资本项目信息管理系统

资本项目信息管理系统（共8篇）

资本项目信息管理系统 篇1

一、企业在固定资产投资与项目管理上的挑战

首先, 企业面临资产投资决策的挑战。特别是资产密集型的集团企业, 投资类型多, 投资机会多, 在建项目多, 如果没有有效的评估机制和体系, 企业很容易迷失目标和方向, 导致决策缓慢, 失误多, 造成无谓的资源浪费。

其次, 企业还面临着资产投资预算制定与控制的挑战。由于缺乏集中管控的工具和数据库, 预算的制定只能凭经验和手工, 容易造成预算偏差甚至错误, 这不仅容易导致项目超支, 更降低了管控的权威性, 造成项目失控, 投产延期, 白白拉长了回报周期, 错失市场机会。

其三, 企业面临有限的资源的挑战。企业不仅需要避免资源浪费, 更需要懂得如何高效地利用有限的内、外部可用资源, 在避免资源冲突的同时, 更要懂得如何高效的协调和利用好资源。

其四, 企业面临项目管理的挑战。首先是项目管理工具多, 项目管理系统分散孤立, 没有统一的管理平台和规范, 透明度不高, 所以就谈不上统一的考核标准, 绩效评估也就做不到客观公正。

二、企业资本投资组合与项目管理 (PPM) 的系统概览

针对企业面临的上述挑战, SAP PPM为企业提供了简捷而全面的解决方案。需要强调的是, PPM不是具体某个项目的项目执行管理工具 (如SAP PS、MS Project、甲骨文的P6等) , 我们可以简单地把它理解为是一个项目群管理工具, 或者说是企业集团的项目总控平台。这个平台上管控着企业的所有项目, 无论这些项目是用哪个软件厂商的项目管理软件管理的, 而且即使某个项目还在“提议 (Idea) ”阶段都可以在这个平台上管理。在这个平台上企业实现了对所有项目的生命周期的管理。有了上述的理解, 我们就很容易理解为什么SAP把企业的资本投资组合与项目管理分成三大部分:

1.投资组合管理 (项目群管理)

投资组合管理 (Portfolio Management) 简单来说主要是对企业的资本投资项目或意向进行分类和组织。这是很重要的工作, 增加了项目总控管理的层次性和条理性。从图1中就可以看到, 我们可以把一个项目群定义为一个“投资组合A”, 它位于分类的最高层, 通常代表由相关的多个项目形成的一类组合。这个组合下面还可以继续层层细分, 称之为一个个的“投资组合块”, 即Portfolio Bucket, 它是最主要的细分单位。最底层的“投资组合块”里放着的是一个个的组合投资项 (即Portfolio Item) , 每个组合投资项实际对应的是一个具体的项目 (即Project) 。这些项目可能是由企业内不同的项目管理软件 (如SAP PS或MS Project) 管理的。这样, 企业的所有类型的项目就被有序地组织起来, 形成所谓的组合 (Portfolio) , 并在一个总控平台之下管理。在同一个组合中还可以把跨投资组合块的若干投资组合项归类成一个“动议” (即Initiative) , 见图1中虚线框部分。这是另一类项目分类维度, 增加了项目群管理的灵活性。

建立了上面的投资 (项目) 组合结构之后, 我们就可以在不同的层级上, 即在投资组合块和投资组合项上进行能力计划和财务计划, 从而实现从上至下的能力和财务预估功能。我们也可以在动议层面进行跨层级的能力计划和财务计划。有了这些计划数据, 就可对它们进行监视和控制。甚至可以马上与财务系统中的详细计划值、预算值、承诺值和实际值进行比较来协助预估工作。同样地, 能力计划也可以与详细的资源计划数据或实际数据 (如果有的话) 相结合, 实现更准确的预估。

另外系统还能通过状态管理、预警通知和工作流等手段及时向投资组合管理人员反馈当前的投资信息。

2.资源管理

企业资源总是有限的, 项目之间存在资源冲突是很常见的事情。PPM中的资源管理功能通过企业总览层面的投资项目资源总控, 保证企业战略投资目标的实现。它俯视企业内的所有项目, 统一协调和管理企业内的项目资源。企业既可以使用它实现“从上至下”的资源集中调配, 也可以用它收集任意一个项目自己确定的资源规划, 实现“自下而上”的资源管理。并通过与后端的ERP集成获取资源的利用成本, 为投资决策提供可分配的资源建议。

3.项目管理

PPM本身自带了项目管理软件工具, 即c Project。它是项目的具体执行和控制工具。此外, PPM充分考虑到企业内部可能使用的各种流行的项目管理软件系统, 例如SAP PS、MS Project或Oracle P6等, 利用PPM内置的企业项目连接 (EPC) 模块, 构建了企业集团内项目管理的统一管理平台。需要特别注意的是, 企业的项目管理不应独立于企业的管理信息系统 (如ERP) 而自行其事。它们之间的集成应该是无缝的, 只有这样才能全方位地管控一个项目 (例如在财务、成本、人力、物流、采购等方面) 。

三、企业资本投资组合与项目管理的流程示例

企业实施PPM管理极大地提高了企业组织中投资决策与执行的清晰度、透明度和准确度。图2是一个较典型的资本投资组合与项目管理流程。清晰的职能框架, 无缝的流程集成, 使企业应对投资决策和执行变得游刃有余。

四、结语

论国有企业资本性项目财务管理 篇2

【关键词】　国有企业；项目管理；资本

一、国有企业资本性项目管理中存在的问题

资本性项目管理作为财务管理的一部分，涉及到财务核算、资源配置、资产保全等多方面的内容，随着财务管理的不断深化细化，以及资本性项目管理自身的多元化发展，国有企业在资本性项目管理过程中呈现出一些问题，集中表现在以下几个方面。

1、　存在帐实不符向题。

账实不符主要是有帐无实、有实无帐和帐实不匹配。具体表现在：由于固定资产人帐价值未包括运输费、安装成本、扩建未追加投人等造成的人帐不完整现象；由于资本性占用发生损毁、隐瞒帐外资产等原因形成的“一物多卡”和“一卡多物”的现象；资产发生调拨帐务调整不及时、资产销物未销账卡、摊销费用期限与合同、受益期限不相匹配等也是造成帐实不符的原因。

2、虚增项目、调节利润问题。

国有企业按照《金融企业会计制度》有关规定计提固定资产折旧，个别机构通过延长计提期限、扩大计提额度，擅自改变折旧计提方式等等增加固定资产折旧，还通过占用购建指标虚列项目，缩短摊销期超额分配摊销额度增大当期成本，人为调减帐面利润。

3、　职责确认不清问题。

在资本性项目管理过程中，由于涉及部门多、环节多，违规现象出现时，不同程度的存在互相推诿、扯皮现象；基层机构部门、岗位职责和权限往往界定含糊；在一些工作节点，经办、复核、审批职能常常集中于一人，缺乏相互监督、约束；个别资产核算、管理职能过于集中于一个部门，资产的综合管理容易出现脱节。

4、　价值观念认同不一致问题。

在资本性项目管理中“总量控制、效益优先”的基本原则没有得到正确传导，各级机构的价值观念认同不一致。表现在：资本性项目总量计划向下分配的过程中，经过层层削减，难以保证对重点地区、重点项目的支持；由于各行、各部门多从自身利益、短期效应出发，资本性项目项目盲目投入时有发生；此外，部分行在项目申报时急于立项夸大产出，误导决策，随着外在环境的变化，预想的产出与回报往往难于实现，造成了有限资源的闲置和浪费。

二、改进国有企业资本性项目管理的建议

随着实施股份制改造步伐的深入推进，国有企业的财务管理面临新的挑战，作为其中重要组成部分的资本性项目管理，只有不断健全、完善其手段、制度，才能确保其在规范会计核算、严防财务风险、合理配置资源、促进效益稳步提升方面发挥积极作用。

l、建立岗位责任制度，加强资本性项目管理人员、部门的自我约束。

国有企业资本性项目管理办法多是对于核算、操作及管理流程方面的指导，对于各环节管理人员、部门的违规处罚涉及较少。建立资本性项目管理部门和人员岗位责任制度，对进一步细化部门、经办人员在实物管理、会计核算及价值管理等方面的职责分工，落实责任，避免出现多头管理、管理真空、职责不清的现象。同时，加大固定资产管理中的责任认定和处罚力度，并将其列入个人、部门工作业绩考核中，与绩效工资、职位晋级直接挂钩，形成良好的激励约束机制，强化资本性项目管理各项制度的落实，强化各级管理人员的自我约束，规范资本性项目的财务核算与管理。

2、建立重大事项报请制度，保障舟本性项目管理信息传递渠道畅通。

观察财务违规案例，其中不乏是下级机构遇重大事项擅自做主、先斩后奏进行了财务违规处理。針对这一情况，建立重大事项报请制度，督促各环节工作人员始终保持业务敏感，倍尽职守，遇重大事项向上报请，及时获得上级管理部门业务上的指导。对上级管理部门而言，能够借助这一途径，随时得到一些项目在实施过程中的重大信息，消除管理中的盲区。特别对那些专业性强、技术复杂、开发周期长的项目，虽然开发立项建立在充分预期、科学决策的基础上，但在实施过程中，仍不可避免出现技术环境、系统对接等的重大改变，要启动重大事项报请制度向上传递信息，上级管理部门能够快速应对、采取行之有效的解决措施，杜绝资源的无效耗费。

3、　采用重点科目监控，实现风险防范关口前移。

目前国有企业通行一级分行对超授权资本性项目项目统一审批，为实施核算科目监督创造了条件。各级机构特别是一级分行结合审批项目的实际和日常管理工作的需要，选择若干资本性项目科目实施月度、季度监控，随时掌握项目人帐、执行进度、摊销、处置等情况，能够确保资本性项目的年度计划按照既定目标进行组织实施，也能够在年度中间结合实际采取相应调整措施。更为重要的，通过重点科目监控，分析数据信息的变化进而判断其合理、真实性，能够及时掌握重大项目的执行情况，对于违规、越权财务事项有所发现，能够在还未造成事实损失时发现问题，遏令改正，使防范风险关口前移，避免违规现象和财务损失的滋生。

三、结论

国有企业英通过实践的摸索，总结出资本性项目管理的一些先进手段。例如在成本降低方面，对固定资产购置、装修改造项目执行“集中采购制度”采用招、投标选择供应商；在资产保全、增值方面，对固定资产处置采用公开拍卖、竞价出售；在投资决策方面，采用投入产出分析及后评估方式等等。这些手段的有效运用会在成本降低、增加盈利、合理配置资源方面起到积极作用。但由于基层机构对各类手段的运用缺乏重视以及资本性项目管理本身的复杂性，使这些先进手段在实际的执行中往往流子形式，没有真正发挥作用。上级机构要加大检查力度，定期与不定期相结合，督促各项制度的落实与运用，使资本性项目管理始终坚持规范核算、高效运作，使管理制度的约束能够始终成为各环节管理人员的自觉行为。

参考文献

[1]　张晓平.经济资本管理：国有企业加快内部资本管理机制改革的关键[J].青海金融.2005（12）

[2]　陈晓阳.企业资本管理现状与问题[J].中国国情国力.2010（08）

[3]　张萌.谈企业经济资本管理[J].合作经济与科技.2007（03）

资本项目信息管理系统 篇3

汇发〔2011〕45号

国家外汇管理局各省、自治区、直辖市分局、外汇管理部，深圳、大连、青岛、厦门、宁波市分局：

为防范跨境资本流动带来的金融风险，促进国际收支基本平衡，根据外汇管理有关规定，现就进一步明确和规范部分资本项目外汇业务管理有关问题通知如下：

一、进一步规范外商投资企业外汇资金支付结汇管理

(一)外商投资企业不得以外汇资本金结汇所得人民币资金用于境内股权投资。经相关主管部门批准的股权投资类外商投资企业以其外汇资本金、境内中资机构以资产变现账户内的外汇资金进行境内股权投资，参照外商投资性公司的外汇出资管理原则办理。

(二)外商投资企业以外汇资本金结汇所得人民币资金支付土地出让金的，办理结汇业务的银行应要求企业提交国有建设用地出让合同以及相应的非税缴款通知单等材料，严格审核相关合同、缴款通知单以及结汇支付财政专户之间的一致性。非房地产类外商投资企业不得以结汇所得人民币资金支付购买非自用房地产的相关费用。

(三)外商投资企业不得以外汇资本金结汇所得人民币资金发放委托贷款、偿还企业间借贷(含第三方垫款)以及偿还转贷予第三方的银行借款。外商投资企业以外汇资本金结汇所得人民币资金偿还已使用完毕的银行贷款(含委托贷款)，银行应要求结汇企业提供原贷款合同(或委托贷款合同，下同)、与贷款合同所列用途一致的人民币贷款资金使用发票、原贷款行出具的贷款发放对账单等贷款资金使用完毕的证明材料，并留存复印件备查。(四)完善保证金专用外汇账户管理。外商投资企业原则上不得以外汇资本金结汇所得人民币资金交付各类保证金。境内个人或机构(不含银行)接收外商投资企业以外汇资本金交付的各类保证金，可向所在地外汇局申请开立保证金专用外汇账户。该账户的收入范围为“存入具有真实交易背景的保证金”；支出范围为“退回原划入账户”。银行应严格按照保证金专用外汇账户收支范围办理相关资金划转业务。保证金专用账户内资金不得结汇。

二、加强对外商投资企业对外借款的管理

(一)外商投资企业对外借款，其外方股东出资须按期足额到位，其实际可对外借款额度按政策规定的借款额度上限乘以外方股东出资到位比例进行计算。

(二)加强对外商投资企业逾期及展期外债的管理。外商投资企业借用外债发生逾期且未办理外债变更登记手续的，外汇局暂停受理其新借外债的登记申请。外商投资企业借用的短期外债发生逾期或展期，且实际借款期限(自该笔外债的首次提款日至当前日期或新约定的到期日)超过1年的，按发生额将此笔外债纳入外商投资企业对外借款额度控制。

三、进一步规范土地保证金账户管理

竞标土地使用权应按规定通过保证类专用账户进行。外国投资者竞标土地使用权的保证类专用账户名称变更为“竞标土地使用权的保证类专用外汇账户”(以下简称土地保证金账户)。该账户的收入范围调整为“存入以招标、拍卖、挂牌等方式转让土地使用权所收取的外汇保证金”；支出范围调整为“经所在地外汇局核准将原币划转至外国投资者后续成立的外商投资企业外汇资本金账户、按原路径汇出境外，或凭原划出核准件划回原外商投资企业的外汇资本金账户”。土地保证金账户内资金不得结汇。

四、完善个人资产变现专用外汇账户管理 境内个人收取向外国投资者转让所持境内企业股份或其他权益所得的，应向所在地外汇局申请开立资产变现专用外汇账户(以下简称资产变现账户)。银行办理资产变现账户资金结汇时，应留存相应的转股收汇外资外汇登记表复印件。

境内个人可凭相应资产变现收入完税凭证向银行申请办理资产变现账户资金结汇。境内个人以资产变现账户资金结汇所得人民币支付本次资产变现收入税款的，可直接凭缴税通知书办理结汇，无须提供相应的资产变现收入完税凭证。

本通知自发布之日起实施。以前规定与本通知不一致的，以本通知为准。请各分局、外汇管理部尽快将本通知转发至辖内中心支局、支局和银行。执行中如遇问题，请及时向国家外汇管理局资本项目管理司反馈。

论信息系统项目范围管理 篇4

摘要：

2011年5月，我作为项目经理，带领团队实施了XX油田生产运行管理系统建设项目。该项目投资为380万元，建设周期为一年。该油田拥有各类油水井9万余口，分别在其下属的20个采油厂所管辖的153个采油队管理，因油水井数量大，各基层单位管理模式不同，对数据建设认识程度不高，造成了油水井现场相关数据管理混乱，给生产运行管理、科研数据收集等工作带来了不便。为此，立项实施生产运行管理系统建设，将油井设备型号、每日运行状态，日生产动态数据、油田主要作业情况，进行统一建库管理，进而加强生产动态数据的统计分析，以提高生产运行管理水平。本文结合作者的实践，以XX油田生产运行管理系统建设为例，讨论信息项目的范围管理，重点论述编制范围计划、创建工作分解结构，以及范围确认、控制等工作，最后总结分析项目范围管理的成功经验，以及项目经理管理方面存在的不足以及需要努力的方向。

正文

2011年5月13日，XX油田生产运行管理系统启动建设，我有幸担任项目经理，经过为期近一年的努力，2012年5月1日系统正式上线运行，并通过验收。项目为软件开发，不涉及硬件采购集成，总投资为380万元。系统采用JSP语言开发，B/S架构，中间件为weblogic，后台数据库为ORACLE。该项目主要分为四个部分：井场设备管理子系统、采油数据管理子系统、钻井动态管理子系统、井下作业管理子系统。平台分为三个应用层级，采油队负责数据录入，采油厂负责审核数据，公司层面实现数据统计分析，用于生产运行指挥决策支持。通过系统的应用，客户方实现了9万口油水井设备型号、配件型号的电子建档管理，实现了井场设备运行情况动态监测，油井现场钻井、井下作业动态、油水井采油动态数据的入库管理，自动统计分析等功能，减少了各层级统计人员工作压力，实现了无纸化办公，大大缩短了故障响应周期，为该公司生产数据有序管理，油水井设备调拨、措施井评价等工作提供了有效支撑，提高了生产运行管理能力。

在本项目建设过程中，除了精心抓好其他管理工作外，我重点加强了范围管理，因“生产运行”概念较大，只有在项目初期，清楚甲方企业环境因素，明确对范围进行定义，形成基线，并在项目的进行过程中进行严格的控制，才能防止蔓延现象的发生，保证项目按照进度、成本和质量的要求顺利完成。项目建设过程中，我特别重视项目的范围计划编制、分解，以及范围确认和控制工作。

1、精心组织编制范围计划

明确项目范围是软件研发工作顺利实施的前提。为了更好的组织范围计划编制工作，我充分分析了甲方的企业环境因素，得知生产管理部系该公司生产运行管理的责任部门。生产管理部、采油厂生产科、采油队工作人员是该系统的主要干系人，我通过问卷调查、会议讨论等方式捕获收集业务需求。经分析，系统建设数据采集方面包括：油水井设备、配件型号信息、生产动态数据，应用方面包括：采油队、采油厂、油田公司三个层次的动态数据日报表、月报表、年报表，2、井损坏状态信息统计，3、增油措施评价，4、钻井、井下作业动态等。明确业务需求后，我带领团队从技术角度出发，转变为技术需求，继而形成软件规格需求说明书SRS，范围管理计划的编制工作就变得有章可循。

我通过参照甲方专家判断、应用历史项目的模板、表格工具，制定了范围计划，力求稳步推进详细项目范围说明书编制到创建WBS，力求使成果交付和变更事宜更加正式和流程清晰。当然，这些工作的前提是明确范围定义。

2、从全局出发做好范围定义

定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要。从全局出发做好范围定义，可以有效防止范围蔓延。就我所管理的项目而言，甲方生产业务链条较长，其成产过程包括：钻井、录井、测试、井下作业、采油等多个环节。我采用“德尔菲法”，邀请客户高层领导、科研人员、生产管理人员，现场工作人员经过反复分析论证，确定了油水井现场钻井、井下作业（修井及措施）、采油三项生产动态监测的范围，明确了限定条件和可交付物。此工作虽然耗费了一段时间，但所有项目干系人之间形成了项目范围共识，提供了一个范围边界，对判断变更起到了边界作用。

宏观上三个业务范围已经明确，我要求团队就各业务体系纵向上加以分析，进一步明确了通过钻井、采油的监测，实现数据统计分析；通过井下作业监测，实现设备配件调拨、措施增油效果评价等应用，进而实现提高整体生产运行管理水平的总体目标。

通过宏观和纵向业务范围的定义，项目团队明确了项目目标、范围、需求、项目边界以及可交付物等信息，形成了较为详尽的范围说明书，下一步工作重点就是将其分解为更小、更易管理的工作单元。

3、科学创建工作分解结构

工作分解结构是组织项目管理工作的主要依据。将项目范围分解开来，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。使项目干系人都能把握和了解项目。在该项目中，我首先按照以往工作分解模板，将项目的建设过程按照生命期进行分解为：确定需求、系统设计、研发、测试、安装5个阶段，同时又将每个阶段的工作进行划分，保持项目的完整性。例如需求，我又将其划分为数据采集平台建设需求、统计需求、生产运行指挥需求等。并通过WBS字典加以描述。

在创建分解结构的同时，我将人力资源、资金、进度分解到每个单元，同时我要求各分项负责人要进一步将工作分解细化，确立子项目，将质量管理贯穿于各阶段，以便于执行和实现目标要求，保证项目建设科学、有序推进。

4、有序组织开展范围确认

范围确认是项目干系人所关注的重点，包括工作分解结构、可交付物、阶段成果和最终结果等。范围确认贯穿于项目的始终，因此，有序组织开展范围确认是必要的。在本项目每个阶段任务完成时，我都组织“检查”，例如：采油动态数据采集模块开发完成时，我组织开展了阶段审查，向客户展示了采集界面，讲解了产液量、含水率、产油量等数据采集项，及数据单位规范，提交了阶段总结，征求了需求

满意度确认信息等。同时要求团队认真对待每一个变更申请，及时确定纠正措施，并根据工作进度和变更情况，及时更新WBS和WBS字典，保证每个阶段工作经得起检查，力求每个环节都成为经得起检验的里程碑。

5、严抓范围控制

众所周知，项目建设过程中，变更是不可避免的，为防止范围蔓延，做好范围控制尤为重要。对于范围控制我从三方面严抓：一是严抓范围定义，确定边界；二是严抓变更流程，所有变更必须经CCB进行审核，三是，严谨确定是否执行纠正。接到客户的变更申请时，我要求参照项目范围说明书及阶段绩效信息，认真开展偏差分析，查找原因。例如：甲方要求采油数据应用“方”和“吨”两种单位进行量化，究其原因是各基层采油厂计量单位不统一造成的。经团队分析，此变更不会对系统架构、功能稳定性构成影响，但我方认为统一数据标准是精细化管理的重要内容之一，经协商，甲方采纳了我们的意见，数据标准通过系统应用，得以控制、统一。

经过为期一年的努力，系统建设按预期完成，并得到有效应用。实现了油水井设备运行监测、单井采油数据规范管理，生产动态实时掌握，措施评价及时、客观，为生产运行指挥、科研工作提供了及时的数据决策支撑，受到了该公司的高度评价和认可。

资本项目信息管理系统 篇5

为切实促进资本项目外汇管理工作重点和工作方式转变, 规范资本项目监管工作, 不断完善资本项目外汇管理, 防范跨境资本流动风险, 根据国家外汇管理局《资本项目事后监管工作机制 (试行) 》的要求, 国家外汇管理局各分支机构资本项目管理部门应定期向国家外汇管理总局提交报告。在报告过程中因数据复杂度高、计算复杂繁琐, 严重降低了分局、各地市支局的工作效率, 特别是各省分局要在形成自身报告的同时, 审核全辖各地市支局的报告, 工作量更大, 花费时间更多。人民银行安阳市中心支行在大量调研、分析的基础上, 设计、开发了资本项目报表生成辅助系统 (以下简称“报表生成辅助系统”) , 旨在提高资本项目报表生成工作的效率与准确率。

二、系统主要功能

报表生成辅助系统分为地市中支版本和省会中支版本。地市中支版本包括数据录入、报表生成、报表管理、报表分析、系统维护5个功能管理模块。地市中支版本报表生成辅助系统功能结构如图1所示。地市中支版本报表生成辅助系统业务流程如图2所示。

首先, 系统操作人员从资本项目信息系统中导出生成报表过程中所需的原始数据, 并通过自动录入或手工录入的方式录入到报表生成辅助系统中。其次, 报表生成辅助系统依据有关政策要求对录入的原始数据进行有效性验证, 并按照有关规定对有录入的原始数据进行二次加工后生成新的报表, 储存到报表生成辅助系统中。对无效数据进行提示, 业务操作人员根据提示信息找出无效数据出错原因并加以修改。系统设计了报表管理和统计分析功能, 实现对历史报表数据的管理和分析, 以便为有关部门提供决策参考。系统数据流如图3所示。

省会中支报表生成辅助系统是在地市中支报表生成辅助系统的基础上增加数据上报功能, 数据上报实现将地市中支生成的报表进行汇总、计算后, 得到省会中支全辖的报表。

三、实现方式与总结

桥梁项目管理信息系统研究 篇6

关键词：项目管理 信息管理 菜园坝立交桥

0 引言

在桥梁工程施工中，针对其投资规模大、业务数据来源点多面广的特点，对进度控制、质量控制、费用控制、计量与支付及合同管理等各项工作信息进行综合分析管理，可使工程的施工管理更加科学化、规范化、一体化，具有十分重要的意义。

1 系统总体设计

1.1 系统总体目标 桥梁施工管理系统主要目的是要满足桥梁施工管理的需要。根据桥梁施工管理的业务要求，其主要功能除基础数据(如施工进度、人员、文档、图纸、经费等)的维护与管理、数据分析与处理、结果输出功能外，更重要的功能是要把施工工程内部的动态信息和位置信息以可视化的形式显示在管理人员面前，以便管理人员准确、迅速做出决定，保证施工安全和施工质量。

1.2 系统总体逻辑结构 系统充分考虑桥梁施工管理实际的工作流程以及施工控制的要点，以进度管理、计量、质量和成本等信息管理为重点，将整个系统分为若干个子系统，各子系统分别担负某一方面的具体任务和目标，具有一定的独立性和相关性。

1.3 子系统功能设计

1.3.1 维护更新子系统 大型桥梁工程项目，随着工程的进展，空间和属性信息会发生变化，包括施工现场的地形地貌的变化；临时设施拆除迁移；进度、质量和资金报表周期性的更新。系统根据情况，可对图形上的图元进行增、删、改和存的编辑，并在数据库中对属性数据随时进行补充和修改。保存历史数据，在必要时恢复过去任一时刻的全部或部分数据，以实现历史查询和数据对比等操作。

1.3.2 信息查询子系统 对数据、图形等库的各类信息进行查询显示。

1.3.3 进度管理子系统 编制各种计划报表、总体进度控制计划、年月日计划、计划完成情况、查询各标段的旬度、月度、季度和年度计划安排，通过各种形象进度图、三维可视化图形和统计报表，了解分析计划的完成情况和总体进度情况，通过对比分析对计划进行调整，同时通过审核汇总分析产生总体进度计划。

1.3.4 计量管理子系统 计量管理重点是对材料、工程造价等进行严格的管理，是对计量资料的编制、审核进行管理，与合同的工程量清单链接，自动生成计量汇总统计报表和形象图，提供对计量的查询功能，对支付的申请、审核进行管理，与合同的工程造价链接，自动生成支付汇总统计报表和形象图，提供对支付情况进行查询功能，实时地了解工程的计量支付情况。

1.3.5 合同管理子系统 包括合同起草(合同的新建、修改、删除等)、合同文本管理、合同支付条款、动员预付款、材料预付款、保留金、价格调整方式、计息方式等信息的录入、修改、删除、查询和各种工程图纸的分类录入、查询等业务。

1.3.6 经费管理子系统 主要目的是通过统计报表、统计图等形式，让管理人员能够对工程的资金运转情况进行动态、实时的监控。主要功能包括计划费用、实际费用、经费到位、预付款等。

1.3.7 质量管理子系统 主要是对工程质量进行评定、审核管理，与计量管理和进度管理链接，及时对单项工程、单位工程进行质量评定，并对评定结果进行科学管理，可以生成标准的质量评定图表，从而确保工程建设的质量。

1.3.8 人员管理子系统 工程施工涉及业主、监理方、施工方三级，就施工方人员管理而言，包括人员的出勤、人员工资、人员技能水平等。

1.4 系统软硬件配置 本系统主要采用MapInfo公司出品的组件MapX嵌入到VB中的集成二次开发模式。它既沿用了专业GIS产品的强大制图功能，又可按照用户的需求，灵活实现各种管理功能。系统硬件配置包括计算机、扫描仪、打印机。软件配置包括:Windows 2000 Professional操作系统，MapX组件，Microsoft Access关系数据库，MapInfo Professional6.0、AutoCAD2004、Adobe Photoshop 7.0辅助工具。

1.5 系统数据库设计 本系统以MS Access关系数据库为主组织属性数据，以MapInfo Professional 6.0组织空间数据的混合结构模型。在数据库连接时采用即分离又连接的原则。系统的空间数据主要以图元形式分层存放在MapInfo软件的Map文件中；属性数据分两种形式存放，一部分存放在MapInfo的Dat文件中，包括一个或两个关键字段和在施工过程中不经常变动或者是不允许变动的属性数据，而把大量多样化的工程属性数据存放在关系数据库中进行管理。这样，属性数据和空间数据的连接方式也包括了两种:一种是通过MapInfo软件自己的索引机制连接，另一种是通过ADO数据接口连接，属性数据的标识码的唯一性保证在连接空间地物的唯一性，使两者一一对应起来。

2 工程应用探讨

2.1 工程概况 菜园坝立交工程为新修建的菜园坝长江大桥北岸的配套工程，位于重庆市菜园坝火车站广场外，为三层五叉全互通式立交，该地理位置建筑物众多及地下管线复杂，交通繁忙，立交的布置所受限制较多，整个立交的布置是在原有菜园坝立交匝道桥的基础上，为满足向阳隧道、南区路、菜袁路、长滨路和新修建的菜园坝长江大桥五个路口的车流互通而设置，新建的立交共新增设或改建了10条匝道。共有B、C、D、E、F、G、I、J、K九条匝道是新建的，其中的B匝道和D匝道分别布置在新建的菜园坝长江大桥引桥左右两侧。

2.2 施工进度管理 根据目前拆迁情况，施工顺序总的原则是：先施工B、D、E、F、G、I、J、K匝道；先下部结构施工，后上部结构施工；各匝道按照施工图纸要求的施工顺序，在总体顺序不变的情况下，根据拆迁情况及现场施工进度进行调整；2004年5月开始B、D、E、F、G、I、J、K匝道的施工以来，各匝道根据拆迁情况穿插进行。通过施工管理信息系统，建立施工计划，选取其中B匝道6个月的施工数据进行实际施工进度与计划进度比较，见图1。通过比较可见，实际进度与计划进度基本符合，在某些月份由于种种原因会出现工程超前或延误的情况。

3结束语

桥梁施工管理是一项信息密集、结构复杂的系统工程，运用先进的信息技术，对工程施工过程中的进度控制、质量控制、费用控制、计量与支付及合同管理等各项工作信息进行综合分析管理，可以大大降低了管理成本。

参考文献:

[1]成堂春，许薛军，吕大伟.桥梁施工管理软件中新技术的应用[J].公路与汽运.2003.94:55-57.

[2]麦瑞浩.道路施工管理系统应用研究[J].公路与汽运.2003.96:92-94.

[3]齐锐，屈韶琳，阳琳赟.用MapX开发地理信息系统[M].北京:清华大学出版社.2003.

[4]吴栋材，谢建纲.大型斜拉桥施工测量[M].北京:测绘出版社.1996.

信息系统项目管理师要点 篇7

3.产品方案或服务的市场预测 4.项目建设的必需条件

技术类的立项申请书： 1.项目名称

2.项目建设的必要性和依据 3.项目目的、作用及意义

4.国内外技术发展概况、水平、趋势 5.研究领域，关键技术，研究内容，技术方案、规模、进度安排 6.开发情况、工作基础和设备条件 7.项目负责人，主要的技术人员 8.项目起止时间，最终目标，前景及预期的考核的技术经济指标 9.项目经费预算、用途和用款计划 项目评估报告的内容： 1.项目概况 2.评估目标 3.评估依据 4.评估内容

5.评估机构和评估专家 6.评估过程 7.详细评估意见

8.存在或遗漏的重大问题 9.潜在风险 10.评估结论11.进一步建议

计划的编制原则：全局、全过程 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 7.应该包括项目管理工作，包括分包出去工作 8.遵循8/80原则

WBS的用途： 1.是展现全貌，详细说明完成项目必须完成各项工作的计划工具 2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3.是帮助项目经理和团队确定和管理项目所涉及的工作的依据 4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 详细的项目范围说明书的内容1.项目和范围目标

2.产品或服务的需求和特性 质量保证活动： 1.制定质量标准 2.制定治疗控制流程

3.制定质量保证采用方法和技术 4.建立质量保证体系及评估 质量保证作用：

1.是保证质量的一个重要环节 2.为持续质量改进供基础和方法3.为项干人提供对于质量的信任 4.是质量管理的一个重要内容 5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证 质量管理保证内容 1.制定质量标准 2.制定质量控制流程

3.提出质量保证采用方法和技术 5.组织纪律性强

6.互相信任，善于总结和学习有效管理原则：

1.对团队有耐心，态度良好 2.解决问题而非抱怨成员3.定期召开有效会议 4.将团队控制在3-7人

5.规划社会活动，熟悉彼此 6.给予成员同等压力

7.培养鼓励成员帮助其他成员 8.认可个人和团队成绩

绩效考核可能带来问题： 1.赶工或偷工减料降低质量 2.员工超负荷劳动，影响质量士气 3.只追求目前的项目按时交付 4.只追求本项目成功，无能力积累 4.计时法 5.风险分类

6.风险概率和影响的定义 7.概率和影响矩阵

8.修改的利害关系者承受度 9.汇报格式 10.跟踪

风险特征：

1.是损失或损害 2.是一种不确定性 3.是针对未来的 4.是客观存在的 5.是相对的6.是预期和后果之间的差异 风险识别内容：

1.识别并确定项目哪些潜在风险3.4.5.6.7.建立配置管理系统 变更管理 版本管理 配置状态报告 配置审计

配置识别内容：

1.识别需要受控的软件配置项 2.给每个产品和其组件及文档分配唯一标识

3.定义每个配置项重要特征以及识别其所有者 4.识别组件、数据及产品获取点和准则

5.建立和控制基线

6.维护文档和组件的修订与产品版本之间关系 建立配置管理方案步骤：

绩效报告内容：

1.项目进展和投资情况 2.项目的完成情况

3.项目总投入、资金到位情况 4.项目资金实际支出情况 5.主要需要情况 6.财务制度执行情况

7.项目团队个职能团队绩效 8.项目执行过程中存在的问题 9.预测 10.变更请求

11.其他需要说明的问题

项目变更主要原因：

1.项目外部环境发生变化

2.项目范围的计划编制不周密详细，有遗漏 3.市场上新技术、新手段、新方案 10.其他

详细可研的内容： 1.概述 2.需求确定

3.现有资源、设施情况分析 4.设计（初步）技术方法 5.项目实施进度计划

6.投资估算和资金筹措计划 7.项目组织、人力、技术培训计划 8.经济和社会效益分析 9.合作协作方式

项目论证作用

1.确定项目是否实施的依据 2.资金筹措、向银行贷款的依据 3.编辑计划、设计、采购、实施以及机构设置、资源配置的依据 4.防范风险、提高效率的重要保证 可行性研究步骤：

1.明确项目的目标和规模 2.研究正在运行的系统 3.建立新系统的逻辑模型 4.导出和评价各种方案 5.推荐可行性方案 6.编写可行性研究报告 7.递交可行性研究报告

需求开发：

1.获取2.分析 3.定义4.验证 需求管理流程：

1.制定需求管理计划 2.求得对需求理解 3.求得对需求承诺 4.管理需求变更

5.维护对需求双向跟踪

6.识别识别工作与需求不一致性 需求管理变更原则

1.谨慎对待，尽量控制变更 2.高度重视需求变更 3.签署变更控制协议

4.在基线基础上做好变更

5.需有好的变更控制工具的支持 6.吧项目变化融入项目计划 7.及时发布变更信息 需求说明书：

1.完整性2.一致性 3.可修改4.可跟踪

项目章程的内容： 1.项目需求，反应干系人要求期望 2.项目须实现商业需求、项目概述或产品需求

3.项目的目的或立项理由 4.委派的项目经理并授权 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与

8.组织的、环境的和外部的假设 9.组织的、环境的和外部的约束 10.论证业务方案，包括投资回报率 11.概要预算

项目启动的主要活动： 1.识别项目需求 2.解决方案的确定

3.对项目进行可行性分析 4.项目立项

5.项目章程的确定

4.计划的统一管理 5.人力资源的统一管理

6.技术工作与管理工作协调统一 7.各干系人参与 8.逐步求精

项目整体管理计划内容： 1.项目背景 2.项目干系人

3.项目总体技术解决方案 4.所使用的项目管理过程

5.每个特定管理过程的实施程度 6.完成这些项目的工具技术描述 7.选择项目周期和相关项目阶段 8.如何用选定过程管理具体项目 9.如何执行工作完成项目目标 10.如何监督和控制变更 11.如何实施配置管理

12.如何维护项目绩效基线完整性 13.项目干系人沟通的要求和技术 14.为项目选择的生命周期模型 15.为解决遗问和未定决策，对内容、严重和紧迫程关键管理评审 项目管理计划编制流程

1.明确项目目标和阶段目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备和信息收集 4.依据标准、模板编初步概要项划 5.编写范围、质量、进度等分计划 6.将分计划纳入，进行平衡优化 7.项目经理负责组织编项目计划 8.评审与批准项目计划

9.项目获批，形成项目基准计划 范围管理内容 1.确定项目需求

2.定义规划项目的范围 3.范围管理的实施 4.范围变更控制管理 5.范围核实

项目范围管理计划的内容：

1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

3.关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明

4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 WBS制定过程

1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 2.构造和组织WBS

3.把高层的WBS分解为低层次、详细工作单元

4.为WBS工作单元分配代码 5.确认分解程度是必要的充分的 WBS分解原则

1.各层次上保持完整性，避免遗漏 2.一个工作单元只属于某上层，避免交叉从属

3.系统层次工作单元性质相同 4.工作单元应能分开不同责任者和工作内容

5.便于满足项目管理计划，控制的管理需要

6.最底层工作具有可比性，可管理，定量检查

3.项目需求和可交付物 4.项目的验收标准 5.项目边界

6.项目的约束条件 7.项目的假设条件 8.初始的项目组织 9.初始风险 10.进度里程碑 11.初步分解结构 12.资金限制 13.14.项目配置管理需求 15.项目规范 16.范围变更控制关注内容：

1.对造成范围变更因素施加影响，以确保该变更得到一致的认可 2.确定范围变更是否已经发生 3.当变更发生时，管理实际的变更 进度变更控制关注内容： 1.确定项目进度当前状态

2.对引起进度变更因素加以影响，以保证该变化朝有利方向发展 3.确定项目进度是否已经变更 4.当变更发生时，管理实际变更 成本变更控制关注的内容：

1.对造成成本基准变更的因素施加影响

2.确保成本基准变更获得同意 3.当变更产生时，管理实际的变更 4.确保潜在的成本超支不超过授权项目阶段资金和总体资金 5.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差

6.准确记录所有与成本基准偏差 7.防止错误、不恰当、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告 8.就审定的变更通知项目干系人 9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 编制成本预算的原则： 1.要以项目需求为基础 2.要与项目目标相联系，同时考虑质量和进度目标 3.要切实可行 4.应当留有弹性

成本估算的主要步骤：

1.识别并分析项目成本构成科目 2.根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小 3.分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 成本预算步骤：

1.将项目总成本分摊到WBS的各个工作包

2.将各个工作包成本分摊到所包含的活动上

3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 质量管理流程：PDCA 1.确立质量标准体系

2.对项目时候死进行质量监控3.将实际与便准对照 4.纠偏纠错

4.建立质量保障体系

质量管理保证方法

1.首先执行项目的质量管理计划 2.采用质量保证的工具和技术 3.提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划更新 质量保证人员工作

1.制定计划和质量标准 2.实施质量检查 3.分析、解决问题，验证解决问题 4.给干系人质量报告 5.培训和指导

质量控制的步骤： 1.选择控制对象

2.确定控制对象的标准和目标 3.制定实施计划，确定保证措施 4.执行计划

5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 6.发现并分析偏差

7.根据偏差情况采取措施 提升项目质量 1.强有力的领导

2.建立组织级的项目管理体系 3.建立组织级的质量管理体系 4.建立组织级的激励制度 5.理解质量成本 6.提高文档质量

7.发展和遵从成熟度模型 提升质量步骤

1.建立项目质量目标

2.建立质量保证和控制流程 3.建立质量参数度量体系 4.对过程和产品检查，比对发现质量问题，监督控制问题的处理 5.对质量问题分析，找出改进措施 6.不断循环 人员配备管理计划： 1.组建项目团队 2.时间表

3.人力资源释放安排 4.培训需求 5.表彰和奖励 6.遵守的规定 7.安全性

团队建设的目标：

1.提高成员个人技能，以提高完成项目活动能力，同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效 2.提高团队成员间的信任感和凝聚力，已提高士气，降低冲突，促进团队合作

3.创建动态团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励成员间交叉培训以共享经验和知识。成功项目团队的特点 1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献 2.团队的组织结构清晰，岗位明确 3.有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4.项目经理对团队成员有明确考核和评价标准

高效会议：

1.实现制定一个例会制度 2.放弃可开卡不开的会议 3.明确会议的目的和期望结果 4.发布会议通知

5.会议前将材料分发给参会人员 6.借助视频设备 7.明确会议规则

8.会议后要总结，提炼结论 9.会有要有纪要 10.做好后勤保障

人员转移流程

1.项目团队成员的管理计划即人力资源管理计划所描述的人员转移条件已触发

2.项目团队成员所承担任务已完成，提交了警确认的可交付物并完成工作交接

3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已完成4.项目经理签发项目对成员转移确认文件

5.项目经理签发团队成员绩效考核文件

6.项目经理通知所有相关干系人 7.若项目收尾其他项目成员结束项目工作，应召开表彰大会，肯定项目的成绩，团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。沟通管理计划内容：

1.项目干系人的沟通要求 2.对要发布信息的描述 3.信息接收的个人或组织 4.传达信息所需的技术或方法 5.沟通频率

6.上报过程,确定上报时间,管理链 7.随项目的进展对沟通计划进行更新和细化 8.通用词语表

沟通管理计划编制步骤

1.确定干系人沟通信息需求 2.描述信息收集和文件归档结构 3.信息交流的形式和方式 沟通原则： 1.内外有别

2.非正式沟通有助于关系的融洽 3.采用对方能接受的沟通风格 4.沟通升级原则 5.扫除沟通的障碍 沟通阻碍因素：

1.沟通双方物理距离 2.沟通环境因素 3.缺乏清晰沟通渠道 4.复杂的组织结构 5.复杂的技术术语 6.有害的态度

项目干系人管理：

1.对需求期望识别了解沟通层次 2.理解干系人需求达成项目目标 3.使用计划中的确定的沟通方法 4.目标是促进干系人理解和支持 风险管理计划内容： 1.方法论 2.角色与职责 3.预算

2.识别引起这些风险的主要因素 3.识别项目风险可能引起的后果 风险识别特点 1.全员性 2.系统性 3.动态性 4.信息依赖性 5.综合性

采购管理计划内容： 1.采用的合同类型

2.是否采用独立估算为评估体系 3.有采购部门时团队采取啥行动 4.标准的采购文件 5.管理多个供应商

6.协调采购与项目的其他方面 7.对计划的采购造成影响的任何约束和假定

8.处理从卖方购买产品所需的提前订货期

9.进行自制外购决策

10.确定每个可交付成果日期安排 11.确定履约保证金或保险合同，减轻风险

12.为卖方指导，助其制定维护WBS 13.确定用于采购或合同工作说明书的形式格式

14.确定通过资格预审的卖方 15.管理合同和评估卖方衡量指标 工作说明书格式： 1.前言

2.项目工作范围 3.项目工作方法 4.假定

5.工作期限和工作量估计 6.双方角色和责任 7.交付件

8.完成以及验收标准 9.服务人员 10.聘用条件

11.收费和付款方式 12.变更管理 13.承诺 14.保密

管理收尾

1.确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户及其他干系人心情的行动和活动

2.确认已满足阶段或者项目完成标准，或者确认项目阶段或者项目的退出标准的行动和活动 3.需要时把项目产品或服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或运作的行动和活动

4.活动需要收集项目或阶段记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息，以便组织未来的项目管理。合同收尾办法：

涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。该办法包括产品验证和合同管理收尾。配置管理的主要工作 1.制定配置管理计划 2.配置识别和建立基线

1.组建配置管理方案构造小组 2.对目标机构进行了解和评估 3.配置管理工具及其提供商评估 4.制定实施计划

5.定义配置管理流程 6.试验项目的实施 7.全面实施

CCB对变更申请确定内容： 1.变更的内容是否合理 2.变更的范围是否正确、考虑周全 3.受影响的配置项是否被充分考虑，是否需要同时进行变更 4.工作量估计是否合理 5.如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是否合理 功能配置审计验证内容： 1.配置项的开发已圆满完成2.配置项已达到规定的性能和功能特性

3.配置项的运行和支持文档已完成并符合要求 物理配置审计验证内容：

1.每个构建的配置项符合相应的技术文档

2.配置项与配置状态报告中的信息相对应 变更程序：

1.提出和接受变更申请 2.对变更的初审 3.变更方案论证

4.项目变更控制委员会审查 5.发出变更通知并开始实施 6.监控实施的变更7.变更效果的评估

8.判断发生变更后项目是否已经纳入正常轨道 PMO关键特征：

1.在所有PMO管理的项目间共享和协调资源

2.明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准

3.负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料

4.为所有项目进行集中配置管理 5.对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理 6.项目工具的实施和管理中心 7.项目间的沟通管理协调中心 8.对项目经理进行指导的平台 9.在企业级对所有PMO管理项目的时间基线和预算集中监控 10.在项目经理和任何内部或外部的质量人员或便准话组织之间协调整体项目的质量标准 工作绩效内容：

1.计划进度与实际进度 2.哪些可交付物已经完成，未完成 3.进度表中那些活动已开始，结束 4.对质量标准符合到何种程度 5.预算执行情况 6.活动完工估计

7.活动的实际完成百分比

8.已被记录并送人经验知识库的经验教训

4.项目实施组织本身发生变化 5.客户对项目、产品或服务的要求发生变化

6.产品范围定义的过失或者疏忽 7.项目范围定义的过失或者疏忽 8.增值变更

9.应对风险的紧急或回避计划 10.项目执行过程与基准不一带来被动的调整变更控制流程作用

1.指出怎样提交变更手续 2.记录变更情况

3.列出管理层对变更影响 4.记录变更批准情况

5.说明能批准变更的权限级别 变更注意：

1.对变更因素施加影响。2.对变更确认正式化。

3.对变更操作过程规范化。变更管理主要任务

1.分析必要性和合理性，是否实施 2.记录变更信息，填写变更控制单 3.作出更改，并报上级审批 4.修改配置项，确立新版本 5.评审后发表新基线

变更初审的目的：

1.对变更提出方施加影响，确认变更必要性，确保变更是有价值的 2.格式、完整性校验，确保评估所需信息充分

3.在干系人间就提出供评估变更信息达成共识

4.变更初审常见方式为变更申请文档的审核流转 变更评估涉及方面：

1.首要的评估依据是项目基准 2.结合变更的初衷看变更的目的是否已达到

3.评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。系统集成项目文档： 1.系统集成项目介绍 2.系统集成项目最终报告 3.信息系统说明手册 4.信息系统维护手册 5.软硬件产品说明书、质量保证书 项目总结意义

1.了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员绩效情况 2.解出现的问题并改进措施总结 3.了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结

4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，纳入企业过程资产 项目总结会内容 1.项目绩效 2.技术绩效 3.成本绩效 4.进度计划绩效 5.项目沟通

好项目不惧“资本寒冬” 篇8

所谓的“资本寒冬”，大家看到的表象是投资人捂紧钱包，不愿意投资了。但实际上，那只是在某些产能过剩领域的表现，比如O2O领域。因为这个领域已经到了饱和期，从最近在业内疯传的一份2015年O2O项目死亡名单中可见一斑，名单上涉及16个领域，近千家O2O倒闭项目。很多倒闭项目的模式大都靠“烧投资人的钱”来“博消费者的心”，这种模式已经渐渐被市场淘汰，投资者当然不愿为落后的商业模式买单。

资本的本质是逐利，O2O领域饱和，它一定会转到其他领域继续寻找投资项目。因此，“资本寒冬”是不存在的，市场上还有很多钱，只是投资人变得更谨慎，估值没那么疯狂罢了。另外，资本也开始涌向海外市场。据商务部的最新数据显示，2015年前10个月，中国非金融类对外直接投资达952.1亿美元，同比增长16.3%。2015年1至10月，中国境内投资者一共对全球152个国家和地区的5500多家境外企业进行了直接投资。未来5至10年，对外投资还会保持较高的增长。

所以对国内创业者来说，现在的竞争是全球性的，要想获得融资，就要回归商业的本质，把基本功做扎实。优秀的创业项目永远都会受到资本的青睐。资本永远没有寒冬，令投资人担忧的是“项目寒冬”的到来。

不过在大众创业、万众创新的时代，在传统企业转型升级的下一个风口，一定会不断涌现出好项目。虽然O2O模式已经降温，但随着消费升级带来的生活方式转变，会衍生出新的商业机会。同时，一些领域已经进入深水区，富有变革性、技术创新的领域正成为资本关注的焦点。

在加强政府引导、市场主导，完善创新创业公共服务，加强财政资金引导，以改革思维点燃大众创业新引擎等多重利好的鼎力支持下，一个属于中国特有的发展模式正在探索中走向未来，一个具有低成本服务、便利化条件、全要素融合、开放式平台的众创空间正在不断发展。投资人和投资机构将通过不断培育优质项目，大力支持大众创业与万众创新，有效实现项目向市场化、产业化的转变，将潜在与虚拟的价值转换成现实的市场价值。

比如“天使空间”，就是为优秀的早期项目提供全方位创业服务的众创空间，以打造创业孵化投融平台为目标。成立之初，便确立了“创业孵化+项目路演+天使合投”模式。在投资项目时，我们先从市场需求、投资效益等维度对项目进行评价，由此发现并遴选出具有市场化前景的优质项目；其次通过汇聚并优化资本投入力量，将这些项目导出至创业孵化器；再通过项目孵化实现其市场化与产业化，有效促进项目价值的持续生成与成长。

在项目孵化过程中，我认为团队比项目更重要。一个好的想法可以产生一个项目，但项目真正运作起来后，团队才是关键。团队成员的狼性和悟性，在很大程度上影响着项目的发展。同时，孵化要比发现更重要。投资人一旦投资了好的项目和团队，就一定要花时间和精力去培育他们。

为了在短时间内，发现并培育更多优质项目，天使空间开创了共享经济时代下的创业孵化新模式，勇走连锁经营的路子。作为中关村创业大街上的后起之秀，天使空间仅仅用了不到2个月时间，就将地方空间站拓展至上海、广州、深圳、杭州、南昌等地，并在积极筹备其他各地天使空间站的建设。