如何提升员工敬业度（共8篇）
如何提升员工敬业度 篇1
如何提升酒店业员工敬业度
如何让你的员工全力投入到实现酒店组织目标的过程中，是酒店各级管理者的重大责任之一。有研究表明，员工越敬业，酒店就越具有创新力，服务效率就越高，赢利能力也更好。然而，有很多酒店在加强员工敬业度上表现不佳。埃森哲的调查为我们展示了提高员工敬业度的十大途径，为企业提供了这方面的解决之道。
你的员工对帮助酒店实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你酒店的情况如现在的大多数酒店一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
获知感——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对酒店的战略方向和目标都有清楚的了解。
贡献度——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对酒店的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对酒店战略的实施和成功有怎样的直接联系。
一致性——敬业的员工会觉得他的个人价值与酒店的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表酒店目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是酒店的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，酒店要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。
仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以“满足感”为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。在一家高星级酒店里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。广州文星连锁酒店：http:/// 自满的气氛笼
罩着酒店。酒店强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。酒店高层，包括总经理都在为过于自满的员工给酒店制造的问题而担心。
总之，我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。
信誉是沟通过程中的最大保障
诚实守信，既是每个人的道德基本规范，也是酒店部门之间开展业务联系顺畅的保证。当前，诚信缺失已经日益成为影响酒店发展和人员稳定的一个热点难点问题，也是影响酒店协议合作单位，信任度提高的重要因素。
我们的酒店管理者是酒店信誉倡导者和推行者，酒店的信誉有助于酒店信誉的塑造和提升，因此酒店管理者对酒店信誉有着重要的影响作用。因此从酒店信誉着手，更有助于酒店信誉的培育。酒店在开展系列活动时，酒店管理者与客户间要讲信誉，讲游戏规则。因为信誉是酒店自身的，能为酒店抢占市场提供软性包装。酒店内部，员工与员工之间要讲信誉，领导与员工也要讲信誉。不讲信誉的员工将被酒店淘汰，不讲信誉的领导将逐渐失去人心，从而演化成“失道者寡助”的结果，最终影响酒店的正常经营活动。总之，酒店要想在抢占市场方面取得先机，取得信誉方面的也是一个权宜之计；员工与领导者之间要建立一个良好互动的合作关系，讲信誉是基本的前提，也是有效沟通的最大保障。
如何提升员工敬业度 篇2
一些杰出的组织开始致力于为高绩效的员工提供更好的环境, 从而激发他们的工作热情, 让他们更加有效的满足客户的需求, 提升利润, 促进业绩提升。这些组织开始关注一种跟人的本性充分相关的软性资源——情感。这些敬业的员工在情感上被充分地激发, 他们的能力经验同激情完美结合, 从而产生更高效持久的竞争力。一种以情感为导向的新型管理体系开始孕育而生, 并正在为组织绩效的提升发挥出巨大的作用。
一、员工敬业度的界定
对于企业而言, 真正有价值的员工应该是那些对企业高度承诺的, 有忠诚度的以及有创造力的员工。这样的员工不仅仅把工作视为完成赋予他们的任务, 而是全身心投入到企业和个人的事业当中。然而大部分的组织中这样的员工少之又少, 根据最新的研究, 员工敬业度低已经成为企业业绩低下的极其重要的原因, 而对于企业的领导层而言, 如何激发员工的工作激情已经成为提高组织绩效和改善企业业绩的最重要的手段之一。员工敬业度、顾客忠诚度和利润三者之间的关系远比我们想象的重要。
员工敬业度可以定义为员工对他们所处的组织的承诺程度, 工作的努力程度, 以及在组织中滞留时间的长短。员工对组织的承诺包含了两种类型:理性承诺和情感承诺。理性承诺指的是员工跟公司的财务和发展等方面的契约, 情感承诺则更多的偏重于员工对企业价值观的认同、对工作的愉悦、以及对组织成功的信念。这两种类型的承诺共同作用将直接导致员工愿意主动承担义务以外的责任, 帮助他人完成任务, 更有效地开展工作, 并更少关注新的工作机会, 从而提高组织绩效, 减少流失率。
二、员工敬业度的重要性及商业价值
随着知识经济时代的来临, 组织日益趋向扁平化。扁平化组织需要用更少的人做更多的事情, 需要更强的个人领导能力和组织协调能力, 人成为组织发展和成功的决定性因素。而且, 在快速变化的商业环境中, 常常很难明确定义每个人的角色和任务, 原先为企业定岗定责的模式越来越不能适应现代商业社会的要求。因此组织比以往任何时候都需要依赖于员工跟组织目标、文化和价值的一致性。
敬业员工将帮助企业更具有盈利能力, 多年来的各种研究已经充分证实了这个事实。汉威特的调查表明, 高员工敬业度将导致员工:留持率提高44%;安全提升50%;生产率提高50%;组织绩效提高78%。传统的管理模式在推进企业持续高效发展方面已经显得力不从心, 新视角应该放在如何为员工创造环境, 使他们能够敬业地工作, 并理解他们应该如何为公司效力。
三、敬业员工的特征
企业领导力委员会 (Corporate Leadership Council) 最新的调查按照员工的敬业程度, 将员工分为“坚定信念者”、“摇摆不定者”、“主动破坏者”。调查结果显示:“坚定信念者”占组织11%, 他们通常是高绩效者, 流动率低, 希望知道组织对于他们的角色期望, 以达到并超过它;他们天生对所处的组织具有好奇心;他们的绩效持续保持很高的水平;他们希望每天都能够用到他们的才能和优点;他们工作充满激情并与所在的组织血脉相连;他们推动创新, 领导变革。“摇摆不定者”占组织76%强, 他们对于自己的公司无所谓态度积极或者消极, 他们通常对他们的工作, 雇主和同事持观望态度, 他们对组织没有很强的承诺。“主动破坏者”占组织13%, 他们通常是业绩低下者, 不仅仅对工作不满, 而且他们还将这种不满付诸行动。这种员工对组织的破坏性很大, 他们对组织造成的不良影响常常超过了敬业员工的正面影响。而员工敬业度项目的实施就是为了将曲线尽可能的推向右方, 提高组织的敬业度水平, 减少无动于衷者, 让更多的摇摆不定者变成坚定信念者。
敬业员工总体上可以归纳出三个特征:说-留-争 (3S: Say-Stay-Strive) , 它们可以作为衡量组织中员工敬业度的简易工具。说, 就是看员工在谈及组织, 同事, 特别是顾客时, 是否都是以持续正面的态度进行表述。留, 就是看员工是否有强烈的意愿留在组织内部。争, 就是看员工是否承诺付出, 并尽心尽力地工作, 为组织业绩提升而努力。
四、员工敬业度管理模型
在福特汽车, 对敬业员工有专门的定义:积极主动, 敢于冒险, 幽默诙谐, 灵活巧妙, 品味独特, 传统顾家。这些定义都是完全基于公司的价值观和战略方向作出的定义。
员工敬业度管理模型并非一个简单的工作流程, 一项任务, 或者一个可以很快传授或演示的技能, 而是包含了多个模块的综合性系统化的模型, 这些模块相互之间彼此协同作用, 为员工提供激发内心激情的环境和条件。
在福特汽车, 员工敬业度管理模型包含了以下十二个模块: (1) 生活质量——工作平衡及工作环境。主要作用包括:致力于工作和家庭生活的平衡;为员工创造环境, 让员工能够投身其中, 高效工作;激发创新和团队合作。 (2) 文化——体现多元化和包容。主要作用包括:创造一个开放氛围, 关注不同的想法、意见和观念, 重视不同的人种、文化、民族、种族和性别;倡导包容性理念;差异非但不会产生排异, 反而会促进高绩效的工作环境;确保所建立的环境不是仅仅呈现或包容一种观点, 所有的观点都应该受到重视。 (3) 工作活动和职业健康安全。主要作用包括:让员工在工作过程中, 在体力和智力上都感到安全;支持多元化, 绝对不容忍性骚扰;提供安全健康的工作环境, 并让员工同样为自己的安全负责;鼓励通过开放的沟通, 让员工能够参与到决策过程中, 并提供改进工作活动、流程、自己或工作团队的方案。 (4) 招聘和新员工培训。主要作用包括:确保我们有成熟的流程吸引能够为组织提供增值的优秀人才;帮助员工理解组织文化, 并迅速在自己的工作角色中发挥有效作用。 (5) 社区承诺。主要作用包括:在组织所在的社区中发挥积极作用, 并在决策中充分考虑社区的利益;不仅限于追求企业公民称号, 而应该把社区工作当作一件正确的事情来做。 (6) 成长与发展机会。主要作用包括:致力于为管理层, 员工和团队成员创造工作和成长的良好环境;让员工把目前所做的工作做到最好 (教练、辅导、建立个人发展计划等) ;在业务需求和员工需求间寻找平衡。 (7) 领导力——管理有效性。主要作用包括:创造环境使主管能够有效的教导团队成员, 帮助他们成长, 发展以及成功;使员工从他们的主管处得到授权, 以解决工作上的问题。 (8) 关系/团队有效性。主要作用包括:为团队成员创造开放的环境;然后利用这个开放环境相互协作, 达到成功。 (9) 工作匹配/工作内容。主要作用包括:在正确的时间让掌握正确技能的人就职;在职位角色要求和员工的技能, 能力和期望间建立良好的匹配。 (10) 目标一致性。主要作用包括:确保业务目标、管理目标和员工目标的一致性;每年在适当的时间点设定目标;充分利用每个人的才能和能力达到成功。 (11) 奖励和认可。主要作用包括:认可个人和团队的工作, 并且适当的进行奖励;应该重视认可, 员工常常仅仅需要的是感谢;使用正式和非正式的认可。 (12) 沟通。主要作用包括:确保每个层级的员工都相互沟通, 特别是要为员工提供他们角色所需要的正确信息, 让他们理解业务的状况;使用公开的渠道进行沟通;让员工在团队中感觉舒适, 并提出问题;知道组织中正在发生的事情。
五、员工敬业度项目的实施步骤
鉴于员工敬业度与企业业绩之间的关系在很多企业实践中已经得到证明, 所以如何对企业的员工敬业度状况进行综合性诊断, 并对存在的主要问题进行针对性地处理将有效促进企业总体绩效的提高。由此, 需要完成以下步骤:一是需要通过员工敬业度调查对员工敬业度状况进行综合性诊断。目前很多跨国公司和咨询机构已经开发了标准化的员工敬业度调查问卷, 通过每年一次或两次的问卷调查, 对员工敬业度各个纬度的状况进行诊断。二是对诊断出来的问题进行深入挖掘和分析, 排列出当前对企业影响最大的两个到三个敬业度影响因素, 并将这几个影响因素同员工充分地沟通, 取得全员的承诺。三是基于上述定义的影响因素, 找出可能的解决方案, 并制定相应的行动计划。四是企业还需要监控实施过程, 确保计划落实到位, 并通过下一次的敬业度调查结果作为实施的业绩评判。
六、总语
值得注意的是, 当前我国企业的人力资源发展水平参差不齐, 大部分企业还处于系统的建立阶段, 全面推行员工敬业度项目还缺乏必要的基础。而且根据Hay Group的最新调查报告, 在企业提供的系统支持不充分的情况下, 有时候盲目提升员工的敬业度可能反而使员工因为得不到必要的支持而增加挫败感。因此员工敬业度项目是一个系统工程, 需要兼顾企业的系统建设和员工敬业度提升两方面齐头并进。但是, 毋庸置疑, 契合企业实际的敬业度项目实施将大幅度提升企业的生产率和绩效, 使企业在激烈的竞争中取得先机。
摘要：随着企业竞争的加剧, 员工敬业度越来越成为企业的核心竞争力, 它对于组织的绩效和员工的留持率有着直接的影响。本文试图就员工敬业度作初步探讨, 并简单阐述了敬业度的管理模型和实施步骤。
5项行动提升员工敬业度 篇3
约翰·哈姆格伦在这个时候临危受命。他深信公司需要员工注入新的能量和努力。哈姆格伦雷厉风行，他的方法很直接，也很精明：询问麦克森员工，什么对他们最重要，以及什么能够激励他们提高自己。
尽管公司以前也做过员工调研，却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。结果如何呢？公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法，也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。
哈姆格伦采用了鼓励创新发展和不断改进流程的策略，成功实现公司2007年财务收入和利润（不包括一次性的变化）翻番，分别达到了930亿美元和9.13亿美元。调查显示，2008年公司员工敬业度很高。
79%的员工愿意把麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人。
87%的员工为自己是公司一员而自豪。
95%的员工愿意为了公司的成功而做比公司要求他们做的更多的工作。
麦克森公司的历程说明，公司充分了解员工所带来的益处。员工的感觉、看法和态度对公司业绩至关重要，员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础，并将最终提升公司业绩和财务状况。
定义敬业度
敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。这种结合会发生在以下3个层面上。
认知结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度。这是“思想”的部分。
情感结合（内心）：员工工作中的热情和能量，这是“意愿”部分。
行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”的部分。
换而言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及领导产生情感上的关联，并且愿意将知识和情感付诸行动，来提升自己和公司的业绩。
显然，如果只具备其中的一个或者两个要素还不足以实现真正的敬业。懂业务但缺乏与公司的情感联系，一样会乐意在竞争对手的公司中上班；虽然钟情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何发挥自己的力量帮助公司实现目标，就会在工作时间安排上做出错误的决定。
敬业度与公司业务绩效密切相联。敬业的员工会做出更有价值的积极努力。这些额外的努力就会带来“良好的客户服务”和“最好的客户服务”的差异。随之而来的就是“完成销售额”和“超额完成销售额”的差异、“忍受困难”和“解决困难”的差异。一句话，敬业度带来的是“一般”与“卓越”绩效间的差异。
下面我们将分5步来提高员工的敬业度，这5步分别为：了解员工、培养员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。
了解员工
员工调研并不新鲜，传统意义上的调研只关注员工的看法，这些调研的结果对公司毫无意义。过去十年里，原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具，也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研的方法，并结合运用各种心理变量，如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等，从而了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。
有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段，而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力、相关劳动市场形势及其他方面也了如指掌。公司会将最有潜力的员工置于对公司财务绩效影响最大的职位上，并且懂得怎样激发他们的积极性。
EMC公司于2006年11月在中国上海新设立了研发中心，其总经理李映认为，对于研发中心的年轻人而言，他们最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。而在中国，年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触。于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。李映说：“我们来中国的主要目的不是为了寻求廉价劳动力，而是要在人才蓄水池中找到最好的工程师，让他们来运营公司未来项目。这才是我们来中国的真正目的。”
千万记住：每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化，员工追求和需要也各不相同。即使公司政策一样，由于员工年龄、职位、工作地点不同，其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。但认识到这种差异与调整公司管理方法则是完全不同的两码事。原因很简单，要找到解决方案太难了。它不仅需要公司不断调研所有员工，还需要公司根據调研结果来调整员工工作、公司政策和公司项目。
发展员工
对大部分员工来说，最重要的就是职业发展和知识储备。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。
当迈克尔·道林在2002年担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营利性健康系统的总裁兼CEO时，这家年预算为30亿美元的医疗机构被各种问题困扰，最大问题包括员工流失率高、医院接待患者数量有限、患者不满意度高。组织几乎失去了患者的信任。
一般领导者可能会替换掉诊所的、行政的及支持性员工，重新雇用新人，道林却没这样做。他的计划核心是创造一种持续学习的组织文化。他想用管理技能和知识来武装现有员工，促使他们释放出潜在的创新思维，以满足新的市场需求。
慢慢地，员工不再被官僚主义所束缚，而是开始想方设法来消除官僚主义。他们想出了一些小办法，让患者感觉到确实得到了最好的照顾。他们也更加关心患者的家属，由于得到了重新理解，患者的父母、配偶、兄弟姐妹及子女也成了医院的“顾客”。
从2002年起，道林的持续学习计划推动了整个医疗机构的持续改进。患者在部门间转诊时等候的时间缩短了，实验室和放射科的效率也提高了。患者家属在餐厅接受到更好的服务。当员工打电话给人力资源部门询问福利状况时，也能得到更快的回复。该机构得到了数不清的奖项，其中3家医院被评为“最受欢迎医院”。
成长从高层开始。领导者必须身体力行、以身作则。如果CEO认为个人成长（包括他自己）能给公司带来更大收益，那么各级管理者就会上行下效。
道林在就任北岸长岛医疗集团CEO的几周后，便做出了第一个姿态。他设了一个新的行政岗位——首席学习官 （Chief Learning Officer），并将学习与创新中心打造成医疗行业的教育基地，开设管理、运营、诊疗等综合课程。道林和其他高管在学习与创新中心授课。北岸长岛医疗集团的首席财务官负责教授金融课程，道林自己则教授管理课程。员工参加培训时需要记录名单，并且与他们经理的业绩挂钩。事实上，如果管理者阻碍员工参加培训学习，员工可以直接给道林或者首席学习官打电话。
激励员工
休闲装备公司REI的CEO萨莉·朱厄尔至今还对职业生涯开始时的一件小事记忆尤深。一天，一个员工向萨莉抱怨说他们的总裁在走廊里和自己擦肩而过，但完全忽视了她的存在。虽然这个经历微不足道，却指明了萨莉向领导者发展的方向。
从中我们可以看出一个重要命题：员工的情绪（无论是正面的还是负面）与领导者的行为高度相关。
萨莉在银行工作了19年，并于2000年担任REI的首席运营官，2005年担任CEO，连续四年担任REI的董事。在此期间，她成功地把运营工作中的果敢和人际协调结合起来。或许面对REI中的10 000名员工，她无法记住每个人的名字，但她总是非常诚恳地和他们打招呼。萨莉也经常漫步走进公司的食堂，和员工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于谈论工作，只是坐下来聊聊家常，谈谈天气和她们的孩子。
个人联系不仅体现在萨莉的领导方式中，同时也存在于REI的户外设备与服装零售项目中。萨莉很智慧地把对员工的热情、对户外运动的热爱与商业经营结合起来。她有一个理念就是：没有利润，就没有使命。没有赢利的热情是没有价值的。
REI不仅是健康运营，2007年该公司营业收入高达13亿美元，营业利润达1.065亿美元，已经连续5年改写年营业收入记录了。同年REI的内部员工调查显示，有79%的员工表示自己对公司非常敬业。
REI公司的员工敬业有哪些表现呢？
敬业的店员总是为顾客设计和安排一些独特的探险活动，如驾独木舟漂流或者野外徒步旅行，这样可以激发顾客对于户外运动的兴趣，同时也刺激他们购买新产品；一名敬业的销售员会为顾客挑选合适的徒步鞋，为他们安排能兼顾所有家人的旅游路线；敬业的会计会认真检查每个书写错误，敬业的仓库管理员会在规定时间内甚至提前完成理货。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬业的员工为了帮助一位母亲给逝去的儿子建一个墓碑，他宁愿多走15英里，往山上运送一块重30英镑的花岗石和50英镑重的混凝土。
激励是敬业驱动因素中最为神奇的部分，它可以使员工心甘情愿地付出努力，而不考虑工作是否值得自己去做。
激励也是无形的。与培训课程或年度分红不同，激励不是可以触摸到或看到的东西，也不是管理者可以购买到或分配给他人的东西。
有些人似乎天生就具有激励他人的本领，如苹果公司的史蒂夫·乔布斯或者维珍公司的理查德·布兰森。但是也确实存在一些任何管理者都可以采用的、能够带来更高员工敬业度的激励方法。
让员工参与
如果员工主动参与上级下发的任务，而不是简单地服从命令，那么他们就会付出积极的努力。要想让员工真正地参与其中，公司高层领导和负责的经理需要做4件事：告知员工相关的运作流程和遇到的挑战；收集员工提供的资料；为团队合作创造机会；给员工自由行动的权利。
霍尼韦尔公司与联合信号公司进行了错综复杂的合并，随后又经历了一场疯狂的竞标大战，被通用电气公司的并购又胎死腹中。接二连三的剧变仍在影响着2002年的霍尼韦尔公司。为挽救局面，公司任命高德威——天合公司 （TRW Inc.） 前总裁兼CEO，GE前高级副总裁——为总裁兼CEO，负责涉及数十亿美元的航空航天产品、汽车零配件、技术控制及化工材料等产品的制造企业的运营。
高德威的策略是致力于打造不同业务单元的一体化，实现内部工作流程的标准化，借以提高效率，增加赢利。他认为这一切只有通过一线员工的参与才能完成。
霍尼韦尔公司在100多个国家中拥有12.5万名员工。高德威认为处理无效流程的办法就是，积极主动地帮助员工确定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理团队创建了霍尼韦尔运营系统（HOS），即公司的供应链管理方法。如同享有盛誉的丰田生产系统一样，該系统可实现特定工作流程的标准化，减少浪费。
在密歇根州的马斯基根市，有霍尼韦尔公司的一家中型化工厂。2005年，工厂领导大卫·普莱斯受命投身于这家工厂时，他发现工人甚至连项目是否按计划进行都找不到线索。普莱斯回忆：
我们的挑战是，当员工早上走进车间的时候，要清楚地知道所必须做的工作……过去，员工的工作目标由高管层制定，工作进度指令则由中层管理人员下达。我们改变了这种方式。现在，我们在制定计划时更加注重以员工为中心。作为管理者，我们总是试图向车间工人解释社会环境所发生的变化，以及我们坚持了20多年的运作方式已不够健全的原因。如果我们让员工知道公司所发生的一切，了解日常工作中的数据，即使这些数据有偏差，但相比于那种仅让员工在月底才知道糟糕的结果，只能望数据而叹惜失去修正机会的做法，员工参与的选择要明显地胜出一筹。
自普莱斯接管这家化工厂后，工人有了更多的知情权和更高的参与度，从运营结果来看，马斯基根的这家工厂已经取得令人瞩目的成效。
霍尼韦尔公司的员工参与，与其他公司的不同之处就在于言出之后必有意义深远的做法。员工参与不能停留在口头上，亦即要真正地赋予员工信息和权利以使其参与决策，否则员工参与就可能像20世纪80年代末期和90年代初期那样，在一定程度上演变成毫无意义的“授权”准则，从而助长冷嘲热讽之风，不再推进参与。
奖励员工
奖励的定义涵盖从评估员工行为到以此为据回报员工，以及激励员工未来努力的各个方面。不再仅仅是基本工资，雇主也普遍采用其他一些奖励形式，如年终奖金、长期激励机制、股票和股票期权等，还包括一系列的福利，如医疗保险和退休金计划、弹性工作时间制度等。
奖励也包括领导的赞赏与认可，往往这种认可是激发员工敬业精神的最重要途径。但是，工资和福利也不应该被忽视。一旦员工觉得自己的收入不公平或者不够高，那么工资和福利因素就会降低其他因素对激发员工敬业的效果。
“当员工感到自己受到优待、得到关怀时，他们就会努力增值，提高业务能力。”米高梅大酒店总裁兼CEO杰马勒·阿齐兹说。
2002年，出生于埃及的杰马勒·阿齐兹担任米高梅大酒店运营执行副总裁。不到一年便被提升为总裁兼首席运营官。米高梅此时的财务状况非常好。如家般温暖的形象和以电影为主题的物品为它带来了7.5亿美元的年收入和1.75亿美元的利润。管理层没有人抱怨，职工中大部分人也心满意足。他们来上班，做他们的工作，带着满足的心情回家。
但是外部危机已隐约可见。米高梅品牌有被新興酒店超过的危险，如硬石餐厅 （Hard Rock Cafe） 和曼德勒海湾酒店 （Mandalay Bay）。为了获得竞争胜利和应对不可避免的人才战，米高梅大酒店必须与时俱进。
阿齐兹计划的核心在于无形因素：如何为满足于现状的数千名员工注入新的活力。阿齐兹说：“当一个员工没有感受到尊重和关心，那他也会在工作中表现出漠不关心，得过且过而且尽量避免不必要的麻烦……但当他们对公司充满好感的时候，他们就会竭尽全力去做好。”
餐厅服务员上菜时不仅要报菜名，还要详细介绍端上来的大马哈鱼的新鲜程度；礼宾员不仅查看房卡，保障顾客的入住安全，还要确保顾客从晚餐到剧院行程的无缝隙对接。赌场发牌员要清楚赌场里谁是庄家，如果门票仍然有效，就及时通知他的牌友，而不是一问三不知；经理们则照例在每天工作之后对他们的助手致谢。
为了让员工对公司充满好感，必须保证让所有员工对米高梅大酒店感到满意。这并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齐兹坚信米高梅大酒店应该和同行现行薪资水平保持一致而不需要将其抬高。米高梅的奖励制度涉及那些真正与员工切身利益相关的因素，包括全天候的儿童托管、在酒店即可享受的牙齿护理、免费的自助健康餐、健身和瘦身计划、带薪服役机会、正式隆重的年会、医疗旅行会议。和最好的拉斯维加斯酒店及赌场一样，米高梅也为非管理者提供储蓄计划。
米高梅大酒店的员工奖励制度非常成功。较之同行，它拥有更多的AAA级酒店（多达54个），拥有更多的四星级餐厅 （AAA Four Diamond）。
如何了解员工敬业度 篇4
感到自己被公司重视且公正对待。就像马斯洛所说，在满足生理和安全需求前，我们无暇顾及其他更高的目标——在职场也是如此。
第二个层次即为敬业度。敬业的员工感到自己在一个很棒的团队里、在工作中有自主权、每一天都学习成长且为公司带来改变。
在此之上，研究认为敬业度最高的员工是那些受到鼓舞且能在公司实现自我价值的员工。他们被公司目标鼓舞，认为自己的个人目标和公司目标高度一致。
研究人员访谈了全球300多位公司高管。他们要求受访者根据自己对员工产出的印象来评价不同类型员工(对工作满意的、对工作不满意的、敬业的、受鼓舞的)的工作产出。
他们发现，若是以满足的员工的工作产出为基准(100分)，敬业的员工的工作产出为144分，而受鼓舞的员工的工作产出则高达225分。
也就是说，2.25名内心满足的员工，其工作产出才相当于一位受鼓舞员工的`工作产出。
那么，公司应该如何提升员工的满足感、敬业度甚至对公司的热诚呢?
企业培训机构Virtuali联合创始人兼首席执行官Sean Graber认为，要想提升员工敬业度，
就要先从了解员工着手：公司应该先从员工的认知、工作表现及对公司业绩的影响这3个方面考量员工，再决定如何提高员工的敬业度。
通过调查问卷与采访形式考察员工在这6个方面的认知：公司文化、工作职责、晋升、公司领导力、管理和整体工作回报。
与此同时，还分析员工自报的6个方面的行为表现：努力程度、个人发展、公司忠诚度、休闲娱乐、人际关系和性格特点。通过比对认知和行为，研究提出了9种员工敬业度原型。
如何参考这张员工敬业度原型表?我们以员工A和员工B来举例说明。
员工A对他的经理有积极的看法，但他的工作并没有尽到全力、拒绝帮助同事，也无意接受学习和职业发展机会。
这样我们就知道员工A可能是一个“顽劣者”，需要公司对他做正面引导。
而员工B是一个工作兢兢业业的员工。他总是花比别人更多的时间在维护客户关系上。
谁扼杀了员工的敬业度？ 篇5
对国内企业来说，五个主要因素影响员工敬业度：是否有机会不断提高技能和能力、高管人员的行动和员工的价值观是否一致、团队协作如何、能否参与部门决策和是否存在公平一致的薪酬标准。
只有8%的雇员高度敬业，67%的雇员中度敬业，高达25%的员工敬业度非常低！
这是一组让任何一位企业管理人员都不得不重视的数据。
为什么会有如此低的员工敬业度？是谁扼杀了员工的敬业度？
没有机会提高技能
能够在公司内一边工作，一边保持知识更新，是每一个职业人士追求的梦想。龚萍介绍说，在韬睿的此次调研中，高达43.2%的人将“拥有学习和发展新技能的机会”列为驱动员工敬业度的首要因素。这也说明，组织提供的学习和发展机会的多寡，直接影响着员工的敬业水平。
在深圳的一家国内知名的家电企业，一位高级经理抱怨说，自己给公司干活就是像驴一样，3年下来，还是在原地打转。既没有获得轮岗机会，也没有一次的外派培训。“这让我很心焦，非常担心在偏处深圳一隅的地方工作的时间长了，根本就不能再适应未来的知识需求。”为此，他被迫自己掏钱参加一些外部的课程，期间他为了学习，不间断地请假、休假，绩效颇为难看。完成一些相关技能课程及在职研究生课程后，他跳槽到深圳市内的另一个家电企业，还连窝端地带走了部门的所有员工。
身处管理层的高管人员可能并没有觉察到，为员工提供不断提高技能和能力的机会，最大程度影响着员工对组织的敬业度。
高管的行为与员工的价值观不一致
深圳联想的一名基层员工则回忆说，3年前，她曾经因与上司的工作计划有分歧而提出离职后又返回联想工作的过程。“我当时很生气，把辞职信密送给了杨元庆并把我离职的原因和盘托出。我只是想在离职前告上司一状的。没想到我第二天就收到杨元庆委托秘书回复的邮件，向我道歉，表示由于他的工作失误导致我在联想受了诸多委屈，承诺会处理这个分歧和纠纷，同时鼓励我继续为联想效力。”她说，“看完这封邮件后，我取消了辞职的念头，以100%的投入继续做好我的本职工作。”
调查数据显示，49%的中国员工认为，高管人员的行动与员工的价值观一致，是推动员工敬业度的重要因素。韬睿咨询公司高级顾问龚萍指出，超过半数的中国员工对“上级管理者能与员工进行公开而诚恳的交流”、“上级管理者能关注我的日常工作”、“上级管理者努力使员工感到容易接近”、“上级管理者关注员工福利”等评价都不高。
对中国企业的高管人员来说，需要反思的是，多长时间到员工办公区走访，倾听不同层次员工的声音？是否真正倾听员工的声音？总体而言，高管人员的可见度如何？在财务或其
他方面出现压力时，公开沟通和信息交流的做法是否会受到影响？是否吝于表扬和认可员工的进步？
团队协作崩溃
深圳某手机生产企业的生产经理肖文经历一段苦苦的思考之后，最终选择了离职。
“生产的整个过程是一环扣一环的，涉及到多个部门的配合与协调。从原料采购到财务部门，生产部都离不开与他们的协作。但公司员工的协作意识与能力实在是不敢恭维。”这位从外资企业跳槽过来不到一年又离职的生产经理，回忆起那段工作经历仍然颇为痛心，“不管如何努力，在营销部门要货的时候，我总会受到缺乏某一项配件的制肘，不是缺货就是姗姗来迟，总是慢了半拍。最后营销部门找我算帐，追究起原因来，大家都在推卸责任。”
他坦言，在这种环境下工作半年后，他觉得特别疲劳，“慢慢地，我也不急了。原料到位、充足，我就开工，营销部门再急我也不急了。因为我学会了坦然面对。”尽管他承认这显得自己不够敬业，“但没办法，我解决不了协作的问题，自己干着急也没用。”而不愿在此消沉的他，最后选择了离职。
在韬睿的调研结果中，高达61%的中国员工将“较好的团队协作”列为提高敬业度的重要驱动因素。同事的关照是员工敬业度的一个强烈信号。
对领导者的一个持续的挑战是，把下属的力量集中到一起，建成一个协作型组织。这个组织里要排除出于个人私利的个人英雄主义。
未能参与部门决策
在深圳某民营企业工作了6年之久的行政经理王越抱怨说，自己只是机械地执行总经理的指令性工作计划，自己对公司的疏离感越来越强。“我对成本的关注变得麻木了，尽管HR一再鼓励我们提一些改善公司管理的建议，我也提不起劲来。自己有一些朋友关系完全可以介绍给公司成为客户的，也懒得做了。积极性委实不高，实难谈得上敬业。”她解释说，“公司一直都不重视鼓励员工参与，很多决策都是由少数的几个高管人员做出的。即使我这样的中层管理人员，与高管的距离都感觉很遥远。”
而福特公司推行的“全员参与制度”主张将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对员工抱以信任态度并不断征求他们的意见。公司经常在员工要求下召开越级会议（SkipLevelMeeting），员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。公司向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。
福特公司副总裁安德鲁．杰克逊说，“这种参与使员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。”在这种全民参与的鼓励下，福特的员工非常踊跃，敬业度得到了大幅提升。
尽管员工参与决策在国内企业已经喊了很多年，但从韬睿的调研结果中发现，61%的中
国员工认为，自己参与部门决策的程度直接影响了敬业度。显然，企业的管理人员需要考虑的是，组织鼓励员工参与的程度处于什么的水平？这些措施有效吗？是否真正得到了落实？
缺乏公平一致的薪酬标准
影响员工敬业度另外一个重要潜在因素是很现实的薪酬待遇。华为公司一直为员工支付同行高出三分之一的薪酬，UT斯达康在巅峰时期为员工支付高额的住房公积金，„„不可否认，这些实施“领先性”薪酬战略的公司，员工敬业度都一直比较高。
但韬睿的调研报告提醒管理人员，26%的员工认为薪酬标准的公平一致性是导致低敬业度的重要原因，在所有调研选项中位居最高。也就是说，企业在追求薪酬的外部竞争力时，员工的关注点已经偏向于内部公平。这里的内部公平包括薪酬决策的公平性和薪酬设定标准的公司。也许，深圳某民营家电企业高级工程师孙毅的感受足以说明这个问题：
“我在公司工作已经长达9年了，5年前就是资深工程师，有4年时间被评为优秀员工。半年前，公司来了一位比我年轻4岁的工程师，据说是从外企挖过来的，职务比我低半级，干的工作也没有我的多，重要性也不如我。但一个偶然的机会，我知道他的薪酬比我高出三分之一后，我就再难用平和的心态工作了。”
“其实我们关心的，并不是那几千元钱，我们只是心里不服：凭什么他就比我们值钱？凭什么奖金标准就比我们高？”
薪酬决策和奖金奖励标准清晰地与员工沟通了吗？绩效目标及其评价标准与绩效薪酬的配合是否精确到位„„
敬业度提升培训心得体会 篇6
(参加本次会议的有文化集团本部全体干部员工，下属二级公司高管、中层正职，下属三、四级公司高管，共计341人。)
为了进一步加强集团干部队伍建设，塑造一支德才兼备，懂经营、善管理，充满活力的高素质干部队伍。文化集团总经理李耀杰同志站在集团转型升级和持续发展的高度，对全面提升体系内全体干部员工综合能力素质，提出了新的要求。
人力资源部根据李总的指示要求，结团培训计划，从企业发展需要和个人职业发展出发，通过前期调查摸底，制定了“职业化再塑及敬业度提升”系列培训方案，并于10月25日在曲江国际会议中心举办了这次专题培训大会。会议由文化集团副总经理宋晓琳同志主持，文化集团总经理李耀杰同志做了总结讲话。
李总强调，一个领导干部的影响力取决于两个方面。一方面是职权，就是上级组织赋予他的权力;另一方面是领导力，就是这个领导者在日常工作中，通过个人魅力、行为举止、做事风格和个人修养等方面自然流露出的具有个人独特气质的强大影响力和吸引力。因此，他希望所有参训人员对胡老师在培训中传授的知识内容，分享的案例和推荐的管理工具，会后要认真想一想、看一看、学一学，将非权力领导力作为日常管理中的一项重要管理手段和技巧，主动学习，深刻体会，不断提升自身综合素质和能力，为推动文化集团各项事项又好又快发展作出应有贡献。
本次《非权力领导力3大修炼》培训讲师邀请的是中央电视台《对话》栏目职业顾问、中央电视台经济频道《中国最佳雇主》评选特约顾问、湖南卫视《新青年》栏目人力资源顾问、《中国前沿管理论坛》主讲嘉宾胡斌老师。胡老师通过大量生动直观的案例，特别是以“大秦帝国”、“琅琊榜”、“赢在中国”等热播电视剧和超人气电视栏目为素材，围绕“远见格局，激发他人，自知之明”三项领导力修炼，给参训的管理干部带来一堂精彩纷呈、内容丰富、指导性强、实战性高的培训课程。
刍议员工敬业度 篇7
关键词：企业绩效,满意度,敬业度
一、敬业度的含义及特征表现
在字典中,关于敬业的解释是:对事业专心致志。关于员工的敬业度准确的解释,目前业界还没有统一的定义。比较权威的两种说法分别是来自盖洛普(GALLUP)咨询有限公司和翰威特(HEWIIT)咨询有限公司。
1. 盖洛普的敬业度观点
美国历史最悠久和最权威的民意调查机构——盖洛普咨询有限公司,员工敬业度研究源于该公司。他们通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究,建立了“盖洛普路径”的模型,描述员工个人表现与公司最终经营业绩、公司整体增值之间的路径。“盖洛普路径”可以表述为:企业实际利润增长推动股票的增长——可持续发展驱动实际利润增长——忠实客户驱动可持续发展——在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。
他们认为员工敬业度是在给员工创造良好的环境,发挥他的优势的基础上,使每个员工产生一种归属感,产生“主人翁责任感”。
2. 翰威特的敬业度观点
全球领先的人力资源管理咨询公司——翰威特咨询有限公司,对1500家企业进行的研究,涉及从翰威特全球“敬业度”咨询项目的客户和最佳雇主的调研数据,披露了敬业度和绩效之间有着密切的关系。
翰威特认为员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。敬业员工的行为表现有三个层面:
第一层是乐于宣传(say),就是员工经常会对同事、可能加入企业的人、客户与潜在客户,说企业的好话。
第二层是乐意留下(stay),就是员工有留在组织内的强烈欲望。
第三层是全力付出(strive),这是敬业的最高境界,就是员工不但全心全力的投入工作、并且愿意付出额外的努力促使企业成功。
从上面看出,对员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入,他们会努力的工作,表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。
二、敬业度对企业绩效方面的影响
盖洛普公司用它的研究模型来测量敬业度,通过运用统计分析方法,结果证明,敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度。他们是推动组织利润增长的主动力。
翰威特咨询有限公司在全球范围内的调研最终证明了,由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。调研还显示了那些提高了员工敬业度的企业在提高了生产力的同时,员工忠诚度,顾客满意度,股东回报和销售增长也明显提高。
可见,员工敬业对企业有着重要的影响,员工敬业度高的企业,员工对公司高度认可,发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观,认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理,并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。
三、如何提高员工的敬业度
敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。那么,如何提高员工的敬业度,这主要从两个方面来解决。
1. 从企业角度方面
(1)规划员工的职业生涯发展
(2)以职业发展为导向的培训
(3)公平公正的薪酬体系
(4)营造以人为本、追求卓越的企业文化
(5)选拔和培养优秀的管理者
从企业角度方面,提高员工敬业度的方法还有很多,企业在应用这些方法时,要注意结合企业自身的实际状况,在具体的管理情景中去检验和完善,逐渐变成适合自己和属于自己的管理模式。
2. 从员工个人角度方面
(1)保持敬业的工作态度
(2)热爱本职工作
(3)积极主动
(4)有责任心
(5)不要拖延滞工
(6)提高自我约束能力和管理能力
(7)提高自律能力
(8)反映快捷,善于解决问题
(9)善于学习
(10)对本职工作勇于创新,不断提高
四、结论
关于员工的敬业度的说法虽然不统一,但强调的共同点是:员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入。敬业员工对企业所关注的经营业绩指标影响最大,包括效率、顾客忠实度、员工保留率、安全和产值。这些员工创造了一个组织的所有利润和顾客忠实度,只有他们才能帮助公司达到它商业上的目的和成果。我们可以从不同的角度提升企业员工的敬业度,从而达到提高企业业绩的目的。
参考文献
[1]12 Questions to Measure Employee Engagement[J],HR Management,2003.10
[2]Robinson D,Perryman S,Hayday S,The Drivers of Employee Engagement[R],IES Report 408,2004.4
[3]翰燕丽:你敬业吗[N].海峡财经导报,2005.12.28
中国员工敬业度调查 篇8
员工在不同职业生涯阶段中有不同需求
哪些是企业吸引员工、保留员工以及提高员工敬业度的关键所在？表1列出了调查中的10个最主要因素。
当今雇主面临的主要挑战就在于，如何很好地理解员工在不同阶段与企业形成良好关系的主要影响因素，以及如何高效地掌控这些因素以满足员工在不同职业生涯阶段中的不同需求。比如，如果一个企业非常关注员工招聘，那么它应该强调自身的学习和发展机会以及有竞争力的基本工资; 而如果一个企业更关注于员工保留，那么它应该更多的强调自己的用人决策过程以及更具有亲和力的领导风格。
通过调查我们认为，以下几点值得中国的雇主们关注:
◆ 中国员工在决定是否加入一个企业时考虑的主要因素是: 学习和发展机会。他们将持续不断学习和技能提升看作是将来在这个飞速变化的商业环境中保障就业的可靠途径。
◆ 留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。高达59% 的被调查员工或者表示可以考虑接受其他企业的聘请，或者正在积极寻找工作，或者正打算离开目前的雇主。
◆ 员工对他们的领导以及整体工作环境的不满意，是目前留住员工的最主要障碍。这包括不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰的工作期望以及对企业决策的困惑。中国企业中缺乏专业的管理人员，原因是对于管理人员的提拔更多是基于其技术水平而非管理能力。
◆ 与被调查的其他三个亚洲国家相比，中国员工对他们的企业及领导的评价显得更正面些。然而，在许多关键项目上，仍有四分之一的被调查者对他们领导的评价并非正面，这些关键项目主要包括: 对员工福利的改善是否关心、是否易亲近、对于日常事务的关注程度以及能否与员工进行开诚布公的交流。
◆ 在中国，60%的敬业度较低的员工打算与他们目前的雇主保持雇佣关系。在今天全球经济竞争日趋加剧的形势下，如果没有更加积极的管理方式，企业会处于将那些效率低下、缺乏工作动力的员工留在企业的危险境地，这与看到优秀员工因为更好的发展机会而离开一样让人悲哀。
◆ 由于在影响雇主—雇员关系的因素中，工作环境在吸引、保留员工和提高员工敬业度等三方面起着至关重要的作用，企业应该考虑将工作场所要素作为设计一整套员工调研策略的很好的出发点。
◆ 中国的管理者需要巧妙地运用手中的权力来影响员工的态度，尤其是那些与工作有关的领域。从调研结果我们可以看到许多提高管理水平的机会，尤其是涉及到以下内容时：（1）帮助员工理解他们在企业目标实现和企业绩效提高方面的角色;（2）与员工充分沟通后再作出对员工有影响的决定。
什么最吸引中国员工: 新的关注点正在取代传统的价值观
随着中国市场经济体制的逐步建立,员工逐渐意识到传统体制下成功的职业生涯模式在当前已经不再适用。因此，当一个员工决定是否加入企业时，学习和发展机会成为他们首要的考虑因素（见表2）。在变化多端、急速演进的市场中，这一点对于年轻人来说显得尤为明显（93%的中国被调查者年龄在18～44岁之间）。员工将学习和发展机会等同于稳定性和安全性，不管是否效力于同一个雇主，这都是一种职业生涯安全性的保障。
除了学习和发展机遇，其他吸引员工的主要因素包括: 有竞争力的基本工资、职业晋升机会、薪酬与个人业绩挂钩以及有竞争力的退休福利。这些因素的排序与亚洲其他国家的调查结果形成了鲜明对比，在其他国家的调研结果中，富有挑战性的工作排在第一位，学习和发展机会仅仅排在第六位。
什么最能留住中国员工：高质量的工作环境以及专业的管理
尽管有接近四成的中国员工没有离开当前雇主的打算，仍然有一半以上（59%）的员工承认愿意考虑其他的工作机会，或者正积极寻找其它工作，或者直接选择离开。这些数字反映出了就业市场的日趋活跃，也反映出了一种将个人职业发展置于忠于雇主之上的趋势，尤其是对于那些拥有高技能的员工而言。在中国，已经有许多企业觉得很难找到有经验的人员来担任中层和高层管理工作，这是极其可怕的。我们所调查的16个国家中或多或少都面临着潜在的员工流动问题。（见表3）
不断增长的全球经济，以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主要特征。在这种环境下，有较高比例的员工愿意考虑新的工作机会，这在近期内会使企业陷入人才短缺的危险境地。更糟糕的是，由于没有更加积极的管理计划，使得那些目前属于“愿意考虑其它工作机会” 一类的员工（占中国员工的44%）转变为“积极寻找新工作”一类的几率大大增加，这会使企业陷入关键职位人员空缺的境地。
不仅仅针对中国的企业，对于全球的雇主而言也是如此，眼下企业关键的挑战在于如何留住那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工。对中国的雇主而言，韬睿的数据清晰地勾画出了企业应该采取的发展方向。调查表明，一旦员工入职，他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”——雇主与雇员的关系。保留员工的前6个重要影响因素，全部与员工的工作环境有关——这些因素只有员工成为企业中的一员时才能发现，比如员工对于企业决策、企业管理和上级的满意度。（见表4）
调研的结果表明提高员工工作环境以及保留员工的最大障碍在于员工对目前管理的不满意。这一点对中国而言显得尤其关键，这是因为中国是一个侧重技术而非管理能力来提拔员工的国家，直到现在，中国在培养专业的管理人才方面仍较为薄弱。事实上，许多保留员工的因素都与员工对高层管理者的信心密切相关，在中国转型经济阶段，这一问题显得尤其重要。这也充分印证了专业的管理能为企业带来巨大利益的道理。
员工渴望减少工作压力以及他们试图保持工作与生活平衡时面对的困惑，反映了他们从国有企业跳槽到跨国企业所经历的工作压力和工作量的增加。有趣的是，这一趋势正变得可以逆转，一些员工正离开跨国企业重新回到压力较小的国有企业。
中国员工对于改善工作环境的迫切需求在受调查的亚洲国家中并不是惟一的。在印度、日本和韩国的员工中，工作环境问题也同样是保留员工的主要影响因素。“拥有一个压力较小或没有压力的工作环境”这一因素同时出现在受调查的这4个亚洲国家保留员工的前5个最主要因素中。
基于对影响员工保留的主要因素的分析，我们还分析了员工是如何评价他们雇主的。就整体而言，中国员工在对企业绩效上的评价褒贬参半。（见表5）
在对他们雇主调查的10项因素中，持赞成态度的员工都在50%以下。满意度最低的因素是雇主未能提供一个压力较小或没有压力的工作环境（仅有34%的员工表示满意）; 其次是工作、生活的平衡（仅有39%的员工表示满意）。在这两项以及大多数影响员工保留的驱动因素中，超过25%的员工对他们的雇主持不满态度。
鉴于将近60%的受调查的中国员工承认他们要么愿意考虑接受其它的工作机会、要么正在积极寻找新的工作、要么打算马上离开，企业需要认真积极地应对留住员工所要面临的各种挑战。
调查还详细地评估了员工对于经理的看法（ 这一次考察要素更广泛，选取了18项指标），尽管大体上来讲，员工对于经理的评价比对雇主或企业的评价更好一些，但还是再一次出现了褒贬混合的结果。整体来看，约1/4 的受调查员工对他们的顶头上司持消极的评价。但在评价上司时，员工模棱两可的评价减少了。尤其在表示满意的评价中，观点更为鲜明。（见表6）
员工对于“我的上司愿意且有能力使员工为其绩效目标负责”这一项给予了极大的肯定，有59%的人赞成，这项因素在吸引员工的重要因素中排第四位。员工对于“经理支持团队工作”这一项也非常肯定，有58%的人赞成。
同时,不管对于员工的上司还是对企业而言。对于“上司帮助员工理解他们的贡献如何影响企业整体的成功”这一项，仅有40%的员工持赞成态度。另外，仅有43%的员工——感觉他们的上司了解什么能够激励他们。如果企业期望提高员工对他们的评价，管理人员就必须意识到他们才是真正应该为向员工传递准确信息负责的人，这一传递过程可以通过高效的沟通指导、绩效管理等方式实现。
中国员工敬业度低的原因是什么
我们将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。或者，从另一个角度讲，就是员工愿意将能够自主决定的努力应用到工作中的程度。我们用9个相关指标来衡量员工敬业度（见表7），这些指标反映了员工在工作中的感性和理性的结合。感性特征依赖于员工的个人满足感、工作激情以及从工作和企业中获得的肯定。理性特征与个人和企业间的关系有关。
我们是基于员工全部9项因素的平均分数来确定他们的工作参与水平的。那些平均分数超过设定的数字高值的员工，敬业度较高，反之则被认为是敬业度较低。其他人就归入了中等敬业度的一类中。
调查还显示，全球不同国家员工工作参与水平存在差异。当然，由于存在文化差异以及被调查者对回答模式的偏爱，将两国家之间的研究结果直接比较未必恰当。所以当我们将这些文化、人为因素考虑在内时，一个国家的较高分数下的员工敬业度就可能等同于另一个国家的较低分数下的员工敬业度。
从调查结果我们看出，员工的敬业度并不一定与被调研者所工作国家的经济水平相一致。因为员工的工作参与水平取决于一系列复杂的工作要素间的相互影响，它不会总是随着经济的繁荣而上升或者随着经济的萧条而下降。然而，员工敬业度与单个企业的业绩却有明显的关联，这正是雇主评估员工工作参与水平时应该关注的焦点，因为员工敬业度可以反映出企业是否正面临着业绩下滑的危险。
在所调查的有关员工雇佣的三个部分中——吸引、保留和提高员工敬业度，提高员工敬业度是与整个企业业绩关系最为密切的一个部分。越来越多的证据显示，员工敬业度是使企业业绩飞速上升的关键原因之一。员工敬业度越高，他们就越可能将顾客和质量置于首要位置，他们离开目前企业的可能性就越小。简言之，员工的行为影响着顾客行为，顾客的行为又直接影响了企业收入增长和利润率的提高。在同行业中，那些员工敬业度较高的企业比那些员工敬业度较低的企业做得更好。
中国员工的敬业度比我们所调研的大多数国家的员工敬业度都低。仅有8%的被调研者对于他们目前的工作高度投入——准备并愿意积极努力、全身心地投入以帮助他们目前的雇主实现其商业目标。三倍之多（25%）的员工非常自由闲散，同时大多数人（67%）处于中间状态，称之为一般参与，这部分员工可能拉动业绩上升——也可能使业绩下降——这取决于随时间的流逝他们会更多还是更少地参与工作。
中国经济正在处于迅速扩张的阶段中（有更多获得好工作以及职业生涯发展的机会），但是，高敬业度员工的比例却相对较低，这看上去有些异常。我们认为，在像中国这样特殊的国家，员工不断感受到的社会重大变化（正面的或是负面的）的程度，将直接影响着他们的敬业度。中国正处在整体资本结构转变和商业迅速私有化阶段，长期以来坚守的商业惯例和社会结构正在倾倒，所以即便是在经济复苏时期，员工也有一种混乱和焦虑的感觉。也许正是这些感觉导致了他们较低的敬业度。
着力提高员工的敬业度（如果不是针对劳动力整体，至少应该针对员工中的关键人物）已经成为管理中国员工必须考虑的要点。对于高级管理而言，较明显的几个问题有: 要提高员工敬业度，什么是必需的？在经济和社会都发生变化的环境中如何让员工感觉更舒适？怎样才能让一些参与度一般的员工进入高敬业度的行列？相反地，要想让那些参与度一般的员工维持现状，防止他们滑入敬业度极低的闲散人员行列，以致影响企业业绩和士气，什么是必需的？
到底哪些工作要素是影响员工敬业度上升或下降的主要原因呢？（见表8）
“提高我的技能和能力”这一项居于首要位置。对于许多中国员工而言，发展技能是安身立命之本，在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化的形势下，只有技能对于他们是可控制的也是可依赖的。技能的提升和发展意味着稳定和安全，也是在这个以迅速变化为特征的世界中得以生存的一种保障措施。调查也显示出，希望提高技能和能力的愿望并不只是在迅速扩张的经济市场中所独有的。在对全球市场的调查中，这种愿望也正影响着已经成熟的市场以及几乎所有的新生市场。
整体而言，员工对于他们企业的评价是正面的。在大多数项目中，一半以上的员工对他们的企业持赞成态度。企业应该对这样的结果感到非常满意——在“过去的一年中帮助员工提高了技能和能力”这一项中，有2/3（66%）的被调查者对他们的企业持赞成态度，仅有17% 的人持反对态度。而这一项对于吸引、保留员工非常关键。(见表9)
在“公平、一致的薪酬标准”（42%的员工赞成）和“监督管理的整体质量”（45%的员工赞成）这两项上，员工保留了他们最严厉的批评。正如上文对主要调研结果的分析中所突出强调的，蹩脚的管理以及缺乏专业的管理人员依然困扰着中国的企业。
表10显示了一系列行为指标中中国员工对于上级领导的评价。因为各个国家间员工对于领导的评价不尽相同，各国之间的比较也就不可避免。对于中国的企业而言，结果是较为积极的。与日本、韩国和印度员工对他们领导的评价相比，中国员工对于他们领导的评价显示出了更加充分的支持。
然而，中国企业需要明白，除了一些比较性的优势，其领导行为并没有受到接近绝对的认可。在我们所分析的12个领导行为因素中，有7项行为超过半数的被调查者都不赞同。
第二点值得注意的是关于领导者角色认知上的一些分歧。领导者的传统管理角色集中于企业、顾客和一些操作性事务，同时，领导者还应该是: 企业方向的设计者、员工的激励者和沟通者。对于仍在发展中的中国市场而言，员工对于领导者的评价更倾向于前一种角色，如领导应该代表企业成为股东，了解顾客的兴趣所在，保证企业的长远发展，有56%的中国员工在这些指标上对领导表示满意。然而，当我们从“软件”的领域（如与员工交流、具有亲和力、对改善员工福利有兴趣等）来衡量领导阶层时，得到的员工赞许就减少了，员工的支持率降到了40%～45% 之间。这些让员工不满的因素要么被领导忽视了，要么领导认为不重要而放弃了，但正是这些因素形成了具有吸引力的工作环境的基本架构——它们对于保留员工和提高员工敬业度都非常关键。
员工敬业度怎样推动企业绩效
员工高度敬业对于提升企业业绩所起到的重要作用已日益显现，并引起管理层和董事会的注意。
在被调研的大多数国家中，劳动者的敬业度越高，他们与当前雇主共事的可能性就越大。在全球范围的样本中，59%的高敬业度员工没有离开自己当前雇主的计划，与此同时，仅有35%的中等敬业度的员工承诺不会离开当前雇主，这一比例在低敬业度的员工当中下降到了24%。很显然，员工的敬业度直接决定着企业团队的稳定性——在当今竞争不断升级的劳动力市场环境下，这对企业非常重要。
很有趣的是，对中国员工的调查结果与上面的结论有一些差异。在中国，虽然高敬业度的员工的留用率（41%）高于敬业度一般的员工（32%），留在当前雇主身边比例最高的人群，却是那些敬业度偏低的员工，他们的留用率是60%（见表11）。他们中的一些人可能是“闲置人员”，比如是降级或者在职业生涯上走下坡路的人，虽然他们的敬业度很低，但是他们认为自己很难找到比现在更好的职位了。
对中国的雇主来说，提高员工敬业度意味着双重的挑战: 不但要保留住企业所必需的具备基本技能的员工群体，又要剔除那些敬业度低、绩效表现不佳、工作效率不高的人。
协调以上两点的先决条件是在众多的员工个体中准确地区分出ABC等级员工（包括考察领导力，管理水平，潜力等等），以确保企业在每一种劳动力单元中都拥有合适数量和合适的人，总是能在恰当的行动中保持较高敬业度。
调查的另一个引人注目的结论是: 在中国，员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上，敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4到9倍（见表12）。这种认知会直接影响员工在工作中的态度、兴趣和努力程度，特别是对于企业成本和工作质量来说，低敬业度的消极影响更加明显。对于那些零售、商业银行、电话销售等服务性企业而言，低敬业度员工的影响是破坏性的，得罪顾客的结果只能是让他们流向竞争对手。
可以肯定地说，员工敬业度高的企业比员工敬业度低的企业更有优势。在我们2003年的员工调查中（仅在北美展开）中，对员工敬业度与企业业绩（用几个关键的财务指标衡量）之间的相关性进行了量化，即利用企业公开提供的财务数据以及对其员工的调查，来分析不同的财务指标与员工敬业度之间的关联。
结果发现:
◆ 平均来说，高敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平高出至少一个百分点，同时产品销售成本少于同行业平均水平的企业。
◆ 与之相反，低敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平低一或两个百分点，同时产品销售成本超过于同行业平均水平的企业。
虽然员工表现与企业业绩之间的关联并不总是直接的，但毋庸置疑的是，这种关联或显性或隐性地存在于各种类型的企业当中。当人们以高度的积极性参与到正确的行为中，并且清晰地知道自己的工作是如何影响企业的财务和其他目标时，成果是显而易见的: 人们会更长远地看问题，因为他们觉得这对企业和个人都有利。相反，当人们的敬业度不高，并且感到企业的目标与自己无关时，会表现出现较差的职业道德、高离职率和病假率，低落的士气和其他一系列直接影响企业业绩的行为。
综合而言，这些分析更多地证实在相似的产业中，拥有高敬业度员工的企业要胜过员工敬业度低的企业。无论是更好的企业业绩激发了员工更高的敬业度，还是员工的高敬业度提高了企业的绩效，总之，可以确定两者之间具有相互促进作用。