绩效管理评价体系

绩效管理评价体系（精选12篇）

绩效管理评价体系 篇1

0引言

实践证明高职学院教师队伍的整体素质是高职学院的核心竞争力所在。如何提高教师队伍的整体素质是一项长期而系统的工程, 其中教师绩效管理评价体系则是这项工程中一个重要的方面, 其已在高职学院师资队伍建设中发挥着越来越重要的作用, 科学合理的教师绩效管理评价具有引导、改进、激励的作用, 可以大大提高工作效率和教学质量。

1我国高职院校绩效管理现状

1.1绩效管理的目的和定位存在偏差

高职院校研究和引入绩效管理起步晚, 普遍存在对实施绩效管理目的定位的认识偏差。将绩效管理片面等同于绩效考核, 把绩效管理作为学校内部收入等利益分配的工具;将绩效管理侧重于对个人和组织目标计划的强制和监督, 缺乏与其他人力资源管理流程环节的协调一致;绩效管理过程缺乏透明公开。教职工对绩效管理缺乏参与热情, 存在抵触情绪, 管理改革和绩效提升难以持续推进。

1.2绩效管理体系理论不先进、体系不完整

许多高职院校绩效管理尚处于不成熟级阶段, 绩效考核方案需要使用科学而且比较现代化的绩效考核理论作为支撑。绩效管理是一个可以分割的体系, 每个环节都能够影响管理效果。绩效目标一定要有合理而且科学的绩效计划支持, 否则, 工作目标可能会偏离工作计划;绩效计划需要绩效指导和绩效考核现实支撑, 计划难以实现。因此, 有效的绩效管理方案, 良好绩效反馈与沟通, 对绩效管理有着良好的效果。

1.3绩效管理考核标准不科学

绩效考核管理中很重要的原则是科学性、可行性, 考核标准的技术性在绩效管理体系中也占有很重要的地位。当前, 在管理评审标准中许多高职院校存在设置上的问题。比如, 绩效考核与定量两个指标不成比例, 往往出现前者居多后者少的情况, 我国高职院校的工作主要从事脑力劳动的, 如果增加科学研究、教学、社会服务及其他劳动成果的数量的确是比较困难的, 但相对多的高职院校进行考核的时候, 还是采取了许多定性指标作为评价支撑, 从而公正、公平、客观的判断教职工的工作能力及业绩。同样存在的还有考核重点不突出的问题, 大多数高职院校绩效评价指标是非常全面的, 包容职工的各个方面, 这不仅不利于教师的发展, 而导致职工不满教学的工作。

1.4对绩效管理的认识不清楚

大多数教师甚至包括一些管理人员, 本身对绩效管理和考核工作的意义和作用了解不够深入, 理解很片面, 认为绩效管理就是年底的简单打分, 在评定级别中只分为合格与优秀两个档次, 认为只要保证工作量的完成, 就可以达到合格的标准, 至于“优秀”的标准也没有很明确的量化标准, 往往带有很大的随意性, 甚至有些部门为了平衡矛盾, 采用“优秀轮流当”的愚昧做法, 长期以往, 整个院校认为绩效管理只是一个名词, 至于这个工具如何促进院校可持续发展毫无头绪, 尽管有些院校确实已经在发展和实践中认识到绩效管理的重要性, 并且也积极的派出相关人员外出学习其他院校的先进经验, 但是由于目前高职院校的绩效管理还处于一个摸索阶段, 不同的院校尽管实际情况不尽相同, 但是绩效管理发展的本质相似, 因此也无法借鉴到比较完善和成熟的经验。

2完善高职院校绩效管理体系需要相关资源体系支撑

2.1优化组织设计, 健全绩效管理组织体系

组织结构设计是高职院校管理的基础, 也是管理机制创新的出发点。高职院校应突破传统层层分级职能制的束缚, 建立以团队化、扁平化、柔性化、边界模糊化为特征的新型矩阵职能型组织结构。

2.2建立明确的岗位职责体系

建立学院合理的岗位职责体系, 需要对学院的工作进行全面的分析总结, 对工作岗位及职责进行清晰阐述, 对各部门的职责进行科学梳理, 建立科学的岗位职责体系。同时, 岗位职责是绩效评估指标的重要来源, 是绩效计划的重要依据, 是应对绩效管理中的互相推诿现象的根本良方。

2.3重视日常考核, 加强绩效考核反馈与沟通

教师绩效考核不应拘泥于周期考核, 可以结合各学院特点, 将考核日常化, 短期化, 非周期化。通过观察被考核人员平时的工作情况、工作态度、工作效率等方面, 可以对教师素质能力的考核在短时间内得出结论, 使得最终的考核具备详尽的依据, 考核结果必然公正。同时一个完善的绩效管理体系需要管理者将考核结果与部门员工进行有效的沟通, 使被考核教师明白自己在工作中需要改进的地方, 详细掌握教师对绩效考核的反馈意见, 而且可以落实激励机制如何实现的问题。

3结语

高职院校要在日益激烈的竞争中获胜, 就必须提高学校的教学质量。高职院校教师是受过高等教育、有质量、有探索和创新精神的高素质的文化群体, 也是科学研究和技术创新和知识传播的主体。为了实现国富民强, 我们必须做好教师培训、工作评价和激励, 同时提供必要的、准确的绩效信息, 做好师资队伍建设的工作———这不仅是中国的重点大学, 也是职业学院的使命和责任。

参考文献

[1]唐东方.战略绩效管理[M].北京:中国经济出版社, 2012.

[2]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报, 2011 (03) .

[3]张军.我国高职院校绩效管理体系探析[J].四川省社会主义学院学报, 2012 (03) .

[4]陈娟.我国高校绩效管理研究现状、问题和发展趋势[J].西安电子科技大学学报 (社会科学版) , 2010 (6) .

绩效管理评价体系 篇2

引领企业又好又快发展

企业改制后，集团党委经过深入研究、长期的探索和实践，推行了党委工作绩效管理评价体系，实现了党建工作方法的全面创新，初步走出了一条现代企业制度下党建工作的新路子，引领了企业大发展。

一、推行党委工作绩效管理评价体系的背景及原因。改革开放以来，党的工作中心转移到经济建设上来。从推行厂长（经理）负责制，到建立现代企业制度，同全国国有企业党组织一样，我们潞安集团党委也面临着诸多困惑。这些困惑，引起我们更多的思考。我们认为，党的中心工作转移到以经济建设为中心上来，要求国有企业党组织必须转变领导方式和工作方式。我们之所以遇到这样那样的困惑，最根本的原因，是在企业体制发生变革的情况下，企业党建工作没有与时俱进，建立起社会主义市场经济条件下党建工作的新机制。

建立党建工作新机制，是中央的要求。党的十六大要求必须毫不放松地加强和改善党的领导，全面推进党的建设新的伟大工程。党的十六届四中全会，作出了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》。中央组织部、国务院国资委党委作出了《关于加强和 1 改进中央企业党建工作意见》。在国有企业，落实党的路线方针政策和上级党委对企业党建工作的新要求，需建立新机制。

建立党建工作新机制，是建立现代企业制度的需要。我们潞安改制以后，企业性质发生了较大变化，出现产权结构多元化、组织结构呈现多元化、职工群众思想活动多样化等新特点。面对这样一个多元发展的新形势，党组织如何发挥好政治核心作用，引领好企业发展方向，把全体党员、职工群众的思想统一起来，把集团上下的所有力量凝聚起来，迫切需要集团党委建立新机制。

建立党委工作新机制，我们潞安也有一个认识上的升华过程、实践上的积累过程。从1998年开始，我们潞安集团党委工作的主题就非常突出，就是紧紧围绕企业发展战略开展党建工作，所做的一切工作，都是为企业谋发展，为群众谋利益。工作思路也非常明确，就是“抓班子、带队伍、创环境、促发展”。围绕企业改革发展中心工作，每年开展一个贯穿全年的主题活动，1998年以来，我们相继开展了“六好支部创建”、“安全文明小区”、“三讲”教育、“转变思想观念，建设中国潞安”、“作风转变年”、社区建设、企业文化建设、“践行三个代表，树好干部形象”、“保持先进性、促进大发展”和“我为大集团建设做什么”主题活动。而且每开展一个主题活动，我们都要建立工作评价办法，建立长效工作机制，在以后的工作中坚持下来。可以说，我们潞安的党委工作绩效管理评价体系，有一个从自发走向自觉的过程。2006年，我们潞安集团党委在九年来的思考、探索、实践基础上，形成了较为完善的党委工作绩效管理评 价体系。这是我们潞安党建工作实践的理论总结，是集团党委发挥政治核心作用，引领企业又好又快发展的根本途径，是党建工作方式的全面创新，是实现党建工作与企业生产经营活动有机结合的工作机制。

二、党委工作绩效管理评价体系的主要内容。

党委工作绩效管理评价体系，是我们把现代企业管理方法导入党委工作，结合潞安改革发展和党建实际而形成的一种全新的工作机制。党委工作绩效管理评价体系，有五个关键点，就是“工作〃绩效〃管理〃评价〃体系”。所谓“工作”，就是对党的工作在企业，特别是在建立现代企业制度的企业进行准确定位，也就是现代企业制度下党委的工作内容是什么，应当抓什么；所谓“绩效”，我们认为，企业所有组织所做的工作都是有绩效的，行政工作有绩效，党委工作同样有绩效。所谓“管理”，是指党委工作作为一项工作，必须进行科学管理，也就是在工作中体现出目标、执行、检查、分析和持续改进的管理要素。所谓“评价”，就是对党委开展工作的过程和结果进行科学度量和评价。所以评价体系，就是把党委的所有工作作为评价对象，纳入评价体系，从而形成一个工作系统和机制。

我们潞安《党委工作绩效管理评价体系》主要内容，由“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四大板块构成。“抓班子、带队伍、创环境、促发展”是集团党委九年来一贯坚持的工作思路，这四大板块，不但涵盖了党委的全部工作，也涵盖了党委工作的目标和效 果。本质上讲，这四大板块，就是对现代企业制度下党委工作内容的定位。

抓班子。搞好企业关键在各级领导班子。所以评价体系第一个板块，就是“抓班子”。我们讲的班子，是指集团各级党政班子。通过“三讲”教育，作风转变年主题活动和开展“四好班子”创建等活动，取得了班子建设方面的经验，就是建设“四好”班子，应当抓好七个方面工作，就是“思想建设、组织建设、制度建设、反腐倡廉、创新能力发挥、民主管理建设、开展主题活动”。这七个方面内容，既是党委工作抓班子的全部内容，也是党委工作绩效管理评价体系的一个子系统。这个子系统具体有34项评价标准，83条评价细则。

带队伍。企业发展的因素很多，但人是企业发展的决定因素。企业管理的最高境界是经营人心。通过做人的工作，抓人的发展，促进企业的发展，是新形势对党委工作的新要求。做人的工作，实际上抓队伍建设，也就是带队伍。带队伍”主要是带好干部、党员、职工三支队伍。干部队伍重点抓好干部的“思想作风、学风、工作作风、领导作风、生活作风”，党员队伍重点抓好党员的“教育、管理、发展党员、发挥先锋模范作用”，职工队伍主要是抓好员工的“四有”建设，即“有理想、有道德、有文化、有纪律”。在带队伍这个子系统中有27项评价内容，58条评价细则。

创环境。环境就是生产力。企业生产经营离不开具体的环境。创环境，从作用上讲，就是为企业改革发展提供支持。这是党委发 挥保证作用的最佳切入点。“创环境”，就是创四个环境：和谐环境、改革发展环境、文化环境、生活质量环境。创环境这个子系统，包括了41项评价内容，108条评价细则。

促发展。这是党委开展抓班子、带队伍、创环境的根本目的和最终落脚点。这个子系统主要包括“企业规模不断壮大、产品结构不断优化、体制机制改革不断完善、科技装备水平不断提升、经济效益不断增长、企业文化不断升华、安全生产持续健康发展、职工生活质量不断提高”八个评价指标，具体包括31项考核内容，34条评价细则。八个评价指标充分体现了在科学发展观指导下的潞安发展战略目标的分解。

我们的党委工作绩效管理评价体系，体现了实用性和导向性相结合、评价结果与评价过程相结合、突出重点与兼顾一般相结合、定性与定量相结合四个原则。将引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制贯穿其中。上述“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四个子系统，四个原则、四个机制，以及对所有党建工作信息采集与评价内容，就构成了党委工作绩效管理评价体系。

从作用上讲，党委工作绩效管理评价体系，还实现了以下六个目标：一是党委工作目标实现明确化、具体化。二是党委工作实现制度化、标准化。体系内容，既是标准，也是制度。党委应当干什么，什么时间干，干到什么程度，都有准确表述。克服党委工作长期以来进行模糊肯定的习惯，使党的工作绩效精确化。三是体系规定了党组织和党员个人工作的内容、方式、措施，做到了评价有依 据，控制有措施。四是把工作责任具体分解到组织和个人，使评价对应到具体对象。五是实现工作的持续改进。通过落实责任，建立问责制，保证引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制四种机制运行到位。六是将把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，实现无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。

三、党委工作绩效管理评价体系的运行机制。

集团党委根据企业发展战略和目标，制定出绩效管理评价体系。实施这个体系目标的主要对象，是基层党委班子、党委各部门和基层党支部。我们讲的运行机制，其实就是基层党组织落实集团评价体系的过程。落实的过程和办法，就是机制。党委工作绩效管理评价体系，是一种全新的工作方法。工作方法的全面创新，更多体现在运行机制上。运行机制包括绩效的制定、分解、实施、考核、评价、反馈、整改七个环节。其中，最重要的是要做好五个方面工作，就是 “责任分解〃明确任务〃自我评价〃组织评价〃改进提高”。

“责任分解”——绩效管理评价体系给每个党员、每个党支部、基层党组织和部门，规定了工作范围和内容。基层党组织和党委各部门、党支部，都必须对照体系明确自己的责任，确定工作目标。这是绩效管理评价体系运行的第一步。

“明确任务”—— 年初，每个基层党委、党委各部门、党支部，都必须根据集团党委绩效管理评价体系和党委工作会提出的工作目 标，分别制定出和月度的基层党委班子、党委各部门和党支部的绩效目标计划书，按照组织管理程序，基层党委班子的，由集团党委评价委员会进行审定、批复；基层党委部门的计划书，由基层党委审定批复，基层党支部由基层党委绩效评价委员会审定、批复。这个过程，主要是为了基层目标更好地与集团目标进行层层对接，克服工作的盲目性，增强工作的针对性，强调计划的权威性。基层党委、党委各部门、党支部的计划书，是上级党组织进行组织评价的基本依据。基层制定与上级审定、批复，是工作目标、任务的一次全方位交流，目的主要体现在两个方面，一是使集团党委的目标更加符合基层实际;二是基层制定的过程，也是一次强化工作责任的过程。基层党委、党委各部门、基层党支部，还要根据计划书，制定月度任务书，这样做，体现了绩效管理评价体系既管理结果，又管过程的理念。

“自我评价”——这是评价体系的灵魂，也是评价体系的核心。既集中体现了人本管理，也突出了基层和个人主动性。与6S管理相对接，每名党员、每名员工每天都要对自己的社会行为、岗位行为进行自我评价;每个党支部、每个基层党委、党委的每一个部门，每月都要根据自己制定的计划书，对自己的绩效作出自我评价。然后，按照管理程序，分别上报各自的上级主管组织。在自我评价时要抓好五个关键：一是看自己是哪一级；二是确定这一级的理由；三是工作中有哪些应该完成而没有完成的；四是工作有哪些改进；五是如何进一步提高本单位本部门的工作业绩。“组织评价”——是绩效评价的主要内容，也是绩效流程中，最关键的环节，为了确保评价全面、有效。我们在评价中坚持横向到边、纵向到底的原则，开展了三个层次的组织评价。一是支部对党员与员工实行日评价、月兑现。支部通过6S管理平台对员工每班工作情况进行考核，在班前会上，以6S讲评的方式，对员工的岗位行为做出评价。员工八小时以外的社会行为，以反馈单的形式反馈到支部，支部对信息核实后，对照相应的制度对员工的行为做出处理，根据情节严重性采取个人谈话、支部通报、经济处罚等形式进行处理，同时以台帐的形式对员工社会行为进行跟踪评价；对党团员的评价，主要依托支部活动中采集的信息，结合全年的工作完成情况，年底由支部书记做出综合评价。二是基层党委评价委员会对支部实行月考核、季评价。基层党委评价委员会每月对支部工作完成情况进行考核，根据各项指标的完成情况、未完成情况进行综合分析，在每月的支部例会上，对排名靠前支部进行评价，主要是挖掘支部的好经验、好做法、在各支部间推广，对排名靠后的支部，进行通报批评、分析原因、提出整改意见、对整改情况进行跟踪落实；基层党委评价委员会对支部的季评价，一是要综合三个月各项工作的整体完成情况，二是要结合支部每季度的自我评价，对各个支部进行评价，提出指导性改进意见。三是集团党委对基层党委的评价。集团对基层的评价依据，一是各职能部门在重点工作、重大活动方面采集的信息，二是集团评价委员会根据绩效考核细则对基层做出的全面考核，三是基层党委向评价委员会做出的信息反 馈，包括基层信访意见箱、问卷调查、对外宣传活动的反馈等。集团党委首先对基层党委的各类信息进行归类、相关部门对本部门的信息进行筛选，分析并对对口部门进行评价，比如，集团社区对基层社区进行评价等，其次是对信息汇总到“班子”、“队伍”、“环境”、“发展”四个评价组，由各评价组对本部分工作做出评价，最后汇总到集团党委评价委员会，集团党委对各基层党委分别做出评价。

“改进提高”——主要包括两个步骤：一是评价通报、情况反馈。我们在月考核中，职能部门要将检查情况现场反馈到支部，月度支部例会上，评价委员会要将考核情况反馈到各支部；对季度自评的检查也要及时做出反馈，提高其自身改进工作的能力；对于的全面自评要以书面形式，下发到各单位。二是工作改进。这是评价体系的重要目的。工作改进其实质是对评价结果的使用。对于好的评价结果，就要进行奖励；对于差的评价结果，就要进行惩处。通俗点讲，就是对工作不力、没有完成工作目标的基层党委、党委各部门、基层党支部以及党员、员工进行问责。对评价结果的使用，体现了我们潞安文化中重要的理念——差别理念。评价的实质，也是为了分出差别，体现激励，促进工作的持续改进、提高。在改进提高中，评价委员会要对整改过程跟踪指导、对整改情况进行落实。这样，党委工作就形成的一个持续改进的循环系统。

四、党委工作绩效管理评价体系的保障措施。

一是制定工作流程保障推行。为了保证体系的顺畅运行，集团党委在反复论证的基础上，制定了“评价准备采集信息分析信 息评价组评价评委会评价反馈意见”的评价工作流程，在基层党委和党支部建立了“绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进”的绩效管理工作流程，这两个流程分别保障了评价工作和绩效管理工作的有序开展和有效运行。为保障评价结果的客观、公正、真实，我们还制定了《信息采集工作纪律》和《评价工作纪律》，从对参与评价工作人员的作风形象、业务素质、工作纪律等方面提出了严格的要求。这些措施和制度，保证了评价体系的推行。

二是通过健全组织，强化责任，保障推行。我们建立了层层落实领导责任的工作机制。集团党委成立了绩效管理评价体系委员会，在集团党委领导下负责评价体系的组织领导和具体指导工作。领导组下设办公室，负责日常工作。办公室下设“抓班子”、“带队伍”、“创环境”、“促发展”四个评价组，负责信息采集及具体评价工作。各基层单位都成立了相应的领导机构和工作机构，落实领导和指导责任。从组织机构看，形成了两级三层运行保障体系。两级是指集团和基层党委，三层是指决策层，就是评价委员会；推进层，就是办公室；执行层，就是四个评价组。各单位党委书记作为推行评价体系工作的第一责任人，全身心地投入此项工作，切身担负起了领导责任。全公司形成了集团部门、基层党委、党支部三级联动，各级领导干部各负其责、各司其职又齐抓共管的工作机制，通过一级抓一级、层层抓落实，层层落实责任，保证了绩效管理体系的推行。

五、推行党委工作绩效管理评价体系的成效。 通过推行，在完善党建工作机制上有了新探索。

（一）、建立了“横向到边，纵向到底”的责任落实新机制。推行评价体系以来，党委的各项工作目标在党委级、部门级、支部级和党委委员、科队级干部、党员、员工中形成了纵向的“三级、四层”责任落实体系，各级、各部门明白各自的责任，人人知道自己需要做什么，做到什么程度。尤其是在政工部门和行政职能部门以及参与落实工作的其他部门，围绕党委工作绩效管理评价体系的落实，打通了了横向的落实渠道，各部门相互协调、积极互动，产生了同频共振、联动互补的效应，不同的系统、不同的部门通过各自工作性质和职能的不同，在不同渠道落实“抓班子、带队伍、创环境”，最终的结果实现了殊途同归，即“促发展”。

（二）、建起了“责任共担，利益共享”的党建考核新机制。过去，在企业的党政关系上，强调分工合作的多，但靠制度来保障的少，因此，由这种矛盾导致的“两张皮”现象成为企业中一个普遍的问题。推行绩效管理评价体系后，将“发展”这一根本结果纳入对基层党组织的评价，将党建工作水平作为衡量单位整体工作好坏的重要方面，党政捆绑考核，并与工资奖金挂钩考核、兑现，迫使基层党组织也相应建起了党支部书记与科队长责任共担、利益共享的新机制。比如，集团下属的漳村矿，评价本单位和个人工作的好与坏时，本单位的党支部工作情况要占考核的30％，生产经营情况占70％。这种新机制的建立，从根本上保证了职责上分、思想上合，工作上分、目标上合，业务上分、绩效上合的新型党政关系的建立。

通过推行，在融入中心、进入管理上有了新实践。在评价体系的引领下，基层党组织在坚持以人为本，做好人的组织、管理和协调方面做了许多新的实践，基层党组织“理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉”的意识进一步增强，基层党组织“引导、指导、疏导、开导、劝导，让奔腾喧嚣的各种能量都汇聚到推动安全生产和企业发展上来”的本领得到提升。党支部在工作方法上的改变，实现了与企业经营管理的有机结合。比如，潞安集团党委紧密结合煤炭企业的行业特点，在安全生产的考核中，对基层党支部主要是安全教育和安全管理两大块，安全教育主要是看其对员工的教育和引导，安全管理则侧重于教育的结果。过去的考核就发现有的队组安全教育搞的有声有色，但是事故率和违章人数等硬性指标确居高不下。这充分说明过去的安全教育的形式和安全管理的实质相脱节，甚至只重视了形式。推行评价体系后，新的评价方式，促使基层党支部不得不开动脑筋，而不是走走形式摆摆样子，因为最终的结果是以“促发展”的条款来评定其工作的优劣的。多数的基层党支部都采取了全新的安全教育方法，如开展安全知识夫妻擂台赛、开展“把握质量标准、实现精细化管理”活动、“隐患收买及出售”等活动，以及开展与“三违”人员结对子跟踪帮教、专业技术人员深入井下和现场指导工作等，显得生机勃勃。

通过评价体系的导向作用，还带动了基层党支部围绕生产经营开展工作的积极性。许多基层党支部充分立足自身实际动脑筋、想办法，千方百计寻找支部工作与生产经营的切入点。比如，集团下 属的民爆公司，该公司是一个生产矿用炸药的企业，该公司结合其生产产品的特殊性，提出了“两序（绪）管理法”，即：车间主任管工序，支部书记管情绪。行政工作目标确定后，人是决定因素，所以支部将重点工作放在加强员工思想和情绪的控制上，努力做好员工的思想工作，稳定员工的情绪，保证全体员工牢固树立安全意识，筑牢安全思想防线，确保企业的安全生产。

通过推行，在提升党建工作整体水平上有了新绩效。深入推进党委工作绩效管理评价体系，有力地促进了企业的安全生产和科学发展。

一是以提升能力为重点，班子建设得到加强。潞安集团党委坚持用科学发展观武装各级领导班子的思想，统领企业的生产经营和改革发展，把改革创新作为企业发展的动力和工作主题，大力培养创新文化，转变干部职工的思想观念；大力推进机制创新，不断引深内部市场化改革；建立技术创新的激励机制，促进了集团上下的技术改造、技术引进、技术革新和技术比武，使企业实现了由外延式发展向内涵式发展的变革，推动了企业发展方式的根本性转变。各级领导班子认真执行民主集中制的领导制度，严格执行党委会议事规则，党政联席会议事规则和办公室议事规则，建立健全了招投标制度、工程管理制度、计划工作制度、物资采购制度、资金管理制度、干部选拔任用制度、民主管理制度等各项管理制度，构建起了科学决策、民主决策、依法决策的制度体系，提高了班子的决策水平。二是以提高素质为重点，队伍建设得到加强。带队伍是推行党委工作绩效管理评价体系的主要内容，是党委在新的历史条件下的主要责任。在推行评价体系过程中，主要抓了干部、党员、职工三支队伍建设。干部队伍建设上，突出抓了干部作风建设。学风上坚持理论联系实际，增强学习效果；思想上坚持实事求是，着眼于实际问题的解决；作风上，坚持集体领导与个人负责相结合，建立健全了各项会议制度、信息沟通制度、调研论证制度和“三重一大”事项的决策程序，建立专家库，开展建言献策活动，防止决策失误给企业造成损失；工作上，发扬严、细、实的作风，各级干部深入实际、深入现场、深入井下、深入群众；实行机关干部包保制度，政工干部包支部、行政干部包队组，与基层单位工作绩效挂钩奖惩。加强了基层的管理，密切了党群干群关系。党员队伍建设上，把保持和发展党员先进性作为主攻目标，全面开展了党员教育、党员管理、发展党员等各项活动。通过教育、培训，用“三个代表”重要思想和科学发展观武装党员队伍，提高思想觉悟，用公司的发展战略来激励党员队伍，增强使命感、责任感。通过开展党员先锋岗、党员身边无“三违”、离退休党员认养花草等内容丰富的活动，把广大党员的积极性、主动性、创造性引导到立足岗位做贡献上来，促进了安全生产。通过开展党员一帮一、一带一活动，发挥党员在精神文明建设和和谐矿区建设中的积极作用。特别是在今年春节期间，我国南方大部分地区和西北地区东部遭受了建国以来罕见的持续低温、雨雪和冰冻灾害，给交通运输、煤电油运和职工群众生产生活 造成严重影响的危急时刻，集团各级党组织积极动员广大党员、干部和员工，舍小家，为大家，发出了“以安全为前提、以运销为中心、以电煤为核心，全力以赴，不讲困难，不惜代价，确保灾区电煤供应”的动员令，党员干部纷纷身先士卒，哪里最艰苦，哪里就有他们的身影，党员干部的模范带头作用和支部的战斗堡垒作用得到了充分发挥，据统计，共有146个基层党支部的1971名共产党员在春节期间坚守岗位，以实际行动确保了电煤外运工作。职工队伍建设上，重点抓了“四有”职工队伍建设，加强了职工职业理想、职业道德、职业纪律和职业技能的塑造和培养。通过开展形式多样的教育培训、劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动，增强了广大职工的岗位技能；通过深入开展“小技术、小窍门、小经验”的“三小”知识活动，提高了广大职工的技术素质水平。通过开展“创建学习型组织、争当知识型职工”活动，增强职工队伍的学习能力和创新意识。通过对职工社会行为的考核，职工的文明素质也得到了明显提高。职工队伍的发展变化表明，由于评价体系的推动，各单位、各部门、各支部对职工队伍建设更加重视、目标更加明确、措施更加有力、思路更加务实、方法更加科学、队伍素质的提高更好更快。

三是以推行评价体系为契机，党建工作进入了一个新的发展阶段。推行评价体系以来，潞安集团在企业文化建设、社区建设、精神文明建设、思想政治工作取得了辉煌成果。2006年12月27日，全国企业文化现场会暨企业文化实战研讨会在潞安召开，我集团被 授予“全国企业文化示范基地”，这是山西省、全煤系统和中西部地区的第一家。在社区和安全社区建设方面，我们被推举为中煤政研会社区建设学组组长单位，集团石圪节社区荣获“全国百佳学习型社区”、“全国社区服务示范社区”，王庄和漳村社区分别获得山西省“社区建设示范居委会”，侯堡社区被评为“山西省文明社区”。2007年7月份，世界卫生组织派人对潞安的安全社区创建活动进行验收后，确定我们为国际安全社区网络成员，并进行了授牌。在精神文明建设方面，2007年４月份，在“兖矿杯.寻找感动中国的矿工”颁奖大会上，我集团宋卫国、屈海青、王志清三名矿工入选前100名，其中石圪节煤业公司的宋卫国同志，被评为感动中国的矿工“十大杰出人物”。石圪节煤业总公司和五阳矿分别获得“全国文明单位”和“全国精神文明建设工作先进单位”称号，王庄矿获得了“全国煤炭系统文明煤矿”称号。

四是以促发展为目标，引领了企业大发展。党委工作绩效管理评价体系，把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，党委的绩效目标，都对应了企业的发展战略和工作目标，实现了党建工作与企业生产经营、改革发展的无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。2007年，集团完成煤炭产量3718万吨，是2000年的3.2倍;实现销售收入262亿元,是2000年的18倍；实现利润15亿元，是2000年的47.5倍；人均工资达到50140元，是2000年的3.4倍。

六、体会与启示。推行体系的理论探索和实践，使我们深深感到，建立体系，推行下去，取得效果，是一件极不容易的事。我们的体会是：

——必须提高认识。我们感到，推行绩效管理评价体系是加强抓好国企党建工作的全新机制和重要途径，我们所做的工作，就是在夯实党的执政基础，就是在引领和促进企业的发展。因此，集团上下，干部职工，必须形成这样的共识：党委推行绩效管理评价体系，就是在为企业谋发展，为职工谋利益。

——必须加强领导。我们感到，各级党组织，特别是党委主要负责人的决心、领导力，是推行的关键。党的工作，越是上级部门，越重要。特别是国企党的工作，上面不抓，下面就散。没有强有力的领导，工作就推不开。

——必须持之以恒。建立新机制，推行新工作，不会一帆风顺，会遇到这样那样的困难和挑战。我们潞安集团党委从98年开展“六好党支部”创建第一个主题活动，到形成绩效管理评价体系，坚持了9年多时间。在困难和挑战面前，敢于坚持，善于坚持，我们才取得了今天的推行效果。

——必须循序渐进。绩效管理评价体系，是我们潞安集团党委长期积累的结果，通过每年开展一个主题活动，建立一种长效工作机制，最终形成一个完全闭合的体系。建立体系、推行体系，欲速则不达，需要循序渐进。

——必须与时俱进。我们的绩效管理评价体系，最终目的，是促进企业的发展。但是影响企业发展因素非常多，新情况、新问题 层出不穷，所以，绩效管理评价体系方案，需要与时俱进，不断研究新情况，注入新内容。

绩效管理评价体系 篇3

关键词　绩效评价　平衡记分卡　体系

中图分类号：F275 文献标识码：A

建立一种衡量企业战略经营绩效的科学、系统、全面的指标体系，才能够正确评价企业的战略经营绩效和竞争优势。“平衡记分卡”就在这种情况下应运而生，用于企业战略经营绩效衡量与评价。

“衡量、转换和管理”是平衡记分卡的作用。平衡记分卡绩效评价系统综合和平衡了主客观、内外部、长短期、原因结果等各方面因素，使有利于企业发展和获得成功的关键因素彰显出来，　在实现企业战略性的发展过程中，企业上下所有部门和全体人员齐心合力按照管理者所决策的重点与目标，努力实现企业的整体目标，与此同时也体现自己对企业的贡献并获得奖励。以下重点探讨一下平衡记分卡中的几类非财务指标。

1　客户层面绩效评价指标体系

伴随着市场的成熟及越来越激烈的行业内外部竞争，在企业发展中，客户的地位显得更为重要。为客户提供高质量的服务、维护企业品牌在客户心目中的形象，是在这种竞争环境中生存、发展、达到战略和远景目标的关键。企业的主要价值之一必须是向客户提供一流的产品和优质的服务，满足客户的需求成为企业的战略目标。根据这个战略目标，企业应能洞悉客户的需求，了解提供什么样的价值和服务才能满足客户的需求，制订一系列与之相适应的绩效考评指标，用来衡量、评价企业客户方面的绩效。企业为客户在市场中提供了什么样的价值，企业在竟争中处于什么样的地位，是平衡记分卡应该真实地反映在客户方面的内容。企业要在经营管理的每一环节中都贯彻为客户服务的理念，每一个部门和流程都应有具体细化可执行的客户服务规范，产品研发、生产、销售、回款、人事这些职能部门都要围绕客户满意这一中心，为其提供最优质的服务和产品。

作为衡量客户方面绩效的指标包括：市场占有率、客户盈利率、客户满意程度、客户保持率、客户获得率。

（1）市场占有率：市场占有率反映了企业在当下及未来一段时间具备的竞争力，是市场份额的具体表现形式，有力地表现了企业实力。从计量上表现为企业主要产品的产销量占整个行业同种产品产销量的比例。

（2）客户盈利率：作为企业决定保留或排除客户的标准，对同客户做成的交易量做出评价，并且评价这种交易是否有利可图，能否长期获利以及如何寻找培养具有潜在贡献能力的客户，必须要细分、有选择地取舍客户。

（3）客户满意程度：企业产品要在质量、花色品种等各方面不断地满足客户日益变化的需求。客户满意程度就是要确定企业经营的产品和服务是否满足了并且在多大程度上满足了客户的需求。

（4）客户保持率：客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例（可以是绝对数或相对数）。

（5）客户获得率：客户获得率指标是指企业吸引或取得新客户的数量或比例（可以是绝对数或相对数）。

2　内部经营层面绩效评价指标体系

实现企业战略目标的基本条件是保证企业、各部门的高效运作。企业必须对内部运作的效率进行监测，对各部门和流程高效地完成工作任务进行督促和激励，并把设计各项内部动作指标有针对性地落实到各部门和各流程，才能最终完成顾客满意度的最大化战略。为了适应企业战略目标和经济环境的改变，对现有的业务流程必须进行有针对性的改造，使之达到以下目的：企业能够敏锐预知到客户的现有及潜在需求，并且最大程度地为客户创造价值，以达成企业战略目标最终的实现。另外，考虑到各企业具有各自不同的核心流程，各企业该方面的测评指标间必然具有较大的差异，企业的评估必须依托自身的核心流程来进行，避免出现最终测评指标的不可比性。

内部经营过程绩效指标最能说明平衡记分卡与财务绩效衡量方法之间的区别。平衡记分卡在创新、经营和售后服务上定位了对企业内部经营过程的考核指标。衡量和评价内部经营过程的绩效指标主要包括：信贷审批时间、信息系统正常服务率、客户服务差错率、客户投诉率等。

3　学习与成长层面绩效评价指标体系

客户层面和内部经营层面的重心强调的都是提升当下的竞争力，而学习与成长层面更注重强调组织的不断改变，始终能保持其自身的竞争力和拓展未来的发展空间，故而成为管理阶层与基层员工不断学习、进步与成长的契机。比如，学习和运用新科技，在市场中迅速有效地推出新产品和服务，持续性地递减营运成本，创新增加产品附加价值的方法等等。总而言之，企业必须不断改变自身的目标和策略，不断地进行创新与保持成长，才能适应多变的营运环境与满足不同的市场需求。企业长期稳定发展的基础和在长期竞争中的核心竞争优势，就反映在公司和人员素质的提高上，反映在创新上，反映在学习上。通过技术创新与后续学习，培养客户、改造内部流程和财务指标间得以整合，增加了企业的价值，推动了企业的全力前进和发展。

为适应时代发展需要，平衡记分卡所强调的投资重点，已从传统意义上的生产销售及投资领域，转移到了例如对新产品新设备的研发项目上来，这就要求企业的管理人员和基层员工不断地培训学习新技术、新知识；建立为便于及时获取信息的有效信息系统；建立能激发全体员工积极性的良好激励机制。学习与成长层面的指标主要包括三个方面：员工能力、信息系统能力、激励、权力和协作。

4　结论

骑自行车的人眼观前方的10米处就可以了，驾驶汽车的人至少要眼观前方100米处，而驾驶飞机的飞行员，则要用双眼紧紧盯住前方1000米甚至更远一些的地方，视线在先进的导航系统的帮助还可以望得更远。这充分说明了速度越快，所需要观察的视线范围就必然越大。只有这样，才能有充足的时间处理异常情况。企业绩效评价也适用相同的道理。企业不但要注意短期目标（如利润），更应注重着眼于未来的长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），才能满足企业越来越快的发展速度和防控无处不在的竞争风险。

企业物流管理绩效评价体系分析 篇4

一、企业物流管理绩效评价体系的发展现况

随着我国现在物流行业的不断发展, 各企业之间的竞争也日益激烈, 物流企业逐渐发展成势头较好的企业, 而能否准确占领市场的关键离不开提升企业自身的生产效益。伴随着经济的发展, 企业应多角度从公司效率、公司成本以及对客户满意度的管理等方面进行考量, 以此为基础来设定一套完善的物流绩效评价体系。

与国外的某些发达国家相比较, 国内的物流企业管理绩效评价体系的建设成果与国外相比依旧存在一定的差距。根据目前国内物流企业的现状我们可以发现, 极大部分企业在提高物流的效率、降低物流的成本等方面都有了一定提升, 但在对客户的满意度与提升企业形象方面始终还存在一定问题。因此, 加深企业对绩效评价体系的认识与如何构建一套适合自身企业的物流管理绩效评价体系对我国物流企业异常重要。

二、构建企业物流管理绩效评价体系的原则

1. 坚持整体性原则

整体性原则是构建物流企业管理绩效评价体系的一个关键原则, 是制定一个合理有效的绩效评价体系的重要前提。整体性原则顾名思义就是要对整个企业的所有管理部门、领导以及员工进行评价, 而不仅仅只对其中某部门或某人进行单独特定的绩效评价。企业是一个整体, 是个大家庭, 只有从整体上改善企业物流管理的绩效评价才能更直接全面地了解企业自身的发展状况。哲学上说我们应该站在整体角度去看待事物的问题, 因此在企业管理中, 我们也应该遵循这一特点, 坚持整体性原则, 从整体角度出发来看待企业发展情况。

2. 坚持经济性原则

我们在构建企业物流管理绩效体系时应首要考虑企业的自身经济情况。在进行绩效评价的过程中, 结合企业自身的实际情况来进行绩效评价, 有效地控制评价指标, 过多过少都不宜。企业的物流成本会随着绩效评价工作量的增多而升高, 因此我们在构建绩效评价体系的过程中, 要时刻坚持经济性原则, 将绩效评价成本进行合理的控制从而保证企业的正常运转。

3. 坚持可比性原则

在构建企业物流管理绩效体系时, 可比性原则也是我们应遵循的原则之一, 而在这方面主要包括了纵向与横向比较。纵向比较是指将企业目前的绩效与之前的绩效数据进行比较, 而横向比较是指与国内外的企业绩效评价数据进行比较。通过横向、纵向比较来让企业更加清楚的了解企业目前的发展现状以及未来的发展趋势。

4. 坚持可操作性原则

能否顺利实现企业物流管理绩效评价工作必然也应遵循可操作性的原则。物流管理绩效评价体系涉及到的理念与数据都是巨大的, 实际操作绩效评价对员工的操作要求也相对较高, 是一个十分复杂的过程。完善的绩效评价体系需要通过各种途径获取更多对企业发展有益的数据, 在进行物流管理绩效评价之前, 企业要使操作难度符合公司实际, 才能确保绩效评价的可操作性。

三、企业物流管理绩效评价体系的建设策略

1. 建设企业物流管理绩效评价体系中存在的问题

现我国大多物流企业在建设企业物流管理绩效评价体系过程中存在的问题大概可分为以下几种:

第一, 一个统一的标准是企业在构建企业物流管理绩效评价体系过程中的前提条件, 而现在大部分企业在不同的部门有着不同的评价标准, 各部门也就无法对其绩效评价进行整体的评估与考核, 这一情况在一定程度上是因为没有制定完善的制度所导致的。由此可见, 拥有一套完整而统一的评价标准对构建一个完整的绩效评价体系有着重要作用。

第二, 企业在构建物流管理绩效评价体系过程中, 没有一个全面的绩效评价内容。大部分企业在进行绩效评价数据的统计时往往会忽略将企业的无形资产投入到绩效评价指标中。无形资产大概包括了企业的自身形象与企业文化等等, 这些无形资产对企业的管理与发展有着极大的影响, 如果忽略了这些, 就不能更全面地反映企业的物流管理发展状况。

第三, 我国大部分企业在构建企业物流管理绩效评价体系过程中没有做到对以往的物流管理绩效评价数据前后兼顾的问题, 这个问题导致企业的绩效评价数据只能反映企业目前的发展现状, 对未来发展的发展趋势不能提供一个有效的分析, 这是影响企业长期稳定发展的一个因素之一。

2. 如何正确构建物流企业管理绩效评价体系

(1) 制定统一的评价标准

明确绩效评价的对象是企业制定完整统一的评价标准的首要任务。在企业物流运行过程中, 对于这些不同的物流部门要根据自身实际需要来进行评价。针对这一问题, 不仅要制定符合各部门特点的评价标准, 还应该从各部门中找出他们的共同点, 以此来制定一个统一的评价标准, 促进对不同部门的物流管理。

(2) 强化员工对物流管理的风险意识

企业在建设企业物流管理绩效评价体系时, 应注重加强对企业文化与企业形象的建设, 全面管理员工的思想, 让员工意识到对物流风险管理的重要性, 并将这种意识带入实际工作中, 让员工自觉形成节约成本和规避风险的意识。

(3) 完善企业物流管理绩效评价的内容

有形资产和无形资产都对企业的发展过程有着关键的影响作用, 企业在对员工进行绩效评价时, 要做到将有形资产与无形资产全面融入到企业物流管理绩效评价体系中, 不能只是单方面注重有形资产的绩效评价, 这对于企业长期有效的发展会产生严重的影响。由此可以见得, 要想全面且真实地对企业的物流管理绩效进行评价, 扩充绩效评价的内容是企业应尽快实施的策略之一。

四、结语

综上所述, 物流在企业中作为经脉的方式存在, 良好的企业物流管理自然就离不开一个完善的物流管理绩效评价体系。在企业的快速发展过程中, 要让企业有良好的发展前景, 并且能让其发展具有一定的稳定性, 就需要企业内部的相关人员及时的将企业中的管理进行仔细的分析, 同时将其中存在的不足进行提出, 并且能采取科学的方法进行改善, 从而能更好的提高企业的发展。另外企业的相关领导也要对其管理进行重视, 可以适当的加大其管理的力度, 能更好的让企业的管理绩效具有质量上的保证, 这是我国企业目前需要进行大力发展并重视的内容之一。为了企业能够长期有效并健康稳定地发展, 一个科学高效的企业物流管理绩效评价体系是能够让企业占领市场的条件之一, 也是促进企业能取得更好效益的方法途径。

摘要：我国企业物流的处于一个高速发展的模式, 各个企业也慢慢认识到了建设物流管理绩效评价体系是令企业物流步入更加规范道路的一个重要举措, 物流在企业的经营活动中发挥着举足轻重的作用。因此, 要建立完善的企业物流管理绩效评价机制, 应通过加强物流的管理、合理减低企业的物流成本与提高物流的效率等问题来实现, 这也成为了各企业间的一大竞争优势。

关键词：物流管理,企业,绩效评价,分析

参考文献

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绩效管理评价体系 篇5

为了系统、全面地评价战略信息管理为企业带来的有形和无形的收益，对企业战略信怠管理进行了界定；并以制造性企业为例，利用迈克尔·波特提出的价值链思想，构建用于企业战喳信息管理绩效评价的价值链模型；利用平衡计分卡这一综合绩效评价工具，构建基于价值链的企业战略信息管理的绩效评价体系。

为了系统、全面地评价战略信息管理为企业带来的有形和无形的收益，对企业战略信怠管理进行了界定；并以制造性企业为例，利用迈克尔·波特提出的价值链思想，构建用于企业战喳信息管理绩效评价的价值链模型；利用平衡计分卡这一综合绩效评价工具，构建基于价值链的企业战略信息管理的绩效评价体系。

在日益动荡复杂的市场竞争环境中，用来消除不确定性的信息在企业生产经营和战略决策中占据的地位越来越重要，成为一种战略性资源。而信息管理的重要性也随着信息的重要性与日俱增两被提上战略地位。马尔香和霍顿20世纪80年代中期预测的“战略信息管理”发展阶段的到来，将信息管理提升到了一个战略高度。但战略信息管理对企业业绩的提升到底有多大帮助，至今没有一个完整的评价体系。而且战略信息管理为企业带来的直接和间接经济效益并存的状况，也造成了对企业战略信息管理开展绩效评价的困难。兼顾财务指标和非财务指标、定量指标和定性指标、短期目标和长期目标、内部因素和外部因素的平衡计分卡绩效评价工具，为这一问题的解决提供了一种有效方法。

平衡计分卡从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面进行绩效考核，其中内部过程维度实质上就是企业的价值链过程。而价值链既是企业信息的承载体系又是企业信息的运输渠道，是企业信息流的运动空间和路径。同时，价值链又是分析企业竞争优势的有效工具。因此，价值链是开展战略信息管理的一个合适的框架。本文以制造性企业为研究对象，首先为基于价值链开展的企业战略信息管理构建价值链模型。然后利用平衡计分卡对基于价值链开展的企业战略信息管理构建绩效评价体系。

1、企业战略信息管理的定义

管理是一个从无序到有序的过程，在此过程中，管理者必须不断地向管理对象传递信息，监督其运行状态，同时不断地收集管理对象以及相关客体的反馈信息，并做出调整以实现管理目标。信息是决策和计划的基础，是管理的脉络，是控制的前提。但是由于信息泛滥和信息质量良莠不齐等状况的存在，造成信息利用效率低下。战略信息管理通过对信息的战略应用，使信息自如地贯穿于企业营运效率与创造收益以及战略决策制定的过程中。

从信息利用的角度看，笔者认为企业战略信息管理就是利用各种信息和通讯技术，在合适的时间向合适的人及时地传递高质量、高相关度的信息，最终实现对信息的战略应用，将企业的智力资产(包括记录信息、员工经验等)转化为更高的生产力，使企业可以更灵活地应对内外部发生的变化，有利于实现企业的低成本战略和差异化战略。战略信息管理的首要问题是如何将信息管理和企业战略相结合，其最终目标是辅助战略和战术决策的制定以及战略战术目标的实现过程。战略信息管理带来生产率的提高导致低成本，形成的附加信息服务和信息产品造成差异化。

2、基于价值链的企业战略信息管理 价值链是研究竟争优势的有效工具。其基本思想是每～个企业都是由进货、生产、销售、售后服务等基本括动以及一系列辅助活动组成的系统集合体，且每一项活动都是价值创造活动，这一系列价值创造过程用价值链来描述。根据战略思维(Strategic Think.ing)和信息之间的关系，价值链是战略信息管理的一个合适的框架。利用这个框架。

可以进一步探讨信息利用和需求在企业战略决策中的应用，分析信息的来源和用户。作为企业信息流的运动空间和路径，价值链既是企业信息的承载体系，又是企业信息的传输渠道。各种价值活动的相关信息。分布在价值链的各个阶段，并依托价值链所构造的信息网络不停地进行着传递和交流。因此，以价值链为主线开展信息采集、筛选和分析工作，必将获得更高的效率。基于价值链的战略信息管理.就是要沿着企业价值链追踪企业的信息流，并对其进行优化配置和战略协调，以利于提高企业的竞争优势并辅助战略决策。本文在迈克尔?波特的价值链模型基础上，对制造性企业内外部各相关活动作进一步梳理，按照信息流的情况，将制造性企业价值链简化为如图1所示的环节。

其中研发活动包括改善产品或服务质量，提商作业效率及新产品设计等的努力。它不仅涉及到机器设备、生产过程，还有“诀窍”、“秘方”、程序和运行机制，在一些行业中，生产过程中的技术可能被认为是成本优势的关键来源。

采购是指原材料、供应品及其它消费品和资产的购置，它们都是企业价值链作业的投入要素。采购做不好，会导致高成本和低质量。

生产是将各种投入转换成最终产品的活动，包括加工、装配、检验、包装和设备维修等。营销是使顾客获知企业提供的产品或服务的特征，并得到顾客为该产品或价值赋予的企业所能接受的价值，进而购买该产品或服务。一般包括广告、促销、销售、定价、报价、分销渠道选择、分销渠道关系的建立等活动。售后服务向顾客提供加强或维持产品价值的服务，如产品安装、培训、维修.、配件供应等活动。价值链的各环节都存在着该阶段产生的大量信息，信息是了解和理解企业经营运作的基础。基于价值链开展战略信息管理工作，可以使决策者全面及时地把握各个阶段各种活动的信息状态，进而对企业全局有整体把握，从而有利于战略战术决策的制定和决策效率的提高。价值链上的各个活动，及时地为企业的战略战术决策提供准确而有效的信息，以便对信息需求做出迅速反应，进而增强企业的竞争优势。基于价值链的企业战略信息管理，可以为价值链各阶段活动的改进和增值，以及竞争力的提高，提供有力的帮助。

3、战略信息管理绩效评价的平衡计分卡体系

卡普兰和诺顿经过对12家在绩效评价方面处于领先地位的企业进行为期一年的项目研究后，于1992年提出了平衡计分卡(Balanced Scorecard)这一战略绩效评价工具。传统的绩效评价只注重财务指标，造成了许多缺陷，如：只能衡量过去发生的事情，过去经营活动结果，无法评估组织前瞻性的投资；只使用财务指标衡量绩效容易导致管理者过分注重短期的财务成果，而采取一些“杀鸡取卵”的短视行为等等。而平衡计分卡不仅提供评估过去成果的财务性指标，同时对顾客、内部过程以及学习与成长等三方面进行绩效考核，弥补传统绩效评价方法的不足。

战略信息管理是一种服务职能，它通过为业务部门和决策部门提供支持和服务来创造价值。它可以为企业带来直接经济效益和无形效益。战略信息管理的无形收益包括： a.企业反应能力的提高.b.工作流的改善和任务的简化； c.员工的生产力和创造力的增强； d.企业内部部门之间协同性的改善； e.对企业资源获取和管理的支持； f.对企业经营决策效果的影响； g.企业竞争能力的提高等等。

这些无形效益是有关企业长远利益的，是一种内隐性的收益，无法直接采用传统的财务绩效指标来衡量。平衡计分卡利用财务和非财务指标，可以全面综合衡量战略信息管理的绩效水平。除了对绩效的评价，平衡计分卡还可以用来监控和调整企业战略信息管理活动，使之始终保持与企业战略目标相一致。3.1任务目标的描述

建立战略信息管理绩效评价的平衡计分卡，首先应该勾画出企业的愿景，明确企业的战略目标；然后以愿景和战略目标为核心，规划企业战略信息管理的任务目标。这种任务目标要简单明了，并对价值链上的每一个环节都有意义。使每一个环节都可以采用一些绩效衡量指标，评价在本环节上战略信息管理的运行情况。战略信息管理的总体目标是优化和改善企业管理、决策和创新等效果。具体来说，企业战略信息管理要为企业构建合理畅通的信息网络，确保价值链上各个环节的战略协调，确保各环节的有效运行，为管理的健康运转提供所需信息，及时满足管理者的信息需求，保障信息共享和信息安全，增强企业应对内外部变化的反应能力，为战略战术决策的制定提供高质量的、有效的和充分的信息依据，明确了战略信息管理的任务目标，以平衡计分卡为工具，从财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面将战略信息管理的任务目标进行分解，考核每个维度上战略信息管理的绩效成果。3.2财务方面的绩效评价指标

战略信息管理是企业任何管理框架中所不可缺少的，其实施也必须有一定的人、财、物的投入，战略信息管理的开展也是有成本的，包括信息和通讯技术的软硬件、人员的薪酬福利支付以及培训费用等投入资本。虽然它不能直接创造经济效益，但其所作的贡献最终会在企业利润上显现出来。财务方面的指标衡量战略信息管理的开展是否为最终经营成果的改善做出贡献，可以用产品销售额的增量、战略信息管理的总收益、战略信息管理的利润以及战略信息管理的投资回报率等作为评价指标。

产品销售额的增量在这里是指企业实施战略信息管理后与本企业实施战略信息管理前相比总销售额的增长数量。战略信息管理总收益是由战略信息管理的开展带来的决策效率提高、各环节协调性增强、风险规避能力提高、产品附加值增加、生产效率提高等等直接或间接增加企业收益的改进效果形成的，它包括因为战略信息管理的引入带来的所有收益。战略信息管理为企业所带来的利润可以用战略信息管理总收益与战略信息管理的财务成本之差来表示。另外，也可以根据战略信息管理实施前后，企业总利润的提高来计算战略信息管理的利润，这种计算方法可以很明显地表达战略信息管理工作对企业利润的贡献。战略信息管理的投资回报率计算公式如下：

3.3顾客方面的绩效评价指标

战略信息管理的顾客分为企业内部顾客和企业外部顾客两种。内部顾客是战略信息管理的直接服务对象，即企业内部员工，及时地向他们传递合适的信息，辅助其决策制定，提高其工作效率；外部顾客是企业产品或服务的提供对象，即企业客户，战略信息管理可以间接电提高企业对其客户的服务质量。

内部顾客方面绩效评价指标包括：内部顾客满意度、战略信息管理实施比率、战略信息管理实施保持率和战略信息管理实施范围扩展率等。外部顾客方面绩效评价指标包括：客户满意度、市场占有率、老客户的保持率、新客户的获得宰和退货率等。内部顾客满意度可以用如下公式计算：

该公式表示内部员工的信息需求的被满足程度，从客观上反映了战略信息管理中信息搜集和传递的效果，以及员工获得信息的便利性，但该公式中的数据不易获得。对客户满意度的测评，我们提倡问卷调查和客户访谈方式。

只有顾客对提供的产品或服务感到满意或超值的时候，才能得到顾客的忠诚、留住顾客并获得新顾客。因此，战略信息管理实施保持率和战略信息管理实施范围扩展率可以反映内部顾客的满意度，各指标计算公式如下：

对于外部顾客满意度、市场占有率、老客户的保持率、新客户的获得率和退货率的评价，可以通过计算开展战略信息管理之前与开展战略信息管理之后企业在这几个指标上的改观来评价战略信息管理工作的绩效。

3.4 内部过程方面的绩效评价指标

内部过程是指产品研发、生产或提供服务以及售后服务等一系列价值链过程。内部过程也就是企业的价值链过程，本文论述的战略信息管理工作也正是以价值链为主线开展的。本文将在第4部分详细介绍基于价值链开展的战略信息管理在内部过程方面的绩效评价。3.5学习与成长方面的绩效评价指标

战略信息管理学习与成长方面绩效评价的指标包括：战略信息管理人员满意度、战略信息管理人员保持率、内部激励机制的有效性、战略信息管理工作流程的改进效率、战略信息管理人员的岗位胜任度、战略信息管理人员平均培训次数、战略信息管理人员人均再培训投资。战略信息管理人员满意度可以通过访谈或问卷凋查的方式获得。对于满意度可以调查战略信息管理人员对战略信息管理工作的满意程度、对整个企业的满意程度、本职工作得到认可的程度、对团队负责人领导能力和威望认可程度、团队精神和凝聚力的满意程度、其创新行为是否得到鼓励以及决策行为的参与稃度等内容，战略信息管理人员的保持率反映J’该丁作用队人才的吸引能力，可以通过某期期初和期末的人员数计算，公式如下：

内部激励机制的有效性可以通过对战略信息管理工作激励目标的明确程度和战略信息管理人员对考核目标的完成情况的考察来打分。战略信息管理工作流程的改进效率可以通过对企业信息需求反应时间减少、信息质量和有效性提高的综合打分确定。战略信息管理人员的岗位胜任度可以通过对他们的专业技能考核以及完成实际任务的有效性和时间测评。战略信息管理人员平均培训次数可以用当期为战略信息管理人员组织的总培.III}次数与当期战略信息管理人员数量的比值得到。战略信息管理的人均再培训投资则是当期战略信息管理培训总投资与当期战略信息管理人员数量的比值。

4、基于价值链的战略信息管理内部过程方面的绩效评价指标

本部分将对基于价值链开展的战略信息管理工作内部过程方面的绩效评价进行详细讨论，也就是对价值链上各环节的战略信息管理工作成效进行评价，考核战略信息管理对价值链各环节竞争力的提高所做出的贡献。当然，各阶段的战略信息管理并不是截然分开的，而是相互联通相互支持的，各阶段的战略信息管理工作都对其它阶段战略信息管理工作的顺利开展有着不可或缺的作用。根据第三章第三节构建的用于战略信息管理绩效评价的价值链模型，分别构建各环节的内部过程方面绩效评价指标。4.1研发

如果战略信息管理的实施取得很好的效果，就可以极大提高研发阶段的创新能力；相反，刈会阻碍研发活动的进行。对研发阶段的信息进行战略信息管理不仅可以缩短研发周期，还有利于促进新技术、新工艺、产品的新特性、新产品和服务的发现，为各种创薪活动的开展提供有力的信息环境。新产品的开发成本、价格情况、市场潜力以及能产生多大的效益等信息也是新产品开发决策制定的必要依据。战略信息管理对研发阶段评价指标的影响主要是使新产品开发时间缩短、提高研发投资的使用率、增加新产品推出数量等。可以用战略信息管理实施前后这些指标的变化情况进行计算。4.2 采购

相关的市场价格信息、供应商信息、物资能源质堪信息等是采购决策制定的重要依据。合理有效地刊j}1这些信息iI以达到事半功倍的效果。因此，为了日后采购决策制定的利用，应该对这些信息进行必要的搜集积累并定期更新，以合理的方式进行组织和俘贮，这也就是采购阶段的战略信息管理。此阶段工作的成效可以用材料供应速度、材料质量和材料性价比来进行评价。材料供应速度可用发出订单到接到货物所经历的时间的倒数来表示。材料性价比是材料质量与价格的比值，对于质量和价格可以先找一个基准数，然后用相对值来表示质量和价格。可以用战略信息管理工作实施后这些指标的数值与没有实施战略信息管理时这些指标的最高值的差值，来评价战略信息管理工作在该阶段的绩效。

4.3生产

产品信息、物资能源供应信息和生产技术信息都是生产阶段的重要信息。在生产过程中，信息可以通过优化劳动者、劳动工具和劳动对象的结构和配置来以简化业务流程、提高生产效率。同时信息还可以缩短生产人员熟练某工艺过程的时间，使生产运行以最快的速度进入最佳状态。这些都可以降低企业的生产成本。产品质量的提高也需要严格以各种说明性信息为依据开展生产，并利用以往的生产经验加以改进。在生产阶段开展战略信息管理，战略性地运用该阶段的信息，10以极大提高生产阶段的效率和效益。生产阶段战略信息管理绩效的评价指标可以用生产周期的缩短、次品率的减少、浪费率的降低、成本费用率降低、产品返修率的降低等。各指标的计算，可以利用战略信息管理实施后一个会计期间内各指标的数值，与开展战略信息管理前各指标数值半数以上最低的一个会计的数据，进行比较而获得。4.4营销 营销阶段开展的战略信息管理通过对本企业的产品信息、市场结构信息、市场供求信息、消费者需求信息以及顾客对本企业相关产品的满意度等信息的战略应用，可以更加有效地分析客户需求，准确划分市场细分区间，寻找最恰当的产品投放市场的时机，为企业市场开拓以及营销决策提供强有力支持，促进产品销售量的提高。营销阶段直接面向顾客，该阶段工作开展得好坏可以从顾客的反馈行为中看到：营销工作做得好，就会吸引更多的顾客购买产品，从而提高产品的销售量，扩大市场的占有率。该阶段的战略信息管理工作绩效实际上在平衡计分卡的顾客维度得到了体现.营销阶段市场占有率同顾客维的外部顾客方面的市场占有率是重合的，本节不再讨论。而产品销售数缝的增加在财务维度中得到了体现。在营销阶段战略信息管理绩效评价指标就用销售计划完成率的提高来考核。

4.5售后服务

售后服务阶段战略信息管理工作主要是通过客户的反馈信息了解企业产品的质量和使用效果信息，从而引导产品的设计、生产和经营的改进完善。售后服务中对产品故障的反应时问和处理时间，以及售后服务的一次成功率，还会影响到顾客的满意度，进而影响企业在顾客心目中的形象，影响产品的市场占有率。因此售后服务阶段战略信息管理工作的成效有很大一部分在研发和生产等阶段得到了体现。售后服务的响应时间和顾客对售后服务的满意度也会在战略信息管理工作的开展过程中得到极大改善。售后服务响应时间的缩短可以用战略信息管理实施后的售后服务的平均响应时间与战略信息管理实施前售后服务平均响应时间的差值来获得。而顾客对售后服务满意度的提高则需要通过访谈或问卷调查的方式获得。

5、企业战略信息管理绩效评价指标体系

本节将对前面所论述的战略信息管理绩效评价体系做以总结，见表1。该评价体系共34个指标，其中财务方面4个；顾客方面内部顾客4个，外部顾客5个；内部过程方面研发3个，采购3个，生产5个，营销1个，售后服务2个，学习与成长方面7个。

绩效管理评价体系 篇6

关键词：科学；税收管理；绩效评价体系

所谓税收管理绩效评价，指税务机关运用一定的指标体系对税收管理过程及其结果进行概括性的评价。税收管理的目标是为了确保纳税人依法纳税。税收管理绩效的目标作为子目标，通过实施绩效评价，从服于且服务于税收管理目标。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。基于平衡计分卡的税收管理绩效评价体系目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

以往的税收征管质量评价体系存在几个弊端：一是重事后评价而轻事前和事中控制，特别是事中控制是在评价过程中的沟通，能够及时进行调整评价指标、积极沟通引导被评价税务人员的行为，防患未然，优化评价结果。二是重财务指标而轻非财务指标，以征税完成额考核各级税务机关及税务人员的工作绩效，而对非财务指标如纳税人满意度指标税务人员的工作态度、创新精神、知识水平等方面反映不够。合理的指标设计是定性和定量分析相结合，且这两类指标的权重组合取决于被评价税务人员的综合素质。三是重事轻人，缺乏物质激励和非物质激励相结合的激励机制，影响评价效率提高。在评价体系中，要将“薪酬激励”、“情感激励”、“上升激励”相结合。税收管理绩效评价时应本着系统性、战略性、灵活性的特点，从经济和效率两方面出发，注重对指标的联系及其权重的确定，采取客观、公正、科学、全面的评价方法，快捷准确地将信息反馈给管理层，以供实施控制决策之用。

一、构建税收管理绩效评价体系的原则

（一）计算机技术的运用

利用计算机数据的大量性、准确性、快捷性为基础，结合税收征管模式和企业经济情况，设置科学的评价指标和评价标准，按照一定的程序方法，通过定性定量分析，对某一时期内的税收征管质量和效率做出客观、公正的综合评价。在以“目标管理”为手段的绩效评价体系中，一是建立税收管理绩效评价指标体系，包括税收征管内部考评指标，包括执法准确率、奖励加分率、税收服务满意率、综合考核率；税收征管业务类指标，包括申报率、登记率、入库率、欠税率、滞纳金加收率、处罚率。二是建立计算机数据库，包括各单位基本信息模块、业务处理模块、输出结果模块等。

（二）定性和定量相结合

税收管理绩效评价指标既是税务人员工作行为的导向，又是评价税务人员工作业绩的标准。指标的设计要体现多元化、层次化，将定性和定量指标相结合，针对量化指标要求低的税务部门，则定性指标的权重大些，针对定性指标要求低的税务部门，则量化指标的权重大些。优化的指标可以起到事前积极引导和事后公正评价的作用，劣质的指标只会使整个绩效评价体系失效甚至对税务系统反作用。

（三）激励和约束相结合

税收管理绩效评价体系中，激励和约束是相辅相成的两个因素，只有两者相互协调才能发挥绩效评价功能。作为经济人，需要的层次性决定了激励方法的多样性，建立有效的激励制度的基础上的绩效评价与绩效薪酬是互为依托。而绩效评价体系内的约束实际是一个问题的两个方面，一方面，评价好的税务人员受到奖励同时对其他人员产生了激励作用；另一方面，评价差的税务人员受到处罚就是对其他税务人员的约束，或者说是反面激励。因此，在绩效评价体系中，激励和约束紧密联系，协同发挥作用。

二、基于平衡计分卡的税收管理绩效评价体系

（一）基于平衡计分卡的指标层面的绩效评价体系

平衡计分卡作为一种综合绩效管理体系，在财务、顾客、内部流程、学习与发展四个基础上，将组织战略分为这四个方面的考察目标，然后在目标下设立N个独立的关键指标，相互联系相互制约，构成统一有机体，从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。税收管理绩效评价体系“目标管理”研究是以系统论、控制论和信息论为理论基础，把以工作为中心和以人为中心的管理激励方法有机地结合起来，把工作任务量化，层层分解。关键绩效指标的类型主要有数量、质量、成本和时限。具体就是要可度量性、有代表性、可实现性、现实性、还要有时效性、效率性。基于目标的绩效评价方法主要有四个操作步骤：设定绩效目标、确定目标达到的时间框架、实际绩效水平与绩效目标相比较、设定新的绩效目标。在平衡计分卡中，平衡计分卡的最终结果体现在财务方面，只有实现内部流程的效率性和一致性，即在时间、质量和价格方面满足客户，才能达到客户满意和客户忠诚。财务指标的实现是客户满意和客户忠诚的结果。人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

（二）基于平衡计分卡的管理层面的税收管理绩效评价体系

管理层面是建立在指标层面上的工作，它强调纳税人导向、评价结果导向。另外它也为操作层面提供政策咨询、宣传培训、协调审批等服务，这些工作又和客户的需求、财务指标、管理内部运营联系在一起的。基于平衡计分卡的管理层面的绩效管理评价体系，根据“目标导向，流程处理”的指导思想，通过对关键绩效指标的筛选来突出工作重点，调整衡量标准，按照“总体目标—具体目标—关键质量指标”的思路，建立起基于平衡计分卡的规范化、精细化、科学化、标准化的绩效评价体系。对过程的控制要注意一下几点：（1）政策和制度的有效性。（2）税收分析预测的准确性。（3）税收数据质量和安全性。（4）提供服务的质量。（5）纳税评估的质量和效果。（6）执法监督的有效性和法律救济的处理能力。事中控制主要通过正确执行管理体系文件来实现，并在过程中抽查结果，主要关注重点。

（三）基于平衡计分卡的操作层面税收管理绩效评价体系

基于平衡计分卡的税收管理战略目标，对于客户是提高纳税人纳税认同感，对于财务是为了实现税收收益最大化，其关键指标体现为税收征收率的高低。对于运营中采取的既定的税制模式，税收管理水平的高低决定了法定税收收入的实际征收量。因此，财务方面的内部运营主要体现为对税收管理水平的衡量和评价，内部运营指标表现在4个方面：（1）纳税人户籍管理水平。（2）核定征收户管理质量。（3）纳税申报质量。（4）税负水平指标。当然，不同的经济环境下征管结果也不一样，税收和经济基本成正比关系。操作过程中，定期对税收业务工作中的重点问题进行分析、讲评、反馈和改进落实。发现问题解决问题，促进各项税收工作的贯彻落实。

参考文献：

[1].郝丽敏.《基于平衡计分卡的A县地税局绩效评价体系研究》[M].中国海洋大学，2014.

绩效管理评价体系 篇7

1 基本概念内涵

1.1 质量管理体系

质量管理体系的概念是20世纪60年代以来质量管理进入全面质量管理的发展阶段后,随着全面质量管理的普遍推广和深入发展应运而生的。2000版的ISO9000族标准对质量管理中对“质量管理体系”(Quality Management System)的定义如下:在质量方面指挥和控制组织的管理体系[3]。其中质量管理体系是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系。质量管理体系是组织的管理体系的一部分,它致力于使与质量目标有关的结果适当地满足相关方的需求、期望和要求。

1.2 绩效评价

绩效评价(Performance Appraisal)就是指评价主体根据工作目标、绩效标准、规章制度等,采用科学的评价方法,对员工或部门的工作业绩、工作行为等进行全面系统评价的过程[4]。绩效评价一般包含2个层次:

(1)对组织(或部门)绩效评价。组织绩效评价从事后评价转到为实现组织战略目标服务,把绩效评价工作纳入战略管理的全过程;实现财务指标与非财务指标的有机结合,以体现组织长期发展的优势;重视创新绩效的评价,形成组织持续不断的核心竞争优势[5];将知识与智力资本融入评价指标体系,体现无形资产在绩效方面的重要作用[6]。

(2)对个人绩效的评价。个人绩效评价注重素质和能力的评价,素质包括身体状况、智力水平、品德、文化程度、业务知识、经验储备、工作愿望、敬业精神;能力包括技术能力、办事能力、规划决策能力和认识问题、分析问题与解决问题的能力。常用的评价方法有考试法、实际记录法、工作标准法、要素评定法、典型人物评定法、对比比较法、强迫选择法、自我评价法等[7]。

1.3 装备承制单位质量管理体系绩效评价

装备承制单位质量管理体系绩效评价,就是运用一定的评价方法,采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,通过定性和定量的分析,对装备承制单位质量管理体系一定时期内运行所带来的工作业绩、产品质量、顾客及相关方满意度等绩效水平进行综合评价。

2 装备承制单位质量管理体系绩效评价原则及指标体系的构建

2.1 质量管理体系绩效评价指标体系的原则

由于装备承制单位质量管理活动千差万别,影响装备承制单位质量管理活动的关键因素也在不断变化,要准确地将绩效因素反映在绩效评价指标体系上,就必须根据管理活动规律、装备承制单位自身特点,设计一套能较全面地反映装备承制单位质量管理体系产生的各种绩效指标。为此,装备承制单位质量管理体系绩效评价指标应该遵循以下基本原则:

(1)易于操作。不能进行实际性操作的指标将不具有操作层的意义,离开了可操作性,再科学、合理、系统、全面的评价指标也没有意义[9]。所以,指标体系设置应该突出简洁性,尽量避免繁杂的指标体系。而且装备承制单位质量管理体系绩效评价是一项经常性活动,所以底层指标应该容易收集,评价过程也应该简洁,方便掌握和操作。

(2)系统性。指标体系既不能遗漏任何一项关键指标,又不能使用多个指标重复反映绩效的一个侧面,指标体系应该全面覆盖装备承制单位质量管理体系绩效的方方面面,并通过各项指标的相互配合,全面、系统地体现装备承制单位质量管理体系绩效。

(3)上下级指标应有明确的包含隶属关系。装备承制单位质量管理体系绩效评价指标体系是一个多层次的综合指标体系,每一个指标都应该反应装备承制单位质量管理体系绩效的一个方面,上级指标的内涵通常由多个下级指标的具体内涵综合反映出来。下级指标既要全面反映上级指标所涵盖的内容,又不能超出上级指标所涵盖的内容。

(4)可量化。评价指标应该用可操作化的语言定义,所规定的内容可以运用现有的工具测量获得明确结论。不能量化的指标,定性描述也应该具有直接可测性,不具有直接可测性的内容,应通过可测的间接指标来测量。

2.2 质量管理体系绩效评价指标体系的构建

为满足装备承制单位质量管理工作需要,借鉴企业质量管理体系绩效评价思想,充分考虑装备承制单位质量管理的特点,构建出装备承制单位质量管理体系绩效评价指标体系,如图1所示。

3 结语

对装备承制单位质量管理体系绩效进行评价,关键在于指标的选择的代表性,指标权重的合理性,评价方法的科学性,这些还有待于在实际应用中不断研究、完善和充实,以便建立一套科学、合理的装备承制单位质量管理体系绩效评价的指标体系。对军代表质量监督确定重点方向,促进装备承制单位质量管理体系持续改进。

参考文献

[1]王孝利,王珺,王惠斌.加强承制单位质量管理体系监督的探讨[J].质量与可靠性,2010(1):34-37.

[2]雷长春,高卫兵,方文刚.学习GJB9001B2009提高质量管理体系运行的有效性[J].数字国防,2010(3):21-22.

[3]李林,施若.质量管理体系有效性运行的系统方法研究[J].商场现代化,2007(16):169-170.

[4]徐倩.绩效评价[M].北京:中国标准出版社,2008.

[5]MICHALSKA J.The usage of the balanced scorecard for the es timation of the enterprise’s effectiveness[J].Journal of Mate rials Processing Technology,2005,162:751-758.

[6]王志伟.企业现代绩效评估的理论分析[D].西安:西安建筑科技大学,2004.

[7]GUNASEKARAN A,WILLIAMS H J,MCGAUGHEY R E.Performance measurement and costing system in new enterprise[J].Technovation,2005,25:523-533.

基于风险的安全管理绩效评价体系 篇8

一、企业风险及绩效评价的意义

1、企业风险的意义

企业风险管理是指对企业内部可能发生的风险进行分析、衡量、评价和识别, 并及时采取有效可行的方法对其进行控制和防范, 使用即经济又合理的方法综合的处理企业的风险, 进而实现科学的安全保障管理方法。企业风险是指因为企业内部和外部的环境的不断变化不确定的, 企业能力的有限加上生产经营的复杂化进而导致企业收益无法达到预期的收益, 甚至能够导致企业生产活动失去价值, 最终以失败告终。

2、绩效评价的意义

企业绩效评[l2]是管理者完成战略目标和利润目标的工具。绩效评价系统可以使企业管理者正确衡量成本控制和利润成长间的矛盾;衡量不同群体间的期望值矛盾;衡量不同激励方式间矛盾。通过这种连续的绩效评价, 可以清楚的了解企业目前发展的现状, 采取有效的方法提高企业的整体竞争力。另外, 建立绩效评价制度, 正确评价企业的经营结果, 可以有效提高企业的经济效益。企业经营的质量涉及到方方面面。从微观角度来看, 企业经营的质量, 不但会涉及到全部参与者的利益, 而且还关系到企业职工以及事关债权人等的利益。从宏观角度来看, 企业经营的质量是决定国家在国际经济地位中的重要因素。提高企业的经营质量, 必须依靠一个客观标准, 而这个标准就是对企业绩效的正确评价, 因此, 企业绩效评价是提高企业经营管理的有效手段。

二、做好企业风险管理和绩效评价的作用

企业的风险管理面临的不只是单纯的控制问题, 其中识别早期风险、应对和控制后期风险也是特别重要的。正因如此, 有部分管理者认为风险控制迟早是要替代内部控制的。笔者认为风险控制是无法替代内部控制的, 风险管理和内部控制两者间的关系是相对独立的存在, 两者既有结合的部分, 又有交叉的部分, 其区别主要有以下几个方面:第一, 从两者的名称可以看出, 内部控制是用范围命名的, 而风险管理是用目的命名的。企业边界范围以内的全部控制都属于企业的内部控制, 但是企业边界范围之内的控制并不一定都是风险控制, 而且风险控制所控制的范围, 要远远超出于企业的边界, 其中包括外部的环境适应和控制等等;第二, 风险控制和内部控制对象不相同。风险控制对象是指全部与风险相关的活动, 而内部控制对象是指企业经营的全部活动;第三, 风险控制和内部控制的目的不同。任何一个企业都是以盈利为目的的经营组织, 企业经营的最终目的当然是为了盈利, 因此企业内部控制的最终目的就是获利, 而并不是单纯的控制企业风险, 而企业的风险控制就是单纯的控制企业风险的。所以, 企业内部控制和风险控制的目的是不同的, 企业风险控制目的包含在企业内部控制目的之内;第四, 内部控制和风险控制的目的具有同质性。虽然风险控制的最终目的是为了控制企业风险的, 但是我们也清楚, 控制风险的目的是为了将企业的收益风险降到最低, 进而获得企业利益最大化。

企业的绩效评价是指企业利益主体对企业所经营的业绩进行考核和评价, 此种考核和评价在某种意义上来看会影响到每个利益相关者之间的收益水平, 也会对企业的未来发展造成一定的影响。由于绩效评价的主体各不相同, 因此其评价的目的也有所不同。通过对企业内部绩效评价设定一个指标, 由企业中人力资源部门按照这个目标考评企业的职工, 在工作中起到对员工约束和激励的作用。

三、完善安全管理中绩效评价体系策略

1、加强风险管理理念

我国的绝大部分企业虽然已经引进先进的经济资本的管理方法, 但是在企业中还没有真正的建立起来经济资本理念。因此建立基于风险的安全管理绩效评价体系首先需要合理处理价值增长、利润增长和规模增长之间的关系。利润增长和规模增长是评价企业经营效益和竞争能力的基本指标, 但是如果不认真考虑资产组合整体风险情况, 而只是一味追求企业快速增长, 这必然会损毁掉股东的价值。企业在促进自身可以长期发展的同时必须时刻保持一定的风险意识, 做到居安思危, 及时的发现企业中的风险, 并避免风险和处理风险, 只有这样才能在积累的市场竞争中站稳脚步、崭露头角。

2、建立绩效考核战略导向

我国绝大部分企业中普遍存在重短期利益, 轻长期利益的问题, 正是由于企业缺少一个可以全面管理企业的战略导向, 导致企业无法实现预期目标和长期目标。这种错误的追求企业短期利益的做法, 不仅会对企业经济发展有所影响, 更不利于企业可持续稳定的发展。企业的全面风险管理和发展战略可以对企业各部门人员在不同考核阶段的工作目标起到一个正确的引导作用, 使企业的绩效考核作为连接企业短期经营管理和长期战略发展的纽带。因此, 必须改变目前企业绩效评价和战略目标彼此脱节的局面, 可以将企业战略转化为各部门、各层面和相应时期的工作任务, 并按照企业战略发展的具体情况做出一定的调整。

3、健全绩效考核信息系统

企业数据信息真实性会直接影响到风险管理绩效考核真实性。因此, 为保证绩效考核信息可以真实的反应出企业所处的环境和现状, 企业应配备完善的业绩评估信息系统, 开发企业的数据库, 记录下企业真实的数据, 确保绩效考核结果的真实性。绩效考核就好比一面镜子, 它可以真实的反应出企业过去发生的问题以及为企业未来发展规划所提供的依据。只有全面的掌握现在, 才可以更好的把握未来。

结束语

综上所述, 在企业经营、发展过程中, 绩效评价体系能够有效的对企业风险进行分析和预估, 在降低风险对企业影响的同时, 提高了企业的抗风险能力, 使企业的核心竞争能力有所增强。企业管理者应充认识到绩效评价对于企业发展的重要作用, 将企业风险管理作为企业的重要管理工作来做, 以绩效考核为导向来分析企业的风险管理工作, 建立起健全的绩效考核信息系统, 保证风险管理工作的真实性和可靠性。根据企业发展的实际情况, 来对所遇到的不同风险内容进行调整, 提高企业规避风险和抗风险能力, 降低风险对企业的不利影响, 进一步增强企业的核心竞争能力, 使企业能够在竞争日趋激烈的市场氛围当中能够脱颖而出, 成为同类企业当中的先驱者, 进而达到引领行业潮流的终极目标。

摘要：笔者结合实际工作经验, 在本文中对企业风险及绩效评价的意义做出以[l1]下阐述, 并对企业安全管理中的风险管理和绩效评价的作用做出分析, 并提出了如何完善安全管理绩效评价体系的有效策略。

关键词：企业安全管理,风险,绩效评价

参考文献

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[3]杨方, 李金俸.基于改进熵值法的建筑安全管理绩效评价探析[J].铜陵学院学报, 2012, 06:107-108.

[4]刘业娇, 任玉辉, 任静静, 黄冬梅, 田志超.基于BP神经网络的煤矿安全管理绩效评价[J].煤炭工程, 2013, 02:135-137, 140.

[5]谭静.行政事业性国有资产管理绩效评价研究[D].财政部财政科学研究所, 2012.

绩效管理评价体系 篇9

一、营运资金的概念及其管理目标

营运资金又称营运资本, 有广义和狭义之分。一般认为, 广义的营运资金仅指流动资产, 狭义的营运资金不仅包括流动资产, 而且包括流动负债, 即流动资产与流动负债的差额, 亦即净营运资金。国内外对营运资金管理的研究大多以流动资产减流动负债的差额即净营运资金为基础, 这也是本文采用的营运资金概念。

营运资金管理属于企业财务管理的重要组成部分, 其管理目标不仅要遵从企业财务管理的目标, 而且要符合其自身的特性, 即其管理目标在于保证企业有足够流动性的前提下, 尽可能地提高其盈利性。通常来说, 净营运资金越多, 企业的流动性越强, 盈利性越低, 反之亦然。

二、现有营运资金管理绩效评价体系存在的缺陷

(一) 基于要素的营运资金管理绩效评价体系分析

1. 要素之间容易出现矛盾和冲突。

基于要素的营运资金管理绩效评价体系主要对应收账款、存货和应付账款周转绩效进行评价, 采用的指标包括应收账款周转率 (次数) 或周转天数、存货周转率 (次数) 或周转天数和应付账款周转率 (次数) 或周转天数。由于这些指标只是孤立考察应收账款、存货和应付账款的管理状况, 忽视了项目之间的内在联系, 往往导致在应用这些指标时出现矛盾和冲突。如放宽信用政策通常可以促进产品销售进而加快存货的周转, 但又会增加应收账款占用额从而导致应收账款周转放缓。又如拖欠应付账款的支付虽然可以延长应付账款周转天数 (应付账款周转绩效提升) , 但可能招致供应商变现提价或以次充好, 进而影响生产进度并导致存货周转期延长。

2. 营运资金要素考虑不全。

除了应收账款、应付账款和存货, 其他流动资产和流动负债项目都属于营运资金的组成部分, 但现有基于要素的营运资金管理绩效评价体系并未考虑这些要素。而且, 对某些行业或企业而言, 其他营运资金项目可能构成营运资金的主要组成部分, 如房地产行业的预付账款 (工程款) 和预收账款 (售房款) 可能相当大, 理应纳入评价范畴。所以, 单纯评价应收账款、存货和应付账款周转绩效不利于全面系统地评价企业营运资金管理绩效。

3. 没有体现渠道的思想。

作为营运资金主要构成要素之一的存货, 通常以原材料、在产品和产成品三种形式存在于企业中, 且三种不同形式的存货存在质的差别。存货的周转绩效同时受三者周转绩效的影响, 而原材料、在产品和产成品的周转绩效又分别受企业采购渠道、生产渠道和营销渠道工作效率的影响。现有的基于要素的评价体系采用单一的存货周转率 (次数) 或周转天数对存货周转绩效进行评价, 没有根据各类存货所在渠道进行细分, 难以提供针对性强的有用信息, 不利于企业从供应链管理和渠道管理等角度寻求提升存货周转绩效的有效方式。

(二) 基于渠道的营运资金管理绩效评价体系分析

王竹泉等 (2007) 在对国内外营运资金管理研究进行回顾和总结的基础上, 将营运资金重新分类为经营活动的营运资金和理财活动的营运资金, 并构建了基于渠道的营运资金管理绩效评价体系。具体指标如下:

营运资金周转期与经营活动营运资金周转期及各渠道营运资金周转期之间的关系为:

与传统基于要素的营运资金管理绩效评价指标相比, 上述评价指标不仅涵盖的营运资金要素更为全面, 避免了各要素之间的矛盾和冲突, 而且体现了渠道管理的思想。但是, 上述指标体系也存在以下不足:首先, 在计算营运资金周转期和经营活动营运资金周转期时, 以全年销售收入作为周转额, 在计算采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金周转期时, 分别以全年材料消耗总额、全年完工产品成本和全年销售成本作为周转额, 使得总指标与各具体指标之间缺乏内在一致性。其次, 采购渠道营运资金以全年材料消耗总额作为周转额, 生产渠道营运资金以全年完工产品成本作为周转额, 与此相应, 营销渠道营运资金应以全年销售收入作为周转额。最后, 上述指标体系仅考虑了营运资金的周转期, 而周转期指标主要考量的是营运资金流动性状况, 营运资金的盈利性状况未纳入评价范畴, 使得评价结果相对片面。

三、改进营运资金管理绩效评价体系的原则

(一) 体现渠道管理的思想

21世纪的竞争是供应链的竞争, 在供应链竞争的大背景下, 企业内部的业务流程再造 (BPR) 、实时制 (JIT) 、全面质量管理 (TQM) 和供应链上企业之间的渠道优化与整合, 如供应商关系管理、供应商管理库存 (VMI) 、联合管理库存 (JMI) 、客户关系管理等有助于解决营运资金管理的难题, 提升营运资金管理绩效。同时, 不同渠道的营运资金管理绩效受不同渠道管理工作的影响。如原材料存货、应付账款、应付票据、预付账款等的周转效率主要受采购渠道管理 (如供应商关系管理、供应商信誉评估等) 的影响, 在产品存货、应付职工薪酬等的周转效率主要受生产渠道管理 (如业务流程再造、实时制、全面质量管理等) 的影响, 产成品存货、应收账款、应收票据、预收账款等的周转效率主要受营销渠道管理 (如客户需求分析、客户关系管理等) 的影响。绩效评价体系不仅要符合企业的竞争战略和目标, 而且应有效发挥其效果评估、奖惩与激励、调节与控制及行为引导等重要功能。所以, 在供应链管理的大背景下, 营运资金管理应体现渠道管理的思想, 应按渠道对营运资金进行分类, 并建立基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系, 以发挥其应有的职能。

(二) 流动性和盈利性并重

在卖方市场条件下, 企业只要拥有足够的厂房和设备、生产出相应的产品或提供相应的服务, 便可较为容易地实现盈利。而在竞争日益激烈的当今, 各类需求市场已由卖方市场转变为买方市场, 企业只有不断满足客户日趋多样化的需求, 才可能有源源不断的现金流入, 进而实现企业价值增值。认为只有非流动资产才是盈利性资产, 流动资产是非盈利性资产的观点已不符合市场实情。而单一的周转期指标关注的主要是营运资金的流动性状况, 未对营运资金的盈利性状况进行评价。如假设A公司和B公司期初期末应收账款余额均相等, A公司采用薄利多销的方式使得其销售额大于B公司, 相应的, 其应收账款周转期小于B公司, 应收账款周转较快、流动性较强, 但其营业利润不一定高于B公司。同理, 基于渠道的营运资金周转期亦然。所以, 对营运资金管理绩效的评价不仅应包括评价其流动性的指标, 还应包括评价其盈利性的指标。

四、新型的基于渠道管理的营运资金管理绩效评价体系设计

(一) 流动性评价指标设计

营运资金的流动性主要通过其周转期来进行评价。根据前文的分析, 采购渠道、生产渠道和营销渠道营运资金的周转额分别应为全年材料消耗总额、全年完工产品成本和全年销售收入。经营活动营运资金周转期为各渠道营运资金周转期之和。具体指标及其关系如下:

需要说明的是, 上述各指标之间存在相互影响的关系。如某企业采购渠道营运资金周转期远低于行业均值, 生产渠道和营销渠道营运资金周转期也比行业平均水平低, 说明其采购渠道工作做得比较好。但如果采购渠道营运资金周转期远低于行业均值, 而生产渠道营运资金周转期却远高于行业均值, 则有可能是材料采购不及时或储备量过低造成生产延工, 进而影响生产渠道营运资金周转期。因此, 在根据各渠道周转期评价企业各渠道营运资金的流动性、进而评价各渠道的工作绩效时, 应进行综合全面的分析。

(二) 盈利性评价指标设计

各渠道营运资金的盈利性由各渠道增值额占各渠道营运资金的比例, 即各渠道营运资金利润率评价。具体指标如下:

在计算上述利润率指标时, 增值额的计算是难点。具体来说, 增值额的确定需借鉴作业成本法的核算原理, 即产品消耗作业、作业消耗资源, 各渠道增值额由各渠道的产出扣减各渠道的成本确定。其中, 各渠道的产出包括各渠道对企业内其他渠道的产出和对企业外的产出, 如采购渠道的产出既包括对生产渠道的原材料投入, 又包括直接对外销售不需要的材料。各渠道成本包括各渠道占用企业内其他渠道的投入和占用企业外资源的投入, 如营销渠道的成本不仅包括生产渠道生产的产成品, 还可能包括企业直接从外单位购入的产成品。

各渠道对企业外的产出和占用企业外资源的投入可根据市场价格确定, 各渠道对企业内其他渠道的产出和各渠道占用企业内其他渠道的投入是在企业内部实现的, 交换价值不易表现为市场价格, 其确定相对较难。企业可采用顾客认知价值法、内部转移价格法、价值分配法等方法进行分析确定。

另外, 如果各渠道营运资金利润率计算结果为负, 则需要具体分析。在内部交换价值确定较为合理的情况下, 如果分子为正、分母为负, 说明该渠道不需要垫支自有流动资金即可产生增值额, 增值效果较好;如果分子为负、分母为正, 说明该渠道占用了自有流动资金但没有产生增值额, 增值效果较差。当然, 各渠道增值额的产生是营运资金和长期资金共同作用的结果, 但在企业规模变化不大的情况下, 上述指标可用于企业内部纵向比较;即便企业规模发生较大变化, 也可以通过一定方式剔除企业规模的影响后进行纵向比较。上述分析比较结果不仅有助于判断企业营运资金的盈利性状况、指导企业进行营运资金管理决策, 而且有助于指导企业对内部流程和作业进行进一步分析, 删除或改进不增值作业, 保留并进一步完善增值作业。

参考文献

[1].杨雄胜, 缪艳娟, 刘彩霞.改进周转率指标的现实思考.会计研究, 2000;4

[2].王竹泉, 高芳.基于业务流程管理的价值增值报告模式研究.会计研究, 2004;9

绩效管理评价体系 篇10

财政支出绩效管理在我国刚起步, 甘肃也在2010年开始在全省开展财政支出绩效评价试点工作。在此重点介绍美国财政绩效管理的一些做法和经验, 并结合甘肃实际提出建立地方财政支出管理绩效评价体系的建议。

一、了解和认识美国的财政支出管理绩效评价

(一) 美国的绩效评价体现于完善的预算法规制度

1921年国会通过的《预算与会计法案》是美国较早颁布的专门规范财政预算的一部法案。根据此法案, 联邦政府设立预算局和会计总局, 负责预算的草拟和会计核算, 实行以单式预算为主的预算制度。后因支出规模的不断膨胀和支出项目的日趋复杂, 1968年改单式预算为统一预算。统一预算由基本预算、预算差额、联邦未偿还公债和未偿还贷款账户构成。在《预算与会计法案》框架指导下, 联邦政府和州政府每一预算执行期 (一般5年) 或每一个财年都要制定预算法案和拨款法案, 指导预算制定和执行。与预算法案的政策性和复杂性不同, 拨款法案的内容明确而细化。各项行政机构和政策项目的拨款账目组成拨款法案的基本单位和绝大部分内容。

美国公共支出绩效评价制度是随着政府绩效评价的需要而形成和发展的, 主要包括《政府绩效与成果法案》 (“GPRA”) 、《总统管理议程》和项目评价体系等方面。《政府绩效与成果法案》明确政府绩效评价的目的、战略规划、年度绩效计划和报告、管理责任和机动权、试点方案等方面的内容。赋予政府绩效管理的法律地位, 督促绩效评价的实施, 规定由总统管理与预算办公室 (OMB, Office of Management and Budget) 负责政府绩效评价工作, 所有联邦政府机构必须向其提交绩效管理战略规划。管理与预算办公室在各部门的年度绩效计划的基础上编制总体的年度绩效计划, 并提交给议会审议。年度绩效计划是联邦政府预算的重要组成部分, 各部门的预算安排应与其绩效目标相对应;联邦政府机构须向总统和议会提交年度绩效报告作为绩效评价结果的反馈, 将实际绩效结果与年度绩效目标进行比较, 年度绩效报告必须在下一个财政年度开始后的6个月内提交。

(二) 美国的绩效评价体现于慎密繁杂的预算审核程序

1. 准备总统预算。

自1921年预算法案颁布以来, 联邦政府预算的运作周期都以白宫的总统预算报告为起点。所谓“总统预算”, 就是“美国联邦政府预算”的民间称呼。按法案规定, 总统需要在规定时间里 (往往是每年二月份的第一个星期一前) , 将准备好的下一财年联邦行政机构的预算报告正式提交给国会。联邦预算由财政部、管理与预算办公室和经济咨询委员会 (ECC, Economic Consulting Committee) 三个部门共同完成。各行政机构不能直接向国会提交预算报告, 必须由总统统一集中汇报。这一“统一集中”的过程由管理与预算办公室辅助实现。虽然在过去近90年里, 这一制度安排和组织结构几经调整, 但管理与预算办公室始终充当着“自下而上”的总统预算上报下传过程中核心枢纽的角色。

2. 预算初审。

在预算正式颁布前, 管理与预算办公室将致信给各行政机构长官, 说明预算需求的政策要求, 随后各行政机构的预算编制陆续展开。从这一阶段开始, 联邦预算绩效管理的脚步已经跟进。管理与预算办公室将与各行政机构展开协调合作, 其重点放在各机构新财年预算内容应该包括哪些议题与项目上, 同时, 也会向各行政机构派出专业人员辅助进行部门预算的编制。管理与预算办公室在其后的两个月中将对这些预算内容进行审核、修改, 审核的关键依据主要包括行政机构预算是否符合总统政策导向的要求、支出的目标和项目是否有违法律法规、支出是否具有绩效、是否符合预算约束等等。管理与预算办公室将全部预算汇总为报告, 交付给总统及其负责经济政策的高层助手进行讨论、确立以及修正。根据法案, 总统有权决定预算报告的形式、内容和细节。同时, 管理与预算办公室还将预算请求的修改结果告知相应的各行政机构。行政机构可向管理与预算办公室就预算内容、项目、预算数额等问题提出上诉, 要求重新考虑或修改预算安排。管理与预算办公室与有异议的行政机构展开协调, 若达不成一致意见, 则将争议交由总统决断。

3. 国会审核。

总统将预算报告提交给国会两院后, 国会预算审核过程正式开始。这一由立法机构主导的预算决策过程是由1974年预算法案确立的, 旨在分享总统预算权、掌握切分“财政蛋糕”的权力, 平衡国会内各委员会利益等。在美国这是一个极为繁杂而又漫长的审核、讨论、谈判和讨价还价的过程。作为国会每年协调拨款、税收等与预算相关的立法行为的重要程序, 国会预算审核过程的核心是每年度应当通过的预算决议案。审核的方式主要以听证和辩论为主。两院的预算委员会将结合总统预算报告、各行政机构预算细节报告、国会预算办公室年度报告的修改版本以及各授权委员会的评估建议等综合内容, 通过听证等方式进一步进行审议, 对总统预算和国会预算报告进行修改调整, 最终以各自预算委员会表决通过的方式形成预算方案的报告, 并以“共同决议案” (Concurrent Resolution) 的方式提交给全会审议。

(三) 美国的绩效评价体现于严格的预算监督和执行力

美国联邦预算和州预算在其审定过程中体现了严肃性国会组织相关单位听证、两党间对预算法案的辩论、国会与总统 (州长) 之间相互监督审核等, 都体现了对预算法案的慎密、科学和预算资金安排使用的有效, 这些程序有时也会向媒体公开, 体现审核程序的公开透明。一旦预算法案经总统 (州长) 签批后, 任何个人和单位无权追加、调整和变更预算, 除非在非常时期的紧急事务, 可由总统向国会提出追加申请。

1. 国会辩论。

国会辩论其实就是对预算法案内容的事前监督。分属两党的拨款委员会主席和首席成员就拨款法案发表本党看法, 对预算法案的程序进行修正, 其文本按顺序逐段审核。拨款修正案的内容往往是对某一具体机构或政策的拨款计划进行调整 (包括专项调整) 的建议, 若需增减额度, 必须明确指出将作为冲抵的其他拨款计划;如果转用, 一定要限制在同一项目内。此外, 还有其它方面的严格要求, 如预算的增减是否符合议事规则和程序的要求, 是否与法案内容密切相关, 是否严格遵循支出限额等。如果修正案违背这些规则, 任何议员都可提反对意见, 得到全会确认后将不再被考虑。

2. 预算的修正。

接收总统预算报告后, 国会预算与管理办公室将结合总统预算中设定的基线或财政指标, 适当调整《预算与经济展望》年度报告的内容, 再次向两院预算委员会和拨款委员会提交修改版本的报告。此外, 国会预算办公室还将提交分析总统预算建议的报告, 必要时还可提交维持盈余或削减赤字的收支政策建议报告。按国会规定, 参与协调会议的成员都必须在两院版本的范围内展开协调、再次修正。国会两院自身都无权对拨款法案的协调版本再次修正。

3. 预算法案的延续。

新财年的常规拨款法案具有严格的时限要求, 须在每年10月1日新财年开始前完成, 才能保证新财年内的政府支出有法可依。一旦某些常规拨款法案无法在这个期限内顺利通过, 等待常规拨款法案拨付财政资金的行政机构很可能面临因缺少预算授权而终止活动的窘境。美国有政府机关因不能维持正常开支而关门的事件, 皆因预算拨款法案一再延期, 不能被授权审议通过而造成。在新财年开始之前, 如仍存在未完结的常规拨款法案, 国会和总统 (州长) 就可根据府会关系、经济与财政形势等情况, 决定是否着手准备初步的延续拨款法案。

4. 支出项目的追加。

在某一财年中若出现常规拨款项目内容不能覆盖特定项目或者支出要求时, 国会往往采取一个或数个追加拨款的方式予以解决。追加拨款往往针对不可预期的财政需要 (如自然灾害救济与重建的支出) 或者支持新政策项目的支出以及支持原有政策项目需要的增长支出。

5. 审计监督。

每个财年结束后, 财政部和总统预算与管理办公室共同编制反映预算收支执行情况的决算报告, 经联邦审计总署 (GAO) 审核, 国会批准后即成为正式决算。审计总署负责审查联邦预算的执行结果与国会通过的法案是否相符, 并对各部门的预算执行情况进行审计。

(四) 美国绩效评价体现于较完善的核算考核体系

美国政府绩效评价始于20世纪初, 经过近百年的发展完善, 已经确立形成以1993年国会颁布的《政府绩效与结果法案》, 以审计总署和总统管理与预算办公室为评价主体, 以政府各部门和项目支出为评价对象, 以量化的数据和可靠的证据为评价标准的一整套较为完善的绩效评价系统。

1. 项目评价体系 (“PART”, Program Assessment Rat ing Tool) 。

在2003年的政府预算中, 为将绩效与预算决策正式统一, 管理与预算办公室引入项目评价体系, 作为对联邦项目投入的一项要求, 并对每个联邦项目产生的结果进行分级。“PART”的评价目标旨在为联邦政府项目分级提供一个持续的途径, 它依赖客观数据, 通过对项目的目标及设计、战略规划、项目管理及项目结果的判断, 从而确定项目的整体有效性。一般来说, 项目测评由以下六个方面的内容组成:一是工作量或产出量测评 (workload measures/output measures) 主要侧重计算所从事工作与提供服务的数量, 通过数量的对比体现政府部门的工作效率。二是单位成本或效率测评 (u nit cost/efficiency measures) , 侧重考察每单位产量和工作量的资金耗费程度, 体现政府部门工作的经济性。三是结果测评或有效性测评 (outcome measures/effectiveness measures) 主要是通过一些量化指标, 对绩效考核的目标完成程度、服务需求得到满足程度以及预想效果进行量化式的评价。四是服务质量测评 (service quality measures) , 主要是以价值为基础, 通过客户意见反馈, 观察和分析客户需求与期望实现的程度。此项评价方式带有或多或少的主观性。五是公众满意度测评 (citizen satisfaction measures) , 这种评价方式主要通过问卷式调查、节目访谈等形式, 反映公众对政府主导的项目建设、社会管理、政府各部门提供的服务质量等的满意度进行测评, 虽带有主观性, 但它却是衡量政府公共部门绩效考评中一项重要的指标。六是综合测评 (comprehensive mea sures) , 这种评测方法旨在寻求一种对项目的全面评价考核结果, 比如某一项目对社会效益、对居民幸福度的提升、对环境的影响等。

2. 绩效评价的具体实施。

根据《政府绩效与结果法案》的规定, 美国政府绩效评价分部门评价和项目评价 (“PART”) 两部分进行实施: (1) 部门评价。先由各部门编制战略规划、年度绩效计划, 并根据执行情况编制年度绩效报告, 再由管理与预算办公室和国会对部门提交的年度绩效计划和年度绩效报告等进行评价。 (2) 实施项目评价 (“PART”) 。“PART”只是联邦政府用于指导预算执行效果的一种方法和工具, 各部门可根据业务性质和项目类别, 分别制定符合项目管理要求的评价具体方法。通常“PART”的设计由4个部分近30个问题组成 (问题数目依项目类型而各异) , 分为项目目标、战略规划、项目管理和项目成果, 各部分权重依次是20%、10%、20%、50%。对每一个问题, 采用“是/否”的表格形式, 同时有一个简短的叙述性解释和相关的证据来支持答案, 并且答案必须以事实为依据。“是”表示整体绩效的潜在高水平, “否”表示没有足够的证据, 或项目没有取得应有的绩效。项目绩效被分为五个等级:有效、基本有效、将近有效、无效和成效未知。

(五) 美国地方财政支出绩效评价

美国是一个联邦制国家, 行政管理上实行联邦—州—县—市四级管理体制, 各州的预算管理工作与联邦政府并不完全同步, 联邦政府发布的《绩效与成果法案》也没有对各州政府绩效评价工作提出具体要求, 所以州政府的绩效评价工作也各有特点, 差异较大。在此主要介绍马里兰州财政支出绩效评价方面的一些经验和做法。

马里兰州的绩效评价工作开展较早, 其评价工作的效果相对较好。首先, 州财政局在其非常严格的预算编制阶段就已经开始介入绩效评价。州预算和管理部门规定:政府每个部门及每个项目都必须制订详细的资金使用计划, 政府资金只能在规定范围内使用, 由地方检察官负责专门监督各部门预算的使用和管理情况。各部门要定期汇报财政资金的使用方向和效果, 并根据各部门提交的报告, 进行共同讨论, 在必要时对资金使用进行适当调整。

其次, 该州为提高政府支出绩效, 从1997年开始实施“结果管理”工程 (MFR, Managing For Results) 。2005年, 州预算和管理部 (DBM) 按照“以人为本”的总体原则, 以建设一个“每个人生活、成长、工作和获得成功的好地方”为主要目标, 制订了全面、系统的州政府结果管理计划。该计划从教育、卫生和环境、公共安全、商业、财政等方面制定了明确、合理的绩效总目标和具体目标, 并为每个目标制定详细的评价标准, 要求每个部门在财政年度终了后, 严格对照部门绩效目标进行自我评价, 撰写结果管理评价报告。评价报告必须包括项目使命、目标、任务、绩效讨论、绩效数据等一系列内容, 同时对部门、项目绩效和环境结果做出说明。评价报告还将作为下年度预算安排的重要依据。

第三, 该州的财政支出绩效评价直接体现在年度预算报告中, 这样一些政府部门在执行预算项目时, 同时考虑项目的绩效评价。关于这个市的绩效评价, 有三个突出特点:一是各部门2012年度的预算都要把前两年的预算安排数列在同一张表中进行比较, 算出增减变化的比率 (Percent Change Ratio) , 相应地有一段文字描述, 讲述增减变动的原因。二是充分利用较为成熟的评价指标体系, 按照不同的行业和部门, 分行 (产) 业和项目进行评测, 而且评测情况进行三个年度之间的比较, 利于发现问题, 提出改正意见。三是评价指标体系更侧重于居民健康状况和实际生活水平的改善、幸福度的提升等, 在实际评价工作中, 这些方面所占的权重分值都很高 (见表) 。

(资源来源:根据马里兰州州首府安纳波利斯市2012财年预算执行报告中的《资金计划和预算政策》内容翻译。)

(六) 美国绩效评价的特征

1. 代表性。

作为民选的立法机构, 就要充分代表选民意愿进行立法行动。充分的代表性是美国立法机构存在的根基。在美国国会的拨款过程中, 两院议员都能以参与各委员会、全会讨论修正案以及全会投票等法定方式来表达对拨款决策的不同看法。与此同时, 参众两院在程序、政治风格上的差异, 在确保普通选民利益表达的同时, 也较为充分地反映了各州利益、政党利益以及一些利益群体的诉求。正如前文所言, 美国国会作为全美多元利益表达的论坛这一定位, 在预算拨款过程中其角色得到了淋漓尽致的发挥。

2. 审慎性。

作为多元利益表达的代表性立法机构, 在立法过程中一定会发生各种利益之间的冲突, 甚至可能陷入僵局。面对多元利益的竞争, 要维持预算法案顺利通过, 并体现其合理与公正, 就必须审慎立法。在美国国会的预算拨款立法过程中, 国会相关规则设置了相当反复回转的立法程序安排了多次深思熟虑、在不同层次和范围内审议立法的程序环节, 这些都保证了立法过程在表达多元利益的同时, 足够审慎。与此同时, 国会还通过电视直播、网络等方式公开审议过程和相关的阶段性文件, 增加透明度, 在更为广泛的范围内保证对立法的审慎与负责。

3. 复杂性。

美国预算法案的起草、审议、通过等全过程以及国会各委员会的规则若要详细描述, 汗牛充栋方可为之如此庞大、繁杂、严密的预算拨款机制, 连美国学者和民众都陷入困惑与不解之中。表面看, 这种预算支出管理机制不但没有效益, 反而有浪费人力和时间的嫌疑, 但仔细分析便会得出完全相反的结论, 即美国财政支出管理在审核中花费如此长的时间、动用如此复杂的审核程序, 就是使支出项目的合法性、合规性、经济性、实际效益等原则性问题在审议和评估程序中就得以解决, 而不是在执行中发现问题再进行处置, 正所谓“慢工出细活”。特别是国会两院的陈述、听证、质询、反复审议等复杂的程序, 使得任何理由不够充分的支出项目都不可能“蒙混过关”。

4. 制衡性。

预算审核相互制衡, 个别人为因素被完全挤出。从预算审核的整体分析, 总统与国会之间存在着明显的权力分享与制约关系, 这是由美国宪法决定的。宪法设计者的理念就是不能让枪杆子和钱袋子集中在一个人手里, 而从预算法案的审核过程看这种理念完全得以体现。总统提交预算请求, 国会随后相应提出自己的预算规划来监督总统预算请求;国会通过的拨款法案最终要有总统签署方可生效, 总统也有权采取其它方式在拨款立法执行过程中施加影响。两个定位与动机不同的权力机构被宪法分别赋予管辖同一事物的权力, 相互制衡、限制的同时必须加以协调合作。具有不同利益代表背景和政策倾向的两院在协调过程中相互限制、相互适应。这种预算管理制度对国家财政支出的安全运行扮演了很好的约束和监督角色, 可严格控制财政支出, 较为有效地减少赤字。但凡事有利则有弊, 分权制衡也为提高预算立法的效率制造了障碍。

5. 专业性。

预算拨款法案在美国可称得上是相当复杂的立法事务, 需要具有专业知识和技能的立法人员参与其中事实上, 美国国会在委员会、议员个人以及辅助机构等方面已经体现出这种专业化的特点。就委员会而言, 由于历史路径等原因, 美国国会在职能上将管辖预算拨款事务的权力拆分给预算委员会、授权委员会以及拨款委员会, 其中拨款委员会作为拨款立法的核心机构, 在预算法案审核过程中进行专业性把关发挥关键作用。这种拆分使各委员会对应其专属的事务负责审核把关, 如按照国防、行政、教育、国家安全、经济管理、城市管理、社会保障等事务来划分各专业委员会, 这样各委员会都具有专业化的信息支持保证, 能提供专业性的信息咨询服务。

(七) 美国财政支出管理中的问题

美国财政法案的起草、审核和执行无疑是众多西方议会制度中较为成熟且成功的个案, 但不可否认, 美国国会拨款法案也揭示出国会政治的某些弊端与不足, 值得思索。一是象迷宫一般的预算制定路径和审核中参与者的多元性, 充斥着各种利益动机。就美国联邦财政拨款的现实看, 拨款决策在总体上满足着国家利益的需求, 但在细节上却频现不同群体政治利益的身影, 吞噬着比重有限且总量客观的国家财政资源, 增加了民主代议制的成本。二是美国国会政治的碎片化倾向可被视为是其分权制衡发挥到极致程度的必然后果, 也是多元利益博弈的制度安排, 体现在预算法案起草、审核和执行中就是存在着多个同时发挥影响的竞争性参与者, 意味着无尽的冲突与妥协, 其立法效率与效果都将随时沦为利益之争的牺牲品。任何一个参与者的利益不能得以实现的情况, 都将导致拨款程序的停滞, 其碎片化程度可见一斑。

二、美国财政支出绩效评价对建立我国地方财政支出绩效评价体系的借鉴

美国“以结果为导向, 以提高绩效为核心”的政府绩效考核体系, 建立了涵盖国会、政府、部门、项目、公众各层次的绩效评价体系, 从总体上看, 这种建立在法制化基础上的政府绩效评价, 同时兼有与预算法案相比拟的严肃性, 符合美国旨在建立精简、廉洁和高效政府的自身持续性要求, 为提高联邦政府各部门的管理绩效起到了很好的支持作用, 其做法和经验对我国特别是甘肃目前正准备着手建立绩效评价和绩效预算体系很有借鉴意义, 也对开展此项工作有诸多方面的启示。

(一) 强化对财政支出绩效评价和监督管理重要性的认识

财政支出绩效评价作为公共财政新的管理理念和方法, 在我国实践时间短, 各省尚处于试点阶段。建立与公共财政框架相适应的预算支出绩效评价体系是一个复杂、渐进的过程, 需要全社会的认同和积极参与。各级政府、财政部门、预算单位和社会公众都要充分认识到开展财政支出绩效评价的重要性, 认识到开展绩效评价是财政部门和项目单位贯彻落实科学发展观的具体行动, 是实现财政资金由过去“重投入、轻产出”, “重分配、轻管理”, “重数量、轻质量”的粗放式管理模式向科学化、规范化、精细化管理转变的主要方式和途径, 是财政部门把握宏观经济走势, 贯彻落实积极的财政政策, 重成本、讲核算, 不断提高资金使用效益的需要。政府部门要带头树立绩效管理理念, 将绩效管理全面纳入部门财务工作, 将所属部门的财政支出绩效与事业发展挂钩。财政部门要加强绩效评价的社会宣传, 让社会公众了解政府绩效目标的实现情况, 让纳税人知道政府应履行的职能和提供服务的效果, 推进财政支出绩效评价的政务公开, 为建立公众满意的“责任政府”和“阳光政府”创造良好的环境。

(二) 财政支出绩效评价工作要有法规制度作保障

真正严格的项目支出绩效评价在实际执行中难度较大项目单位需要对财务管理进行自我改进、自我约束、自我监督, 同样地, 要使财政支出绩效评价真正发挥其应有的管理和监督作用, 参与绩效评价的自觉性更多地要靠法规和制度作保障。美国《政府绩效与结果法案》以法律的形式明确了政府自我评价绩效的必要性, 为绩效评价的实施奠定了法律基础, 使绩效评价有明确的目标, 也有法律强制性, 政府各部门自然会强化主动开展绩效评价的意识。甘肃目前正处于绩效评价工作初创时期, 绩效评价的法制化进程还比较慢, 但财政部门要推动此项工作的顺利开展, 就要尽量做到程序合法化、工作制度化、规范化。要加强绩效评价制度建设, 逐步建立和健全绩效评价工作的政策制度, 将绩效评价工作变成一个指令性、经常性、制度性的工作。要强化人大、纪检、监察政协等部门对政府预算和部门使用财政资金的监督, 充分发挥人大和政协的监督作用。在条件成熟时, 要建议通过人大立法来规范和推动我省的绩效评价工作。

(三) 按财政支出职能不同构建不同类别的绩效评价指标

绩效评价的目标、方法和指标必须与中国的国体政体相适应, 要结合地方经济发展的实际水平, 使考核指标既能体现评价的目标, 又能为简便易行的可操作性提供条件。项目支出绩效评价指标既要考虑不同项目之间的专业性, 又需兼顾相似项目之间的通用性与可比性, 美国以财政项目支出职能为分类标准的做法就能达到这一要求。我国财政支出分类体系中的按财政支出功能分类的方法与这种分类方法比较接近。目前我国现有的财政支出绩效评价指标体系主要按支出的功能科目来构建, 将绩效评价指标按公共服务、教育、科学技术、文体传媒、医疗卫生、农林水、社会保障、环境保护经济建设等分类构建指标库。甘肃省在制定项目支出绩效评价指标时, 可以考虑按目前的以财政支出功能分类的方法, 将多个预算部门发生的、同一类项目支出绩效评价指标统一起来, 使项目支出绩效评价的结果具有横向的可比性。可考虑按项目支出经济科目来分类构建指标库, 以构建多层面、立体交叉的指标体系。如基本建设支出, 很多部门都会涉及这一支出项目, 如果各个部门制定的这一支出项目的评价指标各不相同, 则会使得评价结果失去横向可比性。在评价指标设置上, 既要有适合所有财政支出的共性的评价指标, 以衡量不同受益单位和资金管理部门管理和使用财政专项资金的能力, 又要有根据不同项目的特点而单独设计的个性化的评价指标, 以反映特定项目利用财政专项资金的运作情况及其效果。同时, 还应根据项目的规模、性质, 设计不同层次的指标以反映宏观和微观的评价需要。指标设置要根据不同的专项资金情况, 综合考虑专项资金成本、社会效益与经济效益等因素, 通过科学分析和计量, 保证指标的严肃性、科学性和可行性, 使专项资金的绩效评价有据可依。

(四) 统一组织、分工合作制定评价指标

美国政府绩效评价由部门评价和项目评价两部分组成, 其中最重要的是部门评价, 先由部门编制战略规划、年度绩效计划和年度绩效报告, 再由管理与预算办公室对年度计划和年度报告进行评价, 有效地对各部门绩效情况进行监督。甘肃绩效评价工作主要由财政部门牵头, 但绩效评价工作的真正主体应该是政府各部门、各行业主管部门、各企事业单位和具体项目承担单位, 这些部门和单位构成使用财政资金的真正主体。没有各部门的配合, 绩效评价工作很难推进。同时, 若不考虑行业特点, 由财政部门单独制定的评价指标也无法被各评价主体所接受。管理与预算办公室就是美国项目支出绩效评价指标制定的组织与协调单位。以支出项目功能为分类标准, 就需要由财政部门统一组织各预算单位制定评价指标。同时, 由于项目支出的复杂性, 往往同一类支出项目在不同的部门也具有不同的特点, 完全统一的绩效评价指标体系也许并不能反映不同部门项目支出的个性特征。因此, 可以考虑由财政部门与不同的评价主体进行合作, 在统一的绩效评价指标体系的基础上再制定一些反映不同部门特点的补充性的绩效评价指标, 这种补充性的绩效评价指标必须纳入财政预算绩效评价部门的规划与统一管理之中。

(五) 改进管理手段, 实现绩效评价的网络信息化

财政支出绩效监督本身的效率问题需要借助于以电子计算机网络为主体的财政监督信息化建设来解决。利用计算机技术进行财政监督管理, 可以大大降低监督成本, 提高工作效率, 提高财政管理水平。一方面, 要以计算机网络技术为依托, 加快建立财政部门内部、各级财政部门之间以及财政与各预算单位之间的信息化网络系统, 为财政支出绩效监督信息的高效传递和及时反馈提供技术平台。另一方面, 要加强财政应用信息管理系统的研究开发。美国在实施绩效评价中, 采取了一系列简单而有效的评价方法, 如“PART”、计分卡等, 这些方法的结果都是通过计算机软件进行汇总和分析后得出, 这些管理手段为绩效评价工作的顺利实施创造了有利条件。同时, 美国政府还将各部门、各项目的绩效评价结果进行汇总, 建立绩效评价数据库, 并在网络上予以公布, 接受公众的全面监督, 其公开性和社会参与度越来越高, 有效提高了各部门的绩效管理意识和社会公众的参与度。甘肃要尽早全面推进绩效评价工作, 必须加快评价方式和方法的研究, 尽快建立评价指标和标准体系, 充分利用现有的网络信息、电视、广播等公共媒介, 加快绩效评价信息资源的传递, 实现资源共享, 并在实践中不断总结经验, 完善评价工作体系。同时, 要利用先进的计算机管理手段, 建立绩效评价数据库, 并将绩效评价结果采取一定的方式予以公开, 主动接受社会公众监督, 以更有效地推进绩效评价工作, 真正提高财政支出绩效评价工作的效果。

(六) 注重项目支出全过程绩效监督管理

美国项目支出绩效评价体系体现了一种全过程的监督管理模式, 这集中体现在美国联邦预算报告一般包括至少五个财年的计划, 其原因就是有很多大型项目的拨款计划拨款和进度不是在一年内完成的。我国预算管理体制往往是以一个财年的决算为考核时段, 对一些大型项目的监督也就以一个财年为基准, 这样监督和管理的责任没有连续性, 监督效果“虎头蛇尾”。项目支出从规划、立项到执行、结项有一个复杂的过程, 特别是大型的支出项目, 往往涉及面广, 耗用时间长, 为了保证项目最终绩效水平, 往往需要从项目规划、立项开始就进行严格的以绩效为导向的全过程预算管理。这就需要将项目支出的规划、设计以及管理过程都纳入到绩效评价指标体系中来。

(七) 讲求实效, 充分应用评价结果

美国政府支出绩效评价的重要特点是由国会直接领导和监督, 并由审计总署 (GAO) 负责绩效评价结果的审核, 有的项目还有司法部门直接负责监督, 其评价结果的考核严肃, 监督力度大, 评价的效果可以充分运用到提高政府工作绩效中。美国对绩效评价结果的运用主要表现在两个方面其一是将绩效评价结果与各部门和单位的管理责任紧密地结合起来, 把绩效结果作为对政府各部门全面工作进行评估的依据;其二是将绩效评价结果与部门的预算相结合, 重点考察和评价政府部门工作所体现的经济性和部门运行的高效性。甘肃在财政支出绩效评价工作开始时, 就要充分考虑到财政支出绩效评价结果如何与部门、单位的工作考量挂钩。绩效评价工作要投入大量的人力和财力, 其工作本身首先要讲究“效率”, 这种效率最终将会体现在结果的运用上即财政支出绩效评价将在多大程度上促进和改善了部门和单位的工作效率, 对财务工作发挥的监督和改善管理的作用究竟有几何。要根据各地评价结果应用的不同思路, 在分析、归类、总结的基础上, 不断补充完善评价结果的应用途径, 使之成为加强财政支出管理的重要手段。其次, 绩效评价要与部门预算改革相结合, 将绩效评价结果作为编制以后年度预算的重要参考依据。部门预算作为公共财政管理改革的一种手段, 已经在促进预算编制的精细化和科学化方面发挥了一定的作用, 但预算编制仅仅是财政支出的开始, 预算实际执行的结果如何, 既要通过财政决策, 也要通过项目实际效益得以体现, 而项目资金绩效评价结果的运用, 不仅为其它项目的管理和监督提供实证, 同时也为已经完成的项目进一步强化其营运管理提供一种鞭策或激励的标杆。三是要积极探索评价结果应用机制, 特别是要有后续的奖罚机制来保证财政支出绩效评价工作的实效性。没有相应的奖罚机制, 绩效评价工作很容易流于一种形式主义, 因此, 是否有一种严格有效的奖罚机制, 将是最终考量绩效评价工作实际意义的标志。奖罚机制要充分吸收省纪检监察、组织部门、公检法部门和审计等部门对干部的监督内容, 要把财政支出绩效评价结果作为干部考核的重要指标, 强化组织人事部门对绩效评价工作的监督和结果的使用。

摘要：随着公共财政体制改革的不断深入, 财政管理手段和监督形式也在不断进行创新, 以适应快速发展的经济环境。文章通过介绍美国财政绩效评价一些情况和做法, 针对甘肃财政绩效评价工作开展的实际情况, 提出相关的意见和建议。

关键词：美国,绩效管理,评价体系,借鉴

参考文献

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[3]丁先觉, 彭龙运.美国财政支出管理体制简介 (J) .中国财政, 1998 (04) .

绩效管理评价体系 篇11

关键词：“平衡记分卡” 财务指标与非财务指标 企业绩效评价系统

“平衡记分卡”（Balanced Scorecard）是美国著名管理学家卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在20世纪90年代提出的管理方法，作为一种企业绩效评价系统，平衡积分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受。其核心思想是帮助企业将宏观战略目标分解到每一个部门，甚至每一个员工，让员工的日常工作与企业的宏观目标结合起来，明白自己的日常工作对企业所产生的影响；内容主要包括：财务（Financial），即反映企业财务状况、经营成果和新近流量的财务指标；顾客（Customer），即反映顾客满意度、顾客保持率、新顾客、顾客盈利和市场份额；企业内部流程（Internal Business Processes），即反映内部经营指标，包括长期资产革新、无形资产开发、短期经营；学习与成长（Learning and Growth），即反映学习和成长的员工再培训、团队精神和企业管理组织程序改善和优化等。

从我国管理会计的内容来看，企业的业绩评价主要依赖于财务指标的表达，一般是根据会计报表提供的数据，计算出反映企业盈利能力、偿债能力、营运能力等的各种比率，或者通过横向和纵向的比较，或者采用因素分析法等，对企业的经营过程及其结果进行评价。这其中核心的指标是投资报酬率，恰当的财务指标也确实综合反映了企业的业绩。说明了被考核单位所占用资产在过去的会计期间是否得到了足够利润回报。但是，仅仅使用投资报酬率指标评价全面业绩，特别是企业今后的获利能力还缺乏说服力。如果仅把投资报酬率作为企业各部门管理者要达到的目标，进而作为各个管理者个人升职与获得报酬的砝码，势必会导致部门管理者为了达到的短期的投资报酬率而放弃有利于企业长期价值提高的机会或策略而选择有利于本部门的投资回报机会。如：当某个投资项目的投资报酬率高于企业的资本成本很多，但稍微低于本部门目前的投资报酬率，那么，尽管对于整个企业来说，这是一个很好的投资项目，但部门负责人为了保持本部门目前的投资报酬率不下降，就有可能放弃这个投资机会。因此，投资报酬率指标只能作为评价企业获利能力的主要指标之一，却不能涵盖企业全面业绩，特别是在评价企业战略经济价值方面都显得较为单薄。

“平衡记分卡”在企业的业绩评价中，除了运用财务评价指标外，还考虑客户、企业内部经营及企业的发展与成长几个方面指标。这样就大大地充实了企业绩效评价的内容，使管理会计学在企业绩效评价方面更加前瞻化、人性化、具有很强的可操作性。

在企业绩效评价体系中将客户的感受量化并将其变成与企业相关绩效的考核指标，这是“平衡记分卡”“对管理会计中企业绩效评价体系的一个贡献。客户方面，则通过客户满意程度、客户保持率、新客户获得率、客户带给企业的利润率等指标进行考核，容易得到一线销售人员的认可，进而调动其工作的积极性。同时，该指标可用于考核产品研发部门、生产部门、销售部门、管理部门的业绩，并结合其他指标进行综合考评。例如：某个或某类客户带给企业的利润率可以用主营业务收入减主营业务成本后，扣除为保持、获得该客户而发生的开支计算得出。通过该指标，管理者可以横向比较其他客户的情况，进而确定哪些客户是重要客户。企业管理者可以把重要客户与市场策略结合起来，从而产生更大的经济效益。

在企业内部经营方面，“平衡记分卡”让管理者明确了哪些是关键的内部经营流程，同是也使基层员工适应了以市场为中心，以客户为导向的“开发主要产品类型→生产销售产品→提供良好的售后服务”这一系列环节的有效管理模式，这也是管理会计绩效评价体系的新内容。特别值得一提的是，这样的企业内部经营管理考核模式，是传统的单一财务评价指标无法完成的。各个部门的管理者可以根据自己的产品特点制定出符合自身产品需要的“重要客户群”标准、新产品开发类型、新产品销售额与总销售额的百分比标准、“标准成本”、“产品生命周期”、“售后服务反映时间”、“客户对售后服务满意度”等一系列有针对性的指标来鼓励各个部门的具体工作服务于企业的战略。采用“平衡记分卡”在企业内部经营管理方面的显著特点是：重视新产品的开发与产品的售后服务，并将这两个周期较长环节的目标与周期较短的生产经营环节的目标紧密结合，使企业的决策能力大大提高。同时，也使管理会计由传统的单一的财务核算评价体系进而向全面综合的评价体系过渡，成为总结过去，立足现在，面向未来，以发展为目标的综合评价体系。

企业在努力实现拟订的财务指标、客户指标和内部经营管理指标这三方面的目标时，通常会在员工素质、信息传递等方面遇到障碍，为达到既定目标，企业必须在提高员工素质、拓展信息系统功能、激励员工积极性等方面进行投资及相应的考核，才能使企业得到更快的成长。“平衡记分卡”的运用，让企业决策者认识到，企业要实现长期的目标，满足顾客需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要改善。而财务、顾客和内部经营过程的计量，可使企业决策者看到企业现有能力和战略目标之间的差距，而弥补这个差距就要依靠不断学习和成长。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。可以设计针对自己企业的员工的计量考核指标，包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等指标。从发展的角度看，把员工和企业发展列入企业绩效考核指标体系，是“平衡记分卡”对管理会计的又一个创新和贡献。

从我国企业现状来看，绩效评价基本上从改革之初的“平均奖金，赏罚调剂”到按照“德能勤绩”综合考核，进而发展到目前的，以量化考核与目标考核和结合的评价体系。从目前的效果看，现在企业目前的绩效考核都不能很好体现企业战略，现有的评价指标过分注重短期财务效果而忽视企业发展后劲，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生整体(短期)绩效同长期发展战略之间的脱节。因此，在中国企业推广运用“平衡记分卡”，在战略的基础上兼顾这四个主要方面的绩效指标的选择，并根据企业战略发展的确定不同指标的权重，应该是我国市场经济发展对企业的现实要求。

绩效管理评价体系 篇12

目前的绩效评价大都以经验式为主,很难避免因印象因素、极化因素和关系因素等造成的不良影响缺乏客观公正性。虽然大家都认识到建立医师绩效评价的重要性但是通过调查和文献查询发现目前对这方面研究比较少,而仅有的研究也是阐述医师绩效评价体系某一方面内容,没有形成系统化的理论实施体系从而缺乏科学性、规范性和可操作性。这与医师绩效评价体系的建立和实施的复杂性有一定的关系。笔者认为建立一套基于岗位管理科学性、实践性、可操作性强的绩效评价体系应包括医师岗位设置体系、医师岗位评估体系、医师岗位绩效核算体系、医师绩效评价应用反馈体系,四部分环环相扣,不可分割。

一、医师岗位设置体系

岗位设置是建立和完善岗位管理制度的一项基础性工作,科学合理的岗位设置,有利于医院聘用制的推行,有利于医师绩效核算体系的建立,有利于岗位管理制度的建立和完善,是建立以岗位管理为平台的医师绩效评价体系的必要前提。因此科学合理设置岗位是实现医院由身份管理向岗位管理转变、逐步打破职务终身制、建立规范的绩效评价体系的前提和基础。其主要的工作步骤:做好服务功能和服务内容的定位,结合医院发展战略确定岗位的总量;梳理所有服务流程和管理流程;通过工作分析把流程中的所有环节所需完成的工作任务和工作活动,进行总结、分类、归纳,形成单位工作任务;将工作性质类似,所需知识、技能相近的工作,汇总成若干个工作单元,每个工作单元形成一个岗位(也可参照行业标准和行业指导意见),并明确每个岗位所承担的职责和任务;根据岗位的工作性质和特点,将所有岗位纳入管理岗位、专业技术岗位及工勤技能岗位三个序列以及每个岗位能级和档次序列;根据岗位职责和工作任务、性质,确定岗位任职条件及岗位规范;根据岗位的工作量和用人条件,确定每个岗位所需的人员数量,定出人员编制。

二、医师岗位评估体系

岗位评估是在岗位分析的基础上,按照一定的客观标准,从工作性质、任务难易、责任大小以及岗位所需的资格条件出发,对岗位所进行的系统衡量、评比和估价过程。岗位调查、岗位分析、岗位设计是岗位评估的重要前期工作,对于岗位的洞悉程度将直接影响到岗位评估的应用效果。其主要的工作步骤:针对单位工作任务、工作特点和发展目标根据平衡计分卡理论遴选岗位测评要素,要素力图确保医院每个岗位的共同属性和主要特性在要素中的体现,确保这些要素与医院需求保持一致。而且要定性与定量要素相结合。制订各指标的具体内容要明确具体。将每一级别的因素指标进行定义,对于“复杂性”要素,会分为从“重复性操作”到“创造性的开发”几个等级。每个要素等级一般不超过五级,实际等级数主要取决于评价者的评价需要。根据因子分析法将这些认可度较高的单项岗位评价指标(报酬要素)组合起来,确定其相互关系,形成一个包含各个侧面的综合岗位评价指标体系。形成指标体系的目标层、准则层、属性层。在按照层次分析法运用数学模型确定各个指标的权重。建立岗位价值指标的层递结构。由岗位评估小组利用1- 9 比例标度法对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述,并用准确的数字进行量化,表示确定的两两比较矩阵,分别得出在单一准则下被比较元素的相对权重,即层次单排序,而后算同一层次所有元素的组合权重,并做出一致性校验,当校验值越小,说明判断矩阵偏离实际情况越少,越接近现实状况。岗位评估体系应用过程分为以下几个步骤。(1)成立岗位价值评估小组。单位形成以单位领导、处室负责人、研究小组成员组成的岗位价值评估小组,他们是熟悉单位整体运作和职责分工的管理人员。(2)操作方法培训。相关组成人员对岗位价值评估小组内部成员进行岗位因素构成讲解、内涵讲解、实际应用讲解,充分熟悉岗位价值评估模型内容。(3)熟悉各岗位工作说明书。(4)评估练习。岗位价值评估小组成员利用评估体系进行试验,进行深入讨论。(5)正式评估,对岗位进行集中评估。每个职务都根据其职务描述和职位说明书,按各评价要素进行评价以确定其点值。最后,把所有要素的点值加总,得到该职务的总点值。在实际操作中先评价关键性岗位,达成一致意见后以其为参照,再评述其余的职位。每种职务都获得了一个具体点数,将这些职务按点值顺序排列。

三、岗位绩效核算体系

所谓岗位绩效核算体系,就是以职工在单位中所聘岗位为基础,根据工作岗位的技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣等确定岗位级别,核定最终绩效总量,以职工的劳动成果、绩效贡献为依据支付劳动报酬。它是建立在岗位设置和岗位评估体系的基础上又是这两大体系的应用和深化。对提高医院职工的积极性、完善医院内部管理具有重要意义。其建立和实施主要步骤:在岗位设置和评估的基础上建立岗位聘任制度。具体有:要建立由医院主要领导、学科主要带头人、主要职能部门的负责人组成的岗位聘任委员会负责组织实施全院岗位聘任工作;在公正、公开、公平、自愿、不拘一格大胆用材的基础上以胜任该岗位的基本条件为依据,择优聘任;签订双方权利和义务、岗位责任、任务和期限明确的聘任合同;中期考核根据聘用合同、岗位考核指标体系进行考核确定是否续聘。建立岗位绩效标准。根据往年的经验以及国家有关文件的规定建立一套符合实际情况、岗位工作任务、突出岗位核心功能的岗位绩效标准。根据360°考核方法对被考核者全方面考核,每一方面占一定的比例。根据每月绩效工资总额,按照岗位价值评估的点数或岗位工资的比例分配到个人。评估实施过程,成立评估小组、让大家明白考核程序以及认识到考核指标意义。

四、绩效评价应用反馈体系

绩效评价应用反馈体系是指在上述三大体系应用过程中及时发现应用过程中的问题、医院职工对体系的态度、岗位评估及考核指标的适用程度,反馈到相关职能部门从而能及时做出修改,使整套体系更加完善、更加贴近实际情况、更具有可操作性和应用性。绩效评价应用反馈体系是整个医师绩效评价体系和医师绩效动态管理的关键环节。它是整套体系是否能够持续应用及根据实际情况能够适时做出调整的保障。

以岗位管理为平台的医师绩效评价是现在及将来研究的重点,这在深化医疗卫生体制改革意见(征求意见稿)中得到了体现,国家已经准备试点。所以现在研究这方面的内容有很强的现实性及必要性,同样目前医师绩效评价研究比较少,可借鉴的经验比较少,通过本文描述明确以岗位管理为平台临床医师绩效体系的思路,对体系建设有一定启示作用。

参考文献

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[3]李国红.医院绩效管理的研究[D].复旦大学博士学位论文,2003

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