓦共和国西部, 总装机容量27.5×104k W, 共设3台混流式水轮发电机组及1台贯流式生态机组, 由中国水电五局承建。咨询机构为法国科因-贝勒国际咨询公司, 电站施工单位为中国水电五局, 电站设计单位为中国电建成都院, 在院内部设置了两个平行的项目部———设计项目部和成套项目部。苏布雷成套项目部的分包范围为电站机电设备的设计、采购、运输、仓储、技术服务与培训等, 合同执行遵循FIDIC黄皮书《生产设备与设计———施工合同条件》条款, 合同语言采用法语。

3 苏布雷机电成套项目的特点和难点

3.1 设备供货与运输周期长, 环节多, 合同履约的潜在风险大

根据与业主的合同要求, 机电设备由分包商选择, 机电设备分包商的设计或选型、供货与验收必须经过监理工程师的参与和审批, 证明能满足合同技术条款要求后才能发运。成套设备的出口牵涉到国内陆运、商检出关、海上运输及保险、到达所在国的清关与陆路运输等多个环节, 因而整个设备供货的总周期长, 货运周期在4个月左右。若成套设备供货出现质量缺陷或数量缺失的现象, 受科特迪瓦本国基础工业薄弱的制约, 无法在当地处理解决问题。若在短期内不能有效解决设备供货的缺陷则有可能影响到整个合同项目工期无法按时完工, 导致业主提出索赔要求。

3.2 供货品种繁多, 设备的系统性与成套性要求高

苏布雷机电成套设备的子系统较多, 牵涉到30余家分包商。供货范围广泛, 品种繁多且单件数量多, 例如水轮发电机牵涉到设备供货的零部件就有上万件。成套设备各子系统设计方不一, 设备之间的接口及相关产品的兼容性容易造成设备子系统之间的关联部件供货不足或错误的现象。

3.3 专业性强, 对管理与专业人员素质要求高

苏布雷机电成套设备供货牵涉到机械、电气、通风给排水等多个专业的设计、制造或采购、安装与调试、试验与运行的各个环节, 其专业性很强。设备供货的管理人员必须具有相关专业丰富的理论知识与实践经验, 能够充分理解合同技术条款对供货设备提出的技术要求, 能够协调处理设备供货过程及现场施工中反馈的设备技术问题。

4 如何发挥本项目以设计为龙头的技术优势

苏布雷机电成套项目部中有大量经验丰富的设计人员, 他们在国际机电成套项目中浸染多年, 具备较丰富的经验。成套项目部最大劣势是缺乏项目成套的经验, 如资料报批、设备

验收移交、远洋运输及清关、现场仓库管理等都是空白。如何充分利用现有资源并克服我们的短板, 发挥设计的龙头优势, 是一项创新型的工作。图1是机电成套项目业务流程图。

4.1 创新型的工作, 需要组建有互补性的团队

苏布雷成套项目部团队既有分工又有合作, 机电处人员负责掌控技术方案、分包商管控、技术资料提交、现场的技术指导, 采购部人员负责招标采购、支付管理。同时借调了专业储运人才管理物流运输、提供现场仓储方案, 配置项目总工进行与设计项目部的沟通协调。具有丰富国内外合同执行管理经验的项目经理统一管控项目的整体进度、产品质量和与参建各单位协调关系。苏布雷成套项目部团队是一个强强联合的团队, 在项目执行合作过程中各取所长, 相得益彰, 创造了良好的团队氛围。

4.2 沟通是项目履约和费用控制的基础, 要树立正确的协作关系

成套项目部与中水五局在项目策划期共同制定了结余分成的分配策略, 在成套服务业务开展中, 更多地是与中水五局一起, 共同向科特迪瓦能矿部 (业主) 提供最好的服务和最经济的产品。树立了这个概念, 就可以使得各协作方相互支持, 减少内耗同时降低成本;共同实现提前发电的目标, 使得各方利益最大化。通过各方的良好的沟通协调, 苏布雷成套项目部顺利处理了项目执行前期出现的机组发电机容量变更、变压器容量变更、机组转动惯量变更、等重大问题。

4.3 对设计过程的管控

苏布雷机电成套项目在电站详细初步设计报告期间就介入了机电设备的设计环节。苏布雷机电成套项目通过审核机电设备的关键报告、图纸、计算书、招标文件等, 管控设计方案的关键点。

1) 确保设计项目部提供的机电设备系统设计、设备选型方案能够满足合同和IEC标准的要求, 通过审核设计关键图纸, 及时发现设计的缺陷并要求设计项目部进行整改, 将风险在设计阶段处理掉。

2) 在满足合同和IEC标准的要求下, 尽可能要求设计项目部修改设计, 以节约设备采购成本, 不做高于合同的设计。成套项目部提供给业主的是合格的产品, 不是最先进的产品。避免因为设计人员自行提高设计标准造成的设备厂家难以响应、无法制造设备的情况发生。

3) 要求设计项目部简化设计方案, 不做复杂晦涩的设计方案。机电成套项目有较长的质保期, 若设计方案复杂, 由于当地运行人员的技术水平低, 极有可能在质保期内发生误操作, 损坏设备。

4) 扁平化、多样化与设计项目部的沟通协调。在设计过程中, 安排成套项目总工实时与设计人员进行沟通, 简化设计人员与厂家的沟通流程。执行月例会制, 与设计项目部人员定期召开设计例会, 检查设计进度是否满足设备采购及施工进度, 协调设计与设备分包商的接口等。

4.4 对设备招标的管控

苏布雷机电成套项目的设备采购合同额大约占了总费用的80%, 因此, 搞好项目采购工作, 对节约项目投资、保证工程进度、提高工程承包效益至关重要。在满足招投标各项法规的前提下, 成套项目部在设备分包商的选择上侧重了以下几个方面:

1) 在项目前期对每项设备的价格做了精细化测算, 编写了预算, 在设备招标前做到心中有数。对设计项目部提供的招标文件进行详细审查, 在商务和技术环节把控住关键点。根据施工进度, 对设备招标进行动态调整, 尽早采购主机、主变、桥架等对施工进度影响较大的设备;对价格波动较大的设备, 如电缆等, 在低谷期进行采购。

2) 在重大设备选择上, 侧重选择国际知名厂家, 如电站的水轮发电机机组、断路器、开关柜、控制保护设备均选用了国际知名厂家的产品, 提高了电站整体设备档次, 也降低了后期的维护工程量。

3) 没有一味强调低价中标原则。低价低质设备, 在国际项目中造成的恶劣后果比比皆是。在招投标过程中通过评分规则来提高中游价格水平厂家的评分, 调动了厂家的参与积极性, 最终通过多家厂家充分竞争的办法来降低设备价格。

4) 在合同谈判过程中, 锁定了设备型号和品牌, 避免分包商随意变更设备;提高了现场服务费用, 确保分包商能按时量参与现场安装调试工作;规定了设备生产周期, 避免了分包商因为生产周期的问题提高费用。

4.5 积极配合现场施工进度调整, 尽力缩短建设周期

苏布雷项目的发电工期较计划工期提前了一年时间, 而图纸报批审查环节并没有被取消掉。若按照现场制定施工计划, 设备的签订, 设备的制造与生产、设备的发运、到达科特迪瓦的清关及运输到工地现场倒推时间, 成套供货时间压力非常大。成套项目部针对施工工期的变化, 对设备生产、发运周期做了很多调整, 主要的工作有:

1) 在项目施工前期配合设计项目部, 对制约安装进度的机电设备埋件进行了预估。在设计图纸未完成前已预先采购了大量机械、电气管路。在施工期间, 督促设计根据现场到货的实际材料修改图纸, 保证在有限的材料条件下满足施工进度的要求。

2) 在设备图纸批复期内, 成套项目部对制约施工工期的关键设备, 如机组尾水管、电站桥机等设备的图纸报批和设备生产进行了重点管控, 确保在时间节点内将设备运输至工地。对咨询公司的审批意见做了判断, 抓大放小, 在风险可控的情况下尽快发货, 以确保设备到达现场的安装工期。

3) 在设备制造期内, 要求分包商每月提交月报, 月报中包括设计进度、原材料采购、生产进度、工厂试验、检验、验收、包装及运输、存在问题及解决措施、下月计划等, 让成套项目部对设备厂家的进度进行实时控制, 若发现较大偏差, 立即要求分包商进行整改。

4) 根据施工进度的变化, 动态、灵活地调整设备发货批次及港口。

在现场施工机电设备安装期和设备验收阶段, 由成套项目部牵头组织设备试验、验收及试运行等工作。

4.6 对分包商进行管控, 提高产品质量

成套项目对分包商的管控主要包括几个方面:

1) 对分包商报批图纸资料的管控。分包商的报批资料众多, 水平参差不齐。若不进行综合管理, 根本无法通过专业咨询公司的批准。但是若图纸得不到批准就贸然进行生产, 将造成合同风险和发货及工期的延误。经过不断地摸索, 成套项目部按设备的分类制定了提交业主/咨询的资料或需审批的程序等都做成了一套行之有效的报批模板。严格要求厂家按照模板编写报批资料, 确保了资料的批复率。

2) 协助分包商解决审批意见中的重大技术问题。对咨询公司的重大审批意见, 由成套项目部牵头沟通答复。如在某分包商资料批复过程中, 咨询公司的批复意见已超越了FIDIC条款的权利范围, 以很牵强的技术理由将成套项目部选定的厂家拒绝, 指定了其他厂家, 若接受咨询公司的方案, 将对成套项目部和分包商造成重大损失。苏布雷机电成套项目部专门邀请了分包商、业主、咨询公司召开了联络会。成套项目部以技术人员牵头, 与咨询公司做了针锋相对的斗争, 终于使得分包商得到了业主的批准。

3) 对分包商的产品严格进行出厂验收, 以及时发现产品质量问题。需要业主验收的设备, 督促分包商及早提供验收计划, 提前报批业主。在业主验收期间全程参与陪同, 确保设备能顺利出厂。在验收过程中, 发现某些分包商的设备存在制造缺陷, 及时勒令其整改, 避免将重大质量问题带到工地去解决处理。

4) 在项目施工中期, 成套项目的供货设备进入安装高峰期, 有大量的分包商设备安装、调试、试验、试运行工作, 分包商和现场安装单位、最终业主之间的大量关系需要进行协调。所有供货设备都需要通过最终业主的验收。此时是问题高发期, 若处理不好, 将直接影响到后期移交。成套项目部需派遣具有丰富现场安装指导经验的专业技术人员赴现场对分包商进行管控, 并牵头组织协调各项试验及验收。

5) 在项目移交期间, 对分包商的移交资料进行收集整理, 并及时处理分包商的遗留问题, 确保项目的顺利移交。

4.7 在苏布雷机电成套项目执行过程中获得的一些经验教训

由于种种原因, 在苏布雷机电成套项目执行过程中也出现了一些问题, 主要的经验教训是:

1) 在项目前期设备预埋件采买期间, 由于现场安装计划变动频繁, 又过于强调成本控制, 导致材料预估不够充足。在工程前期, 采购的机械、电气预埋管路数量不能满足施工进度的要求, 现场又买不到所需材料, 导致部分管路空运, 造成了不必要的损失。今后对于制约安装进度的设备材料, 一定要留够余量。

2) 由于人力资源有限, 大部分项目部人员为兼职, 不能投入全部精力在本项目中。导致一些时效性很强的资料报批、问题回复、设备招标等进度有一些拖延, 资料整理归档的工作也做得不够精细。

5 结语

国际设备成套项目的管理是个综合性很强的项目管理模式, EPC项目的执行对管理水平的要求会越来越高。需要在今后的工程实践中对设备成套项目管理继续进行深入研究、总结和持续改进, 才能在国际项目竞争日趋激烈的环境下谋求生存与发展。

摘要：EPC总承包是国际上广泛采用的工程建设模式。论文通过介绍以设计为龙头的EPC总承包模式在苏布雷机电成套项目中的实施情况, 阐述了该模式在国际机电工程的借鉴意义。

关键词：技术管理,EPC总承包模式,机电成套,以设计为龙头,国际机电工程

参考文献

[1]赵阳, 赵有东, 冯献强.机电设备成套投标模板在国外EPC总承包项目中的研究与应用[J].西北水电, 2013 (2) :78-83.

[2]吴永平.水电工程EPC合同的成套设备供货管理探讨[J].葛洲坝集团科技, 2007, 81 (1) :53-57.

[3]王玲, 刘建林, 朱记伟.基于AHP-MF模型的国际水电EPC项目风险评价研究[J].工商管理学报, 2012, 26 (4) :82-86.

EPC项目体会 篇5

关键词：项目治理,EPC项目,绩效改善

一、引言

总承包商利用承揽项目资质的市场优势, 将承包后的项目层层分包。项目的资金没有充足落到建设用途上, 不合格材料和施工方式最终导致了工程项目质量不能满足要求。面对工程市场的激烈竞争, 国内建筑企业又往往采用恶性投标报价, 最终得到项目承包价低于项目成本。到了建设期间核算费用发现投标价格无法完成工程项目, 又会采用停工等方式来逼迫业主追加投资。最后项目的进度滞后于计划, 而且投入的资金又多于预期投资。类似的问题还很多, 都证明采用EPC项目绩效没有到达预期目标, 因此需提高项目管理水平来改善项目绩效。

《项目管理知识体系指南》的项目管理理论包括进度计划管理、承包管理、合同管理和风险控制管理等。随着将委托代理、交易成本、产权等经济学理论和方法应用在项目绩效改善研究, 经济学范式的项目绩效改善范式逐渐建立起来, 其特点是通过项目制度层面的调整来改善项目绩效。经济学范式被认为是项目管理的一个创新方法, 能够使项目绩效改善效果有效提高。项目治理是经济学范式的一种, 治理的内容为针对项目中利益相关者之间的制度层面活动。面对急需提高的ECP项目绩效, 本文将采用项目治理对绩效改善进行研究。

二、EPC项目绩效及其影响因素分析

绩效是生产的“过程”以及得到的“结果”的统一体。绩效不仅由执行结果决定, 还由执行过程决定即:绩效=结果 (做什么) +行为 (如何做) 。利益相关者理论的发展, 使绩效的范围得到扩展。大量参与者会加入到工程项目的建设过程, 所以项目绩效不仅包括项目的建设成果, 还应包括参与到建设工程的利益相关者的利益诉求。考虑工程项目绩效包含的两点, 由此需要从多维度衡量其绩效[1]。

工程项目的全生命周期里, 项目指标体系由结果绩效和过程绩效构成, 基于工程项目平衡记分卡绩效评价指标, 可以看出工程项目具体的绩效有哪些。项目盈利能力、资金运营状况和“铁三角” (质量、进度、成本) 控制都属于工程项目绩效, 项目利润率、项目资金周转率和机械设备闲置率等的指标等是项目绩效的指标, 这些指标的高低能够反映出项目绩效的高低。

为改善EPC项目绩效, 因此需要了解其影响因素, 通过相关文献的检索获得EPC项目绩效的影响因素集合。由于搜索到研究EPC项目绩效的文献不多, 将文献搜索范围扩大至工程建设项目。文献检索的过程将会按照以下两方面完成, 文献检索的原则、绩效影响因素的获取。

结合以上项目绩效的描述和研究需要确定文献原则, 其原则如下所示[2]:

(1) 主题为“项目绩效 (project performance) ”或是“项目成功 (peoject success) ”;

(2) 文献的研究对象是关于“工程建设项目”, 去除IT、ERP、科研等类型的项目;

(3) 中文文献来源为“中国期刊网数据库C N K I”中2000~2013年间的文献, 包括电子期刊和硕博论文;

(4) 英文文献来源为:EBSCO和Elesevier Science期刊全文数据库中现有的Project Management Journal杂志上发表的相关文献及所引用的文献。

按照以上原则, 检索到文献经过核对, 确定41篇中文文献和6篇英文文献。分析并且统计相关文献里提及次数较多的影响因素, 各影响因素的引用次数如下表1所示。

对于上表列举的影响因素, 根据人为改变是否发生变化, 可分成人力可控和人力不可控的项目绩效影响因素两类。不可控的影响因素包括技术和经济水平、政治环境、文化环境、自然条件和法律法规, 属于市场宏观层面的影响因素。这些因素对项目过程和结果绩效具有巨大的影响, 单个项目通过人为努力很难对这些因素产生影响, 因此单个项目不考虑这方面的影响因素[3]。另一类的人力可控的因素有项目管理和项目治理, 能够通过有效合理的人为努力对其产生积极影响从而改善项目绩效。据此构建一系列的内部或外部的制度体系, 科学合理规范项目利益相关者之间的权、责、利关系。对只包含项目治理的影响因素的文献进行筛选, 得出40篇文献, 各影响因素的引用次数如下表2所示。

根据以上项目绩效影响因素的汇总与排序表, 可以看出利益相关者之间协调关系、利益相关者的参与以及风险分担等因素均对项目绩效产生较大影响。根据因素对应状况, 可以知道风险分担、报酬激励、承包商声誉和承包商的监管状况等均会对项目绩效产生较大影响, 因此从以上四个方面提出基于项目治理的EPC项目绩效改善方案。

三、基于项目治理的EPC项目绩效改善方案

1. EPC项目所有权配置下的风险分担方案

“具有更好控制风险能力承担风险”的黄金风险分担原则, 其解决的是风险管理效率问题。但是, 假如有能力控制风险的一方匹配不到相应的控制权, 那么该方也无能为力, 或者是享用不到相应的利益, 其也没有承担风险的意愿。因此, 风险分担还需要考虑项目所有权的配置。项目所有权与风险转移时, 也相应的配置给承担风险者, 作为承担者获取项目的成员索取权的收益。当项目所有权与风险分担对应后, 必然激励风险分担主体努力工作, 因此风险分担的另一原则为利益相关者承担风险应与其项目所有权的配置相匹配。

建设单位与总承包商约定, 其能够掌握项目的所有权和相应承担风险, 并且规定为总承包商承建项目所遵守制度。在这制度下, 总承包商有很大自由决定应对各种风险[4], 何时何地如何降低风险成本。如总承包商具有了项目分包的权利, 它会判断有难度的施工部位该是自身施工, 或者是寻找更加专业的承包商, 以等于或者低于其自身施工成本的价格分包, 总承商可以将有限资源投入到自身更有把握的地方, 来提高投入产出。最终建设单位获得质量和进度得到保障, 总承包商也能提高自身的利润。

2. 风险分担下的报酬激励方案

总承包商分担一定程度的项目风险, 采取相应的风险措施积极应对风险, 必然会产生成本支出。要求总承包商来积极承担风险, 他们必须获得最低的风险成本或者是高于成本来激励他们, 改善绩效。将报酬激励的具体情况, 通过合同条款将之具有实质性, 承包商在明确的、有效力的激励条件下, 会促使承包商朝着有利于项目成果的方向努力。根据项目影响工程项目价格的因素, 可以从成本、工期、质量、安全等构建风险分担的激励治理制度。成本激励方面, 对工程项目进行估计设置成本底线, 设置总承包商获得投资剩余奖励和投资超标惩罚的比例, 让建设单位和总承包商共同面对项目实际支出成本与成本底线的差额;在项目进度方面规定出进度提前奖励和进度落后惩罚, 促使总承包商发挥其最大能力控制工程进度;在质量和安全激励方面, 设置获得的项目质量指标和项目安全指标比任务书要求的水平高给予承包商奖励, 对不达任务书要求的做出惩罚措施。

在这些措施下, 总承包商在追求效益最大化下, 会做出尽量提高管理效率, 引入先进的管理模式, 对管理层人员进行培训, 缩减项目管理人员, 减少人员成本开支。通过承包商积极的行为, 促使项目成本、进度、质量和安全等绩效的提高, 达到了改善绩效的目的。

3. 基于声誉的承包商选择方案

承包商的声誉具有隐形的激励作用, 促使承包商保证项目质量。承包商的声誉能够反映出其处理项目冲突的能力和态度, 其体现承包商综合协调管理能力。因此建设单位可以构建基于声誉的承包商选择制度。声誉能够影响到其获得承包项目因素下, 承包商会有很高的自觉性和积极性维护其在市场上的声誉, 建立起声誉的竞争优势。为了良好的声誉, 需要承包商实施的项目经营成果和建设过程达到合同要求并且获得建设单位的认同。

4. 承包项目的监管方案

EPC总承包商具有项目承建过程中大部分的项目所有权, 缺乏外部的监督容易导致管理权力庞大所产生的寻租或者是投机行为, 构建承包项目的监管制度, 如建设单位和监理单位的监管, 能够促使承包商按照合同约定进行项目建设。专业的监理单位, 具有丰富的监管工程项目的积累, 可以起到很好的监管作用。第一, 审查承包商的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划, 指出其改进的地方;第二, 对材料和设备供应商的资质进行审查, 并检查投入到项目建设的材料和设备是否符合使用要求的质量和规格标准;第三, 监督承包商施工时达到技术标准要求;第四, 发现工程施工现场的安全隐患, 指出承包商改进措施, 结合施工实际情况发现设计不足之处, 向设计单位提出修改意见。承包商所提交的各种技术任务书, 都要经过监理的审查。有不符合要求的技术任务书得不到批准, 项目施工不能往前推进, 会使得承包商编写出科学合理的任务书, 并积极的改进不合要求点。在施工时, 因为监理会采取旁站或者是巡视的监管, 承包商的任何投机取巧的行为都可能导致验收不合格, 返工的支出大于其冒险节省的成本。承包商在强力的监管下, 只能诚实负责的执行合同要求, 确保了项目每个细节的质量。

四、结论

为改善EPC项目绩效, 需要充分发挥EPC项目所有权配置下的风险分担方案、风险分担下的报酬激励方案、基于声誉的承包商选择方案和承包项目的监管方案四种方式的作用, 共同对项目绩效进行改善。这四种方案有助于科学合理地规定了项目主要利益相关者之间的权、责、利关系, 从而在项目交易中建立起一种良好的秩序, 并通过各种方法和手段来维持这种秩序, 以求有效地协调利益相关者之间的关系并化解他们之间的利益冲突。

参考文献

[1]杜亚灵.基于治理的公共项目管理绩效改善研究[D].天津大学, 2009.

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[3]李虹.现代企业管理实务[M].沈阳:辽宁大学出版社, 2006.

谈海外EPC项目风险控制 篇6

随着我国改革开放的进一步的深入及中国制造在世界影响力的提升, 我国工程施工企业施工技术不断发展壮大, 近几年来我国有大批的施工企业走出国门, 承揽了许多国外的工程项目, 锻炼提高了我国施工企业技术和设备装备管理水平。如果施工企业没有充分认识到海外项目的风险, 盲目地承揽海外项目, 将会给企业及国家造成极大的损失, 例如:中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》预计净亏损人民币41.48亿元。频发的海外项目巨亏, 令大型企业海外投资再度成为关注的焦点, 做好国内企业海外投资项目的风险监控、管理, 成为亟待解决的问题。现就海外EPC项目的风险控制叙述如下:

一、合同索赔风险控制

1. 加强合同风险评估意识

随着海外项目的频频巨亏, 因此加强合同风险的评估尤为重要。国内企业往往重视项目中标, 对合同的风险意识不强或识别不充分, 项目中标后一旦发生重大风险, 项目便执行不下去后甚至中止项目, 造成企业面临巨额索赔及国际上对中国企业的不良影响。

例如:波兰高速公路总局已撤回中铁公司的海外子公司在波兰A-2高速公路项目A、C标段总承包合同, 并可能向中铁方面索取7.41亿波兰兹罗提 (约合17.51亿元人民币) 的赔偿和罚款。该项目曾被称为是中国企业首次进入欧盟国家的大型基础设施项目, 但在工期不到一半的时候, 该项目竟然“戛然而止”了。究其原因, 是为了避免被高利润的欧盟建筑商挟持, 波兰公路管理局大幅修改了合同, 将对承包商有利的材料调差、“标准和地质原因改变而增加工程量”等合同条件统统删除, 且毫无顾虑地高设门槛, 增加大量额外的苛刻条件。这也是是继2010年中铁建沙特轻轨项目巨亏之后的另一类似深刻教训。

2. 投标及合同签订期间要加强对项目所在国的施工条件的充分了解

国内企业在承揽涉外工程时由于种种原因普遍在项目所在国工程实地考察、所在国法律理解、所在国同类工程设计和施工水平的研究不充分, 造成在报价和履约过程中处处受制。例如合同中由于研究设计不够, 签订合同时对复杂地段的施工难度估计不足, 导致工期非常紧张;工期罚款没有封顶;在合同中并没有明确界定场地移交时间;对安全和爆破要求是否严格;项目所在国是否有工程建设强制性标准;质量控制必须按照第三方进行质量管理而不是施工方, 既增加了总承包商的成本, 也带来诸多不便。

3. 加强对合同条款理解及重视

随着国际建筑市场激烈竞争, 海外项目一些业主经常对FIDIC条款作了大量修改, 去掉了条款中对承包商有利、显失公平的部分, 并有意地设置了一些陷阱, 把相关责任转嫁给承包商。如果总承包商对项目所在国的法律法规不了解, 很多因素没有考虑, 会造成在实施项目时非常被动。而仍然像在国内那样寄希望于政府和人情、或者先干再说的施工理念则是很难行通的。另外根据国内建筑施工行业的情况和习惯性思维, 大多承包商对合同管理的理解较浅显, 缺乏风险评估意识。而涉外工程项目的管理主要是对合同的管理, 国际工程承包合同本身就是法律文件, 合同中的所有条款, 是合同各方必须严格遵守、自觉履行的法律责任。合同在整个施工过程中起着主导作用, 凡事都应以合同为依据。

4. 加强合同索赔与反索赔的管理

目前在国际建筑市场上索赔和反索赔不仅是维护各自权益、降低各自风险的一种手段, 也逐步普遍形成了以低价中标后再通过对工程项目的精心施工和管理求得经济效益的模式, 有许多承包商为了在建筑市场激烈竞争条件下夺得某项工程的施工合同, 除了在投标报价阶段充分利用管理水平、施工技术和机械设备方面的优势, 尽可能挖掘自身的潜力和采用低利政策而压低投标价格力争中标之外, 还会采取通过现场考察, 对招标文件中的合同条件和图纸进行详尽分析研究, 寻找项目实施过程中可能出现的一切索赔机会, 着眼于施工中通过索赔而获得额外利润的策略, 承包商的这一投标策略不仅是合法的也是合理的。总承包商在在合同执行期间要预防自己违约, 严格执行合同, 主动收集证据, 先发制人, 通过查找非自身原因引起的工期拖延、施工缺陷、运输索赔、首先提出索赔等一系列的索赔的策略模式, 在国际工程市场上通过正常的合同管理手段保护和争取自身的经济利益。

二、施工成本风险控制

1. 注重项目的设计优化管理

加强设计优化工作。在满足工程及EPC合同相关约定的前提下, 开展优化设计工作, 对影响工程造价的重点设计项目, 要进行技术经济对比分析。在设计阶段实施价值工程, 得到最佳设计方案, 使建筑产品功能更为合理, 有效控制工程造价, 降低工程建设项目全寿命周期费用。应对控制造价影响较大的项目作为价值工程的研究对象, 做出功能分析和功能评价, 根据限额设计的要求, 研究研究对象的目标成本, 并以功能评价系数为基础, 将目标成本分摊到各项功能上, 与各项功能的现实成本进行对比, 研究成本改进期望值。根据价值分析结果及目标成本分配结果的要求, 提出各种方案, 并用加权评分法选出最优方案, 使设计方案更为合理。通过优化设计使EPC承包商成本降到合理的范围。

2. 加强物流风险控制

物流运输的成本虽然占EPC合同中较小的一部分, 但如果控制不好, 将会为EPC承包商带来较大的风险。一般海运物流公司为了节约成本会在货物集港后等待一段时间方能进行发运, 如果货物滞港时间过长, 不但会因设备迟到而影响工期, 还会因滞留时间过长而导致货物的锈蚀或丢失。同时如果报关、清关过程中提供的单据等相关资料有误还会影响货物的出口或接收。因此总承包商要根据项目工期合理安排设备生产计划, 并提前通知海运物流公司, 让其制订出合理的货物发运计划, 同时要求设备或材料生产厂商严格按合同规定的包装与运输条款执行, 以防止货物在装卸、运输、储存过程中丢失或损坏。同时严格根据相关要求办理报关和清关手续, 以防止提供的单据等相关资料有误影响货物的出口或接收。

涉外工程特别是地域较小的、原材料较缺乏的国家, 工程材料常常要从第三国甚至于多个国家进口, 运输方式也可能是空运、水运等各类运输方式, 由于进出口手续繁杂, 物质供应所需时间会很长, 如果我们在供应国没有信誉, 采购材料所出具的信用证或保函的费用也是十分惊人的。因此材料采购的规划不仅影响工期, 更重要地是影响成本。有时还要因材料所在国发生政治事件的影响, 如工人罢工和战争等。

3. 物质出口退税管理

在货物出口环节, 退还其在流转环节的应纳税额, 目的在于鼓励出口创汇。国家规定, 对外承包工程公司购买国内企业生产的, 用于对外承包工程项目的设备、原材料和施工机械等货物应给予退税。出口退税也是项目的重要的收入来源之一。我国出口货物的退税政策性很强, 政策的变化又比较快, 所以, 在出口销售货物环节, 有相当大的税收筹划余地。如果筹划不好, 将会给企业带来很大的损失。出口货物退税的适用税率、是按照出口货物的计税依据计算应退税款的比例。1999年7月1日调高了部分增值税出口退税率, 这就为出口企业提供了更加广阔的获利空间。现行出口货物退税共有五档, 即17%, 15%, 13%, 9%, 5%。出口企业在申报退税时应将不同税率的出口货物公开核算和申报。凡划分不清的, 一律从低确定退税率计算退税。对出口货物的销售金额、进项金额和税额明显偏高而无正当理由的, 税务机关有权拒绝办理嫁税或免税。因此在现行出口货物退税政策条件下, 如何开展税收筹划, 才能够使企业的最大的退税收益, 也是项目执行的风险之一。

总承包企业首先熟悉出口货物的退税政策, 在不违反国家相关法规的前提下, 增加高退税率的货物的金额, 根据情况选择相关专业的咨询单位或个人办理出口退税事宜。由于施工分包商湖北电建二公司无出口经营权, 享受不到出口退税收益, 因此我们应通过合理的手段取得分包商合同范围内设备、材料的出口退税收益。

三、政策、法律法规的风险控制

政策、法律法规的风险控制关注的重点应落实到:⑴政治法律环境:政治体制、政局的稳定性;政策是否具有连续性;法律法规是否齐备和公允的司法实践等。⑵自然环境:包括地理位置、自然条件、自然资源等。⑶社会文化环境:主要是指公民的文化教育水平、宗教、风俗习惯、人口素质、人力资源成本、社会福利制度等。⑷经济环境:包括宏观经济发展状况、市场、基础设施、经济政策等。⑸国内企业“走出去”的重点行业在各国的发展情况、行业相关政策壁垒等。

项目所在国的法律法规对项目的影响非常重大而深远。无论在投标阶段、施工阶段必须进行认真研究, 吃透。如果对当地法律法规认识不够, 施工理念尚未转变, 不仅会严重影响了工程工期, 更重要造成极大的浪费。

涉外项目尤其是发达国家项目的技术管理要求, 大多按照欧美等发达国家标准来设计的, 每一环节的要求都极为严格、程序严谨, 而且必须按标准与程序进行, 与国内的规范和标准有很大不同, 这对于脑海里一直保留着国内传统的施工理念, 凭经验施工的中国企业可说是一个巨大挑战和障碍。

国内企业在进入海外资源项目时往往会因为有政府背景而被政治化, 以及被大国威胁论等舆论氛围所包围, 此时强力的国际公关能力就显得尤为重要。公关能力往往成为项目成功与否的关键因素。关键时刻, 相关政府机构应该利用自身在国际合作中积累的资源, 提升企业的公关能力, 提高海外项目的成功率。

四、金融风险控制

金融风险包括项目付款风险、尾款回收风险、现金流风险及汇率风险等等。一般海外项目资金密集性强, 前期投入大, 大多海外EPC项目常采用里程碑付款方式, 而里里程碑的实现与完成需要首先投入大量的资金, 这势必产生提前付款的状态出现, 这要求总承包商必须合理的划分里里程碑、预付款合理的资金流。海外项目工程的收款是向业主索回工程款, 它取决于合同的严格规定和业主的工作作风和习惯;而总承包商还必须及时支付其分包商的工程款, 以确保工程的顺利进展, 常常收支是个突出的矛盾体, 也常常制约工程的进展, 特别是对一些当地分包商的支付。因此EPC总承包商一方面可在付款方式谈判中尽量减少后期款项所占的比例, 对于客户故意推迟初、终验收的情况, 或尾款很难回收的情况, 应将尾款回收的风险在报价时作为风险补偿。另一方面, 在于分包商谈判中尽量争取与收到业主的支付挂钩, 还可以让业主将EPC项目中资金额度较大的设备款按CIF条件支付, 从而缓解前期的资金压力, 实在不能实现, 才考虑把垫付货款的利息算入报价成本中去。

目前海外EPC项目结算币种基本以美元、欧元为主, 人民币汇率形成机制改革后, 人民币汇率风险变得越来越大, 近期美元、欧元持续震荡走低, 跌跌不休, 美国等西方国家借口中国外贸巨额贸易顺差以及中国经济的高速增长, 施加压力迫使人民币升值, 从近期人民币汇率走向看, 人民币升值的预期强烈。由于海外EPC项目执行期均在二至三年左右, 因此汇率风险占据海外项目风险的首要位置, 如何控制汇率风险也是海外EPC项目首要问题。

海外EPC项目汇率风险控制要从多处着手:首先应加快资金的回收率;其次与分包商签订外汇合同, 实行风险分散;再次要加快项目的执行速度;最后还要通过财务手段规避汇率风险, 目前市场上主要有三种方式用于企业规避汇率风险:远期结售汇、出口宝、三角模型汇控等方式。

走出国门, 承担涉外工程是我国内施工企业发展状大的必然, 我们的企业不仅要有精湛的施工技术和先进的管理水平, 更要求我们要培养一批具有深厚外语功底, 又知晓涉外工程招投标和管理规律的专业技术人才, 对FIDIC条款要真正地理解, 对设计图纸及设计施工规范标准必须研究清楚;我们更要有对语言障碍、文化差异、技术标准差异、安全环保限制、资金紧张、材料短缺、劳务管理等等国内难以想象的困难的清醒认识和风险预控能力;对招标文件的解读要深刻, 认真对待现场考察, 在投标所在国若没有可靠的前期准备的话, 一定要选择可靠的合作伙伴。同时在投标中要根据不同的风险制定出多种处理预案, 只有这样才能在涉外工程中立于不败之地, 让“中国制造”成为“中国创造”。

参考文献

[1]中国铁建投资沙特轻轨亏损41亿元.中国证券报

EPC项目体会 篇7

1.1 EPC模式的基本概念

EPC (Engineering-Procurement Construction) 设计-采购-施工合同, 是一种包括设计、采购、施工、安装和调试, 直至竣工移交的总承包模式。

1.2 EPC模式产生的历史背景

这种合同模式起源于20世纪60年代, 随着美国阿波罗登月计划取得成功, 不断涌现的新的项目需要加快建设;传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要, 于是新的工程项目总承包的模式就应运而生。

FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件, 这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用于工厂、冶金、铁路、发电厂、石油开发等工程。

1.3 EPC模式的适用条件,

主要适用于:

1.3.1 设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目;

1.3.2 采购工作量大、周期长的项目;

1.3.3 业主缺乏项目管理经验、项目管理能力不足的项目。

1.4 EPC模式的特点

1.4.1 承包商承担大部分风险。

在EPC标准合同条件中有一些条款也加大了承包商的风险, 例如, EPC合同条件中“现场数据”规定:“承包商应负责核查和解释 (业主提供的) 此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任”

1.4.2 EPC模式是一种快速跟进方式的合同管理模式

快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期, 运用工程公司的技术和管理优势, 克服原有的设计、采购、施工互相脱节的弊病, 对项目实行全过程合理交叉和动态连续的管理, 以取得缩短项目建设工期、保证质量、节省投资和减少投资风险的综合效果。

1.4.3 固定总价合同

EPC模式所适用的工程一般规模均较大, 工期较长, 且具有相当的技术复杂性。在EPC模式条件下, 业主允许承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。

1.4.4 EPC项目管理模式优点为:

(1) 有利于设计、采购、施工整体方案的优化;

(2) 有利于设计、采购、施工的合理交叉、缩短建设周期 (采购纳入设计程序) 。

(3) 有利于实现项目目标、有效地对项目全过程进行费用进度和质量的综合控制。

(4) 有利于发挥建设过程中设计的主导作用。

(5) 有利于积累工程建设经验, 不断提高项目管理水平, 创造更好的效益。

2 EPC项目全过程管理

EPC工程项目项目管理过程分为:启动阶段、P&ID设计阶段、详细设计阶段、大宗料采购和设计关闭阶段、施工阶段、开工阶段、项目关闭阶段。

2.1 启动阶段

2.1.1 合同授标后, 项目便进入启动阶段。

在这一阶段完成工艺流程图 (PFD) 和工艺数据表需要2-3个月。

2.1.2 项目组织机构确定

工程公司各总部职能部门将结合项目经理意见, 派出项目部各部门关键人员, 并逐步招聘相关所需人员。

2.1.3 建立项目编码系统

项目经理在组织审阅合同文件、建立与业主的联系渠道、举行开球会的同时, 要及时建立项目编码系统, 国外工程公司一般均有一套本公司标准的编码系统, 可根据项目的具体情况加以调整编制。项目编码系统以“工作分解结构” (WBS) 和“组织分解结构” (OBS) 为基础。

2.1.4 项目主进度计划和月计划

粗线条的项目主进度计划在投标书中就已包括, 项目控制部要对其进一步细化, 确定恰当的关键控制点, 标明项目关键活动的计划日期和关键设备及大宗材料的采购订货日期。月计划要包括设计标准和PFD的释放、项目工作范围编制、项目协调手册编制、工时预算编制等主要活动。

2.1.5 初步估算

根据报价中的公司本部设计费用, 设备及大宗材料询价费用, 直接、间接施工费用等估算得来的。在工艺设计设审查批准后, 就可对项目费用编制控制预算。

2.1.6 项目协调手册

该手册包含了项目运作的主要程序:如项目控制、质保、质控、文控、设计、采购、施工、开车、工程竣工等, 其中个程序的编制要结合项目实际特点, 具有可操作性。

2.2 P&ID阶段

在PFD和工艺数据释放以后, 项目转入管道仪表流程图 (P&I D) 设计阶段, 在这一阶段, P&ID和设备ER要编制完毕, 一旦零版P&ID释放并开始主要设备订货, 项目将转入下一阶段;P&ID设计阶段通常需要4—5个月, 并需要制订设计人员动遣计划。

此阶段各专业负责人要到位, 工艺组和设备组人员要全部到位, 仪表组一部分到位, 其他详细设计专业如配管、结构、电气等暂不动迁, 只根据需要上一小部分人员, 因为在P&I D还未归0前, 就开始详细设计会造成返工。建立文件和材料控制系统, 并建立设计协调组, 它把设计各专业及大量厂商设计部门有机地联系为一个整体, 当所有的技术规范、数据表、ER和图纸一旦释放给详细设计, 他们就要分发到相应的各专业;负责设计图纸文件的专业间会审、传递;厂商图纸要及时分发到各专业, 跟踪催促将评注意见返还给厂商。设计协调组运行控制的有效与否, 直接影响设计进度和厂商交货进度。

制订P&I D设计阶段计划, 该计划是对项目主进度计划中设计部分的细化, 主要包括工艺、设备、仪表等专业和早期采购活动。项目经理要向下强调早日订购长周期设备和打好P&ID基础的重要性。这一阶段总部施工经理要提供经验丰富的人员协调计划工程师编制尽可能详细的施工计划和施工组织方案 (特别是分包工作) , 可让设计、采购明白哪些图纸、设备材料必须先到现场。

在本阶段进度统计主要反映P&I D设计活动, 其实物进度是在WBS的工作包这一级进行测量的。控制部就每项工作任务设定若干个进度关键控制点, 并标明该点应达到的实际进度百分数。将该项任务完成百分数乘以该项任务预算值, 即可得到赢得值, 总包商凭月赢得值向业主申请月进度款。

同时要形成控制预算和成本报告, 控制预算完成的前提是以下工作要完成:PFD、总图、主要设备数据表和技术规范、P&ID、管道布置图和MTO、初始电气单线图、钢结构吨数和主要设备厂商报价或订单金额, 所以控制预算要在P&ID设计阶段中期开始, 在详细设计阶段2-3个月后完成, 届时, 项目进度大致达到35%左右。

2.3 详细设计阶段

此阶段始于收到0版P&ID和主要设备的厂商资料, 届时配管、电气、土建结构、仪表自控等专业人员要全到位, 将消耗70%的设计人工时, 通过详细设计, 将释放厂家工厂图纸、现场IFC施工图 (如管段图ISO) , 最终MTO可用于大宗材料采购。在这一阶段采购经理要动遣更多的采购员以完成任务。详细设计阶段通常为10个月。

信息流动控制的适当与否是决定详细设计阶段能否成功的最为关键的因素。一般项目经理要委派一名项目工程师负责监控协调设计与采购和施工等各部门间及各层面的信息流动。

在详细设计阶段, 主要涉及以下几个方面的工作:

(1) 详细设计阶段计划

用P3软件编制的三级计划细化到了所有详细设计和采购活动, 所有在关键路径上的主要活动和强制关系都被表明, 可有效地对各专业间和部门间的协调起到框架性指导作用。一般在该阶段开始后1个月发布此计划, 成为计划控制、进度报告、偏差分析和计划预测的主要工具。

在本阶段, 现场施工经理被任命, 他要认真组织制定详细的施工组织方案, 因为通常一个项目12%的成本发生在公司总部的设计和采购活动上, 50%发生在设备材料采购费用上, 38%发生在现场施工上;而且一定要安排施工人员从施工安装和维修的角度来审查设计图纸文件, 以尽早发现错误, 避免返工。

(2) 分包

一般详细设计完成70%-80%时, 可形成发出初步的分包商招标文件包, 在设计大致完成90%时, 再发出最终招标文件包, 确定分包合同。在分包商动迁开工之前, 大部分施工图、材料、设备应到现场。尽早从分包商技术标中获取其施工组织计划, 对调整设计采购计划非常重要。

(3) 四级图纸文件状态报告和进度统计

由详细图纸文件目录清单生成的四级文件状态报告显示了各专业对每张图纸的完成百分比, 发至计划员和各专业负责人用于下一次统计。

(4) 确切预算、成本报告和变更单

确切预算在设计工作完成75%的时候形成, 准确度为±5%。本阶段成本报告包括设计各专业人工和支持小组的成本, 及所有订货设备和材料的订单、变更单、付款等事项。

(5) 大宗材料采购

极为重要的是要尽早地选择大宗材料供货商, 完成技术商务评标, 发出订单, 厂商可先订购原材料, 当详细图纸到后, 开始生产, 及时地采购大宗料是施工阶段成功的关键。一般在详细设计阶段4-5个月内, 应发出管材和钢结构的订单, 而调节阀和主要仪表在P&ID设计阶段就要发订单, 仪表在本阶段的前3个月采购, 第10个月, 开始确定电缆尺寸并订货, 所以理想情况, 该阶段9个月内大宗料订货完毕, 当下阶段最终MTO形成后, 再增补订货。

(6) 大宗材料和设计关闭阶段

此阶段开始的前提是:大部分图纸已完成, 控制预算更新为确切预算, ISO图开始发布现场预制, 总部进度达80%左右, 此阶段将持续6-8个月, 基本完成详细设计和采购活动。

工作重点转移, 在这一阶段, 项目经理要对项目工程师工作做重新调整安排, 将工作重点转移至完成大宗料采购和发布施工图上。监控最终MTO和ER的发布, 以及采购订单的完成, 并检查大宗料运输到现场日期情况还将指派几名项目工程师分别监控ISO图、电气图发布情况及协调分包招标文件包准备情况。

(7) 编制设计消号计划, 制订严格的减人计划。

2.4 施工阶段

本阶段是大量的施工力量用公司总部提供的图纸、设备和材料进行建设安装的一个阶段。其开始的前提条件是:施工组织安排、图纸、设备和材料、暂设、施工工人和分包商、详细施工计划、预算等要具备。如果以上关键子项不具备就开始施工, 会造成一个不好的开端, 而这些条件的具备直接与一个好的设计成果和一个强有力的施工前期准备计划和施工动遣有关。该阶段一般为12-18个月。

在该阶段需要完成的工作有:

(1) 现场施工动迁2个月后, 现场平整、基础等分包工作要开始。

(2) 完善施工人员动迁计划, 编制三级施工计划、四级作业计划和分包商计划。

(3) 设计支持和竣工图

(4) 施工预算、现场目标成本报告和现场变更单

(5) 机械完工 (MC) , 业主要组织对各单元、各系统进行检查, 提出消号表, 整改后, 签发证书。

2.5 开工阶段

本阶段在机械完工以后立即开始, 进行管线吹扫, 氮气置换, 设备化学药剂填充, 全场投电, 仪表回路调试, 单机试运, 然后申请工厂交工证书之后, 业主参与进行联合投料开车。一般为2-3个月。

需要完成的主要工作:

(1) 开工组织安排

在整个项目执行阶段, 开工部关键人员要参与到设计过程中, 如参加P&ID的会审等, 开工工程师还要准备开车方案、操作维修手册、培训手册。在施工收尾阶段, 开工部要介入协调、推动机械完工的实现。开工人员至少要在开工前4个月到位以熟悉合同要求, 图纸规范等。在机械完工以后, 工厂的安保、维护、测试和运作的责任将从施工部转到开工部。

(2) 开工计划

开工计划通常是用条状图表示, 标注关键控制点, 一般分系统显示开工的各主要活动节点及各厂商现场服务时间。

(3) 预算和最终项目控制报告

开工预算在初步估算中已包括, 要随着项目的进展不断更新。最终项目控制报告将显示项目的最终成本、进度状况和毛利润。这在开工阶段要完成。

2.6 项目关闭阶段

这是总包项目的最后阶段, 为期1个月, 在这一阶段中, 施工尾项要完成, 项目图纸文件归档, 人力减至少数人员, 成本账目、订单要关闭。

需要完成的主要工作:

(1) 关闭节点

在项目关闭阶段, 公司总部人员负责关闭总部账目、图纸文档、订单等, 现场人员负责关闭现场账目、订单、图纸文档, 处理施工剩余材料、暂设和机具。所有关闭活动都应有时间节点要求。文控要将交工资料按合同要求完整地移交给业主。

(2) 项目完成报告

项目控制部分包括最终项目控制报告和最终成本报告及最终分包合同报告。其它各部门要按要求准备报告, 各部分还要详述本项目成功之处和经验教训, 以借鉴未来项目。

3 结语

海外EPC项目的物流管理 篇8

而在工程承包项目中, 设备物资采购费用一般占整个项目成本的50%~60%。设备材料是EPC总承包项目建设的物质基础, 涉及的范围广、数量多, 大到原材料、设备以及施工工具, 小到办公用品和零星耗材等所有物资, 直接影响工程的建设质量、成本及周期。尤其是物流的进度管理, 在项目施工阶段, 如果货物没有或者不能满足施工需要, 从而造成窝工、停工, 影响施工进度, 甚至影响整个项目的工期。

因此, 海外EPC项目的物流管理的好坏极大地影响着项目的成败。现结合中国建材国际工程集团有限公司 (以下简称“中国建材工程集团”) 总承包的阿塞拜疆5 000t/d熟料水泥生产线的物流管理的实际操作, 浅谈一下海外EPC项目的物流管理经验。

1 项目介绍

中国建材工程集团EPC总承包 (设计、供货、施工) 的阿塞拜疆5 000t/d熟料水泥生产线, 于2011年3月1日签订合同, 5月13日合同生效。该项目是阿塞拜疆近年来重要的基础设施项目, 受到了阿塞拜疆政府的高度重视和支持, 建成后将成为高加索地区规模最大、装备水平最高的水泥生产线。业主公司为确保项目的高水平建设, 经过国际招标, 从数家投标公司中优选了中国建材工程集团为总承包单位, 从土耳其聘用了一批富有水泥工程经验和工程管理经验的专业人士为业主管理层。同时, 在4家国际一流的水泥咨询监理公司严格要求下, 完全按照欧洲标准建设。

项目的高标准要求及国际化管理, 都要求项目的物流管理能够满足施工进度需要, 并且保证运输货物的质量。此外, 在多方严格审核的情况下, 对项目的供货付款也提出了极高的要求。针对这个情况, 项目部在组建完成后就高度重视物流管理各环节, 重点监控的管理要点中, 全力保证尽早供货、保证质量、及早收汇。经过认真组织, 各部门、单位的通力协作, 目前项目供货基本完成。同时, 到货后, 业主第一时间签发了接受单据。而在项目进度进展顺利、单据准确的前提下, 业主对于货款支付符合合同要求。

2 发运方案

项目总货量约60 000m3, 货量巨大、货物种类繁杂, 并且国内报关、业主国清关受到严格、繁多的报关政策的限制。意识到该项目物流管理的难度后, 项目部在公司海运部的配合下按照合同制定了完善的发运方案。发运方案报公司批准后由公司海运部协调组织运输。然后, 对每一批货物通过招标, 由三方物流公司 (北京中远物流有限公司、中国外运股份有限公司等) 负责货物运输。

按照运输要求, EPC项目的货物可以分为五类:第一, 必须采用集装箱运输的易损件及精密设备;第二, 必须采用大件船装运的超重件、超长件、超高件及超宽件;第三, 必须采用特种箱装运的危险品, 如油漆、氧气、乙炔等;第四, 其它可以采用普通散货船装运的普通货物;第五, 为赶工期必须采用空运的急件。

2.1 海运运输

由于美国对伊朗的经济制裁, 为保证供货款的顺利支付, 按照业主要求, 该项目所有的海运运输, 采用海陆联运。设备经上海港出发, 途经红海、苏伊士运河、土耳其海峡、黑海抵达波季港, 再利用火车或汽车运至现场。

运输过程中转港多, 海上航行, 加上不可避免的转关, 从而造成海运运输时间偏长。散货船运输到达现场需要55~60d左右;集装箱运输, 到达施工现场需要40~45d。发运初期货量大, 而施工仍处于准备阶段, 时间相对充裕, 为降低运输成本, 采用海运散货船运输。随着项目施工的推进, 由于施工难度及施工顺序的变动以及业主的要求, 部分货物成为施工急需。因此, 必须缩短这些急需货物的运输时间, 并且此时大量电气、自动化设备制造完成也开始发运。考虑到海上运输时间长, 必须尽可能保证电子、自动化等精密设备的质量。受到上面两点的限制, 货物发运中后期, 部分货物采用集装箱运输。

2.2 空运运输

空运运输时间短, 从上海直飞阿塞拜疆巴库机场, 当天即可到达, 但是发运费用高昂。只有在以下情况下采用空运运输:

1) 发运的最后阶段, 货量少、价值高的货物订不到散货船运输;集装箱拼箱, 容易造成货物丢失及延期等风险;

2) 货物开箱或者安装以及调试过程中, 发现部分部件缺失、损坏, 并且这些部件在当地市场没有货源, 设备安装, 调试都将停滞。

3 货物发运操作流程

1) 制定货物发运计划。项目伊始, 项目部就组织安装、土建、设计、采购各个部门根据合同要求, 制定了详细的货物发运计划。

2) 询船订舱。针对从上海港发运到波季港, 运输时间长、散货船比较难找的情况, 按照运输计划, 在运输前一个月, 由供应商提供箱单及发运清单给公司海运部门进行询船订舱。而集装箱船每周有3班发往波季港, 因此要求供货商在计划发货日期前10d提交箱单及发运清单。采用空运运输时, 周一至周四有2个航班, 所以在计划前7天提交箱单及发运清单。同时, 要求提交的用于询船订舱的箱单准确率要达到实际装箱箱单的85%, 避免造成发运时产生的空仓费。

3) 准备报关资料。海运部门根据定船情况, 按照海关要求协调各相关单位提前准备报关资料。

4) 货物集港。定船后, 随时掌握具体开船日期。根据确切的订货日期以及供应商的备货情况和运输需要的时间, 及时签发集港通知, 在规定的报关时间内完成报关。签发集港通知后, 积极组织协调供应商的货物发货。

5) 报关。在货物集港完成后, 海运部门按照要求完成报关, 协调货物装船, 准备发运。报关流程如图1所示。

6) 装船。完成报关后, 根据货物包装情况, 协调船东装船货物的存放位置。

7) 开船通知。货物装船发运后, 在接到第三方物流公司的开船通知后, 海运部门第一时间将电子版开船通知 (包括项目箱单汇总、报关预录单、报关发票等) 发送相关部门及相关人员。

8) 货物投保。按照合同要求, 结合发运货物的价值以及重要程度, 向保险公司或保险代理商投保各种货运险。

9) 准备收汇单据。严格按照合同要求以及协议附加条件, 准备收汇单据, 并按照业主要求的方式提交。

10) 开具增值税发票。在收到正式报关单据后 (一般为开船后30天) , 整理报关信息及数据, 要求供货商开具增值税发票。

11) 现场接货、验货。货物到达现场前, 现场接货人员提前组织好卸货机具及人员。货物到达现场要及时进行卸货, 在保证安全的前提下, 尽快完成卸货, 避免造成押车费用。卸货完成后, 按照合同的要求, 项目部组织供货商、业主接收负责人共同开箱清点。在清点完毕后, 质量、数量完全符合箱单标准时, 业主出具“Goods Received Note”, 此时才标志着该批次货物正式完成运输, 然后再移交业主。

12) 核销和出口退税。货物出口完成后, 在规定的期限内足额准时收汇, 并以出口收汇核销单为主线索向注册地外汇局提供必需的单证和按照必需的程序进行出口收汇核销。核销后, 企业凭外汇局出具的出口收汇核销退税联”向税务局办理出口退税, 享受出口优惠政策。空运发货流程见图2。

4 海外EPC项目物流的特点

通过对阿塞拜疆项目物流运输的操作总结, 结合前面几个项目的发运经验, 并与国内项目物流运输作比较后, 发现海外项目的物流有以下特点:

1) 货物种类多。发运的货物种类繁多, 有机电设备、安装设施、钢结构、施工机具和安装材料、临时设施、生活用品等等。货物外形不规则, 品种、尺寸、重量差异大, 包装方式多样化, 有规则的货物包装仅占30%。当采用杂货船舶承运时为保证货物运输安全对配载技术有较高要求。

2) 存在超大件货物。货物中不可解体的超重、超长、超宽、超高件较多, 单件货物的重量可达200t, 长度超过20m (阿塞拜疆项目水泥磨壳体重187.7t, 长18.3m) , 宽度超过5m, 高度大于6m。有时一个发运批次中超大件货物占发运总量的60%~80%。

3) 货量分布不均, 可能会高度集中, 在一个发运批次中, 不同制造商的发运量相差近千倍。货量多的一个厂就可达多达5 000m3, 少的厂方也可能仅有数个立方。因货量过于集中, 制造商存放设备的场地有限, 有可能边制造、边包装、边发运, 导致配载的准确数据一般在集并后期方能提供, 增加了订舱及配载的难度。

4) 工作方式不固定。货物运抵国别不同, 进口方式不同, 加上目的港的清关环境及内陆运输条件在不同的国家之间有较大的差异, 因而需要针对具体工程及工程所在国家的国情制订相应的工作计划。

5) 发运周期长。一个EPC工程的建设周期往往在1年以上, 一般施工需要2~3年。工程一旦开始, 物流链即刻启动, 从最早发运的施工单位的机具和临时设施到工程末期的增补货物, 发运工作贯穿工程始末, 发运批次依据工程规模和总体进度安排可多可少, 以满足工程需求为工作目标。

5 海外EPC项目物流管理过程中需要注意的问题

考虑到海外EPC项目物流管理的特点, 以及实际操作过程中遇到的问题及采取的相应解决方案, 在管理管理过程有以下几点需要特别注意:

1) 充分了解当地相关法律法规及进出口操作流程。不少国家规定对二手设备、工程生活用品 (蒸饭箱、猛火灶等) 、左舵车辆、机电产品、燃油燃料、部分化学产品等进行进口管制, 在这些物品进口前必须提前办理好进口许可证。对项目所在国进口管制的物品需提前了解, 避免因未获得许可而装运进口被管制的物品导致无法通关。

2) 尽可能掌握项目部的特殊性。因为海外项目分别处于不同的国家, 由不同的业主的投资, 这就决定每个项目都有其特色, 甚至有某些特殊的要求。中国建材工程集团承包的阿塞拜疆项目, 由于业主从当地政府获得的进口免税政策有效期直至2013年年底, 因此在制定项目发货计划时, 项目始终把该特殊性作为第一原则。

3) 计划的侧重点。按照合同要求, 阿塞拜疆项目早期水泥生产线要比熟料线提前4个月投产运行。因此, 在制定发运计划时, 项目部充分认识到货物的及时到场对早期水泥施工的重要性, 认真统计早期水泥部分的全部设备、材料, 有意识地使其水泥部分的设备、材料早发。

4) 发运过程中的及时沟通。国外工程项目货量大, 发货时间比较集中, 每批次往往涉及相当多的供货商, 不同种类的货物。因此, 在报关时, 需要商检, 甚至空运的时候还需要化学安全性检验, 易燃易爆货物还需要危保证 (MSDS) 等其他涉及货物发运的问题。而这些问题的解决, 往往需要供货商提供货物的性能资料, 需要海运部门跟第三方物流公司的积极协调。而在这个过程中, 最主要的就是各方的沟通, 及时的沟通可以使信息在最快的时间使参与方知晓, 积极配合或者协商解决问题的方案。

5) 增值税发票金额的转换。海外EPC项目, 常见于美元合同;而在中国国内采购的货物签订的是人民币合同, 并且跟供货分包商 (EPC中的P分包) 的合同, 往往是总价合同, 不会具体到每一件设备、材料的价格。因此在要求分包商开具增值税发票时, 需要根据已发运货物的货值 (报关金额) , 根据国家出口收汇政策, 进行金额的转换。

6) 对第三方物流公司的管理。通过招标确定第三方物流公司后, 为防止物流外包流于形式或失败, 必须对第三方物流公司的服务进行管理。为此, 首先需要制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围。其次, 视第三方物流服务供应商的人员为内部人员, 与他们分享公司的业务计划, 使他们了解公司的目标及任务。再次, 对与第三方合作过程中可能会发生的冲突, 要事前制订处理方案, 避免双方利益受损, 使他们始终处在一种相互倚重的合作关系。

6 结论

工程项目物流管理对工程成败的重要性, 已经得到了所有工程管理者的高度重视。尤其是海外工程的物流管理, 面临着运输时间长、运输限制多、不同国家区域法律法规区别大等各方面的因素。为保证货运运输的通畅及时、全力保障施工进度, 对物流管理的流程必须要熟识, 对于其特点要认真分析, 并时刻审视物流管理中必须注意的事项。

摘要：该文通过分析阿塞拜疆5 000t/d熟料水泥生产线EPC物流管理的实际操作, 详细阐述了货物发运 (海运、空运) 的流程, 并且对海外EPC项目物流管理的特点进行了介绍。在分析的基础上, 提出了海外EPC物流管理中应该注意并尽量避免出现的问题。

关键词：海外EPC,物流管理,流程,特点

参考文献

[1]杨海云.EPC项目中的工程物流管理[J].建材世界, 2011 (4) .

铁路EPC总承包项目税收研究 篇9

现阶段铁路行业从事EPC工程总承包项目涉税的税种主要有增值税、营业税及附加、印花税、企业和个人所税及地方税费等若干税种。近几年, 我国的税收环境和相关政策发生了较大的变化, 特别是“营改增”试点实施以来, 使铁路总承包项目纳税筹划体系产生了很大的变化。针对这些变化, 笔者认为主要有如下几个控制点。

一、铁路EPC总承包项目增值税的处理

根据2011年财政部颁布的《营业税改征增值税试点方案》及2013年财政部、国家税务总局颁布的《关于将铁路运输和邮政业纳入营业税改征增值税试点的通知》中关于“营改增”实施办法、过渡政策、减免税等的规定要求, 涉及铁路工程总承包框架中的设计咨询、勘察测绘等业务由营业税改征增值税。同时, 项目监理及建筑安装这两部分在不远的将来也将纳入到“营改增”的范畴内。由此可见, 作为总承包方, 增值税在未来将作为项目纳税的主体税种。所以笔者认为, 在日常税务管理过程中应重点把握以下几个要点。

首先, 就目前税务筹划中的增值税及营业税分劈问题, 本文提倡在总承包合同的框架下按照设计、采购、施工等内容分立合同, 强调分立的合同与原合同效力相同。这样对于总包方的设备采购及设计分包取得的增值税进项税额, 在向业主开具增值税专发票时按照17%及6%的税率进行抵扣, 而建安等部分仍开具3%的营业税发票。这样做能够满足需要增值税进项税额的业主在投产后进行抵扣。同时, 总承包方在税务处理时, 实现缴纳税种清晰、操作简明, 避免税率从高计征的风险。

其次, 向业主销售设备等增值额的确定, 应该经过和建设方的沟通确认合理的增值额度。虽然在某种情况下总承包方已经按照设备采购额的特定费率计提了总承包管理费, 但是在税务操作实务中也应该避免设备增值税发票“平开”的现象而确认一个合理的增值率, 即应参考市场同类产品的合理利润率水平。

最后, 针对建筑安装业“营改增”对铁路EPC总承包方纳税的影响, 笔者认为根据我国现行市场环境, 短期内施工分包单位及总承包方的整体税负都是显著增加的, 由3%调整为11%。虽然可以抵扣, 但对于施工分包单位总成本比例较高的设备租赁、劳务雇工、原材料采购这三项能否取得增值税专用发票进行抵扣成为施工单位面临的首要问题。这些问题的解决与基层劳务及施工服务的规范化和国内整体税收环境的改善有紧密的关系, 这里不再详细分析。笔者只是强调, 对于“营改增”实施后的在建项目, ECP总承包方应该事先同建设方及时进行沟通, 适当调整总投资额。对于预计开工项目, 应该按照“营改增”后11%税率模拟计算相应征收率, 一旦政策实施, 需将相应的补偿条款写入到总包合同中。同时, 对于不同的税率 (17%、11%、6%) , 显然以6%的税率计征税额最少。这就需要项目部在EPC框架下设计采购施工的比例需要系统地统筹, 才能做到税负最低, 这样投资方也达到了节约投资的目的。当然, 目前国家并没有对EPC模式总承包商的增值税缴税有针对性的征收文件, 是否需要分立合同、从高税率计征或有其他新的规定拭目以待。

二、总承包项目中的营业税及附加的计征

首先, 铁路行业EPC总承包对于施工建安部分仍然计征营业税, 全国统一税率为3%。需要注意的是, 在投标编制概算的过程中, 投标方往往简单地采用3.41%、3.35%等计税系数来计算预计税金一项, 显然根据项目施工所在地实际税负水平是明显偏低的, 这就间接对项目盈利产生了影响。因此, 在实际编报概算过程中应该组织相关人员实际考察施工地的税率。

其次, 在合同签订过程中应该明确施工地所在具体位置, 尤其对于铁路行业, 一般正线经过的都是乡镇或农村, 注明工程施工所在地可以明确以较低税率计征城市维护建设税。总承包方往往对这项内容不太重视, 实际上如果以10亿元的投资额来测算, 100000×3%× (5%-1%) =120万元, 可见差异是显著的。

最后, 在缴纳营业税时, 根据各地的不同要求, 大致分为以下三种形式:业主代扣代缴、总承包方代扣代缴、专业分包缴税后总包抵缴税款。根据国税[2009]29号及财税[2009]61号文件要求, 国家已取消部分总包方代扣缴税款的规定, 纳税人应自行申报缴纳税款, 自行承担税收违法责任。因此, EPC总承包方在营业税完税时应该尽量采用第三种形式, 同时前面两种形式由于纳税主体非纳税义务人, 在纳税时间、最终结算方面与纳税义务人存在背离并存在诸多问题, 因此笔者不提倡此前两种代扣代缴形式。

三、印花税, 企业、个人所得税及地方税费的计征

首先, 《中华人民共和国印花税暂行条例》及《实施细则》并未明确印花税纳税地点, 一般情况下本着税源控制的原则确认为纳税人注册地, 另一种情况为合同订立地或施工所在地。在这种情况下, 应该考虑纳税人注册地对异地承包项目印花税缴纳是否有特别的规定, 如果有强制要求在注册地缴纳, 在签订合同时是否能够考虑合同签订地为总承包方注册地, 这样可以避免印花税的重复征税问题。

其次, 根据国税函[2010]156号《国家税务总局关于跨地区经营建筑企业所得税征收管理问题的通知》要求, EPC工程总承包方在施工所在地按照2‰预缴企业所得税。这里需要注意的是总承包方在工程所在地取得的收入, 应为总承包合同额减去施工分包等成本的净收入, 这与所得税征收基本原则相一致。但在部分地区预缴所得税却以总承包额为基数, 这样会重复征收企业所得税。因此, 项目部人员在缴税过程中应该与征税部门进行有效的沟通, 争取实行差额征收。

再次, 国税发[1996]127号, 国家税务总局关于印发《建筑安装业个人所得税征收管理暂行办法》的通知要求, 对从事建筑安装工程的承包人按照建安所得征缴1~2‰个人所得税, 通常情况下对于EPC总承包方来说, 提供项目部人员名单、人事关系所在地个所税完税证明等资料, 可以在施工地免征个人所得税。但是需要注意的是, 某些地方税务机关对建安企业且包括总承包方个人所得税是否进行查账征收每年在特定时间内进行核定, 如果错过核定期, 2‰左右的个所税将会全额缴纳。因此, 作为总承包方, 应该事先熟悉当地的税务征管要求, 提前做好相应工作, 做到“熟悉政策, 未雨绸缪”。

最后, 研读各地价调基金、防洪费等征收减免细则。各地的价调基金、防洪费等的征收实施细则中对于征收对象, 征收范围、费率、减免额条件等都有明确的规定, 项目部人员应该在项目实施前对当地相关税费政策多加学习, 并且和税务机关的人员加强沟通和交流。

摘要：近几年来, 我国铁路工程行业采用EPC模式实施项目管理, 取得了诸多优异的成果, 相关方面积累了丰富的管理经验。同时, 项目税收筹划作为项目盈利能力的重要工作点越来越受到项目管理者的重视。文章简要分析税收筹划中的若干重点环节, 希望能够为读者提供参考。