合同管理绩效评价

合同管理绩效评价（精选12篇）

合同管理绩效评价 篇1

合同管理是由合同洽谈、草拟、签订和生效开始的, 直到合同失效为止。现代企业间的经济往来, 通常是以合同形式进行的, 合同管理是企业经营管理的重要组成部分, 是决定企业经营管理成败的关键因素。我国大部分国有企业是从计划经济时期走过来的, 其管理者的管理方式还带有计划经济的烙印。改革开放后, 计划经济转型为市场经济, 在激烈的市场竞争中企业开始接触到合同, 在企业中引进合同管理。因处在起步阶段, 合同管理既没有模板, 也没有管理规范, 合同漏洞多内容少, 由此引发的纠纷很多。对于企业而言, 合同管理的重要性在于与市场接轨, 满足市场需求, 提高企业的竞争能力。

1 合同管理绩效的特点

(1) 评价对象的复杂性。企业项目的不可重复性决定了合同管理的多变性, 同时也决定了绩效评价的复杂性。合同管理绩效是合同管理集体工作的成果, 也是组织的绩效, 在分工合作的情况下, 个人绩效对组织绩效会产生重要影响, 个人绩效与管理对象是密不可分的。合同管理涉及技术部门和管理部门, 因此, 合同管理绩效是由多个部门共同作用产生的结果, 合同管理绩效评价应针对整个项目进行。

(2) 绩效表现的复杂性。合同管理绩效是通过结果绩效和行为绩效两个方面表现出来的。合同管理工作实现途径较多, 动态性强, 很难用一套过程指标衡量活动的整体效果, 应从结果绩效和行为绩效两方面衡量。

合同管理结果绩效是指在项目的每个阶段中合同管理目标完成的具体情况。合同管理行为绩效是指合同管理工作中的有效性。合同管理中的有效性与合同管理的组织行为是密不可分的, 有效地改善合同管理的组织行为可以提高管理工作的效率。组织行为分为两种即宏观组织行为和微观组织行为。宏观组织行为是指全部组织成员作为整体活动时表现的行为, 是组织绩效评价的依据。微观组织行为是指组织内某一群体或个体的行为, 是组织内个体绩效评价的重要依据。通过合同管理结果绩效评价可以看出合同管理实现的成果, 评价合同管理行为绩效, 有利于提高合同管理的整体水平。因此, 在合同管理绩效评价中应充分考虑行为绩效和结果绩效两个方面的内容。

2 合同管理的结果绩效

合同管理制度是合同管理活动和合同运行过程中的行为规范, 合同管理的关键就在于管理制度是否健全。因此, 必须建立合同管理制度的有效评估制度。合同管理绩效评估既不同于组织绩效评估, 又有别于个体绩效评估, 因此应该从结果绩效和行为绩效两个方面进行综合的评价。合同管理的绩效评价是一个十分复杂的过程, 其指标体系是动态变化的, 结果绩效是可以进行定量评价的, 而行为绩效的评价方法需要使用定性指标定量化对其进行评价。

结果绩效表现在工程进度、工程质量的计划目标与实际目标的偏离程度。合同的总目标在项目的决策阶段确定, 按照其内容可以划分为3个目标即投资、工期、质量, 3个目标是相互依存、相互联系和相互影响的。合同管理的最终目标就是在满足进度和质量要求的基础上, 尽量降低投资成本。

按照合同管理形成阶段的绩效目标, 需要编制招标文件, 完善评价方法, 选择合适的承包商, 准确评估外部环境风险, 提出合理的预防措施, 确保各类合同间的相互协调。而合同在履行阶段的绩效目标, 应注意以下几个方面:审查计划实施的可行性, 发现问题应及时解决, 确保实施计划是合理的;及时审批以及支付款项;定期召开协商会议及沟通信息, 及时处理在合同履行中发生的问题。针对合同的索赔管理和变更的绩效目标, 应及早预测出可能发生的事件并提前做好防范工作;及时掌握发生变更的原因和变更发生后会造成的后果;对变更事件应提出有效且经济的解决对策;认真详审索赔报表, 科学有效地解决合同争议。

3 合同管理的行为绩效

行为绩效受到多种因素的影响, 要正确评价合同管理的行为绩效, 必须研究影响行为绩效的主要原因, 特别是对组织绩效产生促进作用的因素, 详细分析其对绩效作用的结果和程度。 (1) 组织结构。组织结构对组织绩效产生重要影响作用。要划分清楚每一个岗位的职责, 使员工岗位与员工工作能力是相匹配的, 有利于开展分工协作, 可以顺利实现组织目标。合同管理部门负责合同工作的程序和制度, 组织投资计划的报批、审查和编制等。只要责、权、利分明, 符合分工协作原则, 无论任何的组织结构都是可以正常实施合同管理活动的。 (2) 组织制度。组织制度是指组织基本规范, 组织制度明确了人员间分工协作的关系, 规定了每个部门和成员的职责和职权, 形成了良好沟通和激励制度, 为组织人员的工作创建了和谐的组织环境, 使每一名人员都可以协调一致地实现组织的目标。建立合同管理责任制有利于各部门间的分工协作, 其建立原则为落实到人和责任明确, 以调动起合同管理人员的积极性, 以保证合同可以顺利完成。 (3) 组织文化。组织文化是在经济社会背景下经过长期的发展, 逐步形成的独特价值观, 以及以组织文化为核心形成的风险习惯、行为规范、群体意识和道德准则等。 (4) 信息管理。合同管理顺利履行的前提就是做好信息管理工作, 信息收集是合同管理的基础, 及时了解掌握完整、准确的信息有助于管理人员顺利开展管理工作。建立信息管理系统并对合同信息进行有效管理, 可以有效提高合同管理的工作效率。

4 结语

综上所述, 合同管理是企业管理的核心, 合同管理绩效的好坏会直接影响企业经营业绩。由于合同管理属于一个动态发展过程, 其评价的指标是随着时间变化而不断变化的, 并在不同的阶段企业对合同管理各指标的重视程度也是不同的, 因此需要针对企业发展形势的变化不断地对合同管理绩效评价进行完善和创新。

参考文献

[1]闻捷, 宗培, 舒华英.基于DEA的电信运营企业绿色管理绩效评价模型[J].北京邮电大学学报:社会科学版, 2013 (1) :64-71.

[2]刘业娇, 任玉辉, 任静静, 黄冬梅, 田志超.基于BP神经网络的煤矿安全管理绩效评价[J].煤炭工程, 2013 (2) :135-137, 140.

[3]杨方, 李金俸.基于改进熵值法的建筑安全管理绩效评价探析[J].铜陵学院学报, 2012 (6) :107-108.

[4]徐爱珍, 陈赟.普通高校基建合同管理体系绩效评价研究[J].企业技术开发, 2009 (7) :158-160.

合同管理绩效评价 篇2

绩效管理与绩效评估是不同的两个概念。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过集合、辅导、评估和激励等环节来实现，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时间内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延式不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其它几个环节的有效“辅助”。

【 绩效管理的用处】

一、使员工清楚企业的愿景和目标，明白团队运作的程序、方法和期望值，知道自己努力的方向，以及应该努力的程度。

二、员工看到管理者为设定的高标准和挑战性目标，就会激发起热情和奋进的斗志。

三、使员工清楚自己在团队中的责任，充分发挥其主观能动性的促进作用。

四、客观、全面、有依据地评价员工，使奖励分配与实际工作绩效挂钩，从而提高员工工作积极性。

因此无论是对企业来说，还是对管理人员或员工来说，绩效管理都起到了重要的作用。

合同管理绩效评价 篇3

关键词:劳动合同法 绩效管理

企业的人力资源管理一方面要考虑如何提高劳动生产率,另一方面也要符合法律法规的要求。以往,企业的人力资源管理往往注重提高劳动生产率,很少或甚至根本没有考虑到法律因素,忽略了所有规定与措施的底线是国家法律。但随着《劳动合同法》的颁布和实施,人力资源管理将受到很多法律上的限制,这就要求企业必须及时做出相应的调整。

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一,《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定,但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策,这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除,所以,《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和解除的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。

一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求

《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理首先应该实行奖优罚劣,奖优一般不会出现法律风险,但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处,在《劳动合同法》下,将会遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中,对绩效考核结果不佳的员工,企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式,但在《劳动合同法》实施后,这种方式已经不能行得通。

本 《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制,要求企业与劳动者协商一致,才可以变更合同、并且必须采用书面形式,对合同解雇也严格限制,只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪,保证劳动合同的平稳履行,保持劳动关系的稳定。但另一方面,这种规定对企业的绩效管理(尤其体现在考核结果的应用环节上)也产生一定的限制,在表述上,可以理解为: 1、岗位调整—必须有理有据:对于绩效不佳的员工,企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后,企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。

2、解雇—必须是正当的,而且是有充足理由的

《劳动合同法》规定,劳动者不能胜任工作的,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,企业可以解除劳动合同。根据这一规定,以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件:劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”,且经过培训或调整工作岗位后,“仍不能胜任工作”。

3.劳动报酬—必须在合同中固定下来,《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬,这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准,而且一旦约定,企业不能自行调整,但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权,为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡,在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例, 这也对绩效管理提出了更高的要求。

二、《劳动合同法》下的绩效管理体系设计

1.绩效计划的制定

绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中,对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标,而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书,借助岗位说明书来制定考核指标,可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么,本职工作中应该达到怎样的要求,也是在劳动争议中的重要证据。

绩效目标的制定应当与员工沟通,并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中,企业在许多情形下要承担举证责任,如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处,则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通,为降低法律风险,企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件,以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。

2.绩效信息的收集

应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动,因此一定要讲求证据,要使员工的绩效得到真实而具体的反映,并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证,绩效信息收集是一个绩效监控的过程,同时也是为考核收集证据的过程。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息,尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。同时,绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认,这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。

3.绩效考核方式的选择。

合同管理绩效评价 篇4

目前,在建设工程项目合同管理绩效评价研究方面,赵彪、陈志鼎分析了合同管理的绩效特点,根据其特点,提出合同管理绩效评价工作应从合同管理过程中的绩效与工程项目结束后的结果绩效两个方面切入[1]。王燕妮提出了合同管理绩效评价应从技术性管理、效益性管理和风险性管理三个方面来考虑[2]。黄琳提出为保证合同管理绩效评价的全面性与科学性问题,从工程索赔和合同争议角度对合同管理绩效做出评价分析[3]。但以上研究仅限于概念阶段,并没有形成具体的评价指标体系,只是定性的阐述了合同管理绩效评价的方法,具有一定的局限性,评价结果受评价人的主观性影响较大。在定量方面,张传芹提出了运用模糊综合评价的数学方法对合同管理工作进行分析研究[4],虽然此方法是定量评价,但是在确定指标权重时,具有较大的主观性。

综合以上研究可知,合同管理绩效评价的理论研究已经取得了诸多成果,而如何更加客观合理的将理论研究与绩效评价模型结合,仍有待进一步研究。对建筑施工企业来讲,也迫切需要用科学合理的方法来评价自己企业内部的合同管理绩效,从而为后续的合同管理及项目管理工作提供借鉴与指导。

1 建立合同管理绩效评价指标体系

建设工程合同管理过程涉及到政府、开发商、业主、设计、施工、供货商以及土地所有者等多个利益相关者,而不同的利益相关者所站的角度不同,因此所关注的利益点也有所不同。本文主要站在建筑施工企业的角度,将合同管理绩效与工程项目施工管理相结合,通过咨询建筑企业内部专家并结合已有的研究成果构建了工程项目合同管理绩效评价指标体系。

1.1 行为绩效评价指标体系的建立

合同管理行为绩效是指体现在合同管理工作过程中的有效性[1]。合同管理过程中的有效性与企业内部合同管理部门的组织行为有密切联系,改善合同管理部门内部的组织行为可以有效提高合同管理工作的效率。

工程建设项目规模大、工期长,涉及的利益相关者众多,影响工程项目管理结果的因素多,这些因素都可能影响合同管理工作的行为绩效。为了科学合理地认识并评价工程建设项目合同管理过程中的行为对合同管理工作绩效的影响,必须研究分析其对绩效作用的程度与结果。结合已有研究成果,本文将合同管理中行为绩效评价水平A分为四类指标:组织结构、组织制度、组织文化、信息管理[1]。继续对这四类指标进行下级指标的建立,构建行为绩效的评级指标体系如表1所示。

1.2 结果绩效评价指标

结果绩效是合同管理成果的最终表现形式,具体指工程进行过程中各阶段合同管理工作目标的完成情况,主要表现在工程成本、工程质量和工程进度与计划目标的偏离程度,三大目标既相互联系,又相互影响[6]。对于建筑施工企业来讲,合同管理的目的就是在满足质量和进度要求的前提下,尽可能减少项目风险,降低项目成本。由于工程项目建设过程中各阶段工作内容与性质不同,将合同管理总目标分解为各阶段合同子目标。本着提高组织管理水平的原则,根据建设工程项目的进展过程,本文将合同管理的结果绩效评价水平A′ 分为三类指标,其指标体系见表2。

2 基于Shapley值的模糊综合评价模型

在对建设工程项目合同管理的绩效应用模糊综合评价模型(Fuzzy Synthetic Evaluation Model)进行评价时,其中各个指标的相对权重若直接赋予,则主观性太大,不能真实地反映合同管理绩效。而且,绩效评价指标之间并不是相互独立的,其权重彼此影响,基于此,本文首先利用Shapley值原理来确定指标体系中各个指标的非可加测度权重,然后引入模糊综合评价模型对合同管理绩效做出综合评价。

2.1 基于Shapley值非可加测度权重模型

之前模型评价研究中,在确定指标体系的权重时,大多数采用以各个指标基于可加测度的权重分配方式,而在合同管理工作实践中,指标体系中各个指标对总指标的影响并不是各个分指标影响之和,分指标之间是有相互影响的,因此,就需要引入一个组合权重的概念。利用Shapley值原理[7],更客观地计算出指标体系中各个下级指标对上级指标的影响程度,即综合权重。具体模型如下:

令集合N = {1,2,3,…,n},其任意子集为S (n个指标因素中的任意一种组合),[N,V]为任意一种绩效指标组合,V(S)为对应的实值函数,即对应指标组合的影响系数值,V(φ)=0。

因此,根据各个指标在非可加测度下的权重,即可计算出各个指标组合时的综合权重,即Shapley值为:

式中,w(s)是加权因子,即对应指标因素组合出现的概率,s是子集S中指标元素的个数,S/i表示集合S中去掉i之后的指标因素组合。

2.2 合同管理绩效模糊综合评价模型(Fuzzy Syn-thetic Evaluation Model)

模糊综合评价模型是应用模糊关系合成原理,从多个因素(指标)对被评价事物隶属度等级状况进行划分,将一些边界不清、不定量的因素定量化所进行综合评价的一种方法,被广泛地应用于环境、气候预报、经济管理以及教学过程领域的评价[8]。

1)通过调研20位相关专家与20位建筑企业的合同管理从业人员,筛选出35份有效样本,整理后根据合同管理指标体系,将指标评价的等级论域分为V=(好,较好,一般,不好)四个等级,等级论域评分标准如表3所示。

2)根据调查问卷结果,分别整理出行为绩效和结果绩效的单因素评价,并建立模糊关系矩R 。

其中rij为评价体系中指标因素Ci(C′i)对于V中等级vj的隶属关系。

3)结合Shapley值得出的各个指标的综合权重W ,利用合适的合成算子将W与各被评价事物的隶属度R合成得到各被评事物的模糊综合评价向量B :

4)最后根据得出的模糊综合评价向量B ,对合同管理的绩效做出评价,并据此分析存在的问题,提出针对性建议。

2.3 基于Shapley模糊综合评价模型的框架结构(图1)

3 合同管理绩效评价模型的实例研究

为了验证以上提出模型的科学性与可操作性,本文以某公司为例对其建设项目合同管理工作进行评价。该公司的基本情况如下:

某建设集团有限公司始建于1979年,2000年4月组建成立“× × 建设集团”。公司注册资本9 600万元,净资产8.95亿元,集团2005年度实现总产值8.72亿元,完成上缴税金3 050万元。经过近三十年的发展,集团公司目前具有国家房屋建筑总承包一级资质,甲级取费等级以及市政公用工程、机电设备安装、预制构件等多项二级专业资质,是一家集建筑施工、房地产开发、设备安装、商品混凝土生产、玻璃幕墙生产、建筑防水为一体的专业化、综合性建筑集团企业[9]。

公司自成立以来,并未成立专门的合同管理部门,合同管理工作一直由开发经营部代为执行,随着公司业务的扩大,公司承接的工程项目数量越来越多,所签署的工程项目合同越来越多,公司原来合同管理的方式已不适应公司发展的需要。为此,公司决定在内部进行一次组织调整以满足公司业务发展的需要。

公司将之前负责合同管理的人员组织起来,成立了合同管理部,并根据公司每个工程项目的特点,派专人负责与该项目相关的合同管理工作。在组织内部,公司制定了严格的工程建设施工合同管理工作制度和程序,对合同管理人员进行了专业培训与能力提高,明确了组织人员之间的分工协作关系,规定了各部门及其成员的职权与职责,形成了各级之间的沟通与激励机制,并对组织内部人员进行了行为规范、群体意识、风险意识的教育培训。

公司进行调整后,为了考核此次调整对于合同管理工作绩效的影响,以便后续公司更有针对性的对合同管理工作进行提升,公司组织了一批相关领域的专家及公司内部合同管理人员对公司的合同管理相关工作进行了深入了解,并进行了关于合同管理绩效评价指标体系的调查问卷。

3.1 合同管理行为绩效评价

现以合同管理行为绩效指标体系中组织结构B1为例,演示B1下级指标C1、C2、C3的综合权重的计算过程。通过咨询相关专家,根据建筑企业内部的调查问卷结果,得到C1、C2、C3对于组织结构B1的组合影响权重,如表4所示。

根据以上各个指标的权重,可以利用Shapley值原理求得其综合权重,具体计算过程如下:

为方便表述,将B1的下级指标综合权重表示为向量形式,即:

同理,根据相同的计算方法,计算出其他三个行为绩效指标B2、B3、B4的下级指标对其的综合权重:

经专家打分及相关统计数据,得出行为绩效水平A下的三类指标权重如表5所示。

根据上表可以求得行为绩效水平A下四类指标的综合权重(Shapley值),以B1为例演示其计算过程如下:

同理可以求得其他三个指标B2B3B4对于A的综合权重:,即:

通过综合权重可以看出四类指标层元素的重要程度依次为组织结构、组织制度、信息管理、组织文化。

根据调查问卷,整理出行为绩效水平的四类指标层的模糊评价矩阵R :

根据行为绩效评价中四个评价指标元素的综合权重及模糊关系矩阵R得出综合评价矩阵:

通过综合评价矩阵可以看出,A公司合同管理行为绩效的评价值中处于等级论域中的第一等级中的比例最高,因此A公司行为管理绩效总体处于高水平。

从A公司行为管理绩效的四个指标元素权重可以看出,组织结构的重要性明显优于其他三个指标,说明组织结构对合同管理行为绩效的影响最大,因此,该公司若要提高合同管理行为绩效水平,就要把组织结构管理当作重点,构建组织结构就是要划分合同管理人员各个工作岗位的职责权限,使员工的岗位与其工作能力相适应,以便开展分工协作,发挥员工最大的效用,使组织目标顺利完成。另外在构架组织结构时,既要考虑企业的实际情况,又要结合所在项目的性质,符合分工协作,责、权、利分明的原则[10]。在重点构建组织结构的同时,其他三个方面也是不容忽视的,公司是一个整体,任何一个环节出了问题都会影响整个项目甚至整个公司,所以,在合同管理工作中既要全面落实,又要有的放矢,只有这样才能提高整个项目的合同管理水平[11]。

3.2 合同管理结果绩效评价

同理,根据专家调查问卷得出结果绩效下级指标的组合影响权重如表6所示。

根据上表,可以求得结果绩效水平A‘下四类指标的综合权重(Shapley值),以B′1为例演示其计算过程如下:

同理可以求得其他三个指标B2、B3、B4对于A的综合权重:。

即。

通过综合权重可以看出三个指标层元素的重要程度依次为合同履行阶段、合同变更和索赔管理阶段、合同形成阶段。

同样根据调查问卷整理出,结果绩效的三个指标的模糊关系矩阵R′ :

根据行为绩效评价中四个评价指标元素的综合权重及模糊关系矩阵R得出综合评价矩阵:

通过以上综合评价矩阵可以看出该公司合同管理结果绩效总体处于等级论域中的第二等级,说明该公司合同管理结果绩效评价处于较高水平。

从结果绩效三个评价指标的权重来看,对于结果绩效评价结果影响最大的是合同的履行阶段,这说明在对建设项目合同管理过程中,履行阶段的绩效目标至关重要,因此,该公司在合同管理工作中,要加强该阶段合同的管理,并将该阶段的细分目标彻底落实贯彻,建立合理且严格的监控制度,对可能出现的问题提前采取防范措施,定期召开会议,及时审查计划实施的可行性,发现问题及时制定措施进行调整,并且保证实施计划的合理性等[12]。

4 结论

利用Shapley值原理的非可加测度综合权重赋值方法,给予合同管理绩效评价指标体系更加客观合理的权重,结合模糊综合评价模型的理论与方法,建立了基于Shapley复合权重的工程项目合同管理绩效模糊评价模型,该方法充分利用了两者的优点,克服了各自的不足,并在实例研究中证明了该方法具有一定的科学合理性。但是合同管理绩效评价的指标是在前人研究成果的基础上选取出来的,可能具有一定的片面性,下一步的研究可以放在如何使所选取的指标更加全面上。

参考文献

[1]赵彪,陈志鼎.建设项目合同管理绩效评价研究[J].基建优化,2006,2(5):35-37.

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[5]李彩明.合同管理绩效评价探析[J].中国管理信息化,2013,16(15):84-86.

[6]高玉卓.建设工程合同管理绩效评价体系中的关键要素分析[J].科技视界,2013,7(9):123-125.

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[9]山东兴华建设集团.[2015—08—30].http://1179393393358.biz.co188.com/.

[10]王永军.铁路建设工程项目管理绩效评价体系研[D].长沙:中南大学2008.

[11]白晓波.建设工程合同管理若干问题研究[D].广州:华南理工大学,2014.

新劳动合同法下的绩效管理 篇5

“根据员工年度考核结果,对于考核等级为“不合格”的员工,公司可考虑调整岗位；对于年度考核等级连续两年为“不合格”的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。”

类似于这样的规定，以往我们可以从很多企业的绩效考核制度中看到。但随着《劳动合同法》的实施，这样的做法如果不及时调整，企业将面临着法律诉讼的风险。

企业的人力资源管理一方面要考虑如何提高劳动生产率，另一方面也要符合法律法规的要求。以往，很多企业的人力资源管理往往考虑后者过少，甚至根本没有考虑到法律因素，忽略了所有规定与措施的底线是国家法律。但随着《劳动合同法》的颁布和实施，人力资源管理将受到很多法律上的限制，这就要求企业必须及时做出相应的调整。

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定，但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策，这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除，所以，《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和接触的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。

一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求

实际上，《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理应该实现奖优罚劣、盘活人力资源的目的。奖优一般不会出现法律风险，但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处，在《劳动合同法》下，将遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中，对绩效考核结果不佳的员工，企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式，但在《劳动合同法》实施后，这种方式已经不能行得通。

《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制，要求企业与劳动者协商一致，才可以变更合同、并且必须采用书面形式，对合同解雇也严格限制，只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪，保证劳动合同的平稳履行，保持劳动关系的稳定。但另一方面，这种规定对企业的绩效管理（尤其体现在考核结果的应用环节）也产生一定的限制。《劳动合同法》严格限制企业变更合同的规定中存在唯一一个例外，即在劳动者被证明不能胜任工作的情况下，企业享有了单方变更劳动合同乃至解除劳动合同的权利，这实际上对企业的绩效管理提出了更高的要求——必须提供充足的证据证明员工“不能胜任工作”。

岗位调整——必须有理有据

对于绩效不佳的员工，企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后，企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。

《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。

岗位的调整涉及到劳动合同的变更。

变更劳动合同要具备的首要条件就是当事人双方的协商一致。任何一方当事人不与对方协商、单方面变更劳动合同的行为都是不合法的。现实中，劳动合同的变更大多由企业提出，企业应当纠正“企业掌握合同变更的自主权”这一错误的.合同变更理念，不能单方面强制地变更劳动合同。

《劳动合同法》只允许在劳动者不能胜任工作时，用人单位可以变更劳动合同，重新安排劳动者工作岗位。这就要求企业的绩效考核评价系统必须有充足的证据说明员工“不能胜任工作”。

解雇——必须是正当的，而且是有充足理由的

《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。根据这一规定，以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件：劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。

根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律的若干问题的解释》第13条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议、企业负举证责任。也就是说，解除劳动合同由企业负举证责任，所以企业对不能胜任工作的员工解除劳动合同需要举证证明员工“不能胜任工作”、“经过培训或调整工作岗位”、“仍不能胜任工作”，负有三次举证义务。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”，且经过培训或调整工作岗位后，“仍不能胜任工作”。

另外，《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬，这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准，而且一旦约定，企业不能自行调整，但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权，为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡，在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例，这也对绩效管理提出了更高的要求。

二、《劳动合同法》下的绩效管理体系设计

1．绩效计划的制定

绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中，对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标，而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书，借助岗位说明书来制定考核指标，可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么，本职工作中应该达到怎样的要求，也是在劳动争议中的重要证据。国外有学者曾对绩效考评导致的法律诉讼案件进行研究，找到了1976年来使组织在这类案件中胜诉的6个因素，其中最为重要的因素是，企业必须肯定绩效考评的内容确实基于工作分析，绩效标准与工作相关，考评的内容是具体的工作内容，而不是考评者的意见或者主管的意见。

绩效目标的制定应当与员工沟通，并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中，企业在许多情形下要承担举证责任，如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处，则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通，为降低法律风险，企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件，以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。

绩效指标应该量化或者可行为化，增强考核指标的可衡量性。在考核指标的设计上，企业应避免使用抽象的指标，如“忠诚度”或“诚实性”等，除非可以用量化的数据或可观察的行为去定义它们。在劳动争议中，绩效的量化或行为化分析较易成为法律证据，无法量化或行为化的主观评估难以被司法部门采纳。同时，绩效考核指标应该包含多个相互独立的指标，对于司法部门来说，只有一个笼统模糊的绩效考核指标是不可行的，司法部门一般会要求将这些独立的评价结合起来，分配权重，进而产生一个总分。

2．绩效信息的收集

应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动，因此一定要讲求证据，要使员工的绩效得到真实而具体的反映，并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证，绩效信息收集是一个绩效监控的过程，同时也是为考核收集证据的过程。法律规定的证据包括书证、物证、视听资料、证人证言、当事人的陈述、鉴定结论、勘验笔录等多种形式。各种证据之间的证明效力并不相同，按照最高人民法院的规定，物证、档案、鉴定结论、勘验笔录或者经过公证、登记的书证，其证明力大于其它书证、视听材料和证人证言；证人提供的对与其亲属或者其他密切关系的当事人有利的证言其证明力一般小于其他证人证言。许多企业在劳动争议中让单位的员工作为证人或提供证言，但常常难以得到争议处理部门的认可。因为职工为单位提供劳动、领取报酬，二者之间有一定的利害关系，当职工为单位提供有利证言时，其证明效力较低。由于举证的困难，故企业败诉率较高。在司法实践中，客户意见可以作为判定是否不能胜任的依据，而上级对下级的评估则难以为司法部门采纳。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息，尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。值得注意的是，无论通过何种渠道，评价者与被评价者有着日常的、实质性的接触是非常重要的。而且尽可能地让一个以上的评价者各自独立完成同样的工作绩效评估，这样可以减少个人偏见和错误问题。在司法实践中，由单个评价者决定一项人事行为往往导致企业败诉。

绩效实施过程应当收集辅助材料。由于劳动争议中企业负有举证责任，所以企业在评估过程中应当尽可能收集可以作为证据使用的辅助材料，如员工的绩效报表、客户的投诉信函等。考核开始前可以要求员工提交任务报告或定期述职，所有报告应通过书面形式并有员工签字。业绩不佳的员工在业绩评估中可能会争辩、解释，企业可以要求员工用书面形式做解释辩解，也可以将解释辩解做成谈话记录要求员工签字确认，这些都可以作为争议处理时的证据使用。

绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认，这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。不过考核结果不佳的员工常常拒绝在考核结论上签字，对此企业可以将绩效考核的过程分为事实调查和性质认定两个环节，在绩效数据收集完成之后无须立即得出考核结论。企业可以先要求员工对收集回来的具体事实和数据予以签字确认，在员工确认基本事实后，企业再依据员工确认的事实得出是否胜任的考核结论。

3．绩效考核方式的选择

表现性评价技术更容易获得法律的支持。在考核方式上，近年来，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等考核法在我国很多企业大行其道，但企业往往忽视了图尺度考核法、行为锚定法、行为观察量表法等表现性评价技术的运用。

实际上，从西方企业的绩效管理发展历程来看，目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡等都是战略性的绩效考核工具，他们能够将员工的绩效与整个组织的战略相承接，使得个人绩效的提高能指向组织整个企业的绩效。但是，战略性绩效管理工具的实施离不开表现性评价方法和技术的支撑。许多表现性评价技术如行为锚定法和行为观察量表法通过直接为考评者提供具体的行为等级和考评标准的量表，为考评者建立一个统一的考评标准，它们不仅有利于管理者有效的对员工做出客观的评价，还有利于引导和开发员工的行为。在法律诉讼中，一套科学合理的表现性评价技术体系更容易获得法律的支持和认可。

以员工比较为基础的考核方法有较大的法律风险。以员工比较为基础的考核方法如强制分配法尤其是末位淘汰法，在《劳动合同法》实施的背景下不能获得法律的支持。企业必须明确一个概念，在业绩考核中处于末位不等于不胜任工作。在10个劳动者的竞争中可能10个人都胜任工作，但总有一个处于末位；可能10个人都不胜任，即使处于第一名也不符合工作要求。所以以员工比较为基础的考核方法难以证明员工能否胜任工作，从西方国家的司法实践中可以看到，采取这种考核方法的企业面临较大的法律风险，也频频成为法律诉讼的对象。如福特公司曾经把中层管理人员按绩效考核结果划分为A、B、C三个等级。在一个年份中被评为C级的管理人员将不能获得任何奖金；如果一位中层管理人员连续两年被评为C级，那么这就意味着，此人很可能被降职或解雇。公司每年都会把10%的中层管理人员评为C级。福特汽车公司的这种绩效评价方法使它成为几次法律诉讼的被告。后来，福特汽车公司不得不改变其原有的绩效管理过程中的一些主要内容，其中包括：每年必须有固定比例的管理人员被划为C级，而被划为C级的管理人员不仅得不到任何奖金和绩效加薪，而且还可能失去工作。现在，每年必须列入C级的管理人员下降到了5%，原来的A、B、C三级也被换成了“高绩效者”、“绩效达标者”以及“绩效有待改进者”的说法，并且，那些被评为“绩效有待改进者”的员工还可以得到以帮助他们改善绩效为目的的相关指导和咨询。

4．考核公平性的保证措施

要对管理人员进行绩效考核的培训。绩效考评是高度感情化的过程，在考评的过程中，考评者难免会受到主观因素的影响，导致考评出现偏差。减少考评者主观因素造成的误差的办法就是对考评者进行培训，至少应该向评价者提供关于使用评价工具的书面指导，指导他们如何使用绩效评价系统，其中包括指导他们在作出判断时如何使用绩效评估标准，而不是简单地把它交给考评者，让他们自己去解释如何进行绩效评价。

合同管理绩效评价 篇6

政策延续

《方案》推出之前，财政部已经陆续出台了一系列绩效考评办法，包括2005年的《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》、2009年的《财政支出绩效评价管理暂行办法》等，其中，2012年9月财政部出台的《预算绩效管理工作规划（2012-2015年）》（财预[2012]396号）最具代表性。随同396号文发布的三个附件，较为详细地规定了县级财政支出绩效和部门支出管理绩效的考评办法，包括部门支出管理绩效综合评价指标体系。

“396号文的主题就是制定绩效评价的工作规划，要求从2012年起，财政部开展全国县级财政支出管理绩效综合评价试点；从2013年起，省级财政部门开展市、县财政支出管理绩效综合评价试点；从2013年，财政部开展中央部门支出管理绩效综合评价试点；從2014年起，各级财政部门对预算部门、预算部门对下属单位都开展部门（单位）支出管理绩效综合评价试点。”中央财经大学财经研究院院长、教授王雍君介绍说，此次《方案》承接了396号文及其附件。

这一说法得到湖北省财政厅预算绩效管理处相关负责人的认同：“《方案》是在县级财政支出管理绩效综合评价的基础上进行的拓展和延伸。”

不过，两者的不同之处也非常明显，王雍君进行详细分析：396号文规定从三个方面对县级财政支出管理绩效进行综合评价：重点支出保障程度（60分）、财政供养人员控制（20分）、财政管理水平（20分）；规定从七个方面考核部门支出管理绩效：基础工作管理（20分）、绩效目标管理（25分）、绩效运行监督（10分）、绩效评价实施（20分）、评价结果应用（25分）、绩效管理创新（加分20分）、绩效发现问题（减分10分）。

《方案》则集中于八个方面：实施透明预算（15分）、规范预算编制（15分）、优化支出结构（15分）、盘活资金存量（15分）、加强债务管理（15分）、完善省以下体制（15分）、落实“约法三章”（10分）和严肃财经纪律（减分10分）。《方案》还规定，财政部每年组织对上一年度地方财政管理绩效进行综合评价，评价结果作为相关转移支付分配的重要参考依据。同时，将评价结果按得分进行排名。对得分排名前10名的省，由财政部予以通报表扬；对管理基础较差、综合得分较低的省，由财政部予以通报批评，并通过约谈督促切实整改。

“由此可见，《方案》的评价范围扩大了，约束力度也加大了。”王雍君总结道。

2012年开始的县级财政支出管理绩效综合评价，也为《方案》的实施打下了基础。据湖北省财政厅相关负责人介绍，2012-2013年，财政部连续两年在全国开展县级财政支出管理绩效综合评价，湖北省的77个县参加了绩效评价，结果在财政内部公开，湖北取得了不错的成绩。因此，《方案》出台后，湖北财政系统内部并没有太大疑惑，只是把它当作一项势在必行的工作。而且有之前的考核项目、考核数据做支撑，《方案》的实施应该会减少了一些技术性的工作。

“预计今年6、7月份财政总决算和各部门的决算出来后，就应该会对上一年的绩效管理进行考核。”该负责人说道，《方案》具体什么时候考核还不清楚，但考核的依据主要是来自统计、财政决算以及财政系统的其他一些数据，这些数据在每年的6、7月份出来，因此可以从里面提出数据进行考核。

提高编制水平

“我们感觉方案的方向是非常精准的，抓住了财政管理的一些突出问题或者薄弱环节，对地方财政管理的导向性还是很强的。”一些财政部门人士评价道。王雍君也认为《方案》侧重“管理绩效”，评价范围超过了此前的相关文件，主要目的在于引导和督促地方政府关注和矫正其财政管理短板，包括低透明度、预算编制质量不高、支出结构不合理、债务风险偏大、体制不规范等。

除了债务风险、财政纪律等广受关注的内容外，预算管理也被多次提及。本刊所采访的专家和财政系统人士都认为，预算管理涉及到财政绩效成败软肋，长期以来财政部门处于被动地位，导致资金整体使用效益不高。

“财政部门在预算准备（包括编制）过程中应发挥主导作用。”王雍君说道，这种主导作用，主要体现在预测（核心是支出需求预测和收入预测）与政策评估（评估政策的财务可持续性）、政策筹划（确定政策重点与优先性）、部门预算限制的设定与颁布实施、指导预算单位编制预算草案以及部门间协调。总体上，财政部门有三把“尚方宝剑”：各部门设定预算限额、支出标准（包括价格标准和数量标准）和绩效目标，但在现行体制框架下，财政部门远未用好它们。

上述湖北省的这位负责人更为乐观，在他看来，《方案》就是在倒逼各部门在编制预算时明确目标。“财政的钱不是财政部门自己用的，是每个公共预算部门使用的，因此不能把责任都在财政部门身上。”该负责人指出，《方案》先从财政系统内部考核开始，通过一层层的责任传导到各个部门，公开考核结果，增强部门责任感，从而提高整体资金的使用绩效。

广东省财科所所长黎旭东此前在接受媒体采访时也提出了类似观点。他认为在编制预算时，预算单位必须说清楚设立专项的依据、实施方案、绩效目标和详实预算等，明确每一笔钱用在什么地方。广东省财政绩效管理研究与实践成绩突出，2003年就从预算编制开始摸索，黎旭东参与了编制工作。

但要达到这一目标，接受采访的人都认为还有一个过程，其中的关键在于管理理念要转型，预算编制的主体是部门，花钱的主体也是部门，部门应该对钱的使用绩效负责。只靠财政部门的这几个人来做这件事，工作量肯定很大，还不一定干得好。

有待检验

《方案》出台以来争论的一大焦点，就是谁来评判管理绩效、以什么标准评判。在王雍君看来，《方案》没有提供一个条理分明、逻辑一致的评价准则和框架，没有把焦点对准真正的“绩效问题”——政府花钱究让民众竟得到了什么，也没有真正关注政府活动的真实成本。比“管理绩效”更重要的是“服务绩效”，但《方案》却把关注点锁定在内部的管理绩效上，对民众最为关心的外部绩效多有忽视。同时，如何保障评价过程的公正性、独立性和透明度也需要关注。一些专家也表达了同样的担忧。

“效益考核从受益人的角度来评判是最好的，”上述湖北省的负责人持不同意见，“但内部考核也必不可少。《方案》就是财政系统内部管理绩效的考核，是上级对下级的考核。”他认为考核是多角度的，通过内部考核，才能发现哪些地方需要改进，才会加大工作推进的力度；通过外部考核，才能知道对受益人的影响怎样。只有内部没有外部，改进力度不会太大；只有外部没有内部，就不知道哪些环节需要改进。“《方案》是先从财政系统内部考核，做好了才能逐步延伸到外部。”

此次评分内容包括实施透明预算、规范预算编制、优化收支结构、盘活存量资金、加强债务管理等7个大项、22个小项（共计100分）和严肃财经纪律这一最高减10分的项目。有评论认为指标设置过于详细，不利于实际操作。对此，王雍君认为指标设置的合理性和可操作性尚未经历实践检验，现在评价为时过早，但评价指标越详细、越具体，越有可能脱离实际。另外，导致管理绩效欠佳的体制因素很多，地方政府难以控制。在这种情况下，对评价结果做出正确解释就非常重要：将绩效不佳简单地归因于“管理不佳”很可能并不适当。

中职学校绩效评价管理刍议 篇7

关键词：中职学校,绩效评价,教学质量评价,评价标准

中职学校对教师考核管理的预期目标是通过科学的绩效评价和管理, 推进教育改革, 提高教学质量, 充分激发教师工作积极性。当前中职学校对教师考核管理中流行的绩效考核方式, 是在学期结束时, 对教师的教育教学职责的履行情况进行评价。其着眼点是教师工作的“过去”, 着重点是管理者单向判断, 考核结果是注重奖励和惩罚, 问题解决方式是评后发现问题, 管理形式上是专制管理, 很多教师对这种片面的评价产生抵触情绪。最终, 考核不但达不到预期目标, 即总结教学成果由此改善教学质量, 激发教师工作热情, 反而极易造成负面结果。

原因分析

之所以造成负面结果, 主要有评价制度、管理决策及教师自身等几方面的原因。

评价体系不完善, 评价标准单一中职学校普遍以学生的书面考试成绩而不是以学生掌握技能的情况来评价教师的教学工作绩效。仅以书面考试成绩评价教师的教学工作绩效, 不能客观地反映教学质量的高低, 无法做到公正和全面, 而且这种评价方式导致教师在教学过程中将教学侧重点放在抓学习成绩上, 忽略了中职学生的操作技能培养。

缺乏科学判断准则和激励措施评价的结果有优劣之分, 其目的是要激励教师不断地改进教学方式, 提高教学质量, 以达到最初确立的教学目标。然而很多学校由于缺乏科学可靠的评判标准和在奖惩上没有做好度的把握, 使得奖惩变成评价的最终目标, 好像评价的结果就是“优胜劣汰”。有的教师为了避免最后因年度总成绩落后而遭处罚, 保守行事, 不敢进行教学创新。奖惩只是手段不是目的, 不可本末倒置, 使评价成为一场优胜劣汰的残酷竞争, 要避免这种情况就必须确立科学公正的评判准则并使之与多种激励措施相结合。

与教师缺乏交流, 管理不够人性化一般情况下, 对评价负有监督管理责任的都是学校领导, 他们对自己的角色定位会不自觉地偏向“裁判员”, 其所谓的管理总有种咄咄逼人的态势, 以至于出现命令式的管制, 很容易与被评价和监督的教师之间产生冲突, 使得管理工作难以开展。即使与被评教师没有正面冲突, 当这种身份、地位上的不平等造成一些心理障碍时, 也会阻断两者之间的交流, 使得管理工作自身存在的问题得不到及时的反馈和修正, 导致教师缺乏自主性、灵活性、责任感, 甚至扼杀教师的个性和创造性。这种评价监管方式严重扭曲了教学评价的“促进、改善、提高”的最初意愿, 没有做到“以人为本”, 必然会遭到拒绝和抵制。

教师对评价制度不满意, 产生抵触情绪影响教师工作积极性提高的因素, 除了客观激励外, 教师本身的主观因素也是不容忽视的。很多教师抱怨教学生活一成不变, 枯燥无味。究其原因, 多是教师不满意学校的评价管理制度, 觉得自己做得再好也不能得到公正的评价和相应的奖励;此外, 为了提高升学相结合原则、定性分析与定量分析相结合原则、静态评价与动态评价相结合原则以及评价与指导相结合的原则。以上八条原则是指导教育评价的准则。各方不按原则办事, 各行其是, 就会盲目行动, 使评价失去价值。应通过群众座谈、学校调研等民主方式, 制定出学校学期 (或学年) 工作计划, 并按部门将目标层层分解, 最后确定教师个人的工作目标, 让每个教师知道自己的任务是什么, 知道以后将根据什么来评价自己。为此, 评价者与教师需要达成评价共识, 明确要完成的工作是什么, 谁来跟踪检查, 什么时候开始和完成, 怎么样做等等。最后根据工作完成情况与预期目标的差距对教师进行总体评价。

制定科学的评判标准应针对不同个体的教学风格, 不同的工作性质, 不同的计划目标, 不同的学科特点, 还有教师自身的思想品德修养等各方面的差异对教师进行科学评价。还要注意各类评价所占的比例, 切忌平均主义。例如, 如果学生的评价并不能全面反映教师的教学质量, 那么就应该考虑在教学质量评定中学生的评价应该占较少比例, 而学生的学习成绩或是调研成果若能直接反映教师的教学水平, 在教学质量这部分就应该占更多的比例。相同道理, 同事可能更了解该教师的学科特点, 对其教学水平可能进行更加公正和客观的评价, 那就要考虑在相应的考评部分同事评价占稍多比例。

理论终究要运用到实践当中才能验证其正确性。科学的绩效评价过程需要调动多方力量共同完成。各方紧密配合, 方能使整个评价和管理体系成功运作, 发挥其应有的作用, 实现预期目标。

参考文献

[1]唐梁兵.绩效技术在职业学校中的应用探究[J].职教论坛, 2006, (10) .

企业知识管理绩效评价模型 篇8

如何对企业知识管理绩效水平进行客观准确地评价, 对于找出影响绩效提高的关键因素, 及时采取有效措施在知识管理过程中起着举足轻重的作用。由于知识的复杂性和知识管理绩效评价指标体系还未形成一个标准, 所以对知识管理绩效进行评价有一定的难度, 研究也比较稀疏零散。目前国内对企业知识管理绩效的研究, 大都集中在基于模糊综合评判方法及基于BSC评判的讨论上。和传统的评价体系相比, 绩效棱柱法最大的突破, 是考虑了谁是主要利益相关者以及这些利益相关者的要求是什么, 所以本文借鉴绩效棱柱法评价体系, 结合Fuzzy-AHP评判法进行知识管理绩效的评价, 更具有科学性和全面性意向。

绩效棱柱法在知识管理绩效评估中的应用

1.绩效棱柱

绩效棱柱, 是由英国Cranfield管理学院的Andy Needly和Andersen咨询公司Chris Adams等人于2000年首先提出的。它以现存的绩效测量框架和方法为基础, 通过对它们进行创新和整合, 进而提出一种更为全面且易于理解的绩效管理框架, 从而更好地为企业管理服务。它用棱柱的五个面分别代表公司业绩评价的五个方面:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。利益相关者的满意和贡献构成绩效棱柱的两个底面, 战略、流程和能力分别构成绩效棱柱的三个侧面 (见下图) 。

与传统绩效评价模型相比, 绩效棱柱模型从只关心一个或两个利益相关主体的观念中转变过来, 逐步关心组织所有重要的利益相关主体, 在从利益相关主体方面得到贡献的同时, 还关注利益相关主体的满意。绩效三棱镜针对每一个利益相关者, 都从需求、战略、流程、能力、贡献五个方面来设计指标, 通过对利益相关者的多角度透视, 可以清晰地反映那些隐蔽的复杂问题, 挖掘绩效评价和管理中的关键因素, 分析更加透彻。

2.基于绩效棱柱法的知识管理绩效评价的可行性

在利益结构多元化的今天, 那些致力于获得长期成功的企业必须清楚地知道, 谁是主要利益相关者, 以及这些利益相关者的要求是什么。为了满足这些利益相关者的要求, 企业需要采取一定的战略, 并设计相关的业务流程来保证组织战略的实现, 而企业也需要从利益相关者那里获得一些东西, 通常包括来自投资者的资金和信用、来自顾客的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。这样就形成一个相互影响、互有联系、环环相扣的循环系统。而绩效棱柱恰恰把利益相关者置于绩效评价的中心地位, 从利益相关者角度出发形成企业的战略、确定企业的内部流程和发展企业的能力。利益相关者理论将投资者、管理人员、供应商、分销商、员工、顾客、政府部门、社区等, 凡是可以影响企业战略成果或受其影响的个人及群体, 均列为利益相关者的范畴。而这些个人或群体, 都会或多或少地参与企业知识创新、共享、传播等知识管理全程活动并承担由此带来的风险, 由于不同利益相关者对企业的利益诉求程度不同, 所表现出来的关注度也会不同。根据利益相关者在企业拥有的权利, 和在支持或反对某项战略时表现出来的关注度的不同, 将利益相关方进行划分 (见下图) 。

A象限被称为略微关注群, 他们自身的权力很小且对企业的发展没有过多的关注, 典型的例子为社区。B象限的利益相关方, 自身的权力不高, 但对企业的发展相当的关注。比如占极小股份的股东、实力不强的竞争对手、客户及媒体。这部分人对企业发展的关注密切, 小股东、竞争者和客户的意见往往是知识型员工创新的源泉, 而媒体的报道尤其是正面的宣传对知识型员工的激励之大是不言而喻的。C象限的是那些自身有很大权力, 但在某一时期对企业的关注度不强的群体, 这些相关方通常为一些拥有控制权的机构、实力强大的竞争对手、甚至是政府。他们往往因为企业的某一战略决策在某一点上并未触及他们的切身利益, 因此他们不予关注。但作为企业决策, 决不能忽略C象限的相关利益方, 因为企业在发展过程中任何战略的转移甚至战术的改变都有可能触及这一部分人的利益。在企业知识管理绩效评价过程中, 也需将这三个象限的利益相关者纳入其中。D象限代表的是在知识管理与共享的过程中企业内部的利益相关者, 他们掌握企业核心知识, 控制企业的方方面面。

企业要获得长足的发展, 应该从战略角度把握这些重要的利益相关者。而知识管理就是个战略问题, 知识资源是最重要的战略资源。对知识资源的管理本身就是战略管理理论的一个分支, 而应用绩效棱柱法的企业更有可能在知识管理方面获得成功, 它可以把知识管理的战略目标分解到整个组织内外的各个利益相关方。绩效棱柱法改变了传统上只看历史数据考核业绩的方法, 多角度的综合分析企业状况, 从而使企业更好的面向未来, 而未来的业绩好坏很大程度上也决定于企业开发、利用知识资源的程度。综上所述, 绩效棱柱法不仅在基础层面和战略层面与知识管理相关, 而且可以是衡量知识管理绩效的工具, 同时还可以在其他方面对知识管理形成支持, 由此可以把二者整合起来进行分析。

基于棱柱法的企业绩效评价指标体系的构建

绩效计量贯穿于绩效棱柱的各个方面。计量指标既包括财务指标, 又包括非财务指标;既有历史指标, 又有前瞻性指标;有核心指标和辅助指标;有内部指标和外部指标;有数量指标和描述性指标, 还有背景指标等。将这些复杂的众多指标置于知识管理绩效模型中, 可以使其关系明确、相互依存、相互强化, 从而更有效地进行经济决策和责任认定。

本文借鉴绩效棱柱法, 结合企业知识管理的特点, 力求遵循科学性、系统性、层次性、全面性和可操作性等原则, 从满意相关、贡献相关、战略相关、流程相关、能力相关5个方面考虑, 并且每个方面都关注投资者、顾客、供应商、政府/社区者四个利益相关方的不同诉求, 以此来构建企业知识管理绩效综合评价指标体系。在综合国内学者目前在知识管理绩效研究中所给出指标的基础上, 将企业知识管理绩效评价的常用指标归结 (见下表) 。

模型的建立

在基于绩效棱柱法的知识绩效管理评价体系设计的基础上, 运用AHP-Fuzzy评判法, 建立知识管理绩效评价模型, 具体步骤如下:

1.建立评价指标体集

这里采用的评价指标体系由目标层一级指标及二级指标层构成, 所以采用模糊评判法。设企业知识管理绩效综合评价的一级指标集合为:U={U1, U2, …, Un}, Ui∩Uj=ø (i≠j) 设一级指标Ui (i=1, 2, …, n) 有Ki个二级指标, 记作Ui (ui1, ui2, …, uik) (i=1, 2, …, n) 其中Uij, 表示Ui的第j个二级指标。

2.确定评价结果等级

设知识管理绩效的每一个指标的评价结果分为m个等级, 则V={V1, V2, L, Vm}, Vk (k=1, 2, …, m) 为第k级。这里采取V={好, 较好, 一般, 差, 很差}五个等级, 所以m=5。

3.确定评价指标的权重

在模糊综合评判的过程中, 权重系数的确定很重要, 它直接影响到综合评判的结果, 权重分配本文采用比较常用的AHP法。设Ui的权数为ai (i=1, 2, …, n) , 则一级权重集为

4.单因素评价

定出Ui的每个因素Uij对于m个评语等级的隶属度 (rij1, rij2, …, rijm) , ki个因素的评价结果可用ki×m阶模糊矩阵Ri表示。

确定Ri的方法为:由S个专家组成评审组, 其权重向量ω= (ω1, ω2, …, ω5) , 每个人给Ui的每个因素Uij评定一个等级, 其评价矩阵为:

Ri (t) = (rjk (t) ) ki×m, rjk (t) ∈{0, 1} (t=1, 2, …, s) 对评价矩阵运用加权平均原则进行处理:

由此得到模糊矩阵Ri= (rijk (t) ) ki×m为

Ri为Ui的一级指标模糊综合评价的单因素评判矩阵, Ri中第Uij行反映的是对于评价集中个等级的隶属度, 第k列反映的是Ui中各因素分别取评价集中第k个等级的程度。Ui的一级指标模糊评判矩阵为

其中O为模糊算子, 结合实际问题的需要, 人们提出了多种评判模型, 每一种模型对应一种算法, 仅模糊合成算子模型就有几种, 可根据实际情况和运算效果决定。

5.综合评价

综合评价的单因素评判矩阵由一级指标的模糊评判矩阵Bi (i=1, 2, …, n) 构成,

故二级模糊综合评判集为:

其中表示评判对象按所有各类因素评判时对评判集中第k级的隶属度, 即为知识管理绩效的综合评判结果, 可以由最大隶属度原则或者加权平均原则得出最终的评判结论。

内部审计部门绩效评价管理 篇9

关键词：内部审计,绩效,评价,管理

一、内部审计部门绩效评价管理的必要性和难点

(一) 必要性分析

1. 国有企业普遍推行目标管理绩效考核, 内部审计部门

作为国有企业内部部门, 需要实行目标管理绩效考核, 与国有企业管理保持同步运作, 实现整体效能的提高。内部审计部门不应把审计业务开展的相对独立性推理为不被考核和评价。

2. 国有企业内部审计部门需要实行目标管理与绩效考核, 以进一步落实内部审计部门职能。

3. 国有企业内部审计部门需要通过目标管理绩效考核, 落

实内部审计部门和人员的责任, 进一步提高职能和工作质量, 提高监察人员的工作素质。

4. 与任何一项管理工作或部门工作一样, 内部审计部门的工作质量只有经过质疑、评价, 才能体现出其工作价值。

5. 内部审计部门是企业的职能部门, 应把部门目标融入

企业目标, 把内部审计工作融入企业管理工作, 以更有效地支持企业目标的实现。

(二) 难点分析

针对国有企业内部审计的工作目标, 迫切需要一套科学的绩效评估体系, 来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用。由于内部审计的特殊性, 对内部审计的目标管理绩效考核需要考虑的因素有:

1. 内部审计的产品是内部审计报告、内部审计建议书、决

定书、内部审计汇总报告和管理建议书, 它对企业目标的实现、企业风险控制都是间接发挥作用的, 较难准确量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且内部审计质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位, 以及业务部门是否采取内部审计建议并整改落实。

2. 不能简单设置考核指标, 考核面也须与内部审计工作

相适应。评价指标的选择上, 企业一般会简单地使用内部审计项目计划完成情况, 内部审计的及时性、时效性等指标。

3. 目标体体系缺乏应变性, 不能及时反映内部审计在

不同时期因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换工作重心。

4. 考核关系不够合理。内部审计部门的工作实际上是一

种面向企业内部提供的监督和管理服务, 对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准, 如采取360度打分原则, 被审计部门作为质量评价主体, 易影响到内部审计工作的独立性和客观性。

5. 许多内部审计项目内容具有不确定性, 而不同的内部

审计内容、内部审计对象和内部审计目的等, 都决定了每次内部审计有不同的特征, 所心及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度。且内部审计的贡献一般都具有长期性, 而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期, 考核时很难兼顾各周期之间的联系, 无法全面评估长期性业绩。

二、内部审计绩效评价管理的理论依据

如何对国有企业内部审计工作进行评价, 首先要解决的是从什么角度来进行评价。本文从“目标论”、“过程控制论”和“发展论”对内部审计目标的实现程度、内部审计工作质量过程控制和促进企业效能发展三个方面的作用来评价内部审计工作。

1.目标论。“目标论”包括了三方面的目标:一是内部审计机构负责人对内部审计的目标, 二是内部审计部门负责人对内部审计的目标, 三是审计对象对内部审计的认可程度目标。对具体的被审计单位和内部审计项目的目标管理工作, 内部审计相关方的评价既有不同的目标要求, 也有重合的目标要求。

2.“过程控制”论。“过程控制”论也包含着三方面的过程控制:一是内部审计机构和部门制订的过程控制管理制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量;三是被审计单位和个人对内部审计过程管理控制的质量感知。采用过程管理控制保证企业产品质量和工作质量, 是企业加强管理最主要的管理办法, 是对目标管理的完善, 也是目标管理的措施, 但目标管理和过程控制管理还是有着显著区别的。一是制定过程控制管理制度和考核制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量。

3.“发展论”。“发展论”也包含着三方面内容:一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改, 二是被审计单位在多大程度上以内部审计建议为动力, 举一反三地、全面地对其企业管理制度和活动进行反思和整改, 三是国有企业管理层在多大程度上认可内部审计工作, 以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能。一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改。二是内部审计部门在企业管理活动中的角色对内部审计部门来说, 在企业管理活动中, 应该既是“规则专家”, 也是“效能专家”;既要加强制度管理, 也不能迷信制度管理。三是国有企业管理层对内部审计工作的认可程度。

以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能, 是内部审计机构、部门和人员共同追求的工作目标。

三、国有企业内部审计部门绩效评价管理的途径

(一) 工作标准模板和评价模板设计

就工作内容来说, 内部审计工作机关工作一般有事务管理、专业行政管理和专业业务管理, 都可制作规范的工作标准模板, 对工作目标进行细化和分解, 既要求体现出完成目标的工作步骤, 也能反映出对工作目标的认识理解水平, 还能反映出实现目标的过程。

1. 制订事务管理工作标准模板, 明确工作范围、内容、量化指标、责任人和落实途径。

2. 制订专业行政管理工作专项工作标准模板, 在制订绩

效目标、绩效要点、完成时间、责任分工等内容时, 清晰地反映出可评价的内容。

3. 制订非专业工作的专项工作标准模板, 从组织工作、学

习情况和后勤保障三方面设计工作标准模板, 分别落实责任部门和责任人。

(二) 内部审计全面绩效考评内容体系设计

绩效考核内容设计一般要回答六个问题:考核什么、谁来考核、何时考核、为何考核、怎么考核和何地考核。按这六大主题来设计业绩考评体系。

(三) 目标管理、绩效考核的主要内容

内部审计部门一般承担以下几类工作:一是专业工作;二是行政组织工作;三是机关事务管理工作。明确各类工作绩效目标和要点, 设立目标值, 并依据年度计划, 进行月度分解, 保证内部审计工作职能的发挥。

按照内部审计年度工作绩效管理分布表确定的工作类型、内容、绩效目标、目标值、分数权重和考评分。

(四) 对内部审计工作进行量化的主要方法

一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等对内部审计部门工作进行量化。

(五) 目标管理和绩效考核管理

1.“三书” (岗位责任书、年度计划书、月度任务书) 目标管

理。 (1) 岗位责任书。岗位是组织为完成某项任务而确立的, 由工种、职务、职称和等级内容组成。职责是职务与责任的统一, 由授权范围和相应的责任两部分组成, 一般按处长、项目组组长、项目组成员制订。岗位责任书是进行目标分解和落实个人绩效考核的依据。 (2) 年度计划书和月度计划书。年度计划书与年初公司工作安排基本相同;月度计划书基本上是按年度计划书进行月度分解。

2.“三表” (个人自评表、单位自评表和组织评价表) 绩

内部审计部门绩效评价管理 篇10

关键词：内部审计,绩效,评价,管理

一、内部审计部门绩效评价管理的必要性和难点

(一) 必要性分析

1. 国有企业普遍推行目标管理绩效考核, 内部审计部门作为国有企业内部部门, 需要实行目标管理绩效考核, 与国有企业管理保持同步运作, 实现整体效能的提高, 内部审计部门不应把审计业务开展的相对独立性推理为不被考核和评价。

2. 国有企业内部审计部门需要实行目标管理与绩效考核, 以进一步落实内部审计部门职能。

3. 国有企业内部审计部门需要通过目标管理绩效考核, 落实内部审计部门和人员的责任, 进一步提高职能和工作质量, 提高监察人员的工作素质。

4. 与任何一项管理工作或部门工作一样, 内部审计部门的工作质量只有经过质疑、评价, 才能体现出其工作价值。

5. 内部审计部门是企业的职能部门, 把部门的目标融入企业的目标, 把内部审计工作融入企业管理工作, 以更有效地支持企业目标的实现。

(二) 难点分析

针对国有企业内部审计的工作目标, 迫切需要一套科学的绩效评估体系, 来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用。由于内部审计的特殊性, 对内部审计的目标管理绩效考核需要考虑的因素:

1.内部审计的产品是内部审计报告、内部审计建议书、决定书、内部审计汇总报告和管理建议书, 它对企业目标的实现、风险控制都是间接发挥作用, 较难准确量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且内部审计质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位, 其次是业务部门是否采取内部审计建议并整改落实。

2.不能简单设置考核指标, 考核面也需与内部审计工作相适应。评价指标的选择上, 企业一般会简单地使用内部审计项目计划完成情况、内部审计的及时性、时效性等指标。

3.目标体体系缺乏应变性, 不能及时反映内部审计在不同时期, 因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换工作重心。

4.考核关系不够合理。内部审计部门的工作实际上是一种面向企业内部提供的监督和管理服务, 对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准, 如采取360度打分原则, 被审计部门作为质量评价主体, 易影响到内部审计工作的独立性和客观性。

5.许多内部审计项目内容具有不确定性, 而不同的内部审计内容、内部审计对象和内部审计目的等, 都决定了每次内部审计有不同的特征, 及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度。且内部审计的贡献一般都具有长期性, 而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期, 考核时很难兼顾各周期之间的联系, 无法全面评估长期性业绩。

二、内部审计绩效评价管理的理论依据

如何对国有企业内部审计工作进行评价, 首先要解决的是从什么角度来进行评价。本文从“目标论”、“过程控制论”和“发展论”对内部审计目标的实现程度、内部审计工作质量过程控制和促进企业效能发展三个方面来评价内部审计工作。

(一) 目标论

“目标论”包括了三方面的目标:一是内部审计机构负责人对内部审计的目标;二是内部审计部门负责人对内部审计的目标;三是审计对象对内部审计的认可程度目标。

对具体的被审计单位和内部审计项目的目标管理工作, 内部审计相关方的评价既有不同的目标要求, 也有重合的目标要求。

(二) “过程控制”论

“过程控制”论也包含着三方面的过程控制, 一是内部审计机构和部门制定的过程控制管理制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量;三是被审计单位和个人对内部审计过程管理控制的质量感知。

采用过程管理控制保证企业产品质量和工作质量, 是企业加强管理最主要的管理办法, 是对目标管理的完善, 也是目标管理的措施, 但目标管理和过程控制管理还是有着显著区别。一是制定过程控制管理制度和考核制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量。

(三) “发展论”

“发展论”也包含着三方面内容, 一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改;二是被审计单位在多大程度上, 以内部审计建议为动力, 举一反三地、全面地对其企业管理制度和活动进行反思和整改;三是国有企业管理层在多大程度上, 认可内部审计工作, 以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能。一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改;二是内部审计部门在企业管理活动中的角色。对内部审计部门来说, 在企业管理活动中, 应该既是“规则专家”, 也是“效能专家”;既要加强制度管理, 也不能迷信制度管理;三是国有企业管理层对内部审计工作的认可程度。

以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能, 是内部审计机构、部门和人员共同追求的工作目标。

三、国有企业内部审计部门绩效评价管理的途径

(一) 工作标准模板和评价模板设计

就工作内容来说, 内部审计工作机关工作一般有事务管理、专业行政管理工作和专业业务管理工作, 都可制作规范的工作标准模板, 对工作目标进行细化和分解, 既要求体现出完成目标的工作步骤, 也能反映出对工作目标的认识理解水平, 还能反映出实现目标的过程。

1. 制订事务管理工作标准模板, 明确工作范围、内容、量化指标、责任人和落实途径。

2. 制订专业行政管理工作专项工作标准模板, 在制订绩效目标、绩效要点、完成时间、责任分工等内容时, 清晰地反映出可评价的内容。

3. 制订非专业工作的专项工作标准模板, 从组织工作、学习情况和后勤保障三方面设计工作标准模板, 分别落实责任部门和责任人。

(二) 内部审计全面绩效考评内容体系设计

绩效考核内容设计一般要回答六个问题:考核什么和谁来考核、何时考核、为何考核、怎么考核和何地考核。按这六大主题来设计业绩考评体系。

(三) 目标管理、绩效考核的主要内容

内部审计部门一般承担以下几类工作:一是专业工作;二是行政组织工作;三是机关事务管理。明确各类工作绩效目标和要点, 设立目标值, 并依据年度计划, 进行月度分解, 保证内部审计工作职能的发挥。

按照内部审计年度工作绩效管理分布表确定的工作类型、内容、绩效目标、目标值、分数权重和考评分。

(四) 对内部审计工作进行量化的主要方法

一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等对内部审计部门工作进行量化。

(五) 目标管理和绩效考核管理

1.“三书” (岗位责任书、年度计划书、月度任务书) 目标管理。 (1) 岗位责任书。岗位是组织为完成某项任务而确立的, 由工种、职务、职称和等级内容组成。职责是职务与责任的统一, 由授权范围和相应的责任两部分组成。一般按处长、项目组组长、项目组成员制订;岗位责任书是进行目标分解和落实个人绩效考核的依据。 (2) 年度计划书和月度计划书。年度计划书与年初公司工作安排基本相同, 月度计划书基本上是按年度计划书进行月度分解。

2.“三表” (个人自评表、单位自评表和组织评价表) 绩效考核管理。个人自评表按月度工作任务完成情况、存在问题分析、改进措施为主要内容, 由内部审计部门组织进行层次考核。

单位自评表按年度计划、月度任务、月度安排、临时任务、工作标准为主要内容。

谈人力资源管理中的绩效评价 篇11

[关键词]绩效评级 指标体系 公平公正

绩效评价及作用

绩效评价(PA)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。

在市场经济条件下，企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。

首先，没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划，纠正任何可识别的工作失误。

其次，绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评价最常见的作用。

第三，绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评价提供了这种反馈。

绩效评价存在的问题

尽管在企业管理中，绩效评价可以起到很多作用，但是在人力资源管理工作中，绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的，从评价成效到评定一位管理者的效能，评价培训的能力，以至做出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

1.考核目的简单化。

考核目的是指南针，是行动标杆。如果目的指引发生偏差，则会影响全局。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2.考核指标设置的偏离问题。

做过绩效考核的人大都有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际，抓不住工作重点。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。

3.考核方法的误用。

对我国的各个组织来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价，可以说是方法上的一大进步。然而，现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一，360度考核不仅费时低效，而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑；第二，考核主体的多元化可能造成负面影响，导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引，很难避免出于部门和个人利益的考虑，利用考核泄私愤、图报复的现象；第三，从国外进口的360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，是对员工进行开发的角度来展开的。

4.考核中的公平性难以保证。

从20世纪六十年代中期开始，学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明，绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先，绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因；其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇；再次，员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时，员工更倾向于认为这是自己努力的结果；当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。

5.考核效果不尽如人意。

首先，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效；其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核，状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统。但是，在实施过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额。

改进企业人力资源绩效评价的若干建议

1.确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。

要进行客观的人力资源绩效考核，必须树立科学的考核原则，在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别，这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容，制定客观明确的人力资源绩效考核的标准，选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中，应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩，还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调，使人力资源考评的目标系统化。

2.设置合理的评价指标体系。

从“绩效评价”一词的字面上看，应以实际成效为考核中心，注重劳动成果，但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的，还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容，将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中，应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析，在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类，以此作为人力资源考核标准，设置实际可用于考核的各项详细指标，将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配，以绩为考核中心。绩效考核中，要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准，考核标准要明确，考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主，量化、细化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系，保证考核的客观公正。

3.选择适合的评价方法。

正如上文所述，国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的，在实际的人力资源评价工作中，各企业应选择适合本企业的评价方法，而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，既有定性考核又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核；既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我评价，在条件许可的情况下，尽可能地选用多种不同考核方法结合使用，以提高考核结果的准确性、可行性。

4.加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训，确保评价的公正性、有效性。

绩效考核能否有效执行，还有赖于考核者的综合素质，如:思想是否端正，为人是否正派，处理事情是否公正，原则性是否坚定，素质是否过硬，所以在选择考核人之后，要对其进行培训，这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式，从考核过程的实际操作，对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训，可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差，让考核者正确了解考核项目的意义和评题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

5.利用多种方法，保证评价能够切实发挥作用。

在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议，因此应有畅通的渠道让员工申诉，对确有偏差的考核结果进行补救，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。同时，管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通，让员工真正理解自己在组织中应承担的责任，产生对绩效产出的参与感。

运用绩效评价 加强预算执行管理 篇12

1 绩效评价

1.1 绩效评价的概念

绩效是组织或个人为达到目标而采取的行动的效果。绩效评价是指利用一定的评价方法、评价指标和评价标准, 对政府部门为发挥其职能所确定的绩效目标的完成情况, 以及为实现这一目标所计划预算的执行效果进行的整体性评价。绩效评价也是组织按照之前确定的标准和评价方式, 运用科学的评价方法、按照评价的标准对所要评价对象的工作能力、工作成就做出考核和评价[1]。

1.2 财政支出绩效评价的特点

与企业绩效评价只评价经济效益不同的是, 财政支出绩效评价是对政府功能的实现程度和为实现政府功能耗费的资源与成本。财政支出绩效评价主要是对财政活动的经济效益、政治效益和社会效益做出评价。所以财政支出绩效评价经济效益只是其一, 更多是要对政治效益和社会效益做出评价。

2 绩效评价体系的建设

2.1 绩效评价方法

首先, 发达国家在长期的财政管理中, 摸索出一套针对不同效益形式的支出项目的绩效分析与提高办法。第一, 对于产生经济效益的支出项目采用“成本-效益”分析办法;第二, 对于产生社会效益并且产品无法流入市场的支出项目采用“最低费用选择法”;第三, 对于同时产生经济效益和社会效益, 但经济效益不能准确计量而产品可以流入市场的支出项目采用“公共劳务收费法”。在这三种常用的评价方法中, “成本-效益”是被运用最多的评价方法。因为经济效益不仅能体现预算执行水平的进展情况, 还能为其他支出项目提供一定的参考[2]。其次, 绩效评价体系一般可划分为四个层次:项目评价、单位评价、部门评价与综合评价。对于项目评价应该将定量评价与问卷调查、专家判断等方式结合起来进行绩效评价;项目评价在分析与项目运行相关的效益比值时, 还需注重对政治效益和社会效益通过一定标准获得社会意见。单位评价是通过与其他单位经济效益的横向比较, 用某一地区或全国的经济效益作为对比标准, 然后和资金支出单位的实际经济、技术数据进行对比, 分析该单位的经济效益和运行效果。部门评价是将部门的评价标准统一化, 主要是对宏观指标的评价, 特别是部门行政效率和部门计划的完成情况。综合评价是对财政支出的整体进行全面评价, 综合了整个部门效益, 通过比率分析和比较分析为政府决策和社会监督提供基数据支持。这四个层次层层递进, 兼顾了宏观判断与微观分析, 整体构成了绩效评价层次体系。

2.2 绩效评价指标

根据对财政支持效益的考核范围可以将绩效评价指标分为宏观指标和微观指标。其中宏观指标是考核财政支出对于国民生产总值的引导和增加作用, 宏观效益一般用边际指标和弹性指标, 边际指标是用财政支出在国民生产总值增长份额里占据的比重, 弹性指标是财政支出增长率和国民生产总值增长率的比值。微观指标是指用具体的完成情况与财政支出的比率来衡量财政支出的效果, 微观效益指标是专业化的支出项目与该项目支出的资金额的比率。在进行比较时, 利用支出项目效益作为指标一定要做到全面, 既要对不同领域的特点进行反映, 还要数据的收集与核算较为方便, 不能为了提高数字指标而忽视项目整体发展。表1为预算执行绩效评价指标表。

3 加强绩效评价在预算执行管理的办法

3.1 加快预算改革的步伐

绩效评价水平取决于预算管理水平, 预算管理水平低, 绩效评价水平高也无法真正提高预算执行管理的水平, 只有预算管理水平的提高, 绩效评价才能真正发挥出它的作用和价值。而且我国传统的预算管理已经越来越不能适应现在的经济发展, 急需建立一个以部门预算为核心, 总预算、中央预算和地方预算为框架的新预算体系, 新预算体系必须要具有科学性、集中性和透明性等优点。同时, 绩效评价也为部门预算的改革提供着依据, 可以将绩效评价与部门预算平衡联系到一起, 根据之前的绩效评价结果可以确定现在的预算管理水平。为了保证预算的科学、公平, 可以在预算中加入“效率优先, 兼顾公平”的原则[3]。

3.2 通过立法的方式为绩效评价体系提供保障

从发达国家的情况来看, 他们的绩效考评制度能够在财政管理中发挥出极大的作用, 都离不开通过立法的形式对绩效考评形成了制度和规范, 将绩效考评以法律的形式确定下来, 可以使得绩效考评在财政管理中成为固定的程序和方法, 而对绩效考评做出统一的规范和标准可以使得各单位、各部门和各地区都相互可比, 更利于绩效考评的发挥。1989年新西兰就通过了《公共财政法》, 内容有一条是明确规定了要对支出绩效进行说明, 而美国也在1993年通过了类似的法案, 这也是导致新西兰和美国直到现在依然很发达的原因之一。反观我国虽然对绩效评价越来越重视, 但是始终没有通过立法的形式将绩效考核制度确立下来, 绩效评价缺乏法律上的依据。

3.3 落实支出绩效责任制

传统的分析考核预算执行情况基本上都是对预算执行的完成情况和合理性、合法性进行分析考核;而绩效评价更多的是关注预算执行的质量和效益与支出的比率是否科学合理。而注重质量就必须落实绩效责任制, 对评价结果的约束力和权威性进行强化, 并加强对有关人员的监督, 例如在干部的选拔和任用中使用绩效评价, 增强相关责任人认真负责的对预算执行开展工作。真正发挥出绩效评价在优化财政支出结构、强化预算管理的积极作用[4]。虽然目前我国的财政收入在不断的增加, 但是财政支出也在不断的增加, 财政压力越来越大, 所以为了提高财政支出的利用效率和管理效果, 需要在预算管理中将绩效评价作为预算决策的依据。最后, 应该加强政府公共部门对效益的重视, 为了提高财政支出的经济效益、政治效益和社会效益, 不断的做好预算执行的工作, 让财政支出的每一分钱都能发挥出最大的效益, 更好的为纳税人和人们提供更好的基础设施和更好的公共服务, 真正做到“人民的公仆”。

4 结束语

综上所述, 为了提高财政支出的效益和预算执行的情况, 必须要引入绩效评价制度们, 可以通过立法的形式规定绩效评价方法、绩效评价指标和绩效评价标准, 建立一个完善的绩效考核评价机制, 不断深化预算的改革和提高财政支出的资金利用率。

摘要：为了适应市场经济环境, 提高我国公共财政管理水平, 需要在财政支出中应用绩效评价以提高预算管理水平。财政支出绩效评价是通过对政府公共支出产生的作用进行评价的方式, 随着我国改革的进一步深化, 财政支出绩效评价已经成为政府加强宏观管理、提高财政资金运用效率和增强公共支出效果的重要手段。

关键词：绩效评价,预算执行,管理

参考文献

[1]王海涛.我国预算绩效管理改革研究[D].财政部财政科学研究所, 2014.

[2]魏婷.省国税系统预算绩效管理研究[D].兰州大学, 2013.