如何提升工作绩效（通用10篇）
如何提升工作绩效 篇1
1.员工绩效不好，检查是不是自己的用人问题。都说要知人善用，把员工安排在合适的工作岗位上才能够发挥出员工的特长。若是员工不擅长某块工作，硬是把他安排在那个岗位上也不仅工作很吃力，也很难出成绩。猫的特性是会抓老鼠，就别把狗安排在抓老鼠的岗位上。
2.有没有让员工清晰自己的工作目标。明确工作目标，才让员工有方向感，利于对工作有明确的规划。在没有明确目标的情况下会让员工感到迷茫，公司希望员工达到什么样的目标要清楚的让员工知道。没有清晰的目标指引，员工很难达到理想的效果。
3.告诉员工工作完成的标准是什么。标准要设计科学、清晰、合理，让员工知道什么样的工作标准才是合格的，要让员工明白什么样的工作标准才算是做好的，自己需要怎么努力才能够达到目标，从而激发员工的工作干劲。
4.为员工提供培训、指导和支持。通过培训的手段，可以帮助员工提高能力，员工感受到培训对个人职业发展的价值，从而改善绩效。当员工苦恼绩效不佳时，管理者应该主动帮助他们寻找绩效不佳的原因，帮助员工分析工作重点，给予员工客观的反馈，帮助他们改善工作方法，最好提供机会帮助他们改善和给予相应的资源支持。你的支持和指导可以帮助他们把工作做的更好。
5.不要忽视激励，对于提高工作积极性有着重要的作用。及时的激励能够有有效的激发员工的工作热情，才能够让员工的绩效得到改善。看重欣赏、信任与赞美员工，能够让因信任和欣赏、得到认可而释放创造力。最有效的是物质激励，可以通过科学、公平的绩效考核体系，将考核结果与员工薪资、晋升、培训、福利等挂钩，调动员工的工作动力，帮助提升员工工作绩效。
提升员工工作绩效，才能够帮助提升部门的绩效，才能够打造企业的可持续发展。
如何提升工作绩效 篇2
关键词：群众工作能力,绩效
一、充分认识新形势下做好群众工作的重要性
1. 做好群众工作是当前油田企业克难前行的需要
对于企业发展而言, 员工群众是各项事业的源泉和动力, 经营企业就是要经营人心。当前, 按照中石化“建设世界一流能源化工公司”的工作要求, 和机械公司“建设世界一流石油工程技术装备企业”的目标, 江钻必须更加注重依靠员工群众, 凝心聚力, 在外部“市场需求寒冬期”与内部“产品结构调整期”的关键时刻, 凝聚广大群众抱团取暖, 共克时艰, 与企业同呼吸共命运;江钻未来的生存和发展, 也必须依靠广大群众, 拿出奉献精神来攻坚克难、支持改革, 看待个人眼前利益的得失, 用智慧和汗水换取企业生存发展的机会。
2. 做好群众工作是构建和谐企业的需要
构建和谐企业包含多方面和谐要素, 其中, 企业与员工之间的和谐最重要。前几年, 江钻通过持续推进和谐江钻建设, 使广大员工群众在收入福利水平、生产生活条件等方面有了显著改善, 但仍要看到和谐建设的长期性和复杂性。
3. 做好群众工作是发挥党组织政治优势的需要
中石化党组强调, 要发挥好国有企业党组织的“五个作用”, 实现“六个转化”, 切实把政治优势转化为企业核心竞争力。党组织的最大优势在于密切联系群众, 建设坚强的战斗堡垒, 促进党建思想政治工作与生产经营深度融合, 做到“双促进”。
4. 做好群众工作是提高管理者队伍素质的需要
管理者的真正作用就是宣传群众、组织群众、团结群众、服务群众。可以说, 做群众工作是管理者的基本功。现在有的管理者抱怨“工作难推动、问题难解决”, 其实, 难就难在管理者本身群众工作能力不强。作为管理者, 不仅要会管理业务工作, 也应该重视群众工作、善于做群众工作, 这既是干好工作的需要, 也是带好队伍的要求。
二、准确把握做好新形势下群众工作的基本要求
1. 坚持依靠群众力量
就是要贯彻全心全意依靠员工群众办企业的指导方针, 相信群众, 依靠群众。毛泽东同志说过“只有落后的干部, 没有落后的群众”。目前, 油田企业内外部都面临很多困难, 江钻许多制约发展的深层次问题陆续以各种形式暴露出来, 交错相织, 千头万绪。
2. 始终站稳群众立场
就是要从群众的角度想问题、办事情, 企业把群众看得有多重, 群众就把企业看得有多重。当前, 江钻员工队伍状况较以往发生了深刻变化, 有所处企业组织形式的不同, 有用工方式的不同, 有思想观念的差异, 有文化氛围的差异, 这些使群众工作的对象更加广泛、多样、复杂。企业需要尊重差异、平等相待, 敬重群众、关爱群众;管理者不能骑在群众的头上, 也不能站在群众的对立面, 必须始终站稳群众立场, 针对不同的群体, 切实把协调矛盾、疏导情绪等各项工作做实做细, 做到员工群众的心坎上。
3. 坚决贯彻群众路线
就是要坚持从群众中来, 到群众中去, 这是我们党的“传家宝”。2015年, 江钻启动“三次创业重塑江钻”主题实践活动, 在“形势任务怎么看”大宣讲、“面对问题怎么办”大讨论和“破解难题怎么干”大落实的各个环节, 都强调全员参与, 上下结合, 依据的就是走群众路线。只有注重深入群众, 坚持从群众中来, 把工作智慧的增长、工作本领的增强深深扎根于员工群众的创造性实践之中;坚持到群众中去, 用发展的目标和思路宣传引导群众, 传递责任和压力, 激发激情和动力, 带领员工群众抓好一项项工作、干好一件件事情, 才能破解难题, 才能危中求机, 才能重塑辉煌。
三、积极探索新形势下做好群众工作的有效途径
1. 要把思想政治工作与解决实际问题结合起来
过去做群众工作主要从思想教育入手, 在市场经济条件下, 经济手段跟上来了, 很多人认为“人民内部矛盾要靠人民币来解决”, 但是现在一些问题仅靠人民币还解决不了。同时, 群众中的各种思想问题, 往往与实际问题联系在一起, 不解决实际问题, 思想问题也难以得到有效解决。
2. 要把按照制度办事与带着感情工作结合起来
制度下的团结才是真团结, 按照制度办事是企业各项工作的基本要求。一方面, 这要求各级管理者按照制度履行职责, 绝对不能打着“为了群众”的旗号, 放弃制度和原则。解决群众困难原则是:该解决的必须解决, 可解决可不解决的也要解决, 不能解决的要耐心做好解释说服工作。坚守制度和原则, 其实质就是对群众负责, 是做好群众工作的本质要求。另一方面, 按照制度办事决不是对群众“冷、横、硬、冲”, 要带着感情去做群众工作。
3. 要把言传与身教结合起来
一方面, 企业领导干部要带着深厚的感情主动深入基层、深入实际, 多与员工面对面的座谈交流, 交换意见, 宣传政策, 宣讲形势任务, 使员工队伍始终保持一个奋发向上的精神状态。另一方面, 作为管理者, 自身的言行具有良好的示范力, 才能更好地带动员工群众, 赢得群众的拥护和支持。
4. 要把发扬优良传统与不断开拓创新结合起来
在发展过程中要始终强调把继承和创新相结合, 不断推进各项工作的进步。对于群众工作来说, 不论形势怎么变, 优良传统不能丢。当前, 总的来看, 群众工作既需要进一步发扬传统, 也需要进一步开拓创新。比如群众工作在当前形式下也需要差异化的措施, 形势任务教育、慰问帮扶工作需要更多的关注市场部门、更多的关注困难产业和新产业, 增加慰问的频次和力度, 让这些单位的员工更多地感受到企业对他们的关爱, 把思想政治工作做到现场、做到岗位、做到人头, 理顺情绪、化解矛盾, 形成心齐气顺、激情充沛的生动局面。
参考文献
如何提升工作绩效 篇3
关键词：企业文化；绩效管理；绩效导向
随着现代人力资源的发展，绩效考核已经演变成绩效管理，内涵更丰富，方法更科学，目的更明确，理念更加人性化，是现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。打造企业绩效管理体系，正确运用绩效管理，是我们公司目前亟待解决的问题。绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。
1、绩效管理的内涵和功能
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理体系具有三个重要的功能：激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。
2、如何构建基于能力素质模型的绩效管理体系
首先，通过明确企业远景与战略，作为建立能力素质模型的基础，从而确定实现企业战略目标所需的关键能力。其次，通过诊断文化，寻找焦点，明确企业所倡导和期望的行为能力特点。通过提炼高度认同的核心价值观，总结归纳出今后企业文化改进主题和期望的员工素质。第三，结合公司实际，通过对高绩效员工的调查访谈，了解导致员工高绩效表现的行为特征，并提炼出岗位的能力素质模型。
2.1制定基于能力素质的绩效计划
传统绩效管理在制定绩效计划、签订绩效协议过程中，直线经理仅需与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位指标；而基于能力素质模型的绩效管理要求组织不仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCI（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划，在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式，在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己潜能开发，另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应根据员工事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢。
2.2建立能力素质绩效评估体系
在绩效评估过程中，各级直线经理不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况。按各岗位能力素质模型要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在实施能力评估时不能拘泥于评估分数，而要寻找分数之外的行为信息以避免“为考核而评估”。同时，还要开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工行为特征、能力特征及自身的能力计划实施状况；同时应打破就工作谈工作、就困难谈困难，通过辅导，提供方法帮助员工实现相关能力提升。
3、结束语
总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异、岗位与考核应用的差异，不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。
参考文献：
[1] 张明辉：战略性绩效管理优秀与企业分水岭[J]，中国企业家，2012
管理创新提升工作绩效演讲稿 篇4
尊敬的各位领导，职工同志们：
大家好!今天，我作“管理创新提升工作绩效”的演讲，介绍我们一些管理创新项目，目的是和大家一起分享，互相交流，共同勉励，促进工作又好又快发展。
一是建立日清日结制度。公司实行早会制度，每天举行一次早会，听取情况汇报，解决存在问题，布置当天工作，做到一日事一日毕。建立早会制度，对每人每天每事进行清理控制，形成人人都管事，事事有人管的管理体系，避免工作的积压、拖延和推诿，提高工作效率，调动职工工作积极性。
二是推行及时生产、动态调控。结合各排水公司的.处理工艺，在特定的时间内，根据水量、水质的变化，及时对处理工艺、设备运行方式等作出调整，以达到较大限度地增加水量，改善水质的目的。这种及时生产、动态调控的方式，减少了CASS池闲置时间，提高污泥活性，使出水TN、氨氮持续稳定达标。
三是创标工作倒推双创工作。在创标过程中，通过对水质、设备、工艺和现场等规范管理，发现其中存在的问题，鼓励职工多动脑筋解决这些问题，从而推动双创的进展。创标工作倒推双创工作，充分展现出创标与“双创”之间的紧密联系，推动了创标工作与“双创”共同进行。
四是“创建标准化企业”与“创建学习型企业”相结合。这种相结合方式做到把思想观念的提升与统一，作为组织跃升在动能，提出“忠诚、严谨、创新、高效”的企业精神;以6S管理为契机，创建标准化企业、以职业化职工队伍为重点，创建学习型企业。这种相结合方式的实行，使干部职工目标明确，路径清楚，措施具体，调动了积极性，提高了精气神，有利于公司标准化运作。
五是建立全工种轮岗培训制度。打破岗位、工种设置限制，对一线职工实行全工种轮岗，对机关青年管理人员、基层管理人员和一线职工之间实行多向和双向轮岗培训，使职工掌握多个岗位的操作技能和工作要求，都成为“全能”职工。
六是巡检线路标准化。以推行6S标准化管理为契机，结合管网和厂区工艺实际情况，定重点，定路线，制作目视巡检牌，详细标注巡视线路中的重点核心设备技术参数及巡检要求。巡检线路标准化使现场巡检管理规范、有序、实用性强，实现对巡检员标准化、科学管理，确保线路巡检计划实施有效，既提高工作效率，又能够及时发现设备、工艺运行中存在的问题，得到尽快解决。
管理创新能够提升工作绩效，促进各项工作的发展。今后，我们要更加重视管理创新，在管理创新上多用脑筋，多化力气，力争取得更多的管理创新项目，促进我们公司健康持续快速发展，创造更加良好的经济效益和社会效益。
如何做好绩效考核工作 篇5
益的差别；二是根据不同的岗位，建立不同的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平，实行岗位薪变，让薪酬体现岗位的差别；三是以员工个人绩效为依据，奖勤罚懒，让薪酬体现员工个人工作业绩的差别。
近期，我公司进行了薪酬制度改革，我想实际上也体现了这种思想。目前我公司薪酬发放最大的弊端就是工资发放固定化，没有和单位效益挂钩，也与员工个人工作业绩脱节，整个薪酬制度缺乏生气，员工对薪酬制度满意度较低。而此次薪酬制度改革，实行以员工个人绩效考核为主、单位经济效益考核为辅的岗位绩效薪酬制，员工薪酬的主体为按岗评定的岗位薪和按单位效益、个人绩效考核确定的绩效薪，辅之以对特殊贡献人员的特殊奖励，提高了薪酬浮动的空间，拉伸了薪酬激励的深度。让员工薪酬与单位经济效益挂钩，让员工能够共享企业发展成果，共担企业发展的责任；通过强化员工薪酬与个人工作绩效的关联度，使员工要关注自己的薪酬，必须要先关注自己的工作业绩，要看自己对企业的贡献，引导员工努力工作，通过不断提高工作业绩来取得较高的薪酬。
但是，如何执行好新的薪酬制度，关键还是要让薪酬动起来。除了薪酬水平的调整，做好岗变薪变的动态管理之外，最根本的问题是要加强绩效考核，让员工薪酬水平随着个人业绩高低而浮动，真正实现多劳多得、少劳少得的按劳取酬原则。员工对薪酬考核发放意见颇多，往往是没有差距就没有积极性，拉开差距又有矛盾。究其原因，不完全是薪酬制度本身的问题，其根源是绩效考核的问题。比如原来奖金的发放，由于缺少考核，直接上级在进行奖金评定时完全凭主观印象，评定结果取决于直接上级的责任心和良心，对直接上级没有约束力，同时员工对评定结果认同感较差，认为不公平、不公正，使得各人都有意见。
而我们绩效考核工作最大的症结在哪里？应该说这里面有制度本身的问题，有考核标准缺失的问题等等，这些都是需要人力部门去研究，去创新，但还有一个不可忽视的因素就是思想问题，大家头脑里缺乏绩效意识，干部不愿意去考核，员工对考核存在抵触情绪，绩效考核往往陷于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的困局。在此大环境下，即使有敢为人先者，往往要承受更大的压力，慢慢地也归于“平庸”。
要破解绩效考核的困局，我个人认为，首先企业应该倡导以绩效为导向的企业文化，解决考核的环境问题。中国人向来有“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”的观念，绩效意识比较淡。管理者在考核时往往采取和稀泥的做法，不是从绩效的角度出发，情感上的主观评价较多，所做的考核比较含糊，而员工也往往是只比收入，不比成绩，这些都危害了绩效考核制度生存的土壤。当然，这里并不是说员工比收入有什么不对，让员工不比收入比贡献，是无法做到，也无必要。无欲则无求，只有对高质量生活的向往，才是驱动人前进的动力。关键是引导员工如何去比收入，让大家明白你的薪水从哪里来。不能只讲苦劳，更不能连苦劳都不讲。“君子爱财，取之有道”，在企业薪酬发放中，这个“道”就是按劳取酬。对员工来说，就是要树立绩效意识，通过提高工作业绩，来提高自已的收入。而对企业来说，对各级管理者来说，就是要努力维持“道”的畅通，使员工劳有所得，并藉此向员工表明，企业真正需要什么、重视什么、奖励什么，只有这样，才能使绩效观念深入人心。因此，企业应通过倡导以绩效为导向的企业文化，形成绩效为企业根本的理念和价值观，并以管理制度与实践作为支撑，深入到企业工作的方方面面，为绩效考核营造一个良好的氛围。
其次，各级干部要转变思想观念，敢于考核、善于考核，公平、公正地评价员工的工作业绩。目前有的干部“老好人”思想严重，怕得罪人；有的“兄弟情深”，工作中带有太多的感情因素；有的是责任心不强，得过且过；也有少数干部不善于考核，好歹不分，甚至使投机取巧、善于表演者得到了奖励，扭曲了考核制度本意。干部对考核工作积极性不高，主要是考核的原始动力不足，不愿意运用考核的手段。要解决这个问题，须依赖于干部聘用制度的完善，加强对干部的聘用考核，将绩效考核工作作为各级干部管理能力的一项评价指标，纳入到对文秘杂烩网干部的考核之中，强化其责任意识，解决考核的原始动力缺乏症。要提高对绩效考核的监管力度，建立考核监督制度，督促各级干部有效地进行绩效
考核工作，并确保考核结果的公正性和公平性。另外，各级干部也应改变对绩效考核的认识，改变工作方法。现在绩效考核和日常管理两张皮，绩效考核成为多余的“作业”，无法渗透到日常管理工作中去。我们日常管理的目的是什么？与绩效考核有矛盾吗？应该说，绩效考核的最终目标，是通过改进员工的工作绩效，从而达到提升组织绩效水平的目的，目标是一致的。各级
干部应将本单位、本部门的经营管理工作和绩效考核工作结合起来，以此作为切入点，将绩效考核作为管理的一个重要工具，丰富自己的管理手段，促进管理水平的提高。
如何提升工作绩效 篇6
为创建优良的企业文化，实现企业的高效管理，提升企业效益，员工的绩效管理工作必不可少，为此企业该如何开展员工的绩效管理工作呢？
首先，必须确定员工绩效管理的基本思路和做法：
（一）从绩效管理的思想上，着力于更新员工对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。
（二）在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。
（三）在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由公司绩效评估小组（占30％）、部门领导（占30％）、部门同事（占20％）和子公司（占20％）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。
（四）在绩效考核的内容上，引入了注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，采用子公司对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行了考核，同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生了积极的影响。
（五）在绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。方案规定，如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用（以中层正职为上限）；连续三次评为基本称职员工，降一级使用（以三级管理人员为下限）；连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。
（六）在绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题，为新形势下开展企业员工的绩效管理提供了新的尝试。
（七）在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2002年底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在2003年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。
（八）在绩效管理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部门和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，公司领导和部门领导也及时与分管部门和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的方向。
通过对员工绩效管理的创新和探索，为企业提供总体人力资源质量优劣程度的情况，为制定未来企业人力资源发展规划奠定了一定的基础。
其次，找出绩效管理工作过程中可能遇到的问题：
（一）部分员工在思想上对现代绩效管理认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，现代企业的员工绩效管理与传统国有企业的人事管理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效管理的实质和重点未能完全理解，对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工认为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人认为本应是“超期望值”的评价却仅仅得到“达期望值”或“未达期望值”的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。
（二）考核指标量化较为困难。由于部门或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。
（三）考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。
最后，针对可能遇到的问题开展实施员工绩效管理：
（一）要对开展新形势下国有企业员工绩效管理的重要性和紧迫性形成共识。当前，企业竞争十分激烈，要与世界和国内著名企业同台竞技，激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效管理正是解决这个问题的有效载体。实践证明，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见，提高了工作热情和创新精神，为提高企业经营管理水平，增强核心竞争力发挥作用。
（二）要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者认识绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。
（三）选择合适的考核者对于考核工作来说是至关重要的。实践证明，合适的人选可以为员工的业绩作出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人，即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。
1、部门领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效考核中，应以直接上级的考评为主，其考评分数可占60％～70％。
2、本部门同事通常与被考核者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以在绩效考核中，同事的评分一般应控制在10％左右，不宜过大。
3、公司绩效评估小组及子公司，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性大打折扣，所以在实际考评中应当慎重考虑，其评分可在10％～20%左右。
（四）制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。职务说明书是绩效管理的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的职务说明书要耗费管理者大量时间和精力，但离开了职务说明书，绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。
（五）应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。化工公司办公室因此实行了每月例会制度，每位员工在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部门领导及各位员工能较清楚了解其他员工的工作情况，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。
（六）要建立绩效考核投诉制度。可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，为绩效考核的客观公正提供了进一步的保障。如果部门领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达致客观公正。
如何提升工作绩效 篇7
关键词：半导体照明,人力资源管理,调查
随着LED产业的快速发展, 企业在管理方面遇到越来越多的挑战。在这种情况下, 领导的能力在企业中也被要求的越来越高。所谓领导能力, 就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等, 这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和, 领导能力是领导者素质的核心。
一个企业的发展离不开领导的远见和决策能力, 在卓越绩效评价体系中, “领导”、“战略”和“顾客与市场”共同构成了卓越绩效评价准则框架的领导作用三角形 (见图1) 。如果把领导作用三角形视为组织前进的驱动轮, 那么领导是舵手, 战略是前行图, 顾客与市场则是前进的目的地。领导在企业中的地位意义重大, 领导所具有的能力可以决定一个企业是否能够长远的发展。本文将重点解读卓越绩效评价标准中的“领导”模块, 并在此基础上探讨如何基于卓越绩效模式来对领导力进行提升。
1 基于卓越绩效评价准则的“领导”模块解读
在《卓越绩效评价准则》国家标准 (GB/T 19580-2004) 中, “领导”位列第一部分, 是整个标准的统领, 分值占100分。《卓越绩效评价准则》中领导模块的主要内容包含“组织的领导”和“社会责任”两部分。
1.1 组织的领导
“对组织的领导”主要体现在“高层领导的作用”、“组织的治理”和“组织绩效的评审”三个方面:
1.1.1 高层领导的作用
在《卓越绩效评价准则》中, 主要从以下两点对高层领导的作用加以评价: (1) 如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标;如何确保双向沟通。 (2) 如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境, 促进组织学习和员工学习的环境, 遵守法律法规的环境;如何恪守诚信经营等道德规范, 并影响组织的相关方。
1.1.2 组织的治理
组织的治理意味着权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的相互独立, 相互制衡, 是确保企业能够规范运营和发展的基础。《卓越绩效评价准则》主要从以下四个关键因素来评价领导者在组织治理方面的工作: (1) 组织行为的管理责任, 如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等。 (2) 财务方面的责任, 如遵守会计准则、财务通则等。 (3) 内、外部审计的独立性。 (4) 股东及其他相关方利益的保护, 如股权收益、员工权益、供方权益等。
1.1.3 组织绩效的评审
组织绩效的评审主要从以下四个方面进行: (1) 高层领导应当定期评审组织的绩效和能力。评审的内容包括:组织已经获得的绩效和成就;与竞争对手以及标杆企业近期绩效结果做出科学的比较分析;组织长、短期目标的实际进展情况;绩效进展的趋势, 存在的重要薄弱环节和风险;对市场、环境、法规及政策方面的应变能力和反应速度。 (2) 定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。通常指事关组织长期发展方向的战略目标, 包括市场和顾客、财务、顾客满意度、资源及核心竞争力等方面的指标, 并说明这些关键绩效指标的近期评审结果。 (3) 高层领导根据绩效评审结果, 寻找存在的差距, 分析问题的原因, 把握改进的方向, 识别创新的机会, 制定改进和创新的对策, 组织有关部门、团队和人员实施改进和创新。 (4) 对高层领导的绩效进行定期的评审。通常情况下, 组织可以通过董事会、监事会、行业主管部门以及职工代表大会评审高层领导的绩效, 其方法包括员工满意度调查、顾客 (相关方) 满意度调查等方式, 必要时也可以进行高层领导的自我评价。
1.2 社会责任
在《卓越绩效评价准则》中, 领导应履行的社会责任包括了“公共责任”、“道德行为”和“公益支持”三个方面。
1.2.1 公共责任
领导应从以下方面说明如何履行其公共责任: (1) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程都有可能存在或产生对社会的影响, 这些社会影响包括:环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等。组织有责任分析、明确和正视这些影响, 并采取切实的措施规避由此产生的风险, 履行应尽的社会责任。 (2) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程, 都有可能使公众产生相应的隐忧, 这种隐忧来自组织的产品、服务和运营当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响。组织同样应当负责任地分析和预见公众的这些隐忧, 做好应对的准备, 并采取相应的措施减少或消除公众的隐忧。
1.2.2 道德行为
本条款重点评价确保组织行为符合诚信准则等道德规范的具体方法和措施。这些方法和措施通常包括:识别与组织行为道德有关的过程、测量 (监督) 的方法和相应的指标。指标可包括:违约率、应付账款金额、独立董事比例等。
1.2.3 公益支持
支持公益事业是每个组织应尽的义务, 组织的领导在关注绩效的同时, 还应当主动回报社会, 积极参与公益事业, 共同促进社会发展。
2 基于卓越绩效模式的领导力提升建议
依托卓越绩效模式的“领导”评价框架与准则, LED企业的领导者可以着重从对组织的领导和承担社会责任两个大方面来提升自身领导力, 这二者中又以领导组织的角色最为关键和重要, 它是企业承担社会责任的前提和基础。下面本文就如何提升基于卓越绩效模式的领导力提出几点建议:
2.1 明确组织的战略发展目标和愿景
目标和愿景是凝聚人心、人才、人气的旗帜, 能够明确为组织制定目标的领导者通常会被下属认为是有前瞻性和远见的, 这也是下属追随领导者的关键原因。事实上, 这也是区分卓越领导者与平庸领导者的首要因素。领导学中的期望理论告诉我们, 下属做事业的动力大小与两样东西高度相关, 一是目标的价值大小, 二是实现目标的概率。因此, 不论是从企业宏观发展的必要, 还是对个体激励的所需, 领导者都需要为组织、为下属制定一个明确的、有挑战性的目标和愿景, 不仅如此, 领导者还应该不断在组织内向下属传播和解读所制定的目标愿景, 强调目标的重要性和可实现性, 让组织内的成员对未来充满期待与希望。当然, 领导者在确定目标愿景时还是有技术技巧可遵循的, 比如需要遵循SMART原则, 即目标要具体、可衡量、能到达、综合考虑各相关方的利益、还要有时限要求。同时, 领导者在制定组织目标时, 还要慎重考虑组织的资源能力和市场的未来需求。
2.2 凝聚核心价值观、培育企业文化
企业的核心价值观是指导员工行为和决策的主要准则。核心价值观是企业的领导者有意识培育的结果, 而不是自发产生的, 因此它也是领导力的重要体现之一。领导者在提炼和凝聚核心价值观时, 应该注意以下几点:一是企业的核心价值观不宜过多, 否则面面俱到就是面面不到;二是企业的核心价值观是相对稳固的, 是组织长期积淀的产物, 不应该随环境的变化、竞争要求、管理时潮、以及领导的更迭而频繁变化;三是核心价值观是企业所有员工共同认同和持有的, 而不应仅停留在少数领导者的脑中和口中, 因此领导者在确立了核心价值观之后, 另一个重要与长期的工作就是传播与贯彻所创设的核心价值观。因为, 核心价值观的效力取决于组织成员对它的接受和内化程度, 而这也恰是考察领导力的重要指标。
核心价值观是企业文化的重要组成部分, 领导者在确立企业核心价值观的基础上进而构建企业的文化, 这是提升领导力的又一重要途径。通常来说, 领导者加强企业文化的渠道有如下几种, 一是通过组织结构和流程设计搭建来凸显企业文化;二是通过组织的仪式、例行习惯来加强文化;三是通过对企业有关重要事件和人物的宣传;四是通过物理空间外观和建筑物的设计、布置;五是领导者在严峻事件和组织危机中作反应的方式也是建立和传播企业文化的重要途径。
2.3 重视组织绩效的评审和管理
大多数LED企业的领导者对于绩效管理的定位是不准确的, 他们通常是把它作为一种常规管理的手段, 并没有给予足够高的战略地位。事实上, 对组织绩效的评审和管理不仅是保证企业人力资源管理有效的四个关键系统之一, 同时它也是企业健康运营和可持续发展的重要保障。领导者要想保持对组织的持续引领和控制, 必须要关注组织绩效的管理。具体说来, 对于组织绩效的评审管理包括两大层面, 一是对组织外部竞争对手与标杆企业的绩效进行了解、比对、评价、分析, 并将其作为本组织相应调整和应变的信息依据;二是高度关注组织内部的关键绩效指标, 并定期对这些关键绩效指标进行评审, 并根据绩效评审的结果, 确定企业关键业务的改进计划与改进次序, 并组织企业相关部门和人员对绩效改进计划进行有效跟进和落实。企业内部的关键绩效指标通常包括业务收入、利润额、市场占有率、流动资金总量、良品率、顾客满意度等。同时, 企业的领导者还应该组织董事会、员工、顾客等相关方对高层领导的绩效进行恰当评价, 为高层领导者提供及时的反馈信息, 从而帮助领导者改进管理、促进领导力的有效提升。
2.4 关注社会责任的履行
企业社会责任的履行, 是卓越绩效模式下领导的又一重要职能, 也是彰显领导力的一个重要方面。卓越绩效框架中, 领导者履行社会责任主要包括三个方面内容, 即履行公共责任、恪守道德规范和支持公益事业。事实上, 公共责任和公益事业的实现是以企业基本社会责任的实现为基础的, 当下, LED企业最基本的社会责任是创造出就业机会, 领导者要首先履行好对内部员工的社会责任。这也是符合企业社会责任“三圈论”的观点。
上述四方面是基于卓越绩效模式框架, 对领导者构筑自身领导力的一些初步思考, 领导者还可以考虑从组织治理、授权分权、创设学习型组织等方面来予以展开和加强。当然, 实践胜于建言, LED行业的领导者们如果能够身体力行并长期坚持, 一定会获得更高的影响力、更高的员工士气和组织绩效。
参考文献
[1]刘新民, 刘善敏.人员测评技巧[M].广东经济出版社, 2002.
[2]韦恩·蒙迪罗伯特·M·诺埃.人力资源管理[M].经济科学出版社, 1998.
如何提升工作绩效 篇8
关键词：培训；绩效；考核
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。
绩效考核为劳动管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核在劳动管理实施中的作用主要有以下几个方面：
一、绩效考核的重要性
（一）绩效考核是员工任用的依据
员工任用的标准是德才兼备，员工任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对员工的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
（二）绩效考核是决定员工调配和职务升降的依据
我们在员工调配之前，必须先了解员工的使用情况，进行相关的岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭公司决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。
（三）绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。
（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与改善内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
（五）绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。
二、绩效考核的原则
实施绩效考核时要掌握以下原则：
一是公开性原则。以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
二是客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
三是开放沟通原则。通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
四是常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
五是差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
六是发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
七是及时反馈原则。便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
三、有效进行绩效考核的措施
（一）激励和奖励员工
这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效。
（二）给予员工有关工作情况的反馈
我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
（三）培训和发展员工
通过考核了解员工的“短处”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。
如何提升员工工作能力 篇9
永保热诚，全心投入工作
对工作一直保持热诚，在职场上展现活力和企图心，甚至在团体里能激起同事、下属工作斗志的人，是企业最想留住或网罗的对象，精英人力资源公司总经理专家说。
并且，让老板认为你总是全心投入工作，不计较多做一些事，更且是自动自发多做一点，而不是每天上班、下班，只把份内工作做好。
发展多职能力
而且，只拥有一种专业能力已经过时，现在职场需要“七十二变”的孙悟空。
过去认为，只要不断精进自己的核心专业能力，就能牢牢捧住饭碗，但现在这种想法可能让你在职场上升迁受阻，甚至被淘汰出局。
专家指出，外界环境变化太快，企业为求生存，必须不断调整经营方向，因此，今天企业重视的某些专业能力，明天可能变得不重要。这种情况下，只固守一种专业职能的人，如果无法符合企业未来的发展需求，当组织重整，精简人力时，很可能就被裁掉。
培养领导能力
领导能力好，不仅可抱牢工作，也助你在职场更上一层楼。
领导能力分为两方面，一方面是对内整合公司的人力资源，适才适所，安置每个下属在最适合他的职位，整合团队一起达成公司订定的目标;另一方面则是对外整合客户的能力，和客户建立良好关系，为公司创造最大利益。
确实的执行力
订出一个好策略固然重要，但是光有策略不够，更重要是能执行出成效，专家认为。执行力好的人能将策略马上赴诸执行，并且过程中不断追踪确认，如果发现偏离了企业订定的目标，就尽快调整修正执行内容，以避免离目标愈来愈远，浪费公司资源。
良好的沟通力
不论什么职务和职位，都需要良好的沟通能力，而且藉由沟通表达，提高你在职场的能见度，让你的工作能力和绩效容易被主管和其他人看见，沟通能力的重要性绝不亚于其他专业能力，尤其关系升迁机会。
持续不断学习
所有企业领导人、趋势大师都会认同，优秀人才必备的条件之一，就是拥有不断学习的能力。尤其大环境不停变动，现有知识很快就不足以应付明日的工作挑战，所以，不断重新学习绝对是必要的。
办公室工作技巧
想要在办公室得以生存，就要有自己的一套方法。当然，在办公室工作也有共用技巧，教你如何提高工作效率的方法，让你一次性得到质的提升。
一、把必需品放桌上
想要在工作效率上有所提升，从办公桌上下手吧。比如电脑本、笔记本、资料等重要东西，千万要出现在办公桌上，不要收在抽屉里。
二、收起无用之物
把生活上的一些东西尽可能的收到抽屉里，不仅眼不见为净，还能很好的排出你的杂念。分神的时候偶尔看见那些东西会刻意去把玩两下，这样时间就悄悄溜走了。
三、制定工作目标
如何提升自己的工作效率？ 篇10
散步同样也是休息的一种方式，不一定非得走多远多卖力才算散步，你也可以在公司里慢慢绕，散步5分钟左右，这样身体的血液循环就会变得更好，回到工作的时候也能更加精力充沛。
二、学会适当休息
工作一段时间以后，注意力的集中程度会随着时间的加长而不断下降，这时，让大脑休息一下是非常必要的。最好的方式是离开电脑，走到窗前远眺风景，或者做一些简单的肢体运动，活动活动因久坐而变得僵硬的手脚，这样，工作的紧张感和疲惫感就会轻易获得消除。即使工作再紧张也要学会休息，就像观察一件事物，往往后退一步比凑近观察或许能看得更清楚。
三、分配自己的时间
当好几件工作堆积在一起不得不处理的时候，人多多少少会产生烦躁感，进而失去工作兴趣。这时你不妨静下心来，为工作分配时间。比如规定自己在半小时内解决完邮箱里堆积的邮件，用一小时将大量混乱的文件按类整理成档……无论是怎样的工作都可以，将工作分配给适当的时间，接下来你需要考虑的仅仅是在下一个时间段里，把分配给这个时间段的工作完成而已了。
四、给自己制定任务计划
突然发现自己的工作堆积如山！你会不会有无从下手的感觉？这时候，为自己制定一个任务计划非常重要，从山一样多的工作中抽丝剥茧地选出最重要、最紧急的工作列成清单，不要让不重要的工作占据自己的思维和时间，这可以让你的思路更加清晰，同时做事更有逻辑和效率。而为自己制定任务计划，也许只会花掉你5分钟的时间。
五、喝一杯水
大家经常在忙碌的时候就忘记了喝水，但是，一旦长时间不喝水，身体就会出现轻微的脱水症状，也许你察觉不到这种症状的出现，但是大脑的注意力却会受到影响，直接表现就是你的注意力开始散漫不集中。这时，你不妨停下手中的忙碌，接一杯水慢慢喝下，深呼吸休息一下，也许你的工作效率会从这时突然又开始提升呢？
六、和朋友说说话
俗话说，人最必不可少的是朋友，如果你对你的工作感到怀疑、烦躁的时候，不妨通过打电话或者线上通信的方式进行些许的沟通？适当和朋友进行沟通与交流，能够有效地转换心情，让你重新投入工作当中。当你感觉坚持不下去的时候，当你对自己做的内容没有信心的时候，不妨去和有相关经验的朋友聊一聊，听听他们的意见，不但能够让你重新认识到自己的工作价值，也许还能获得不少好的启发。
七、先从简单的事情开始做
对于没有干劲的人来说，如果去挑战相当有难度的工作，只会让自己越发没有干劲。这时，你不妨从你的任务清单上挑选出相对比较简单的工作，如打个电话，或者发个邮件什么的，这些工作能够在15分钟内处理完，当你发现自己的工作很快很容易就完成时，自信与干劲都会增强，这对于你完成接下来的工作无疑是大有益处的。
八、两件工作交互进行
当手上有几件事情的时候，将两件事情交互着做也是不错的选择。当你做一件事一定时间感到疲劳和烦躁的时候，不要一味坚持下去，这样只会让效率持续下降，并且对工作感到厌烦。此时不妨换另外的工作做10-15分钟，而在此过程中，你能够转换心情，也能让大脑获得休息，进而重新精力十足地回到原来的工作上去。
九、将自己已完成的工作标注出来
就像跑步一样，如果看不到终点，难免感到自己跑得很辛苦，而如果能看到终点，心里总有个盼头，不会感到自己有多累。工作也是一样，每完成一件工作就将完成的工作写下来列成清单，或者从任务清单上勾眩当你看着自己完成的工作越来越多，心里的成就感和对工作目标的清晰程度就可以减轻工作给你带来的负担和压力。
十、想想工作完成后的结果