跨文化企业管理

跨文化企业管理（精选12篇）

跨文化企业管理 篇1

随着全球经济、文化的一体化和跨国经营的深入, 外企、合资企业在我国跨文化经营中出现的文化冲突现象愈发明显, 吸收不同民族文化的精华, 建设共同的、全新的企业文化体系, 是跨文化管理中首要问题。本文通过对跨文化发展历程、中西方文化特性和差异的分析, 提出了在跨文化管理中建设企业文化体系中应如何体现其灵活性和艺术性的建议。

一、企业文化及跨文化的涵义

企业文化 (Corporate culture) 学术界分为广义的和狭义的。广义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和, 包括企业管理中的硬件与软件、外在文化与内在文化两部分。狭义的企业文化是指企业在创立、发展过程中所形成的思想、意识、习惯等领域的文化现象。企业管理界普遍认为, 企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中形成, 并共同遵守的企业目标、价值观、基本信念及行为规范等。

跨文化 (Cross-culture) 。当两种或更多的文化碰撞在一起时, 产生的一种独特的文化现象和状态, 蕴涵了不同国家、不同民族的特有文化交织和融合所形成的现象和状态。

二、在华外企、合资企业跨文化发展历程

从中国改革开放以来, 进入中国的外资企业以及合资企业越来越多, 在华外企、合资企业跨文化管理在中国经历了三个发展阶段。第一阶段是照搬母国管理模式, 按西方现代管理模式进行管理, 制定了严格的工作规章制度, 管理人员大多是西方国家空降过来。第二阶段是文化互渗阶段, 双方进行了有目的的文化交流、渗透和整合, 日常流行文化欣赏、语言、饮食等方面相互渗透, 逐渐认知了解和接受对方文化, 完成了人力资源从外籍化到本土化的转变。第三阶段是文化相互融合阶段, 有待进一步从低层次向深层次的融合, 彼此吸收对方的优异文化、相互弥补、共生相济, 进行深层次的文化融合。

三、中国传统文化的特性及中西方行为准则差异

(一) 中国传统文化的特性

中国传统文化具有五千多年的悠久历史, 作为东方文化的发端, 对整个人类文明产生了重要而深远的影响, 体现中国传统文化特点与企业文化相关的主要特性有三方面:一是重义轻利观念, “君子喻于义, 小人喻于利”, “舍生取义”, “不义之财”, 这些重义轻利的观念对于引导员工追求更高境界有较好的益处;二是中庸之道观念, 反对过犹不及, 重视和谐, 主张维持现状、否定变革, 在企业文化建设中应辩证地利用中庸之道积极和消极的作用;三是重伦理道德观念, “忠孝、仁义、三纲五常、克己复礼”等为伦理的核心思想体系, 是维系人际关系的纽带, 在企业文化建设中应充分重视其作用。

(二) 中西方行为准则差异

在不同文化背景下同一行为有不同的含义, 同一行为在不同文化中也可能不一样, 同一心理过程可能表现为截然不同的行为。如在合资企业中, 中方员工对外方员工表示友好的方式可能是与其拉家常, 但外方员工可能会把这种关心视为对他人隐私的窥探, 是不礼貌的行为, 并使外方员工不适。中方、西方由于文化上的差异, 员工的观念和行为在企业管理、职业行为及日常交往中表现出明显的差异, 体现在以下方面:

金钱观念:西方员工主张金钱万能, 而中方员工主张金钱并非万能;

成功观念:西方员工主张自我实现, 而中方员工主张团队成功;

时间观念:西方员工主张守时、快节奏, 而中方员工相对散漫、和缓;

沟通方式:西方员工采取直接明了, 而中方员工表现为含蓄、模糊;

竞争观念:西方员工强调突出竞争, 而中方员工强调和谐;

家庭观念:西方员工强调自由主义;而中方员工家庭观念强;

契约观念:西方员工强调以法律为准绳;而中方员工以道德、伦理为准则。

四、在华外企、合资企业企业文化建设存在问题

文化传承的不同, 影响着管理的实践。一个在某些特定文化环境中行之有效的管理手段和方式在另一种文化环境中的运用, 可能会产生出不同的结果。目前在华外企、合资企业企业文化建设存在问题主要表现在以下三方面:

(一) 价值观融合不佳

由于员工的不同价值取向, 导致了不同文化背景的人在同样的情形采取不同的行为方式, 并将导致文化冲突与摩擦。目前在华外企、合资企业在企业文化建设始终未能较好地解决中西方价值观的差异问题。

(二) 企业文化建设缺乏艺术性和权变性

我国的外企、合资企业企业文化建设相比早期有一定的进步, 但是在企业文化建设的实践过程中仍然出现了诸多不尽人意的问题。从最初的全盘照搬西方企业文化导致水土不服的现象, 到其后的中西企业文化互相渗透出现的文化冲突依然, 尽管目前我国的外企、合资企业提倡中西文化融合, 管理层做了大量的努力, 但在实际的操作过程中, 仍然是不尽人意。主要原因是, 在企业文化体系的精神层、制度层、物质层和行为层等方面的具体建设中缺乏艺术性和权变性。

(三) 跨文化沟通不畅

在华外企、合资企业在中国经历一定时间的发展, 双方职业人士有了一定交流沟通, 并通过定期的职业培训, 有了一定的改善, 但是在进行跨文化沟通时仅局限于较浅层次的沟通, 对于深层次的沟通依然不畅。比如, 在华外企、合资企业管理实践中很少有双方自发形成的非正式组织, 对于中国员工的“聚餐文化”, 西方的管理者依然是很难理解。

五、在华企业跨文化管理下企业文化建设的建议

跨文化管理中如何实现中西企业文化相生共融、相互促进, 解决当前企业文化冲突加剧的现象, 管理者在企业文化建设的各个层次、各个方面应该体现出灵活性、权变性和艺术性。

(一) 企业文化精神层建设应体现多元文化

企业文化精神层的建设应注重中西企业文化的结合、融通。在企业核心价值观、企业最高目标、企业精神和企业道德等方面均应体现多元文化的特点。

企业核心价值观。企业核心价值观虽然是相对稳定的部分, 但是也应随企业的发展及时进行更新。通用电气 (GE) 的跨文化管理成功一面值得在华的企业借鉴, GE业务遍及世界100多个国家, 连战连胜130多年, 其“开放包容”正是多元文化的核心体现, 1985年, GE提出了5条价值观, 1999年, 在首席执行官杰克·韦尔奇的推动下, 不仅改写了六西格玛的重点, 而且重写了通用电气的价值观。

企业最高目标。在企业最高目标的制定应对企业内外部环境和条件进行客观全面的专业分析, 有必要请专门的机构如咨询公司、研究机构等进行专业分析, 以求企业最高目标的制定具有可操作性和实践性。

企业哲学。企业哲学作为来华外企 (合资企业) 其经营理念是对母公司的传承与发展, 应体现悠久的良好的价值理念。如美国联合利华经营理念“小即是美的”, IBM公司“沃森哲学”经营理念之一“必须尊重个人”, 充分体现了长期经营所得的经验总结和升华。

企业精神、企业道德方面以中方传统文化为侧重点。企业精神的设计既来源于生活又高于生活, 在华外企、合资企业的土壤是中国, 其企业精神的设计必须植根于中国, 为中方员工所能理解和接受, 直接翻译过来的企业精神很难为中方员工。企业道德的设计必须符合中华民族的传统道德、社会公德和职业道德, 体现中方传统文化的特性。比如近年报道的在华外企行贿丑闻就是对中国传统文化的错误理解。现在大多数在华外企、合资企业也强调“和谐”的经营理念, 就是对中方传统文化最好的理解和吸收。

(二) 制度层建设应突出刚性、强化“硬”管理

制度层是企业文化其他层次实现的保障, 没有良好的制度层, 企业文化其他层次均成为空中楼阁和纸上谈兵, 制度层的建设应突出刚性、强化“硬”管理, 应做到以下三方面:

1、一般制度要“硬”。

科学管理主要依靠刚性管理, 中国企业文化管理普遍欠缺的就是科学管理, 在生产管理制度、服务管理制度、人力资源管理制度、产品销售制度、财务管理制度和奖惩制度的制定必须强化刚性和科学, 中资员工接受西方现代企业管理理念的时间较短, 传统的“中庸之道”、“差不多”和“和谐”的思想很容易影响企业一般制度的制定。同时, 可以借助计算机信息系统和人机监控系统等现代化管理手段开展“硬”管理。如惠普公司在中方的企业对办公用品进行了科学的计算和量化, 新入职员工领用的钢笔数均经过科学计算并明确的规定。这就是科学管理成本观念的细节体现。

2、执行要“硬”。

健全的制度构成了严密的管理机制, 成为企业成功的有力保障, 但必须落到实处才能产生效力。企业文化在变革的过程中, 会遇到个种阻力, 因此, 执行必须强硬才能避免企业文化成为口号和一纸空文, 必须做到三点:一是组建稳定的领导队伍, 推动文化变革, 仅有部分领导的决心, 而没在领导团队中达成共识, 企业文化变革会很难推进, 必须有一个稳定的领导团队;二是组建稳定企业文化管理部门, 负责专职推进;三是设计严密的绩效评价体系, 负责定期考核, 及时奖惩。

3、特殊制度“硬”中有“软”。

为体现制度的刚柔并济, 对于某些特殊制度或非程序制度的制定可以兼顾中方文化特征, 如总结表彰会制度、领导员工对话机制的制定可以考虑中国传统文化的特点。

(三) 物质层建设应体现企业自身特色

企业文化物质层的建设应兼顾中西企业文化, 体现企业自身特色。物质层是企业文化的表层部分, 是精神层、制度层的载体, 折射出企业的经营思想、哲学、作风, 应这种体现企业的特色, 为全体员工引以为豪, 产生凝聚力和归属感。在企业名称、标识方面, 应具有创造性, 形式易记易认且寓意深刻, 符合企业性质和产品特性, 文化上能满足中西方风俗习惯和语言习惯, 比如“埃克森”标志的设计就是举世公认的好标识, 从创意到设计花了三年的时间, 从音到形, 在世界各国语言都认为是无懈可击的完美标识;在企业厂容、厂貌、周边环境、建筑风格、办公环境, 应体现多元文化的特征和高标准的追求;生产工艺设备应采用新技术、节能环保的高端产品;产品的设计、包装、营销应体现健康、绿色的营销理念;企业文化、娱乐、体育设施均应表现出多元文化的特点。

(四) 行为层建设应注重多元文化相生共融

行为层企业文化建设应注重中西方企业文化相生共融、互相学习, 方式方法均应具有权变性和灵活性。行为层是指企业大部分员工在生产经营活动、学习娱乐过程中所形成的日常活动文化, 包括企业风俗、宣传、人际关系、文体活动所产生的文化, 是企业精神和价值观的动态体现。行为层企业文化建设应做好以下三方面:

1、以人为本。

人是企业文化的主体, 中西方企业文化均注重塑造人、培养人, 东方管理的精髓就是人本管理, 注重人的内心、满意度、幸福感、人际关系的和谐。比如几年前一些外企的法定放假, 没有考虑到中国的“十一”长假、中秋节等传统节日, 导致很多中方员工的不满和反对。外企在尊重个人方面, 摩托罗拉公司的做法值得借鉴, 摩托罗拉公司提倡“尊重个人”, 其具体的做法是:通过全员参与企业决策, 鼓励团队合作, 并为员工提供良好的职业培训机会、晋升空间以及员工福利等方式, 达到肯定员工尊严的目的。

2、全员参与。

应对不同民族文化之间的冲突, 行之有效的方法就是让不同文化的人参与其中, 让员工参与企业文化的建设, 共同沟通, 有利于员工理念的转变, 参与的员工越多, 不同文化的隔阂就越少。一些外企的做法值得提倡。通用电气 (GE) 设有一个培训中心, 在培训中心员工和总裁可以面对面辩论, 表达不满和提建议, 设立以来, 累计达20多万员工参与了活动。在戴尔公司企业文化规定:全体员工有权自由表达看法和进行直接的沟通, 沟通方式可以通过电子邮件的方式在组织的不同层级、不同部门间游弋, 并不局限于固有层级的沟通方式, 如某高层管理者有“只能在同层级间沟通的想法”, 戴尔会立即采取行动压制这类想法的滋生和蔓延, 并亲自询问任何员工。戴尔以自身实际的行动诠释了“全员参与”的重要性。

3、构建学习型组织。

通过学习能改变偏见达成共识, 消融不同文化上的冲突, 形成良好企业风俗和人际关系。创建了学习形组织的企业, 才是最有活力的企业。如, 微软公司的创始人盖茨十分注重创建学习型组织, 他主张通过全体员工相互学习以达到资源共享的目标, 通过共享的方式促进企业文化的发展, 只有学习型的组织才能保持永远的活力。

摘要：21世纪是知识经济时代, 随着全球经济文化的一体化和企业跨国经营日趋深入, 不同国家、不同民族文化冲突表现尤为突出。如何解决不同文化背景的员工的文化冲突摩擦, 成为跨文化企业管理中最迫在眉睫的问题, 而这一问题的解决关键在于企业文化建设, 在企业文化的建设过程中, 建设的艺术性显得尤为重要。

关键词：企业文化,跨文化,建设

参考文献

[1]James.F.stoner, R.Edward Freeman, Daniel A.Gilbert Jr..Management.Prentice Hall

[2]张德.企业文化建设[M].清华大学出版社, 2008

[3]马晶梅.跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006 (2)

[4]孟宁.企业全球化经营与跨文化管理[J].中国外资, 2006 (04)

跨文化企业管理 篇2

企业文化被热炒过，但人们似乎一直不太明白企业文化到底是什么。许多非文化的策划、宣传被贴上了文化的标签，更强化了对文化只能锦上添花的观念。而文化理论的奠基人和管理大师埃德加。沙因一贯强调：一个企业应当致力于鼓励人人全力以赴，以赞美和金钱奖励员工的成就，创造一个充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。

从某种角度说，企业是一个经济组织，更是一个文化组织，

企业中的人们如何互相作用以及他们的基本信条都是企业文化的一部分。于是人们频繁地以拥有强大而广为认可的企业文化来解释通用电气、强生、宝洁等公司成功的原因。反之，人们也经常指出强大而一成不变的文化是通用汽车等企业陷入麻烦的原因。

企业的文化管理可以有很多方面，它不仅是一种软性的不可捉摸的东西，而且是实实在在的管理行为，有时还是一种改革。例如企业组织结构的改善、官僚式组织的破除等。另外，企业的文化管理还包括对员工的培训和对公司价值观念的认可。

浅谈跨文化企业人力资源管理 篇3

关键词： 全球化 跨文化管理 人力资源管理

随着经济全球化的不断发展，使得跨国经营管理活動迅速发展，从而加快了企业管理的国际化进程。企业开展跨国经营涉及到不同文化的冲突、交流与融合。而这些差异、冲突都在无形之中给企业的人力资源管理工作带来了挑战，诸如招聘途径、人才任用、绩效评价以及薪酬设定等环节都涉及到了冲突解决的问题。

一、跨文化管理的定义

跨文化管理（ cross—Cultural Management） ，又可以称之为交叉文化管理，就是指在管理工作过程中需要涉及到不同文化背景的管理对象，诸如人、物、事时，如何针对这些差异性的管理对象，通过整合与融合的方式来对他们进行管理，以达到形成合力的目的。在进行跨文化管理的过程中，管理工作关注的重点是对含有文化特性的个体行为以及个体行为之间带有文化特性的冲突问题，以及这些行为与冲突给企业管理工作带来的影响。最后，针对这些影响提出对应的管理策略，以解决这些冲突问题。

二、跨国公司中存在的跨文化管理冲突表现

（一）导致企业文化难以统一

跨国企业中跨文化的一个重要特征就是企业的管理对象存在着信仰、观念、行为方式以及处世态度等的多元化，这是导致企业内部文化冲突以及内部矛盾形成的根本。再者，在企业当中不同的文化行为下的文化成员会表现出对应的优越感以及对其他的文化群体产生偏见，使得管理工作难以开展。

考虑到这些文化和风俗不一样，关系文化模式也不同。不同的文化背景下，会导致难以建立信任；没有信任基础的情况下，团队的协作也是难以进行的；团队的协作会影响到团队的绩效；团队的绩效是要公司经营的重要指标之一；环环相扣，极易形成恶性循环。

（二）造成管理内部的沟通欠缺

由于差异性文化的存在，导致跨国企业当中不同的国家、民族以及文化中具有明显的差异性以及延续性。他们在和来自其他文化背景的人进行沟通时，将会存在对应的障碍，甚至在沟通过程中会出现一些冲突，进而导致人们不愿意进行沟通。这就给企业的管理者带来了难度，因为企业的管理工作是要求内部进行良好沟通的。由于部分管理工作者在管理知识以及管理手段方面比较的欠缺，尤其是在进行跨文化管理的过程中，存在着对文化敏感程度较低、不能熟练的使用对应的管理技巧和方法进行沟通。一旦面对企业复杂的跨文化冲突与差异的过程中，就难以进行调和以及处理。

三、跨文化对人力资源管理工作的影响

（一） 导致企业人力资源管理战略难度增加

在进行跨国企业的人力资源管理过程中，由于存在着对应的文化差异，导致其中的管理对象存在着较大的观念差别。人们在不同的文化体系当中，在其他的文化面前表现出了较为明显的优越感，这将给他们之间的沟通带来难度。直接导致企业在经营管理的过程中难以对众多的文化进行组织，尤其是这些相互交叉的文化对企业组织内外环境的识别，以及进一步的人力资源战略管理难度都将增大，导致企业人力资源管理战略难度增加。

（二）导致人力资源管理过程趋于复杂

基于这种文化的特殊性以及多样化的问题，导致跨国企业在进行人力资源管理的过程中需要考虑到渗透到人力资源管理各个环节中的文化因素。举例来说：在选拔过程中，不同文化背景的应聘者有着不同专长的知识和技能，这些直接影响着他们的工作表现；在绩效管理中，文化差异的影响十分显著的，由于对工作绩效标准的衡量、工作效果的优劣、反馈机制以及管理体系的不同，整个人力资源管理过程需要照顾到多个环节，使得人力资源管理过程趋于复杂。

四、解决跨文化管理问题的对策

（一）基于本土化的人员配置

考虑到要减少文化差异带来的负面影响，在人员配置过程重要尽量的单一化或者是本土化。这可以通过将人员配置本土化的方式实现，这样可以有效消除文化背景以及语言差异导致的沟通障碍。其次，为了减少文化近似，可以在世界范围内进行优秀人才的招聘与选拔。

（二）做好跨文化团队的人员培训工作

人力资源具有较强的可塑性，通过对应的培训不但可以提高企业的工作效率，同时还能促进员工忠诚度的提高。跨国企业可以针对员工进行跨文化培训，通过如下表1的文化整合方式来提高人力资源管理水平。

（三）基于针对性的人员考核

跨国经营企业在制定考核和激励制度时，要尽量考虑到企业个人发展以及企业的整体发展目标。通过两者的结合建立起一个合理的绩效管理体系是核心；在管理体系制定时要注重和员工的沟通，并且要定性和定量方式相结合；绩效考核的过程要让全体员工参与，保证公平性；绩效管理的结果要合理的运用；形成良性循环的绩效管理体系。

五、结束语

经过二十多年的改革与发展，中国企业在开拓跨文化人力资源管理上已具备了一定的基础条件。但中国企业跨文化人力资源管理还处于初级阶段，总体水平不高。基于此，我国的跨文化人力资源管理的路程，要在探索与实践中稳步前行；在吸收国外先进经验的基础上，进行优化，加强实施本土化管理，最终达到提升我国跨文化人力资源管理的能力。

参考文献：

[1] 王欢.李仲秋.全球化背景下的企业跨文化人力资源管理浅议[J].技术与市场，2009（4）

[2] 陈艳红.跨国经营企业跨文化人力资源管理问题及对策[J].价格月刊，2009（03）

文化冲突中的企业跨文化管理研究 篇4

文化冲突自古有之, 只是在资本主义生产方式建立以后变得越来越明显。在经济文化一体化的现代, 它被进一步激发而更加显现, 并表现出如下特点:一是形式的多样性。二是影响的持久性。三是范围的广泛性。

现实生活中, 文化冲突较多地出现在企业管理领域, 尤其是存在于一些跨国公司、合资企业的管理中。随着日益频繁的国际经济交流, 经济全球化进程加快, 外国文化更多地是通过企业扩张的形式把自己的产品、服务和观念渗透到所在国。跨国企业实际上成了来自不同的社会制度、经济体制和各自企业文化的人员的交汇、融合的场所。

1. 文化冲突的原因。

形成冲突的主要原因有: (1) 对对方的社会环境、文化背景缺乏足够的了解, 文化敏感性差, 工作人员习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息, 从而产生误判、误解和冲突。 (2) 僵化不变的企业文化是导致文化冲突的又一重要原因。许多跨国公司不注意与东道国的文化交流、融合, 工作人员亦多因循守旧, 不愿变革, 仍然沿用原来的管理模式, 这势必会加剧企业内的文化冲突。 (3) 由于语言、文字等深层内涵的交流障碍, 以致信息传递不尽明确, 最终产生误会也是冲突的一个原因。

2. 文化冲突的影响。

各种各样的跨文化冲突对跨国企业各方面的经营管理有着重要的影响: (1) 导致经营管理双方关系趋于紧张, 管理者之间、员工之间缺乏信任和理解, 情况严重的往往会引发企业管理危机, 商业合作失败。 (2) 导致企业丧失市场机会和竞争优势, 造成管理效能低下。 (3) 事关企业的外部经营策略、全球战略的成败, 以及能否在世界范围内提高经济效益和增强竞争力。 (4) 企业的文化冲突需要政府和企业管理部门的调节。如果管理者缺乏跨文化意识, 就会导致矛盾激化、冲突蔓延, 最终可能酿成大范围的企业危机事件。如果在文化冲突的过程中处理不当, 极容易引发不同国家、种族之间的矛盾, 不利于进一步交流。

二、企业跨文化管理的建立

跨文化管理是基于多元文化共同发展的理念, 致力于通过培育一个适合差异文化协调发展的环境, 促进不同文化的沟通交流, 减少摩擦和冲突, 从而降低危机发生的可能。企业的跨文化管理, 从时间序列来讲, 可分为分析识别、控制处理和效果评估几个阶段。

1. 分析文化冲突的种类。

文化多种多样, 因此冲突爆发的原因也复杂多变。分析文化差异, 正确诊断不同类型的文化冲突问题, 在文化冲突危机管理中尤为重要。只有这样才能找到不同利益方的平衡点, 采取有针对性的措施来化解冲突。

要准确识别和判断文化冲突危机的原因和类型, 企业管理部门必须充分做好充分的准备工作。譬如, 相关部门应对管理人员进行以外国文化为主的培训, 增强其跨文化意识, 加强对异国文化的理解。文化培训的主要内容包括:对文化的认识和敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境的模拟等等。当今社会, 我们更需要一种对差异文化的理解、包容精神。企业管理部门虽然不像跨国企业那样由来自不同文化背景的工作人员组成, 文化冲突发生的可能相对较大, 但随着交通工具、网络通讯技术的飞速发展, 人们有更多的可能因学习、工作、生活等原因来到一个与原来不同的文化环境中。许多地方已成为多个国家、种族的汇聚地, 尤其是一些国际大都市。因此, 企业管理部门亦应在危机管理中关注文化碰撞、交流、融合的现象, 努力营造一种和谐、尊重、进步的社会环境, “和而不同”, 减少冲突的发生, 维护社会的安定团结。

2. 控制处理文化冲突。

在文化冲突处理中的沟通、决策、领导等, 对于危机管理、维持系统的正常运行都是必要的, 能保证组织成员能有效地共同工作, 使危机得以有效控制和处理。通常可采取: (1) 求助于政府权威和官方命令, 向冲突双方表明态度, 传递希望。 (2) 努力争取双方和平对话的机会, 通过协商、调解、仲裁等办法来化解矛盾。 (3) 转移目标, 正确引导公众的注意力。在矛盾不可调和的时候, 寻找其他可以转移并吸引双方注意力的目标, 给当前的矛盾冲突和危机的处理争取时间。 (4) 改变冲突当事人和组织的结构因素。对容易制造或造成冲突的人进行相关的宣传教育, 改变其激烈的态度和行为;亦可以通过改变工作设计、工作调动、建立合作等方式来改变冲突双方相互作用的模式。值得注意的是, 无论选择哪一种处理方式, 政府和企业管理部门在处理文化冲突危机的过程中, 应树立文化和谐发展的理念, 以并存共生和相互促进的文化融合为目标, 这是至关重要的。它能使冲突双方从激烈的对峙状态向相互理解、相互尊重的友好状态转变, 甚至能产生出一种马克思所设想的经融合后和谐发展的“富丽多彩的世界文化”。

3. 评估文化冲突的处理效果。

目前, 在企业危机管理中有四种不同的危机处理效果的概念和评价标准, 这为企业危机管理提供了学习和借鉴的对象。 (1) 目标实现法。这一方法侧重于目的和结果的评价, 而不注重过程。其对危机处理效果的理解是:社会系统实现其危机处理目标或目的的能力。 (2) 系统资源法。这种方法注重的是危机处理的投入而不是产出, 其强调的是一个组织在危机处理过程中从外部环境中获取所需有利资源的综合能力。 (3) 内部过程法。这一方法强调危机处理的内部过程关系, 如人际关系、信任、员工之间的工作发、展不同方向的信息流等。组织表现出这些特征的程度越高, 危机处理的效果就越好。 (4) 战略影响法。这一方法也被称作参与成员满意法或生态模型。其基础是:如果组织能够满足各个不同的战略选民的需要, 那么其危机处理就是有效的。这几种评价危机处理效果的方法是相互联系、相互促进的, 如果能将跨文化意识融进评估的过程中, 用以检验工作的效果, 将会更加完善。通过上述步骤的实施, 政府和企业管理部门可以中立的第三方身份介入文化冲突危机双方之间, 谈判、调解、仲裁, 保证双方在良好的动机基础上, 保持公开的交流、信任和合作。如是, 建立起一个文化调适机制——处于某一文化中的人在对外来文化理解和认识的基础上, 逐步融入到对方文化的模式中去, 以对方接受的思维和行为方式, 实施管理和被管理, 真正实现跨文化的融通即成为可能。

企业文化管理与企业文化建设 篇5

企业文化的西学东荐已经是二十余年前的事情了，但是中国企业对企业文化的建设热潮方兴未艾，去年中国烟草协会对各地烟草公司进行企业文化建设的倡导便是明证。中国企业对企业文化的日益关注是一种好现象，起码说明中国的企业开始认真地进行自我思辨和总结。但是我们也应该同时警惕中国企业文化热背后的一些误区和错误。

陷入误区的企业文化建设

现在中国企业对企业文化的认识多有偏差，普遍的误区有二：

1.企业越显得有“文化”，说明企业文化建设搞得越有声有色。

这其实是泛文化的想法在作祟。泛文化使得企业文化的外延扩大到社会文化的层面，从而以社会文化的思路进行企业文化建设，这起码违背了企业文化定义中的第一点：企业文化是企业固有的属性，而不是通过策划和包装而成。

泛文化的突出特征是把企业的文化以中国文化为依托，以社会主流价值观为倡导，从而让企业的文化体系既显得厚重有文，又体现了企业的与时俱进。比如某企业提出“和”文化，为了赋予其厚重内涵，从而寻章摘句于《易经》，引典溯源于《论语》。通过这种形式进行企业文化建设，笔者觉得倒不如让企业的员工学习中国的古典文化来的快些。但是如果企业的员工一个个都能熟背四书五经了，中国企业或许真能进入世界500强!

非著名相声演员郭德纲曾自叹说“相声如果不搞笑，那就太搞笑了”。笔者同样认为“企业如果太文化，就不是企业文化了”。

2.企业文化建设就是对企业文化进行总结提炼、形成文化体系(手册)和文化的宣传贯彻三个方面。

首先这个层次的文化建设要比上一个误区有所进步，但是也仅限于此。很多的企业文化咨询公司为企业进行文化咨询，业务大致如此，不出其右。

就像判断管理的效度一样，企业文化有效的标准亦是“有用”，

以此标准判断，企业文化的建设离有用标准还有一定距离。因为对企业文化进行总结提炼，然后形成文化体系，进而宣传贯彻仅仅是文化发挥作用的第一步，企业文化的更大作用还没有完全发挥。企业文化到底有什么用处?

文化之用在于管理

其实企业文化的作用，并不像那种普遍的认识那样是用来增加企业员工凝聚力的，尽管这是文化的一个很重要作用。但只局限于此的作用，则对企业文化的作用实在小看了。企业文化的作用在于其强大的辐射功能到管理的各个方面，企业文化是一个企业的魂魄所在和调子所在，管理的各个方面必须与此统一协调，这就是文化管理的实质所在。

企业文化与战略的关系就像木梯的两端，其首要关键在于匹配，而在匹配前提下，文化的作用应该更大的发挥，即战略应为企业文化引领下的企业发展战略。

企业文化的建设，一直是一个中国式的概念，脱胎于中国的精神文明建设。但是企业文化建设的说法是欠妥的，因为它忽略了企业文化在企业运营中的重要作用，从而把企业文化孤立起来，就文化而论文化，为了文化而文化。其实真正的企业文化应用应该称之为企业文化管理。

企业文化管理是一种全新的管理理论，它以价值观管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等各方面，又与企业上至领导下至员工关系紧密。该理论从探索企业的关键成功要素开始，从而分析定位企业固有的关键核心价值观，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的管理诸面，从而系统的解决企业的核心问题。这是一个系统的工程，牵一发而动全身，但是文化管理一经成功，则会迅速提升组织绩效，推动企业持续增长。

价值观管理作为企业文化管理的核心，是有原因的。虽然埃德加?沙因认为基本假设才是企业文化的本质，其余则为衍生物，但是基本假设不易 作和测量，更谈不上管理。再者，就企业文化的层次理论而言，价值观影响企业的规范、模式，再影响人为饰物，因此价值观是人为饰物、行为规范和行为模式三层次的形成力量和能量来源，从而把它作为企业文化管理的核心是无可厚非且可行的。

浅谈中外合资企业的跨文化管理 篇6

关键词：文化差异跨文化管理管理冲突

1由文化差异造成管理冲突的原因

1.1文化起源的不同。企业管理的差异，一定程度上源于文化的起源和文化的基础不同。以中国为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的，而以欧美等国为代表的西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的。首先，在人的本性方面，中国的思想家持道德本性论，他们眼中的人是一种道德人；而西方思想家持理性本性论，他们眼中的人是一种理性人。其次，在个人和群体的关系方面，中国思想家偏重于群体秩序中的个人，讲人伦；西方思想家偏重于个人组成的群体，尊个性。前者从群体的尊卑秩序讲个人，后者从个人利益讲群体。再次，在人生观与价值观方面，中国思想家强调以修身为本，把善放在价值观的首要位置：而西方思想家强调真的重要性。在中国的组织文化中强调的是好，重视好与坏的区分，而在西方组织文化中强调的是对与错的区分。前者是为了好可以错，而后者是宁愿不好也要对。因此，中国文化发展取向是重群体、重道德、重实用，西方文化发展取向则是侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文化系统决定了中西方的整体差异。

1.2思维方式的不同。中西方文化基础的最根本的差别，在于思维方式的不同。总的来说，中方思维方式的最大特点是综合，而西方思维方式的显著特征是分析，用哲学语言来说就是中方是合二为一，西方是一分为二。中方文化倾向于从整体看问题，而西方文化则倾向于关注个体和局部。拿医学来说，中医治病是望、闻、问、切，全面考虑，一付汤药，多方照顾。而西医则是头痛治头，脚痛治脚。中西方综合与分析的思维特点，由此可见一斑。

1.3历史传统的影响。西方是二元化社会组织，而中国是中央集权君主专制政体。中西方不同的思维方式，同各自的历史传统也是紧密相联的。

2由文化差异形成的管理冲突的体现

2.1中方讲集权和集体主义，西方崇尚个性和自由。中国的文化中，悠久的集权历史使得中国管理活动以“讲集中、求统一”的整体性的宏观管理为主；而西方的文化，崇尚“自由、平等、博爱”的思想，是以自我实现为价值取向，强调个人行动的自由、权利、竞争和独立。在中国的企业中，个人不愿承担责任和风险，循规蹈矩，对待新事物趋于保守，缺乏创造力；而由于西方的管理文化以利润最大化为终极价值目标，所以奉行能力主义，强调人与人之间的竞争，以及个人潜力和创新能力的激发。

2.2中方重人情、讲究人际关系，靠人治；西方推崇科学精神与理性分析、尚法治。中国文化强调个人利益服从集体利益，要求人与人之间的和谐，所以组织中的人们在为人处世上，善于周旋，以和为贵，注重人情关系；而西方文化强调科学理性的辩证思维，西方企业特别强调严密的组织机构和高绩效的运作机制。由此可见，中国的管理重人情、讲关系，企业管理中制度往往不受企业管理者重视，即使执行正式的制度时，也常常因所谓特殊情况而被“灵活”放弃。正式制度的作用被弱化，只能依赖于“人治”；而西方的管理则是以“法”为中心，在管理上表现为规范管理，制度管理和条例管理，从而实现管理的有序化和有效化。所以说，中国的管理讲求变化，而西方的管理注重规则。

2.3中方管理意在引导和决策的平衡；西方管理旨在防范和决策的选择。由于中国文化讲究人际关系且在管理中更加依赖人治，所以组织更注重对人的引导、控制，发挥人的弹性。同时将决策的过程视作平衡的过程，习惯于把让步作为决策手段；而由于西方管理依靠法制。注重“结果管理”和实效控制，加强对管理流程中可能出现的各种问题的防范。所以在西方的企业中，决策都是在通过详尽的分析作出的非此即彼的选择，而不是中庸的妥协或磨棱两可的决定。由此可见，中国传统管理文化是一种整体性的、模糊的、不确定的人情式管理，而西方的管理文化则是一种理性化的、操作化的、明确化的、定量化的制度式管理。当中国的人情化管理遇到刻板的制度式管理，就会发生冲突。

3由文化差异造成的管理冲突的解决办法

分析了中西方文化的差异及对管理的影响，接下来就来探讨一下解决文化差异、实施有效管理的具体措施。

3.1人力资源管理的作用。要使中外员工能够了解文化的差异，及其对行为和实践的影响。

3.1.1通过培训加强对彼此的认识与了解，以帮助跨文化沟通的实现。首先，通过培训加强外派管理人员了解东道国的文化，同时使其了解有关母国文化背景、文化本质有别于东道国文化的主要特点。这样可使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，更好地处理各种人际关系。其次，通过培训使东道国的员工了解本国的文化对自己行为的影响，以及本国文化与外国文化的差异和这些差异对思维和行为产生的影响。这样可以使本国员工更能理解外派管理人员采取某种管理行为及决策的原因，更好的加强彼此间的理解。

3.1.2在选人用人方面。首先，一线员工尽可能本土化，除了最主要的成本因素外，还因为一线员工对当地的风俗习惯、沟通表达方式等存在共同性，如果突然加入一批外来文化的员工，他们就会从心理上有种排外的情绪，进而产生隔膜。其次，中层管理人员要适当综合。合资企业中的外方管理人员大多在成熟的市场经济环境中成长，有一整套适应市场要求的现代企业管理思想、理论与方法，这些恰恰是合资企业的优势资源之一。而本土的中层管理人员，由于对本土的政治经济环境更加了解，对人际关系、现实情况更加熟悉，这也是合资企业需要且不可或缺的。再次，高层管理人员要加强跨文化管理的能力。身处高层的管理人员具了备高超的解决问题的能力和处事手段，而在管理过程中容易形成思维定式，这就容易导致宝贵的经验反而在不同文化的管理中成为阻碍。

3.2企业文化的作用。合资企业作为非单一文化的交融体，更需要一种可以使不同文化互相交流与互相理解的企业文化模式，以减轻文化冲突，建立共同的企业价值观。企业文化在企业管理中起着灵魂作用，合资企业的企业文化是中外文化融合的内在统一与外在表现，中外文化多方面融合则可以通过企业文化建设而得以最高形态的实现。首先，企业文化作会对人意识的传达和引导起到非常重要的导向作用，进而能够像向组织中的人传达合资企业两种文化交融下的价值观念，把员工导向一个共同的奋斗目标。其次，通过企业文化的渲染，可以使员工有一种归属感、认同感，形成对企业的忠诚，进而起到凝聚企业的作用，形成企业的向心力，把企业的内耗减少到最低程度。再次，通过企业文化可以激发员工的荣誉感和责任感，真正做到荣辱与共，起到休戚相关的激励作用，充分调动员工的工作主动性和积极性。因此，合资企业要以实现中外文化的融合为宗旨，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”，注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化。

浅谈企业的跨文化管理 篇7

跨文化(inter-cultural)又叫交叉文化(cross-culture),是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化企业管理(inter-cultural enterprises management),就是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法,其研究的是在跨文化条件下任何克服不同文化的冲突,并据此创造出公司独特的文化,从而形成卓越有效的管理过程。它的目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,在管理中寻找超越文化冲突的公司目标,以维系不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力和价值。

二、跨国企业的跨文化冲突现象-冲突管理是跨文化管理的核心

1跨文化冲突的特征

在全球营销时,跨国公司加入了另一种文化的观念,势必会造成文化冲突。跨国公司的跨文化冲突有以下特征:1、非线性特征。非线性不同质的文化像不同的水域,几片水域交融在一起常常出现错综复杂的状况。2、间接性文化冲突一般都表现在心理、情感、思想等精神方面中进行,结果是人在不知不觉中变化,但是这种变化要通过较长的时间表现出来。3、内在性的文化是以思想观念为核心的,因此文化的差异跟冲突往往表现在思想观念上。比如,超过50年历史的建筑在美国都可以算作国家圣地,因此,他们并不为拆掉这样的建筑而代之以现在的建筑而感到遗憾。

2跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在合资企业管理的各个方面,其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些,主要表现在对员工的激励、和人力资源决策等方面。

在激励方面,工资的调动员工积极性的关键因素,但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给墨西哥的工人涨工资时,却适得其反,墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。

在人力资源管理方面,微软公司的原则是,需要人力时立即到市场上去找现成的,最短时间就能担当某项具体工作;培训5%的人员,另外95%靠自学和在职实习;公司业务成长而员工没有跟着成长则会被淘汰。由以上几方面可看出,跨文化冲突在合资企业的表现还是比较明显跟主导的。

三、跨国企业中的跨文化差异的研究

1人事管理方面。难以挑选出合适的外籍雇员;中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题;对“职位基础”的错误理解;因“裙带关系”引起跨文化冲突;培训和进修体制中的“机会主义”问题;与中国相异的西方领导风格不适用;欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题;领导中的“压抑效应”导致“自立机制”。

2积极性管理。调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;个人创造性难以调动;对中国人的强烈集体归属需求估计不足;人际关系先于劳动与工作质量;工资体制和福利待遇中的跨文化问题;因不同的教育体制产生各种问题;与“外国人”合作不可靠。

3交际管理。语言障碍;交际障碍,交际低效率;内部语言规则不为人知;合作中各行其是,不协调;各部门间协调障碍;会谈结果不令人满意;信息交流中的各种问题;用文字还是用彩图布置工作。

4目标和计划管理。计划问题;效率意识与无时间、无利润观念相抵触;质量保证与目标问题;衡量行动余地需要的不同尺度。

5决策管理。决策标准不相一致;决策过程不同;决定过程不同;不愿承担责任;缺乏个人主动性;缺乏参与精神。

6监督管理。中国人习惯受到严格监督,因此对监督的需要程度不同;凭感情采取的惩罚手段无用;对质量要求不同,感受也不同;工作任务描述不具体,质量便无保证。

四、跨国企业中的跨文化冲突的不良后果和影响

1一个企业对跨文化管理的不重视最主要表现在不重视管理者的跨文化管理能力的培养,觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要我的产品好,什么地方都能卖,一般发生在企业国际化的初级阶段。

2跨文化的文化冲突在组织成员之间有可能导致四种不良结果。

1)过度保守。文化冲突影响了外方经理与当地员工的和谐关系,经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行,对员工更加疏远。

2)沟通中止。当经理与职工的距离大到一定程度时,自下而上的沟通便自然中断,结果经理人员无法了解事件真相,导致双方可能越走越远。

3)怀恨心理。对于已经发生的冲突,冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”,而一味抱怨对方的鲁莽或保守,结果只会造成普遍的怀恨心理。合资经营所产生的文化冲突,对一个渴望实现成功经营的企业来说,无疑是巨大的挑战,如不能有效管理,会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。

中法企业跨文化管理策略研究 篇8

1 中法企业文化比较

合资是当今世界上最活跃、最盛行的一种国际经济合作方式。从表面上看, 合资企业是各方资本、技术、人员、劳动的组合, 但其深层次的内涵则是合作双方文化的交流、碰撞直至文化的融合, 而这也是合资经营过程中最为重要的。

1.1 中法企业文化共同点

1.1.1 整体主义倾向

中国企业文化高度的民族精神和法国企业文化浓厚的社会公众意识有相同的特点。在企业自身发展目标之外还有一个更崇高的社会目标, 这种目标给企业带来不断前进的动力, 给企业的行为蒙上一种神圣的责任感和使命感, 从而激发企业内部的团结和凝聚力, 完善企业内部管理。

1.1.2 相似的形成原因

中国企业要为民族振兴而拼搏, 立志追赶世界先进潮流, 缩小与国际先进企业的差距;而法国企业的挑战性则是为了争取一种更有利的国际竞争优势。虽然他们的目的不同, 但这种不服输、充满信心的理念是一致的。

1.1.3 企业家都被推崇为精神领袖

虽然法国企业员工对企业家的要求远远低于中国企业员工对企业家的要求, 但企业家的权利和威望都是至高无上的, 员工对他们的服从也很彻底。

1.2 中法企业文化差异

1.2.1 基本价值观念差异

中国企业文化的基本价值观受中国传统儒家文化影响较深, 讲究和谐为本, 忽视人的主观性, 表现出对自然地敬畏;而法国文化中平等、自由、博爱的价值观是一种人文主义思想, 体现出人的主体行, 有一种“求异”的思想和独立的意识。

1.2.2 制度文化的差异

法国企业有一个发展成熟的市场经济体制, 因此制度化程度高, 用严格的组织制度来规范企业及员工的各种行为。法国企业组织机构成熟, 执行强调明确的层级管理, 行为过程强调专业分工和协作;中国企业的“人治”因素浓, 企业对制度的执行表现出较大的随意性。

1.2.3 计划和决策模式的差异

在中国企业文化的影响下, 中国企业计划和决策的制定过程多程序而复杂, 速度缓慢, 往往要经过重复讨论和层层批示, 体现出集体决策的特点。这虽能集思广益、准确性高, 但是不利于对市场作出快速的应变;法国企业的计划和决策模式是高度集中的, 反应速度快, 但同时降低了可信性与准确性, 缺乏长期的竞争力, 短期行为较重。

1.2.4 用人观念上的差异

中法两国的企业文化都体现出一种“人本管理”的思想, 在企业的管理过程中尊重人、同时给员工创造良好的环境, 积极调动人的主观性、发挥他们的创造性。但是, 在深层的观念上, 他们之间的差别是明显的。主要表现在个人与集体的关系和地位上:法国企业文化中的团体精神也非常浓厚, 但是他的基础是人的个性思想, 个人先于集体, 在行为上体现出个人与团体平等和互助;中国企业文化中的集体主义永远高于个人, 个人从属于集体, 个人只有在集体中才能得到认可和发展, 是一种个人奉献和牺牲精神。

2 中法企业跨文化管理问题在霍夫斯泰德的四个维度方面的表现

2.1 权利距离

中国是权力距离比较大的国家, 上下级认为彼此之间天生就不平等, 权利集中在少数人手上, 上下级收入差距大。而法国属于权利距离小的国家, 上下级认为彼此天生平等, 所谓等级制度不过是所任职务不同而已, 并且大家职务可以变换。上下级的工资差别也相对较小。因此在中法跨国企业管理中, 要注意人力资源配置、薪酬福利管理中的平等问题。

2.2 不确定性的规避

所谓不确定性回避 (Uncertainty Avoidance) 指得是一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度。并试图以提供较大的职业安全, 建立更正式的规则, 不容忍偏离观点和行为, 相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情景, 其强弱是通过不确定性回避指数 (UAI Uncertainty Avoidance Index) 。一个鼓励其成员战胜和开辟未来的社会文化, 可被视为强不确定性回避的文化;反之, 那些教育其成员接受风险, 学会忍耐, 接受不同行为的社会文化, 可被视为弱不确定性回避的文化。

2.3 个人主义与集体主义

一个社会的个人主义/集体主义倾向是通过个人主义指数II Individualism Index来衡量的。这一指数的数值越大, 说明该社会的个人主义倾向越明显, 如美国;反之数值越小, 则说明该社会的集体主义倾向越明显, 如日本和亚洲大多数国家。

个人主义和集体主义倾向可以用来解释管理活动中人的行为方式和行为目标。处于个人主义文化中的员工往往希望按照自己的兴趣行事。如果发放奖金给与鼓励, 那么就应该根据每个人的工作表现。集体主义文化中, 雇主绝不会把员工看做单纯的个人而把他作为从属于某一集团的人来雇佣。

可以看出, 法国社会中表现出较强的个人主义倾向, 而中国香港和台湾地区则表现出较强的集体主义倾向 (见表2) 。

2.4 男性化与女性化

男性化和女性化之间的差异可以用来解释一些管理活动中的现象。男性化文化表明对事业成功的追求高于对生活质量的追求, 他们更注重通过竞争取得成就。而女性化文化则更加注重人际关系是否良好, 生活质量是否高尚。男性度/女性度的倾向用男性度指数 (MDI:Masculinity Dimension Index) 来衡量, 这一指数的数值越大, 说明该社会的男性化倾向越明显, 男性气质越突出 (最典型的代表是日本) ;反之, 数值越小, 说明该社会的男性化倾向越不明显, 男性气质弱化, 而女性气质突出。法国属于男性文化的国家, 他们强调竞争, 追求事业成功和物质利益, 而中国文化注重人际关系的和谐。因此, 如果不互相理解, 两种截然不同的行为和态度常常会造成误解, 以致产生冲突和摩擦 (见表3) 。

3 中法企业跨文化管理策略

3.1 文化策略

3.1.1 文化相容策略

根据不同文化相容的程度可分为以下两种策略。

3.1.1. 1 文化的平行相容策略

这是文化相容的最高形式, 习惯上称之为“文化互补”。即在国外的子公司中不以母国的文化作为主体文化。这样母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异, 但却并不互相排斥, 反而互为补充, 同时运行于公司的操作中, 可以充分发挥跨文化的优势。

3.1.1. 2 隐去两者主体文化的和平相容策略

即管理者在经营活动中刻意模糊文化差异, 隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化, 保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处, 即使发生意见分歧, 也容易通过双方的努力得到妥协和协调。

3.1.2 文化创新策略

即将母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合, 通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合, 从而在母公司文化和当地文化的基础之上构建一种新型的企业文化, 以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着母公司企业文化的特点, 又与当地的文化环境相适应, 既不同于母公司的企业文化, 又不同于当地的文化, 而是两种文化的有机结合。这样不仅使全球化经营企业能适应不同国家的文化环境, 而且还能大大增强竞争优势。

3.1.3 文化规避策略

当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同, 母国的文化虽然在整个公司的运作中占主体地位, 可无法忽视或冷落东道国文化的存在的时候, 由母公司派到子公司的管理人员, 就应特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避, 不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

3.1.4 文化渗透策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员, 基于其母国文化和东道国文化的巨大不同, 并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势, 对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透, 使母国文化在不知不觉中深入人心, 使东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

3.2 人才策略

3.2.1 管理人员本土化策略

即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。全球化经营企业在国外需要雇用相当一部分当地管理者, 因为当地管理者熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规, 并且与当地的消费者容易达成共识。雇用当地管理者不仅可节省部分开支更可有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。留学人员是国际人力资源中的重要组成部分。他们具有双语能力、双文化背景, 既了解国外的经济立法、贸易政策、消费心理、市场需求, 又熟悉本国的国情, 尤其是学习MBA工商管理专业的留学人员, 是跨国公司或企业管理中一部分有生力量。

3.2.2 选拔培养具有跨文化管理人才策略

在企业中选拔培养具有跨文化潜质的人才, 是一个节约时间、经济适用的办法。对于这类人才的培养, 要注重两个方面。一是加强对其语言和母国文化的培养;二是培养他们的管理能力。

3.2.3 直接招聘跨文化管理人才

人才流动是调整人才队伍结构, 优化人才资源配置的需要。人才流动可以实现能力与岗位的最佳匹配。直接招聘已具备跨文化管理能力的人才, 可以为企业节约培训成本, 缩短等待时间。

摘要：在全球化背景下, 社会对跨文化管理提出了新的要求。文章从比较中法企业文化入手, 分析了中法企业跨文化管理问题在霍夫斯泰德的四个维度方面的表现, 从而对中法企业的跨文化管理提出相应对策。

关键词：中法,企业,跨文化,管理

参考文献

[1]吴玉伦, 夏沈英.论跨文化管理人才的培养[J].沈阳师范大学学报 (社会科学版) , 2011 (4) .

跨文化企业管理 篇9

关键词：跨文化,企业管理,领导权变理论,领导模式

随着世界贸易和地区经济一体化以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步，不同文化的交流和冲突无处不在。作为生产经营基本单位的企业，其发展与管理正随着全球化经济的飞速发展受到各种文化的影响。因此，在企业管理中，跨文化管理作为一个新鲜的经营概念，在全球范围企业管理中受到越来越多的关注。

跨文化 (Inter-Cultural) 又称交叉文化 (CrossCultural) ，是指具有两种不同文化背景群体之间的交互作用。国家内部个体之间的价值观千差万别，无法用一种定型来加以描述。跨文化管理学不是从个体水平探讨文化差异，而是从从国家或民族总样本的平均水平来探讨文化的差异性。跨文化企业管理 (Inter-Cultural enterprises Management) 则指与企业文化有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。这就需要作为企业决策核心的领导者及时进行领导角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧，从而采取匹配的领导行为，克服异质文化的冲突，实现卓有成效的领导。

在现代商业活动中，跨文化团队工作和随之产生的知识共享问题是当前企业面临的主要问题，协作式学习、知识共享和网络构建也相应成为跨文化管理的新核心，特别是跨文化的领导模式成为现阶段许多学者研究的话题和热点。本文试图在抽离其他情景变量，针对分析影响跨文化企业管理因素的基础上，结合领导权变理论，从理论上构建一个领导行为与文化情景匹配的领导模式。

一、影响企业管理的文化四因素

荷兰文化协作研究所所长吉特·霍夫斯坦特 (G.Hofstede) 教授，根据他对40个国家的企业工作人员所做的大量问卷调查，写了《文化的结局》(《Culture's ConsequencesInternational Differences in Work Related Values》)一书，提出了确定民族文化特征的四个因素。即权力距离(power distance)、不确定性避免 (uncertainty avoidance) 、个人主义与集体主义(individualism-collectivism) 、性格的阳刚性和阴柔性。具体如下：

（一）权力距离

在权力距离大的文化中，人们接纳了社会组织秩序，下属对上司有强烈的依附性，人们心目中理想的上司是开明制君主，是仁慈的独裁者。在权力距离小的文化中，人们力求权力平衡，员工参与决策的程度较高，下属在其规定的职责范围内有相应的自主权。

（二）不确定性避免

在一个对不明朗因素反应较弱的情景，人们对事物的多端变化和相对未知的风险比较冷静，行动规范较为松散，并且不做控制未来的努力。在一个对不明朗因素反应较强的情景，人们不愿容忍相异的观点，不喜欢冒险，而寻求稳定和平静的生活。

（三）个人主义和集体主义

在崇尚个人主义的情景，较重视个人的独立性，并相信个人的决定。在提倡集体主义的情景，较强调个人在群体中的义务和责任，而忽略了个人在社会中的权利。

（四）性格的阳刚性和阴柔性

在阳刚的情景中，人们公开承认自我，强调竞争，注重成就感、决断力和事业的成功。在阴柔的情景中，人们重视人际关系的和谐，谦虚谨慎。

霍夫斯坦特认为，以上四种文化因素对于日常管理中管理者的领导方式会产生巨大的影响。对企业领导方式影响最大的因素是权力距离、个人主义和集体主义。不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性则分别对企业组织结构和企业激励内容影响较大，从而间接影响企业的领导方式。

二、领导权变理论

美国俄亥俄州立大学工商企业研究所教授多基尔 (Ralph Stogdill) ，弗莱西曼CEdwin Fleshman)等人对领导效能进行了大量研究后，发现创立结构(initiating structure)与关怀体谅(consideration)这两种领导行为总能突显出来，并分别表现为重视任务和重视人际关系。后人在领导行为模式时，大多采用任务导向和人际导向这两个维度作为基准。但这两个维度都忽视了情景因素的影响，认识到这一点后，人们开始重视情景对有效领导的影响，这便是领导的权变理论。

领导权变理论(Contingency Theories of Leadership)在管理学中一直是多角度研究领导理论的一个重点，其主要是探讨各种情景因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系。认为有效的领导要随着组织所处的内外环境条件和形势随机应变，不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导;此理论不认为有能适用于一切情景的唯一最佳的领导方式，而认为在不同的情景下需要不同的素质和行为，才能达到有效的领导。

在跨文化的企业管理条件下，对权力距离的接受程度、不确定性避免的迫切程度、个人主义和集体主义、阳刚性和阴柔性，都会对领导者素质和行为产生重大影响，要达到有效的领导，就要依据情景的不同，采取相匹配的领导方式。也就是说，在跨文化的企业管理下，也必须应用领导权变理论。唯有如此，才能引导企业员工，实现组织的目标。

三、跨企业管理领导模式的理论构建

（一）维度确定

采用多基尔和弗莱西曼创立的任务导向、人际导向作为领导模式的两个基本维度，即模式中的领导方式是依据情景的变化，在关心人或者关心任务这两个方向波动，直至某一匹配点，才能达到效能的最优化。如果偏向任何一边都不能发挥领导方式的最大化效用，因此，要在这两个维度之间进行必要的平衡才能使领导方式的最大效用得以发挥。

（二）定性分析

在影响跨文化企业管理的四个因素中，权力距离大，下属过多地依赖上司，期望仁慈独裁者的出现，在这种情景中，领导模式属于重视任务导向更能约束下属完成工作。而权力距离小，下属参与决策的程度高，希望拥有相应自主权，则以人际导向为主，更能激发下属的工作热情。

在不确定性避免因素中，如果避免不确定性，则不愿容忍相异的观点，寻求稳定，这时，应更多的关注任务导向。如果是喜欢不确定因素的出现，就行动规范较为松散，不做未来的控制，人际导向为主。

若是在崇尚个人主义的情景中，重视个人的独立性，相信个人决定，下属期望任务导向的领导者。反之，若是提倡集体主义的情景中，较为强调群体的地位和作用，关注组织人员关系和凝聚力，领导者应注重人际导向。

性格的阳刚性和阴柔性的区分中，阳刚性情景强调竞争，注重成就感、决断力等，倾向于任务导向。阴柔的情景中，重视人际关系的和谐，不言而喻，关注的是人际导向。

在以上四个因素中，权力距离、个人主义和集体主义对领导方式的影响最大，其中以权力距离居前，其次是个人主义和集体主义，然后是不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性这两个因素。

（三）定量分析

采取加权赋分的方法确定影响四个因素在领导行为两维中的坐标。即在四个因素中，如果以人际导向为主，则赋分+1，如果以任务导向为主，则赋分-1;然后依据四个因素对领导行为的影响力大小，分别赋权，根据定性分析的结论，可给权力距离加权*4，个人主义和集体主义加权*3，不确定性避免、性格的阳刚性和阴柔性皆加权*2;最后求四个因素变动下情景的得分代数和，则为该情景在领导行为两维中的坐标值。

各情景分值如表1所示：

（四）模式构建

以人际导向和任务导向作为领导模式的两个维度，以四个因素的加权赋分值作坐标，可以得到构建领导模式如表2所示：

从表中可知，依据在跨文化企业管理的四个因素影响作用下，根据所属类型的情况，从而找到与自己企业实际情况相匹配的领导方式，从而认清企业管理者的领导方式，根据这些管理者领导方式的优缺点以及企业的发展目标或是愿景对企业现阶段的领导方式进行相应的调整，从而对跨文化管理的领导方式呈现一定的指导意义。

四、结论

在跨国经营中，企业需要克服异质文化的冲突从而进行跨文化条件下的有效管理，这使得跨文化管理成为企业界和管理学界所共同关注的问题。从企业发展来讲，全球化影响下的跨国经营是企业发展的必然趋势，企业为了获得最佳经济利益，需要很好地协调跨文化的管理的领导模式。从管理学的发展来看，管理学越来越重视对人类自身行为的研究，通过对不同民族、不同文化背景下人的行为和组织行为的分析，寻找个体的价值实现与现代企业发展目标的共同坐标点，创建多元文化背景下的科学管理领导模式。

按照霍夫斯坦特在跨文化企业管理研究中提出的影响民族文化四个因素理论，结合领导权变理论，以人际导向、任务导向为两维，采取加权赋分确定坐标的方法，对领导行为进行了领导模式的理论构建。在衡量和调整领导者的素质和行为，有较大的理论价值。但是，本文提出的模式是建立在理论构建的基础上，没有得到实践的证明，并根据实践作进一步的验证和修改完善，与实际可能存在较大的差异。

参考文献

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论跨国企业的跨文化管理的对策 篇10

一、跨国经营中的文化差异

文化是人类社会实践中创造的物质财富和精神财富, 包括语言文字、社会意识形态、价值观念、道德理想、风俗习惯等方面。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业, 作为"一种多文化的机构", 必然会面临来自不同的文化体系的文化的摩擦与碰撞。主要表现在以下几点:

1. 审美心理差异

审美心理指一定人群的审美标准和审美能力, 它潜移默化地来源于造型、表演以及文学等艺术形式, 对营销活动影响显著。美国人在选择服装时注重张扬个性, 追求标新立异;中国人则不同, 追求典雅含蓄、合群合体。一些事物在一定文化背景中有着独特的象征意义, 而且在不同国家或地区, 其象征意义可能会完全不同。

2. 宗教信仰差异

多数国家历史上信仰某种宗教, 宗教信仰构成了其文化的重要组成部分。由于传统上的支配地位, 宗教信仰对一国的国民性的塑造起了重要作用, 国民性表现为一个稳定的价值观体系。基督教倡导节俭和勤奋工作, 易导致追求效率的氛围, 并易产生实用主义人生哲学。佛教强调精神修养, 贬低物欲, 易导致对技术的忽视和对和谐的人际关系的追求。这些价值观的形成并渗透到人们的日常生活当中, 对消费需求的内容结构以及消费模式产生了或明或暗的影响, 这种影响是持久的强烈的。

3. 民族心理差异

不同的民族在不同的社会背景下繁衍生息, 形成了不同的价值判断和道德规范, 这也在不同程度上影响到跨地域的市场营销。一家瑞典公司的英文产品目录因把北朝鲜称为北韩, 而不是朝鲜民主主义人民共和国, 从而不得不修改其目录。当麦当劳在盘托上使用墨西哥国旗图案时, 遭到了地方当局的强烈反对, 墨西哥人根本不喜欢让番茄酱在它的民族标志上滴的到处都是, 因此盘托被没收。许多商品消费中体现着民族精神文化, 各个国家、民族在长期发展过程中形成了热爱祖国、热爱民族的情感会通过种种形式表现出来, 体现出民族精神。

4. 地域文化的差异

地域文化的形成往往和当地的历史传统与文化传统密切相关, 不同地域由于自然环境和社会环境的制约和影响, 会形成不同的地域文化特征, 必然对商品生产的取材、设计加工、款式造型、包装装璜以及商品的消费习惯产生深刻影响, 形成带有浓厚地域文化色彩特点的商品。文化就像一个永远抹不掉的影子, 渗透在市场营销活动的全过程。譬如产品的名称、产品的色彩、包装式样、装饰纹理、外观形状、产品性能, 甚至于产品说明书的文字使用、广告用语的选择等, 文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时, 必须考虑文化差异。

二、跨文化管理的策略

文化冲突是一种客观现象, 谁都无法回避也无法制止, 进行跨文化管理, 是利用跨文化优势, 消弭跨文化冲突, 是企业成功跨国运营的战略选择。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战, 减少由文化摩擦而带来的交易成本, 必须要把公司的运营放在全球的视野中, 建构自己的跨文化管理战略, 进行跨文化管理的主要策略有:

1. 树立正确的跨文化管理的观念

把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法, 把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势, 恰当、充分地利用不同文化所表现的差异, 为企业发展创造契机。要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理, 实行全员跨文化管理, 跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合, 形成一种新型的文化, 而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中, 通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来, 才能真正实现跨文化管理的目的。

2. 识别文化差异, 发展文化认同

只有首先识别文化差异, 才能采取针对性的措施。一个跨国企业的成功取决于该企业的"集体技能", 即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观系统条件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化, 首先必须理解自己的文化, 对自己的文化模式的理解, 能够促使文化关联态度的形成, 这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于"文化移情", 理解他文化, 文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化。

3. 建立共同经营观, 建设"合金"企业文化

通过文化差异的识别和敏感性训练等, 公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上, 根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。对于开展跨国经营的我国企业, 要在投资对象国建设"合金"企业文化, 要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。

4. 进行跨文化培训, 造就跨文化管理人员

企业跨国经营中, 在东道国的文化环境中, 要面临两种不同的适应策略。一是被人改变--追随文化策略;二是改变人--创新文化策略, 即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的"当地化经营"。在这一种过程中, 最重要的环节是学习过程, 即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

5. 实施本土化策略即母国文化主导型

要本着"思维全球化和行动当地化"的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资, 就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规, 而且和当地的消费者容易达成共识, 雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。"本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪;有利于东道国在任用管理人员方面, 主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度, 选用最适合该岗位的职员。

6. 文化互补相容策略

根据不同文化相容的程度分为两个层次:一是文化的平行相容策略, 这是文化相容的最高形式, 习惯上称之为"文化互补"。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异, 但却并不互相排斥, 反而互为补充, 同时运行于公司的操作中, 充分发挥跨文化的优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势, 实现跨文化管理成功的典范。二是隐去两者的主体文化, 和平相容策略, 就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异, 而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生"文化摩擦", 但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异, 保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

7. 文化创新策略即文化融合创新型

文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合, 通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合, 从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化, 以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点, 又与当地的文化环境相适应, 既不同于母公司企业文化, 又不同于当地企业文化, 是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的, 这中间存在一个价值标准的问题, 只有将两种文化有机地融合在一起, 才能既含有母公司的企业文化内涵, 又能适应国外文化环境, 从而体现跨国企业竞争优势。

8. 文化渗透或借助它国文化的策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程, 跨国公司派往东道国工作的管理人员, 基于其母国文化和东道国文化的巨大不同, 并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势, 对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透, 使母国文化在不知不觉中深入人心, 东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司, 就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国, 然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费, 使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

总之, 全球营销企业在进行跨文化管理时, 应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上, 选择自己的跨文化管理模式, 从而使不同的文化达到最佳的结合, 形成自己的核心竞争力, 掌握跨文化管理的艺术与技巧是跨国企业能从容驰骋于国际舞台, 实现成功经营的保证。

摘要：本文从文化差异出发, 对跨国公司的跨文化管理的主要内容进行了阐述, 并就跨文化的管理进行论述, 针对企业的跨国经营提出了跨文化管理的对策

关键词：跨国公司,跨文化管理,文化差异

参考文献

[1]《文化:理论回顾与跨文化管理》杰里·达灵顿:东北财经出版社, 1998

[2]《文化、消费者行为及全球市场细分》彼特·G·P沃尔特斯东北财经出版社, 1997

[3]张维迎:《文化:一组人群行为规范的稳定预期和共同信念》, 三联出版社2000

从案例分析谈中国企业跨文化管理 篇11

关键词：跨文化管理；中国企业；案例分析

一、引言

自1978年改革开放到现在，越来越多的外资企业来中国投资办厂，国内许多实力稍强的企业也走出了国门，而在国际化过程中，中国企业面临的亟待解决的难题之一就是跨文化管理。由不同国家和地区之间文化、信仰、习俗、价值观的差异带来的企业管理上的困难，很大程度上，制约着中国企业、甚至世界各国企业的进一步发展。

二、跨文化管理的概念

跨文化管理又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

三、中国企业跨文化管理的现状简述

第一，文化排斥增添管理难度。在国际化拓展初期，由于文化因素间的相互排斥，不可避免地产生跨文化冲突。来自于不同文化背景的员工，在生活习惯、工作习惯、价值观念、宗教信仰、风俗习惯等方面存在较大差异，这给企业的组织协调与运作模式选择、考核机制的制定等带来一定难度。

第二，激励机制忽略跨文化差异。大多数中国企业采取的目标管理法，从定量考查绩效和定性考查员工思想、态度两方面对员工进行无差异评估。这种方法忽略了企业员工的文化背景，不仅起不到激励作用，反而造成人力、财力、物力的浪费。

第三，培训体系不健全。很多中国企业只注重短期的经济效益而不愿意对员工进行长期的投资，认为对能为企业带来更多经济效益的员工提供更高的工资等物质激励即可，培训在短期会使企业经济利润减少。所以，国内企业中能做到长远打算、为员工提供提高业务技能、个人能力的很少。

四、从跨文化管理角度分析肯德基（中国）公司和联想

（一）肯德基（中国）公司的有效管理模式

1、产品本土化

肯德基（中国）公司在保持母公司产品特色的同时，还致力于开发具有中国风味的“京、川、粤”口味的新产品。在中国市场上，该公司在维持自己在鸡类食品独特口味的市场优势的前提下，不断揣摩中国消费者的饮食习惯和口味，推出典型的中国化产品，如十全如意色拉、芙蓉鲜蔬汤、盐酥拌翅等菜式，还根据中国人早餐喝粥的习惯推出“培根鸡蛋灌饼”、“珍鲜四宝粥”等新产品。

2、人才本土化

为了更好地理解并尊重中国文化，肯德基（中国）公司采用了人才本土化战略，即着力发展、培育中国员工，充分发挥他们熟悉本国经济政策、竞争环境和市场特点的优势，进而提高企业的核心竞争力。从开始到现在，该企业一直保持员工百分百本土化。可想而知，它在中国提供了多少就业个岗位和个人发展机遇。

3、供应商本土化

截至2003年，肯德基（中国）公司的原料供应95%来自中国国内的供应商，这不仅提高了其在中国消费者中的知名度，更增添了品牌的亲切感，这在中国是很能打动消费者的一点。该公司所采取的供应商本土化战略，取得了双赢的效果：给自己带来巨大利润的同时带动了中国相关产业的发展。

（二）从跨文化管理角度分析联想并购IBM-PC部

1、跨文化管理存在障碍

联想收购IBM-PC部之后，从跨文化管理的角度来看，面临着两大障碍。

一个障碍是两国员工难以进行有效沟通。一方面，中文和英语的巨大差异直接造成沟通障碍。虽然联想雇佣了很多英语优秀的员工，还有专聘的英语教师进行语言培训，但是毕竟与母语为英语的美国员工之间存在差距。另一方面，中美两国员工生长的语境不同。高语境和低语境的差异，更是难以跨越的一道障碍。

另一个障碍是文化认同度差异和冲突。从改革开放到现在，中国企业在海外的形象仍然是低价格产品和低管理效率。在这样的企业印象下，美籍员工会认为自己企业的文化优于中国企业文化，而中国员工又出于各种情结排斥被合并的外来文化，这两种互斥的态度为后期的文化整合带来难度。

2、双重文化差异

第一重是中美文化差异。根据格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化维度理论，从个体主义与集体主义维度、权力距离维度、不确定性回避维度、事业成功与生活质量维度、长期导向和短期导向维度五个维度分析，中美文化差异非常大。举例来说，权力距离维度，美国人接受程度低，提倡人与人之间生而平等；中国接受程度高，表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心，与上级管理者保持一定距离；IBM美国员工则很少有这种概念，上级也会采用平等协商的方式解决问题。

第二重是联想和IBM两个企业之间的文化差异。由于发展历史长短差距大，联想在IT领域的发展晚了近80年。从核心价值观来看，在“裁员风波”之后，联想以人为本的管理理念饱受质疑；而IBM强调对员工的尊重和激励，设计更完美的绩效激励制度。在员工对本企业文化的认同度方面，联想作为一家新兴的IT企业，员工对本企业的文化认同度远没有IBM员工对自己的企业的文化认同度高。而在管理风格上，相比于联想所强调权力距离和科层制管理，IBM的管理风格更加民主。

五、对中国企业跨文化管理的启示

第一，实施有效的跨文化培训。一般来说，跨文化培训主要包括三个方面：针对总部或第三国的外派任职人员的培训；针对东道国人员的教育与培训；多元文化团队的组织与训练。主要是对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理等。通过有效的跨文化培训，同一企业来自不同国家的员工可以相互理解、相互包容，沟通更加有效率，给企业的发展带来更多便利。

第二，创新企业文化，共建统一价值观。不论是跨国企业还是并购重组的企业，由于是跨越文化界限的组织，那么，该企业的文化就不能是单一的某一国的文化，而应该是两种或两种以上文化的有机融合，做到你中有我、我中有你、求同存异。这需要企业内每一个员工的积极参与，为企业的未来共同奋斗。

第三，建立差异化的激励机制。国际化企业的激励机制建设需要考虑到不同国家的不同文化传统，将不同的激励方法结合并灵活运用。对西方员工实行人本主义激励政策，而对中国员工可采用群体激励的方法。尽可能满足外籍员工的自我实现需要辅助以物质报酬和提升，而对中国员工应更多适当地添加情感激励。（作者单位：安徽财经大学国际经济贸易学院）

参考文献：

[1]裴学成，杨叶倩.跨国并购中的文化整合——以联想并购IBM个人电脑事业部为例[J].中国市场，2013（3）.

[2]操凌嘉，丁艳平.从肯德基（中国）看跨國公司的跨文化管理[J].科技信息，2010（3）.

[3]李建平.浅析跨国公司在华的跨文化管理[J].人力资源管理，2013（4）.

跨文化企业管理 篇12

1 企业在跨文化交流中面临的冲突和挑战

1.1 员工管理趋向保守

轻度文化冲突会影响外派经理与当地员工之间的和谐关系, 使其在管理当地员工时, 只能依照呆板的规章制度来控制企业的运行。此时, 员工会不思进取, 经理的行动计划难以实施, 导致双方都不可能有所作为, 管理层与员工之间的关系趋于疏远。

1.2 管理者与员工的沟通中断

经理与职工的关系疏远, 自然会影响到彼此间的沟通。当这个距离达到一定程度, 自下而上的沟通就会中断。结果是经理无法了解真实的下情, 企业的管理变得更加困难, 管理者与员工的误会也会进一步加深。

1.3 职工的非理性反应

管理者如果不能正确理解文化差异, 在管理过程中就可能对来自不同文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度。这种非理性的态度容易遭到员工非理性的报复, 结果使误会越来越深, 对立与冲突更趋剧烈。

1.4 管理工作陷入困境

如果文化冲突现象严重, 以至于组织程序紊乱, 信息阻塞, 各部门职责不分, 相互争夺地盘, 海外公司的管理将陷入困境, 母公司对子公司的业绩要求也将面临很大的考验。当这种文化冲突发展到极端的时候, 跨国公司将只好做出撤资的决策, 并极有可能使跨国公司的全球战略陷入困境。此外, 企业不仅在内部管理上需要考虑文化差异问题, 在外部经营上同样需要解决这一问题。企业在经营过程中, 如果不能很好的考察当地的文化环境, 在很大程度上会影响企业的经营业绩, 甚至会导致经营失败。

我们以法国引进迪斯尼乐园为例, 分析文化冲突如何影响企业的经营活动。众所周知, 美国洛杉矶迪斯尼乐园的经营运作取得了巨大成功, 给美国带来了丰厚利润。于是, 法国从美国引进了迪斯尼乐园, 但经营效果却大相径庭。为什么在美国的迪斯尼乐园经营模式在法国却出现了经营危机?说明在经营模式的背后, 欧洲文化与美国文化之间存在一些冲突。迪斯尼乐园的游乐项目都源于欧洲的童话故事, 比如灰姑娘、白雪公主等, 但是由于融合了电动娱乐的特质, 造就了乐园鲜明的美国特征。法国人认为这是对自己传统文化的亵渎, 于是对设在巴黎郊区的欧洲迪斯尼乐园不屑一顾。法国巴黎迪斯尼乐园的失败在于过多注重复制美国文化, 忽略了欧洲的文化品性, 缺乏本土化的文化韵味, 因而失去了吸引力。

理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。承认并理解差异的客观存在, 克服狭隘主义的思想, 重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解, 是跨国公司的管理者面临的最大难题。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时, 往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维方式等因素在跨文化管理中会形成障碍, 产生矛盾, 从而影响跨国经营战略的实施。

因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突通过互相传授和学习来克服则比较容易改变;因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决, 但需较长的时间;人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。

2 跨文化交融在国际企业管理中的作用

所谓的跨文化交融, 是指在企业管理中实现文化的交流与融合, 即交叉文化。文化冲突与文化交融始终相伴而行。在跨国经营中, 对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的态度, 其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制, 在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标, 以维系不同文化背景的员工共同的行为准则, 从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

国际企业进行跨文化管理的时候, 通常有三种文化管理的模式, 即凌越式、折中式和协同式。采用不同的文化管理模式, 其管理效果是不一样的。凌越式文化管理, 指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色, 组织内的决策及行为均受这种文化支配。折中式文化管理, 是指不同文化间采取妥协的方式, 有意回避文化差异, 从而做到求同存异, 以实现组织内的和谐与稳定。协同式文化管理, 则充分认识到组织内部不同文化的异同点, 通过文化间的相互补充、相互协调, 形成一种全新的统一的组织文化。协同式是最理想的文化管理模式, 这种文化管理模式保留了文化的多样性, 实现了跨文化的交融, 对国际企业文化的形成和实现有效管理具有重大作用。

实现跨国文化的多样性, 优势在于:①市场方面, 提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力;②资源获取方面, 提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力;③成本方面, 减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本;④解决问题方面, 更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量;⑤创造性方面, 通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力;⑥系统灵活方面, 提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

而跨文化交融管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西, 这样才能在各种文化环境中生存。例如:

摩托罗拉的核心理念是“精诚公正, 以人为本, 跨文化管理中的本土化”。摩托罗拉以人本主义为其全球文化战略的基点, 面对多元文化, 他们在制定自己的发展战略时既不固执于自己的文化, 也不盲从他国的文化, 始终坚持多元化管理, 将企业管理本土化。美国摩托罗拉公司被第二届国际企业创新论坛年会的代表公认为外商在华投资双赢的典范。

摩托罗拉在华投资的四大策略之一就是实现包括中高级管理人员在内的全员本土化。其中国区总裁认为, 世界文化可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合, 国际化使得跨国企业有可能融合一切文化之精华, 剔除各种文化中的极端和糟粕, 用和平、人道、人本主义的理念实施跨国经营。对此, 中国企业的海外运营者也有同感, 联想集团公关部总经理陈惠湘先生针对联想集团走向海外时所遇到的困难坦言道:“联想人感到, 纯粹地学习经营管理技巧并非难事, 难的是东西文化的融通。”

3 如何创建跨文化交融机制

3.1 建立敢于超越自我文化、考虑其他文化的心态

认知心理学的图式理论认为, 人头脑中的原有图式会在遇到差异和冲突时进行调整。对于跨文化管理者来说, 原有文化就是头脑中的原有图式, 外来文化就是促使头脑中的图式进行调整的动力。为了使交际在控制下理智地进行, 管理者应该首先有意识地构建头脑中的原有图式, 深刻认识自身文化, 并且有意识地建立调整头脑中原有图式的心态。

3.2 成为文化敏感者, 协调自己对待一种外来文化超越本土文化的行为和态度

管理者应该积极将自己的无意识状态尽可能转变成为理性思考和自觉驾驭的力量, 达到文化自觉和自我意识状态, 强化文化洞察力和敏感性。

3.3 具备比较文化的判断力

管理者要了解文化的不同类型, 全面掌握本土文化和异国文化的价值系统和行为规范, 敏锐地观察和分析文化, 认识人类文化的丰富性和多样性, 能够超越自己的文化背景去察觉、判断, 做出跨文化的判断, 寻求沟通和认同。

3.4 成为文化的合成者

管理者能够用已知的本土文化去理解和解释未知的外来文化, 在冲突和矛盾中不断反省, 本土文化和异国文化合成一体, 并有效地运用于企业的跨文化管理中去。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点, 又与当地的文化环境相适应, 既不同于母公司企业文化, 又不同于当地企业文化, 是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的, 这中间存在一个价值标准的问题, 只有将两种文化有机地融合在一起, 才能既含有母公司的企业文化内涵, 又能适应国外文化环境, 从而体现跨国企业竞争优势。

企业的跨文化管理是个艰巨和复杂的过程, 不可能一蹴而就。企业进行海外投资, 整合两种不同的国家文化, 最终将归结到海外公司企业文化的塑造上来。一种求大同存小异的第三种企业文化的建立将有利于减少文化冲突, 使企业内每一个员工都能够将自己的思想与行为同企业的宗旨和经营业绩联系起来, 增强跨文化企业应付不同文化环境的能力, 提升企业的市场竞争力。

参考文献

[1]关世杰.跨文化交流学——提高涉外交流能力的学问[M].北京:北京大学出版社, 1995.

[2]居延安, 赵建化.公共关系学[M].上海:复旦大学出版社, 1997.

[3]陈惠湘.联想为什么[M].北京:北京大学出版社, 1997.