绩效沟通

绩效沟通（精选11篇）

绩效沟通 篇1

摘要：在新的历史形势下,企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用,并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景,本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上,结合当前企业发展实际,指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区,对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏,上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议,旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。

关键词：绩效管理,绩效沟通,策略探析

一、绩效管理中绩效沟通概述

从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。

二、绩效沟通中存在的问题

1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够

沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。

2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够

绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。

3、绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。

(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。

(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。

首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。

其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。

三、增强绩效沟通有效性的相关建议

1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围

通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。

2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行

绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。

3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力

绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。

4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。

作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。

四、结语

针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。

参考文献

[1]侯良平、苗举:企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策[J].人力资源管理,2010(10).

[2]杨德新:企业绩效管理中的沟通策略研究[J].企业经济,2014(10).

[3]王竹卿:企业绩效管理扁平化问题探析[J].山西煤炭管理干部学院学报,2014(4).

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[5]李默:民营企业绩效管理中存在的问题及对策探析[J].商场现代化,2008(22).

绩效沟通 篇2

要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用的自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：

1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可;完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：绩效计划——设定绩效目标

实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标标(KPI)及相应的考核目标值构成。

每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

1、来源于职位应承担的责任

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。

绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单，

第二步：绩效辅导——业绩辅导的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。

绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作?

1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况;

2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题;

3、帮助员工清除工作的障碍;

4、提供员工所需要的专业知识和技能培训;

5、提供必要的资源支持和智力帮助;

6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的;

绩效沟通时管理者可采取以下方式：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈;

2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;

3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;

4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告;

5、非正式的沟通;

6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

第三步：绩效考核——绩效评价的沟通

在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

第四步：绩效反馈——绩效改进的沟通

绩效反馈面谈沟通应注意到：

1、建立与维护彼此间的信任;

2、清楚的说明面谈的目的;

3、鼓励下属说话，认真倾听;

4、以事实与依据说话，避免对立与冲突;

5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征;

6、着眼于未来而非过去;

7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。

绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出?哪些知识不足?如何弥补?

2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出?如何弥补?

3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出?员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么?可以改善吗?如何改善?

4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出?能改善吗?怎样改善?

绩效反馈结果主要应用在以下方面：

1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。

2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。

3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。

保持持续不断的绩效沟通 篇3

案例1工作为啥没有完成

主管：月初布置给你的工作任务完成了吗?

员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。

主管：财务部为什么不提供数据?

员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。

主管：那你干嘛不向我及时汇报?

员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。

案例2 我的钱怎么少了

员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多?

主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。

员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好?

上述事件或现象之所以屡屡发生，究其原因就是缺乏有效的沟通。其实，只要主管能采用合适的绩效沟通方法，是可以取得满意结果的。

从事件一可看出该员工未能及时完成月度工作任务，直接原因是财务部未能提供其所需要的数据，而非员工不努力。这正需要进行绩效沟通。一方面，主管出差在外，对财务部所举行会议的内容没有细究，另一方面，员工没有就该会议可能对其工作任务造成的影响及时向主管汇报，没有向主管解释清楚会议内容。

一般而言，主管出差在外，员工可采取的有效绩效沟通方法是：定时向主管发送电子邮件或保持电话联系，随时汇报工作进展情况、存在的困难和问题，进行有效的沟通。

从事件二我们发现，员工的发奋努力并没有换得相应的奖励，反被处罚，其原因在于主管与员工之间缺乏绩效沟通，主管没有对员工开展绩效指导，没有明确员工的工作方向，造成员工的努力白费。

此问题可以通过一对一面谈的方式予以解决。主管应在工作过程中及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈，和员工一起对工作中的无效行为进行分析和纠正，帮助员工改进。

为什么要进行绩效沟通

很显然，持续有效的沟通才能达到有效的绩效管理，才能将绩效管理纳入日常工作中，这便是绩效沟通的效力。

一是及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。

管理者和员工共同制定了绩效计划，但不等于这项计划会一直沿着双方期望的方向和进度进行，计划赶不上变化。例如，由于竞争对手的产品变化而使企业不得不改变对自身产品性能的要求；由于外部障碍的出现不得不改变当初定下的绩效标准、绩效期限和各项工作目标的权重。因此，在绩效辅导阶段进行持续不断的绩效沟通，其目的就是适应环境变化的需要，适时变更目标和工作任务，从而保证工作过程的动态和有效性。

二是持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。

对主管来讲，有助于了解工作进展情况，了解有关事项的快慢进度，尽早找到潜在问题，以便使其在变得更复杂之前解决它们；有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

对员工来讲，可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量问题等信息，不断改进绩效、提高技能；及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境发生变化以及面临困难时，不至于处于孤立无援的境地；有助于员工发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；能够使自己的工作绩效达到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。

如何进行持续的绩效沟通

一是把握不同绩效管理阶段沟通的侧重点。

绩效计划阶段：沟通的主要目的是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。

绩效辅导阶段沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

二是正确使用绩效沟通方法。

正式方法有：

1．定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与主管不在同一地点办公或经常在外地工作的人员较适用。可通过电子邮件进行传送，并可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐；使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。例如，在月报表中填写目标／工作任务、现状、困难和问题、可能的改进建议或需要的帮助；让员工参与进来以决定记录什么和怎样记录。

2．一对一正式会谈。能提供面对面讨论和解决问题的手段，这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的；使主管和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但应注意明确会谈的目的和重点；重点放在具体的工作任务和标准上；鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流；及时纠正无效的行为和想法；记录将来需要的有关信息；结束时做个小结并定下下次会议的时间。

3．定期的会议沟通。可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况通过会议沟通，员工往往能从主管口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议；合理控制会议时间，关注解决最重要的问题；营造良好的沟通氛围，避免演变成相互指责、一言堂、批评做好会议记录并在结束后做一个书面总结。非正式方法有：非正式的会议、闲聊、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

无论是正式沟通，还是非正式沟通，应遵循如下的沟通原则：

1．沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题?”“我们如何使它更容易一些?”

2．要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。

3．不要仅仅看到问题，更要看到成绩。对员工的成绩及时肯定并给予祝贺。

4．鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况。

总之，采取的沟通方式要因人因事而异。

绩效沟通 篇4

绩效管理是一个从西方国家引进的舶来品, 很多企业只是生搬硬套地引入, 却未真切地理解它。因此, 在实施的过程中, 企业管理者遇到了各种不同的问题。而我国的绩效管理也遇到这样一个尴尬的境地:一方面很多企业花费了大量的人力、物力去实施绩效管理, 却没有得到期望的效果, 甚至导致了管理者与员工之间的矛盾, 影响了公司的绩效;而另一方面, 西方管理者却将绩效管理奉为现代企业管理圣经, 但在我国的很多大公司里, 绩效管理的实施效果却并不理想。通过实践的探索发现, 造成绩效管理实施效果不好的一个关键因素就是绩效沟通被我们忽视了。绩效沟通将绩效管理的四个环节紧密联系, 使绩效管理成为一个有机的循环系统, 通过4个阶段的持续沟通帮助员工提高并达到绩效目标, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 从而最终实现员工和企业共同进步和发展。目前我国企业中, 大部分绩效管理的问题都是因为沟通不良引起的, 这些沟通包括管理者与员工之间的沟通, 也包括员工与员工之间的沟通。

我国自借鉴绩效管理的理论和实践以来, 并没有将绩效沟通放在一个比较独立的地位进行研究, 特别是对绩效沟通的影响因素没有系统而全面的研究。本文将对绩效沟通的基本概念、沟通方式、影响因素等进行深入地探讨。

二、绩效管理概述

现代企业的绩效管理流程主要包括计划绩效、绩效监督、绩效考核及绩效反馈四个环节, 传统的绩效考核只相当于现代绩效管理流程中的一个环节。传统的绩效考核注重的是事后评价, 实质上反映的是过去的绩效, 而绩效管理更加强调的是事前沟通及企业绩效的不断提升, 在提升绩效的过程中, 持续的沟通是必不可少的。

企业要有持续绩效沟通的理念, 必须意识到沟通在整个绩效管理流程中的重要性, 把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。在企业制定绩效计划和确定绩效目标的过程中, 通过有效的绩效沟通, 既能使绩效计划更有可行性, 又能使企业员工更加认同和理解绩效目标, 有助于绩效管理工作的顺利开展。在企业设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中, 企业管理层内部以及管理层和基层员工之间必须进行大量的沟通, 只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见及想法, 才能够得到可行的方案, 最大限度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中及考评结束后, 考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通, 确认绩效目标的完成状况, 传递和反馈绩效信息, 以实现既定目标并不断改进绩效。

三、绩效沟通存在的问题

(一) 缺乏全面的认识

大多数管理者开始意识到沟通的重要性, 但在认识上还是存在一些认识的误区。主要表现在:认为绩效考核就是绩效管理。因此, 从绩效计划的制定开始, 就没有与员工沟通, 而在绩效管理后面的环节上更谈不上沟通。当绩效考核的结果出来后, 再针对这个结果讨论公不公平。显然, 这并不是我们想要的沟通结果!绩效沟通的过程是为了让员工找出工作中的缺点和不足, 并找到解决方法, 在上级的督促和辅导下, 通过自身的努力, 改善工作中的不足, 提高工作效率。在这个方面, 管理者应该认识到, 绩效管理并不仅仅是挑剔员工的问题, 更重要的是帮助员工改正缺点与不足, 共同成长进步;而员工自身应该认识到, 多与上级和同级进行沟通, 提高自己的业务水平, 而不仅仅是把目光放在薪酬调节和职位调整上。

(二) 缺乏绩效沟通保障制度

绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。由于管理者和员工对于绩效管理的核心———绩效沟通, 都缺乏一个正确而全面的认识, 因此, 必须有一个制度去规范他们的行为。但在实际的实施过程中, 一些组织在绩效管理制度中没有明确要求管理者与员工沟通, 更没有具体的绩效沟通指导要求, 组织制度层面缺乏保障进一步造成主管不重视绩效沟通和沟通技术, 沟通流于形式, 不能充分发挥其应有作用。

企业既没有良好的企业沟通文化, 也没有外部约束力, 很难达到有效的绩效沟通的目的。在缺少良好的企业沟通文化的条件下, 企业只能通过建立和完善绩效沟通制度来约束企业员工的绩效沟通行为, 从而达到保障企业良好的沟通活动顺利进行的目标。

(三) 绩效沟通渠道不畅

企业沟通渠道不畅主要表现在沟通方式单一。大多数企业为了节省时间提高效率, 采用的都是单向的沟通方式或者下行沟通, 回避了反馈这个环节。但有效的绩效沟通则是一个上级和下级一起讨论的双向的过程。管理者一味地根据绩效考核的最终结果对员工进行批评与指责, 不去了解员工的真实问题, 只会使得绩效管理达到一个适得其反的结果。且单一的沟通方式, 信息难免会失真, 对于被“冤枉”的员工而言, 这样的绩效管理只会造成工作上的懈怠甚至人才的流失。对于企业和个体而言都是不利的。

(四) 缺乏正确的沟通方法

1. 缺乏明确的沟通目标。

由于前阶段过程沟通的缺乏, 在最后的绩效沟通中, 管理者在沟通中缺乏一个明确的目标。一是不清楚员工的问题, 二是为了省时, 从而避重就轻, 仅仅针对考核结果谈自己的建议等等, 这两种现象对于员工而言都是不公平的, 很容易使得员工产生不愉快的经历, 从而影响以后工作的态度。

2. 个体的认知偏差。

一是首因效应。首因效应也就是我们平时所说的先入为主的观点, 也就是指在进行社会知觉的过程中, 最先给对方留下的印象是最深刻的, 对以后的社会知觉过程会有较大的影响。如果没有其他的信息加入, 或者加入的信息不够明显, 那么这个印象就有可能成为永远的印象。而在缺乏有效沟通的情境下, 首因效应使得管理者更容易倾向于之前的认识, 因此无法以一种更客观的方式与员工进行沟通, 更无法客观地认识了解员工。二是刻板印象。社会认知的一个重要特点就是对信息进行类别化, 将信息分门别类地处理。刻板印象就是类别化的产物。它指人们对某一类事物和人的一种比较固定的看法。它是概括而笼统的, 刻板印象一旦形成很难改变。在组织中, 刻板印象主要有年龄、种族和性别。三是晕轮效应。当人们对一个人的某种特征形成好或坏的印象后, 会把这种印象推及扩展到对该人其他特征的认知上去。典型的就是“情人眼里出西施“。心理学家Dion等人的研究表明, “漂亮就是好的”, 越是漂亮有魅力的人, 越被认为具有好的个性、高的地位, 且容易成家, 有美满的婚姻, 容易得到幸福。晕轮效应从某种意义上也可以解释首因效应的重要意义, 因此在实际的沟通过程中一定要注意晕轮效应和首因效应的存在, 并有效地运用这两种现象, 为绩效沟通创造好的条件。

四、结语

浅谈绩效沟通管理 篇5

摘要：本文分析了企业绩效管理沟通过程中存在的一些问题。提出从提高意识、精心准备、灵活操作和跟进落实的方面来改进绩效沟通。

关键词： 企业 绩效管理 绩效沟通 绩效改进

一、绩效沟通的内涵及作用

1、绩效沟通的内涵---是指管理者与员工在共同的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。

绩效沟通的内容由三个部分组成：工作目标和任务、工作评估、改正工作的要求和期望。

2、绩效沟通的作用---沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。开展绩效沟通对我国企业有着重要的现实意义：（1）有利于绩效考评工作顺利开展。（2）有利于提高工作水平、改进工作效率。（3）有利于增强绩效考评结果认可度。(4)有利于促进科学化和人性化管理。

二、企业绩效沟通中存在的问题

目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

1、管理者不重视绩效沟通

许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通常有三个原因：一是没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，不将绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。二是缺乏必要的沟通技巧。有些管理者由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。三是认为没有必要。有些主管认为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。

2、重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，管理者只注重对员工工作最终结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。因此，很多企业绩效沟通还是浮在表面上，绩效管理也多是管理者对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等。也正因为如此，决定了管理者难以做好绩效沟通。如果非做不可的话，要么是一种形式，要么打马虎眼，应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙多的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

3、员工的沟通意愿与管理者沟通不当的矛盾

目前，许多企业绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评估，这样的沟通效果并不理想，员工仍然缺少明确的努力方向。绩效沟通应是管理者由于官本思想的影响，不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色。对于制定绩效计划，员工在主观意愿上是非常希望和管理者共同商讨，交换意见的。但是管理者在下达任务时，一般不与员工商量，即员工的意愿与实际情况是矛盾的。在绩效计划阶段，很多员工认为管理者与员工之间在工作任务分配上几乎没有商量的余地。这样管理者就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，更不利于双方达成一致的意见并进行合作。

4、绩效沟通缺乏正规性操作

绩效沟通过程经常间断，没有连续性。有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的企业是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理，泛泛而谈也是绩效沟通中最常见的通病。例如一个管理者告诉下属：你的报告内容不够完整或者这个报表做的太糟糕了。这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的，真正有效地绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。绩效面谈工作往往被忽视。无论在绩效计划的制定还是在绩效评估中，面谈是需要管理者有一定的沟通技巧的，也会是一项比较花费时间和麻烦的工作，特别是在评估中，管理者往往害怕与下级之间进行面对面的交流。因此，管理者经常忽视绩效面谈工作。而面谈对于绩效管理是十分必要的。通过面谈，管理者可以了解到计划和评估过程中员工的各种心理，了解员工的真正需求，改进评估系统，化解各种误会，营造透明的环境。

5、绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以瞎箱的形式进行。考核的过程、指标、结果及考核结果的运用都被当作机密。这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。反馈沟通没有落到实处。如果沟通信息源对他所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。一次良好的 绩效反馈应该是管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理者往往忽略了信息是否被理解这一环节，而仅仅只是把信息返回给发送者。多数管理者抱着“奖金多少就能说明问题”一般员工自己都清楚自己差在哪里的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上，反馈沟通没有落到实处。

三、绩效沟通问题的改进措施和建议

（一）提高意识是前提

1、思想先行。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效循环的各个环节，在任何一个环节都发挥着重要作用，离开了绩效沟通，主管人员的任何单方面的决定都将影响员工的工作热情、影响绩效管理。没有绩效沟通就没有绩效管理。

2、制度保障。为了使绩效管理在正常的轨道上运行，真正发挥其作用，企业必须把主管与员工的绩效沟通作为重中之重加以研究和发展，通过制度的规范，让绩效管理 成为主管的习惯，员工的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

（二）精心准备是保证。

1、明确绩效沟通目标。沟通双方如果想要使沟通取得良好的效果，就必须有一致的沟通目标。

2、做好沟通对象的分类。在沟通时，要区分不同级别的员工，不同的岗位甚至针对不同员工的性格特征，做好沟通对象分类的准备。

3、准备好面谈提纲。沟通的主导人员，在了解了沟通目的和内容及沟通的对象后，做好沟通的计划与提纲。

4、精心选择合适的场所和时间。选择合适的时机和环境，将有助于使沟通达到事半功倍的效果。

（三）灵活操控是关键。

1、站稳立场。主管人员在沟通中站稳立场有两点要求：保证沟通立场的正确性及坚持沟通的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性表示怀疑，主管人员一方面要倾听员工的声音，另一方面也要维护企业的利益和形象，坚定立场。

2、围绕目标沟通。在准备阶段我们就已经确立了明确的沟通目标，因此在实施的过程中，我们需要沟通双方紧密围绕着目标进行沟通，不可随意更改或者漫天瞎谈，使得沟通毫无结果。

3、灵活应对突发事件。活动的进行中都有可能发生意料之外的事情，绩效沟通当然也不例外。如有时候遇到了特别内向或者情绪特别激动的员工，整个沟通根本就不能顺利进行下去。此时，作为主管首先就是要摆正心态，冷静思考，找出应对之策，千万不能对着干、冷漠处之或者干脆吵起来，应该从对方比较熟悉或感兴趣的话题谈起，或者先把注意力暂时转移开来，当僵局打破后再回到本次沟通的主题。

4、注重双向沟通。绩效沟通是一种双向沟通的过程。为此，主管需要在肯定员工的价值和作用上，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法等，调动员工的积极性，让员工自己思考、解决问题和表达心声。

（四）跟进落实最重要。

1、探讨绩效改进的方案。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨绩效改进的方案则是沟通的落脚点。在开展绩效沟通时探讨解决方案有两方面的意义：其一，它可以借助企业一方的经验帮助员工谋求应对之策；其二，它也集合了员工的智慧，使探讨出的解决方案更具有可操作性和现实性。

2、跟进落实。一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪与落实。针对前面提出的问题，探讨出的解决方案，需要把它们落实到实际行动中，这就需要我们针对具体的方案制订具体的工作计划，安排合理的时间和资源，并落实到具体的责任人，确保解决方案能够真正得到实施。

四、结语

浅谈绩效管理中的沟通 篇6

关键词：管理 绩效 沟通

中图分类号：C931.2文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2007）12-187-02

一、沟通在管理工作中的作用

1.管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。管理工作就是对各种资源进行合理、有效的配置和利用。管理的过程是一个通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段作为企业的主体，人是一种极为特殊和重要的资源，是决定企业核心竞争力最根本的要素。一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通。人与人之间的信息交流就是沟通。信息的沟通是联系企业共同目标和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有信息的沟通，企业的共同目标就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。沟通如果有效，则双方会迅速得到准确有用的信息；反之，有可能花费了大量的时间，而得到的只是一些模糊甚至是错误的信息。管理者最重要的工作是把企业构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到职工，并指引和带领他们完成目标任务。同时积极与公开的沟通是克服改革不稳定的良药。企业环境变动越大，就越需要与员工进行沟通，负责改革的企业领导者就越要扩大信息交流。

2.绩效管理中的沟通。绩效管理作为管理工作的一个重要组成部分，沟通同样是绩效管理成功的关键所在。绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。具体而言绩效沟通有利于了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整；有利于了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效；通过沟通可以避免一些考核时意外的发生；掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力；帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作；提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。

由此可见，沟通显得格外重要，只有沟通才能使管理者（考核者）与被管理者（被考核者）就绩效目标和绩效不足不断达成共识，从而有效改进和巩固绩效。然而，目前国内部分企业的业绩管理还都停留在考核阶段（或是业绩的考核，或是“德能勤绩”的考核），考核方式也以填写表格为主，而后依据考核结果对员工进行奖惩。加之个别管理者对于绩效沟通言行不一、理解但不重视，疏于沟通，强化员工对于“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区，绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，从而加大了考核推行难度。长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。这也就是部分企业长期以来绩效考核一直被员工抵触的主要原因之一。

二、实现企业绩效管理的沟通系统

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

1.目标制定沟通。一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。俗话说：“磨刀不误砍柴功”就是这个道理。通过沟通收集到了相关信息并不等于就能制定出完善的绩效方案，绩效指标要与各部门负责人经过反复沟通研究，目标既不能太高，也不能太低。只有这样的绩效目标才能在执行中得到员工的认可，才能避免不必要的阻力。同时，组织各部门主管和绩效考核人员一起学习讨论，使之掌握考核的基本知识，使每个考核者明确考核的意义、方法和内容。只有考核者都充分认识到考核的目的，并掌握了相应的方法，才可能将考核工作做好。通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务、员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够受到主管的全力支持，就会对完成目标充满信心，斗志昂扬地投入工作。

2.绩效实施沟通。如果认为考核只是简单地给员工评分那就错了，在考核过程中要找员工谈话，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，只有这样得出的考核结果才可能比较客观公正。

3.绩效反馈沟通。主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管也要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据的反馈意见。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正，这样的评估结果就会更有说服力。

4.绩效改进沟通。对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性地提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足，从而有利于员工提高工作效率。

绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。

总之，在整个绩效考核管理过程中要与各方面做好沟通，这样才能确保绩效考核管理工作发挥其应有的作用。

三、绩效管理沟通的原则

1.沟通应该真诚。一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高管理者的沟通技能和沟通效率。

2.绩效管理的前瞻性沟通应该及时。在问题出现时或之前就要通过沟通来解决问题。所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

3.沟通应该具体。沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也无效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。

4.沟通应该定期。管理者和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

5.沟通应该具有建设性。沟通的结果应该是具有建设性，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

当然在绩效沟通中应灵活恰当地运用正式沟通与非正式沟通、文字沟通、语言沟通等多种方式。真正地起到事半功倍的效果。

沟通是一门艺术，它是自然科学和社会科学的混合体；沟通是现代管理的一种有效工具，用好了会水到渠成，挥洒自如，但是用不好或是不会用，则会处处受制，窘困不堪；沟通更是一种技能，是一个“情商”高低的具体体现，不论管理者还是普通员工，这种“情商”是比某些知识能力更为重要的能力。不断提高管理者的“沟通”水平，就能帮助我们在各自的奋斗道路上走得更快更稳。

参考文献：

1.高强.绩效沟通.让考核摆脱走形式.中国营销传播网

2.苏世用.成功绩效沟通之关键控制环节.中国人力资源开发网

（作者单位：山西省电力公司晋中分公司 山西榆次 030600）

员工绩效反馈面谈的沟通艺术 篇7

关键词：反馈面谈,沟通,绩效

一、绩效反馈面谈中存在的问题

1. 没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。

一方面, 管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足, 以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考, 以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面, 管理者和员工站在不同的角度看问题, 而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为, 员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此, 对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程, 常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。

2. 没有做好绩效面谈的准备工作, 面谈目标不明确。

影响面谈质量的一个因素, 是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备, 让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下, 通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌, 甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解, 而使面谈无法进行下去因此, 最好的办法是, 能提前几天通过该员工, 让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下, 也利于该员工预先检讨自己的工作绩效, 分析自己所遇到的问题, 明确面谈的目标, 甚至, 面对绩效评估结果极不理解的员工, 也可以有充足的时间, 收集自己想反映的意见和申辩资料。另一个因素, 管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现, 对员工的了解得还很不够, 没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等, 从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据, 也是面谈中当下级提出异议时的有力证据, 这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划, 加强面谈的效果。

3. 训导代替经验分享。

当下属绩效不佳时, 主管应该把自己工作经验与下属分享, 对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见, 让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态, 指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽, 这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨, 影响工作绩效提高。

4. 鼓励少批评多。

如果员工的绩效低于规定的标准, 那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中, 一而再再而三举出其绩效不良的例子, 那么员工无疑会产生一中防卫心理, 常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。

二、绩效反馈面谈时应注意的沟通技巧

1. 明确绩效面谈的目的。

在面谈之前充分准备明确面谈的目的, 才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来, 绩效反馈面谈有以下几个目的:第一, 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标, 行为态度是否合格, 双方达成对评估结果一致的看法。第二, 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三, 管理者向员工传递组织的期望。第四, 双方对下一个绩效周期的目标进行协商, 形成个人绩效合约。

2. 根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。

贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) , 这样的员工是最应该保留的, 面谈的策略是在了解公司激励政策的前提下予以奖励, 提出更高的目标和要求。冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) , 面谈策略是通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型 (差的工作业绩+好的工作态度) 应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心, 严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) 应重申工作目标, 澄清下属对工作成果的看法。

3. 实现从上司到伙伴的角色转换。

因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场, 把自己的经验与其交流分享。

4. 鼓励员工积极参与绩效反馈过程。

一次成功的绩效面谈是互动式的面谈, 在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容, 鼓励员工继续讲下去, 这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况, 帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话, 就给他勇气多一些鼓励, 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

5. 营造彼此信任的氛围。

反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善, 这样下属就可以更加自由地发表自己的看法, 信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下:在进行面谈前, 主管应该充分了解被面谈员工的情况, 包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐, 利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中, 多使用“我们”, 少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重, 当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。

6. 以积极的方式结束面谈。

面谈结束时, 面谈双方应对绩效的改进达成基本共识, 主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时, 要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通, 使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如, 可以充满热情地和员工握手并真诚地说, “如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持, 相信你会取得更好的成绩。”

参考文献

[1]付亚和　许玉林:绩效管理[M].复旦大学出版社, 2005年8月

汽车品牌媒体沟通绩效研究报告 篇8

>研究方法与样本

MCI概念框架

本报告提出汽车品牌媒体沟通绩效指数 (Media Communication Index, MCI) 的概念, MCI的评估要素主要包括传播策略性 (S) 、媒体影响力 (M) 、传播质量 (Q) 、传播数量 (N) 、传播附加价值 (A) 。其总体公式可表示为:M C I= (S+M) × (Q+N+A) 。

媒体沟通绩效的“核心系统”是对传播稿件的评估, 即传播质量、传播数量和附加价值;而传播策略性和媒体影响力, 则作为“调节系统”来深刻影响整个媒体沟通的绩效。在传播数量相同的情况下, 优秀的传播策略和强大的媒体影响力能够对沟通绩效起到决定性的作用。

MCI计量方法

报告对以上各项绩效评估标准进行了进一步分解和细化, 建立了中国汽车品牌媒体沟通绩效评估的三级指标体系, 指标共15个。课题组结合专家打分法和层次分析法确定各指标权重。此外, 为了便于展示汽车品牌媒体沟通绩效的排名情况, 课题组以百分制表示测算结果。具体权重及分值分配如表1所示。

样本与数据来源

本报告选取样本共124个轿车品牌, 研究时间跨度为2007年7月1日到2008年6月30日。所提取的数据具体有:传播字数、传播篇数、传播媒体与版面、配图情况等直接公关数据;品牌的广告、宣传诉求点、广告量等广告数据;媒体发行量、排名、行业影响力等媒体数据;品牌车型对应表、车型上市时间、车型价格等汽车行业数据。本次数据涉及的媒体范围共有548家, 此范围在汽车行业2006-2007年度中公关传播贡献率在80%以上。

>研究结果与分析

MCI排名结果分析

课题组将124个品牌的MCI分为五个层次。凯美瑞、荣威750、雅阁、明锐、天籁、迈腾、东风标致307、比亚迪F6处于第一层次;卡罗拉、克莱斯勒铂锐、比亚迪F3、君越、爱丽舍、马自达2、竞速、宾悦、雅力士等37个品牌处于第二层次;赛拉图、奇瑞A5、富康、东风标致206、戈蓝等35个品牌处于第三层次;比亚迪F1、花冠、嘉年华、乐风、路宝等14个品牌处于第四层次;其他2 8个品牌处于第五层次。研究结果表明, 第一层次凯美瑞的MCI得分是第五层次的2倍以上, 是第三层次的1.5倍以上。

MCI年度述评

汽车公关行业环境特点分析

2008奥运体育元素大量运用。2008奥运年让各企业对体育营销的热度更为高涨。一汽大众以北京奥运会重要合作伙伴的身份进行火炬接力以及火炬手选拔;赞助“福娃爱心传递, 共享和谐奥运”大型公益活动;提供迈腾轿车给各国奥运代表团和各大通讯社、国外记者使用, 在实践中检验迈腾轿车的品质。各大汽车厂商也纷纷掀起体育营销战略。

公益公关意识有所加强。四川汶川大地震, 撼动世界, 媒体高度报道, 公众注意力高度集中。自主品牌吉利在第一时间捐赠1000万, 快速反应使得企业品牌的美誉度空前提升。与此同时, 外资品牌却面临意想不到的舆论压力。

品牌族系复杂。汽车行业的品牌族系相当繁杂, 既有企业品牌、又有品类品牌及产品品牌, 且包括不同层次的子品牌或副品牌。部分车型为适应不同的市场环境, 启动了不同的名称, 这些复杂的情况都为分类研究造成了相当的困难。

汽车媒体沟通特点分析

媒体沟通总量巨大, 覆盖面广。目前124家汽车品牌在平面的传播稿件数量平均1273篇次, 其中传播量前20名品牌均超过了2700篇次。而进行广告投放和公关传播的媒体达到548家, 其中超过70%的汽车品牌覆盖的媒体在200家以上。凯美瑞的媒体覆盖数量最高, 全年公关稿件覆盖媒体数量达到419家, 达到76.4%。

公关传播呈现广告化运作特征。目前汽车公关传播相当程度上与广告紧密结合。监测数据显示, 24.1%的文章使用了配图, 而荣威750采用配图的文章比例达到63.7%。许多文章是以广告专题形式出现。

借助不断更新的新品保持品牌活力。80%以上的品牌保持每个月份都在媒体上有一定量的曝光。为了制造新闻点, 企业不定期推出更新换代产品是一种常用方式。

与消费者近距离互动。汽车企业开始利用车友会、车友俱乐部、网络平台等形式的互动活动与消费者进行近距离的接触。

>问题及发展趋势

存在问题

据中国汽车工业协会信息部公布的数据, 2007年中国汽车销售879.15万辆, 同比增长21.84%。同时, 我们看到, 汽车行业公关特别是媒体沟通也存在一些突出的问题。

沟通策略和创意不足。公关传播的作用日渐凸显, 但是相当多的企业新闻自说自话, 缺乏考虑消费者的真实需求, 不能实现有效沟通, 实际效果有限。

诉求点过多。一些企业总是力图通过传播稿件将产品或品牌的优点一一传达给消费者, 然而, 由于企业宣传的诉求点过多, 反而令产品形象模糊, 让消费者体会不到或者很难理解产品的独到之处。

公关手段同质化严重。现行的公关传播手段, 各企业过于雷同, 缺乏创新的传播策略和手段。

危机管理意识有待加强。许多汽车企业在危机管理上仍然停留在头痛医头, 脚痛医脚的层面上, 在产品召回问题上常基于显性成本的考虑而忽视了潜在的风险, 遇到负面信息首先想到的是防堵。更重要的是大多数企业在危机处理上耗费的精力多, 而在危机防范以及重大议题的研究和管理上所做的工作甚少。

精于传播规划, 而疏于效果评估。对传播规划做足了功夫的企业, 却对公关传播效果给予不合理的评估方法。有些企业甚至是将公关传播效果直接与销量挂钩, 或者是将公关传播完全等同于广告。

发展趋势

许多汽车品牌已经逐渐意识到上述传播方面的问题, 在中国汽车品牌媒体沟通表现上, 未来将呈现以下趋势:

公关传播总量仍将加大。汽车沟通内容繁多, 受众广泛, 品牌集中度将在未来几年有较大幅度的提高, 竞争更加激烈, 因此汽车企业将更加依赖媒体与消费者进行产品和品牌信息的沟通。而各类媒体相继扩大与汽车相关的版块, 对汽车广告的依存度更高。

媒体沟通绩效日渐被关注。目前许多品牌沟通受众缺乏精准性, 如何有效利用媒体进行沟通, 对媒体沟通的效果进行评估, 成为各企业深度思考的课题。

诉求点更加鲜明, 手段将多样化。由于消费者每天被相近的信息所包围, 受众信息被接收倦怠, 关注度亦被严重稀释。许多企业诉求点过多, 难以被目标消费者所记忆和接受。现在更多的企业逐渐意识到, 以简单而真正能给消费者带来核心利益的诉求点进行传播才会更为有效。

公益公关所占比重不断加大。目前消费者在选择产品之时, 越来越看重厂家在承担企业社会责任方面的表现, 汶川大地震之后, 这种趋势更为明显。

网络公关日益受到重视。互联网正逐渐取代传统媒体成为最重要的信息接触渠道, 同时网络由于无篇幅及出版时间限制, 既可包含文字、图片, 又可包括音频、视频, 更能给消费者全部直观的感受。此外, 博客、论坛等网络口碑营造形式, 也给汽车企业与消费者沟通提供了更大的空间。

医院绩效管理中沟通的缺陷及对策 篇9

1 沟通缺陷成为共性问题

从各家医院员工问卷与访谈结果看, 有83.3%的人认为“绩效管理沟通不到位或者根本没有沟通”, 沟通缺陷的突出问题是导致绩效管理失败的重要原因。

一是沟通不到位的关键在于认识不到位。访谈中发现, 多数人对沟通的重要性缺乏深刻认识, 认为沟通是浪费时间、降低工作效率。一些管理人员认为, 考核结果与员工沟通还是应该的, 但真正沟通起来面临许多困难, 要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件, 与其这么复杂, 还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好, 还会产生人际关系紧张和矛盾。这些都是管理者的观念问题, 也是日后具体在实施绩效管理中为何那么难的主要原因。

二是沟通从实施绩效管理动员时就未到位。许多医院一把手热衷推行绩效管理, 但领导班子意识未统一, 中层与员工不理解, 致使人力资源部门推行中举步维限。原因的根结在于医院绩效培训不到位, 全员思想预热跟不上, 结果是一把手急得团团转, 其他人闲的无事干。

三是绩效计划阶段缺失沟通。绩效管理本身是推进战略, 实施医院发展目标的有效工具。但多数医院按照战略层层分解, 指标逐级落实到人, 可分解指标只是管理者的事, 没有重视绩效指标设置时被考核人的参与, 未能实现上下级对指标认识达成一致, 这是事后对具体实施绩效考核时无法顺利进行的关键问题所在。

四是绩效实施阶段缺少沟通。实施中管理者只注重考核环节, 缺乏发挥教练员管理的指导作用, 发现问题不现场指正, 只是充当监督者的角色而非教练员的角色。职能管理部门之间缺乏沟通, 部门利益过重, 形成部门隔阂, 信息采集和利用不能相互配合与共享。

五是考核结果缺乏有效沟通反馈。多数医院在实施绩效考核前搞得轰轰烈烈, 考核后无声无息, 只有当员工发现奖金被扣罚时, 才知道考核。对考核结果的处罚, 简单地执行行政式的强制办法, 没有考虑到员工对考核结果是否认可, 这样的考核必然导致员工的反感。

2 解决沟通存在缺陷问题的对策

绩效沟通的方式主要是书面报告、面谈、会议等。绩效沟通存在于绩效管理的整个过程, 绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的过程, 沟通贯穿于绩效管理的全过程[1]。因此, 要做好各环节中的沟通。

一是绩效目标的沟通。院领导、科主任和员工通过沟通的方式, 将医院的战略、各级人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标等管理的基本内容达成上下一致。对关键的绩效目标是直接上级和部属员工共同制定的, 人力资源部不能代替这个工作。这样上级可以帮助员工清除认识的障碍, 提供必要的支持和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现医院的愿景和战略。

二是绩效实施的沟通。通过持续沟通, 要发挥管理者的指导作用, 发现问题必须现场指正, 考核者必须有较强的管理水平, 能帮助下属改进错误, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标。一个优秀领导首先是一个关心下属成长的负责任的人, 负责任的上级也一定是一个优秀的教练员。所以, 管理者必须正确认识业绩指导的重要性, 不断帮助员工提升业绩水平。职能管理部门之间必须进行沟通, 消除部门隔阂, 共享信息采集与利用, 相互配合与支持。

三是绩效考核的沟通。通过沟通对考核者平时的绩效情况进行回顾和总结, 并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。

四是绩效考核结果的沟通。员工要知道自己的考核结果, 管理者有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通;要体现出绩效管理是透明的, 管理者与员工的目标是一致的, 标准是确定的, 数据是真实的。医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚, 而是通过平时投入大量的时间防患于未然, 更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题, 从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。特别是绩效管理灵魂在于通过沟通指出下属存在的问题和差距, 帮助他们迅速改正错误, 提升业绩。做到了这一步, 管理者就可以大胆地与员工沟通最终的考核结果, 让员工体验到成功与进步, 绩效管理使上级与员工都获得了实现自我价值的机会。

五是沟通的双向性。沟通是双向的, 在具体实施沟通中应做好沟通前的准备, 经过充分准备后, 就考核结果向员工面对面反馈, 内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标、计划等。同时注意留出充分的时间让员工发表意见。对合理部分给予接纳, 不能接纳时要进行疏通, 让员工认可医院价值观[2]。具体实施沟通中应做到真诚、及时、具体、定期和指导。

因此, 绩效管理的沟通是使管理者成为真正的管理者, 明确持续的沟通是管理者的责任, 沟通要有目的性不是为了沟通而沟通, 而在于对问题形成一致的看法, 就问题达成共识, 纠正错误, 防止错误重复发生, 提升被考核者的绩效水平, 故在实施绩效管理过程中要保持持续不断的沟通[3]。

参考文献

[1]毛静馥, 张久明.医院绩效管理的基本要素及其应用[J].中国医院管理, 2004 (5) :13.

[2]高静, 包纯安.浅谈绩效考评工具[J].中国医院管理, 2006 (2) :363-8.

绩效沟通 篇10

一、酒店绩效管理沟通问题的现状分析

1. 员工与上级之间沟通存在问题。

在经济全球化的大趋势下, 企业之间的生存竞争变得越来越激烈。酒店业作为服务行业的重要组成部分, 同行业之间的竞争也同样变得日益白热化。一个酒店企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟并不断发展, 很重要的一点就是要靠酒店管理层出色的管理与领导能力。酒店管理层中各部门管理人员一言一行所传达出的讯息, 都会对员工的行为产生很大的影响。管理既需要过硬的管理技术, 同时也需要高超的管理艺术。在各级管理层的工作中, 沟通能力都是管理人员所必需具备的基本能力之一。在一个企业中, 员工来自不同的地方, 受不同地域文化背景等方面因素的影响, 企业的各类上级人员在与员工交流时, 往往会出现员工理解上偏差, 从而导致沟通进行得不顺畅, 并且最终会影响到企业工作的正常开展。

2. 员工与员工之间的沟通存在问题。

员工作为酒店经营和运作的重要组成部分, 能否出色地完成各项任务直接关系到酒店能否正常经营和运作。而要保证员工都能积极地投身到酒店的各类工作中, 员工之间的有效沟通就是很重要的一个方面。但是, 在当前的酒店绩效管理中, 员工之间在沟通方面存在许多的问题, 其最主要的是认识上的误解。就沟通而言, 其中有一点极为明确, 这就是沟通的目的在于实现其思想求得一致、感情得以通畅的最终目的。因此, 沟通不是诸如员工与员工之间聊聊天、谈谈家庭琐事之类的“沟通”, 沟通是员工之间围绕企业的经营、管理以及自身工作的具体情况彼此之间交换意见, 求得思想上的一致, 进而更好地为企业的发展贡献自己的力量的行为。然而, 现实中许多酒店的管理层人员和各类员工对沟通的认识并不到位, 有的甚至曲解了沟通, 这种认识上所存在的问题直接导致员工与员工之间沟通的不畅。同时, 有的酒店很少有意识地创造条件来实现员工之间的沟通, 这种情况的存在, 使得广大的酒店员工不知晓或不善于彼此之间进行有效地沟通。此外, 酒店管理层对员工之间沟通的重视不够, 也是导致员工之间沟通出现种种问题的重要原因。

3. 员工与顾客之间沟通存在问题。

为顾客提供优质的服务, 是一切服务类行业赖以生存的法宝, 对于酒店业来说尤其如此。服务质量的优劣, 直接关系到酒店的生存和发展。而作为直接与顾客打交道的酒店员工来讲, 如果没有很好的沟通能力与技巧, 就会给酒店的生意带来很多的麻烦。

具体来讲, 员工与顾客之间沟通存在的问题有:员工面对顾客时有时表现得过于热情, 不懂得随机应变。客观来讲, 酒店顾客的流动性很强, 不同的顾客在性格方面一定会有所不同。有的性格较为内向的顾客, 不太容易接受员工过于热情的接待。服务热情是必须的, 但是必须掌握一个度, 一旦超出这个度, 许多人就会不好接受, 严重的甚至会产生反感情绪, 这样就会导致这类顾客再次光顾酒店的几率大大降低;在语言方面, 有的员工语言能力不过关, 这一点突出地表现在员工的普通话水平上。对于一家酒店而言, 不是要求大堂接待人员的普通话出色就可以了, 在普通话方面对所有的员工都要严格要求。即使是清洁人员, 也要具备基本的普通话能力, 这样才能保证顾客 (特别是外地顾客) 在有问题时, 随时随地都可以在酒店内找到可以沟通交流的人员, 而不至于出现因为语言不通给顾客造成一些不必要的麻烦。有些酒店的员工在精神面貌方面存在问题, 微笑服务不够。有些酒店员工对顾客一而再再而三地询问一些问题, 特别是无关酒店的问题表现出不耐烦, 甚至有的员工给顾客脸色看。在接待顾客时, 有的员工会将顾客分为三六九等。对看上去有身份、有地位的顾客服务热情周到, 而对一些看似较为普通的顾客则表现出态度冷淡。这种情况的存在, 会严重影响到顾客对酒店服务的整体评价。顾客之间进行交流, 或顾客离开酒店之后和其他人介绍中都会对酒店服务评价不高, 长远来看, 必定会影响到酒店的发展。

4. 沟通作用的发挥存在问题。

在酒店的绩效管理中, 必须高度重视沟通的作用。但同时, 沟通必须能够起到提高酒店绩效的作用, 才可以说沟通的目的实现了。现实中, 很多酒店的绩效管理过程在沟通方面, 存在着为沟通而沟通的认识误区。无论是在员工与员工之间、员工与上级之间, 还是在员工与顾客之间, 有些问题出现了, 彼此之间也注重及时的沟通与交流, 但是, 很多时候沟通、交流过就认为万事大吉了, 很少去关注沟通与交流之后的效果。没有效果的沟通, 与不沟通没有什么两样, 甚至还不如不沟通。因为沟通是要耗费一定的时间和精力的, 而如果通过沟通却收不到预期的效果, 就等于白白浪费了时间和精力, 可以说是得不偿失。

二、影响酒店绩效管理沟通的原因分析

1. 对绩效考核与沟通的意义认识不足。

首先, 在酒店的经营与管理中, 很多人对酒店绩效考核的目的认识不准确, 存在一定的偏差, 严重的甚至还有一些误解。在相当数量的酒店中, 许多人错误地认为绩效考核的最终目的就是为了发奖金。特别是酒店的一些基层员工, 他们对绩效考核的作用认识更是模棱两可。由于现实中, 绩效考核在执行中也出现了一些偏差, 这也就导致酒店的员工甚至一些管理人员认为考核无非是走走过程, 没有什么实际的意义。这种情况反映到员工的意识层面, 就表现为对考核的不信任、不认可;其次, 酒店中很多人对绩效沟通的目标并不明确。这一点, 在前面已经提到。这就是很多酒店的绩效管理过程在沟通方面, 存在着为沟通而沟通的认识误区。正是由于上面酒店人员对绩效考核的认识存在偏差, 很多人认为考核无非是走过场、装样子, 因此也就难免要对其存在的价值产生疑问。

2. 对影响员工绩效的因素认识模糊。

要想与员工之间有顺畅的沟通, 企业的管理人员就必须对影响员工绩效的各种因素有一个清晰的认识。在这方面, 很多酒店往往忽视影响员工绩效的各种因素, 比如员工的兴趣爱好、对岗位的适应性、工作中的公平感以及酒店管理体系方面的影响等等。很多酒店仍然没有建立起真正适合自身实际的绩效考核体系, 这也就使得绩效考核不能很好地发挥奖勤罚懒的功效, 从而导致员工在工作中不积极、不主动的行为和现象越来越多。在酒店绩效管理中, 不能很好地了解影响员工绩效的各种因素, 也就无法与员工之间进行良好的沟通, 从而也就无法保证酒店的绩效管理能够收到预期的效果。

3. 不能熟练运用绩效沟通技巧。

这主要包括两个方面:一是言语性沟通的能力较差。一些酒店主管在对做出绩效评价时, 态度往往过于直接, 评价总结过于笼统。这些都使得员工对其评价的可信性产生怀疑。有的主管在评价时, 过多地注重批评, 不考虑员工的感受, 从而使其产生种种抵触情绪;二是对非言语性的沟通重视不足。非言语性的沟通是言语性沟通的有益补充, 离开了有效的非言语性沟通, 就会使管理者和员工之间彼此出现理解上的偏差, 从而制约沟通效果的实现。

三、提高酒店绩效管理沟通的对策分析

1. 充分发挥沟通在酒店绩效管理中的作用。

要想提高酒店绩效管理的整体水平, 就必须高度重视沟通。在酒店绩效管理的整个过程中, 从一开始的绩效目标设定到最后的绩效考评, 都必须充分发挥沟通的作用。离开良好的沟通, 酒店的绩效管理也就很难收到良好的效果。从这个意义上讲, 一支具有良好沟通能力的管理层, 是实现酒店高绩效管理最为重要的基础。

2. 加强酒店横向和纵向的沟通。

要实现酒店绩效管理中良好的沟通, 就必须加强其横向和纵向的沟通。在横向上, 就是要加强部门之间的协作。就酒店的具体工作而言, 就是要加强酒店不同部门的员工之间的配合, 使之共同协作来完成相应的工作。加强酒店横向的沟通, 可以使员工与员工之间更好地开展工作, 通过彼此的共同努力, 提高酒店的整体绩效。也可以创造各种条件使员工更好地为顾客服务, 尽可能满足其对酒店服务和管理的要求。酒店各部门之间协调配合, 可以创造出一个高服务质量的酒店形象, 增加其对顾客以及外部市场的吸引力。在纵向上, 就是要理顺酒店上下级之间的关系。在酒店内部要努力构建起良好的沟通平台。可以通过采取一些形式多样、内容丰富的沟通交流方式 (员工会议、员工座谈会等) 来及时了解酒店员工对酒店工作的各种诉求, 并且通过座谈等形式将员工对酒店的一些合理化建议集中起来, 并在今后的工作中将之转化为现实, 使员工切实感受到自己在酒店中工作的价值和意义。通过诸如此类的方式, 来尽可能地实现酒店上下级之间顺畅的沟通, 实现提高酒店绩效的最终目的。

3. 掌握良好的绩效沟通技术。

沟通技术对绩效沟通最终目标的实现具有十分重要的意义。在这方面, 作为酒店的管理层, 要努力提升言语性沟通技巧和非言语性沟通技巧。在与员工沟通的过程中, 要充分考虑员工的切身感受, 晓之以理, 动之以情。在进行言语性沟通的同时还要注意适时适度地运用一些非言语性沟通技巧, 增加沟通时的说服力和信服度。通过这两种技巧的运用, 使员工切实知晓自身工作存在的问题对酒店整体绩效提升所造成的影响, 从而激励其在今后的工作中努力加以改进。

参考文献

[1]刘华.人力资源管理中的沟通问题[J].现代企业, 2007, (7)

[2]肖晓.酒店员工沟通中问题分析及对策探讨[J].现代商业, 2007, (27)

[3]王建军.绩效考核管理中的沟通问题研究[J].中国人力资源开发, 2007, (12)

绩效沟通 篇11

1 国有企业绩效管理的实施流程

1.1 绩效计划

绩效管理的首要环节是绩效计划, 也是绩效管理实施的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效目标并得到员工赞同和认可的过程, 不仅包括企业对员工工作成果的期望, 还包括企业期望员工表现的行为和对工作的态度。在该阶段, 国有企业由上级将绩效目标以文件的形式下发给各部门主管, 然后各部门主管确定各个员工的绩效目标。

1.2 绩效辅导与监控

制定了绩效计划之后, 员工就开始按照计划的要求展开工作, 绩效管理也就进入了绩效监控与辅导环节。国有企业各部门在分配了员工的工作任务后, 员工会按照主管下发的命令进行执行, 部门主管并没有对员工绩效计划的执行情况和出现的问题进行必要监督和辅导。

1.3 绩效考核

每个绩效年度结束前, 需要对绩效实施的效果加以测量和评价, 这就进入了绩效考核阶段。绩效考核是企业按照绩效计划阶段形成的绩效计划书来确定员工工作目标完成情况和完成质量的衡量标准, 考察员工实际绩效完成的过程, 它既包括对工作结果的考察, 也包括对工作结果的考察, 也包括对工作行为的评估。在这一阶段, 国有企业各部门针对员工绩效计划的完成情况简单的制定一些包含众多绩效指标的表格、文件进行填写并打分。

1.4 绩效反馈

绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。国有企业绩效反馈时, 主管会在反馈前准备对员工绩效完成情况的打分表格, 针对绩效指标的打分表格评价各个员工的工作表现和行为, 对以后员工的绩效完成情况给予警告。员工对自己工作情况的绩效结果感到无所适从, 摸不到头脑, 在以后的工作中不清楚自己努力的方向和如何提升自己的工作绩效。

2 国有企业绩效管理存在的问题

2.1 绩效计划问题

国有企业部门繁多, 体制古板缺乏柔性, 官僚式沟通占主要地位, 绩效计划阶段的主要问题是绩效目标的设定缺少员工的共同参与。首先, 在制定绩效目标时, 缺少员工的参与是这一过程的最大弊端, 因为只有管理者的参与无法调动员工工作的积极性, 并且制定的目标并不一定与每个员工的工作能力相适应。其次, 国有企业绩效目标的制定是根据战略目标的层层分解分配到各个部门的, 由于国有企业人数较多, 规模较大, 战略目标的层层分解并把战略目标分解为每个员工的目标任务几乎是不可能实现的, 这就无法确保员工的行为与企业发展方向的一致性。

2.2 绩效监控与辅导问题

在国有企业的绩效监控与辅导中, 绩效沟通的问题主要体现在三个方面: (1) 国有企业管理者和员工都不重视绩效沟通, 管理者行政任务比较多, 没有充分的时间对员工的工作进行监督, 态度也不认真。而员工也对绩效沟通认识不足, 害怕工作出错被管理者批评。 (2) 绩效沟通多为下行沟通, 缺乏双向沟通。国有企业的管理者多年形成了“家长式”沟通方式, 对于员工在工作完成中存在的问题, 管理者经常自作主张, 员工只能被动的接受他们的想法和建议。 (3) 管理者沟通技巧和水平欠佳, 员工在管理者对自己工作的指导意见的理解中出现偏差, 使得绩效辅导纸上谈兵。

2.3 绩效考核问题

国有企业对绩效管理和绩效考核的概念混淆不清, 绩效考核方面的主要问题是考核指标不易衡量, 缺少客观的考核指标, 有一大部分的考核指标主观性太强, 不易量化, 而且也没给出明确的评价标准, 这种主观的评价指标极易产生宽厚、苛严、趋中趋势等误差。因而, 绩效考核结果怎样才能公平反映出员工的真实业绩, 这并不是通过把考核的最终结果告知员工就能得出的, 考核分数不理想员工的积极性必然会受到一定程度的打击。

2.4 绩效反馈问题

国有企业的绩效反馈沟通过程过于简单, 反馈渠道缺乏, 他们比较注重对员工最终结果的考评, 认为员工的工作业绩所反应出的问题需要员工自己反思和改进, 对员工的指导工作并不在他们的范围内, 这不仅不利于提高员工业务素质和改进工作绩效, 也不利于企业绩效目标的实现。

3 国有企业基于绩效沟通的绩效改进思考

国有企业在沟通方面存在的问题我们是有目共睹的, 接下来从绩效沟通的角度思考如何改进国有企业的绩效管理。

3.1 绩效计划沟通的改进

国有企业应该通过绩效计划沟通将公司的经营战略、对员工的期望和要求传递给员工, 建立规范的沟通管理制度, 员工要想提升个人绩效必须建立在理解企业对自己要求和期望的基础上。因此, 国企的管理者在制定绩效目标、完成要求和评分标准时, 员工的参与意见是做好绩效计划沟通的关键, 在考虑企业利益的基础上员工的利益也应考虑, 只有管理者与员工共同制定的绩效目标才能得到员工的认可, 才能调动员工工作的积极性。

3.2 绩效辅导沟通的改进

国企管理者没有意识到对员工进行持续辅导沟通的必要性, 员工也对绩效辅导沟通的认识不足。首先, 管理者在思想上应充分认识到绩效辅导沟通阶段与员工的持续沟通, 在实践中对员工工作进行监督和辅导的局面更要确实落实和体现。其次, 企业应该进一步完善绩效监控与辅导沟通的规章和制度, 对沟通的内容、渠道应做清晰的界定。再次, 在绩效辅导沟通之前, 管理者可以和员工以座谈会的形式进行沟通交流, 鼓励员工发挥自己的最大潜力以及消除他们对绩效辅导沟通的错误认识进而产生的抵触情绪。

3.3 绩效考核沟通的改进

从绩效目标的建立到考核过程的实施, 缺少沟通是管理者和员工的最大障碍。首先, 绩效考核制度和绩效考核方案的拟定需要员工的参与讨论和积极发言, 这样可以使员工对企业的绩效考核制度有一个清楚和正确的认识;其次, 在考核过程中, 应该营造一种平等公平的沟通气氛, 采用座谈会的方式对员工的绩效情况做出评价, 确保绩效考核工作的顺利进行;再次, 对员工在绩效考核中出现的问题和困难, 管理者应耐心解答, 提高员工配合考核的积极性。

3.4 绩效反馈沟通的改进

对绩效反馈沟通不重视是国企管理者普遍的态度, 他们的观点是反馈沟通就是让员工知道自己在绩效评价中的成绩, 这显然是不正确的。首先, 关于绩效面谈的相关流程和绩效面谈表在反馈面谈之前制定是非常必要的, 为了加强管理者对反馈面谈认识的正确性, 需要就绩效面谈的目的和程序进行培训, 做好充分准备, 提高他们面谈沟通的技巧。其次, 开放平等公平的绩效反馈机制的建立要融合企业文化, 员工的考评结果能够得到及时的反馈, 同时建立畅通的反馈渠道, 让员工与管理者能够有针对性的对工作难题、改进绩效的方法和途径等进行沟通及讨论, 从而促进企业与员工工作绩效的提高。

总之, 国有企业的绩效管理要想取得成效, 那么绩效沟通的作用是不容忽视的。规范的绩效沟通制度应当建立, 绩效沟通的技巧应该加强, 对绩效沟通的有效运用更加重视, 这对国有企业来说是至关重要的。通过良好的绩效沟通, 使管理者和员工的利益实现双赢。

摘要：国有企业绩效管理的实施效果不明显, 认为这是缺乏绩效沟通的后果。绩效沟通作为绩效管理的第一要素, 在绩效管理循环过程中起着重要作用。就国有企业绩效管理在实施中的各个环节出现的问题, 从绩效沟通的视角予以改进, 从而促进企业绩效管理的顺利实施。

关键词：国有企业,绩效管理,绩效沟通

参考文献

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[2]蔡玉洁.组织绩效沟通中存在的问题及改善措施[J].人才资源开发, 2011, (04) :84-85.

[3]盖勇, 王怀明.管理沟通[M].济南:山东人民出版社, 2003.

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[6]于丽萍.浅议360度反馈评价体系[J].当代通信, 2006, (7) :50-51.