企业跨文化管理模式选择

企业跨文化管理模式选择（精选8篇）

企业跨文化管理模式选择 篇1

企业跨文化管理模式选择

我国企业在跨国经营中要根据不同的投资地区，因地制宜结合自身的实际情况选择适当的跨文化管理模式。一般说来，企业进行跨文化管理可以选择的模式如下：

本我模式—以我为主，唯我独尊。在这种模式下，母公司财大气粗，自恃技高一筹，照搬照套母公司既成模式，实行总部集权制，由“钦差大臣”对域外分公司进行控制，并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和普通雇员的职效表现和薪酬。这种模式的好处是可以高度集权，按“既定方针”办，可以雷厉风行付诸实施。缺点是把本我文化生搬硬套于东道国，难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突，往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。

客国模式—本土化管理。在这种模式中，企业海外总部的权力有限，分公司基本上是自主经营的独立公司，企业管理人员往往是本地人，公司有一套适合本土化和国情的管理体系。这是其优点也是其缺点：这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状，削弱母公司或出资国先进的管理经验和技术优势，“入乡随俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。一些东道国股本占优势的合资企业多采用这种模式。区域模式—确立基本准则，分区而治。实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团，集团总部确立一些管理的基本准则，所属分公司分区而治。同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包容的企业文化体系，企业管理人员的培训和发展基本实现区域本土化。

全球模式—全球化、标准化管理。这种模式应该是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和理想境界，采用这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。其管理理念具有很强的全球视野，各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合，分公司职位完全根据全球化、标准化经营需要来设计，人员招聘主要以多元化的适应能力大小为基本判断标准，人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。全球模式的特征是组织机构体系复杂，信息交流量大，具有完善的标准化管理制度系统和高超的沟通技术网络。

综上所述，无论选择何种模式，企业都必须认真做好跨文化管理的基础工作。我国企业跨国经营的跨文化管理问题实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程，尤其是要考虑如何克

服自身国家文化的相对弱势，培育具有中国特色的企业管理理念。

企业跨文化管理模式选择 篇2

进入21世纪, 企业文化成为热门词汇, 并被认为在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。而现代管理之父彼得·德鲁克说:“管理的基础是文化”。美国零售业巨头沃尔玛说:“我们的成功经常可以归功于我们的文化。”海尔的首席执行官张瑞敏也说:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化, 而企业文化最核心的内容应该是价值观。”足见众多大型企业的发展都离不开对文化的建设。

企业文化的概念源自于日本, 形成于美国。它是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。其重要性主要体现在:

1. 企业文化是企业战略的有效保障和执行媒介。

2. 企业文化是形成企业核心竞争力的重要环节。

3. 企业文化管理是企业制度管理的补充和延伸。

4. 企业文化是对组织成员的有效激励手段。

5. 企业文化是企业创造力的源泉和变革的基础。

二、企业并购后的文化整合

企业并购是企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段之一。但据统计, 大约50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。究其原因, 是并购后的整合不利, 特别是对文化方面的整合不够重视。对文化整合的关注已被证明为并购成败与否的“分水岭”, 如果忽略这一点, 那么对于并购的迫切, 可能会是一种代价高昂的冲动。

然而, 企业文化的整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合, 克服双方的企业文化可能带来的一些问题, 并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神, 形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性, 首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性, 使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同, 企业文化整合具体包括以下几个方面的内容:

1. 企业精神文化的整合。

企业精神文化是蕴含于企业群体内, 用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念。集中体现在一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格, 反映着企业的信念和追求, 是企业群体意识的集中体现。它的核心价值观念是行为的先导, 是企业员工潜能发挥的催化剂, 而价值观具有惯性和传递性, 因而不同企业文化冲突的整合, 更在于企业价值观念的转变和统一。为此, 企业并购后, 要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作, 将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析, 取其精华, 摒除不利因素。在扬弃的同时, 积极倡导和树立新的价值观念, 一旦条件成熟, 就要以新的企业价值观念取而代之;注意对员工个体价值观的确立, 正视企业新价值观在员工内心从抵触到身化的过程。只有达到身化以后, 使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有, 才能形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2. 企业制度文化的整合。

企业制度文化即企业文化的制度层。企业制度文化是物质和精神的中介, 它既是适应物质文化的固定形式, 又是塑造精神文化的主要机制和载体。也正是由于这种中介的固定、传递功能, 它对企业文化建设具有重要作用。为此, 企业在并购后, 应当按照分工协作的要求, 建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻, 同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

3. 企业物质文化、行为文化的整合。

企业的物质文化是组织文化的表层部分, 是核心价值观的外在体现。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解, 所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一着装可以使员工产生纪律感和归属感, 企业的商标、标志物、车间厂房、工作环境等物质因素都会与企业文化的其他要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响作用, 有益于形成新的统一的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强, 整合实施相对简便、容易。为此, 要塑造良好的并购后的新企业风貌;坚持不懈地提高企业技术含量, 提高产品质量, 扩大市场份额;做好并购后新企业的舆论、形象造势工作, 提高新企业产品知名度;统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

4. 企业管理模式的整合。

企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向, 着力于构建新的企业管理模式, 通过以人为本的管理, 以文化的强大凝聚力与熏陶力实现并购企业内部的真正整合, 形成企业科学管理运行机制。企业管理整合, 必须重视现代管理方法, 拓展管理上的新视野, 追求管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的, 而卓越的现代化管理则注重人本管理, 就是将企业管理与企业文化有机地结合起来, 就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合, 就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体, 建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制, 建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。

三、并购企业文化整合的模式

对于企业并购中文化整合应采取怎样的模式, 理论界争论不一。有人认为, 通常并购企业在经营业绩、管理方法和企业文化方面总是比被并购企业占有优势, 而且并购后并购方掌握了控制权, 对企业文化的塑造占有主动性, 所以企业文化整合就是改造被并购企业文化使其与并购方保持一致的过程。但是, 企业并购的实践证明, 这种将并购企业文化强行灌输给被并购企业的整合方式并不适合所有的并购。因此, 又有人提出, 企业文化整合应该遵循“权变原则”, 不存在最佳模式。研究者认为, 根据并购双方企业文化变化程度及并购方在并购后得到的控制权深度、所面临的风险大小可以将企业文化整合模式概括为四种模式:注入式、渗透式、分隔式和文化消亡式 (见下表) 。

1. 注入式文化整合模式。

被并购方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设, 全盘接受并购企业的文化。并购方对被并购方拥有最大的控制权、整合风险极小。这种模式看起来非常简单, 但操作起来很困难, 只适用于被并购方企业文化很弱其对并购方企业文化有认同感的情况。

2. 渗透式文化整合模式。

并购双方在文化上进行平等的沟通, 取长补短, 所以又被称为“平衡式整合模式”。渗透式文化整合模式主要适用于并购双方企业文化各有优缺, 强度相似, 彼此都较欣赏对方的企业文化的情况。与吸纳式相比, 这种模式的可操作性较强, 但是并购方将放弃部分控制权, 承担的风险增大。

3. 分隔式文化整合模式。

并购企业双方在文化上依然保持相对独立性, 文化变动都较小。一般来说, 选择分隔式文化整合模式需要具备两个前提条件:被并购企业拥有优质强文化, 企业员工不愿放弃原有文化, 且并购后双方接触机会也不太多, 文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。实际上, 这种整合模式操作起来仍然困难重重。因为在这种整合模式下, 并购方面临的风险很大。为了减少风险, 他必然会在财务、经营理念等方面对被并购企业进行干涉, 由此可能引起双方的争执。所以, 这种整合模式总体上可操作性不如渗透式模式。

4. 文化消亡式文化整合模式。

并购企业文化变动很小, 被并购企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿意接受并购企业的文化。因而处于一种文化迷茫的状态。这种模式既可能是并购企业的有意选择, 也可能是文化整合失误造成的。有时, 企业并购的目的是为了将并购来的企业拆散后出售, 并购方往往有意让被并购企业的企业文化消亡, 整个企业形同一盘散沙, 任凭兼并企业处置。但有时并购企业希望进行文化重组, 只是由于选择模式不当或执行失误, 使得被并购企业文化迷失。在这种情况下, 文化消亡模式与其说是一种文化整合模式, 不如说是文化整合失败的结果。

四、并购企业文化整合模式的选择

那么, 并购企业该如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来说, 并购企业应考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。

1. 企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径, 内容包括确定并购目的、选择并购对象等。

并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如, 以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购, 在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的并购不同。在前一种战略目标下, 并购方会更多地干预被并购企业, 并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向并购战略中, 并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被并购企业以寻求经营协同效应;而在纵向一体化并购战略和多元化并购战略下, 并购方对被并购方的干涉大为减少。因此, 在横向并购时, 并购方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式, 而在纵向并购和多元化并购时, 选择分离式的可能性较大。

2. 企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。

根据企业对于文化差异的包容性, 企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容多元文化存在, 还对此十分赞同, 甚至加以鼓励与培养。因此, 一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富, 往往允许被并购者保留其自身文化;与之相反, 单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性, 不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

综合上面两种因素, 有四种不同的组合可供并购企业选择:

(1) 当并购发生在相关产业 (如横向并购战略) 且并购方是多元化企业时, 可以选择渗透式文化整合模式。此时, 被并购方将被允许保留部分企业文化, 同时双方努力寻求多方面的协调效应。

(2) 如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业, 则可以选择吸纳式模式——向被兼并企业灌输自己的文化。

(3) 当并购发生在非相关产业时 (如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略) , 容忍多元文化的并购可以选择分离式模式, 而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡式。因为主张在文化与管理方式上与本企业统一, 而这种行为却很容易激起被并购方的反抗, 导致并购双方的众多矛盾与压力, 引致文化的涣散和并购的失败。

(4) 如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售, 则无论在何种兼并战略下, 都会选择文化消亡式。

摘要：当今世界企业并购活动呈现出高失败率, 其中一个重要的原因是没有考虑并购后企业文化的整合问题。本文在分析了企业文化的重要性及企业文化整合的涵义的基础上, 提出了企业文化整合的模式及选择方法。

企业并购的文化整合模式与选择 篇3

［關键词］并购文化整合模式

并购是企业快速积累资本、占有市场资源、扩张市场的一种重要途径。但是企业并购也充满着各种风险，甚至失败率高出50%，导致失败的原因很多，文化整合是其中一个很重要的原因。文化整合是通过比较分析发掘各自的优缺点，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，进行初步整合，再进一步选择恰当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后的企业，融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。

一、企业文化整合的模式

1.注入式

当并购双方强弱分明,尤其是目标企业经营不善濒临破产时,主并企业的优势文化容易在更大范围内获得认同,发挥主导作用。在这种模式下，优势核心企业通过适当的方式和手段，强制地将本企业的精神文化、制度文化等内容导向目标企业，使被并购企业的弱文化受到优势企业强文化的冲击而被取代。注入式文化整合模式的优点，在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果明显。但此模式由于是一种自上而下的文化整合，且完全以一种文化取代另一种文化。可以想象这种整合方式难度最大，因为要一个企业完全抛弃它原有的文化转而适应一种新的文化将对被并购企业的员工思想上形成很大冲击，会增加整合失败的可能性。

2.渗透式

现阶段企业并购更多的是强强联合,以扩大经营规模，扩大市场占有率，提高行业集中度,获取超额垄断利润。并购双方企业实力相当，企业文化虽有差异,但总体上都积极进取，富于竞争性，有较强凝聚力。此时，在不改变各自文化标准的前提下，两种优秀文化应互相补充、互相渗透、互相融合,成员企业有目的地吸纳对方企业的优良文化成果或文化经验，确认各自的文化差异，以寻求新企业文化生长的共同点，达到文化共识，在此基础上构造新企业的文化体系。在这种整合应注意以下问题：(1)转变观念，接受、尊重对方文化。两种文化在融合中容易产生主次之争，公司员工一般希望对方改变文化价值，以适应自己，这种思想极易导致员工的对立，结果往往是两败俱伤，因此双方应该本着相互尊重的态度，积极交流，促进文化传播和融合;(2) 文化逐步融合。两种不同背景下产生的文化融合为一体往往需要一个较长期的适应和磨合，不急于求成，在一定时期内应允许不同文化存在，以减少文化冲突对企业经营管理造成的冲击。

3.分隔式

顾名思义，即对两种文化不进行融合，各自保持相对独立性，双方除了少量的、必要的文化接触以外，被并购企业有其独立的经营自主权。分隔策略的目的是预防和避免冲突。分隔保持了目标企业文化的自立,并减少了双方成员公开接触的机会，因而有助于缓和双方的紧张状态，避免产生强烈文化冲突。这种策略适用于以下情况:并购双方分属不同行业,行业差异性较大;主并企业文化本身属于多元文化,目标企业文化有很强的吸引力,其成员都极力维护它,保留它,不愿接受主并企业的文化,而且这种文化也不会给并购企业的经营管理活动带来负面影响。但只是一种权宜之计，往往会给企业的长期继续发展留下隐患。企业在重组完成后，要注意逐步消除企业间的文化分歧，在时机成熟的时候注意及时的调整，重塑新的企业文化。在跨国并购过程中,由于国家间文化差异通常较大,因而这种模式应用较为普遍。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时,通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式,而是采用了文化隔离的方式,这样就很好地避免了可能的冲突。

4.破坏模式

这种文化模式是指并购企业为了己方目标的实现，向被收购企业施加强大的压力，竭力压抑、攻击、摧毁被收购企业的文化，使其被迫瓦解、消亡,从而灌输自己的文化。即造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化。在这种情况下，被收购企业可能不再作为一个文化和组织实体而存在。它的实施往往会伴随着大量的混乱、沮丧、愤怒和紧张情绪，会受到被收购企业的强烈抵抗。因此，采用此种策略就当十分谨慎。

二、并购企业文化整合模式的选择

彼克、瓦特和梅丽认为，影响并购企业选择文化整合模式的因素主要有企业并购战略和企业原有文化两方面。

企业并购战略指并购的目标及该目标的实现途径，内容包括确定并购目标、选择并购对象等。并购目标和并购方式直接影响文化整合模式的选择。例如，以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的并购不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被并购企业，并且对它进行更多的调整。并购方式对文化整合模式也有重要影响力。如果并购方式是横向并购，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被并购企业以寻求经营协同效应；而如果并购方式是纵向并购和多元化并购，并购方对被并购方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，并购方常常会选择注入式或渗透式文化整合模式，而在纵向并购和多元化并购时，选择分隔式文化整合模式的可能性较大。

企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化是企业力求文化的统一性；多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购方保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。

总之，并购企业选择适合本企业的文化整合模式时，要立足本企业的实际，在企业并购战略目标的导向下，兼顾被并购企业的原有文化。

参考文献:

[1]蔡宁月华:西方企业并购中的文化整合模式与选择理论研究综述. 学术月刊，2001.11

[2]俞剑王晓飞:企业并购中的文化管理．商业研究，2002.13

企业文化的载体选择几种 篇4

■★ 坚持灌输和潜移默化的引导，在企业发展的过程中建立健全企业文化，通过合适的载体使企业文化具体化、人性化、系统化。

最近和很多企业主的一次座谈中，说起企业文化，众多管理者、决策者的一致反映是企业文化是虚无缥缈的东西，根本不是一个企业的重心。可是当我们谈到可口可乐与音乐、百事可乐和足球（体育）、力帆和足球、肯德基（麦当劳）和儿童玩具……时,很多企业主立刻产生了兴趣,也表示要建立自己的企业文化体系。那企业文化应该如何和市场接轨,如何变抽象为具体,如何选择最合适的文化载体呢?

旅游（文化）

把企业经营和旅游结合,并且使旅游文化成为一个企业的特色,这并不是旅游公司的专利。实际上，目前企业的很多销售行为，都会自觉不自觉的和旅游靠拢，特别是购买产品中旅游大奖现象十分普遍。一般来说，销售到最终产生大奖的周期较长——这样做的好处一是对实际销售的直接刺激，又迎合了新世纪的旅游热，另外组团旅游的方式企业付出的实际成本并不高，还有就是企业实力和品牌的无形宣传。

如果把旅游作为企业文化的支撑，首先要建立全球的旅游关系网络，使组团旅游的成本降到冰点。然后在销售和服务过程中始终和旅游紧密结合，甚至旅游也是一个再次销售的过程——比如保健品行业的科普体验式营销，家电行业的工业园参观等，都是一种无形的销售方式。旅游文化的建立还有一个重要因素就是针对不同产品、不同人群的线路确立，确保旅游旺季对顾客的全心服务，使顾客在最好的季节看到最美丽的风景。

旅游文化还可以推出“故地重游”、“新婚游”、“生产基地参观”、“焦点追踪”（和重大事件结合——比如世界杯或者飞黄等事件）等项目，使企业真正成为旅游产业的代言人，长期的旅游行动对企业的宣传作用也是不言而喻的，关键是把服务做到无微不至，增强企业的知名度和美誉度。

知青（文化）

知青可以说是中国特色，也是可以借用的一股重要力量。

当年的知青如今年龄一般在50岁——60岁左右，大部分回城以后已经退休，是保健品行业、超市消费的准顾客。如何把知青文化加以发掘，是很多企业应该思考的问题。

青岛，南山百盛超市，一个面积不到3000米的小超市，按规模按位置都不占优势，竟然使沃尔玛、家乐福等企业感到无可奈何，其主要原因就是对文化的挖掘——特别是创立了堪称中国第一个“知青节”，给广大的知青一个交流的舞台，聚会的场所，许多失去音讯多年的知青在超市前抱头痛哭，同时把百倍的感谢回报给了企业，创造了中国超市的许多奇迹（包括单位面积盈利全国第一等），这就是文化的力量，策划的力量！

中国有近千万知青，他们有知识、有阅历、有涵养，属于能够自主消费的群体，也是不可忽视的重要社会组织。如果哪个企业把知青文化做到深处，调动中国最优势的消费主题——特别是保健品医药行业，企业的发达是必然的。

国粹（文化）

书法、戏剧、国画……国粹艺术作为中国文化的优秀传承，已经超越了国界，成为世界艺术的重要组成部分。

艺术是没有国界的，也是跨越时空的，艺术的境界在于心灵的沟通与共鸣，这同样是销售的至高境界。所以，借助艺术使企业走向市场也是一种明智的选择。无论是音乐还是戏剧都是基于这样的原理，以一种媒介实现发展。尤其是国粹目前面临着资金、人才匮乏等众多困境，首要原因是市场经济更注重快速的回报、价值的递增，而国粹讲究精深，需要时间和精力来研究和发扬。

企业的社会化决定了企业对现实和文化的关注，短暂的圈钱时代在越来越规范的市场环境中将一去不复返，企业长期发展的基石是标准和文化。国粹文化是高雅艺术，在民间也具有永远的影响力。可以这样说：如果哪个企业如果把挽救国粹（某一项）当作一种使命和责任，并且有合理的运做程序，这个企业一定会产生巨大的凝聚力。

时尚（文化）

时尚一般来说是一种现象，但对于喜欢潮流的年轻一族来讲，时尚就是主流文化。

音乐是时尚，体育是时尚，时装是时尚，唐装也是时尚……时尚无定式，时尚也无规则。时装、宝石、手机……和时尚接轨，企业将引领潮流。

时尚的消费已经超越了产品和价值本身，成为身份、个性的象征。在网络时代，“酷”、“IN”流行的社会，是否时尚决定了产品是否畅销，是否会赢得消费者的钟爱。所以，给时尚定义将成为企业策划的重要环节——任何概念都是由人来创造和完善的，时尚也一样。

首先，时尚不是媚俗，里面包含着人类最基本对美丽的追求和对个性的塑造，也是在满足生活需求以后情感需求的突出表现，是社会进步的标志。

象近几年成功的TCL手机、淑女屋专卖店、标榜发艺等，无处不是时尚的影子，显现出时尚的价值和魅力。

企业跨文化管理模式选择 篇5

选择

潘权骁

2013-3-26 9:36:18来源：《北方经济》2012年第5期下摘要：本文针对当前中国民营企业的组织文化建设中核心价值观缺位的问题，从内外部展开分析组织文化在民营企业中缺位的原因，并点出了中国民营企业家“草根性”特质，运用博弈论科学地论证以诚信为核心价值观的组织文化是企业长期生存与发展的必然选择。

关键词：组织文化，民营企业，文化断层，博弈论

我国民营企业如雨后春笋蓬勃发展的繁华背后。却有着一串惊人的数字。据调查，全国每年新生15万家民营企业，但同时又有10万多家死亡，60%的民营企业在5年内破产，85%的在10年内破产，平均寿命只有2.9年，导致民营企业“短命”的一个重要原因就是企业组织文化的缺位。

一 组织文化的缺位已成为制约民营企业发展的一大瓶颈

中国大部分民营企业核心价值体系的缺失一直是制约企业长期发展的瓶颈。民营企业在诚信方面的缺失诸如合同欺诈、欠账赖账、假冒伪劣、违背合同、账目造假、偷税漏税等问题日趋严重。此外，近年来在食品药品安全领域，我国民营企业的一些行为，我们也能管中窥豹我国民营企业组织文化的道德价值观缺失到了何等地步。安徽阜阳“毒奶粉”事件、“三聚氰胺、“瘦肉精”、“毒胶囊”、“老酸奶”等事件，国人近年来上了几堂深刻而惨痛的化学课，对一些民营企业的“开源节流”敛财法都“深感钦佩”。

核心价值体系是一个企业成功最重要的因素。管理大师彼得·德鲁克在谈到企业价值观的重要性时说：“企业要思考三个问题：第一个问题：我们的企业是什么？第二个问题：我们企业将是什么？第三个问题：我们的企业应该是什么？”

可以说，对三个问题实践与否，则在很大程度上决定着企业的成败。诸多案例可以证明，企业可以在短期内攫取较多的利润，但是其要持续成长和良性发展所要依靠的绝不仅仅是简单的财务指标，更为重要的是企业是否确立了正确的价值观并为之奋斗。

从种种迹象看来，中国民营企业许多做人成绩是建立在一种“求量不求质”的陋习上的，这是十分可怕的。组织文化的缺位，特别是企业核心价值观的缺位是民营经济进一步发展壮大的一大“瓶颈”。在当前竞争激烈的市场经济下，这样的民营企业队伍只能算作是一支不正规的“游击队，是不可能和其他装备精良、训练有素的“正规军”相抗衡的。即使不得不上战场，大概也只能用上“打不过就跑”的原则，如果不积极寻求壮大之道，迟早是要被国外的竞争对手鲸吞蚕食的。

二 民营企业组织文化缺位的原因分析

如何弥补企业组织文化缺位已成为当前我国众多民企积极探寻的命题。其实，这个道理许多民营企业都了解，因为已经有太多名家讲座与著作强调这个问题，但为什么还是有这么多民企深陷这个泥沼难以自拔，甘心做个杀鸡取卵的短视者？笔者认为原因是多方面的，有无知也有无奈，有内部因素也有外部制约。

1.内部因素

第一，组织文化断层——历史遗传基因未能较好延续，新文化尚未形成。在中国历史上，曾经出现过十大商帮。作为中国第一商帮，晋商资格最老、历史最久、经营范围与地域最广，在中国历史乃至世界历史上都留下了不可磨灭的印痕。而晋商之所以辉煌，是因为他们创造了独特的商业伦理和道德，其中很重要的就是传统儒家思想里的诚信理念与群体意识。中国历史上如徽商、晋商等都是比较推崇儒家文化、注重“道义”经商的，这也算是一种“民营经济”，而现在所说的民营企业应该是新中国成立以来的一些现代意义上的企业组织。中国民营企业的发家成长真正是得益于改革开放的春风。民营企业家们正是在此基础上摆脱了“社”“资”的枷锁，成为“敢吃螃蟹”先富起来的一部分人群。在这些民营企业家中，农民占了绝大多数，从工人、销售员逐渐走上管理者、总裁的职务。这样的起步方式不可避免的带上了中国民企发展的历史独特陛——草根性。再加上

近代以来的新文化运动和文化大革命等对传统文化的冲击，民营企业身上流淌的基因中原先的商业伦理和道德，那些组织文化已经几乎找不到踪迹。而且在引入市场经济的同时，西方的契约精神又没有很好地树立和融人，导致价值观的模糊。来自田间，受教育程度低，对国际国内大环境的变化缺少敏锐的洞察力，对现代科技、文化和管理知识难以熟练把握和运用，这是对绝大多数民营企业家“草根性”的最好描述。“埋头做产品，积极把钱赚”的民企老板们大多所保有的观念，他们更在乎眼前的效益而缺少长远的战略目标，走一步算一步，哪里有利就往哪里钻。很少有人会去注意一个企业的组织文化建设这样看似务虚无用的东西，缺乏企业长期经营的战略眼光。

第二，民营企业内部缺乏行之有效的组织文化创建与维系体系。长期以来我国民企主要采用粗放式的经营模式，靠廉价劳力、低价竞争抢占低端市场，但这种缺乏核心竞争力的经营方式必将在竞争日益加剧的市场洪流中被淘汰。经营模式的转型升级迫在眉睫，这其中包括了企业文化、产业结构、增长方式等等的脱胎换骨。而组织文化是极其重要的一环，在组织文化创建与维系中均存在较大缺陷。

马云的阿里巴巴算是在民企中的佼佼者，在组织文化的愿景规划中，提出了十年规划等，做好“过冬”的准备，提出的“深挖洞，广积粮，做好做强不做大”的策略等都是建立组织文化的良好开端。但正如先前讲到的民营企业的“草根性”，很多企业缺乏这些战略目标。

2.外部因素

在过去的三十年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代。从计划经济逐渐向市场经济国家转型过程中，似乎一切都是“摸着石头过河”，没有明确的改革目标与蓝图，农民企业家也是一步一个脚印摸索着前进，如同温州龙港农民城镇长陈定模所说“改革总从违法开始的”。没有清晰的法律界定，加上邓小平“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的论断，极大的鼓舞了农民企业家的冒险精神，只要不动摇社会的稳定，一切发展皆是硬道理；只要能够赚取更大的利润，驰骋于“灰色地带”又有何妨？这种整个社会浮躁冒进、一切以“利”为先的心态成就了当前中国独特的商业环境。过分地夸大“发展”“利益”导致社会物质和精神追求上的极不平衡，反映在商业上即众多企业的“商术发达而商道缺失”。民

营企业的组织文化当然也难逃大环境思想的影响熏陶。

三 博弈论视角下以诚信为核心的组织文化是强企之路的必然选择

企业诚信文化是指在市场经济条件下，用以规范和调节企业与社会、企业与企业、企业与个人之间信用关系的一种道德理念，它要求企业在追求自身利益的同时，尊重他人利益，诚实守信，遵纪守法，不损害对方和公众利益。企业诚信文化是企业的一种无形资产，一种稀有资源，是企业在生产经营活动中必须遵守的道德规范。诚信文化作为企业文化的重要组成部分，体现于企业经营活动的各个领域，是企业在生产经营活动中必须遵守的行为准则和道德规范。

美国著名管理学家埃德加·沙凶(Edgar H.Schein)在《企业文化生存指南》一书中指出：“大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化的一个永恒主题——诚信作为企业生存发展和企业核心竞争力的基础是不能动摇的。诚信孕育于企业文化、扎根企业文化、渗透于企业核心竞争力的基石。”

下面是笔者简单地分析两个企业之间的诚信博弈模型列表：

从上述分析框架中我们可以可以发现只有在两方都诚信的前提下才能够达成利益的最大化，虽然可能存在看“囚徒困境”，但应当了解到企业之间的博弈是重复的，不是一次性的，存在着合作的可能与必要，是重复博弈的过程。企业要学会在重复博弈中觉醒，学会保护自己，明白在现今不断激烈的市场竞争中，建立以“诚信”为核心价值观的组织文化是一个企业长期生存与发展的必由之路，这样才能在重复博弈中获得长久的利益。

参考文献：

[1]陈琳、张晓华.组织文化基础理论研究[J].现代商业，2010(3)

[2]茅理翔.民企需要应对三大挑战[J].经营管理者，2010(11)

[3]刘韬.关于企业文化研究的思考[J].商场现代化，2008(4)

[4]李明玉、郭小慧.构建民营企业诚信经营自律机制的思考[J].现代商业，2010(26)

[5]莫昌珍、张丹丹.我国民营企业“短命”现象的原因分析[J].经营管理，2010(10)

[6]王晓佳.晋商文化对组织文化构建的启示[J].中共山西省直机关党校学报，2011(1)

[7]史少博、张文青.现代企业精神对儒家思想的汲取[J].吉首大学学报：社会科学版，2009(4)

[8]王若冰.民营企业现状及发展探讨[J].消费导刊，2006(11)

[9]〔美〕弗雷德·卢森斯著.组织行为学[M].北京：人民邮电.出版社，2004

合理选择网管设备,管理企业网络 篇6

信息革命的速度一日千里，互联网已经深入到企业业务系统的方方面面，为企业的经营发展提供了快捷的处理方式。超越了以往的速度和效率;但是互联网本身是一个开放的双刃剑，在给企业带来收益的同时，也给企业带来诸多负面的影响。

互联网对于中国的各企业高管来说既爱又恨。除了正常的联系业务、缔造商机以及传送信息以外，纯粹闲聊、玩耍游戏甚至是泄露机密等“附属品”是令人最头痛的。在本来就有限的网络带宽的前提下，这种行为不仅极度消耗公司的资源，增加公司的运营成本，更影响了公司的效率，泄露公司机密甚至丢失公司客户资源。

针对以上种种令人毛骨悚然的棘手问题，“上网行为管理”孕育而生，这一概念于2001年被首次提出。上网行为管理产品如万任UniERM网络流量综合管理系统都是国内口碑不错的上网行为管理设备。然而随着互联网的不断发展，目前有些上网行为管理产品功能已无法完全满足企业的需要。随着BT、迅雷、电驴等采用P2P(点对点)传输技术的软件和客户端的崛起，如何对企业局域网中的P2P行为实施封堵必然成为企业网络管理的重中之重。

眼下万任UniERM上网行为管理产品的自身功能与性能的不断提升已成为该领域未来发展的必然趋势。面对日益增长的网络应用以及愈加庞大的网络规模，相配套的网络硬件平台也必然相应提升要求，随之带动的是整个信息网络安全市场的发展与机遇。

“保障信息安全”、“提高工作效率”、“加快网络速度”是上网行为管理产品的三大目的要求，随着宽带的普及以及信息技术的不断进步，网络管理也更多地向保证网络的“安全、稳定、畅通”这个方向发展。上网行为管理产品不应套用老套的法则，而可以做到灵活机动，怎样的行为就要有怎样的配套措施，只有将上网行为管理产品的理念加以人性化、科学化、动态化，这样才能更加贴近用户，贴合市场。

万任UniERM上网行为管理产品目前已经成为各企业管理企业内部局域网络必不可少的管理辅助手段，相信随着信息网络的愈加普及以及中国互联网高速列车似的发展速度，上网行为管理产品的市场将会空前巨大，当然，无论是中国厂商还是国外厂商，自我创新、贴近用户等手段都将是未来发展的奠基石。

企业跨文化管理模式选择 篇7

一、国有企业思想政治工作与企业文化有机结合的基础是坚持“以人为本”原则

在现代企业制度下, 企业的竞争已逐步趋向于融合人才队伍、科技实力、经营管理等为一体的企业综合素质的竞争。新的形势首先要求企业主体, 即“人”的素质的全面提升。企业文化强调以企业精神来激励人、凝聚人, 以人的创造力推动生产力, 并以企业生产力来激励人的创造力, 达成最佳合力, 形成企业发展的良性循环机制;而“尊重人、理解人、关心人”正是我党在全面建设小康社会实践中提出的思想政治工作的原则, 是对思想政治工作者的基本要求, 贯穿于企业生产经营活动的始终。因此, 二者有机结合就必须坚持以人为本, 在思想上承认员工的主人翁地位, 不断满足人的全面需求、促进人的全面发展;在制度上, 切实保证员工参与民主管理的权利;在工作上, 培育人才成长环境, 引导员工奋发向上, 大胆创新;在生活上, 关心并解决员工的后顾之忧, 把事关职工群众切身利益的各项工作抓实抓好, 使之享有企业发展成果。

二、国有企业思想政治工作与企业文化有机结合的前提是坚持“党建领先”原则

国有企业是国民经济的支柱, 是我国社会主义制度和党执政的重要经济基础, 在推进中国特色社会主义伟大事业中肩负着重大的经济责任、政治责任和社会责任。因此必须坚持党建领先原则, 将“科学发展观”的理念统领国有企业思想政治工作和企业文化建设的全过程。党领导下的思想政治教育工作的具体实践为企业文化建设提供了良好的政治思想前提, 客观上塑造了国有企业自身文化的灵魂, 保证了国企发展和企业文化建设的社会主义方向, 对企业文化建设具有保障和统帅作用。而企业文化建设有反作用于思想政治工作, 使其更适应现代市场经济的需要, 从而增强思想政治工作转化为物质生产力的力量, 促进企业健康发展。

三、国有企业思想政治工作与企业文化有机结合的关键是培植“企业核心价值观”

建立现代企业制度旨在打造企业核心竞争力, 提升企业活力。核心竞争力作为企业组织资本和社会资本的集合, 其形成的关键在于以企业核心价值观为保障。企业文化是企业社会资本的集中反映, 思想政治工作则是促进企业组织资本提高组织活动效率重要因素, 其二者有机结合就必须正确的企业价值观念, 形成所推崇的基本信念及奉行的行为准则。企业核心价值观念是企业中占主导地位的管理意识, 它通过潜移默化的方式渗透到企业经营管理活动的全过程之中, 企业文化发展战略的制定、企业思想政治工作的开展以及企业各项工作的协调, 都以企业核心价值观念为驱动力。因此, 必须摒弃旧的企业价值观念, 树立市场经济条件下的新的企业价值观。

四、国有企业思想政治工作与企业文化有机结合的保障是坚持“优势互补”原则

传统的思想政治工作形式单一, 载体较少, 多停留在理论灌输和口头说服上。现代企业制度下的国有企业致力于建设一种既体现社会主义方向, 又融职工道德情操、理想信念、职业技能、生活情趣于一体的科学文明、健康向上、和谐共荣的企业文化, 改变员工的某些旧观念、旧模式、旧习惯, 使思想政治工作与企业经济工作有机地融为一体, 焕发出新的生机与活力。但在完善推进现代企业制度过程中, 又必须有思想政治工作的融入而统一思想、凝聚人心, 形成一种民主、协调、奋发向上的工作氛围, 为企业制度措施的出台和政策规定的落实提供保障。两者在目标趋同的前提下各有侧重, 因此两者有机结合时, 就必须坚持相互渗透, 取长补短。

五、国有企业思想政治工作与企业文化有机结合的实施途径要多样化。

企业文化既强调以人为本, 提升物质文化要素, 也注重打造企业精神, 提升企业精神文化要素。在现代企业制度下, 由于企业员工性别不单一、年龄多层次、智能多元化、气质、性格多类型, 各自具有一定的正当爱好或特长等等, 考虑到不同员工、组织、团体等不同的需要, 在有机结合中, 要努力培育包含多种并以一种企业文化为主元文化的新型的、复杂的企业文化, 在企业管理实践中, 宣传教育、领导垂范、形象教育、目标激励、情感沟通等途径手段都有利于企业文化和思想政治工作的交织融合, 促使不同群体间的矛盾最小化, 使企业组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。

摘要：企业文化本身是一种企业管理思想、管理文化和管理体制的创新。思想政治工作是以提高职工认识世界、改造世界能力为主要内容的科学。如何在现代企业制度下, 将国有企业思想政治工作与企业文化有机结合, 为企业高效运行提供精神动力和智力支持, 是当前国有企业加强内部管理工作的一项重要课题。

关键词：现代企业制度,思想政治工作,企业文化,结合

参考文献

[1]苏霞.论现代企业制度下企业文化建设问题[J].西安联合大学学报, 2001 (3) .

[2]华锐.新世纪中国企业文化[M].北京:企业管理出版社, 2000.

企业跨文化管理模式选择 篇8

关键词:企业文化;实用主义;科学发展

中图分类号:F27 文献标志码:A 文章编号:1002—2589(2009)22—0119—02

商业投机和产业竞争强调现实利益的获得便是实用主义在美国企业文化建设理念中的深刻烙印。我们对企业文化中存在的“实用主义”思想进行当代解读,这不仅丰富了它的现实涵义,更有助于我们在其哲学思想蕴寓的利弊博弈中,寻求与我国特色社会主义企业文化建设的契合之处。

一、“实用主义”思想的理论锋芒及其在企业文化中的当代解读

1.“信念即真理” 诠释企业价值观作为企业文化核心的合理性。皮尔士提出,“我们的信念将真正地指导我们的行为,从而满足我们的愿望;并且,这一反思将使我们拒绝每一种已经如此构成却不能确证这种结果的信念”[1],“真实的事物具有的唯一结果是产生信念,因为,这些真实事物激起的所有感受都以信念的形式出现于意识中”[2],“科学调查已在确定信念方面取得最令人惊奇的成就”。可见,实用主义强调考察行动的目的要与满足感联系起来,充分肯定人的主观意识在认识过程中发挥的巨大作用,而且进一步指出信念确定的方法是“科学调查”。

2.“有用即真理”拓展了企业文化功能的现实思想内涵。詹姆士认为,“真理就是有用,有用就是真理”,“根据实用主义的原则,只要关于上帝的假设在最广泛的意义上能令人满意地起作用,那这假设就是真的。”[3]“真观念是那些我们能同化,使之生效、确证和核实的观点。虚假的观念是那些我们不能同化、不能使之生效、不能确定和不能核实的观念。” [4]实用主义者认为,真理就是对人们行动有效果的,能够使人获得成功的观念。真理是能引起一种有助于满足人们当前愿望的行为的信念,它与谬误之所以能被甄别,唯一且最终的标准是它有效。我们知道,企业文化也具有振兴、导向、协调、凝聚、美化及育人等诸多功能。“振兴”意味着企业能战胜困境、发挥优势、持续发展;“导向”规定着企业向着健康、科学的理想和追求迈进;“协调”意味着社会与企业的和谐一致、企业内部协调运转[5]。

3.“真理并非固有不变” 体现企业形象重塑的实践要求。实用主义强调真理是一个动态的发展变化过程,批判将真理绝对化,皮尔士曾提出,“信念是一种行为规则,它应该包含更进一步的怀疑和更进一步的思考,与此同时,它既是思考的一个停止点,也是思考的一个新起点。”[6] 杜威认为,“智慧并不是到了手就一劳永逸的东西。它是经常处在形成过程之中的,要保住它势必要经常注意观察效果,要有虚心学习的毅力和重新调整的勇气。” [7]

4.“美的行为胜过美的外貌” 蕴涵企业文化构建内外化过程的契合。杜威认为,真理与美是相互统一的。他指出,“沉思的观念的真正富有成果的应用是在美学领域,而不是科学领域”[8],“一切观念、意义、概念、学说和体系的效能,全系于他们对一定环境的主动改造,或对于某种特殊困苦和纷扰的排除成功与否,它们成功了,就是可靠、有效、好的和真的……美的行为胜过美的外貌。”[9] 杜威认为,真正的美在于對现实的主动改造,并且这种改造总是与人的远大志向、高尚情操、正义、善良等精神现象紧紧相连,他将哲学阐述为一种能动的和创造性的生活实践。

二、我国企业文化体现的“实用主义”弊端

1.“利益共同体”理念成为企业共享价值体系的最终信仰。在实用主义的视阈中,企业生存至上的法则必然要求建立“追逐利益”的共享价值体系,其最终信仰便是构建“价值共同体”的企业理念。正如实用主义者自己声称的“彻底废除道德的善(如美德)和自然的善(如健康、经济的安定、艺术、科学等类似的东西)的传统区别,不存在抽象的、最终的善恶,一切都是具体的,相对于人的生存条件而言。”[10] 企业讲究分清权限、明晰职责,并以恪守效率和准确性为宗旨,始终强调指标、定额这些所有可以量化的东西。

2.社会符号化特征的凸显桎梏了企业文化主体的本原需求。符号化、信息化成为现代社会最显著的特征之一,实用的“符号象征”已经深入到社会心理层面,就连品牌也成了符号化的企业。实用主义对资本利益的无限追求衍生成企业文化主体迎合符号化社会的冲动和本能。物质丰富、社会流动性与互动性的加强将企业文化主体间的利益结合变得更加现实化、随机化和物欲化。在当今多元化的社会发展中,作为个体的企业渴望有突出自身特点的举动,一旦符号化后,便不会变动,再由市场对这种符号化选择进行强化,紧接着我们会发现:商标凸现的已俨然是企业的商品地位和差别,而不是内在品质。

3.企业文化在“实用”与“传统”的糅合中淡漠了科学借鉴的标准。在实用主义看来,人是生物的、孤立的存在物,并非社会性的实践主体。企业与员工、员工之间的关系只要达到提高销售额和利润率的标尺,即使等级藩篱、独立冷漠也司空见惯。价值标准的定位就是唯利是图、见利忘义,企业只负责保障员工的经济需求,其他则归于国家、社会或家庭,雇佣关系是最简单、最实际的方式。然而我国传统企业文化也有其消极的一面,强调“长幼尊卑”的等级观念容易造成墨守成规、论资排辈、追求平衡及中庸忌变的现象[11]。

4.“功利色彩”无法实现企业文化的社会角色,助长了企业文化体系的无序状态。一个企业所肩负的社会角色,与其体现的和谐文化是一致的。企业文化精神内容的最高境界便是为社会服务,为人的全面发展作贡献。“企业的发展与商业目标密切相连,没有物质财富的丰富就谈不上发展,甚至企业根本无法生存。不少企业对文化的实用主义态度使人们较少去追求精神的‘天国’。”[12] 实用主义对个人功利非常看重,忽略甚至排斥社会本位价值,对物质追求短期行为,崇尚拜金主义、享乐主义。

三、我国企业文化建设实现科学发展的理性选择

1.以信息时代的社会实践为发展契机,探求企业科技创新的和谐视角。首先,科技信息载体的需求要涵盖企业的社会角色定位。企业在提高效益的同时,应避免滥用信息载体的实用性和虚拟性带来的负面效应,积极增强信息载体的社会责任功能,及时对信息进行科学的识辨、筛选和疏通,整合健康、高效、快捷的信息流,构建优秀的企业文化信息网络,真正培育、引导和激励企业员工作为普通公民的责任意识,提升企业社会得责任感。其次,拓宽信息渠道,不断发掘企业文化建设的资源优势。企业要善于运用多层次、多方位、多内容的文化载体,积极探索互动参与的多种沟通方式,不断增强员工的企业认同感,将时代信息的理性思维根植到他们对本企业文化内容的真实理解中。最后,切实将我党的路线、方针、政策的信息内容及时反馈到企业的人才培养、规章制度、科技突破和创新理念的信息库中。

2.坚持“以人为本”价值观,提升企业“又好又快发展”的核心理念。企业文化的核心是树立先进的企业价值观,构建卓越的、具有本企业特色的企业价值体系。任何价值观总是和人生观、社会观、世界观相联系,都存在一个选择最根本的指导思想问题[13]。我们应避免实用主义的个人本位思想,提倡人人平等、公平竞争的信条,崇尚英雄的企业家精神。人是一切经济活动的微观体,企业便是遵循一定规则的这些微观体的有限集合。企业的科学发展必须首先满足人的发展需求,才能实现“又好又快发展”的经济要求,建设和谐企业“人和”是根本,只有“人和”才会“企和”,只有“企和”才会有助于整个社会的和谐。

3.发挥“知行合一”传统思想的优势,建设“行不违道”的企业行为文化。我国传统哲学“知行合一”思想指出,“知是行的主意,行是知的功夫。知是行之始,行是知之成”,“真知即所以为行,不行不谓之知。”它强調了“知”与“行”的辩证统一,表明了道德活动从意念、动机的懵懂之际渐渐到达付诸实践,形成“知”之内原理转化为“行”之外在可观是一个整体合一的过程。这与实用主义强调实践性的特点不谋而合。企业行为文化是企业中从最高层领导到第一线工人,他们的言行举止中包含,所反映的企业文化内涵,以及从企业的生产、经营等集体行为到员工个人行为所反映的文化特征[14]。其目的是将企业的价值理念转化为员工的情感需求、思想认识和信念品质,再将这种内在意识转化为自己的行为习惯。

4.引入企业信用体系,构建管理科学、教育保障、法治监督统调合理的和谐企业文化。诚信是企业信用体系构建的基础,只有讲究诚信的企业,才会赢得社会的认可,并获得长足发展。一个企业要实现“建立现代企业制度”的目标,就必须真正成为对自己生产经营完全负责的信用行为主体。引入企业信用体系,坚持管理、教育和法治相结合,对于构建和谐企业文化至关重要。将信用评价机制贯穿于企业运转的整个过程中,加强行政、法律的管理手段约束员工的实际行为,科学的企业管理会引导员工朝着企业价值观教育的目标靠近。

参考文献:

[1][2][6][8]约翰.杜威,等.实用主义[M].北京:世界知识出版社,2007:7-241.

[3][4]詹姆士.实用主义[M].北京:商务印书馆,1979:107-154.

[5][13]罗长海.企业文化学[M].北京:中国人民大学出版社,1991:52-479.

[7]洪谦.西方现代资产阶级哲学论著选辑实用主义[M].北京:商务印书馆,1964:172.

[9]杜威.哲学的改造[M].北京:商务印书馆,1989:84.

[10]邹群,黄焕.实用主义与科学管理[J].广西师范大学学报:哲学社会科学版,1999,(3):29.

[11]屈燕妮.中国传统文化对现代企业文化构建的影响[J].企业战略,2008,(2):60

[12]胡薇薇.通过企业文化建设加强企业思想政治工作[J].科技经济市场,2006:112.