360°绩效评估法

360°绩效评估法（精选7篇）

360°绩效评估法 篇1

360度评估法 (360-degree feedback) 也称全视角考核 (Full-circle appraisal) 或多个考评者评价 (Multi-source assessment) 。就是由被考核者的上级、同级同事、下级和客户 (包括内部客户、外部客户) 、外聘专家以及被考核者本人担任考核者, 从多个角度对被考核者进行360度全方位考评, 再通过反馈程序, 达到改变行为、提高绩效等目的。形象的说, 360度, 就是全方位或全视角。我们可以把它设想成一个圆圈, 被考核者处于圆心, 考核者分布在被考核者四周。上级考核处于0度位置, 顺时针旋转90度为同级考核, 180度为下级考核, 270度为客户考核, 中间为被考核者本人的自我考核。

针对360度评估法在企业管理人员绩效考核存在的常见问题, 有效地应用360度评估法对企业管理人员进行绩效考核可以采取以下对策。

1做好考核的准备工作

(1) 在考核前进行诊断。在使用360度绩效考核方法的时候, 要看企业是否适用。应不失时机的寻找能够开展考核的机会, 避免出现在错误的时机强行考核这种情况的发生, 如组织处于人事调整关键阶段时不适宜应用360度评估法。

(2) 要取得领导的支持和重视。在进行考核前, 360度评估法的实施要得到上层领导的同意, 因为考核不仅成本高而且费时多, 这些都需要领导的支持和同意。

(3) 负责组织360绩效考核工作的工作人员应该是专业人士。360度绩效考核实施的环境比较复杂, 在复杂的环境下给考核工作人员提出了更高的要求。为了解决这个问题, 就要培养专门的管理人员和专业人员进行360度评估法的绩效考核管理, 另外一种做法也可以到专业的人力资源公司聘请专家来实施考核。

(4) 在考核之前制定考核目标。评估目标明确, 考核内容和考核方式因为考核目标不一样而有所不同, 考核目标的不一样不仅会影响考核者, 同时也会影响考核结果。

2塑造匹配的企业文化

中国传统的企业文化已经对企业有着深远的影响, 企业在短时间内无法完全改变它对360度评估法所产生的消极影响, 但企业可以根据自身的特征, 在确定使用360度评估法后, 塑造竞争、开放、沟通畅通的企业文化, 尽可能地实现与360度评估法的最佳匹配, 尽可能地消除传统企业文化带来的消极影响, 从而发挥360度评估法在我国企业应用中的最大效能。

对国内企业来说, 360度评估法还是一种比较新颖的考核工具, 它本身可能会是一把双刃剑, 因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求。如果企业文化与考核不匹配, 360度评估法在实施过程中不仅会受到传统企业文化、传统价值观和传统思维方式的影响, 出现各种偏差, 最终导致考核的结果不准确而不能取得相应的效果, 还有可能对企业现有的企业文化产生冲击, 甚至是造成企业文化动荡。换言之, 应用360度评估法不能“赶时髦”, 而应考虑它是否与企业文化相“适应”。因此, 为了尽可能降低传统企业文化对360度评估法的消极影响, 在实行该方法前, 应该对企业的内部文化氛围进行分析, 通过企业文化调查的结果确认企业的文化现状, 然后选择合适的文化建设战略重塑企业文化。

那么企业该选择何种文化建设战略呢?曹世潮提出: “文化的现状与理想状态的一致性在76%~100%, 则一般选择文化传承战略;两者的一致性在51%~75%, 则大多选择文化系统化战略;两者的一致性在26%~50%, 则选择整合战略;两者的一致性在25%以下, 则须实施变革战略。”

由此看来, 如果一个人际关系紧张、高度集权的企业, 企业管理人员与高层管理人员、下级之间的互相信任程度比较低, 最好不要盲目地引进360度评估法。按照曹世潮的观点, 这种企业的组织文化状态与理想状态的一致性很低, 如果推行360度评估法, 势必会受到以和为贵、中庸之道、集体主义价值观、等级观念、人情、面子等企业文化因素的影响, 导致考核失败, 造成企业管理人员与其他人员之间的不和谐。这种企业的文化建设可采取变革战略或整合战略。

变革战略是一场企业文化上的革命, 它对原有的企业文化持否定的态度, 文化建设在这里“又破又立, 深入价值观, 深入思维方式, 深入个性和风格, 是惊心动魄的”, 整合战略则涉及了企业“整个文化架构, 大部分的文化要素将被否定和重建”。无论是变革战略还是整合战略, 对企业的变动都是根本性和颠覆性的, 这种战略的风险非常大, 因此, 企业在实施变革战略或整合战略之前, 必须认真审视自己是否真的需要引进360度评估法。

如果企业以团队方式进行管理的, 组织结构呈扁平化, 管理人员参与度高, 信任度高, 那么就为顺利实施360度评估法打下了坚实的基础。这种企业文化的现状和理想状态的一致性很高, 文化建设可采取传承战略。

如果企业文化是介于两种情况之间, 那么在企业文化建设问题上可以选择系统化战略。企业实施文化系统化战略, 则需要对现存的企业文化进行梳理, 剔除冲突的企业文化部分, 补足疏漏的企业文化要素, 使企业文化完整而有系统, 为360度评估法顺利的实施, 提高管理人员的绩效, 增强企业核心竞争力作铺垫。

总之, 企业采取适当的文化策略将企业文化与360度评估法进行匹配和融合, 重塑管理人员的价值理念和考核方式, 这样能大大降低传统企业文化精神在360度评估法中带来的各种消极影响。

3建立科学的考核机制

为了使360度评估法取得良好的效果, 应该制定一套科学合理的考核机制引导管理人员的实际考核行为, 企业可以从以下几个方面着手。

3.1设置合理的考核目的

360度绩效考核的目的很多时候是用来确定薪酬, 有的时候是用来奖惩, 有的时候是用来晋升, 也有的时候是为了个人的发展而进行的。360度评估法中一个关键的假设, 即管理人员将从考核结果中获得对自己有益的信息, 但是现在有关360度评估法的研究中, 很多的注意力都集中在收集调查反馈, 集中在凭借考核的力量来达到某些目的。

管理人员就是那些在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人, 他们一般具有较高的学历、较强的业务能力和管理水平。和其他员工相比, 虽然他们也看重薪金, 但他们更希望在企业的平台上能够发挥作用, 他们更注重自身的个人发展, 自我价值的实现。

他们希望通过考核能够全面地了解自己的优缺点, 为今后更好的工作提供参考依据。所以, 考核目的设置的合不合理会直接导致考核的成败。因此, 应该在考核前设置合理的考核目的。

3.2采取科学的信息处理方法

在应用360度评估对管理人员进行绩效考核时, 企业和被考核者都十分关心考核的精度问题, 误差是不可避免的, 那么有什么方法能尽可能的减小误差。可以采用强制分布法, 即强制性规定优秀、合格、差等级的比例, 迫使考核者在打分的过程中合理的分布分数, 避免所有被考核者的考核结果得分一致或相近, 从而达到突出高绩效管理人员, 暴露低绩效管理人员的目的。有学者用统计学的方法通过实际案例证明:用剔除离群值和标准化的办法可以消除这种偏差。这种方法的具体步骤如下:首先删除一些无效的考核问卷, 包括:在和为贵、不想得罪任何人思想的影响下对所有的被考核者均给出了相同的分数, 也即标准差为0的问卷; 只给一个人评分, 标准差不存在的问卷;对考核者和被考核者来说都是异常值的问卷;然后将考核者的评分进行标准化处理, 即将原始得分转化为标准分, 以便不同的考核者能够变换到同一个尺度下, 标准分是一种由原始分推导出来的相对量数, 可以用于说明原始分在所属的那批分数中的相对位置, 其本质是一种与位置状况相联系的相对分数。剔除离群值和标准化的处理之后, 可以使获得的考核结果更加科学、合理。

3.3建立严格的保密制度

在实行360度评估法时, 上级可能担心下级利用考核的机会发泄对其的不满, 下级担心如实反映情况尤其是不良情况会被上级报复, 同级则担心真实考核会导致同事之间关系不和睦, 因此, 实施360度评估法最关键的环节是建立考核者和被考核者相互之间的信任, 考核的进行不仅要采用匿名的方式, 还要做好考核结果的保密工作。

在匿名的考核方式和严格的保密制度下, 考核者无需担心因为做出不利于被考核者的结果, 而得罪上司或者同事甚至是使自身利益受到损失, 从而消除传统观念在考核过程中给考核者带来的心理窘境, 考核者也就更加愿意提供更为客观、真实的考核信息。但是, 在匿名考核形式的基础上, 人力资源部门要适度地监督考核者, 使其不得因匿名形式而有滥用权力、公报私仇与马虎了事的考核态度。

另外, 由于360度评估法定量考核较少, 定性考核较多, 造成考核的主观性比较强, 考核的过程也比较容易受到传统观念的影响而出现偏差, 因此, 企业可以尝试将360度评估法与KPI业绩指标考核结合起来, 这样就可以使得定性评估与定量评估相结合, 使评估更加全面、准确。

4建立顺畅的沟通渠道

企业要想尽可能的降低现存的氛围对360度评估法的影响, 最大限度地发挥其功效, 除了做好前面所述的几项工作外, 还必须重视沟通渠道的建立, 因为充分、有效的沟通对于360度评估法的实施来说是非常重要的。由于360度评估法的使用者和应用对象是人, 并且涉及到对人的考核, 无论对于被考核人或考核者来说, 这种情境都有可能引起疑问和紧张的情绪, 特别是针对管理人员的考核。

根据外国学者提出的沟通有效性理论, 在这种比较复杂的情境下, 为了达到良好的考核效果, 360度评估法的组织者, 通常都是人力资源部 (有时企业会选择一些外部机构负责问卷的开发和数据的收集整理等工作) 应选择高丰富性的沟通方式, 除了前面提到需要对全体成员进行考核目的方面的沟通交流外, 还需要在问卷设计、问卷分发前及对考核的结果进行跟进, 在整个过程中应与相关的人员进行充分及时的沟通, 达到解除疑虑、避免考核受传统观念影响、获得真实考核的目的, 真正发挥360度评估法的作用。

4.1重视问卷设计过程中的沟通

在问卷开发的过程中, 企业应该向考核相关人员说明该考核工具的目的、设计的原则和要素, 并尽可能让他们参与问卷设计工作, 建立彼此相互信任、坦诚相待的沟通氛围。这样做有利于考核者对考核目的和设计过程的了解, 更加相信考核用于服务个人发展的目的, 这样就大大消除了他们在考核过程中担心得罪人、遭上级报复、造成工作氛围不和谐等疑虑, 而且, 如果考核者对问卷内容有着更为正确的理解, 能够对被考核者给出比较诚实、客观的回答。

4.2重视问卷发放之前的沟通

虽然通过问卷设计过程中的沟通可以大大消除考核参与者的各种疑虑, 强化了沟通、开放, 互相信任, 但是在发放问卷前进行再次的沟通也是不能忽视的。在考核进行前, 组织者应该专门和即将参加考核的被考核者及其下级、同级、 客户和上级通过会议、面对面交谈、电子邮件等方式再一次进行充分沟通, 向他们重复说明这次考核的目的、问卷的设计思路、注意事项、问卷反馈的报告方法、对被考核者及考核者可能产生的影响等重要内容, 并回答考核参加者的问题。

4.3重视考核反馈报告分析及行动计划跟进的沟通

在被考核者或有关的部门拿到考核的综合报告后, 360度评估法的真正用途才开始体现。这一部分的沟通十分重要。首先, 考核组织者通过对管理人员的考核报告和管理人员自我分析的比较会发现考核者在考核过程中常犯的错误和容易产生的偏差, 这时企业应该和考核者一起分析并找出产生这些错误和偏差的原因, 从而, 避免在今后的考核中再次出现类似情况。其次, 因为企业大多数人都十分关心自己参与的活动的最后结果, 特别是参加360度评估法的考核者, 一般都与管理人员关系密切, 他们都希望看到自己给出的评价或建议受到了被考核者的采纳。如果他们的评价或建议促使被考核者改正了缺点, 促进了发展, 会使考核者更加相信360度评估法的信度和效度。

5注重考核结果的反馈

360度评估法是一个完整的系统工程, 考核结果的反馈、沟通与交流是360度绩效考核中的重要环节, 也是一个不可或缺的环节, 是保证该360绩效考核体系长久运行的基础。从过程控制角度讲, 一个系统要正常稳定运行, 反馈是系统能够实现良性循环的重要环节, 如果没有完备的控制体系和反馈手段, 即使目前运行良好的系统也会存在随着内外环境的变化出现系统崩溃、失效的可能, 容易造成考核过程的形式化, 难以保证系统可持续的良性运作。

360°绩效评估法 篇2

对往届毕业生的回访已经成为高校专业建设的一个重要组成部分。通过回访, 获得毕业生在就业岗位上的各项表现, 获得企业相关人员对其进行的各种评价, 从而能正确、客观地评估所培养的学生在工作中的绩效。这种绩效的评估对接下来总结经验, 改革专业建设方向上有着重要的指导作用。但在如何更加公正、客观地评价往届毕业生工作绩效方面, 成为各大院校教育工作者需要深入研究和讨论的问题。

为此本文以温州大学汽车服务工程专业往届毕业生为例, 引入西方经济组织在人力资源管理中常用的一种绩效评估和职业发展的评估手段——360°绩效评估法, 用于识别、观察、测量和开发被评估者的绩效, 成为评价毕业生的重要依据, 为获得被评估者在工作岗位上的表现提供第一手资料。本次评估结果一方面可以作为学生所在单位对其的全面考核, 也作为个体能够认清自己的优势和不足, 为下一步需要专门提升的方面有更加深刻的认识;另一方面也作为温州大学机电工程学院汽车服务工程专业毕业生回访的重要数据, 为下一步教学改革提供指导方向。

由于被评估面非常大, 如全面统计耗资巨大, 特选取具有代表性的某些往届毕业生作为本次评估的研究对象, 从中获取这些往届毕业生在各个方面所获得的评价与自我评价, 总结出性格特征以及人群关系状态, 指明下一步如何调整自我的方向。

1 360°绩效评估法简介

360°绩效评估法又称为多方评估者评估法, 是对一般和中层管理人员评估考核使用得最多的一种方法。它包括直接上级、间接上级、同级领导、下属和自己评估, 评估的指标可以从三个方面来设计:努力程度、工作态度、行为结果。每一个大的指标可以下设几个小指标, 如工作态度可以包括任务完成的速度、质量、对下属的亲和力、同级领导的认可度等, 从而构成一个指标体系。

在360°评估中, 不同评估者都从各自的工作角度, 考察和评定被评估者, 因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩, 综合这些评估结果能够对员工进行较为全面、客观的评价 (参看图1) 。同时, 不同角度的评估结果也在一定程度上反映了评估者的利益取向和性格特征。

360°绩效评估法存在以下优点:

(1) 评估方法较简单, 可操作性强;

(2) 多方评估者参与评估, 使评估更具民主性;

(3) 提供分析的信息量大, 管理者可从中获取较多的第一手资料。

2 调查过程

温州大学汽车专业创办于2000年, 先后培养了三百多名汽车服务类人才, 他们大部分就职于温州地区汽车服务类行业, 为温州地区汽车后市场的发展做出了自己应有的贡献。从毕业第一年开始的学生, 现在已经工作4年, 基本上都已经对本职工作有了较强的掌握, 他们中有相当一部分优秀学生逐步从部门中脱颖而出, 担任一定职位的基层领导。这些往届毕业生具有一定的代表性, 代表了本专业的优秀培养成果。

本次调研涉及了温州市典型的汽车后市场部门, 包括汽车4S店、汽车零部件企业、汽车维修连锁店, 调研对象为单位中任职为基层领导或任职在重要岗位的毕业生, 发放调研问卷130份, 发放问卷对象为毕业生所在单位或部门的主管、工作组的直线领导以及单位相关部门的人员。收回问卷127份, 收回率97.6%, 有效问卷122份, 问卷有效率为93.8%。在调查过程中, 为保证调查结果的准确性, 尽量与每一位参与调查人员进行简单谈话, 了解得分原因。

工作标准:5——优秀;4——良好;3——合格;2——有待提高;1——不合格

工作标准:5———优秀;4———良好;3———合格;2———有待提高;1———不合格

3 数据分析

从表1中可以看出, 就职于4S店中层管理人员的往届毕业生在工作业绩和敬业精神上都得到了单位相关平级人员的良好评价以上, 说明这些往届毕业生经过多年的锻炼工作能力得到了肯定, 做出的成绩得到大家的认可;另外, 他们在全局观念和合作上也得到了较高的评价, 说明这些毕业生在工作岗位上具有良好的大局观, 可以为单位的发展贡献自己的力量, 同时善于和周围的同事合作, 取长补短, 说明在校期间, 专业教师在对学生应用型技能训练得当、工作态度训练恰当, 此外工作协作能力也有较好的锻炼。

但从表1中也可以看出, 四位部门经理在管理才能一项并没有获得良好以上的评价。产生这种现象的原因可能有以下几点:第一, 这些往届毕业生由于刚刚做到中层管理岗位, 还没积累足够的管理经验, 其管理手段还不够丰富, 管理绩效还没有发挥出来;第二, 其下属以及相关部门人员对其管理能力还没有得到认识;第三, 上层领导还没有全面考核他们的管理能力和工作业绩, 评价比较小心。不过, 这也凸显出专业教师在工程管理上的教育不足。在接下来的专业建设中, 需要添加管理类课程或管理类实践训练, 以增强学生管理能力的培养。

表2的数据显示的是该专业往届毕业生在汽车零部件企业的中层领导的360°绩效评估。总体来说, 三人的科研能力得到了良好以上的评价, 说明其学习的基本工比较扎实, 同时其善于探索的特性也得到大家的一致认可。

在表2中也凸显出这些毕业生在创新精神上略有欠缺, 除了相关部门评价为良好之外, 直线领导和部门主管以及自评都在合格左右, 说明企业领导认为学生在工作方法或者工作思路上的创新不足。这反映专业建设中有关于设计类、创新类试验课程或者学生科研工作还没有做到位, 这在今后的专业建设中有着侧重点的偏移。

工作标准:5——优秀;4——良好;3——合格;2——有待提高;1——不合格

表3表示的是该专业往届毕业生担任某汽车连锁店店面经理的360°评估。从显示的数据可以看出, 这位经理在工作数量和工作质量上得到了大家的好评, 评价值基本都在良好以上。这表明这位毕业生能够踏踏实实地完成单位布置的各项任务, 保质保量处理各项工作内容。此外, 其协调沟通能力和纪律性也得到了同事们和领导们的好评, 说明该毕业生能够摆正自己的位置, 注意自己的言行, 同时也善于与其他同事沟通, 合作处理各项事务。

但评价中, 直线领导对其工作主动性的评价为合格, 产生的原因是这位店面经理对于本职外工作鲜有染指, 同时对于本店今后的发展规划没有一个合适的想法, 基本上是根据总店的指示一项一项地做。

Ai表示自我评价值;Bi表示各方位评估值的加权平均值。

根据表1—表3, 可以获得有关于温州大学汽车专业毕业生中工作于企业部门管理者工作情况、职能部门工作情况、个人自我评估与来自其他维度评估的差异等大量信息。这些信息一方面可以作为用人单位对其进行晋升、薪酬、激励、培训、任用等重要决策的参考;另一方面又可以作为其培养单位对专业毕业生回访的重要资料, 以便从中总结出重要经验, 为将来培养更加合格的人才积累初步的科学数据。

从以上分析可得, 需要对数据进行相应的对比研究, 从中总结出规律, 特别是能总结出被评估者性格特征以及今后需要调整的心态状况。为此将被评估者的自我评估值与其各方位评估值进行对比, 从对比的差异评价出被评估者的性格特征及其人群关系状态, 指出被评估者需要注意调整的心态, 也同时成为本专业在培养学生时要注意的地方。

当然, 以上各种评价和反馈后的数据只能大体上反映本专业毕业生培养成果, 不能代表完全正确。这是因为:

(1) 由于参与面大, 每个个体均带有主观性;

(2) 绩效评估的偏差有时源于个人的某些不合群的癖好;

(3) 有时会出现小团体主义倾向, 使评估失之公正。

4 结论

(1) 采用了360°绩效考核法实现了对温州地区汽车服务类行业及汽车零部件企业中毕业生的绩效评估。调查范围广, 调查问卷得当, 问卷有效率高。

(2) 根据绩效评估结果显示, 这些毕业生在工作技能方面得到了广泛的肯定, 吃苦耐劳精神可嘉, 但在主动性和创造性方面略有欠缺。

(3) 通过回访所获得的结果, 作为温州大学汽车服务工程专业建设的一项重要数据, 为将来的教学改革指明方向。

摘要：采用360°绩效评估法对温州大学机电工程学院汽车专业往届毕业生进行绩效评估, 评估结果一方面可以作为企业对本员工全面考核的依据, 同时也作为汽车专业建设的效果重要的评价之一。评估结果显示本专业在培养学生工作技能和工作协调能力方面较突出, 但在工作创新性以及管理能力上有一定欠缺, 总体得分不佳。这给汽车服务类人才培养提供了重要的指导性意见, 有助于汽车专业今后培养更加合格的人才。

关键词：360°绩效评估法,汽车服务工程,毕业生,就业,评价

参考文献

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360°绩效评估法 篇3

关键词：旅游,公共服务,360度绩效评估

1 引言

旅游公共服务是指由政府或其他社会组织提供的, 以满足旅游者共同需求为核心, 不以营利为目的, 具有明显公共性的产品和服务的总称。近年来, 我国旅游业快速发展, 三大市场旅游人数迅速增加, 已经成为世界上最大的国内旅游市场、全球第三大入境旅游接待国和亚洲最大的出境旅游客源国。随着旅游业大众化、散客化和多元化发展趋势, 广大游客更加注重旅游服务的品质, 对旅游公共服务的需求更加强烈, 要求更高。同时, 各地方政府也逐步认识到发展旅游公共服务的重要性, 各级旅游主管部门逐步把旅游公共服务作为其核心职能之一。而旅游公共服务绩效评估作为一种有效的监督工具, 其评估方式和工具的选择不仅关系到旅游公共服务质量, 还对旅游公共服务的发展具有极大的促进作用。但是, 传统的旅游公共服务绩效评估一直是一种自上而下的内部评估, 评估指标和程序缺乏科学性, 评估结果往往流于形式。本文基于上述理论和实践需要, 分析在多元评估主体下旅游公共服务评估的功效, 并构建旅游公共服务的360度绩效评估模型, 以指导实践需要。

2 360度绩效评估的内涵及特征

2.1 全方位多视角的评估方式以及评估主体的多元化

360度绩效考评 (360-degree feedback) 也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户 (包括内部客户、外部客户) 以及被考评者本人担任考评者, 从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评, 再通过反馈程序, 达到改变行为, 提高绩效等目的。360度绩效考评最早兴起于英国军方, 上世纪50年代被引入企业, 到80年代日趋完善并成为跨国公司人力资源评价与绩效评估的首选工具。360度评估方法的独特之处在于从多个角度来反映被考评者的工作, 使得结果更加全面、客观和可靠。特别是将被考评者对工作的认知纳入考评指标的范畴内, 使考评起到“镜子”的作用, 为考评各方提供相互交流和学习的机会。

2.2 考评程序的系统性以及反馈信息的多样化

360度反馈过程是一个“系统工程”, 是建立在管理学、心理学和行为科学的理论基础之上, 如测量理论、印象管理理论和控制理论等具体理论工具。评估过程包括输入、加工和输出三个阶段, 即确定评估目的、评估方式、进行各种相关培训, 对多源评估和收集评估信息、进行反馈以及事后培训等环节, 各环节又是互动的。通过严格规范的系统化程序, 使被考评者和评估者清楚的了解评估的每一步骤, 提高组织和个人的期望。同时, 运用360度进行绩效评估可以使被考评者获得多方面多层次的考评信息, 可以进一步了解和明确个人工作业务能力、人际沟通、服务能力等方面的信息, 更加清楚合理的认识自己的工作状况, 为评估对象的个人成长和职业生涯规划提供充分的信息。

2.3 合理化的互动机制以及考评结果的科学化

360度绩效评估是多个考评者对评估对象进行评估, 在评估过程中的相互交流和相互沟通可以增强组织共同发展的氛围, 激发被评估者的积极性, 提高团队凝聚力和工作效率, 促进组织中的团队建设。另一方面, 考核主体的多元化, 指标的全面性和程序的规范化等都增加了考核结果的科学性和权威性, 使评估对象对考核结果的信任度增加。通过对考核结果的横向和纵向比较, 可以发现自己的优势与不足, 从而提高自己的工作效能, 改进自己的工作方式, 激发员工的工作热情。

3 旅游公共服务应用360度绩效评估的必要性分析

3.1 旅游公共服务提供者政绩观严重, 缺乏绩效考核的意识

政府向社会提供的旅游公共服务产品, 其产出结果很难用具体数值来衡量。这就导致部分官员单纯追求经济建设和基础设施建设, 围绕GDP大做文章, 把旅游产业的发展和旅游收入的增加作为考核的主要目标。绩效考核的单一性和片面性使得经济发展成为衡量景区工作的主要指标, 重经济轻旅游公共服务, 重视短期利益和个人利益, 忽视长远的发展。由于旅游资源是一种不可再生资源, 尤其是以自然资源为主的景区, 片面的追求经济收入, 忽视生态保护, 不仅损害游客的利益也不利于景区的可持续发展。

3.2 旅游公共服务绩效考核缺乏应用相关的评估方法, 评估方式单一, 评估指标不具有针对性, 考评过程缺乏科学性

一般旅游公共服务所采用的评估方式都是自上而下的评估, 往往是上级根据下级的工作表现和供给状况进行评价, 主观性和随意性强。很容易因上级对下级存有偏见而忽视其他方面的能力给予较低的评价, 或上级对旅游公共服务工作不甚了解或夹杂个人利益等, 带来考核结果的不公正;其次, 单维度的考核也不利于真实全面的了解被评估者的整体工作;再者, 单维度的考核很容易使评估对象对评估结果产生怀疑, 很难让人信服。此外, 评估指标也比较笼统, 模糊不清, 只是从总体上规定了考核项目, 没有根据具体的公共服务有针对性的设置指标体系, 难以量化。评估过程成为走过场的形式, 如员工的年终总结, 个人报告等。不仅会挫伤优秀员工的服务积极性, 也会造成单位内部的整体效率低下。

3.3 旅游公共服务绩效评估结果的利用方面存在问题, 社会和公众参与不够

在实际考核中, 有的单位只是简单的将员工的考核结果分为几个等级, 没有公布具体的考核依据。考核的主观成分比重较大, 暗箱操作明显, 为了“不得罪别人”, 大多数的员工都可以获得较高的绩效评价。考核结果也没有与员工进行充分的沟通交流, 对考核不合格的公共服务项目没有认真的分析其不足的原因, 甚至没有反馈考核结果。由于评估过程中政府的独特性和权威性, 游客、社会组织等社会公众参与的缺失, 公众很难对评估结果进行评判, 导致绩效管理的权威性和专业化丧失, 评估过程的表面化形式化严重, 降低了评估结果的准确性和科学性。

4 360度绩效评估应用于旅游公共服务的可行性分析

4.1 360度绩效评估能够拓宽游客及第三方组织的参与渠道, 实现公众与公共服务提供者之间的良性互动

360度评估的特征之一就是从多角度收集评估信息, 尤其是外部服务对象的信息。公众参与评估的过程既是一个对政府部门绩效加以评判的过程, 也是一个人民有序表达自己利益和要求的过程, 这无疑会进一步提高政府的政治合法性和公信度。作为切身体验的游客, 对旅游公共服务质量的好坏本身就具有最大的发言权, 理应在享受服务的过程中与服务提供者保持密切的联系。而服务提供者也应该把全心全意为人民服务的宗旨贯彻在服务之中, 接受游客及第三部门的监督。游客及第三部门与服务提供者之间的良性互动, 不仅可以增加旅游公共服务的透明度和开放度, 提高各方对旅游公共服务的满意率, 还可以提高游客的参与热情和监督意识, 进一步扩大公民的有序参与。

4.2 旅游公共服务360度绩效评估能够强化服务提供者的责任意识与效能行为, 有助于打造高效、责任和服务的公共服务供给主体

传统的旅游公共服务绩效评估往往是一种自上而下或自下而上的评估。忽视了公众对服务的评价。360度评估模式形成了上下级、同事之间和单位外部共同评议的机制, 通过这种机制, 服务提供者可以获得更多的对于旅游公共服务工作的建议和意见, 认识服务中的不足和缺陷, 改进服务质量和方式。尤其是游客的评价, 可以使服务提供者更加准确的了解游客的需求, 把握服务提供的重点和方向, 始终围绕游客最关心的问题去开展工作。同时, 被评价者为了获得各方的高评价, 会扭转工作作风, 树立科学的发展观, 不断提高自己的服务意识和工作效率,

4.3 旅游公共服务的360度绩效评估可以增强信息的反馈和交流, 有利于建立更加融洽的工作层级关系

建立高效、透明、顺畅的行政运行机制是政府改革的重要方面和迫切要求, 决策权、执行权以及监督权相互制约、协调发展的运行机制有利于提高行政效率, 加速行政效能以及实现政务公开建设。受官僚制的影响, 旅游公共服务提供者内部的行政运行机制一直表现为下级对上级的惟命是从, 下级的工作表现主要通过上级进行评价, 下级对上级的工作无权发表意见。实行360度评估, 可以增加上下级之间的沟通交流, 下级的合理建议和正确看法可以通过正确的途径与上级沟通, 增加下级的工作积极性和主动性, 上级也可以通过反馈信息反思自己在工作中的不足, 从而建立更加民主、顺畅和融洽的工作关系。

5 360度绩效评估在旅游公共服务绩效管理中的具体应用

5.1 明确360度绩效评估的主体

评估主体的选择是评估过程中的关键环节, 既要遵循客观、公正的原则, 又必须符合成本、效率的原则。由于长期以来我国旅游公共服务的提供主要是由政府下属事业单位即旅游景区供给, 所以旅游景区作为服务的直接提供者需要接受各方, 包括自己内部的评估;当地政府是服务的间接提供者, 主要提供资金、政策和规划指导等方面的支持, 同时也对公共服务产品和服务质量进行监督和考核;行业主管部门则根据自己所管辖的内容对景区进行评估, 如交通部门则主要负责对景区道路交通的管理;专业的评估机构作为第三方评估力量, 可以委托给高等院校、研究院所和专门的评估企业进行, 可以保证评估结果的科学性和有效性;游客作为服务的直接接受者, 在评估中所占的权重不应过低。

此外, 绩效评估需要一个专门的评估机构, 我们可以尝试建立旅游公共服务绩效评估委员会, 负责对旅游公共服务评估标准指标的制定、评估的实施和结果的反馈。评估委员会的组建除人力资源方面的专业人员外, 还必须包括当地政府工作人员、景区工作人员、行业主管部门的员工、专业评估机构人员和社会公众。以此保证评估委员会的专业性和广泛性, 增加评估结果的权威性和科学性。

5.2 明确考核标准, 设置科学的绩效考核指标

绩效考核的目的之一就是激发评估对象的积极性、挖掘评估对象的潜能。那么考核标准的制定就必须科学合理, 既不能太高, 挫伤景区服务提供者的积极性, 也不能太低, 使提供者很容易达到, 埋没服务提供者的潜能。所以, 考核标准应该是带有一定的挑战性, 而通过提供者的努力又可以实现的目标。考核结果功效如何在一定程度上取决于指标和标准体系的设立。指标体系的设定应遵循客观、科学、可行的原则, 即所有的考评指标都是具体可量化的, 这就要求在考评中坚持主观与客观、定性与定量相结合的考评方法。既要把工作业绩、工作能力、服务态度等作为一级指标, 又要根据各评估主体的不同特征设置相应的二级和三级指标。并根据各指标对评估对象的影响程度赋予不同的权重, 从而建立起一套有针对性的指标体系。

5.3 针对不同的评估主体和对象设置相关的考核指标

不同考核主体的指标体系应有区别。众所周知, 一项旅游公共服务的质量如何, 不同评估主体关注的侧重点是有差别的, 那么评估项目的选择也就不一样。如对景区旅游厕所的评估, 游客可能更多的关注其便利度, 行业主管部门如卫生安全部门则关注其卫生情况及安全隐患, 政府部门则对旅游厕所的数量和标准等进行评估, 专业的评估机构则站在客体的角度对旅游厕所的整体进行评价, 景区内部评估则针对保洁人员出勤率和游客满意率等进行评估。另一方面, 对不同的评估对象也应设置不同的评估指标。对景区公共交通和对景区安全保障评估的要求肯定是不一样的, 若整个旅游公共服务通用一套指标体系, 肯定是不科学不合理的。例如对公共交通的评价, 可以从旅游专线数量、公交站点、道路建设里程、停车场数量等作为项目指标, 并在评估表中赋予较高的权重。而对旅游安全保障, 其主要的考评项目应该是安全设施、救援工具和人员、应急机制和安全宣传等, 评估表中对这几项的分值应较高。

5.4 评估结果及时反馈和公开, 加强评估结果的有效利用

360度考评结果应及时通过政府网站、公告、报纸、新闻媒体等形式向社会公开, 接受社会公众的监督。绩效评估委员会将考评结果反馈给景区, 并与之进行沟通交流, 对考评中绩效比较突出的部分进行奖励, 分析其成功经验并加以拓展到其他公共服务方面。对绩效评价较低的公共服务, 要认真分析其原因, 明确后期努力和改进的方向, 进行相应的惩处和职务调整等。其中反馈的内容应包括:旅游公共服务的总体供给状况;各子系统的绩效状况;剖析旅游公共服务绩效的不足及原因, 奖励先进惩罚后进, 起到激励作用;明确奖惩制度、奖金发放、职务调整以及后续培训安排。

参考文献

[1]李爽.黄福才、李建中.旅游公共服务:内涵、特征与分析框架[J].旅游学刊, 2010, (4) .

[2]国家旅游信息中心.祝善忠<关于进一步做好旅游公共服务工作的意见>答记者问[EB/OL].http://www.cnta.gov.cn/html/2012-7/2012-7-3-10-29-53699.html.2013-3-24.

[3]孙健.360度绩效考评[M].北京:企业管理出版社, 2003:27.

[4]杜映梅.绩效管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2003:206.

[5]朱孟才.360度考核与政府绩效管理[J].行政论坛, 2008, (6) .

360°绩效评估法 篇4

不可否认, 绩效考核是一项复杂度较高的管理技术, 所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而, 完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学, 没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境, 真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术, 而是与环境最匹配的技术。

绩效考核的方法很多, 常见的有KPI考核法、平衡记分卡法、关键事件记录评价法、配对比较法、目标管理法、360度绩效考核法等等, 不同的企业都会有自己的“绝招”。现在有越来越多的企业在绩效考核的实践中通过运用多种信息渠道评估既360度绩效考评回馈系统来对企业的绩效进行考评。

所谓360度绩效评估与反馈指的是多角度 (Multi-source Assessment) 或全方位的考评系统, 是组织为了解某个个体的业绩和表现, 从与他有工作关系的所有主体 (包括主管、下属、同事和客户) 那里获得信息, 并对他进行评价的过程。如下图所示所示。360度考评的意义在于只要是与被评估人 (Target) 有互动的人, 都有机会观察到被评估人的表现, 给予评量回馈, 因此在自己影响范围内的人, 都可以算是360度考评中的评估者 (Rator) 。

一、引进360度绩效评估反馈系统

采用360度绩效评估和反馈方法的企业越来越多, 其中包括美国联合信号公司, 伊士曼化学公司和百特国际有限公司。其实360度评估反馈系统可以用在很多地方, 例如, 绩效考评、接班人评估、组织重整、培训结果评估、TQM及客户服务等。在360度绩效评估与反馈的过程中, 当使用自我表现评估时, 员工对自己的绩效评价能够成为管理者评估的有益补充。同事评价由员工同事提供, 特别是当员工在小组或团队工作中时, 来自同事的评价反馈能够激励团队成员, 还能为管理者提供进行决策所需要的重要信息。越来越多的公司开始让下属评价其管理者的绩效和领导力。但是, 360度绩效评估和反馈方法并不总象看上去那样有效, 一方面, 一些下属可能会故意对自己的上司进行负面评价, 以对他们进行报复。当评价以匿名方式进行时, 这种情况更为严重。另一方面, 一些管理者可能会唆使下属对自己做出积极评价, 如若不然, 甚至会威胁下属, 对其将进行惩罚。不同评估者很难达成一致意见。360度绩效评估与反馈系统毕竟是一种新的考评系统, 被评估人的得分不仅来自于主管, 也受到同事、部属、甚至客户给分的影响, 因此, 如果得分的结果悠关事业发展、考绩、或加薪时, 情况便会变得复杂许多。

然而值得注意的是, 360度绩效评估与反馈方法中存在这些潜在的问题, 并不意味着评估反馈毫无用处。相反, 这些问题提醒了管理者:要想让360度绩效评估和反馈发挥其应有的作用, 必须在整个管理组织内建立起相互信任的关系, 从更广泛的角度来讲, 在任何一种绩效评估中信任都是至关重要的因素。并且要认识到绩效评估与反馈的目的不是通过寻求一致的看法提高信度, 而是更全面地评估员工在扮演不同角色时的表现。

二、执行360度绩效评估与反馈

合理的绩效评估与反馈体系的有效执行关系到企业管理目标的实现, 很多公司第一次引进360度考评, 多半委托专业的顾问公司来进行, 因为其中包含很多的技术, 专业的顾问公司有既定的技术及受过训练的人员, 再加上经验的累积, 成功的机会很大, 若第一次便考虑由自己公司主导, 风险太高, 一旦失败, 很难再重拾回员工的信心。企业在采用360度绩效考核的过程中不能简单的认为只需收集来自各方面的评介结果就可以了, 需要对执行的过程进行分析研究, 使考核目标更好的实现。现对考核工作流程进行了简要的归纳:

1. 界定目标 (Define Objective)

首先需要设计通过绩效考评与反馈需要达到什么样的目标, 例如, 通过绩效考核的结果对员工进行培训以提高其生产技能, 或者对管理者的领导力进行评介。

2. 发展职能标准及主要行为 (Develop Competency/Dimensions)

第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何, 例如, 若考评的目的是为了了解领导人员的培训需求, 就必须先订定出公司要求一位优秀的领导人所必须具备的职能为何, 有可能是分析能力、沟通、发展部属才能等, 或是个人影响力、创新等等。

一旦职能确定后, 再根据每项职能订出主要行为, 例如就分析能力此项职能来说, 其主要行为可能是能辨别事件的因果关系、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料, 作出逻辑的结论等。

3. 根据职能标准发展问卷 (Develop Questionnaire)

职能及主要行为确定后, 即可着手进行问卷发展, 问卷的题目可从职能的主要行为来挑选, 由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为, 用此作为评量的标准深具意义。

4. 选定被评估人及评估人 (Select Targets and Rators)

发展问卷的同时, 可选定此次被评估的主角 (Target) , 及给予每位主角评分的评估者 (Rator) 。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动, 有机会观察其行为, 有些公司是由主管来决定评估者, 有的公司则是由被评估人挑选, 然后由主管同意, 可参考公司的文化来调整。

5. 宣导及教育 (Communication and Training)

此一部骤可说是整个流程的核心步骤, 沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益, 让参与者知道此一新的评量法, 对他们的好处是甚么;再则是让其了解运作的细节及作答的标准, 让他们对评量的公平、公正、保密深具信心。

其实在整个执行的流程中一直在进行沟通, 而领导者的支持与参与影响甚巨, 因此, 多半建议高层对此考评法Buy-In后, 才考虑执行, 如此成功的机率会较高。

6. 测试 (Pilot Test)

问卷完成后, 可先请些许人员测试, 测试的重点在防范问题是否语意不清, 问题中所描述的行为, 是否无法观察等, 根据测试人员的反应来作最后调整。

7. 执行考评 (Conduct Evaluation)

问卷的形式有很多种, 有纸张问卷、磁盘档案、网络直接做答等方式, 可考量公司的设备、预算及人力。此时, 必须给评估人充足的时间, 来完成所有的问卷, 并将问卷传送及回收的时间算进去。

8. 资料计算及报告发展 (Score and Create Report)

当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析, 此时的保密性非常重要, 因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容, 这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因, 除了专业的技术外, 很大的考量是希望能作到完全保密。

9. 提供回馈并发至行动计划 (Provide Feedback and Develop Action Plan)

针对反馈问题制定计划。企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划, 也可以由咨询公司协助实施, 由他们独立进行数据处理和结果报告, 其优越性在于报告的结果比较客观, 并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是, 企业的人力资源管理部门应当尽可能在评价实施中起主导作用, 因为任何企业都有自己特有的问题, 而且, 企业的发展战略与关键管理者的工作息息相关, 涉及到市场竞争的策略, 多方面的专家结合, 评价效果会更好。

三、有效的绩效评估

管理者往往喜欢将绩效评估简化为一个简单的数字, 为薪酬决策提供依据。基于这种历年建立的绩效管理系统简化了每个人分担的工作, 以满足薪酬系统的需要。实践证明:这样的系统过于简单, 以致无法为员工提供有用的反馈信息。

无论采取何种评估方法, 管理人员必须理解绩效管理旨在取得效果。如果绩效管理旨在人力资源开发, 它通常较容易发挥作用。如果管理人员用绩效管理的重要成分——绩效评估来惩罚员工, 或评估者没能理解绩效评估的局限性, 绩效管理的效果就会比较差。作为绩效管理过程的组成部分, 有效的绩效管理能够激励员工更好的工作, 提高员工工作的满意感。在一个不断完善的年代, 无效的绩效管理系统是企业的重大缺陷, 因此我们在执行360度绩效评估与反馈系统的过程中, 应该做到:

把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点;

使绩效管理系统成为有益的人员开发工具;

使绩效管理系统成为有益的行政管理工具;

使绩效管理系统合法切与工作紧密相关;

使员工感觉绩效管理系统在总体上是公平的;

使绩效管理系统能有效地记录员工的绩效档案;

员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中;

员工的职责是明确的。

有效的绩效考核体系是相识的, 无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器, 需要众多零件都正常时, 这台机器才能正常运转, 才能发挥出应有的作用, 任何一个零件缺损, 机器运转就会受到影响, 缺损的零件越多, 机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件, 怎么能苛求机器正常运转呢?相信企业若能科学、合理、正确地使用360度绩效考评与反馈系统, 一定能为企业管理提供有益的支持作用。

参考文献

[1]罗伯特·L.马西斯 (Robert L.Mathisa) 约翰·H.杰克逊 (John H.Jackson) /著:《人力资源管理》, 北京大学出版社, 2006年8月出版

[2]秦志华著:《人力资源管理》, 中国人民大学出版社, 2006年1月出版

360°绩效评估法 篇5

关键词：360度反馈评价法,绩效评价,职校教师

职校教师的绩效评价是指组织定期对职校教师的工作行为及业绩进行考察、评价和测度的一种正式制度。职校教师的绩效评价是职校教师管理中重要工作之一。

一、360度反馈评价的含义

所谓360度反馈就是由被评价者的上级、同事、下级和客户 (内外部客户) 以及评价者本人担任评价者, 从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价, 再通过反馈程序, 达到改变行为, 改善绩效的目标。许多服务型行业的客户服务部门, 都会定期或不定期的以抽样或电话询问的方式请顾客参与评价公司客户服务人员的绩效, 现在, 有部分管理先进的高校、职校也开始使用360度反馈评介作为绩效考核的手段。

二、360度反馈评价运用于职校教师绩效评价中的优点和作用

(一) 360度反馈评价法的优点。

通常认为, 360度绩效评估具有以下优点:通过评估反馈, 受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见, 较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息, 以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;360度绩效评估中, 反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果, 所以更容易得到受评者的认可。而且, 通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在;360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动, 提高团队凝聚力和工作效率, 促进组织的变革与发展。

(二) 实施360度反馈评价法的作用

1、由于评价系统的客观化、系统化的要求, 保证了对于质量管理的过程控制, 增加了教师对于绩效管理的参与度, 也为职校薪酬调整提供了新的依据, 并最终促进职校整体绩效的提高。

2、通过持续的交流与沟通以及信息的不断共享, 360度反馈评价有助于强化职校的核心价值观, 提升职校的竞争优势。同时由于领导、教师与学生之间相互工作关系和谐。从而能够帮助职校领导全面认识教师, 并及时发现问题、解决问题, 从而整体上提高职校的办学绩效, 同时还能够防止教师出现单纯追求某项指标完成的短期行为, 促使教师着眼于职校的长远发展。

3、360度反馈评价的结果可以提供教师培训的需求依据, 也就是说, 可以通过对教师的评价, 可以从更长远的角度来为教师以后的发展提供依据。

4、运用360度反馈评价, 能够增强教师对职校的归属感和自信心。同时随着教师彼此了解加深, 有助于加深教师之间工作上的默契程度, 从而促进职校中团队建设, 增强团队的凝聚力。

三、360度反馈评价的程序

由于360度反馈评价在运用到教师绩效评价的过程中, 涉及到职校领导、同事、被评价教师自身以及学生等多个评价者, 同时每类评价主体评价的角度和所使用的方法也会有所差异, 所以一旦360度反馈评价程序涉及的不够合理, 其结果必然导致反馈评价不能实现预期目的。因此, 职校必须认真设计出合理的、有针对性的评价程序, 以取得较为满意的预期效果。一般而言, 360度反馈评价程序主要有项目设计、实施评价、效果评价、实施反馈等四个阶段。

(一) 项目设计。

首先, 职校在确定是否采用360度反馈评价前, 必须迸行需求分析和可行性分析。确定实施该评价模式后, 应编制出基于职位胜任特征模型的调查问卷。但最好现做一些需求调查, 再行决定采用什么评价问卷。

(二) 实施评价。

360度反馈评价法的实施评介包括以下六个环节

1、组建360度评估队伍。

此处应注意对评价者的选择, 无论是被评价人自己选择还是上级领导指定, 都应该得到被评价者的同意, 这样才能保证被评价者对结果的认同和接受。

2、对评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和指导。

有针对性的对评价者进行360度反馈的基本原理、过程、主要步骤、如何完成调查问卷、如何接受和使用评价结果等内容的培训和指导。

3、实施反馈评价。

需要对具体施测过程加强监控和质量管理。对需要进行反馈面谈的对象进行有效的评价结果反馈, 以帮助他们改进教学效果, 促进其职业发展规划。

4、统计分析评价信息后, 撰写评价报告。

对搜集到的信息进行统计分析, 找出关键的行为, 并对原因行分析, 以使被评价教师对自己的关键教学行为有着清醒的认识。然后在统计分析的基础上撰写出全面、科学、客观的评价报告。

3、对被评价教师进行如何接受他人反馈的训练。目的在于增强被评价教师对于评价目的和方法的可靠性的认同, 使他们认识到360度反馈评价宗旨在于改进教师的绩效水平, 最终促进个人发展。在对如何指导被评价教师接受评价者的评价信息方面, 可以采用讲座和个别辅导的方法对他们进行培训。

4、针对反馈评价中收集到的问题, 由职校相关部门制定出相应的切实可行的行动计划。从而达到发现问题, 解决问题, 并最终预防类似问题再次发生。同时职校也可以聘请咨询公司等外部机构协助实施, 其优越性在于报告结果比较客观。然而因为职校自身独特的实际情况, 以及职校的发展战略与支持教师的工作行为密切相关等原因。职校负责实施评价的部门应当在评价实施过程中发挥主导作用。

(三) 效果评价

现场评价和反馈工作完成后, 需要进行以下两步工作:

1、确认实施过程的安全性。

由于360度反馈评价法中包括了教师、管理者、学生的评价, 需要检查数据收集过程中是否符合测试要求。

2、评价应用效果。

要客观评价这种方法的效果, 还应当总结评价中的经验和不足, 找出问题的所在, 不断完善整个评价系统。

(四) 实施反馈

包括正面反馈和负面反馈。不论评价结果是消极还是积极的, 都要着眼于教师的未来发展及双向沟通和交流, 了解问题的症结所在并提出切实可行的改进措施。

360度反馈评价最后能否改善被评价教师的教学状况, 在很大程度取决于评价结果的反馈。通常, 职校应该完成评价后, 安排人员及时向被评价教师进行反馈面谈, 帮助被评价教师分析在哪方面做得比较好, 哪方面有待改进, 以及如何改进。还可以比较被评价教师的自评结果和他评结果, 找出评价的差异, 帮助被评价教师分析其中的原因, 并提出改进建议和措施, 甚至提供培训机会, 以使教师得到全面的发展和提高, 而不能仅仅把评价结论作为奖惩或晋级的依据。在实施反馈过程中, 要注重双向沟通。要共同解决问题, 必须是个双向的过程。反馈者就评价结果一个人唱独角戏, 这样往往会激起被评价教师的抵触心理而不是对克服缺点的热情。还应该注重倾听被评价教师的意见, 这样才能够使双方为今后的工作目标改进达成一致的意见。

最后要说明的是, 360度绩效评估法并非是组织管理者用来确定和沟通绩效的目标或引导绩效达到目标的唯一替代方案。也就是说, 不能认为, 实施了360度反馈法可以完全替代所有的绩效管理工作。实际运用过程中还必须结合本单位的实际, 进一步提高其可行性和协调性, 以使绩效考核管理工作自始至终能够得到良好的贯彻和应用, 最终提升这种方法的有效性。

参考文献

[1]秦亮生:《试析“360度反馈评价法”在职校教师绩效评价中的应用》[J], 中国成人教育, 2007, 15 (09) :49-50[1]秦亮生:《试析“360度反馈评价法”在职校教师绩效评价中的应用》[J], 中国成人教育, 2007, 15 (09) :49-50

[2]井婷、张守臣:《职校教师绩效评价体系存在的问题及相应对策》[J], 黑龙江高教研究, 2007, 25 (02) :58-60[2]井婷、张守臣:《职校教师绩效评价体系存在的问题及相应对策》[J], 黑龙江高教研究, 2007, 25 (02) :58-60

[3]刘思安:《对职校教师绩效评价结果应用的若干思考》[J], 继续教育, 2007, 20 (03) :46-49[3]刘思安:《对职校教师绩效评价结果应用的若干思考》[J], 继续教育, 2007, 20 (03) :46-49

[4]李元元、王光彦、邱学青:《高等学校教师绩效评价指标研究》[J], 高等教育研究, 2007, 27 (07) :63-69[4]李元元、王光彦、邱学青:《高等学校教师绩效评价指标研究》[J], 高等教育研究, 2007, 27 (07) :63-69

360°绩效评估法 篇6

关键词：360度绩效考核,绩效管理,国有企业改革

一、引言

2015 年9 月13 日, 国务院印发 《 关于深化国有企业改革的指导意见》, 国企改革顶层设计方案正式出台, 其中国企的公司治理结构和激励问题成为下阶段国企改革的重点。 随着国企市场化改革的深入, 行政机构集约化成为一种必然, 但是由于行政管理工作具有不可量化性, 因此, 如何实现行政岗位绩效管理的有效性成为国企改革面临的一个突出问题。 360 度考核法通过绩效计划、绩效考核实施与管理、 绩效反馈与改进等一系列应用环节, 通过与被考核者发生工作关系相关方评价的方式, 获得了全方位的被考核者的信息, 对增强行政管理效果、提高行政人员的工作效率、规范行政管理行为以及构建服务型行政机构等有积极的推进作用。

二、360 度绩效考核原理及流程

(一) 360 度绩效考核法的原理

360 度绩效考核理论基础是把测验或考核的得分视为观察分或者实得分, 看作是由真分和误差分的线性组合, 运用了心理学、组织行为学、管理学、人力资源管理等科学技术手段, 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息是其关注重点。 通过客户、上级、下属、同级与被考核对象发生联系的相关方对被考核者的评价, 与其自评相比, 并根据岗位服务倾向对权重进行合理分配, 进而充分体现全方位考核的思想。

1. 上级考评。 该项考核一般由被考评者的直接上级进行评定, 该项考评对于以领导为服务对象的行政机关尤为重要。

2. 同级考评。 该项考评由与被考评者工作联系较为密切的岗位进行评定, 通过被考评者在日常工作联系上所展现出来的工作技能、工作态度、工作表现等方面进行考核, 该项考评对于以协调、组织为中心的行政岗位相应权重可加大。

3. 下级考评。 该项考核由该岗位的直接下属或相关下属进行考核, 重在暴露领导在日常工作中的工作作风和工作方式上存在的问题, 从而减少管理内耗, 对培养企业民主作风和提高企业员工之间凝聚力等方面起着重要的作用, 该项考评可作为以普通职工为服务对象的行政岗位的核心指标。

4. 自我考评。 自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动, 它一方面有助于员工提高自我管理能力, 另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持, 该项指标以提高行政人员责任心、上进心为核心。

5. 客户考评。 该项指标由被服务方进行考核, 该项指标对于具有服务职能的行政岗位尤为重要, 可有效提高行政岗位的服务意识, 避免“脸难看, 事难办”等行政工作陋习的发生。在行政岗位中, 对于以市场开拓、经营等具有对外功能的行政岗位考核而言, 在操作上可采用随机回访形式实现。

(二) 绩效考核管理流程

1. 绩效计划。 该阶段的主要任务是确定三项考核内容:考核的对象、考核指标和设计考核表单, 并明确考核方式、时间计划及组织安排。

2. 绩效考核的实施与管理。 由绩效考核组织按照绩效计划实施考核计划, 并由上层领导进行监督检查, 保证绩效考核的公平公正和全面性, 这是360 度绩效考核有效与否的关键环节。

3. 反馈与沟通。 这是360 度绩效考核核心, 也是其价值的体现之处。 考核结果出来后, 首先由考核组进行集中研讨, 剔除干扰项;其次, 由分管领导与被考核者做进一步沟通, 确保员工思想上的稳定;第三, 依据考核结果, 形成绩效及处理结果, 对于存在的问题提出改进建议, 促进员工优势的发挥, 并形成合理良性的人才流动。

(三) 行政岗位360 度绩效考核的重点

1. 行政岗位360 度绩效考核标准设置的科学性和行政岗位绩效考核指标权重设置的合理性。 360 度绩效考核是否能充分地发挥其预设功效很大程度上取决于评价标准、考核权重设置的科学性与合理性。 上级考评、同事互评、自身评价的评测标准以工作质量、 工作态度、 工作能力等指标为主, 客户对于行政岗位人员的评价以工作作风与态度、服务满意度等指标为主。 具体的评价指标及分值权重的设定要充分结合岗位行政和服务对象, 并充分参照企业规章制度和岗位职责, 问卷调查表以及评测指标设计要结合行政结构运转情况, 根据部门功能进行归类, 形成综合服务类、综合管理类、 专业技术类以及市场开拓类等专业绩效考核档案, 并进行阶段性比对跟踪, 作为人才培养的专业档案进行管理。

2. 360 度考核的组织。 360 度绩效考核计划制定好后, 如何实施是考核最终是否有效的关键, 因此需要对影响指标内容的各种因素进行综合分析, 确保考核过程客观、真实、有效。具体实施中要充分考虑以下内容: (1) 上级对于下级的考核要尽量具体, 由于上级对下级工作有较充分的认识, 因此在考核过程中, 要通过具体事例来进行核定, 避免因个人喜好不同而影响考核结果。 (2) 下级对上级的考核要从战略与规划、领导力、驾驭局面水平、公正视角、对下级的培养教育、业务水平等角度进行, 尤其要突出上下级间业务衔接部分, 以对未来工作进行改进, 避免空洞的评价。 (3) 同事之间的评价重点考虑业务衔接部分, 从协作能力、业务处理能力进行考核。 (4) 客户考评包括外部公众及内部员工, 客户参与评价指标主要包括被考核者的办事效率、服务态度、服务水平、问题处理满意度、服务质量等方面。 (5) 自我考评以总结或包括的的形式呈现, 重点从个人对本职工作的认知、工作业绩等方面进行自我评价。

3. 360 度绩效评估结果的公开与反馈。 360 度绩效评估的最终落脚点是结果的公开与反馈, 公开旨在体现绩效评估的透明性, 推进行政工作民主化, 反馈旨在对行政工作进行改进。 360 度绩效评估结束后, 要通过返回、公告等形式向被考核者提供反馈结果, 反馈的内容包括: (1) 工作人员绩效工作状况以及部门整体绩效水平。 (2) 明晰其工作中的不足与缺陷, 告知在以后工作中需要整改的内容与方向。 (3) 奖惩制度信息反馈。 (4) 提供人员职务调整、后续培训教育、薪金配比以及其他方面的方案计划。

三、 行政岗位360 度绩效考核的实施效果

1. 360 度绩效考核可以拓宽普通职工及外部经济相关方的参与渠道, 促进相互之间的良性互动。 通过考核评估, 既实现了对行政岗位阶段工作的评判, 同时为相关方提供了表达行政工作意见的渠道, 对于提高行政岗位的责任意识和公信度具有良性的推动作用。 此外, 相关方与行政岗位的良性互动可以进一步推动行政工作的民主化进程, 形成公开透明的行政工作氛围。

2. 360 度绩效考核有效的推进了人才培养和人才流动。 通过360 度绩效考核, 强化了行政岗位人员的危机意识和责任意识, 并促进行政人员提高服务质量, 改进服务方式。 同时, 将360 绩效考核档案作为未来人才选拔的依据, 在某种程度上促进了行政人员的上进意识, 激励行政人员不断提升自己, 从而推进了整个行政工作效率的提升。

3. 360 度绩效考核可以建立更为顺畅的工作层级关系, 从而改善企业行政运行机制。 通过360 度绩效考核的推行可以推进上级与下级的沟通互动, 从而改变传统行政工作中下级惟命是从、主动性弱化以及上级领导行政决策家长制等弊端。

建立高效、透明、顺畅的行政运行机制是未来国有企业改革的重要方向和迫切要求, 通过360 绩效考核法的推行, 可有效提高行政人员的责任意识, 改善层级关系, 实现决策权、执行权以及监督权相互制约, 加速行政效能建设。 360 度绩效考核的引入与应用对于实现行政岗位绩效考核科学化、创新国企行政管理模式具有重要的现实意义。

参考文献

[1]黄勋敬, 企业员工价值动态评估系统研究——构建“岗位、能力与绩效”三位一体的评估体系[J].中国人力资源开发, 2010 (05) .

[2]居民, 高校行政管理人员360度绩效考核方法”应用初探[J].佳木斯教育学院学报, 2010 (05) .

[3]唐爱党, 国有企业绩效评价体系的评价与改进建议[J].湖南农业大学报 (社会科学版) , 2006.

360°绩效评估法 篇7

一、等级观念降低考评结果客观性

权力距离是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度,权力距离有大小之分,它的大小可以用指数PDI(power distance index)来表示。中国是典型的高PDI国家,等级观念深入人心,员工普遍对上级或权威存在敬畏心理。员工在评价过程中受到传统“权本位”残余观念或其他方面的顾虑,通常不能客观地评价上级。由于受到中国传统文化“五伦”(“五伦”是指君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友五种人伦关系)思想的影响,员工在完成自身任务过程中一般倾向于保持对上级或权威的忠诚与服从,在意识形态上难以形成对上级或权威的批评与监督。与此相反,在低PDI国家(如美国、德国等),员工思想开放,重视自由,待人直白而坦荡,能够在不受权威与权力的干扰下做出较为准确的评价。西方人大多信奉上帝,认为在上帝面前人人平等。在这种特殊文化背景下考评结果更加客观、可信,360度绩效评估更易发挥作用。

二、集体主义产生评价偏差

西方人大多崇尚个人主义,偏重于关注自己与家庭;中国人大多崇尚集体主义,偏重于对集体利益的关注。相对于“个体本位”,“群体本位”更易产生严密的社会结构,倾向于区分内、外团体。人们忠诚于内团体并期望得到内团体的关心与帮助,从而产生的内团体偏差会对评价的公平性造成一定不利影响。崇尚个人主义的西方人视上下级及同事间的关系为纯粹的工作关系,企业员工在心理上更易接受360度绩效评估并做出相对公正的评价。相反,崇尚集体主义的中国人往往会从“关系”角度考虑问题,在绩效评估过程中追求人际关系的和谐;更有甚者怀着“你好,我好,大家好”的心态进行评价,从而使考评结果呈现严重宽大效应。组织中追求人际关系最优化的“老好人”往往会在考评过程中处于有利地位,然而一些做实事而人际冲突较多的员工则会处于不利地位,考评结果的偏差必然会打击某些员工的积极性,对组织绩效的提高产生消极影响。

三、高情境文化阻塞反馈沟通渠道

美国人类学家爱德华·T·霍尔依据人们在沟通交流过程中信息传递与接收的准确性和清晰性,提出了高情境与低情境文化的分析构架。美国属于低情境文化国家,企业员工往往依赖于明确的言语进行沟通交流,不注重沟通的情境。在这种文化背景下,员工更易听到他人的意见,自己的意见也更易影响他人。360度绩效评估的反馈过程在这样的文化背景下有其实施优越性。中国是典型的高情境文化国家,人们在人际交往中往往注重建立高度评价关系与友谊,传递信息含蓄,不同于低情境文化国家(如美国等)的企业员工能开诚布公地与人交流,注重沟通的真实性与有效性。高情境文化下的企业员工通常会采用非冲突的方式进行沟通,导致360度绩效评估的反馈沟通过程收效甚微,甚至难以进行。

四、人情主义导致评价失真

“人情主义”是指人们利用人情关系达到自身所预定的目标或利益的哲学范畴。不同于西方人重视制度规范,中国人非常重视人情关系。这种人情化的思维方式会对考评者的评价造成一定影响,极易导致考评结果偏离真实。“人情”的实质是一种社会交换,是制约人们交往的重要因素,体现了“社会人”观点。“人情”是双向的,一方的赠与往往含有“报”的期望。在对被考核者进行绩效评价过程中,为了维护双方关系,考评者可能会考虑被考核者的“面子”而送“人情”,给予较高分,导致评价失真。在下轮考评或是业务来往中,被考核者则会因“人情”而以某种方式加以回报。

五、中庸求安稳的保守倾向加大“实施摩擦”

西方文化强调竞争、创新与变革,具有高度开放性与互动性;中国传统文化给人以知足常乐、随遇而安的中庸求安稳的保守观念。西方企业员工大多将工作作为自我实现的踏板,希望自身价值能通过绩效评估体系得以体现;然而,中国员工更多将工作当作谋生手段,追求安稳“金饭碗”,对竞争与变革怀有抵触情绪。两种不同文化背景下的工作观念对360度绩效评估也产生了不同影响,西方追求变革,员工视其为机会,便会主动改进自身绩效以满足组织要求,谋求发展。相对而言,中国企业员工受到传统观念的影响以及出于自身利益的考虑抵触变革,更易在360度绩效评估所产生的“震荡”中选择抵制其实施,导致其在中国企业的“实施摩擦”加大。

因此,在引进360度绩效评估这一“舶来品”过程中,中国企业应设法避免或减轻由于中西文化差异所带来文化“震荡”,培育适合360度绩效评估的文化土壤。

参考文献

[1]李桂英.360度绩效评估在我国企业中的实施障碍[J].长沙大学学报,2010(1):14-16.

[2]张超.360度评估法在管理人员绩效考核中的应用对策[J].中国商论,2015(27):21-24.

[3]毛志丽.基于中西文化背景下360度反馈的差异性研究[J].管理理论与方法,2010(18):232-235.