社区绩效管理体系构建

社区绩效管理体系构建（共12篇）

社区绩效管理体系构建 篇1

组织绩效管理最初单纯地被理解为绩效考核, 最早的绩效考核起源于英国文官制度的改革。考核制度的实行, 曾经大大提高了政府行政管理的科学性。如今, 随着时代的发展, 绩效考核的弊端日益明显, 如使员工过分注重考核结果及个人得失, 使人际关系恶化、组织气氛紧张等。在此背景下, 组织绩效管理的概念被提了出来。

一、组织绩效管理的概念及实施的意义

1. 组织绩效管理的概念。

组织绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中, 组织、管理者和员工全部参与进来, 将组织的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等涉及管理的基本内容确定下来。组织绩效管理的实施过程是以持续不断的沟通为前提的。在管理过程中, 领导要帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工共同完成绩效目标, 进而实现组织的远景规划和战略目标。组织绩效管理的目的是持续提升组织和个体的绩效。

2. 实施组织绩效管理的意义。

(1) 它是战略执行工具, 是目标管理的一个方法。如果组织的使命和远景不能转化为日常的具体目标, 就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框, 失去了激励员工的价值。而通过组织绩效管理中的目标体系, 可以将组织远景和员工的日常工作紧密联系起来, 并通过各类监控指标, 随时了解组织的战略执行情况。

(2) 它能激发员工的工作热情。绩效管理中, 组织的目标体系不是用来控制员工, 而是用来沟通员工的。组织的远景像灯塔一样指导员工的发展方向, 使员工认识到自己的日常工作与组织的远大目标的关系, 使员工认识到自己的价值。

二、组织绩效管理工作中的常见问题

将绩效考核看做是绩效管理。

据调查, 我国多数组织已经建立了绩效管理制度, 但真正能够将绩效管理的作用完全发挥出来的组织却比较少, 原因就在于这些组织把绩效考核当做是绩效管理, 把绩效考核结果作为薪酬、奖金和职务调整的依据。事实上, 绩效考核只是绩效管理的一个环节。

2. 误将业绩当绩效。

业绩, 是指员工或组织在工作中达成了既定的工作目标。很多组织的管理者将业绩等同于绩效, 忽略了业绩的时效性。工作业绩如果超过了它的时效性就成了无效的业绩, 甚至会导致战略目标的无法实现。而绩效的内容则比较丰富, 既包含业绩, 又包含业绩的时效性和实现成本。

3. 将绩效管理看做是人力资源部门的职责, 高层管理者重视程度不够。

绩效管理涉及人力资源管理的方方面面, 是人力资源部门有效整合管理资源的手段, 处于人力资源管理的核心地位。但有些组织高层管理者误将绩效管理看做是人力资源管理部门的一个职责, 没有引起足够的重视。然而, 从绩效管理的本质可以看出, 绩效管理是关系着组织战略目标的大事, 是组织全体员工的事情, 组织人力资源管理部门无力全部承担。

4. 绩效考核执行环节存在问题。

目前, 多数组织还存在绩效考核不规范的现象。一方面, 组织在制定绩效考核制度时, 多数条款都是如何根据考核结果扣发员工的工资, 绩效考核中没有体现出奖励员工的条款。这使多数员工认为组织的绩效考核制度就是变相地扣工资, 导致绩效考核在执行过程无法达到实施的目的。另一方面, 有些组织虽然实行了绩效考核, 但他们的年终考核基本上是几个部门和组织领导商量奖励的发放, 并没有严格按照员工的实际绩效考核结果执行奖励。这使得绩效考核只是流于形式。

5. 绩效管理反馈机制不完善。

绩效管理, 是指通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式、工作方法, 提高员工的工作效率。其最终目的是要激励员工, 使他们为实现组织的总体目标不断努力。在绩效管理中, 上、下级之间的沟通与信息反馈非常重要, 及时的反馈有助于管理者有针对性地制定和调整绩效管理制度。但是, 目前的多数组织不重视绩效管理的反馈, 对于绩效管理的结果不进行公示和表彰, 没有形成绩效的沟通反馈机制;实施绩效考核给员工带来的影响, 以及员工对于实施的绩效考核制度的想法不能得到组织领导的重视。另外, 在目前组织实施的绩效反馈机制中还存在断层现象。在现有的组织绩效考核中, 一般是组织上层部门对中层进行考核, 组织中层领导对员工进行考核, 但是上层领导并不知道员工的状态, 因而使组织在实施和发挥绩效考核的作用上失去了针对性。这样的反馈机制使得组织的绩效管理只追求短期业绩, 没有真正促进员工的发展, 不能与员工培训、职业发展相关联。

三、如何实现有效的绩效管理

1. 绩效目标的制定。

组织的整体目标要被转换为每一级组织的具体目标, 即从整体组织目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标。而个人绩效目标的制定又来自于个人的工作计划, 从年度计划到季度计划, 最后分解到月度计划。个人工作目标好比路线图上的方向标, 组织好比路线图, 只有在明确了目标的前提下, 员工的工作才会有方向性。

2. 将管理过去与管理未来有机地结合起来。

绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节, 工作计划和绩效目标的确定不难, 绩效过程的管理也不难, 难的是如何对每位员工作出客观、公正、准确、科学的评价, 难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工, 难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用, 使领导和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。这些问题的处理之所以“难”, 正是因为害怕面对过去, 所以也就无法面对将来;正是因为害怕与员工在考核细节和分数上进行纠缠, 所以无法与员工深入沟通, 无法与员工平静、愉悦地讨论未来的绩效发展, 员工生活在不明不白的世界中, 不知道哪些行为会受到鼓励, 哪些行为不为组织所提倡, 最终造成绩效考核无法起到其应有的作用, 使团队士气受到影响, 不断衰竭。

绩效管理是前瞻和发展的, 要正确处理过去与未来的矛盾, 关键还是在于要正确理解结果和过程的关系问题。作为各部门负责人, 一定要明确自己所承担的为员工主动服务、跟踪、监控、落实、指导、帮助、激励和沟通的管理责任, 在日常工作中, 做好全方位的支撑服务和绩效辅导。如果做好了过程, 也就无需害怕直面结果的沟通和与员工绩效状况不佳的现实。

3. 将短期目标与长期发展有机地结合起来。

从实践情况来看, 仅仅关注和追求短期财务指标、追求短期产出的行为, 会造成对组织战略的长远发展和组织核心能力建设关注的不足, 品牌建设、客户服务、人才培养等需要通过长久建设才能产生效益的事情就会没有充足的动力。因此, 在实际操作中, 要将组织的短期目标与长期发展有机地结合起来, 以短期目标的实现为组织的长期发展积累实力, 以长期发展战略指挥组织短期目标的实现。

4. 完善企业绩效管理的保障措施。

首先, 完善组织结构。任何组织都要能够建立一套适应市场变化、反应敏感的运转体系。组织领导层要号召成立绩效管理委员会;组织的具体负责部门要成立绩效管理的技术支持和咨询部门, 制定各种实施制度和监督措施;各部门要成立绩效推进小组, 负责具体实施。

其次, 确定组织实施绩效考核的一系列制度。包括定期考核制度、薪酬激励制度、绩效申诉制度和培训制度。通过制度的完善, 来发挥绩效考核的整体作用。

第三, 对培训体系进行改革。要对员工进行有效地培训, 以提高员工的素质。培训的主要内容围绕员工对绩效的认识态度、专业水平、评估方法、手段等方面进行。同时, 要加强绩效考核的信息化建设, 为组织绩效考核提供高效运转的基础。

最后, 塑造组织绩效考核文化建设。通过组织绩效管理文化的建设将组织的价值观与企业员工的价值观紧密结合, 让组织文化促进组织绩效管理的顺利进行。

综上, 对于组织而言, 绩效管理是组织文化的一部分, 公正科学的绩效考核不仅能优化组织自身的结构, 还能提升组织的整体业绩;对于员工而言, 通过绩效管理, 员工能正确地认识自己的优缺点, 在积极向上的工作环境中, 及时对自身的发展方向进行修正, 进而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。当然, 在实施绩效管理的过程中在所难免会出现问题, 对此, 组织管理者应予以正视, 找出问题的根源所在, 采取适当的方法和技术手段来解决问题。在解决遇到的问题的过程中, 组织要采取有效措施激发员工的参与意识, 充分发挥绩效管理在激励员工、培育组织文化、提升组织核心竞争力中的巨大作用, 促进组织绩效管理走向成功。

社区绩效管理体系构建 篇2

（一）作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-2-

5从绩效考核理论上进行分析并采取改进措施，形成新的考核体系，正是我们下一步需要研究的重点。

建立绩效考核体系需要以绩效考核理论为依据，从分析企业员工构成现状及目前绩效考核中存在的问题入手，对如何构建一套适合企业需要的，科学、合理、有效的员工绩效考核体系，进行理论上的研究与探讨。本文以国内某中型国有制造业企业为例，阐述了该企业绩效考核的历史和现状及考核过程中存在的主要问题，并分析了产生这些问题的主要原因，从而帮助企业建立一个合理的绩效考核体系。

该企业是隶属于某集团公司的全资子公司，现有在岗职工600余人，从学历分布看，学历层次较低，从年龄结构来看，基本趋于合理；具有专业职称的人员比例较低，工人具有技术等级的人员比例偏低的特点。

该企业绩效考核的变迁

自20世纪70年代以来，该企业绩效考核先后经历了3个模式。

第一，行政管理模式考核。其主要特点是：对干部的考核，主要是实行政治思想素质为标准；对职工的考核仅局限于“考勤”和“定级”，考勤为扣发工资和奖金提供依据，定级为等级工资制的晋级提供依据。每到年终定级时，都是管理者最头痛的时候，而员工更是人心慌慌、怨声载道。每次结果出来后，都吵得人仰马翻，评得高的不满意，认为凭自己的贡献，应该评得更高；评得低的人更是满腹牢骚，认为领导不公。以至每次定级完成之后的一段时间内都会因为人员关系紧张、员工情绪低落而严重影响正常工作开展。造成这一现象的原因就是平时没有绩效考核，年终定级时，管理者完全凭感觉和印象来操作，没有科学的基于事实的依据。因此，由于管理者非故意行为的考核误差，如晕轮效应、首因效应、与我相似的判断误差等的存在和管理者想拉关系、搞不正之风的主观故意行为误差，造成结果不尽如人意。

第二，传统人事制度考核。其主要特点是：对于干部实行德、能、勤、绩考核，这种模式的考核只是为了对上级有所交代，仅仅是人事管理部门为应付上级检查做的例行公事，考核的标准、考核的方法、考核的实施、考核的结果等被考核者一无所知。对于工人实行工时考核，目的是为了发奖金，但由于考核标准不清晰、考核结果不公开，造成企业出现“不发奖金没事，一发奖金就骂娘”的怪现象。这一阶段，对于管理人员而言，没有实施绩效考评，只有通用的考核规定，主要是在劳动纪律、安全生产、环境卫生、生产管理、现场管理等方面的考核，但对于考核标准、考核人、考核的实施等都没有具体规定。因此，虽有考核规定，也形同虚设。

第三，全面绩效考核。其主要特点是：企业进入全面的绩效考核阶段，制定了各类员工的岗位任职书，对企业所有岗位重新进行设定，所有人员全部重新应聘上岗。但由于绩效考核的体系没有建立，整个考核工作既杂乱无章，工作量又大，还没有明显的效果。在一项企业内部问卷调查中显示：90％以上的考核者都对当前的考核办法不满意，70％以上的被考核者认为考核是无效的。

该企业绩效考核的现状

目前，就企业内部而言，绩效考核主要是针对中层干部、管理人员、技术人员、营销人员和操作工人的考核，这种考核根据各类人员的岗位职责不同分别制定了相应的考核标准和办法。本文探讨的问题正是针对这部分员工的考核。

第一，对中层干部的考核。中层干部的考核一般由分管部长实施、分管厂长审核，部长的考核由分管厂长实施、厂长审核。考评种类有两种，一是月度考核，考核内容为各岗位的工作职责和工作标准，考核实行百分制，按每位干部若干项的工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分，考核结果直接作为干部月度工资的依据。二是季度、的考评，考评内容为干部的工作业绩、态度行为和工作能力。主要是考核一般中层干部在德、能、勤、绩4个方面的表现。考评采用360度评价方法，考核结果用于干部奖惩及岗位调整的依据。

从目前来看，在实施过程中主要存在以下问题。一是在干部的月度考核中由于分管领导评分标准不一，考核下来不同系统的干部的得分差距较大。例如，行政干部由副书记考核，得分普遍都高，每月都在95分以上；而质检干部由总经理考核，得分都很低，每月都

在80分左右。因此，有些部门的干部感到考核不尽合理，自身工作的业绩没有得到领导的充分肯定，从而挫伤了部分干部的积极性。二是干部的月度考核内容中存在问题。首先是考核项目多，例如工程部长的月度考核项共有28项，给考核人收集信息带来困难。其次是有些项目不是当月完成的，因此不能充分反映本岗位本月的实际工作情况。三是人事部门在用360度评价方法计算各人得分时，不是对各人的得分进行分项赋以权重计算，而是将每个考核者打出的总分进行赋以不同权重计算，因此每位被考评者的具体哪项有差距，无法衡量，也就不能进行针对性的改进和培训。四是月度的考核结果主要是用于计算报酬，对改进工作作用不大。由于综合考评的结果不公开，只有少数得分居前及排后的干部由于受到表扬或被淘汰才知道结果，大部分干部对自己的考核结果不知道，不知道自己存在的问题及被期望改进的方面。因此考核的结果对干部绩效的改进没有任何作用。

第二，对管理人员的考核。管理人员实施全额岗位工资，绩效考核采用月度考核的方法，考核内容为各岗位的工作职责和工作标准。考核也实行百分制，按每位管理人员的工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分，考核结果同样直接作为管理人员工资发放的依据。

从目前实施过程看，主要存在以下问题。一是对管理人员的考核内容是不全面的，比如对管理人员的工作态度和能力方面的意见就无法进行评价。另外，考核标准很含糊，考核人不易掌握。二是由于绩效考核的目的只是为了发工资，考核人为了鼓励下属，有问题时只是对被考核人口头讲讲，考核的时候都尽量打高分。而对被考核人来讲，只对考核得分关注，对自己的具体绩效评价一般不关心。三是考核的反馈几乎没有，被考核人的签字一般都是考核人代签。主要有两个原因造成考核人不愿意将考核结果反馈给被考核人，一方面考核人由于掌握的信息不够，对下属的考核一般都是到月底凭印象，应付交差了事；另一方面负面考核结果若面对面反馈太痛苦。

第三，对技术人员的考核。技术人员薪酬由岗位基本工资和项目工资组成，绩效考核采取月度考核。考核内容分为三部分：一是岗位工资的考核，主要是考核员工的出勤情况；二是项目工资的考核，主要是考核项目的完成情况；三是岗位职责的考核，考核内容为岗位的工作职责和工作标准，实行百分制，按不同岗位工作职责的不同权重分配给不同的分值，考核人根据被考核人工作实绩和扣分标准进行打分。

在实际操作中存在的问题主要是：完成设计量大的技术人员往往工资较高，而设计技术含量高的技术人员的工资没有优势，说明项目工资的设置中有偏颇，只注重量，没有把技术

难度系数考虑进去。

第四，对营销人员的考核。营销人员的薪酬由岗位基本工资和销售收入提成工资两部分构成，绩效考核采取月度考核，考核内容为岗位职责和工作标准，考核也采取百分制，考核得分作为营销人员岗位基本工资发放的主要依据。对提成工资的考核采取季度考核，考核项目主要是销售收入和回款金额。

在实际操作中存在问题主要是：由于绩效考核结果只是用于发放基本工资，而基本工资在营销人员的收入中所占比例较少（1/5～1/3），因此考核者和被考核者都不认真对待这项工作。而占收入较大部分的提成工资，不单单是销售人员能力和工作勤奋的体现，还受到许多营销人员自身无法决定的因素影响，例如不同的销售片区、不同的顾客对销售收入和回款影响都很大。

第五，对操作工人的考核。操作工人实施全额计件工资制，不同工种工时单价不同，不同的工时基数，单价也不同。例如车工，每月完成工时在240小时内，每小时4.5元；完成工时在241～360小时，每小时为5.8元；完成工时在361小时以上，每小时为7.5元。工人的月收入就是完成的工时数乘以工时单价。可见影响车工收入的惟一因素就是其所完成的工时数，因此他们的工作积极性得到极大提高。

这一方法在操作中存在问题主要是：由于考核内容太过单一，工人片面追求完成工时数，造成产品的质量差，经常因质量问题不能及时供给顾客合格产品，造成了企业的顾客满意度较低。另外，由于车间主任的工资是本车间工人平均工资的一定倍数，也造成生产车间片面追求数量，从而淡化了成本意识、安全意识和质量意识，弱化了现场管理，造成了整个企业的基础管理退步。

浅谈部门绩效管理体系的构建 篇3

【关键词】部门绩效；构建；运用

一、部门绩效管理体系构建

1.体系构建依据

部门绩效管理体系在构建过程中，首先考虑体系构建依据，这是建立绩效管理体系的前提和基础。一般来说，主要的依据有以下方面：

（1）组织目标。达成预期目标作为组织所有活动的最终目的，是建立部门绩效管理体系的最重要依据。清晰的组织目标会为部门绩效管理体系指明方向；

（2）部门职能职责。部门绩效管理体系的主要内容即是“考核哪些方面”，这就要求必须明确各部门的职能职责，及达成这些职能职责的需要完成的工作内容、工作性质及工作条件。

2.绩效考评指标设计

绩效考评指标设计的合理有效性直接关系到绩效体系的有效性和可实施性。在设计考评指标时应当明确把握的一个理念，即“要什么，考什么；缺什么，考什么”。其中，所谓“要什么，考什么”即对达成组织目标和完成部门职能职责所需要完成的工作内容进行考核，而“缺什么，考什么”则是要对部门工作开展中存在的短板及不足进行考核。基于此，进行绩效考评指标设计时应当遵守的主要原则为：

（1）“独立性和针对性”原则。由于考核的对象、工作过程及侧重点不同，所以设计指标时应当明确各指标之间的界限不会发生含义上的重复，相互独立。从实际出发，充分体现出所考评对象的性质和特点，有针对性的进行考评，才能发挥出指标的最大作用；

（2）“关键性”原则。关键性指标是指能体现对实现组织目标过程中起到重要支撑作用的指标。这就要求在设计考评指标时要全面考察，充分识别，将关键性绩效指标纳入考核体系，通过对绩效的考评和监控，才能有效促进目标的达成。

（3）“合理性”原则。在部门绩效考评指标设计中，合理性主要包括两方面：一是设计的考评指标要能够尽可能的准确、完整反映被考核对象的绩效；二是设计的考评指标要能够对部门履行职责方面有科学的引导性。

（4）“可测量性”原则。这就要求在设计的考评指标能够量化或者依据标准进行判断。不能进行测量的指标也就失去了考核意义。

3.部门绩效管理体系

（1）编制《部门绩效管理办法》

管理办法为修订部门绩效的指导性文件，明确了建立部门绩效管理体系的目的、部门月度绩效考评流程和绩效考评结果运用。

（2）设计考评指标、制定考核细则

结合上述设计原则及各院属部职能职责，以业绩合同等为基础，设计出一级驱动指标29个，共包含二级指标56个，较为全面的涵盖了预算、质量、督导、人事、培训、综合行政、安全、信息等在内的院内几乎全部职能工作，并制定了量化的考核细则。

制定重点指标制定评价细则，经过对工作的梳理及对重点工作的识别，制定出较为完善的部门绩效评价细则，并根据细则每月按时对各部进行考核。考核结果发回各部确认，如各部对此有争议，则可以按照情况申请绩效奖励或者对绩效扣分进行申诉。

（3）绩效奖励申请与绩效申诉

评估过程中，如果部门认为存在绩效加分事项，或者对部门当月扣分项有疑问，则可以通过履行奖励申请或者绩效申诉的流程来进行主张。

二、部门绩效考评结果的运用

1.在个人绩效评估中的运用

根据中心现有个人绩效评估办法，个人绩效共分为S：10%、A：30%、B：55%和C+D：5%。在分解下发至各部过程中，可充分参考各部每月绩效排名，汇总得出年度各部排名，规定C+D类员工分配至绩效排名比较低的部门；S和A类则向绩效排名较高的部门倾斜。

这种将部门绩效评估结果和个人绩效评估相挂钩的方式，一方面体现出部门绩效的重要性，督促部门及员工努力提升部门绩效；另一方面又为个人绩效管理提供评估依据。全员年终绩效评估中采用此方式，大大推进工作执行效率，减少争议。

2.在薪酬分配中的运用

部门绩效管理办法中规定：每月对各部绩效进行排名，并在当月奖金中根据排名对最后一名给予负激励，给予第一名正激励。

将部门绩效与薪酬相挂钩的方式，关系到部门员工切身利益，能对提升部门绩效起到重要作用，同时也提高员工的工作积极性。

3.在其它方面的运用

在公司、中心或者院部评先评优活动中，参照部门绩效，向排名较高的部门倾斜，对名额分配等工作有较大的帮助，同时也能最大程度的使员工理解。

三、结论

本论文通过对部门绩效管理的相关定义及实施的重要性的介绍，详细分析了构建部门绩效管理体系中的依据、考评指标的设计原则，并结合乘用车研究院现行的部门绩效管理体系为例，对实施过程中的构建过程、考核依据、绩效奖励申请和绩效申诉进行系统说明，同时对考核结果运用也提出初步建议。但由于本人专业知识及经验有限，部门绩效体系还有待完善。

参考文献：

[1]安鸿章 《企业人力资源管理师》 中国劳动社会保障出版社.

社区绩效管理体系构建 篇4

一、基于公共绩效管理的政府财务绩效信息供求解析

(一)公共绩效管理的内涵公共绩效管理并不是一种具体的管理方式或者方法,而是一种管理制度,其旨在管理与考核公共组织任务的执行与完成效率,不仅关注任务执行的过程,同时还关注任务完成的结果。

(1)公共绩效管理的本质。绩效管理是一个复杂的过程。从管理过程层面分析,绩效管理是同时管理行为与流程的过程。因此,不能将绩效管理作为一个静态的概念,而应将其理解为一个动态的、不断完善的过程。公共绩效管理涉及四方面的内容:首先,明确绩效目标;其次,制定并实施绩效管理规划;再次,监督并考核绩效;最后,改进绩效。这四方面的内容构成了一个完整的过程,过程中的各环节互相作用、互相影响,共同实现公共组织的绩效管理目标。

(2)公共绩效管理的指标体系。笔者整合了公共绩效管理的评价指标体系,具体如图1:

通过图1可知,评价公共绩效管理的指标主要有:其一投入指标,指的是公共组织投入的人力、物力、财力,有货币量化指标也有非货币量化指标;其二过程指标,指的是公共组织所投入资源变为产出的转化过程,具体计算时以工作量为基础;其三产出指标,指的是公共组织生产出的产品以及服务;其四效益指标,指的是公共组织生产出的产品以及服务,形成了多大的社会以及经济效益。

(二)基于公共绩效管理的政府财务信息需求解析公共绩效管理指标体系中选择的指标一部分是以货币量衡量的,一部分是以其它非货币指标衡量的,这两类指标都很重要,缺一不可。公共绩效管理涉及到的四个方面也都要以量化的数据以及指标为计算基础,特别是在进行公共绩效考核时,必须进行数量化计算,自然也就需要政府财务信息了。图1中提到的指标都会直接用于政府财务绩效考核之中,而这些指标对应的信息是考核过程中不可或缺的,具体而言:投入与过程指标不仅要依赖政府的预算报告数据,还要依赖政府财务报表中的数据;绩效考核数据也要由财务报表以及成本报表中提取;基于政府的公益性,所以对服务项目进行绩效考核时,应将社会效益摆在首位,之后再评价经济效益,也就是说不仅需要财务信息, 还需要很多非财务信息,而这些信息则要从审计机构的报告中获得。

(三)基于公共绩效管理的政府财务信息供给解析

(1)从理论层面分析。由于政府提供的服务具有公共产品属性,所以其财务信息自然也具有一定的公共性。虽然很多部门或者机构都需要政府的财务信息,但信息的获得过程却非常复杂,受到的限制也很多,其中最大的限制就是政府出于政治或者其它原因而不对外披露财务信息, 只有在经过授权的情况下才会将部分财务信息传递至需要的机构。基于此,要想获得全面的政府财务绩效信息,就必须建立完善的政府财务绩效信息披露机制。

(2)从实践层面分析。当前我国政府虽然进行了预算管理,而且在预算期结束之后也会进行决算,但这些信息是处于保密状态的,很少会披露出来。由于当前政府会计并没有进行公共产品成本核算的工作,所以导致成本数据严重缺失,根本无法将政府成本与政府产出有效对接起来,致使政府的公共服务绩效很难衡量。基于此,要全面评价政府公共服务的绩效,就必须构建科学合理的政府财务绩效报告体系。

二、政府财务绩效报告体系构建基本思路

(一)政府财务绩效报告体系定位在公共绩效管理过程中,政府是主体,公众既是受益方也是监督方。因此,构建政府财务绩效报告体系时,必须衡量好政府与公众之间的利益关系,将体系定位为既能向政府内部管理者提供制定决策的参考,又能让公众以及其它外部信息使用者了解政府财务绩效信息的渠道。如果将财务绩效报告并入政府的财务报告体系之中,不但能够实现向公众披露政府财务绩效信息的目标,还能提升政府执行财务制度与管理规范的积极性。政府财务绩效报告虽然衡量的是政府运营的经济性,但也能在一定程度上反映出政府的运营效率,帮助管理者发现当前运营过程中存在的不合理之处,从而及时完善,进而提升政府的运营效率,为百姓提供更加优质的公共服务。

(二)政府财务绩效报告体系架构笔者分析了我国政府的财务报告,发现主要存在以下问题:完全以货币计量的形式记录各项运营活动,无法反映出非财务类业务的绩效;报告记录的都是已经发生的经济事项,缺乏前瞻性;报告只关注政府受到的外部影响,而不关注如何从内部着手处理与解决遇到的问题。虽然存在这些问题,但仍然能够进行下面的财务绩效评估工作:第一,将预算数据与实际财务数据进行对比,找出两者存在差异的原因;第二,将支出分为不同类型,从而方便公众了解政府所提供公共服务的对应成本;第三,可以从成本报表中直接找出各个项目的成本数据;第四,可以将财务报告中的数据进行统计分析与处理,从而反映政府的公共服务产生了哪些社会与经济影响。笔者将这些信息整合在一起,设计了政府财务绩效报告体系的架构,具体见图2。首先,预算会计模块。该模块的主要功能是控制政府的实际开支,并对比实际开支与预算支出之间的差异,借此反映政府的预算管理绩效;其次,财务会计模块。该模块的主要功能是提升政府的财务管理效率,借此反映政府的财务绩效;再次;政府成本会计模块。该模块的主要功能是控制政府的成本,借此反映政府的公共服务绩效。

(三)政府财务绩效报告与其它财务信息的关系解析

(1)基础财务信息方面。基础财务信息是指一般性的对外财务报告,主要有:资产负债表、现金流量表、成本表等。政府财务绩效报告中的很多数据都是来源于基础财务信息的,只有获取的基础财务信息真实、准确,才能保证财务绩效评估结果真实有效。

(2)统计信息方面。当前政府公布的财务报告中包含两类统计信息:第一类,主要统计信息。这类信息是直接与国家经济发展情况以及民众生活水平有关的信息;第二类,辅助统计信息。这类信息是对国家经济发展以及公共服务水平等进行辅助说明的补充信息。与政府财务绩效信息直接相关的统计信息是主要统计信息,依靠这些信息政府能够了解公共服务产生的经济效益,并通过衡量成本收益率来计算服务绩效。

三、政府财务绩效报告体系实施路径

(一)预算管理绩效报告政府应编制预算管理绩效报告,根据设定的预算管理目标以及预算任务执行收效计算绩效。实际工作中,政府应将实际发生的经济数据与预算数据进行对比,分析两者之间存在差异的原因,如果原因是由可控因素造成的,那么就应该及时整改与完善。需要注意的是,预算数据与实际经济数据的统计口径必须保持一致,只有这样进行数据对比才有意义,才能将对比结果作为衡量政府预算管理绩效的基础。

(二)综合财务绩效报告结合政府的公共服务属性以及财务特点设计政府财务绩效报表,具体内容见表1。表1直接反映了政府的综合财务绩效。每大项都是财务绩效的组成部分,具体包括:直接、间接以及其它财务绩效。每种财务绩效都有核算与评价主体,涉及的绩效信息可以通过政府财务报告获得。表中的最后一项是净资产变动总额, 该指标直接反映政府财务状况的变动趋势,是衡量政府财务绩效变动程度的关键指标。

(三)政府服务与公共项目绩效报告

(1)服务成本表。作为公共服务组织,政府提供的公共服务非常多样,每种服务产生的过程各不相同,相应的成本组成也有很大区别。如果从成本形成过程分析的话,政府提供的公共服务凝结了一定的人力以及物力,而实物资产还存在折旧以及维修的成本。因此,必须确定成本核算的目的,如果想要了解公共服务的平均成本,那么就需要将公共服务总成本除以服务总量;如果想要了解资金的使用效率,则需要将公共服务总成本除以服务结果。

评价服务项目绩效时,必须以服务成本表中的数据为基础。评价过程中,政府需要明确成本表中各项成本数据代表的意义,并结合当前的服务类型开展绩效评价工作。 尽管评价政府绩效的方法有很多,但这些方法都存在自身的不足。例如,如何衡量政府服务的数量就是一个比较棘手的问题,虽然可以将接受服务的人数或者支出金额作为参考标准,但每种服务的属性与特点都不同,盲目使用统一的标准很容易导致评价结果片面、短视。基于此,国外学者提出了政府公共服务分类标准如表2,并对每个标准的服务进行明确限定,只要属于限定范围之内的服务,就必须以投入的资金数额计算成本。这对衡量政府服务绩效是非常重要的,如果没有任何投入,那么是不可能实现服务目标的。

(2)项目成本表。较之成本表,项目成本表更为具体, 其将项目作为成本核算的主体,对项目进行全过程成本计量。项目成本表中的数据是政府评价项目绩效的基础,具体的评价过程可以参考服务绩效的评价。需要说明的是, 在使用项目成本表数据时,应分别计算直接成本与间接成本,以保证成本计量的全面性与准确性。

(四)财务绩效管理衡量报告上面设计的报告都是直接反映政府财务绩效的,除此之外,笔者还设计了财务绩效管理衡量报告。财务绩效管理衡量报告以财务绩效数据为基础,衡量政府的财务绩效管理状况,为管理者进行财务体系改革与完善提供重要的参考。财务绩效管理衡量报告与其它报告的最大区别在于其不仅关注政府的成本数据、收益数据,还关注这些数据之间的内在联系,并通过分析这些联系发现当前政府财务管理中存在的问题,以便政府及时整改与完善。笔者设计的政府财务绩效管理衡量表,具体形式见表3:

通过表3可知,主要衡量的绩效分为四方面:首先,节约。就是政府在运营与管理的过程中,是否有以节约为基本原则,是否尽量避免了贪污、渎职等现象;其次,效率。也就是政府在运营与管理的过程中,是否以最小的投入实现了最高的收益,或者是否在固定投入的情况下,向公众提供了最优质的服务;再次,收效。就是政府通过提供公共服务获得了怎样的收效,这些收效可能当期就体现出来,也可能需要经过一段时期才能体现出来;最后,最终结果。也就是政府服务产生的社会与经济影响。

笔者还为这四个方面设计了绩效评价层次:首先,财务系统方面。这层主要是指财务管理所有方面给出的绩效评价结果;其次,财务管理。这层主要是指财务管理过程中各流程与环节的绩效;再次,预算管理。这层主要是指预算管理实现了怎样的绩效;最后,财政支出管理。这层主要是指财政支出实现了怎样的绩效。

摘要：受限于我国传统的行政管理制度,政府暂时还没有建立起完善的会计以及财务报告体系,当前仅就预算这一项编制专门的报告,所反映的信息只与预算相关,未能反映政府的财务绩效。财务绩效作为政府绩效的重要组成部分,直接体现政府的公共资金使用效率,笔者以公共绩效管理理论为基础解析了政府财务绩效信息的供求,提出了构建政府财务绩效报告体系的基本思路、体系架构和体系构建的具体实施路径,希望对提升我国政府财政绩效报告水平有所帮助。

人力资源绩效管理的体系构建论文 篇5

制定绩效标准的主要目的主要是让员工意识到进行绩效考核的真是目的，使企业员工熟悉考核的方式以及标准。从人力资源绩效管理体系的方向来分析，绩效标准的制定是绩效管理的基础内容。与此同时，绩效标准的落实是实现绩效管理的重要保障，将责任落实到每个员工的身上，提高员工的工作积极性，从而，为企业创造出更大的效益。

1.2绩效的考核分析

社区绩效管理体系构建 篇6

一、高校绩效考核体系存在的主要问题

1.考核时间以点带面。现阶段，大部分高校将年度考核当作是绩效考核。年度考核基本上都是根据国家人事部1995年颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》，由上级教育行政部门统一布置在每年年终进行，全部高校统一步调，考核时间上以点带面，缺乏平时工作绩效考核。这种做法难免会出现以教职工的近期工作成绩作为年度考核依据的“近因效应”，也可能出现因被考核者的某一时的言行影响年度考核评判的“晕轮效应”，从而使年度考核失真，绩效考核结果不能全面反映被考核人的真实绩效。现代管理理论的创始人法国著名管理学家法约尔提出：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”可见，年终考核要实现管理的目的，其本身应包括以上五个方面，不但要做好控制的职能，而且还要为计划、组织、指挥、协调职能的发挥提供科学依据。高校年度考核只具备控制的职能，即着眼于老师过去已具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就；缺乏根据组织目标及时发现问题、解决问题的计划、组织、指挥、协调功能。

2.考核指标软硬夹生。现行的考核指标体系主要存在软硬夹生的问题。在教师考核问题上，刚性有余而柔性不足，科研和教学任务统一定量考核。这种“计工方式”的考核评价标准，忽视了教师作为“灵魂工程师”在帮助学生树立正确人生观和价值观方面的作用，忽视了高校承担的社会责任和社会效益，引发“重科研轻教学、重数量轻质量、重个人轻团队”的不良效应。在管理人员考核上，由于部门各异、岗位繁多，考核指标柔性有余而刚性不足，对管理人员的考核实际上仍停留在定性考核层面，尽管拉大了不同级别岗位津贴的差距，但同一级别人员的津贴并无差别，与其工作绩效相关度不大，管理人员的岗位津贴成了新一轮的“大锅饭”。考核指标体系软硬夹生的问题暴露出目前高校教职工考核体系的非科学性，挫伤了广大教职工的积极性、主动性和创造性。

3.考核结果掩耳盗铃。绩效考核结果掩耳盗铃是指绩效考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效。考核结果不能真实反映被考核者的真实绩效首先源于绩效考核的信息源缺失。信息源就是绩效考核信息的来源，即由谁考核或者说给被考核者打分的人。通常情况下，从多种不同信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效。在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法，即由考核主体主持、由员工的上级、下级、同事、服务对象等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均数得出考核结果。高校教师履行着双重职责：教学与技术。对于教学，学生应是其绩效考核的主要信息源，而对于学术，教师的同行应该成为考核者和评价者。其次源于绩效考核标准不明确。绩效考核标准应是教职工岗位职责目标的完成情况，以岗定人、按岗考核应是高校绩效考核的主要前提。高校教职员工基本上可以分为四大类：党政干部、科研人员、教师和工勤人员。现行的高校绩效考核，常常机械地采用大致相同的标准模式去衡量所有不同的种类、不同层次的工作人员，在这样的情况下得出的考核结论往往是百人一面，千人一词，严重违背了考核的初衷，也不能真实反映被考核主体的真实情况。

4.考核反馈可有可无。高校绩效考核的最终目的是帮助被考核教职工发现自身需改进的问题，找到改进绩效的方向和措施，进而实现组织目标。而实际上许多高校在考核结束后，往往“一刀切”式地向全校教职工张榜公布考核结果，根本不做任何反馈面谈。这样做，一方面“如果不让雇员们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，那么几乎可以肯定的是，他们的绩效是不会有所改善的，事实上，情况可能会变得更糟。另一方面，公开张榜代替反馈面谈，忽视了教师的心理因素，严重损伤了得分较低或绩效不良教职工的自尊，使教师感到的只是被动、检查，不是帮助，无法达到解决问题、提高绩效的目的。考核反馈可有可无还表现在高校未能将考核结果与收入分配和岗位竞聘紧密联系，导致考核成为除一次性奖励外无关职工痛痒的形式，难以发挥绩效考核的激励作用。

二、建立科学的绩效考核体系

1.定期与平时相结合，力求绩效考核经常化。定期考核与平时考核相结合，加大平时考核的比重。为确保考核客观公正，可采用学期考核、聘期中考核、聘期满考核、年度考核等多种形式，努力做到全面、准确、客观地了解每一个教职工教学、科研、服务等各方面情况。通过绩效考核目标的设置，将高校的组织目标分解成每个岗位的目标，使教职工的日常工作与绩效考核结果联系起来，与学校总体目标联系起来。在考核信息源上采取360゜全方位评估，突出服务对象信息源的重要作用。

2.定性与定量相合，力求考核规范。彼德·德鲁克曾说过：“你不能管理你不能度量的东西”，不能度量它就不能控制它，不能控制它就不能改进它。在考核过程中，必须尽可能分清哪些考核内容和目标是需要量化的，怎么量化。从理论上讲任何工作都是可以量化的，但过于精度的度量效果未必就是最好的。因此，在设置考核目标量化的过程中，应采用直接量化和间接量化等多种方式。在定量考核的同时，也不应该忽视定性考核。在教学、科研工作中，要以定量为主，定性为辅；在行政管理工作中要以定性为主，定量为辅。为使考核指标实用可行，具有可操作性，凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要做出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。

3.逐步实现绩效考核向绩效管理转变。绩效考核并不能等同于绩效管理，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队做出有利于目标达成的行为。绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节，既不包括前端的理念贯彻，又不考虑后端着眼于未来的发展战略。为更好发挥绩效考核的“指挥棒”作用，应逐步实现绩效考核向绩效管理转变。一是细化岗位职责目标，拟定绩效计划。岗位职责目标是绩效考核的标准，应在细化岗位职责目标基础上，拟定实施性强的绩效计划。“目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可实现的(attainable)、相关的（relevant）和有时限的（time-based），”二是重视绩效实施过程中的指导和沟通。学校职能部门要加强绩效实施过程的指导和纠偏工作，协助职工及时有效地解决实施过程中的问题，上下级集思广义、共同完成绩效计划。同时加强实施过程中的指导和沟通能增进职工对绩效考核结果的认同度。三是有效的绩效反馈面谈。绩效管理过程包含重要的反馈面谈过程。通过绩效反馈面谈，使教职工了解学校对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且教职工也可以提出自己完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。四是绩效结果的实施应与收入分配紧密挂钩。教职工对收入分配的知觉感受，往往来源于自身与参照体系比较的结果。绩效考核结果是教职工最经常采用的参照体系，绩效考核结果和收入分配紧密挂钩，使绩效考核发挥最强的激励和鞭策作用。

绩效管理与管理体系组织构建 篇7

关键词：绩效管理,模型构建,管理体系

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式, 它是一个完整的系统, 是企业获得竞争优势的核心。一是它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;二是它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;三是通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理是按照一定的指标和标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动, 实现其总体战略目标的一系列管理活动。

一、绩效管理的核心理念

(一) 管理者积极参与。

绩效管理真正的主体是各级管理者, 各级管理者应积极参与绩效管理, 主动承担责任和义务。

(二) 人力资源管理的中枢。

在人力资源管理系统的9大模块中, 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键, 其他8个模块的运作、评价与分析、改进都离不开绩效管理。

(三) 改进绩效是核心思想。

绩效管理的核心思想是不断提升企业、部门和员工的绩效。对企业和部门而言, 表现在为实现企业和部门绩效目标并提升其绩效水平;对员工个人而言, 表现在为实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

(四) 结果与过程并重。

绩效管理追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进, 在绩效管理实施过程中的各个环节, 对绩效管理制度进行监控, 及时准确地了解企业中存在的问题, 并不断与员工沟通和协调, 使绩效评估反馈的结果真实、准确、可靠。

(五) 注重绩效沟通。

绩效沟通非常重要, 直接影响到目标建立、绩效实施、绩效评价的效果。

二、绩效管理的法则

(一) 绩效计划是绩效管理体制工作的重要内容。

所谓绩效计划, 就是通常所说的绩效目标, 在绩效管理工作中非常重要的关键绩效指标关卡。

(二) 要进行持续不断的双向沟通。

沟通要贯穿于整个绩效管理的过程, 持续不断地进行, 而且必须是双向的。

(三) 记录员工业绩表现、建立员工业绩档。

记录员工业绩表现, 建立员工业绩档案, 保证员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象, 保证绩效评价的公平与公正。

(四) 开展公平、公开、公正的绩效考评。

必须设计合理的绩效考评项目, 针对不同岗位和不同部门进行具体的项目设计。

(五) 诊断绩效管理体系, 不断促进体系的发展。

企业的绩效管理体系需要不断地进行诊断, 找出其存在的问题和不足, 进行有针对性的提高和完善, 使之发挥更大的作用。

三、绩效管理组织模型的构建

绩效管理系统通常由定义绩效指标、绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序:一是通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关, 二是通过绩效评价计量绩效的相关因素, 三是通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息, 这样员工就可以调整行为使其与企业的目标相一致。绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。

(一) 个体行为。

个体贡献包括员工的技能、个体素质等等, 都是绩效管理的基本信息资料。例如, 一份销售工作, 组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时, 员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点, 并且能够表现得很友好。另一方面, 没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的, 惟有客观结果是可以计量的, 客观结果是员工或工作行为的成果, 它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。

(二) 组织策略。

在绩效管理系统的组织模型中, 另一个重要因素是组织策略, 包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示, 被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统 (performance planning and Evalu-ation, ppE) 应用越来越普及, 这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系, 一要确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么, 需要员工哪些行为表现;二要通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平, 将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系;三要在绩效管理的后期阶段, 根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下, 绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。

(三) 环境因素。

环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用, 包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能, 但是在企业中却没能充分发挥, 一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候企业文化会制约员工能力的展示, 工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断地进行工作沟通和交流, 建立学习型组织的文化。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。

(四) 个体贡献。

个体贡献主要指员工个人所应具有的能力, 包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说, 员工必须具有一定的个人贡献, 有能力采取一系列行为活动, 进而取得相应业绩成果, 完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中, 为了取得竞争优势, 个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是, 工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。

四、绩效管理的困扰

有人根据多年企业管理顾问和管理培训经验, 总结出了绩效管理的十大困扰, 也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。第一大困扰:缺少绩效分析;第二大困扰:高层不参与绩效考核;第三大困扰:缺乏各级主管的支持;第四大困扰:人力资源部越俎代疱;第五大困扰:指标过多;第六大困扰:绩效考评不考评绩效;第七大困扰:难以确定考评标准;第八大困扰:考评者的主观因素影响大;第九大困扰:指标间的关系性不足;第十大困扰:迷信。针对以上10种表现, 应该做到以下6点:一是做好培训工作, 提供工具, 收集材料, 加强各部门主管对绩效管理的认识, 使部门主管拟定绩效考核指标, 并指导下属实施。二是使企业老总直接参与和推动绩效管理, 并对企业总体绩效负责。三是设计的岗位指标要占到总考评项目的3～8项, 并尽量设计一些客观的指标。四是一定要考评到个人, 要给个人绩效划分等级。五是由各部门主管进行部门绩效分析, 人力资源部门要为其提供宏观的分析报告。六是归类指标, 除绩效考核指标体系外, 所设立的指标还可以分为不同的体系, 如干部作用考评体系、奖金体系等。

五、结语

如何构建有效的绩效管理体系 篇8

人们对绩效管理体系的认识存在一定的偏差, 误将绩效评价视作绩效管理, 重视绩效结果而忽视了过程控制。事实证明, 只有严把过程控制关才可轻松取得应有的结果, 而将注重过程控制的PDCA管理方式应用到绩效管理体系的建立中不失为一种好的方法。PDCA (全面质量管理) 是分四个阶段动态循环, 具备科学系统的思维方法和严谨的管理程序, P-plan (策划) ;D-do (执行、实施) ;C-check (检查、评价) ;A-action (总结、补缺、提升) 。这四个阶段分别独立, 又相辅相成、一脉贯通, 使组织目标闭环式循环, 渐进式提升。

一、绩效策划 (P-pl an阶段)

(一) 明确绩效管理的目的和作用。

如, 战略目的、管理目的、信息传递目的、员工辅导目的、档案记录目的等。

(二) 绩效管理策划阶段必须明确两个前提

1、清楚了解组织的战略目标。

在此基础上将目标层层分解, 使基础目标能够支持组织总体战略目标的实现。

2、对涉及职位有准确的分析。

通过职位分析确定该职位应承担的工作任务及应具备的条件。对职位进行分析并进行准确的岗位描述。

(三) 采用KPI关键绩效指标法提炼出适合组织的绩效考核指标。

目前, 关键绩效指标法是最常用的一种绩效指标体系设计方法。关键绩效指标法是目标管理法 (Management Objective, MBO) 与Pareto定律 (20/80定律) 的有机结合。它首先对组织的战略目标进行全面的分解, 然后从中分析和归纳出组织战略目标的关键成功因素, 最后从中提炼出组织、部门和岗位的关键绩效指标 (Key Performance Indicators.KPI) 。其核心是, 组织80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领, 组织应抓住主要矛盾, 重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。

完整的关键绩效指标体系包含三个层次:

1、组织级关键绩效指标的确立。

组织关键成功因素实质上是对组织战略目标进行具体化的过程, 也就是将组织的战略目标由虚做实的过程。组织的关键成功因素被全面确定下来之后, 从每一个关键成功因素中提炼出一个或几个KPI, 汇总之后便可得到完整的组织级KPI体系。

2、部门级关键绩效指标的确立。

对每一个组织级KPI进行分析, 将它们分成三类:组织内通用KPI、部门间通用KPI、部门专用KPI。例如, 若M是组织级KPI中的一个KPI, 若M属于部门专用KPI, 则可将其直接列入对应的部门KPI之中;若M属于组织内通用KPI, 则可将其直接列入每个部门的KPI中, 只不过M在不同部门的KPI体系之间所占的权重是不尽相同的;若M属于A、B、C三部门间共用KPI, 则可将M分别列入A、B、C三部门的KPI体系之中, 根据战略导向确定M在不同部门间的权重。这样, 每一个组织级KPI都有一个或多个部门对其负责, 充分保证了组织KPI真正落实。同时, 每一个非部门专用的组织级KPI都列入到了对其完成有直接影响的、需要相互支持和配合的某两个或多个部门的KPI体系之中, 这便促使这几个部门为了完成共同的KPI而真正做到相互支持和配合。

3、岗位级关键绩效指标的确立。

该设计方法与部门级KPI体系的设计方法相似。对某一部门的每一个部门级KPI进行分析, 将它们分成三类:部门内通用KPI、岗位间共用KPI、岗位专用KPI。部门内通用KPI的特征是, 该KPI的完成需要该部门内所有岗位的相互支持和配合。

通过以上设计工作, 将组织的战略目标层层分解。做到有独立有配合, 相互支持促进, 保证战略目标的有效推进。

(四) 策划中注意的问题

1、绩效指标设置的数量不宜过多。

防止目标过多而使员工抓不住关键目标而矫枉过正甚至舍本逐末, 甚至会放弃一些指标的完成, 一般情况下, 指标的设置以4~6个为宜。

2、考核指标不宜经常变动, 但指标权重在不同时期和环境都可做相应调整。

这样既可以保证考核指标的持续性, 也可以发挥目标体系引导与约束的作用。

3、考核目标要与员工职业生涯联系起来。

只有这样, 才能真正培养员工的归属感, 给员工足够的发展与施展空间, 对有能力的员工, 给予充分授权, 以施展所长;对于能力差的员工给予轮换岗位的机会, 安排有挑战性的工作, 让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意, 帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工, 提高组织整体绩效。

二、绩效管理的实施阶段 (D-do实施、执行)

绩效周期开始后, 员工与管理者各自进入实施角色中:

(一) 员工将努力采取措施, 承诺预定目标。

为此, 绩效考核周期内, 员工应积极向上级反馈目标进展情况, 不断沟通, 及时反馈, 寻求有效的支持, 努力达成绩效目标。

(二) 管理者作为辅导者不断与员工沟通。

每天观察并记录员工绩效完成情况, 不断为员工提供完成绩效目标所需要的资源。同时, 根据组织目标进展变化, 动态调整绩效目标、关键指标, 时刻保持与组织目标的一致性。此外, 在辅导员工完成目标的同时, 及时将员工存在的问题反馈给员工, 以便完善目标实施薄弱环节。

三、绩效管理检查、评价阶段 (C-check检查、评价)

(一) 绩效评价参与主体的确定。

绩效管理周期结束后, 组织将多途径收集到的绩效信息整理分析, 然后对员工进行评价。为避免单方面评价存在的弊端, 最好由员工和上级主管共同参与绩效评价。

将员工自我评价纳入评价体系, 一方面, 减少了员工对评价的抵触情绪, 提高满意度, 容易接受不同观点;另一方面可促使其发现自己的工作看法与其他评价者对其看法之间的差异性, 及时纠正。

(二) 避免考评过程中的操作偏差

1、晕轮效应:

对下属某一绩效要素的评价较高。

2、趋中倾向:

如果主管是好好先生, 或主管的部属过多, 因而不是很了解每个部属的表现就可能采取趋中平等, 不管实际表现的差异, 让每个人得到的结果都极为接近。

3、对比效果:

如果绩效评估的指标不是很清楚, 或是采用相对比较平等法, 当部属们都表现得很差, 表现普通者就容易被评为杰出, 而当部属们都表现得很突出时, 表现普通者就容易被评为很差。

四、绩效反馈阶段 (A-action反馈)

绩效反馈应该以绩效评价标准为尺度。就员工在绩效周期达成目标的过程中取得的信息向员工提供反馈。即, 帮助员工总结过去行为中的优缺点, 着眼点在于改进未来绩效。对于良好的绩效予以肯定, 对于糟糕的绩效应明确指出, 防范未来再次发生。在此基础上, 重新核定新的绩效目标, 循序渐进, 使员工与组织共同成长。

五、结束语

绩效管理更强调目标管理, “目标+沟通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。为使组织战略目标有效实现, 就要明确绩效目标, 注重绩效过程控制, 管理者和员工的努力才会有方向, 才会更加的团结一致, 共同致力于战略目标的实现, 共同提高绩效能力, 更好地服务于组织的战略规划和远景目标。运用PDCA特性构建绩效管理体系, 真正使绩效管理在组织实践中达到良性运行的长效管理机制。

摘要：绩效管理贯穿于整个经营活动, 以过程控制为关注点, 以实现组织战略目标为管理手段, 不只是注重结果的绩效评价。通过绩效管理体系的运行, 加强绩效过程控制, 实现组织战略目标, 建立组织战略目标的递进式增长, 循环式上升的长效管理机制。本文主要分析运用PDCA构建有效的绩效管理体系。

关键词：绩效管理,KPI,PDCA

参考文献

[1]周杰, 赵西萍.试析绩效考评的一个中心和两个基本点.现代管理科学, 2004.1.

[2]邓高权.论科学绩效考评体系的建立.重庆三峡学院学报, 2004.3.

国有企业绩效管理体系构建 篇9

绩效是指通过个体或群体的工作行为和态度表现出来的工作效率和效果, 是直接成绩和最终效益的统一体。本质上, 绩效是对人员行为、态度和工作结果的综合体现, 是效率与效果的统一, 因而, 绩效的构成要素包括工作效率和工作效果两个方面。

绩效管理是人力资源管理系统的核心, 是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。绩效管理的基础工作包含工作分析和目标管理。工作分析是绩效管理的重要基础, 又称为职位分析, 是以工作职位为对象, 观察与分析其责任、责任标准、必要的任职资格等, 并将结果记载到工作说明书的过程。目标管理, 是根据企业战略制定的组织整体目标被转化为事业部的目标, 然后分解到部门目标及个人目标, 保证整个公司战略从上到下环环相扣, 当所有员工都实现了各自的目标, 则他们所在部门的目标就会实现, 最终使组织整体目标的实现成为可能。

二、国有企业绩效管理存在的问题

1、公司高层领导缺乏对绩效管理的重视。

公司的管理者及员工既未从思想上高度重视绩效管理, 又未从组织、制度上给予其实施的保障, 这使绩效管理很难贯彻到位。大多数员工对公司的战略目标、核心理念不够清楚;中高层管理人员、员工对绩效管理的认识不够, 掌握的相关知识不足;绩效制度系统不健全;绩效管理的组织保证系统缺乏;公司的“部门职责”形同虚设, 未被大家周知。

2、缺少对公司目标的层次分解。

部门、员工没有明确的工作目标和计划, 绩效考核时就没有具体的依据, 没有标准就无法得到客观的考核结果, 而只能得出一种主观印象或凭感觉来评价工作绩效。考核结果没有得到充分应用。绩效考核结果只与工资部分挂钩, 与其他管理决策关联不大。长此以往, 会导致员工对考核的不信任和不重视。

3、陷入绩效管理只是人力资源部门工作的误区。

既然绩效管理必须与企业战略紧密地结合在一起, 绩效管理就不能只是人力资源部门的工作, 因为企业战略涉及到企业的生死存亡, 企业的高层管理者必须亲自参与。有些企业的高层管理者只是站在企业的最高处, 做出决策, 下命令, 然后交给相关部门去处理。这对于高层管理者来说貌似达到了最高境界, 实则放弃了对企业的管理权。企业高层管理者在绩效管理中起决定性作用。其次, 在绩效管理中, 企业忽视了各级管理者和员工的参与。绩效管理必须全员动员, 因为只有员工才最了解企业的实际情况, 只有调动起他们的积极性和创造性的绩效管理才最符合企业的实际情况, 只有调动起他们的积极性和创造性的绩效管理才不至于沦为空泛之流。所以, 由于绩效管理涉及企业战略问题和企业方方面面, 人力资源部门不可能单独完成此项任务, 必须是包括企业高层在内的所有部门、所有员工密切配合才可能达到预期的效果。此外, 绩效管理成为单纯的奖金分配、职位升降的工具。企业的工资分配没有激励性。绩效管理体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在, 它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。在实践中, 绩效管理应该从强调人与人之间的比较, 转向每个人的自我发展诊断, 变绩效考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系, 考核的目的应更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言, 绩效管理是企业文化的一部分, 公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构, 提升整体业绩, 对于员工来说, 绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境, 通过绩效考核, 使员工正确认识自己的优缺点, 及时对自身的发展方向进行修正, 从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

4、绩效管理缺乏可量化的、明确的工作绩效评估标准。

绩效管理要根据企业的实际状况制定合适的评价指标。这些指标必须是可以量化的, 因为只有可以衡量才易于控制, 才容易找出企业运营过程中所出现的种种问题, 最终采取解决的措施。绩效管理要想将战略目标落到实处, 战略目标必须分解为可以实现并且可以量化的指标, 以此作为衡量标准。就算不能量化的目标, 也必须可以明确的定性。

5、缺乏有效的反馈机制, 轻视与部门及员工的沟通。

绩效管理是持续不断的双向沟通过程, 一个完整的绩效管理包括计划、执行、考核、反馈, 四个方面组成了有机的整体, 缺一不可。如果没有必要的反馈, 企业的管理者将无法了解决策制定后的执行情况, 也就无法对决策加以改进。在竞争日益激烈的今天, 适时的反馈是企业管理者了解企业运营状况的重要环节。

三、国有企业绩效管理体系设计思路

下面从目前国有企业绩效考核存在的主要问题出发, 试图提出国有企业绩效管理体系的设计思路。

1、提高企业领导层的认识, 树立科学的绩效观。

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核, 也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高, 在哪些方面还有不足。绩效考核可以揭露工作中的那些低效率行为, 同时还可以帮助员工强化正确行为, 绩效考核还是奖励的合理依据。当前, 国企一些旧的观念和传统做法还未破除, 要想建立一种新的制度尤其不易, 在这样的人力资源环境中, 企业领导层必须坚持建立绩效考核制度。

2、建立科学的考核制度。

科学的绩效考核制度:首先, 需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构, 对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析, 编制详细的岗位说明书, 确定薪资结构等;其次, 确立企业的工作目标, 将员工的目标与企业的目标统一起来, 任何一个职位的工作人员, 尤其是经营管理者所确定的工作必须对公司的目标、战略、发展有所贡献, 将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来;第三, 借鉴新的科学考核方法, 整合绩效管理;第四, 考核周期系统化, 平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。

3、提高员工对绩效考核的支持度, 做好相关人员的培训工作。

绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核, 它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则, 而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此, 国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会, 持续地宣传这项制度, 通过不停地宣传提高员工认同度。通过培训, 使人本管理成为大家的共识, 从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源, 达到考核的预期目的。

4、建立有效的绩效考核反馈机制。

企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段, 考核目的不应终止于考核结果, 它是新的绩效管理的开始。绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因, 提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈, 应包括观察与沟通两个步骤。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标的进展情况, 更能通过交谈与沟通探讨考核中绩效问题的原因所在, 从而帮助员工从客观、有针对性的角度制定绩效改进计划, 达到改进员工绩效, 共同确定下一绩效管理周期的目标。

5、绩效考核与薪酬有效联系机制。

领导者应当充分发挥国有企业自身的优势, 通过考核、反馈、培训等相关方式, 消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想, 通过考核使国企的管理者更加清楚地了解员工的知识、技能及不足, 对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划。以绩效薪酬、浮动薪酬、奖金和年薪作为薪酬体系, 力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效薪酬体系。

摘要：本人从绩效与绩效管理的涵义出发, 分析我国国有企业绩效管理中存在的问题, 并提出国有企业绩效管理体系设计思路。

关键词：绩效管理,国有企业,绩效考核

参考文献

[1]李雪.国有企业绩效管理现状研究[J].现代商业, 2008.15.

[2]张明霞.国有企业绩效管理体系研究[J].经济研究导刊, 2012.15.

构建高校财务绩效评价体系 篇10

高等院校作为非营利性组织,与作为追求经济效益的企业不一样,由于高校产出测算比较困难,没有进行成本核算,很难对其进行经济效益考核。我们引入了“绩效”概念,它是效率、效益和效果的统称。高校财务绩效评价就是用一定的方法对照非市场标准对高校财务行为过程以及结果进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评价,反映高校教育资金投入而产生的效果、效率、效益,评价高校资金使用和产出效益状况。

二、当前高等学校财务绩效评价现状

(一)认识误区

长期以来高校普遍在财务绩效评价中存在“重投入,轻产出”、“重使用,轻效益”、“重分配,轻监督”等现象,在资金的使用上只是着眼把钱发出去,办学成本意识不强,效益有待提高。这些观念造成绩效评价的缺失,导致了高校在日常运行中投入不足与教育资源浪费共存、教育资源配置不合理与有效利用率低共存、教育资金困难与教育支出效益低下共存、教育支出结构不甚合理等问题。

(二)缺乏完整性、规范性

高校财务绩效评价应包括评价主体、评价客体、指标体系、评价标准、评价方法等一整套完整的体系。目前国内绩效评价尚未建立一套完整的指标体系,对非财务指标关注很少,也尚无一个权威的标准,评价的可靠性有待商榷,这一点已经成为当前高校财务绩效不可逾越的障碍。有了评价的指标和标准,还要采取一定的方法对数据和信息进行分析、处理和判断,才能得出客观的评价结果。

评价主体不明确,忽视评价的导向、规范和激励功能。高校办学经费投资主体呈现出多元化的特点,经费涉及面广、资金渠道多,财务绩效评价的主体确定较为复杂。评价客体是由评价主体根据需要确定的,指对什么进行评价,评价客体确定不明必然导致评价指标的不明确。

(三)财务绩效评价体系配套不完善

一般高校尚未制定有关财务绩效评价方面的文件,高校绩效评价指标体系也缺乏应有的法律和制度保障,财政部门及教育主管部门对高校绩效考评的内容和报告制度的相关政策、办法不尽完善,高校绩效监督的机制也未建立。

三、高校财务绩效评价体系构建

高校财务绩效评价的目的在于全面、准确、客观地揭示高校财务状况和经营情况,通过一定的标准进行合理的评价,最终形成一个科学的、客观的高校财务评价结果,为决策提供科学支持。要达到这样的目的,需要确定财务绩效分析的基础、评价的主体、内容,选择评价的标准,构建科学的评价指标体系以及选择适当的评价方法。

(一)财务绩效分析基础一一财务报告体系

高校财务绩效评价所需要的资料和数据,主要来源于高校的财务报告体系。高校财务报告是总括反映高等学校一定时期财务状况和事业发展成果的书面报告文件,是传递高校财务信息和会计数据的主要手段,财务报告体系构成高校财务绩效的分析基础。

(二)财务绩效评价内容

要对高校进行财务绩效评价,财务报告是基础,要从财务报告中分析什么,就成了评价的内容,可以概括为财务的效率、效益、效果。

1. 财务效率

财务效率可以理解为高校教育资源的使用效率,它综合反映了高校资金潜力的发挥程度,具体包括人力资源使用效率、资金使用效率和资产使用效率。

2. 财务效益

财务效益指资金投入后预定目标的实现程度和经济效益的实现情况。评价高校财务效益具体内容包括:教学效益,反映高校事业发展的经济效益;产业效益,反映校办产业的经济效益;对外服务效益,反映对外服务及科研的经济效益。高校的财务效益反映高校投入与产出的对比关系。

3. 财务效果

高校的财务效果是指人才培养、科研成果和其他产出的数量和质量,反映的是学校综合实力及获取收益的能力,也是高校实现本身职能的外在表现。需要指出的是,评价高校财务效果可以从以人才培养能力、科研成果转化、服务社会及学校获得经费能力等几方面分析。

(三)财务绩效评价的指标体系

指标是对评价内容的具体反映。诸多因素决定了高校财务绩效的评价指标需要建立一个多层次的、立体的指标体系。指标体系设计应遵循科学性、完整性、可比性等原则,考虑高校财务绩效评价的内容以及它们之间的隶属关系,可以将指标体系划分为三个层次:目标层、准则层、指标层。

目标层:高校财务绩效评价(A),综合反映高校财务状况与绩效。

准则层:笔者从资金运动角度对财务绩效指标进行构建,包括以下四方面的内容:第一,高校资金筹措能力(B1),反映高校自身筹集资金发展事业的能力。主要指标来源于财务效果中反映学校获取经费能力的相关内容。第二,资金运用效率(B2),反映高校的资金运用效率。主要指标来源于财务绩效内容中的财务效率。第三,资金运行绩效(B3),反映高校运用资金满足社会需要、提供人才、科学成果、服务社会的质量和效果,指标内容可以从经济效益、社会效益两方面衡量。第四,财务发展潜力(B4),主要反映学校财务的安全性指标及反映学校增长的成长性指标。

指标层:反映准则层内容的具体指标,笔者选取了25个指标,其中反映资金筹措能力(B1)指标4个,分别为C1学校自筹经费占总收入比率;C2生均经费总收入;C3经费自给率;C4自筹基建经费占基建经费比例。反映资金运行效率指标7个,分别为C5教职工人均经费总支出;C6生师比;C7专任教师比率;C8生均成本;C9教学支出占事业支出比率;C10人员经费占事业支出比率;C11生均固定资产占用额。反映资金运行效益效果指标7个,分别为C12教职工人均获取经费;C13教师人均获取科研费;C14学校融资收入占银行存款余额比率;C15对校办产业投资收益率;C16教师人均发表论文数;C17毕业生总体就业率;C18每10万元科研支出成果产出数。反映高校发展能力指标7个,分别为C19学校年末对外负债占学校总经费收入比率;C20学校年末存款净余额与支出比;C21财政补助收入增长率;C22学校教学活动收入年增长率;C23学校科研活动收入年增长率;C24固定资产增长率;C25学校年度收支比。

(四)财务绩效评价方法

1. 方法的选择

目前有关绩效评价的方法有几十种之多,但由于各种方法的思路不同,出发点和侧重点不同,解决的问题也有所区别。层次分析法(AHP)相对于其他的评价方法,指标权重的设置首先需要依据专家对同一层次两两指标进行判断,再通过矩阵的综合运算得出,这种指标分层次进行决策判断和分析的特点与高校财务绩效评价体系的多目标、多层次特点一致。但是,层次分析法对于评价指标的无量纲化处理和转换问题关注不够,需要借助相对化处理方法,这种处理方法简单且实用,易于理解。所以,作者认为高校财务绩效评价的可行方法是:采用层次分析法来解决指标权重设置等问题,同时用相对化处理方法解决指标设置的“量纲”问题,再用综合评分法确定财务绩效评价模型。

2. 方法运用步骤

第一,建立层次结构模型。

按照AHP的分层思维,结合财务绩效多目标、多层次的要求建立层次模型,我们将目标层定位第一层次,准则层位列第二层次,指标层为第三层次,各层次的指标支配下一层次的相应指标,同一层次中各指标相互独立,高校财务绩效指标体系的结构模型实际上形成了一个“金字塔”型层次结构。

第二,构造判断矩阵。

AHP引入了相对重要的比例标度,这样两两指标间通过专家意见,利用比较标度,形成了一个判定值。全部指标经过两两比较之后,形成了一个判断矩阵,例如,Bij表示对目标层A而言,准则层Bi对Bj的相对重要性的数值表示,Bij用常数或1,3,5,7,9或其倒数表示。以T.L.Saaty的标度法表示具体含义,1表示表示Bi与Bj两个指标相比,具有同样重要性,以此类推9表示Bi与Bj两个指标相比,Bi比Bj绝对重要。

第三,专家评判。

专家评判一般常用的方法是德尔菲法,其特点是依靠专家的经验来确定指标的重要性,并在不断反馈和修改中得到比较满意的答案。

第四,计算权数单排序并进行一致性检验。

层次单排序是指根据判断矩阵计算对于上一层某因素而言本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值。它是本层次所有因素相对上一层次而言的重要性进行排序的基础。

第五,指标的标准化处理。

指标体系确定之后,为解决各指标不同量纲(计量单位)无法进行直接汇总的问题,一般在完成数据收集后还需对数据进行消除量纲影响的处理,这就需要对指标进行标准化处理。

第六,确定评价模型。

运用加权综合求和评分方法对绩效进行评价。步骤如下:

首先,选定标准值,以教育部直属高校为例,将直属高校的平均值确认为指标平均的标准值。标准值赋分将综合标准分定为100分,并按本文中确定的指标权重给予赋分,权重越大,评分越高。

其次,确定最高上限分和最低下限分,其目的为了尽量避免个别指标异常对评价结果造成不合理的影响。上限分按各指标的标准正常分的1.5倍计算,下限分按其0.5倍计算。

然后,计算相对比率,再计算某一指标得分:该指标权重分×该指标相对比率

最后,用下面列示的财务绩效总评分模型计算高校财务绩效得分情况。

上述表达式中,n为指标评价体系中准则层个数,m为某一准则层下具体指标数量,Bli代表准则层Bi的相对比率,WBi代表该指标在目标层下的权重分,Clj代表指标Cj的相对比率,WCj代表该指标在准则层下所对应的权重分,通过加权综合求和计算出评价对象的最后得分。

为了直观地体现评价结果,便于财务绩效评价主体对结果的正确解读,借鉴我国国有企业绩效评价等做法,采取分值段对评价结果进行划分,具体分四种类型:当绩效得分为130至150分之间时,评价结果应为A或优,得分在100至130、80至99、50至80时,对应的评价结果为B、C、D或良、中、低,也可以根据需要对评分结果作进一步细化。

高职院校教师绩效考核体系的构建 篇11

一绩效考核的理论背景

（一）绩效考核的概念

绩效考核是西方管理学中人力资源管理理论体系中的一个方面。绩效考核是依据一套正式的制度和系统的标准，来对某人在其工作岗位上的工作表现与工作实效进行评定和测量。

绩效考核方案的设计、制定要考虑到单位整体的绩效计划、绩效设施、考核结果的反馈与应用，这些要素又构成了绩效管理，绩效管理与人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、劳动关系管理又共同构成人力资源管理[1]。由此可见，绩效考核有着完整系统的理论体系。

（二）绩效考核的原则

1公正、公平、公开原则

绩效考核，应最大限度的减少考核者与被考核者之间的信息不对称，绩效标准和水平的制定应由双方协定，并公示结果。整个考核工作应公开进行，同时考核须客观，要依据事实，避免主观武断。

2客观、全面、奖惩结合原则

考核过程的客观性、可靠性直接影响绩效考核结果的可信度。客观性指绩效考核要按照既定的制度及考核指标体系来进行，依据客观事实，做出评定与测度。可靠性指绩效考核结果的稳定性，即不同的评价者按同一标准对同一对象的评价结果，应在较小的范围内偏差。

3反馈、沟通、面谈原则

绩效考核的结果应向被评价者及时反馈，进行当面沟通，这同样是为了考核体系的科学性、合理性、有效性。通过沟通与反馈，有利于促进整套考核体系改进缺陷，发扬优势，也有利于促进被评价者改进自身不足，共同进步。

4经常性、动态性、发展性原则

绩效考核工作应定期化、制度化，这样才能有效掌握组织内成员的工作状况与工作业绩，有利于及时发现管理中存在的问题，对组织整体的运作效率、产出能力不断进行修正与提升。

5广泛参与、可接受性、可操作性原则

绩效考核的构建应科学合理，执行措施与组织方式可接受度高，可操作性强，要综合考虑单位组织开展绩效考核所需花费的人力、物力、财力，既要能保证顺利实施，又不铺张浪费，考核针对同一性质岗位人员要保证所有所涉人员参与同一体系中，不能有多套标准。

二目前高职院校教师绩效考核中存在的问题

（一）对绩效考核认识的不足

很多高职院校管理者在设计绩效考核方案时认识不到位，简单理解为绩效打分排名划等级，引用行政事业单位工作人员年度考核办法，以“德、能、勤、绩”四个方面评价，考核者往往凭主观印象打分，这样的评价既不科学，也不能以评教，以考核改进教师的工作偏差，若有阻碍教师绩效目标实现的障碍也不排除。简单地排名，分级进行奖惩，也不能充分挖掘考评对象的潜力，促进高职院校整体教学质量的提升。

（二）岗位职责不明确，没有突出高职教育的特点

高职院校教师在为国家培养高级职业人才中，有着直接而至关重要的作用，高职院校教师的岗位性质、工作内容、人员素质都有着一定的特殊性，而现有的绩效考核方案一般均缺少对高职院校教师岗位的具化研究与深入分析，不贴合该岗位的具体实际，不能为该岗位的教师提供科学合理的考核评价。

（三）考核指标体系不科学

绩效考核体系是否科学、合理是能否实现绩效考核引导约束、激励功能的重要基础。绩效考核体系的构建应具有针对性，根据岗位性质、工作性质不同在共性中注重特性，目前高职院校教师考核体系不健全、不科学、不系统，未能结合院校发展与教师岗位的特点，主要表现如下方面：一是指标体系简单，缺乏针对性，不能对教师个人素质制定能力、教学成果、人才培养、定量考核。二是绩效标准模糊，考核缺乏明确的标准，大多使用定性指标，可操作性不强、效度不高。三是评价标准单一，指标权重的设计缺乏充分的科学依据，往往直接引用主管部门的框架型方案，不进行细化落地或者一味沿袭历史方案甚至部分领导者的主观因素确定，指标权重不能充分体现各指标间的逻辑关系[2]。

（四）考核方式简单，缺乏反馈与沟通

绩效考核的最终目标是为指导和促进考核对象，改善不足、提升能力，从而达到提升组织单位整体绩效的目的，对于考核结果，如果不进行反馈、面谈、奖惩、分析，就不能达到上述目的，也使绩效考核失去了它的意义。目前，高职院校对于教师绩效考核结果，往往简单以等级公布就结束，甚至有些仅作为内容参考，没有充分利用绩效考核机制来帮助教师改进绩效、提升能力。

三高职院校教师绩效考核的特殊性

（一）高职教师素质要求的科学性

高职教育是以培养生产一线，高素质职业人才为目的的，高职院校教师需要开展理论和实践一体化的教学，这与普通高校教师岗位有一定的不同。在教学过程中，重心在于实践而不在科研。首先要培养学生高水平的操作技能，这要求高职院校教师既要熟识理论方法又要能够指导实践。这对高职教师的素质提出了特殊的要求，在绩效考核中不能回避，须充分加以考虑。

（二）高职教育的复杂性

目前高职生源参差不齐，学业水平、思想理念、个体智力、肢体能力，有个性也有共性，但都普遍处于青春期，高职教师在教育过程中除了学业教育、家庭、社会、大众媒体、周围环境对教育过程都有杂乱的影响。在高职教育中，学生成长过程展现出来的这种复杂性使高职教师的职业劳动呈现出复杂性的特点，这也是绩效体系构建的一大难点。endprint

（三）高职教师工作时空非限定性

高职教师的劳动时空有弹性大、强度高、非限定性的特点，高职教师一方面要通过自主学习、学术研究，不断提升自己的理论水平和实践能力；另一方面，由于高职院校学科设置的差异度高，成果比较难以进行量化评估。

（四）高职教师工作成果的后显性

在高职教学过程中，教师开展的种种努力和创造性劳动不能马上见到成效，要在学生进入社会到工作岗位上展现自身的价值才能最终体现出来，因而教师的劳动价值实现周期较长，教师教学培养的人才是否合格，水平如何，是否为社会所接纳与肯定，不能在学生在校期间作出精确的估价和判断，只能也必须由学生在进入社会实际工作岗位中取得成绩来体现，这种工作成果的后显性使得高职教师绩效考核体系难以保证准确、公正。

高职教师的这些岗位特点无疑对于绩效管理理论的引用与实际应用形成一定的难度与障碍。但是同样只有在深入分析并充分考虑上述特点的基础上才可能钻研出适合高职教师岗位特点的、相对科学的绩效考核体系。

四高职院校教师绩效考核体系的构建思路

（一）考核指标体系的构建原则

第一，一致性原则。指标体系的构建要能充分体现高职院校教师的岗位特点、工作内容与教师教学的客观规律。要与教学目标相一致，不能背离。第二，完备性原则。考核体系中的指标数量不宜过少，应在合理的基础上，尽量全面的多维的设计指标体系，做到不遗漏、不偏颇。第三，独立性原则。体系中，各项指标间应相互独立，不重叠，内容准确，外延清楚，使各项指标能有效发挥评价作用，保证结果的客观、合理性。第四，可行性、可比性原则。指标选取应从高职教师教学实际出发。抓住考评教学劳动成果的重要因素。指标评价量化计算要有可操作性及可比性，才能有实际意义，发挥实际作用[3]。

（二）关注教师的个人素质

教师的个人素质是教学活动开展的基础，因此也是教学绩效评价的第一部分。根据我国《教师法》规定，我国高校教师素质能力的考核指标体系应包括品德素质、知识素质、能力素质、身心素质四项，可据此建立个人素质指标体系。

（三）关注教师的教学过程

对教师教学过程的考核是对教学劳动者的直接评价，这部分体系的构建应包括：教学内容的质量、教学方法和手段、教学效果等。

（四）关注教师的教学成果

对教师教学成果的考核是绩效考核的直接考评，主要应包括教学成果、科研成果和社会效益成果。其中教学成果应包括授课时长、学生数量、学生成绩，科研成果应包括科研项目、科研经费、学术论文、著作教材、学术交谈、成果获奖情况等指标。社会效益成果包括所培养学生或其科研成果，为社会带来直观效益或突出贡献。

（五）考核主体的确定

为了使绩效考评结果更加公正客观，使用绩效考核体系对教师做出评价的主体也十分重要。以往教师的绩效考核往往由教学管理部门、校领导进行。限定了评价主体也是导致考核不客观的因素之一。在教学绩效评价上，主体可分以下五类：学生评价、教师互评、教师自评、领导评价和专家评价。

参考文献

[1]黄明.浅谈高职高专院校教师的绩效考核[J].福建商业高等专科学校学报，2009（5）：70

[2]林晓璐.高职院校教师绩效考核的若干思考[J].广东水利电力职业技术学院学报，2010（2）：66

中小民营企业绩效管理体系构建 篇12

改革开放以来, 我国的民营企业得到了长足发展, 已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示:目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99%以上, 其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因, 中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性;另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说, 要想使绩效管理助推企业发展, 首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。

一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题

(一) 绩效管理体系与企业的发展战略脱节。

一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作, 企业发展战略不够明确并且经常改变, 那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而, 在现实当中, 我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上, 没有完善的、稳定的发展战略, 缺少发展愿景和长期计划目标。因此, 从绩效管理的持续性上看, 发展战略的缺失使得绩效计划无法制定, 绩效指标和绩效标准也难以确立, 许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理;另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系, 强调的是绩效管理的系统性和过程性, 并以实现企业战略目标为最终目的。因此, 以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现, 而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而, 从整体上看, 中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面, 而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的, 无形中对短期的和战术性的行为提供了支持, 没有能够体现企业的战略目标, 更无法为企业的长远发展服务。

(二) 将绩效管理等同于绩效考核。

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统, 而绩效考核只是这个系统的一部分。但是, 大多数中小民营企业所进行的绩效管理, 实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案, 没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中, 也没有达到应有的效果。绩效考核之前, 许多企业没有进行绩效计划, 没有和员工进行充分沟通, 员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中, 对考核的方式和结果控制不严, 往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了, 考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后, 企业没有进行绩效反馈, 而考核结果往往仅用于发放奖金, 而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。

(三) 忽视绩效反馈和改进。

绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平, 使企业建立持久的竞争优势。因此, 绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环, 其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象;另一方面是要通过和考核对象的沟通, 找出前一阶段工作中存在的问题, 并共同讨论、研究制订出改进方案, 来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为, 员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作, 而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是, 绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说, 管理者要对员工的工作进行持续关注, 随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为, 及时进行指导并寻找解决办法。可以说, 及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而, 在中小民营企业的实际管理中, 许多时候绩效反馈仅仅是走走形式, 或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子, 人们多愿意说好话, 而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理, 在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”, 绩效反馈往往无疾而终。

二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略

对中小民营企业来说, 其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律, 即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是, 由于中小民营企业自身经营条件的限制, 包括企业规模、人员数量、管理资源等, 要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施, 肯定十分困难, 甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力, 甚至造成管理资源的浪费。因此, 中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”, 既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。

(一) 绩效计划。

绩效计划是绩效管理的首要环节, 它通过对企业发展战略的逐级分解, 按照组织管理层次分别制定计划和目标, 是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与, 就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想, 最终形成确定的文字表述。其作用在于:一方面对企业的整体发展目标进行层层分解, 加强了目标的可实现程度;另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标, 从而避免员工个人目标的盲目性。

中小民营企业在制定绩效计划时:首先, 要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据, 而非可有可无的“花架子”, 因此是绩效管理必不可少的前置环节, 应该认真制定;其次, 许多中小民营企业的员工素质参差不齐, 有的员工文化程度不高, 可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此, 企业需要做好解释和指导工作, 对他们晓以利弊, 鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等;第三, 直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通, 确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致, 并且最终能够完成, 保持目标的激励性。

(二) 绩效考核

1、绩效指标的选择。

绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准, 一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况, 对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先, 绩效考核指标的设计要准确清晰, 尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征, 其结果要能够真实反映员工的工作状况;其次, 在指标设计过程中必须注重员工参与, 通过与各级管理人员和员工进行充分沟通, 听取他们的意见和建议, 进而达成一致。同时, 面对企业内外部环境的不断变化, 绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来, 在指标设计中考虑两者之间的内在联系, 使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现;第三, 通过对企业整体目标的层层分解, 使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时, 都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动, 从而实现权责对等, 保证目标的完成。

2、绩效考核的实施。

对于中小企业而言:首先, 要根据企业的人员结构和组织构架, 在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法, 且不可盲目求新求异。对于规模较小, 人员结构和组织架构相对简单的企业, 考核方法不必复杂;对于规模较大, 人员结构和组织架构比较复杂的企业来说, 也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次, 考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与, 并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是, 员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制, 而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢, 从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时, 通过和员工的充分沟通, 员工已经对考核办法和程序有了了解, 增加了其对考核的信任, 从内心接受并积极改进。

在绩效考核实施过程中, 需要注意以下三个方面:一是要严格执行绩效计划, 按照相应流程进行考核, 增强考核人员的执行力;二是要以人为本, 注意考核过程中的人性化导向, 在考核前期结果的基础上, 还应该考虑影响结果的长期性因素, 避免出现考核失误而引起抵触情况发生;三是不仅要重视考核结果, 更要重视考核的过程, 确保考核过程的公平性和有效性。

(三) 绩效反馈和改进。

作为绩效管理体系的“压轴”环节, 绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结, 又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说, 绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级, 是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环, 如果没有绩效反馈和改进, 绩效管理循环就会止步不前, 绩效管理的效果就会大大降低。

对中小民营企业而言, 绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先, 应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程, 在员工完成绩效目标的全部过程中, 管理人员应该完整地记录员工的工作表现, 收集与绩效有关的信息;其次, 对于未完成绩效考核目标的员工和部门, 要进行彻底的原因分析, 并针对不同的原因, 制订科学、合理、有序的调整和改善方案, 明确改进方向和下一步的目标;第三, 在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中, 应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档, 形成结论后, 由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。

面对激烈的竞争和新的挑战, 中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力, 提升竞争优势, 才能在市场中赢得一席之地。因此, 建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系, 能够使中小民营企业不断提升效率, 及时发现工作中存在的问题并进行持续改进, 使企业不断发展壮大。

摘要：中小民营企业要想赢得竞争优势, 必须要有完善的管理体制。绩效管理作为一种重要的管理工具, 受到管理者越来越多的关注。但在中小民营企业构建绩效管理体系的过程中, 还存在与发展战略脱节、与绩效考核等同、忽视绩效反馈和改进等问题。针对上述问题, 可以从绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进等方面着手进行适合自身发展的绩效管理体系构建。

关键词：中小民营企业,绩效管理,体系

参考文献

[1]蔡翔, 李翠.中小型民营企业绩效管理的六大病症[J].企业活力, 2007.5.

[2]方慧.中小民营制造企业绩效管理体系研究[D].广东工业大学硕士论文, 2008.

[3]韩建明.浅析我国民营企业的绩效管理[J].生产力研究, 2009.21.

[4]钟庆华, 钟文华.我国中小民营企业绩效管理现状探析[J].天府新论, 2007.S2.

[5]孙健敏, 穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理, 2009.4.

[6]黄孟复.中国民营企业发展报告[]M.北京:社会科学文献出版社, 2005.