绩效合同管理制度

绩效合同管理制度（精选8篇）

绩效合同管理制度 篇1

XX机构管控体系文件 业绩合同管理制度

1、目的确保公司发展战略和计划指标的顺利推进与实现，引导公司中高层管理者关注公司核心竞争能力的提升，通过以业绩合同的方式对公司经营业绩实施考核，确保公司资源价值最大化。

2、适用范围

本制度适用于XX公司所有中心部门及子公司的中高层管理者，业绩合同签约的对象（受约人）主要是公司经理级（含）以上管理人员；业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

3、管理职责

3.1 企业管理部负责业绩合同的起草、编制和修订工作，并组织和跟进业绩合同的协商与签订。

3.2 财务管理部负责提供公司经营预算及财务性业绩指标的目标建议值，并对经营过程中涉及指

标的数据进行收集、汇总和分析。

3.3 人力资源部负责提供公司人员工资预算及非财务性业绩指标的考核项目和目标建议值，并对

经营过程中涉及指标的数据进行收集、汇总和分析。

3.4 薪酬考核委员会负责公司年度经营计划指标的分解，以及业绩考核的组织与管理工作。

4、定义

4.1 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公

司各管理层的主要关键业绩指标考核与工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。

4.2 关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计

算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

5、内容

5.1 业绩合同的设计原则

5.1.1 价值驱动性原则：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责为基础，全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位价值。

5.1.2 战略导向性原则：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司

战略为依据。

5.1.3 公平一致性原则：目标确认时上下级要进行开放、充分的沟通，对业绩合同中相关的考

核内容、业绩指标和工作目标产生认同，达成一致。

5.2 业绩合同的期限与效力

5.2.1 业绩合同的有效期限为一年，时间为每年一月一日至当年十二月三十一日止；具体签订

日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，一般情况下为每年的12月25日前

签订下一年度的业绩合同。

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5.2.2 业绩合同经双方签订后就具有约束力，受约人在有效期内不得擅自更改；如遇到公司经

营影响重大、不可抗拒的客观因素时（如自然灾害或外部环境的巨大改变等），经公司

与受约人充分沟通协商，报董事会批准后，可以酌情予以调整。

5.2.3 业绩合同作为公司中高层管理者绩效考核的有效手段，是公司绩效管理系统的基础；它

有助于提升公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈，能将组织绩

效与个人绩效有机的结合在一起，实现制度化。

5.3 业绩合同的内容

5.3.1 业绩合同主要是由关键业绩指标类别、关键业绩指标、指标权重、指标量化目标四个部

分组成。

5.3.2 关键业绩指标类别

结合XX公司阶段性的发展战略、经营计划及目前的管理现状，针对关键性的业绩指标

考核分为两个大类，即定量指标与定性指标。

1）定量指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标，主要包括财务管理类、客户发展

类、运营控制类、学习成长类四个维度的指标；具体参见附件一：XX公司年度关键业

绩指标考核标准。

2）定性指标是指无法通过数据收集来计算，只能通过人为判断及评比的定性指标，主要

包括组织管理、沟通协调、团队建设和工作态度四个维度的指标；具体参见附件二：

XX公司中高层管理者年度绩效考核标准。

5.3.3 关键业绩指标是对公司战略目标的分解，通过对关键业绩指标的设定（指标的设定一般

采用SMART原则进行）及评价标准的设计，使公司中高层管理者清晰了解公司经营管

理过程中最关键的经营价值活动，从而及时对公司关健经营价值活动进行快速的执行

与管控，确保公司经营目标的顺利实现。

5.3.4 关键业绩指标的权重通常是考虑该项指标对公司战略目标的影响程度，以及受约人影响

直接且显著的指标而确定的；指标权重比例的确定一般不小于5%，不超过50%，同时

为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异应控制在5%以上。

5.3.5 关键业绩指标的目标值设定通常是综合考察多方面的信息数据（如公司历史业绩、未来

发展的规划与预测、对各责任单位的控制要求、同行业竞争对手的业绩等），以及公司

内外部的环境因素而设定的；目标值的确定应经发约人和受约人共同商讨而最终确定，当双方对目标值的设定有异议而无法达成一致时，按发约人的最终决定执行。

5.4 业绩合同的签订

5.4.1 企业管理部于每年12月10日前根据公司下年度经营计划，参照财务管理部和人力资源

部提供的考核指标及目标建议值，制定和编制各责任单位和部门的业绩管理合同初步

样本；业绩管理合同的编制模板参见附件三：XX公司年度业绩管理合同。

5.4.2 业绩合同初步样本编制完成后，企业管理部应于每年12月15日前将下年度业绩合同草

案下发给各责任单位和部门负责人进行修订、反馈与确认。

5.4.3 企业管理部于每年12月20日前将修订与确认后的业绩合同草案，报公司总裁审核、董

事会批准；同时，财务管理部依据董事会批准的业绩合同书提供经营预算调整与修改，并形成各责任单位和部门的年度预算管理计划。

5.4.4 企业管理部于每年12月25日前组织召开年度业绩合同签订会议，由董事长（发约人）

与公司总裁（受约人）签署公司层面的业绩合同；由公司总裁（发约人）与各责任单

位和部门负责人（受约人）签署公司业务管理层面的业绩合同；由各责任单位负责人

（发约人）与本单位部门经理（受约人）签署公司部门层面的业绩合同，部门层面的业绩合同签订由各责任单位负责人自行组织签署，业绩合同由企业管理部负责存档。

5.5 业绩合同的过程控制

5.5.1 阶段性业绩管理

阶段性业绩管理主要是对业绩合同执行过程中的完成情况进行总结与回顾，纠正偏差

与分析，提出改进措施；通过述职报告会的形式对公司年度、季度的经营活动情况向

总裁进行汇报，阶段性业绩汇报的详细规定及操作说明见《XX公司管控体系制度汇编

之述职报告管理制度》。

5.5.2 业绩指标的调整

业绩指标的调整是针对阶段性实际业绩明显高于或低于业绩合同设定的预期目标，以

及出现自然灾害或外部重大环境的变化等不可抗力因素，而对业绩指标所做的调整；

业绩指标调整时，由受约人向发约人详细陈述导致偏差的原因，并书面向企业管理部

提出调整申请，经战略推进委员会审议业绩调整意见后，报公司总裁或董事会批准后，调整受约人的业绩目标，发约人与受约人需重新签署业绩合同附件并备案存档；业绩

指标的调整原则上每年只允许一次，年度指标的调整需提前一个季度，季度指标的调

整需提前一个月。

5.5.3 业绩改进与整改

当阶段性业绩指标实际低于预期目标，不属于外部因素造成时，发约人与受约人应对

偏差进行充分的分析与论证，商讨提出业绩改进计划和具体的整改方案；企业管理部

收到受约人提出的业绩改进计划和整改方案后，经发约人审批后，组织、跟进受约人

业绩改进计划和整改方案的落实情况，监督业绩改进效果。

5.6 业绩评定管理

5.6.1业绩合同的评定

薪酬考核委员会于每年1月30日前组织对上年度业绩合同的执行情况进行评定，比较

全年实际业绩与全年业绩指标的差异，业绩指标的达成结果将作为受约人浮动薪酬与

非物质性奖惩的依据；业绩合同的评定标准及操作说明具体见《XX公司管控体系制度

汇编之业绩考核管理制度》。

5.6.2业绩指标的数据收集

财务管理部负责收集、核实全年财务性指标数据（如净资产收益率、主营业务收利润

率、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），汇总分析后报送企业管理部；人力资

源部负责收集、核实全年非财务性指标数据（如人员工资总额、员工流失率、安全事

故、质量事故、员工满意度等），汇总分析后报送企业管理部；定性指标的考核由企业

管理部统一组织实施。

5.6.3当受约人在责任期间内调离原职或担任新职务，则应将其在任期内的实际业绩与其在任期间内的业绩指标进行衡量比较，具体的兑现办法见《XX公司管控体系制度汇编之

业绩考核管理制度》。

5.6.4业绩评定结果的应用

发约人应通过面谈的形式将业绩考核的结果及评定的内容与过程告知受约人，指出过

去一年中取得的成绩与不足，并指明今后的努力方向、改进方法和发展的要点，以及

相应的期待与目标等；薪酬考核委员会根据业绩考核管理规定及薪酬计算方法，核算

受约人的个人年度奖励，以及对受约人的非物质奖惩（如职务任免、晋升、培训等）。

6、其他与本制度相关的说明与要求

6.1 业绩合同经双方签订后，就具有约束力，双方都应严格履行各自的职责与义务，不得随意提

出更改和终止。

6.2 业绩合同中涉及的关键业绩指标、指标权重、运营类指标的核算方式由企业管理部负责解释，财务类相关指标的核算方式由财务管理部负责解释。

6.3业绩合同的评定分值及操作流程由企业管理部负责解释。

6.4 本制度经公司董事会批准后发布执行，企业管理部负责本制度的修订、修改和解释；此前有

关公司对业绩合同管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。

7、相关附件与表单

7.1 附件一：XX公司年度关键业绩指标考核标准

7.2 附件二：XX公司中高层管理者年度绩效考核标准

7.3 附件三：XX公司年度业绩管理合同

绩效合同管理制度 篇2

1 合同管理绩效的特点

(1) 评价对象的复杂性。企业项目的不可重复性决定了合同管理的多变性, 同时也决定了绩效评价的复杂性。合同管理绩效是合同管理集体工作的成果, 也是组织的绩效, 在分工合作的情况下, 个人绩效对组织绩效会产生重要影响, 个人绩效与管理对象是密不可分的。合同管理涉及技术部门和管理部门, 因此, 合同管理绩效是由多个部门共同作用产生的结果, 合同管理绩效评价应针对整个项目进行。

(2) 绩效表现的复杂性。合同管理绩效是通过结果绩效和行为绩效两个方面表现出来的。合同管理工作实现途径较多, 动态性强, 很难用一套过程指标衡量活动的整体效果, 应从结果绩效和行为绩效两方面衡量。

合同管理结果绩效是指在项目的每个阶段中合同管理目标完成的具体情况。合同管理行为绩效是指合同管理工作中的有效性。合同管理中的有效性与合同管理的组织行为是密不可分的, 有效地改善合同管理的组织行为可以提高管理工作的效率。组织行为分为两种即宏观组织行为和微观组织行为。宏观组织行为是指全部组织成员作为整体活动时表现的行为, 是组织绩效评价的依据。微观组织行为是指组织内某一群体或个体的行为, 是组织内个体绩效评价的重要依据。通过合同管理结果绩效评价可以看出合同管理实现的成果, 评价合同管理行为绩效, 有利于提高合同管理的整体水平。因此, 在合同管理绩效评价中应充分考虑行为绩效和结果绩效两个方面的内容。

2 合同管理的结果绩效

合同管理制度是合同管理活动和合同运行过程中的行为规范, 合同管理的关键就在于管理制度是否健全。因此, 必须建立合同管理制度的有效评估制度。合同管理绩效评估既不同于组织绩效评估, 又有别于个体绩效评估, 因此应该从结果绩效和行为绩效两个方面进行综合的评价。合同管理的绩效评价是一个十分复杂的过程, 其指标体系是动态变化的, 结果绩效是可以进行定量评价的, 而行为绩效的评价方法需要使用定性指标定量化对其进行评价。

结果绩效表现在工程进度、工程质量的计划目标与实际目标的偏离程度。合同的总目标在项目的决策阶段确定, 按照其内容可以划分为3个目标即投资、工期、质量, 3个目标是相互依存、相互联系和相互影响的。合同管理的最终目标就是在满足进度和质量要求的基础上, 尽量降低投资成本。

按照合同管理形成阶段的绩效目标, 需要编制招标文件, 完善评价方法, 选择合适的承包商, 准确评估外部环境风险, 提出合理的预防措施, 确保各类合同间的相互协调。而合同在履行阶段的绩效目标, 应注意以下几个方面:审查计划实施的可行性, 发现问题应及时解决, 确保实施计划是合理的;及时审批以及支付款项;定期召开协商会议及沟通信息, 及时处理在合同履行中发生的问题。针对合同的索赔管理和变更的绩效目标, 应及早预测出可能发生的事件并提前做好防范工作;及时掌握发生变更的原因和变更发生后会造成的后果;对变更事件应提出有效且经济的解决对策;认真详审索赔报表, 科学有效地解决合同争议。

3 合同管理的行为绩效

行为绩效受到多种因素的影响, 要正确评价合同管理的行为绩效, 必须研究影响行为绩效的主要原因, 特别是对组织绩效产生促进作用的因素, 详细分析其对绩效作用的结果和程度。 (1) 组织结构。组织结构对组织绩效产生重要影响作用。要划分清楚每一个岗位的职责, 使员工岗位与员工工作能力是相匹配的, 有利于开展分工协作, 可以顺利实现组织目标。合同管理部门负责合同工作的程序和制度, 组织投资计划的报批、审查和编制等。只要责、权、利分明, 符合分工协作原则, 无论任何的组织结构都是可以正常实施合同管理活动的。 (2) 组织制度。组织制度是指组织基本规范, 组织制度明确了人员间分工协作的关系, 规定了每个部门和成员的职责和职权, 形成了良好沟通和激励制度, 为组织人员的工作创建了和谐的组织环境, 使每一名人员都可以协调一致地实现组织的目标。建立合同管理责任制有利于各部门间的分工协作, 其建立原则为落实到人和责任明确, 以调动起合同管理人员的积极性, 以保证合同可以顺利完成。 (3) 组织文化。组织文化是在经济社会背景下经过长期的发展, 逐步形成的独特价值观, 以及以组织文化为核心形成的风险习惯、行为规范、群体意识和道德准则等。 (4) 信息管理。合同管理顺利履行的前提就是做好信息管理工作, 信息收集是合同管理的基础, 及时了解掌握完整、准确的信息有助于管理人员顺利开展管理工作。建立信息管理系统并对合同信息进行有效管理, 可以有效提高合同管理的工作效率。

4 结语

综上所述, 合同管理是企业管理的核心, 合同管理绩效的好坏会直接影响企业经营业绩。由于合同管理属于一个动态发展过程, 其评价的指标是随着时间变化而不断变化的, 并在不同的阶段企业对合同管理各指标的重视程度也是不同的, 因此需要针对企业发展形势的变化不断地对合同管理绩效评价进行完善和创新。

参考文献

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[2]刘业娇, 任玉辉, 任静静, 黄冬梅, 田志超.基于BP神经网络的煤矿安全管理绩效评价[J].煤炭工程, 2013 (2) :135-137, 140.

[3]杨方, 李金俸.基于改进熵值法的建筑安全管理绩效评价探析[J].铜陵学院学报, 2012 (6) :107-108.

绩效合同管理制度 篇3

关键词:劳动合同法 绩效管理

企业的人力资源管理一方面要考虑如何提高劳动生产率,另一方面也要符合法律法规的要求。以往,企业的人力资源管理往往注重提高劳动生产率,很少或甚至根本没有考虑到法律因素,忽略了所有规定与措施的底线是国家法律。但随着《劳动合同法》的颁布和实施,人力资源管理将受到很多法律上的限制,这就要求企业必须及时做出相应的调整。

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一,《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定,但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策,这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除,所以,《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和解除的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。

一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求

《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理首先应该实行奖优罚劣,奖优一般不会出现法律风险,但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处,在《劳动合同法》下,将会遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中,对绩效考核结果不佳的员工,企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式,但在《劳动合同法》实施后,这种方式已经不能行得通。

本 《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制,要求企业与劳动者协商一致,才可以变更合同、并且必须采用书面形式,对合同解雇也严格限制,只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪,保证劳动合同的平稳履行,保持劳动关系的稳定。但另一方面,这种规定对企业的绩效管理(尤其体现在考核结果的应用环节上)也产生一定的限制,在表述上,可以理解为: 1、岗位调整—必须有理有据:对于绩效不佳的员工,企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后,企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。

2、解雇—必须是正当的,而且是有充足理由的

《劳动合同法》规定,劳动者不能胜任工作的,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,企业可以解除劳动合同。根据这一规定,以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件:劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”,且经过培训或调整工作岗位后,“仍不能胜任工作”。

3.劳动报酬—必须在合同中固定下来,《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬,这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准,而且一旦约定,企业不能自行调整,但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权,为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡,在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例, 这也对绩效管理提出了更高的要求。

二、《劳动合同法》下的绩效管理体系设计

1.绩效计划的制定

绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中,对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标,而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书,借助岗位说明书来制定考核指标,可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么,本职工作中应该达到怎样的要求,也是在劳动争议中的重要证据。

绩效目标的制定应当与员工沟通,并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中,企业在许多情形下要承担举证责任,如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处,则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通,为降低法律风险,企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件,以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。

2.绩效信息的收集

应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动,因此一定要讲求证据,要使员工的绩效得到真实而具体的反映,并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证,绩效信息收集是一个绩效监控的过程,同时也是为考核收集证据的过程。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息,尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。同时,绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认,这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。

3.绩效考核方式的选择。

高绩效管理与战略绩效管理 篇4

最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家德鲁克于1954年提出的目标管理(MBO)，这一概念的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而后，理论界又出现了标杆超越(Benchmarking)、关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡(BSC)等战略导向绩效管理理论。上述战略导向的绩效管理方法，各有利弊。有些企业盲目引起，结果消化不良，绩效考核工作的推进也就不了了之，更谈不上真正落实企业战略。因此，我们应从我国企业管理的现状出发，寻求适合我国企业战略导向的绩效管理方法。

有个好战略只是企业发展的第一步。《财富》杂志统计调查发现：只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行。有70%的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍!”可见仅仅有个好战略还是远远不够，如何把战略落地，把好战略转化成高绩效是具备好战略的企业要解决的下一个难题，

在现实中，很多企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的 63%;更糟糕的是，企业最高管理层对造成这种“战略与实际绩效之间差距”的原因几乎一无所知。结果，他们在力图扭转局面时常常不能对症下药，在实际需要改进战略时他们却一味抓执行，在实际需要加强执行时选择改变战略方向。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之。

造成这一现象的根本原因是企业战略与绩效管理相脱节，也就是说，战略的制定与实施没有有效地融入绩效管理中。部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。

在一些企业中，绩效管理被认为只是人力资源部门的工作，各级管理者和职能部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。

企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。

绩效合同管理制度 篇5

也许是你的老总参加了一个获益匪浅的培训，或者看了一本让他拍案叫好的管理书籍，或者听了某位“高人”的指点„„于是绩效管理这个鲜亮的“西方美人儿”，便获得了他的青睐，并被他带回了公司打算隆重的许配给各个部门和员工。通常多数的老总会将为这个“美人儿”打扮和说媒的重任交办给人力资源部门或总裁办来做，出手阔绰的公司还会专程请来几个“外来的和尚”进行配合，于是在奋战多天后终于完成了一套很细致全面、隆重华丽的制度办法作为绩效管理这位新娘的嫁衣。接下来，你所在的部门领导在左思右想后选择了你来具体负责这项新任务，你也就有了一个类似“绩效管理专员”的新名字，遇到好的公司，为了让你更有积极性地照顾和调教好绩效管理这个“美人儿”，使各级领导和员工都能满意，还可能会给你加薪或提级来鼓励你。

别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。

如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：

一、培养和锻炼正确的认知力

如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。

需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。

以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。

因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管

理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。

二、四两拨千斤，借力打力

善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。

制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。

都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。

三、化有形为无形，心中有而手中无

最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。

理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。

培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。

最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。

效文化绩效管理与绩效文化 篇6

绩效管理与绩效文化

潘玲

优秀的企业文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用，良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建立与企业的绩效管理系统相融合的高效的绩效文化。

绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化．形成具有激励作用的工作气氛，以绩效文化的方式提高员工素质和企业的经营业绩。文化决定了表现形式，企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提，为绩效管理提供一种道德约束和行为准则，而绩效管理对企业文化也产生很大的影响，可以产生持续优化企业文化的作用。企业文化的核心定位于绩效文化，从企业的最基本命题来思考，也会得出相同的答案。我们认为建立高效的绩效文化应该围绕绩效管理的流程展开，在绩效管理实施的过程中逐步形成企业独特的价值主张和行为特征，并有助于实现企业绩效目标。那么，如何在企业绩效管理系统中建立高效的绩效文化？我们认为主要应考虑以下几个方面：

1．建立有效绩效计划的绩效文化

绩效计划是企业与各层级员工就工作目标和标准达成契约，并确定行动计划的过程，是实现绩效管理目标整合功能的重要环节。因此，绩效计划首先应在企业内形成统一的目标体系，确保企业、部门、员工等各层级向同一方向努力。一旦确定了较高层次的目标，管理者就应与下属进行目标沟通，帮助其理解自身目标的内容及其与企业目标、部门目标的关系，并使下属接受目标。让员工参与到目标制订过程中并获得他们对特定目标的承诺，更有可能激励他们为实现目标而努力。从可行性和激励性考虑，计划应客观实际并具有一定挑战性，但目标也不宜制定过高而无法实现。计划制定者必须客观分析组织内外部环境，包括过往绩效结果、下一阶段的机会与挑战，尽可能利用有效资源谋求企业利益最大化。为便于绩效辅导和绩效评估的实施，绩效目标应是明确的、可测量的。在企业内部，从上到下都应形成制定有效绩效计划的习惯，通过沟通达成一致的绩效目标，提升目标的可行性和激励性。

2．建立有效绩效辅导的绩效文化

绩效辅导是管理者在下属实施绩效计划过程中不断给予评价、反馈、指导的过程。该环节一个重要特点是管理者与下属之间持续不断的互动沟通，其实质目的是帮助下属达成绩效目标。为使“辅导”行为切实有效，管理者必须深入工作现场，观察下属表现、评估行为与目

标的差距，并记录得到的事实和数据，以便在与下属沟通时能提供具体的意见和方法。缺乏有效沟通的绩效管理意味着管理人员在绩效辅导中的功能退化成例行公事的形式检查，这将给员工带来压迫感，不利于绩效的提高和改进，给员工造成绩效管理流于形式的负面印象。一旦员工有了这种认识，我们将很难在绩效评估环节取得好的效果，绩效管理的成功实施也无法保证。在这一阶段，管理者和员工必须时刻保持对自身目标和企业目标的清醒认识，确保所进行的绩效沟通是有效的绩效辅导，所做的努力有利于企业目标的实现。

3．建立有效绩效评估与反馈的绩效文化

绩效评估实际上是持续绩效辅导的阶段性回顾和总结。有效的绩效评估应能客观、准确、全面地反映员工的绩效表现，从而为下一周期的目标制订做好准备。绩效评估的第一步是把绩效表现与绩效目标进行对比。失真的信息对绩效改进不但没有价值，反而会产生负作用。我们认为绩效评估是建立在绩效辅导记录的真实信息和绩效目标完成状况的客观评价的基础之上。绩效评估的结果必须及时反馈给员工，使员工了解自己与目标的差距，以便改进提高；同时管理者与下属可以面对面分析产生不同绩效结果的原因，找出存在于企业、管理者、员工各方面的影响因素，从而采取全方位的措施改善绩效。我们要求各级管理者主动承担绩效评估的责任，不能形成将绩效评估视为在企业内部捍卫部门利益的小集体主义思想，可以说有失公正的绩效评估是管理者不愿承担管理责任的表现。在这一环节，企业内部不仅要创造公平考核的氛围，还要引导员工和管理者重点关注如何改进和提升绩效，从而形成公平评估和有效反馈的绩效文化。

4．建立绩效结果有效应用的绩效文化

绩效结果可用于辅助人事决策，公平、公正的人事决策能有效激励员工在下一绩效周期继续努力。绩效结果的另一个主要作用是帮助员工提高能力、改善绩效，最终促进企业整体绩效的持续改善。在客观分析绩效结果的基础上，企业可采用培训、辅导、工作重新分配、给予更多机会等手段帮助员工提高绩效。绩效结果的应用直接关系着绩效改善的最终效果。绩效改善的动力一方面来自利益的激励；另一方面来自对更高目标的不断追求。企业应为高绩效员工提供发展机会和有吸引力的工作环境，让高绩效员工有机会体验丰富化的工作经历。因此，企业应把短期目标与长期目标结合起来，激励员工为实现目标不断提高自己，并帮助其他同事共同提高。

绩效合同管理制度 篇7

关键词：无固定期限劳动合同,高绩效工作系统,人力资源管理

2008年1月1日实施的《中华人民共和国劳动合同法》受到了社会各界的广泛关注和高度重视, 尤其是无固定期限劳动合同的出台。究其根本原因, 在于它与涉及的劳动者、企业以及其他利益相关者关系密切并且直接影响到他们的相关利益。无固定期限劳动合同的实施改变了传统的短期雇佣模式, 企业也不得不重新思考采取何种管理模式激励员工进而持续不断地提高企业业绩。企业的人力资源部门也必须把人力资源管理活动与日常管理结合在一起, 形成高绩效工作系统。

1 高绩效工作系统的内涵与作用机理

战略人力资源管理理论中的“最佳实践观点”认为, 存在既定的人力资源管理活动有助于组织获得市场上的竞争优势, 有助于组织绩效最大化。而高绩效工作系统则是采纳这些措施的有别于传统科学管理的新型组织系统。其蕴涵的理论假设是, 组织善待自己的成员, 员工会改进工作态度, 并不断增加满意感和承诺感。这种态度会不断影响到行为, 反过来就能促进组织绩效的改善。

具体来说, 高绩效工作系统对企业的影响是通过直接作用于员工来实现的。通过关注员工职业安全与发展、提高参与决策的机会、基于贡献的分配等方式, 高绩效工作系统能够调动员工的工作积极性, 提高工作满意度。而国外学者关于员工满意度和员工行为改善方面的研究也得到了积极的结论, 有力地支持了高绩效工作系统有利于改善员工行为的观点。在技术条件和生产规模等因素不变的情况下, 员工态度和行为是企业产品质量和劳动生产率的直接决定因素, 即员工工作满意度的提高有助于改善产品质量和提高劳动生产率。这一结论也在MacDuffie的研究中得到验证。国内学者张一驰等人对照美国20世纪90年代中期的研究结果运用中国样本检验国外高绩效人力资源管理系统得到的结论也证实了高绩效工作系统与产品和服务质量以及企业生产效率的正向联系。同时, 现有的研究成果发现, 虽然高绩效工作系统的实施有助于提高企业的市场价值和股票获益率, 但没有足够的证据表明企业的财务结果与高绩效工作系统有必然的联系。但是根据平衡计分卡的思想, 企业, 股东、员工、顾客是一个共同体, 其利益具有高度相关性。企业要想取得长期成功, 必须让股东、客户、顾客满意, 否则无法维持长期绩效。高绩效工作系统对企业财务绩效的影响在一定程度上是通过这些高绩效的人力资源管理措施影响员工的离职率和生产率而实现的。

从以上分析中可以看出, 高绩效工作系统的作用机理是通过直接作用于员工从而影响到工作单元的绩效水平进而间接影响企业整体绩效。高绩效工作系统对员工的直接作用体现在三个方面:员工能力、工作动机和参与机会的改善, 即高绩效工作系统“AOM”模型。

2 创建高绩效工作系统的契机——无固定期限劳动合同

无固定期限劳动合同有利于形成长期雇佣模式, 为创建高绩效工作系统带来了契机。保护劳动者的合法权益, 克服短期雇佣关系的弊端是制定本次《劳动合同法》的根本目的。订立无固定期限劳动合同的条件放宽、范围扩大, 而解除的规定也比较严格, 企业自主操作的范围比较窄, 可以预测, 经过一段时期的发展, 长期雇佣关系会占据主导地位。而“持续雇佣的合约有助于吸引、保持、激励、发展和建立效忠、高个人绩效的方式”, 这些有利条件为高绩效工作系统的创建提供了良好契机。

无固定期限劳动合同的实施给企业人力资源管理带来新的问题, 需要通过高绩效工作系统来解决。首先, 长期雇佣关系有利于保护劳动者的合法权益, 但是由于员工无须为自己的工作机会担心, 一旦他们认为企业的管理行为与其个人的利益相抵触, 就很有可能选择与企业进行消极对抗, 使得工作积极性和效率下降。因此, 如何激励员工是企业面临的首要问题。其次, 由于解除无固定期限劳动合同的规定比较严格, 如何在过了试用期以后辞退企业认为不合格的员工则变得比较困难。在这种情况下, 提升员工能力变得非常重要。最后, 长期雇佣关系降低了人员流动速度, 在某种程度上也会减少企业与外部环境沟通的渠道。在瞬息万变的信息时代, 势必影响到企业的灵活性和应变能力。因此, 对组织结构的重新思考也变得必要。

为此, 企业可以采取与高绩效工作系统相配套的人力资源管理措施:严格招聘新员工, 注重对员工技能的培训和开发以期提升员工能力;采取基于贡献的分配方式, 关注员工在组织内的职业发展, 关注员工的职业稳定和安全以期调动员工的工作积极性;改善组织结构、业务流程和工作设计, 通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排, 来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。

3 创建高绩效工作系统时应注意的问题

3.1 借鉴历史经验, 注重整体, 把握重点

从其作用机理和组成结构可以发现, 高绩效工作系统有其严密的内在逻辑, 是一个完整的实践体系, 在应用中必须把握这一原则。但根据我国历史, 在实行终身雇佣制时期, 员工的参与意识以及组织承诺都比较高, 但对企业的绩效并没有正面的影响。究其根本, 则在于当时的管理缺少严格的绩效考核与管理, 严重影响了员工的工作积极性和工作效率。在当前实施高绩效工作系统时, 必须确保做好绩效管理, 确保以贡献为基础的分配方式得以实施, 这也是高绩效工作系统在我国发挥作用的核心环节。

3.2 注意高绩效工作系统发挥作用的条件

有研究表明, 只有同时具备人力资源条件、技术条件和经济条件, 高绩效工作系统才能够通过提高员工工作的意愿而产生积极的效果。因此, 尽管高绩效工作系统在一些研究和许多知名企业中都显示出对组织绩效的促进作用, 但是对于我国中小企业是否有效还需要继续通过科学严格的检验才能做出判断。

参考文献

[1]罗明忠.劳动合同法背景下企业人力资源管理的五大变革[J].中国人力资源开发, 2007 (11) .

[2]张一驰, 黄涛, 李琦.高绩效工作体系人力资源管理措施的结构整合与内涵回归[J].经济科学, 2004 (3) .

[3]吴慈生, 孙薇.高绩效工作系统与组织绩效研究述评[J].现代管理科学, 2007 (11) .

绩效管理作用及绩效考核体系研究 篇8

关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012