全过程项目管理模式

全过程项目管理模式（精选11篇）

全过程项目管理模式 篇1

建设项目的全过程即全生命期, 包括决策、前期、实施和运营阶段, 决策阶段进行可行性研究、策划, 前期落实土地、设计、招投标, 实施阶段开展施工任务等。建设项目由于单件性、露天性、工期长等特点属于特殊商品, 所以项目建设的管理责任模式自成体系, 从项目融资角度考虑, 有BOT, PFI, PPP模式, 从合作伙伴关系考虑有Partnering、动态联盟模式, 从工程总承包考虑有DB, DBO, EPC模式等。建设项目全过程造价管理的责任模式如图1所示。

1 代建制

代建制起源于厦门, 是针对政府投资的非经营性项目的建设而开发的模式。即政府将投资项目委托给相应资质工程管理单位, 由其作为建设期间的法人全权负责, 并最终将建成项目交付给使用单位的制度。但现在广义上代建制已不局限于政府项目。

代建模式根据代建人介入时间点分两种:1) 两阶段代建:阶段一从编制项目建议书至项目施工、监理招标完成;;阶阶段段二二从从申申领领项目开工证到施工保质期结束。2) 全过程代建:代建节点可选编制项目建议书或项目前期的其他节点。合适的节点可在项目获得初步设计批复即概算产生之后。全过程代建是发展的必然趋势。

代建制的优点:1) 简化业主的工程管理事务;2) 代建单位的专业优势使工程质量更有保障;3) 代建单位的管理能整合设计和施工优势, 降低成本。代建制的不足:1) 目前我国各地经济发展差异导致对代建人资质条件要求不统一;2) 国内缺乏相关代建法律, 代建合同签订方式和内容规范性有待完善。

2 项目管理制

项目管理责任模式即:业主委托咨询单位进行建设项目全过程造价管理并授予其必要权力的责任模式。业主也可仅对咨询单位做出部分阶段或环节的授权, 此为节点授权制。项目管理制包括两类:PMC项目管理承包和PMA项目管理服务。

2.1 PMC模式

项目管理承包 (Project Management Contractor) 指项目管理承包商代表业主进行全过程的建设工程管理, 包括项目整体规划, 招标, 施工和试运行等。PMC有三种形式, 承包范围风险收益各有不同, 如表1所示。

PMC模式的优点:1) 业主主要负责项目前期立项、行政审批等工作, 其余交付专业管理公司, 保证建设期间的项目管理水平;2) 有效帮助业主节约投资;3) 能精简业主建设期的管理机构;4) PMC单位有义务帮业主取得融资, 同时减少了投资风险。

PMC模式的不足:1) 将项目控制权交给PMC单位, 阻碍了业主和承包商的直接接触, 影响信息交流;2) 在有些种类的PMC模式中, 业主对分包商的选择权受限;3) 对PMC单位的综合资质、能力要求高。

PMC模式适用于投资额高、困难度和复杂度较大的项目或者业主能力欠缺、需要融资的项目。

2.2 PMA模式

项目管理服务 (Project Management Agent) 即项目管理公司为业主提供咨询服务。该模式中, 项目管理公司并不参与项目的设计及施工活动, 只作为业主的顾问, 负责协调设计和施工及承包商之间的关系, 与承包商无直接合同关系。

一些工程模式如DBB模式、CM/agency模式、PM模式和DB及EPC模式, 其项目管理就属于PMA模式。它们的适用范围、优缺点等各有不同。DBB模式是最常见的传统模式, 适用于规模小技术成熟的简单工程;CM/agency模式采用快速路径施工法, 能有效缩短工期, 适用于规模较大、技术复杂的项目, CM模式发源于美国, 一般采用美国AIA和AGC共同制定的CM标准合同条件, 所以我国在相关法律方面仍有待完善;PM模式主要适用于建设方在同一时间进行多个工程的建设[1]。因为在这种情况下建设方需要有项目经理自始至终对一个项目负责;DB及EPC模式都属于项目总承包。DB是设计与施工总承包, 避免设计与施工的脱节, 有利于控制造价, 国外经验表明实行DB模式平均可降低10%的造价, 特别适用于土木工程项目;EPC模式即国内俗称的交钥匙模式, 承包商需提供一揽子服务, 在专业性高的大型项目中尤具优势。但采取该模式需注意:EPC一般采用固定总价合同, 而很多人普遍对固定总价存在误解而放弃了合同变更的权利, 其实只要业主对工作范围或功能等提出变更 (尽管获得业主变更令以及追加费用的弹性很小) , 合同价格就应相应改变。特别地, 当项目工期长, 合同价易受市场价格波动的影响, 承包商可在合同中明确变更条款。

3 PMC与PMA、代建制的比较

3.1 性质地位

PMC的项目管理属承包性质。PMC单位属于承包商的一种, 并对承包商具有合同约束力。PMA的项目管理属服务性质。PMA单位仅限于协助业主协调各方关系及提供咨询服务。代建制中代建单位在建设期完全取代了建设单位成为项目法人, 这是其与其他管理模式的核心区别。建设单位将代建期间的“甲方”或者说“建设单位”的角色转让给代建单位, 代建单位的角色不仅限于业主咨询决策职能的延伸, 而需全权负责工程, 与参建各方签订合同, 待竣工验收后将工程移交给使用单位。

3.2 合同关系

PMC和PMA合同都属于委托代理合同, PMC单位与业主、PMA中的项目管理单位与业主之间是委托代理关系。PMA模式中, 业主除了与项目管理公司签订合同, 还要与设计、施工等单位签订合同;而PMC模式, PMC单位在全面的前期工作后, 自行就工程施工选择合适的承包商签订合同, 该合同对业主是公开透明的。

代建制中建设单位即政府 (一般还包括使用单位) 与代建单位签订代建合同, 该合同并非实质意义上的委托代理合同。民法中“代理”一词的解释是“代理所产生的法律效果是由委托方承担”[2], 但作为项目建设期间的法人, 代建单位在行使其法人权力的同时也将承担相应的民事责任, 而不是由委托方承担。

3.3 权利

在PMC模式中, PMC单位除了接受业主委托进行项目管理, 承担各阶段具体工作, PMC本身作为承包商必须听从业主指令, 若该指令导致工程成本的增加, PMC单位有权向业主要求索赔。

在代建制中为了有效抑制贪污腐败的现象, “建、管、用”被分割开来。代建单位的法人地位使其拥有建设资金支配权, 代建单位可进行与工程有关的设计、施工等任务的招标, 并支付相关工程款项。建设期间, 建设单位和使用单位只能进行监督和提出建议, 没有决策权, 因此代建单位权利最大。

在PMA模式中, 项目管理公司以业主名义介入工程提供咨询服务, 但只限于行使建议权而无决策权, 权利最有限。

3.4 责任风险

代建制责任风险最高。作为项目建设期间的“建设单位”, 代建单位需要承担项目的管理责任, 还负责严格控制投资等, 由于其项目法人地位, 建设单位会对代建单位实力资质有相当高的要求, 会在合同中规定责任赔偿来保障投资效益, 因此代建单位面临较高责任风险。

PMC单位责任风险小于代建单位, 虽然也要承担项目实施过程中管理等责任, 但PMC单位要尊重业主指令, 所以PMC有向业主索赔从而保障自身利益的权利, 而相比PMA模式, PMC单位有时还担任施工总承包商, 责任风险较大。PMA模式中项目管理公司责任风险最小。其只提供事务性的管理工作, 按照合同负责全过程或某一阶段质量、成本、进度的管理, 重大事项的决策权仍取决于业主, 所以项目经理并不需要承担责任, 相应责任风险由业主和承包商自行承担。

3.5 收益

PMA模式中的项目管理公司的收益主要来自其与业主就服务范围和内容商定的服务费用, 可为固定酬金加一定的管理费, 收益相对较低。PMC单位的收益来自成本加奖励, 具体为业主支付的项目管理费用加上对工期、质量、费用等目标所承担管理风险带来的回报。业主会根据初步设计对PMC单位提出成本控制目标, 若最终成本超出目标, 会被业主适当扣除管理费, 反之, 若节约成本, 则与业主按比例对节约费用分成。代建制采取经济合同监督制, 代建单位收益来自代建管理费和项目投资节余奖励[3]。与PMC单位一样能因为成本节约获得奖励报酬。

摘要：在阐述建设项目全过程造价管理模式的基础上, 简要分析了代建制、PMC和PMA管理责任模式, 并从性质地位、合同关系、权利、责任风险和收益方面对三者进行了系统性的比较分析, 以供参考。

关键词：模式,代建制,项目管理制,比较

参考文献

[1]周和生, 伊贻林.建设项目全过程造价管理[M].天津:天津大学出版社, 2008.

[2]李岩, 陆惠民.项目管理服务与代建制模式的比较分析[J].工程管理学报, 2012, 26 (2) :14-17.

[3]文婧, 黄有亮.项目代建制与PM模式的比较分析[J].工程项目管理, 2008 (12) :119-121.

全过程项目管理模式 篇2

2012年3月中旬以来，按照学校的统一部署，电工电子技术专业教研组积极推进“基于工作过程”的项目教学模式改革工作。“基于工作过程”的课程改革已成为我校课程改革的重点。在教学过程中构建以工作过程为导向、以典型工作任务为载体、以完成工作任务为课程目标、以工作过程的行动导向为课程的实施原则的中等职业教学模式，实现“工学结合”，从而提高教育教学质量。课改两年以来，我校电工电子技术专业教学模式改革工作，也取得一定的成绩。现将我组该项工作开展情况小结如下：

一、广泛开展市场调研，确定专业发展方向，明确学生培养目标

通过市场调研，机电中职毕业生的就业以操作岗位为主，主要在生产一线操作、安装、调试、维护与维修设备等工作，也有部分营销及售后服务和现场管理工作。企业对中职学生的要求，概括起来有一下三条：学生素质要高；学生要有发展后劲；学生应掌握一定的知识和1-2种专业技能。因此，我们确定我校电工电子技术专业培养目标应定位于具有较高综合职业素养、具有一定提高能力、掌握一定知识和技能的技能型人才。要求电工电子技术专业学生德、智、体、美、劳要全面发展，要具备良好的职业素养和文化基础，要掌握机电技术必需的应用机电、电气、信息和控制等理论知识，对掌握典型机电产品设备及元器件结构与工作原理较为了解，具有机电产品的生产、安装、调试、运行和维修的基本能力，熟练掌握1-2种技能

二、“基于工作过程”为导向的教学方法改革

传统的教学模式比较单一，理论与实践无法有机结合，所采用的方式方法也不能体现以学生为主体的职业导向。项目教学则可以通过工作任务、项目活动将理论与实践有机统一。这种教学方法要求教学设计者把教学内容和教学目标巧妙地隐含在一个个任务之中，即教学进程由任务来驱动，而不是对教材内容的线性讲解。在教学实施过程中，教师要采用相对开放的教学组织方式。教学任务的设计和严密的组织实施，以保证教学的有序进行。

1.确定教学项目，明确工作任务

项目教学旨在配合课堂理论教学的内容和进度，使学生所学的理论知识在实际中得以应用。教师要根据电工电子技术专业的具体情况，结合实际的工作岗位，根据教学进度设计一个或几个具体的项目活动，以任务的形式提前交给每一位学生，并简明地向学生介绍所选项目的种类、性质、内容以及本项目所要完成的工作任务，即为学生在本项目的学习成果。

学生在仔细阅读了这些项目和评价的要求后，就会运用所学的理论知识在教师的指导下准备一些基本工具，正确分析教学项目、明确任务，并写出本项目的工作计划。

2.学生实施项目，尝试完成任务，教师辅导

教师在提出某个项目设想前要对项目内容进行深入研究，准备好项目讨论可能涉及到的有关理论知识，通过对项目内容的介绍和对工作任务的提示，吸引学生的注意力，激发学生的学习动机。接下来，按照学生讨论制定的项目计划进行分组实施。一般以2～3人或3～4人为一组，根据设定的项目内容，结合实际工作岗位的要求，分角色展开活动。在项目实施过程中，可以根据情况先由教师通过多媒体教具演示一部分项目内容，然后由学生在教师演示的基础上尝试完成本项目的工作任务。在此过程中，小组内的成员可以协调。这种在教师指导下的以学生为中心的学习，既强调了学生的认知主体作用，又不忽视教师的主导作用。

3.提出问题，编写项目报告

根据学生完成任务的情况提出相应的问题，即要完成这一任务，需要先完成哪些任务？先获得哪些知识？通过这些问题来引导学生通过阅读教材或查阅其他资料获得回答这些问题所需要的理论知识，并展示每小组的学习成果来激发学生去发现各组任务中存在的问题，再通过教师的点评分析，进一步加深学生对知识的理解和记忆。然后，把所获得的知识与项目任务联系起来，看看在掌握了这些理论知识后，能否把工作任务完成得更好。最后，在教师的引导下，通过对项目的广泛讨论，学生根据自己实践、分析编写项目报告。

三、建立基于工作过程导向的评价体系

学习结束时，师生应共同对项目工作成果进行客观的评价，并取得相应的分数。而项目结果的评价不应该仅仅根据学生原始凭证填制的好与坏来判断，应从项目实施的全过程进行分析，以鼓励学生为主，尊重学生的成果，并将学生在小组中的表现、组内的合作情况和团队精神、创新精神等均纳入评价的体系，通过个人评价、小组评价、组间评价和教师评价相结合的方式，做出恰如其分的评判。这种过程性的评价，大大激发了学生的学习兴趣，让学生体验了成功，从而培养他们热爱会本专业、乐于实践、勇于创新等多方面的综合素质。

四、建立与基于工作过程的课程体系相对应的教材体系 在两年的研究实验过程中，取得的成果归纳如下：

（一）、自行编制了适合本专业实际、质量高、学时和内容相当的校本专业教材

我校电工电子专业目前已经组织校内专家历经两年时间精心编制完成了五门特色课程教材①、两门精品课程②、一门实训指导书③，经过反复修订，现都已经经过了校外专家组的评审、学生试用，反映良好，其中两门精品课程教材业已出版发行。这两本校本教材很好地指导了电工电子的理实一体化教学，收到了良好的效果。这一点在我们组织的问卷调查中得到了很好的体现，在我们组织的课程考核评价反馈问卷调查中，教师对校本教材的满意率达95%以上，学生满意率达90%以上。

（二）、内容体系改革上有新突破

在选用经典课程和教材的基础上，尽心选用了即适合本校和本专业实际，又具有一定典型代表性的课程内容，力求满足综合性、实践性、灵活性、多层性、阶段性的要求要求。据我们组织的课程考核评价反馈问卷调查反映，教师对电工电子专业课程内容体系改革的满意率达90%以上，学生满意率达91%以上。

（三）、教学方法上采用理实一体的教学方法

能够利用理实一体课程的理论授课时间，把该课程的理论部分内容讲授完，并适当增加了新理论和新方法的介绍，提高了课堂效率，有效地解决学时不足与内容较多之间的矛盾。在我们组织的课程考核评价反馈问卷调查中，教师对理实一体化的教学方法的满意率达90%以上，学生满意率达95%以上。

（四）、加强综合性和创新性实训内容，增设了综合性和创新性实训内容

综合性和设计性的实训内容可以较好地培养学生的创造性，把电工电子所学的内容前后有机的结合起来。实践证明，这种综合性、设计性实训内容非常受学生的欢迎，收到了较好的效果，学生对知识和技能的综合运用能力得到了较大的锻炼。这一点在我们组织的问卷调查中也得到了很好的体现，据我们组织的实训考核评价反馈问卷调查中，教师对综合性和创新性实训的满意率达85%以上，学生满意率达90%以上。

①特色课程：《电子基础与技能》、《电工基础与技能》、《照明系统安装与维修》、《可编程控制器》、《电机与变压器》，含实训教材。

②精品课程：《工厂电气控制》、《电子产品装配与调试》，含教材、教案、试题、视频、课件。

③实训指导书：《电子整机装配》。

（五）、制作了教学用的全套多媒体课件、电子教案以及相关课程的相当数量的课程视屏、动漫

电工电子技术专业已完成了教学用的全套多媒体课件，制作了多媒体课件、电子教案以及相关课程的相当数量的课程视屏、动漫。这些融入了老师们多年的教学经验，从文字编写、图形制作、公式演绎，到声音配制到版面效果等都作了精心设计和制作，具有较好的教学效果。在我们组织的课程考核评价反馈问卷调查中，教师对电工电子专业有关课程的多媒体课件、教案、视频、动漫的满意率达85%以上，学生满意率达92%以上

五、加强“双师型”素质的师资队伍建设

建立“校企互聘”机制，建立专兼结合的制度保障体系，注重专任教师企业实践的有效性和制度化，确保专职教师每年下企业顶岗实践；企业全程参与专业人才培养工作,加大企业兼职教师与学院专任教师比例。改革教师评价机制，对教师的考核评价偏向于实践教学能力，情境教学设计或项目（案例）设计能力、指导学生完成“工作过程”的指导能力与态度、与其他教师共同配合完成教学目标的能力等。

六、存在的问题

（一）专业课程个别知识点的难度，脱离学生实际

在我们组织的课程考核评价反馈问卷调查中，有些学生反映，电工电子专业课程中个别知识点难于理解，脱离了他们的实际。

（二）个别专业课程的教学资源仍需进一步完善

在我们组织的课程考核评价反馈问卷调查中，有些教师反映，电工电子专业的特色课程、精品课程做得特别好，从校本教材开发到电子教案、多媒体课件的编写都堪称完美，但个别专业课程，比如《电机与变压器》教学资源包中，电子教案、PPT课件需要完善。

（三）资金短缺

经过十四年的艰苦奋斗和创新、跨越发展，眉县职教中心应经位居国家级改革发展示范性中等职业学校之列，国家对我们学校和电工电子专业的投资力度很大，但是随着电工电子专业的发展进步特别是电子信息领域的飞速发展，新理论、新技术、新工艺层出不穷，这就需要我们持续投入资金采购新设备，以不断完善电工电子专业的实训设施。而对先进的新技术和方法，由于资金不足，学生的学习只停留在理论认识上，不能让学生亲自动手做实验。如单片机等课程缺乏应有的实训设备，很多综合性实训和设计性实训很难正常开设，许多元器件不能及时购买到，影响实训的正常开出，影响了教学质量的提高。

七、今后的改进措施

（一）适当降低电工电子专业课程个别知识点的难度，使之适应与本专业学生的实际。

（二）进一步完善电工电子专业课程的教学资源，特别是精品课程、特色课程教材外个别专业课程的教学资源。

公路工程全过程造价管理模式探究 篇3

关键词：公路工程;全过程造价;管理模式

作为一项工程，其质量、工期和造价是管理的三大控制目标。在造价的管理上，工程项目这最理想的状态是在合理的造价区域范围内，完成符合工程质量的工程，并且其工期是越短越好。这样的目标对于造价管理着来说无疑是一个巨大的挑战。尤其是在公路工程中，公路工程的阶段较多，步骤繁琐，如何在控制和管理好整个过程的造价，其难度是相当大的。但合理管理好公路工程全过程的造价，其带来的经济效益是巨大而可观的。

一、公路工程全过程造价管理模式概述

公路工程的全过程造价管理是一种可以实现公路工程整个项目（自投资期至建设期、竣工其以及使用和翻新、拆除期等阶段）的总体造价的最小化。用全过程造价的管理方法，可以审计和跟踪全部的工程成本管理系统，并且寻找和揭露全过程的存在的内在的规律性。这样的管理模式要求我们在看待公路工程的项目时，要考虑全过程的造价和成本问题，需要考虑的时间更长，范围更广。

如果从全过程的公路工程的造价出发，那么管理者会综合考虑工程项目的投资、运营和礼仪问题，从而更好地进行建筑材料的选擇以及公路工程的设计，这样不仅可以考虑到工程的实际操作性，而且从一定程度上保障了工程的质量和工期。这样在工程项目的实施过程中，管理者对工程的总体策划和施工方案会更加合理，会充分考虑到全生命周期的成本。最终达到公路工程各环节的合理规划，用最小化的成本实现利益的最大化。

二、公路工程各阶段造价的基本方法

1.工程投资过程中的造价

投资过程中的造价管理主要是指在可行性的研究阶段内，凭借已有的资料以及掌握的科学的方法，对工程的投资进行计算和核定。投资过程中的造价管理是十分重要的，它不仅是与公路工程建设前期的投资问题有关，而且对以后项目的正常实行以及管理也有着非常关键的作用，对整个公路工程的项目建设，起着先决性和指导性的作用。在投资和决策阶段，项目建设包括了建议书、可行性的研究报告以及任务书设计的确定，并且提出相适应的工程估算，以作为项目决策的重要依据。所以，在投资过程中，需要根据相关资料合理认真的确定出投资估算，并且倾听各相关部门对造价管理的意见。既要防止造价过高的情况，又要避免亏本现象的出现。

2.施工过程中的造价

我国目前的公路工程在施工阶段的造价控制，大多只是靠进行施工图的预算来进行的。这种预算的效果并不佳，因为其只考虑到了工程的成本因素，而没有将工程的成本与进度、资源、质量等相结合，综合考虑。这样会造成造价不能够真实反映工程的实际成本状况，也不能满足工程的实时要求。如果从公路工程的全过程的造价进行考虑，可以借鉴目前国外使用较为普遍的计算机辅助决策与管理系统，例如Michael Project等软件的使用或者是电子表格的应用。利用计算机系统来进行全面的分析和造价。

同时，我们需要注意到，目前很多工程的实际决算经常会远远高于当时招投标时的合同价，很多在招投标过程中被竞争掉的部分金额通常会在正式的施工过程中又被悄悄的“加”了回去。这就需要我们重视在施工过程中的管理模式，避免承包商在施工过程中进行不合理的变更或者其他不正当的手段来谋取利益。虽然在施工过程中，实际情况的变化必然会造成工程造价的变化，但建设单位需要对施工方进行监管和督促，尽量协调其按照原定的图纸进行施工（除特殊情况外）。如果需要更改设计和图纸，那么需要双方共同协商，寻找更加科学而又经济的替代方案。另外，建设单位也应积极配合施工单位，对于施工单位提出的合理要求，尽量的协调和满足，以提高工程质量，加快施工的速度。

3.竣工结算过程中的造价

作为公路工程造价的最后一环，竣工决算需要格外的注意和小心，因为在这个阶段中，每一个数字都会与利益密切相关。如果实行全过程的造价管理，就会对整个过程中出现的财务报表、图纸变化等进行收集和整理。以防在进行决算时数字前后不一致时可以方便查找原因。只有在平时的工作中及时准确的记录各类设计的变动、工程的签证以及一些隐蔽工程的验收情况，才能更好的避免虚报、高套定额、重复计算以及多报工程类等各类不合理的套取工程款的方式。

另外，审查工作也是非常重要的，通过审查工程项目内容，确定其套用的定额是否准确，同时明确间接费率取定的标准。间接费率到底是按照项目的类别来取定，还是按照施工单位的资质来取定，需根据实际的情况来进行最终决定，并根据这些不同的取定方式，来区分是采用以工程直接费和以人工费为基础的间接计取费。只有树立全过程造价管理的意识，才能够更加注意每一个环节中所需要的花费以及变动，用一丝不苟的精神认真完成审核工作，避免在竣工结算的环节中出现错误，减少不必要的损失。在最终的决算过程中需要考虑到以后的维修和维护的造价管理。根据公路工程建设的期限，制定成本最低的运营和维护方案，保证公路以后再运行过程中质量的安全性，给设施运行的产权人和使用人提供周到的服务。

结束语

当公路工程建设中运用全过程造价的管理模式，那么这种管理模式会对建设过程中的每一个阶段和环节进行造价控制分析，从而形成一整套先进的、有效的、全面的、科学的造价控制方案。这种方案对比传统的分段管理的模式来讲，有着明显的优越性，也是我国在新形势下公路工程建设发展的趋势。因此我们需要树立全面地观点，用整理的眼光看待公路工程建设中的造价问题。进一步完善造价管理模式，发扬其全局性的优点，更好的服务于公路工程的建设。

参考文献：

[1] 王效华，贺光福，解连舜.公路工程造价全过程管理的重要性及其应用.[J].中国公路学会2013年学术年会论文集.2013

[2] 陈基灿.前期工作阶段控制公路工程建设项目造价目标的措施.[J].广西交通科技，2012

全过程项目管理模式 篇4

一、重视前期管理, 实现投资最大回报

设备前期管理是企业实施设备综合管理的工作龙头, 应从项目规划、更新改造、设计选型、购置安装、效益评估等方面入手, 紧紧围绕企业生产情况和在技术先进、经济合理、安全环保等综合因素上做文章, 以实现投资回报的最大化。设备管理部门不但要重视设备前期管理, 而且应从设备立项开始就参与相关的工作。既要从专业上把好关、选好型, 又要遵循标准化、系列化和通用化原则, 对设备的可靠性、适用性和安全性等提出相关要求。为日后的设备使用、维护检修和备品配件管理, 以及实施设备技术改造工作等打好基础, 确保设备寿命周期费用最经济和综合效率最高。严禁发生因选型不当或盲目抉择, 造成新增设备低效、闲置或检修中出现备品配件不通用、难组织、延误检修时间等问题。例如, 酮泵装置转鼓过滤机的蜡液 (膏) 泵, 原来使用的是蒸汽往复泵, 因蜡液 (膏) 温度较低和介质黏度过大, 极易造成堵塞现象, 使用效果一直不理想。虽然在设备技术改造时, 技术人员重新设计和选用了双螺杆泵, 经实际应用效果仍不理想, 经常出现抽真空或堵塞等故障, 不但迫使整个生产系统多次停机, 也给企业生产造成极大损失。设备管理部门与相关单位经反复分析和进行技术论证, 以及借鉴行业内同类设备运行经验, 通过不断摸索与实践, 于上世纪90年代末再次进行了技术改造, 选用了新型的AY型离心泵, 彻底解决了上述问题。设备投用后不仅运行平稳、性能可靠, 而且运行效率得到了大幅度提高。

二、强化中期管理, 确保装置高效运行

如果企业设备管理工作的方法及内容, 还停留在只重视在用设备的使用、维护和检修管理上, 而轻视或忽视了设备前期和后期管理, 甚至是“以修代管”, 不但会造成管理工作的事倍功半情况, 而且会形成管理上的恶性循环。设备管理作为一项系统工程, 最直接和最有效的管理方式就是要抓好设备使用的全过程管理, 牢牢抓住“正确使用、精心维护、科学检修、技术攻关、更新改造”五个环节不放。同时, 从保证设备安全、高效运行出发, 切实在管好、用好、修好、改造好设备方面多下工夫, 必将使设备管理工作抓出效益、抓出水平, 也一定会取得好的效果。

1. 推动全员参与, 重视使用管理

设备使用管理是设备全过程管理的重要环节, 主要指设备使用、维护阶段的管理, 这一阶段是充分发挥设备效能, 为企业创造经济效益的重要时期。设备在运行中, 由于受到各种外力、使用方法、工况介质等因素影响, 其工作性能和技术状况不仅会发生改变, 而且生产能力也会逐渐降低。要控制和延缓设备工作能力下降过程, 就必须根据不同设备的结构及工作条件特点, 科学掌控设备劣化的发生规律, 创造适合不同设备工作的环境条件。引导员工正确使用设备, 按照设备允许的工作规范, 控制好设备的运行负荷及其他各项参数变化, 真正做到精心操作和正确维护设备。发动厂内与设备有关的各环节工作人员, 共同努力和大力推行全员、全过程管理, 在加强三基工作 (基础工作、基层管理和基本功训练) 基础上, 必须做到持之以恒, 才能见到成效。

(1) 加强操作人员管理。对操作人员来说, 首先应加强责任心管理。因为操作人员是设备运行和日常维护保养的直接责任者, 与生产系统接触的时间最长, 对设备特点及技术功能状况等最了解和最熟悉, 发现设备故障及隐患问题的几率也最大。因此, 企业不但要重视操作工在设备管理工作中的地位, 而且应教育操作工要倍加爱护设备和管理好设备, 要严格按照“十字作业”、“润滑油五定”和“三级过滤”等要求去做, 坚决做到不超温、超压和超负荷使用设备, 只要这一层面的工作做好了, 企业的设备管理工作开展就主动了。

(2) 加强维护和检修人员管理。对维护及检修人员来说, 不但要对所维护的设备能认真履行巡检职责, 严格执行设备的维护和检修规程, 而且能自觉的严把检修工作质量关, 减少返修率。企业要积极引入和推行设备检修精度、设备耐用度等技术指标, 作为衡量检修人员工作能力和技术水平的参考依据, 并进行严格考核。

(3) 加强设备专职人员管理。对设备管理部门来说, 实施分级管理、强化监督、坚持定期检查、考核、奖惩和贯彻各项规章制度等, 只是管理的方法和手段, 而管出水平和管出效益才是最终目的。因此设备专职管理人员的工作, 不但要有明确的规划和范围, 而且应把效益型的设备管理理念渗透和体现在管好、用好、修好和改造好全厂设备上, 从技术参数、基础资料、备品配件、检修维护管理等方面做好工作, 力争实现企业效益最大化。

2. 实施科学维护和检修, 优化技术性能

设备修理是恢复设备技术性能的基本手段, 是保障安全生产的重要措施。因为, 设备在使用过程中, 因部件运动、外界因素造成的损耗等, 不可避免的会发生不能正常运行等现象, 这些隐患如不及时排除, 不仅能造成设备过早的丧失技术精度和功能, 甚至会发生严重的安全事故。所以, 做好设备维护保养工作, 及时发现和排除各类故障隐患, 优化和改善设备运行条件, 不但能防患于未然, 也能及时消除设备突发性故障和控制设备的渐发性故障, 避免出现不应有的损失。

搞好设备的维护保养和检修工作, 一方面要正确处理好生产任务与设备维护、保养和修理之间的关系, 特别是对生产任务繁重的设备, 更应解决好设备维护与生产任务之间的矛盾。抓好日常维护与检修工作, 坚持实施状态监测和特殊技术维护相结合的方法, 不仅可以防止出现设备失修和避免过剩维修等问题, 也可减少或避免发生事后维修及抢修工作的比率, 从而提高设备的使用效益和延长寿命周期, 提高设备增收创效的能力。同时, 在确保各生产装置安全、平稳运行的前提下, 还要充分利用生产装置检修和技术改造的计划停机时机, 注重优化、改造和更新老旧设备, 优化和改进落后的生产工艺, 保证在用设备台台完好, 在修设备台台修好, 备用设备成龙配套, 为生产装置的高效生产和安全运行, 提供可靠的技术保障。

3. 深化基础管理, 为企业发展增加后劲

设备管理是一项系统工程, 只有基础工作做得扎实和全面, 才能创出高水平和实现高效益。为此, 企业必须把夯实设备的基础管理工作当作大事来抓, 才能确保生产装置的高效和安全运行。

(1) 建立设备管理工作体系。建立科学和严密的设备管理工作体系, 进一步明确设备管理人员的工作任务和职责范围, 努力培养出高素质和高层次的设备管理人员、维修人员和运行操作人员, 保证设备管理目标和企业总体经营目标的高度一直, 实现优质化管理。

(2) 全力推进制度化建设。有效规范操作者行为, 确保设备平稳、安全运行。进一步规范修理人员行为, 保证设备维护和保养工作的及时、到位和保质保量的完成。

(3) 完善基础资料管理工作。通过不断优化和创新管理模式, 实现设备操作标准化、设备本质安全化、设备运行合理化, 努力追求设备的零事故和零缺陷管理等。注重引进和应用先进的科技方法, 强化设备技术状态的监测工作, 进一步分析研究设备运行时的磨损动态和发展趋势, 及时规划和制定可行性的预防措施, 保证有效提高设备耐用度。

三、优化后期管理, 进一步挖潜增效

设备后期管理是设备管理工作不容忽视的一个重要环节。只要通过不断探索和实践, 尽力盘活闲置设备, 优化配置及合理调剂和利用, 同样会给企业创造可观的经济效益。几年来, 南阳精蜡厂在积极探索设备管理新思路和新方法上, 开展了一系列的设备挖潜增效活动, 对长期闲置设备或日常修理淘汰下来、已不能适应生产需要的设备, 通过采取技术改造等措施, 不但恢复了应有的技术功能, 而且在遇到生产装置改造或生产装置发生故障时, 都能及时得到替换, 确保了生产系统的正常运行。对符合技术要求的设备及时进行调剂和利用, 既缓解了生产上的燃眉之急, 同时也节省了购置费用和时间。例如, 对部分已退出生产、但技术状况及可靠度仍保持较好的旧设备, 通过调剂安装到其他工位继续服役。如:联合油白土塔底泵, 原设计使用的是ZE25-2315B型泵, 在投用初期, 因生产装置负荷较低、白土加入量少, 设备可以满足生产需要。但随着生产装置扩能改造、润滑油质量升级和白土加入量的不断提高, 该泵逐渐暴露出故障频繁、部件磨损加快、检修费用增高等问题, 多次影响生产装置的正常运行。对此, 技术人员在反复优化配件材质和检修方案仍不能解决问题的情况下, 又从工艺、处理量、泵型等综合因素进行了分析和论证, 最终采用从酮苯生产装置退役的80AY-100×2型泵, 替代ZE25-2315B泵。经改造后, 设备运行平稳可靠, 既满足了工艺要求, 又盘活了闲置废旧设备。在5年时间内, 工厂先后调剂和利用技改工程解决闲置设备、备件共301台 (件) , 仅调剂利用闲置设备就达212台, 其中, 机泵设备53台, 原值1925.35万元, 评估值1155.21万元。既节约了企业的大量投资, 又满足了生产需要。

四、结束语

全过程项目管理模式 篇5

一、目标化全过程成本管理的方法及定位

在成本管理过程中，目标化实际是对虚拟的管理对象进行实际化的过程，通过有效的目标定位，提高管理的主动性。

1.目标化全过程成本管理的方法

成本管理的方法是是成本管理实施的主要依据，在实际中，目标化成本管理方法主要包括四个组成。第一，目标管理的内容。管理内容包括目标的确定与控制两个方面，目标的确定是为了提高管理的可实施性能，目标的控制则是实际的成本管理控制的主要形成过程。第二，目标确定的依据。要确定合理的目标，必须根据多个方面的内容进行。例如：经验数据库、市场调研、产品把握等都是合理目标制定的重要的立足点。第三，开展目标动态的监控管理手段。由于资本市场运转过程中的不确定性，使得企业成本消耗也处于动态过程中。因此，在实际中要根据目标的定位进行动态的监控管理。当前，最有效的手段是信息化控制手段。第四，PDCA 循环管理过程。PDCA是当前最先进的全过程控制管理手段，它通过对成本的预期、实施等实时监控，从而形成良好的反馈，使得目标化的实现更加有效。

2.目标化全过程成本管理的定位

要进行良好的成本管理，必须首先明确目标化全过程成本管理的主要定位。在这一层面，主要包含三个方面的内容。第一，目标的内涵。在目标化的成本管理过程中，目标的定位不仅仅是产品或者项目本身的成本价值，它还包含成本背后的产品目标。第二，目标的作用。从管理学角度，目标的作用是为了对实际的工作进行有效的约束，提高工作完成的效率。因此，在成本管理过程中，目标不是成本管理的上线，而是管理的基准。第三，目标的范围。在成本管理，特别是全过程的成本管理过程中，目标不仅仅是一个阶段的管理控制方向，它覆盖了整个管理过程的各个环节，是管理内容整体化的具体体现。

二、企业目标化的全过程成本控制的实现

在有效的目标定位基础上，要根据企业自身的发展要求，从多个层面出发，实现成本控制的全过程管理，有效的提高管理的实际价值。

1.成本目标的分解

对于一个项目而言，其成本的控制目标较为庞大，如果仅仅从整个项目的宏观层面对成本进行控制，对于整体成本控制目标的完成是不利的。因此，在实际成本控制管理过程中，要将成本控制目标进行分解，使得目标化的全过程管理更加符合企业实际。在目标分解的过程中，要注意三个方面的问题。第一，重视成本设计的限额标准。第二，明确成本的分摊。在实际中，成本的影响因素有很多，而总体成本的消耗大多是由于各个因素的基本消耗而存在的。因此，在成本目标的分解过程中，要将各个因素的成本分摊明确化。第三，提高目标分解的深度。在目标的分解过程中，要明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式。

2.目標化成本管理的全过程控制

成本目标分解完成之后就要进行实际的成本管理控制，为了提高管理的效果，在成本控制过程中要突出全过程的概念。全过程概念是当前较为先进的管理理念，它分为事前控制、事中控制和事后控制三个部分。在事前控制时，要注重成本风险的预防，对于目标化的成本控制而言，除了减少成本的风险之外，更重要的是要尽量减少成本的出现，将成本的目标化降低到最小。事中控制是过程控制的核心，在项目开展或者产品生产过程中，要注重对于一系列外部因素。例如：技术因素、团队合作因素等影响控制，减少人为主观对于成本控制管理的影响。事后控制是对整个管理控制的一种总结，从项目的发展角度，事后控制更多的是对分阶段目标完成的一种分析，它是后期项目开展的前提和成本控制标准。

3.成本控制过程中的偏差调整与内部平衡

目标化成本控制是一个很长的过程，它其中包含多个小目标之间的控制周期。在整个成本控制的全过程中，要对各个成本影响因素进行动态的监控，对可能变化的环节进行良好的预测。在成本控制预测的过程中，各个因素对于整体成本的影响会发生改变，这就出现了实际成本与设计成本之间的偏差。这种偏差对于企业项目或者产品的生产过程中是不可避免的，要实现良好的成本控制，必须将二者的偏差进行良好的调整。在偏差调整的过程中，关键是要明确调整的原因、内容、幅度、产生的影响等，在调整的过程中要对成本目标、实施方案和利润预期等有一个良好的判断。目前，企业在对成本控制的偏差调整过程中一定要重视内部成本控制与外部影响因素发展的动态平衡。

三、结语

对于很多中小型企业而言，进行目标化的成本控制能够有效的减少成本控制过程中的不确定性因素，特别是良好的目标分解对于企业的成本控制的实现意义重大。总体而言，目标化的成本控制缩小了成本控制与不确定因素之间的距离，使得成本控制更加实际化。

（作者单位：苏州旅游与财经高等职业技术学校）

全过程项目管理模式 篇6

关键词：清单模式,工程项目,全过程造价管理

引言

基于当前现阶段的工程项目预算管理工作来说, 工程量清单模式是比较重要的一个格式类型, 这种工程量清单模式的运用也确实有效地提升了预算编制以及后续管理的实际效果和价值, 对于造价管理水平的提升来说同样意义重大。具体到工程项目造价管理中, 全过程造价管理模式同样是值得引起高度重视的一个方面, 在清单模式下, 如何有效贯彻落实工程项目全过程造价管理理念也就显得极为重要。

1 全过程造价管理的必要性分析

众所周知, 对于工程项目的管理工作来说, 造价管理和控制是极为重要的一个方面, 这种工程造价的管理和控制主要就是指围绕着相应的工程预算针对工程项目的具体内容进行管理, 其复杂性和操作难度是比较大的。结合以往工程项目造价管理工作来看, 其中存在的缺陷和弊端还是比较多的, 这些缺陷问题的存在也就必然会在较大程度上影响到最终的造价控制水平, 尤其是对于以往造价管理中存在的各类缺陷和漏洞来说, 这种影响问题更是极为突出, 因此, 针对工程项目造价管理进行优化提升是极为必要的。

工程项目全过程造价管理模式的应用有效地解决了以往造价管理中存在的各种漏洞和问题, 其不仅仅能够较好的针对整个工程项目实施过程中涉及到的各个环节以及要点内容进行全过程的控制和把关, 还能够针对工程项目中涉及到的不同类型费用进行全面的控制, 尤其是对于预算管理工作而言, 其更是具备着较强的适用性效果。在当前工程量清单计价模式应用下, 全过程造价管理也应该得到较好地推广和普及, 最终也就能够有效提升其管理效能。

2 清单模式下工程项目全过程造价管理

2.1 做好编制审查工作

工程项目全过程造价管理工作的实施也就是指并非单纯针对施工阶段进行严格的控制, 需要从工程项目的各个环节入手进行全面的把关和控制, 如此才能够有效提升其管理的价值。在施工之前, 各类文件和方案的编制是比较核心的一个方面, 该方面的工作主要涉及到了施工图的审查以及具体工程量清单编制的审查, 这些具体内容的审查也就能够较好的提升其造价控制的效果。为了更好的提升这一阶段工程项目造价控制和管理的效果, 除了要针对相关资料和文件的可行性以及质量保障效果进行分析之外, 还应该重点从经济性角度进行有效地分析和控制, 确保工程项目的各个设计方案以及相应的预算编制结果都能够较好的满足于施工需求, 尤其是对于一些较为复杂的工程项目而言, 更是需要在这一环节中进行高度的控制和优化, 进而才能够最大程度上提升其审查的效果, 满足于造价控制和管理的要求。

2.2 做好招投标环节的造价控制

基于整个工程项目实施全过程来看, 招投标环节无疑是极为重要的一个方面, 这种招投标环节的有效控制既需要充分考虑前期工程项目设计方案以及实施要求的具体细则, 同样也需要从工程项目实施后续的施工过程入手进行全面的分析和把关, 如此才能够确保招投标环节在满足于施工基本要求的前提下, 提升其操作的可靠性和经济性。为了达到这一要求, 其具体的注意事项有以下几点:首先, 必须要保障招投标环节的规范化, 对于国家标准和制度要求的各项内容进行明确, 保障招投标环节能够得到较好的顺利实施, 避免出现任何的缺陷和损伤;其次, 充分重视招投标环节中的答疑阶段, 这种答疑过程也是保障相应招投标顺利开展, 并且避免后续各类问题产生的关键所在, 尤其是对于各个投标方提出的疑问和自身存在的一些缺陷, 更是需要进行及时的弥补和完善;最后, 高度关注投标方的报价是最为核心的一点, 也是评价的一个重要指标, 只有保障其具体的报价较为合理可靠, 才能够较好的提升其整体实施的经济性效果, 满足造价控制要求。

2.3 做好施工阶段的造价控制

对于工程项目实施过程中的造价控制工作, 施工阶段是最为繁杂的一个组成部分, 尤其是对于施工过程中涉及到的各个组成部分及其相应的施工技术手段, 更是需要引起足够的重视。施工阶段的造价控制在工程量清单计价模式下应该重点把握好以下几点:首先, 严格把关设计变更问题, 尤其是对于工程项目实施过程中涉及到的一些必须变更的内容, 更是需要做好记录, 从经济层面做好思考和预案, 降低其影响和威胁;其次, 还需要重点从工程项目的签证入手进行规范化控制, 尤其是对于签证的具体流程来说, 更是需要做到标准化控制, 避免其给后续的造价控制带来麻烦, 对于签证涉及到的各个条件更是需要引起足够的关注;最后, 还需要重点从现场造价审核制度入手进行充分的关注, 这种造价审核制度主要就是为了把好工程项目的造价关, 基于其中可能存在的各类问题进行重点防控。

2.4 做好索赔工作

索赔工作在整个工程项目的实施中占据着极为突出的位置, 也是企业盈利的一个关键点所在, 其同样也就能够对于造价控制发挥出较强的积极作用。在索赔工作的操作过程中, 必须要严格按照合同相关规定进行严格控制和把关, 尤其是对于工程项目中出现的违反合同问题予以高度关注, 根据相关条款进行索赔处理。

3 结语

当前工程项目实施中, 工程量清单计价模式已经得到了较好的应用, 这种工程量清单计价模式的应用对于造价控制而言同样是极为关键的, 这也就需要今后造价控制人员围绕着整个工程项目的实施进行全过程的造价控制和管理, 不断提升其造价控制水平。

参考文献

[1]李林, 陈晓燕.工程量清单计价模式下的建设项目全过程造价管理[J].基建优化, 2007, 04:56-59.

全过程项目管理模式 篇7

设备是企业创造物质财富的重要劳动手段, 是企业的宝贵财富, 是企业得以持续发展的依赖和保障, 由此可见, 搞好设备管理工作非常重要。搞好设备管理不仅是保证生产必不可少的一个条件, 而且对提高企业生产技术水平和产品质量、降低消耗、保证安全生产、提高经济效益具有极为重要的意义。

矿建施工企业最大的特点就是流动性, 因工程项目地点的不确定性、工程工期的不确定性造成施工设备经常处于不确定的流动状态, 这本身就给设备管理带来了许多不利条件, 加上近几年工程项目扩张加快, 一是反映出设备不够用, 需大量外租或购买, 二是迫使存量设备流动性加快, 大大增加了设备管理的难度, 设备在工程扩张中的矛盾日益显现, 如果处理不好便会成为制约公司进一步发展的瓶颈。

1 当前公司项目部施工设备管理的现状

(1) 看重设备是否及时到位, 忽视进场设备的内在状况。导致一些进场设备存在许多问题 (主要是指旧设备, 包括外租设备) , 有些问题是在安装过程中发现, 有些问题是在使用后才发现, 严重的甚至不能正常安全使用。这方面的例子不胜枚举, 接下来的事就是动用其它资源来补救, 项目开工初期本身就存在时间紧, 维修力量不足的矛盾, 这样一来更是雪上加霜, 一是影响前期开工进度, 二是设备维修质量难以保证, 导致在今后的使用中设备故障率高, 给生产带来不利的同时, 设备状况恶化, 寿命降低, 维修费用增加等。新购设备这样的问题较少, 这就是为什么项目部都想要新设备的原因, 特别是搅拌机、抓岩机、伞钻等。

(2) 关注设备设施的安装进度, 忽视其安装质量。它导致的问题和现状1 基本一样。

(3) 设备维护力量和力度严重不足。基本上所有项目部都存在维修工种紧缺的问题, 因维修工的水平和项目部领导的认识等方面因素, 在维修的力度上也跟不上, 它导致的问题不用多说, 影响生产、设备短寿、费用增加是肯定的了, 同时安全还得不到保障。

(4) 工程结束时, 忽视设备设施拆除的监管。对项目部来说, 认为工程结束了, 设备设施的拆除好坏是公司的事, 和项目部的利益关系已经不大, 加上工程结束时人员不稳定等一些客观因素影响, 导致在拆除时疏于监管, 造成野蛮施工、变卖零部件、备品备件, 物资材料等现象的存在, 不顾这样拆下来的设备设施对下一个工程项目的安装使用会造成多大的影响————设备进场又会遇到现状1的问题, 如此循环!

上述四项在目前项目部施工设备管理上不同程度存在, 这无疑对工程进度、质量、安全和效益造成巨大影响。

2 建立以工程项目为核心的“设备全过程管理”模式的必要性

矿建施工企业的最大特点——流动性, 加上工程扩张加快是导致矿建企业施工设备管理薄弱的主要原因, 公司也意识到这一问题, 在这一方面也做了些改变, 比如将机电技术人员和设备物资管理人员在工程开工筹备阶段长驻项目部, 直至工程到正常生产阶段才撤回;取消设备租赁站, 成立质量技术综合部和设备物资部;有条件的项目部设立设备副经理分管设备等, 虽然在施工设备的管理上有所得, 但没有根本性地改变现状。因此若要改变当前设备管理的薄弱状况, 应针对其特点, 改变目前设备管理完全以租代管的模式, 丰富设备管理手段, 将管理重心前移至项目部, 实行项目经理负责制, 建立以项目部“设备全过程管理”方式为主, 公司的租赁式管理为辅的新的设备管理模式, 将大大提高当前项目部的设备管理水平, 改善公司整体的设备状况。所谓设备全过程管理, 是指企业对设备从研究、设计、制造、购置、安装调试、使用、维修、改造, 一直到报废为止的全过程进行的综合管理, 是对设备一生的管理。这是一种新的设备管理方法, 暂不论整个公司是否用这种方法, 但将这种方法引用于我公司的以工程项目为单元的设备管理上应是非常恰当的, 这样的“全过程管理”即定义为项目部从设备计划、选型、筹备、进场、安装调试、使用、维修到拆除离场, 准备进入下一工地或入库的全过程进行的综合管理。

我们知道, 设备有个寿命周期费用, 在以工程项目为单元的“设备全过程管理”中, 其寿命周期费用即定义为设备从进场到离场项目部为其支付的全部费用, 包括设备租赁费、装运费、安装费、人工费、水电费、维护保养支出、检验检测费、拆除费等, 有数据表明, 设备的前期管理决定了其周期费用的90%, 设备安装定位时, 未来问题的70% 已被确定, 可见其重要性。设备的前期管理在工程项目中是指设备计划、选型、筹备、安装的管理。反观我们的前期管理, 计划和选型基本没有问题, 但筹备和安装上出的问题太多, 导致我们的前期管理是失败的;设备的后期管理对延长设备使用寿命、提高设备利用率和下一工程设备的顺利衔接有着重要影响, 同样也没有做好。

3 如何建立以工程项目为核心的“设备全过程管理”模式

建立“设备全过程管理”组织机构。主体管理机构是各项目部, 项目部一旦成立, 用于项目的设备的最高管理者是项目经理, 从设备的计划、选型到最后离场都由项目经理负责。为了保证项目经理能够实施“设备全过程管理”, 公司应赋于项目经理更多的权限和义务, 公司管理和技术部门的资源项目经理都应有支配的权力 (事实上公司设备管理和技术部门的主要职能应是为各项目部提供设备管理和技术服务, 同时协助监管) , 仅仅依靠项目部的力量是不足以实施整个管理过程的, 因此“设备全过程管理”组织机构中, 第一级为项目部, 第二级是公司的设备管理和技术部门、项目部机电小组或维修工段。明确各机构的职责, 并分解到个人, 制定责任追究制。

4 如何实施以工程项目为核心的“设备全过程管理”

(1) 项目部成立时, 设备的计划和选型基本在投标阶段已经确定, 前期主要工作是设备的筹备和进场, 目前设备筹备主要是从以下四个方面:一是公司库存闲置, 二是其它项目部直接调入, 三是在外租赁, 四是采购。这四个方面除采购目前对项目影响问题较少外, 其它三个方面都存在问题, 因公司对库存闲置和其它项目部拆除的设备管理和维修均不到位, 造成进入工地时状况不好, 而且租赁费正常收取, 项目部迫于无奈才接受;在外租赁的设备表面看都还不错, 但到安装和投入使用后才暴露出许多问题, 这说明对外租设备的技术参数和性能质量没有控制好。对于这些问题, 项目经理可以安排设备在没有进场前技术部门对设备进行进场前验收, 不具备进场条件的, 技术部门列出问题清单告知项目经理, 由项目经理安排设备管理部门处理, 中间的矛盾由部门主任负责协调, 协调不了的由公司生产经理协调, 直到设备性能和状况具备进场条件, 技术部门确认后方可进场。 (每个部门和个人的职责应事先明确)

(2) 进场后下一步准备安装, 因安装费用由项目部支出, 因此安装工程理所当然由项目部负责, 从选择安装队伍到签定安装合同到安装后的调试验收均由项目部主导, 因为“全过程管理”中项目部下级有公司的设备管理和技术部门, 因此在技术方面和管理方面完全有能力实施。需要强调的是项目部必须把设备安装做为项目前期筹备的重点来抓, 不论什么安装队伍都必须要签定正式的安装合同, 明确安装费用、工期、技术标准、质保期等, 这样才能保证安装质量, 为今后的生产创造有利条件。

(3) 针对维修力量不足的问题, 公司应赋于项目经理合理使用劳动力的权限, 如果单位内部的人力资源不能满足项目工程的需要, 项目经理在不违反用工原则的前提下有权在外聘请劳动力, 也有权解聘那些不合格的劳动力, 公司人力部门的职能是为项目部提供人力资源服务和协助监管。

(4) 项目部必须针对自身特点制定有完善的设备管理制度和考核制度, 包括日常维护保养、设备点检、设备台帐、重要设备一机一档、相关资料、记录的收集等。公司设备管理和技术部门负责制度的制定, 实施主要由项目部的机电小组或维修工段负责, 项目部要设有专职或兼职的设备管理人员, 目前设立的设备副经理应主要从事这方面工作。

(5) 工程结束时, 公司对项目部的考核不能结束, 项目部负责对设备的拆除、检修和保养, 若是请安装公司或外来队伍施工, 必须签定正式的拆除和检修合同, 这时公司的设备管理和技术部门应发挥其监管的职能, 直至设备设施具备离场, 可以发往下一工地或库房的条件, 公司对项目部的考核才能结束 (有些设备因时间关系或现场不具备检修条件的, 由技术部门确认可以在下一个工地安装时进行, 如提升机, 但检修费用由前一项目部承担) 。

5 影响以工程项目为核心的“设备全过程管理”顺利实施的因素

(1) 在实施以工程项目为核心的“设备全过程管理”过程中关键人物是项目经理, 因此项目经理自身素质的高低, 成为主要影响因素。

(2) 公司对项目部的政策或项目承包规则的重新修订程度。

(3) 相应的岗位职责及考核办法应重新制定, 模式建立后没有严格的岗位职责和考核办法做保障是很难顺利实施的。

(4) 设备管理人员和维修人员的技术水平和责任心。

摘要：目前我公司的设备管理方式为租赁式管理, 施工设备在项目部的管理较薄弱, 已不能满足正处在项目扩张时期公司发展的需要, 因此丰富设备管理手段, 建立以项目部“设备全过程管理”方式为主, 以公司的租赁式管理为辅的新的设备管理模式意义重大。

全过程项目管理模式 篇8

建设项目全过程造价管理是指在建设项目实施过程中, 自设计方案技术经济论证起、到项目竣工结算审查止, 对各阶段涉及造价咨询工作进行的全过程控制管理。

二、公司全过程造价管理模式构建的依据

1. 国家和市政府颁布的有关建设项目和工程技术、经济的法律、法规、政策和规定。

2.经有权部门批准的项目建议书、可行性研究报告、初步设计、总概算、固定资产投资计划及其它文件。

3.依法签订的工程建设合同及与投资有关的其它合同。

4.基本建设财务会计制度。

5. 委托方根据工作进展提出的合理要求。

三、公司全过程造价管理模式的内容

1. 设计阶段。

配合设计监理单位对项目设计方案或施工图设计进行技术经济分析, 提出优化建议, 在确保功能的前提下, 将工程造价控制在最合理水平。

2. 清单编制阶段。

(1) 全过程造价单位:提出项目工程量清单及其预算控制价编制原则及要求的建议。 (2) 清单编制单位:按照业主审定的工程量清单及其预算控制价编制原则及要求, 编制项目工程量清单及其预算控制价。 (3) 全过程造价单位:按照业主审定的工程量清单及其预算控制价编制原则及要求, 对工程量清单 (含清单计算书) 及其预算控制价 (含进价原则、依据) 进行审核, 对工程量清单及其预算控制价是否可行、是否可能引起造价风险, 提出明确意见及调整建议。

3. 核实、调整工程量清单。

项目招标工作完成后, 全过程造价单位根据项目管理公司转交的招标文件及补遗、招标用工程量清单及其控制价、施工图、中标文件、图纸会审纪要等资料, 对各中标单位投标文件的工程量清单进行计算、复核, 对存在的工程量出入, 错、漏项, 算术性错误等进行修正, 并相应调整工程造价;对可能造成工程造价增减的因素进行分析, 提出防范措施或合理化建议。

4. 分类统计工程量清单。

在核实、调整工程量清单的基础上, 将整个工程量清单及实际工程造价按照业主确定的分类标准进行分类统计。比如:

以标段为单位, 房建项目按分部标准提出各分部工程造价金额:基础工程、结构工程、装饰工程、屋面工程、给排水工程、采暖通风工程、电气工程、弱电工程、设备安装工程等;市政项目按分部标准提出各分部工程造价金额:路基工程、路面工程、管道工程等。

以标段为单位, 房建项目提出每幢标准层造价金额。

以标段为单位, 房建项目提出每幢经济技术指标, 如三材消耗量、单方造价、单方人工费、单方措施项目费等。

5. 编制产值计划、审核月进度款。

(1) 工程量清单核实、调整完成, 全过程造价咨询单位应在收到业主审定的明确意见后, 编制完成各标段的总产值进度计划。 (2) 全过程造价单位按照业主的管理要求, 审核施工单位报送的当月实际完成产值, 按季度、按月编制产值计划。

6. 设计变更、签证审核。

(1) 因国家政策调整等导致重大设计变更, 参与设计变更方案讨论并提供相应经济分析。 (2) 因单个施工标段的单项设计变更或单项签证引起造价上调超过一定额度的, 提供明确造价咨询意见。 (3) 对额度以下的其它一般性设计变更或签证引起的造价调整提出明确的审查意见。

7. 材料市场价跟踪及调价处理。

(1) 及时阅读每月《工程造价信息》, 随时跟踪合同约定的可调材料价格的变动趋势, 及时掌握材料的市场价格。 (2) 对施工单位申报材料价格需要调增的, 按合同约定标准及程序进行审核。 (3) 对材料市场价格下降超过合同约定幅度的, 及时向业主提出调减建议。

8. 索赔审核。

(1) 根据法律法规规定和合同约定, 在业主提出索赔时, 测算索赔金额, 帮助业主完成索赔工作。 (2) 在施工单位提出索赔时, 根据法律法规规定和合同约定, 审核索赔金额并提出处理建议。

9. 竣工结算的审查。

(1) 在工程竣工验收合格后, 开展竣工结算, 按标段提供竣工结算报告。 (2) 涉及政府审计时, 无条件配合相关审计工作。

1 0. 零星事项。完成业主交办的与本项目有关的零星事项的造价审核。

四、公司全过程造价管理的的组织体系及职责划分

1. 建立以项目业主为领导, 项目管理公司组织协调, 工程量清单

编制单位、全过程造价咨询单位和监理单位共同实施的全过程造价管理组织体系。

2. 工程量清单编制单位负责按照业主审定的工程量清单编制及其预算控制价原则及要求, 编制项目工程量清单及其预算控制价;

全过程造价咨询单位负责除编制工程量清单及其预算控制价外的其他全部工程造价咨询工作。

3. 全过程造价咨询单位与项目各方的关系。

⑴与业主的关系:招标合约部负责造价管理工作, 具体造价任务由项目管理公司以《工作任务单》的形式安排, 经业主招标合约部签字盖章生效。《验收单》由全过程造价咨询单位填制, 报项目管理公司审核后, 经业主招标合约部签字盖章生效。⑵与项目管理公司关系:服从项目管理公司的管理, 按规定按时报送报审资料。⑶与监理单位关系:在业主和项目管理公司统一安排下, 各自独立工作。对进度款、设计变更、签证等内容的审核, 首先由监理单位负责对量、价的审核, 再由全过程造价咨询单位负责审核。全过程造价咨询单位有权对工程量进行复核和抽查, 对工程量有较大出入的, 报项目管理公司, 由项目管理公司责令监理单位复核, 工程量最终以监理单位确认的为准, 单价和合价最终以全过程造价咨询单位确认的为准。⑷与施工单位的关系:审查施工单位所有送审的造价资料。

五、全过程造价咨询单位的纪律制度

1. 与监理和施工单位是平等关系, 不得凌驾于任何单位之上。

2.全过程造价咨询单位应自行解决交通、办公和通讯设备等问题。3.不得向施工单位索取或者收受财物、谋取其他利益。4.项目负责人必须按期参加业主或项目管理公司组织的会议, 不得无故缺席。5.项目负责人离开项目现场2天以上, 必须向项目管理公司请假, 否则, 视为擅自离岗;在现场需要时, 必须按照项目管理公司通知要求时限返回现场处理问题, 不得耽误。6.在履行合同期间或合同规定期限内, 全过程造价咨询单位不得泄露造价咨询涉及的内容与资料给第三方, 保守商业秘密。7.不得以任何方式刁难资料送审单位。

摘要：本文从R.V公司实际构建并正在实施的全过程造价管理模式出发, 详细地阐述了概念、模式构建的依据、模式内容、组织体系及职责划分、纪律制度等方面。希望能够对同类型公司实施全过程造价管理提供参考。

全过程项目管理模式 篇9

在自由的市场经济时代,现代公司依靠先进的管理、高效的资本运作提升竞争力,以价值引领为主线贯穿公司战略决策、公司治理、经营活动、绩效评价等现代企业管理活动过程中。财务预算以公司战略目标为导向,制定长、中、短期财务经营总控目标;在财务总控目标的基础上,细化分解资源配置和价值创造指标,落实到业务部门和责任中心,通过设计一系列具体量化的预算管控指标,动态管控业务活动全过程,将公司经营组织的各个层面衔接为一个价值创造的整体。

业务活动是价值创值的源泉,是价值管理的载体和依托。价值创造从本质上讲,是基于业务的一种活动或过程,预算目标通过实实在在的业务活动具体落地实施完成,通过财务活动以量化的数据反映业务活动创造的价值。从预算管理的整体性来看,业务活动和价值活动是同一目标、两种形式的有机统一体,在企业管理的各个层级都应该无缝链接、紧密耦合。

如何将公司错综复杂、形式多样的业务活动纳入精细的财务预算管理,一方面要将使公司资源能配置到某一项具体业务活动,保障业务活动正常开展创造价值;另一方面要确保配置出去的资源按预期目标正常运行。基于业务项目全过程的财务预算管控模式,确实较为妥善地解决了上述问题。

二、基于业务项目全过程的财务预算管控手段

1. 确定公司年度内价值资源配置规模

分析市场走势,确定合理的生产计划,测算盈利空间,编制翔实完整的年度财务预算方案,根据收支匹配及降本增效原则,结合公司长短期经营目标,确定费用性支出资源配置盘子合理区间。另外,通过分析年度财务预算方案中盈余及折旧数据,分析公司资产负债结构,考虑偿债能力及融资风险,确定年度内公司自有可动用及外部可利用价值资源规模,形成年度内公司资本性投入资源配置总盘子。

2. 根据公司生产经营特点划分业务界限

按照业务内容属性,将公司业务活动划分为基本建设、技术改造、大修、营销投入、研究开发、信息化投入等项目类别,按项目类别对应项目归口管理部门,全面负责各类别项目储备库的储备及项目实施排序。

按照项目过程,即项目活动主要经历项目创建、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、支出入账等七大环节,按项目活动纵向环节对应责任部门,落实项目活动各阶段业务的执行。

3. 以业务项目明细为载体,有效分配公司年度价值资源

为了既能满足公司生产经营活动需要,又能保证公司价值资源分配效用最大化。首先,各业务归口管理部门负责动态管理项目储备库,年度内组织项目均衡入库,形成总量充足、结构合理、储备深度满足要求的项目储备库;其次,各业务归口管理部门依托项目储备成果,考虑年度内重点工作安排等因素按照轻重缓急将项目排序,形成年度项目计划建议提交公司预算管理办公室。预算管理办公室根据公司可安排资源总盘子,综合考虑项目的必要性及投入产出效益等因素,确定公司价值资源分解落实到业务项目明细。

4. 按财务资金管理要求将项目预算分解到月季有序执行

对费用性项目支出按可控费用进度均衡发生要求分解落实到月,对资本性项目支出按进度要求分解到季落实执行。每月25日前,各项目管理部门将次月项目资金预算指标上报财务资产部;财务资产部审核平衡后下达各归口管理部门月度预算指标,同时按项目明细在财务管控系统预算管理模块录入月度预算数据,从线下弹性管理和系统固化流程两方面强化月度预算刚性执行。

5. 跟踪分析项目活动过程中的预算执行质量

财务预算专责总体负责项目预算执行数据分析工作;各项目专责负责分管明细项目数据质量的动态跟踪。利用数据中心查询包括预算下达率、需求提报率、招投标完成率、合同履约完成率等一系列监控指标完成情况,分析项目预算全过程各环节执行质量,财务部门从项目支出入账率完成情况倒推前移追踪,分析预算执行受阻具体环节,将疑似问题及时反馈给环节对应责任部门,督促解决和改进。

6. 公司内部建立固定的项目联络人机制

项目联络人由归口管理部门及项目责任部门相关专责组成,发展策划部、财务资产部为项目联络人牵头部门,主要用于共同协商解决项目执行过程中各业务环节有效衔接问题,保持计划变更、工程进度受阻、物资到货、财务结算等信息畅通,在解决受滞的过程中能有效沟通以保持上下步调一致及快速跟进,提高了项目预算全过程活动的效率。

7. 依托公司绩效考评机制,保障项目预算全过程有效执行

为保障项目年度指标的完成,在公司年度绩效考评中设计指标,关联落实责任部门,以驱动项目预算全过程活动。通过设置项目支出入账率、竣工决算完成率等年度绩效考核指标,落实配合部门,实现财务目标与项目管理部门奖惩捆绑,以绩效考评机制保障项目预算全过程管理有效执行。通过月度预算指标分解下达,将月度预算执行情况纳入公司月度绩效考核,使得年度绩效指标考核有了着落点,保障项目预算全过程的动态有序执行。

三、总结

1. 价值创造引领业务活动,确保公司经营目标实现

依据公司年度经营目标,利用财务预算,科学合理地确定价值资源分配方案,以业务项目活动为载体实现价值创造,项目预算全过程管理使得业务与财务有效耦合,有序协同推动公司经营目标的实现。

2. 前移细化预算管理关口,提升财务管理效益

将财务预算管理关口前移细化到业务活动每一环节,监督控制费用合理支出,细化财务管理颗粒度,促进财务预算与业务预算紧密衔接,营造公司各层级员工价值创造意识环境,提升财务管理效益。

3. 深化业务活动对预算的支持和融合程度

项目管理部门价值管理意识加强,形成业务活动与财务预算同步完结理念。在项目预算全过程管理过程中,财务部门各专职与各归口管理部门和责任部门较为密切的动态跟踪反馈,共同商讨解决项目活动各环节问题,加深业务与财务的融合度,各项目管理部门由支配型管理向自律型管理转变,主动关注项目流转环节,提前布控项目预算事项,从源头上提升预算执行的效率和质量。

摘要：现代公司经营的战略目标是追求资产保值增值,实现企业价值最大化和可持续发展,推动企业加快转型升级、深化价值管理,不断提升企业核心竞争力和发展质量,实现做优做强的目标。价值创造引领公司经营决策和业务活动的重要性在现代公司经营管理中已达成共识,价值引领如何在公司业务活动中发挥作用,价值链管理如何与公司经营活动有效融合衔接等问题,是值得深入研究的问题。基于此,就业务项目全过程的财务预算管控模式做一些粗浅的探究。

关键词：业务项目,财务预算,管控

参考文献

[1]姜华.加强财务业务预算,实现项目预算管控[J].市场研究,2015,(1).

[2]李庆,张杨.多链条协同项目预算闭环管控模式探讨[J].中国内部审计,2014,(11).

[3]刁金.电力企业财务集中管控[J].会计之友,2013,(1).

全过程项目管理模式 篇10

EPC总承包模式，其含义是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的“设计、采购、施工、试运行服务”等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

1.1 EPC总承包模式下业主服务要求更高，设计及现场的修改变更量巨大，如何管理好大量的变更修改类等过程性文件，保证工程档案的有效性成为工程项目档案管理工作中的新问题。

1.2 EPC模式下的工程项目管理与以往单纯的设计管理工作相比，具有工程周期长、涉及部门多、工程工序多、物资材料多、接口复杂等特点，给工程项目档案的管理带来较大难度。

1.3 随着国家对重大基本建设工程项目建设与管理工作一系列验收制度标准的发布出台，工程设计与建设管理活动过程产生的过程性文件更详细地被列入归档范围，以满足工程建设、竣工验收以及今后的查考利用需要。

综上所述，EPC总承包项目管理模式在设计院所的运行使工程档案的管理面对很多新的问题，这些问题大多突出反映在工程设计与建设管理工作中过程文件的管理和控制环节。因此，工程项目档案过程文件的管理水平直接影响到工程项目档案的质量。

2 总承包工程项目档案过程文件的涵义、特点与重要性

2.1 涵义。总承包工程项目档案过程文件是指在工程项目的“设计、采购、施工、试运行服务”等活动中产生的满足工程设计与建设管理需要，对质量进行控制的所有依据性、追溯性的输入、输出性的文件材料。

2.2 总承包工程项目档案过程文件的特点

2.2.1 内容繁杂，数量庞大。总承包工程项目档案过程文件内容繁杂，在众多的设计建设管理活动中产生，数量巨大，文件类型繁多，涉及各专业、各内外部接口、各类管理流程。

2.2.2 专业技术性强，格式和种类多样。总承包工程项目档案过程文件多用各专业技术术语及图表表述，内容具有很强的专业技术性且文件类型格式繁多。

2.2.3 时间上贯穿工程设计与建设管理活动始终。总承包工程项目档案过程文件的产生贯穿于工程设计及建设活动的始终，反映了一个动态的不断变化的工程设计和建设管理活动过程。

2.2.4 涉及单位多、涉及人员广。总承包工程项目档案过程文件的管理和收集工作涉及建设、设计、施工、监理等各级单位（部门）；涉及管理、设计、施工等各级各类人员。

3 管理现状及存在问题

3.1 由于涉及环节和人员众多管理难度较大，存在不注重工程项目文档的形成、流转、收集归档等管理流程和制度的建立和完善，管理制度不健全不规范，归档文件类型格式不统一，签署不全，文件编制表述不清楚等问题。

3.2 项目管理人员主观认识不足，重视红头文件和结论性文件的管理，疏忽对过程性文件的控制，造成过程性文件缺失。

3.3 在工程文档的控制与管理方面普遍存在没有较稳定的专兼职文档人员，致使在设计和工程建设管理的很多重要管理环节产生的过程性文件无法及时得到齐全完整的收集和管理。

3.4 工程设计及工程项目管理人员的档案意识有待提高，存在着认识不到自身的档案管理责任，单纯以能够按工期完成设计和建设任务为目的来开展管理工作，出现档案管理与项目管理的关系不顺畅、不同步，常常脱节的问题，致使工程结束后很多重要的过程性文件不知去向或者零零散散。

3.5 档案管理人员较普遍存在着只具有档案专业技能，缺乏工程项目管理等相关专业知识的问题，无法参与到工程设计及工程项目建设管理的前端文件控制和指导督促工作中，较大程度地影响了工程项目档案归档的质量。

4 解决总承包工程项目档案过程文件管理问题的应对策略和控制方法

4.1 强化意识，建立责任机制，明确项目设计与建设各级人员的档案管理职责。首先，要强化各级项目管理人员的项目档案管理意识，尤其是各单位领导的项目档案管理意识，将档案管理工作纳入工作计划中、纳入管理制度中、纳入人员职责中，从而促进各级人员的重视、理解和支持。其次，明确各级领导和人员的项目档案管理工作职责，建立项目档案工作领导责任制，项目各级负责人应从全局角度指导和检查职责范围内项目建设过程产生的文档材料的收集管理归档情况，指定专人管理项目文档材料，建立考核和监督制约机制，利用责任控制的手段督促项目档案过程文件的完整、准确、有效归档。

4.2 规范流程，完善环节控制，利用三体系管理手段实现总承包工程项目档案过程文件的全过程管理。全程控制理念的目标是将项目档案工作贯穿于项目建设的全过程，从项目立项开始对每个环节的文件进行管控，做到档案工作与项目建设同步进行。在工程公司的业务管理模式下利用三体系管理手段对文件进行全程控制将是一个有效的管理方法，转型过程中的工程公司应及时将以设计产品为对象的质量管理体系扩大至以工程项目建设管理为对象的体系管理范围，使项目设计与建设的每个阶段、每个环节产生的每份文件都处于受控制状态，通过《文件控制程序》明确对文件的编制、评审、会签、批准、发布、分发、更改的控制措施与方法；通过《记录控制程序》明确对项目设计与建设活动形成的相关记录的分类和标识、收集和移交归档、保存和处置、修正和增补的控制要求；通过对体系运行的监督、评审、纠正预防等活动保证管控范围内工程项目建设各阶段、各环节运行程序的有效执行、实施、保持和持续改进，从而不断地规范完善工程项目建设文件材料的管理流程，最终达到对整个项目建设文档材料的全程控制，确保工程项目过程文件完整、准确、有效归档。

4.3 改变思路，实现前端控制，从文件产生源头上确保项目档案过程文件的收集与项目建设同步。档案工作在传统管理模式中通常属于工作流程的最末端，项目档案收集工作也通常是在项目竣工验收前才开始进行突击收集归档，这种事后收集的做法必然会导致许多文件材料归档不全。因此，我们要打破传统的档案管理模式，转变工作思路，对项目档案实施前端控制。一是实施项目档案备案制度和档案部门参与制度，档案部门应参加项目建设的各重要节点会议，及时掌握项目文件的形成情况和流向，监督和指导项目文档材料的收集和归档。二是档案部门在项目立项后应及时组织对项目负责人和项目专兼职文档管理人员进行档案知识培训。三是档案部门应编制阶段文件归档计划，跟踪、协调各方人员按照归档计划完成文件归档，避免文件流失，确保过程文件的完整归档。

4.4 理顺关系，健全制度控制，建立系统、完善的工程项目文档制度管理控制体系。档案制度的建设和贯彻落实是项目档案管控的核心，是做到项目档案全过程控制的保证。项目文档制度管理体系应能够从横向上覆盖档案管理各项基本原则、管理要求和规则规范，从纵向上涵盖项目建设各活动阶段和环节的具体可操作性的管理程序，形成系统完整、具有较强执行性的项目文档制度管理体系架构。如，我公司在原有的档案管理制度基础上补充完善了的项目档案归档范围；新建《工程项目档案归档管理规定》明确项目档案归档责任和要求；此外，还重点加强了纵向的项目建设各活动阶段和环节的程序制度的建立和完善，形成了对项目管理及采購环节进行控制的《项目要求确定和评审程序》、《供方评价与选择程序》；对设计管理环节进行控制的设计策划、接口、输入、输出、评审、更改等各项程序；对工程勘察环节进行控制的《工程勘察过程控制程序》；对工程总承包活动进行控制的《工程总承包过程控制程序》，通过建立具有较强操作性的程序制度详细明确各项工作流程、职责、接口关系、过程文件的格式规范、签署要求、流向，从而确保工程项目过程文件最终齐全完整有效归档。

4.5 明确责任，实施合同控制，运用法律手段约束和保证项目参建各方项目档案收集归档质量。总承包管理模式使工程公司肩负着重要的项目管理职责，对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的各参建分包单位的履约行为负责。因此，在这种管理模式下就必须运用法律手段约束各参建单位的职责和义务，把项目档案的收集归档职责、内容、具体要求、进度及处罚性措施等纳入合同中，通过合同控制手段确保总承包工程项目档案的完整性。

5 结语

如何管理好、使用好建设项目档案是勘察设计单位面临的一个重要课题，工程公司作为项目建设管理者，应本着“对历史负责，为现实服务，替未来着想”的宗旨，强化基础管理，注重过程控制，健全项目档案工作制度，不断探索和总结管理方法，提高项目档案管理水平，并在保管与利用过程中促进建设项目档案的价值和作用的充分体现。

全过程项目管理模式 篇11

关键词：质量监督,区别监管,过程控制,监督前移

1 目前的现状

1.1 工程质量监督全过程控制的背景

根据《中华人民共和国建设工程质量管理条例》的规定, 工程质量监督部门对建设单位、设计单位、监理单位和施工单位行为质量和实物质量实施统一的监督管理, 它以独立的事业法人资格行使政府职能。但是, 大庆油田质量监督站与建设单位基建工程管理中心在一个单位, 由一个部门统一领导。在这种体制下, 怎样对建设单位、设计单位、监理单位和施工单位进行质量行为监督是目前各采油厂质量监督管理的难点, 如若完全直接照搬《建设工程质量管理条例》条款进行管理是不可行的。在这种特殊环境下, 我们采用“监督+考核”的管理模式:即对监理单位和施工单位按照《建设工程质量管理条例》的规定行使部分政府职能, 进行强制性监督管理, 而对建设单位和设计单位采用内部考核的方式进行监督管理, 同样能达到对设计单位、建设单位、监理单位和施工单位全方位、全过程质量监督的目的。

1.2 工程质量监督全过程控制的意义

通常人们的认识是, 质量监督站就是对现场的工程质量进行检查, 工程出现质量问题就是监督站没有管理到位。其实这是个认识误区, 工程实体质量的控制是由建设单位、监理单位和施工单位对各环节检查验收来达到的。质量监督站的职能主要是监督各主体单位是否按照规定的程序进行了检查验收, 也就是对他们行为质量的监督。当然, 涉及到结构安全和使用功能的关键部位, 质量监督人员仍然要到现场进行检查, 也就是实物质量监督。但从某种意义上讲, 行为质量监督更重要。因为现场工程质量检查只是事后进行的具体实物检查, 而行为质量检查是对所有参建单位人员资质情况、技术手段、检测方法、检测范围、检测结果进行的全面监督, 更能有效的保证工程最终的质量。

2 解决的方法

2.1 对参建各方的区别监督

我们认为“监督+考核”是适应于采油厂工程建设现状的一种新的管理模式, 其核心的管理理念就是区别监督。也就是按照监督对象的不同, 结合采油厂建设单位、质量监督单位和设计单位“三位一体”的现状, 采取不同的监督方法, 在坚持“法定监督”的原则下, 区别监管。

2.1.1 建设单位的质量监督

我们主要采用内部奖金考核的方式, 在招投标录用施工队伍的过程中, 如果建设单位主管招投标的领导和负责人出现违规行为, 将对其进行奖金考核, 规范了招投标的规范运作。在具体工程施工管理中, 如果甲方项目经理不按规范要求, 造成工程质量事故, 将对项目经理进行奖金考核, 增强了项目经理的责任心。

2.1.2 设计单位的质量监督

我们借助厂“先进单位考核”的管理机制, 如果出现设计人员不按国家规范标准进行设计, 将对设计单位在每月的厂先进单位考核中扣分。我厂的先进单位考核, 既要落实到被考核的单位, 又要落实到被考核的个人, 每个月的考核扣分与否及扣分多少, 将影响设计单位的整体奖金和年底的先进单位评比, 这对设计单位的领导和设计人员都是一个有效的督促。

2.1.3 监理单位的质量监督

我们严格按照国家《建设工程质量管理条例》对监理单位进行监督, 既对监理单位的企业资质、人员资质、检测设备、检测标准配备情况进行严格的审核, 又对现场是否按照国家监理规范认真负责的管理, 是否对施工全过程的质量进行有效的控制进行监督。如果监理单位出现不负责任的情况, 造成质量问题或者事故, 将开除监理工程师, 并对监理单位进行罚款处理。

2.1.4 施工单位的质量监督

我们同样按照国家《建设工程质量管理条例》进行监督。首先对施工单位现场项目部的人员、现场的设备、检测工具、技术标准进行审核, 检查施工单位是否按照投标的承诺全部到位, 如果没到位除要求立即整改, 同时进行罚款处理。其次是在施工中, 检查施工单位是否按照国家标准进行施工, 如果没按标准施工, 出现质量问题或者事故, 同样进行返工及罚款处理, 有效的促进了施工单位质量意识的提高。

2.2 对具体工程的全过程控制

2.2.1 设计交底

质量监督人员提前介入, 参加建设单位项目经理组织的设计交底会议, 审查工程设计图纸, 监督设计人员是否按照规范进行设计。

2.2.2 质量交底

对建设单位项目经理和施工及监理单位相关人员进行质量交底, 划分施工过程中的关键质量控制点, 规范施工资料的送审格式, 明确各参建主体的质量责任。

2.2.3 资质审查

审查监理单位和施工单位资质是否与投标书一致, 有无转包、挂靠和违法分包行为和其它不符合规定非法取得相应资质的行为。

2.2.4 实物检查

采用停检点、必检点检查和联合检查相结合的检查方式。对施工过程中影响到结构安全和使用功能的关键工序进行重点控制, 对停检点、必检点必须在质量监督人员现场检验合格后, 方可进入下一道工序的施工。

2.2.5 行为监督

对监理单位和施工单位是否进行了全方位质量检测的行为进行监督, 确保每个施工从业人员严格履行法律、法规赋予的责任和义务, 有效的提高他们的质量意识。

2.2.6 形式检查

严格检查材料设备的化验单及合格证, 对进场的材料执行严格的见证取样送检制度;对进场设备执行严格的验收制度。

2.3 推行全过程管理将质量监督前移

2.3.1 实物检查前移

以往的做法是一道重要工序完工在施工单位和监理单位检查合格的情况下, 通知质量监督人员进行验收后方可进行下道工序施工, 也就是停检点和必检点检查, 如果不合格将全部返工。我们现在的做法是在正常停检点和必检点检查的基础上将工作前移, 即在重要工序刚开始施工, 质量监督人员就介入检查, 如果有质量问题可以立即整改, 不至于大量返工。

2.3.2 材料检查前移

以往的做法是材料设备等产品运到现场后进行检查验收, 不合格才退回厂家, 这种方法既耽误工期, 又增加运输成本。现在我们将检查验收前移到产品出厂前, 采取指派专业质量监督师驻厂检测的方法, 监督产品的生产过程, 检测产品的原材料质量, 从而保证存在质量问题的产品不会送往施工现场, 这样既保证了产品质量, 又避免了延误工期。

2.3.3 成果检查前移

以往的质量监督注重于工程结束后的成果检查监督, 这种方法难以消除技术风险, 如果出现返工, 必将延误工期, 造成巨大的经济损失。现在我们将注重对施工成果的检查前移到注重施工前质量保证体系的建设, 并将项目管理质量控制的总要求与施工企业质量管理体系结合, 根据施工现场的实际, 监督施工项目经理部制定出适应于实际需要的施工质量保证体系, 从源头上控制和规避技术风险, 保证施工成果质量合格。

结语

通过全过程控制新管理模式的实行, 变事后检查为过程控制的全面转变, 使工程建设参建各方责任主体质量意识逐渐增强, 从业人员的行为质量、关键工序的实物质量和施工成果整体质量都会有进一步提升, 在控制和消除技术风险方面, 建立起有效的决策机制和强有力的管理措施, 从而加快工程施工进度, 提前完成基建产能任务, 为原油产量的完成提供有力保障。

参考文献

[1]宾能球.建筑工程项目管理的创新[J].管理图书网, 2005 (2) .

[2]徐国华, 张德, 赵平.管理学[M].清华大学出版社, 1998 (6) .