公司战略绩效管理

2025-01-31

公司战略绩效管理（精选12篇）

公司战略绩效管理篇1

战略性新兴产业属于新兴产业范畴, 其生产经营具有战略性、全局性、长远性等特点, 它是实现经济增长与可持续发展有机结合的产物。我国现阶段战略性新兴产业包括以下七大行业:节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业。本文以2009-2011年109家可比上市公司为样本作为研究对象, 从要素和渠道两个视角对该产业上市公司营运资金管理绩效进行调查和透视。

一、2011年战略性新兴产业上市公司营运资金管理绩效总体分析

战略性新兴产业2011年经营活动营运资金管理绩效及其三年对比数据如表1所示。

从细分行业分析, 无论是按要素还是按渠道, 2011年营运资金管理绩效均较差。除了新材料行业按渠道的营运资金管理绩效有所改善外, 其他细分行业无论是按要素还是按渠道的营运资金管理绩效均出现不同程度的恶化, 其中新能源产业和新能源汽车产业恶化程度最严重。按要素分析, 2011年高端装备制造业平均周转期最长, 为102天, 其次是新能源、新兴信息和新能源汽车产业, 周转期分别为99天、83天、83天。2011年与2010年相比, 所有细分行业的营运资金管理绩效 (按要素) 均出现不同程度的恶化, 其中新能源和新能源汽车产业恶化程度最大, 幅度分别为25.32%与25.76%, 新材料行业恶化程度最小, 幅度为1.32%。按渠道角度分析, 2011年节能环保产业营运资金周转期最长, 为143天, 高于行业整体水平, 高端装备制造业营运资金周转期最短, 仅为78天。从细分行业内部看, 仅有新能源和高端装备制造业的经营活动营运资金周转绩效好于行业平均水平。除了新材料产业的管理绩效水平2011年较2010年稍有改善外, 其他六个细分行业均严重恶化, 其中新能源产业的管理绩效水平恶化最严重, 幅度达67.61%。

从企业层面来看, 2011年的经营活动营运资金周转期 (按要素) 变化趋势与2010年相比, 基本稳定1、降低较大和降低显著的企业相对较多, 分别为33家、32家、25家, 占样本总数的82.58%。2009至2011年企业绩效变化趋势分布呈现V字型, 绩效管理水平大起大落的情况普遍。2011年的经营活动营运资金周转期 (按渠道) 与2010年相比, 其情况与按要素的一致, 也是基本稳定、降低较大和降低显著的企业相对较多, 分别为29家、30家、25家, 合计占样本总数77.07%。2009至2011年企业绩效变化趋势分布也呈现V字型。

二、2011年战略性新兴产业上市公司分要素的营运资金管理绩效分析

战略性新兴产业上市公司分要素的营运资金周转期主要分为存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期, 三者2009年至2011年行业整体和七个细分行业的周转期如表2所示。

单位:天

从细分行业来看, 2009至2011年存货周转期除节能环保和新兴信息产业持续恶化外, 其余五个产业均呈先缩短后延长的态势, 这是造成存货管理绩效在2011年严重下降的主要影响因素。应收账款周转期的变化规律与存货周转期一致, 也是除节能环保和新兴信息产业在三年中持续恶化外, 其余五个产业均呈先缩短后延长的态势。其中新能源产业和节能环保产业的应收账款周转期在2011年恶化最严重, 新材料应收账款管理绩效下降最小。2009至2011年新能源和新兴信息产业的应付账款周转期呈持续延长态势外, 其他五个产业呈现先缩短后延长的趋势。2011年七个细分产业应付账款管理绩效均出现改善, 其中新能源产业应付账款管理绩效在2011年改善程度最高, 为51.9%, 新材料应付账款周转期改善程度最小, 其他行业处于中间水平。

从企业层面分析, 在109家可比样本中, 存货、应收账款和应付账款管理水平呈基本稳定趋势的上市公司数量最多, 分别占样本总数34.86%、31.19%和40.37%。在积极的变化趋势中, 存货管理绩效呈有所改善趋势的上市公司仅有11家, 应收账款和应付账款分别为0家、8家, 存货管理绩效呈改善较大和改善显著的上市公司数量仅为4家。在不利的变化趋势中, 存货和应收账款管理绩效呈有所降低趋势的企业占比最高, 为22.02%和28.44%, 降低较大和降低显著的上市公司数量占比也分别高达29.36%和36.7%, 而应付账款管理绩效呈下降趋势的企业总数为53家, 占到样本总数的48.62%。可见, 对于战略性新兴产业上市公司来说, 过半数的公司存货、应收账款和应付账款管理绩效低于行业平均水平, 其管理绩效变化趋势不容乐观。

单位:天

三、2011年战略性新兴产业上市公司分渠道的营运资金管理绩效分析

表3列示了2009年至2011年, 战略性新兴产业上市公司分渠道的营运资金周转期。

单位:天

从细分行业来看, 高端装备制造业、新信息产业和新材料产业的采购渠道营运资金管理绩效持续改善。相反, 节能环保产业上市公司采购渠道营运资金管理绩效却呈现恶化趋势, 2011年比2010年延长7天, 2010年比2009年延长20天, 同比涨幅分别为350%和90.91%。生产渠道营运资金周转期方面, 绩效持续改善的是新材料和生物产业上市公司, 2011年改善幅度分别达27.79%、218.34%, 高于行业整体水平。节能环保产业上市公司生产渠道营运资金管理绩效持续恶化, 三年分别为24、28天、30天。其他几个细分行业在该渠道营运资金管理绩效三年间整体呈改善趋势, 但是2011年较2010年略有恶化。营销渠道营运资金周转期方面, 新能源和节能环保产业营销渠道营运资金周转期高于行业平均水平, 而新能源汽车、新材料和新兴信息产业营销渠道营运资金周转期低于行业平均水平。可见, 新能源汽车、新材料和新兴信息产业, 是影响战略性新兴产业整体营销渠道营运资金周转绩效提升的主要障碍。

从企业层面来看, 在109家可比样本中, 采购、生产和营销渠道的营运资金管理水平呈基本稳定趋势的上市公司占大多数, 占到样本总数三分之一以上。管理绩效呈有所改善趋势的上市公司中采购渠道有21家, 营销渠道16家, 改善较大和改善显著的上市公司数量三个渠道也分别有6家、14家和10家, 占到样本总数五分之一左右。在不利的变化趋势中, 与分要素的变动趋势不一致的是, 三个渠道管理绩效呈有所下降趋势的企业占比相对最高, 但下降较大和下降显著的上市公司数量占比也分别高达21.99%、35.78%。可见, 对于战略性新兴产业上市公司来说, 应该进一步加强采购、生产和营销渠道的营运资金周转管理。

四、2011年战略性新兴产业上市公司营运资金管理的结论与对策建议

(一) 结论

1.行业整体营运资金管理绩效下降。作为新兴产业范畴的战略性新兴产业, 虽然受到国家的政策扶持, 但行业整体营运资金管理绩效无论从要素角度还是渠道角度均出现恶化, 说明该行业营运资金管理薄弱。2.从要素视角看, 存货、应收账款管理绩效均下降, 应付账款管理绩效提高。虽然2011年该行业应付账款周转期延长, 管理绩效有所改善, 但是由于是存货、应收账款管理绩效均出现恶化, 且恶化程度高于应付账款管理绩效的改善程度, 导致2011年该行业营运资金管理绩效下降。3.从渠道视角看, 采购渠道营运资金管理绩效较好, 生产渠道和营销渠道营运资金管理绩效相对较差。该行业从三年总趋势来看, 采购渠道和生产渠道营运资金周转期呈下降趋势, 营销渠道营运资金周转期呈上升趋势。说明该行业对采购渠道的营运资金管理较好, 而生产渠道和营销渠道营运资金管理相对薄弱。4.行业上市公司营运资金管理绩效整体处于不稳定状态。2009年至2011年间, 各细分产业经营活动营运资金周转期变化近似呈V型, 说明产业营运资金管理绩效不稳定。

(二) 对策建议

1.重视营运资金管理, 提高营运资金管理协同效果。营运资金是企业的血液, 尽管营运资金可以分别从要素视角和渠道视角进行管理, 但不同的要素以及不同渠道之间存在内在联系, 企业不能片面针对某一环节进行管理, 而应该全面协调营运资金各要素、各渠道的管理, 克服营运资金管理“顾此失彼”的障碍, 最终提升企业营运资金管理的整体效果。2.更新营运资金管理理念, 进一步重视渠道营运资金管理。改善营运资金管理绩效最根本的是从业务流程和渠道视角进行优化, 企业应当及时转变营运资金管理理念, 重视各渠道的营运资金管理, 建立和完善分渠道的营运资金管理模式。3.重视同供应链上利益相关者之间关系管理, 改善营运资金管理效果。战略性新兴产业虽是新兴产业, 但是其所涉及的行都是本来就存在而且竞争异常激烈的行业, 其在产业链中的地位对企业的盈利能力以及生存能力将产生至关重要的影响, 直接决定企业营运资金管理的效率与效果。只有从利益相关者管理这一根源出发, 才能水到渠成地实现营运资金管理的最佳效果。4.树立供应链管理理念, 提高存货管理水平。存货管理已经从单纯关注库存多少的传统管理转向供应链存货管理, 有效降低存货结存水平, 提高营运资金管理效率, 企业应当树立供应链管理理念, 提高存货管理水平。

参考文献

[1]王竹泉, 刘文静, 高芳.“中国上市公司营运资金管理调查:19972006”.《会计研究》, 2007 (12) .

[2]王竹泉, 逄咏梅, 孙建强.“国内外营运资金管理研究的回顾与展望”.《会计研究》, 2007 (02) .

公司战略绩效管理篇2

在未来几年，企业可能需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高企业竞争优势的重要手段。

一个总部位于英国的全球主要金融企业意识到自己面临着严重的挑战，因为它发现自己没有完善的执行官继任计划。这一需求推动了企业管理者制定绩效管理方案，将公司的200名员工都列为执行官职位的继任候选人。除了执行官及其人力资源部的领导之外，公司的所有员工，包括200名候选人无一知道谁将成为公司的新领导。这可能是世界上同类事件中最为独特的了。在该案例中，公司制定了一个卓越的目标，并带领员工朝该目标发展。

那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢？以下是我认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤：

——明确推动制定绩效管理解决方案的需求。如上文提到的金融组织一样，制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗？制定计划是为了改善表现不尽如人意的组织的绩效吗？

——确定战略的发展方向。举例说，当波音意识到与主要竞争对手Airbus产生差距时，公司开始反省其员工的组织形式。它发现，若要打败Airbus，波音就需如Airbus一样，赢取外部的企业战略合作伙伴。波音的自我检查引导其制定出了合适的战略。

——确保业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。

——确保公司的员工都是需要的人才。不要想当然地以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。

——根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。

——让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。

——为员工提供职业发展机会。牛津管理评论消息：一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业地提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。

——将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。

——鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。牛津管理评论消息：当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。

完善绩效管理促进战略实施篇3

关键词：绩效管理；战略实施

绩效管理是一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，它提供了一种将公司战略统一、连续地贯彻执行的方法，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

实行绩效管理是公司的需要。将公司的战略目标层层有效分解到各业务单位和每位员工，将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，并监控目标达成过程，避免目标落空；同时通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效，保证公司战略目标的实现和任务的完成。

实行绩效管理是管理者的需要。通过有效的绩效管理工作，促使管理者公平、公正、客观地评价员工的绩效，帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距，发现工作中存在的问题，从而使员工在工作中不断提高工作能力和职业技能水平。通过有效的绩效管理，告诉员工上级对他们工作的期望. 对员工的绩效表现给予评价并加以奖惩，以达到激励员工的目的；同时可以通过绩效管理来发现、培养和提拔专业骨干和管理人才，并为薪酬决策、晋升决策、培训和员工职业生涯发展等人力资源决策提供依据。

实行绩效管理也是员工个人的需要。通过有效的绩效管理，员工个人的价值和能力得到公正的评价和认可，并得到有针对性的指导和培训，个人能力得到提升,个人职业生涯得以顺利发展。

绩效管理是公司规范化管理的重要方面。通过对绩效管理的制定、执行、监督、反馈、应用等各个方面进行规范，保证员工的绩效得到公平、公正、公开、客观的评价，以达到绩效管理的预定目的。绩效管理也是公司人本管理的具体体现。绩效管理为管理者和员工提供了一个正式的持续的双向的沟通渠道，使员工的价值受到重视，提高员工的积极性和责任感，以达到激励员工的目的。通过绩效管理不仅推动公司的不断发展，又可以促进员工自身价值不断提高，真正体现人本管理的内涵。

公司要把绩效管理作为实现公司战略目标和员工自我完善发展的重要手段，要制订详细的员工绩效管理办法，要阐述绩效管理的目的，明确各相关人员的职责，要制定绩效管理体系的构成和绩效管理的流程。绩效考核体系由员工工作绩效考核、员工特征绩效考核、员工行为绩效考核3部分组成，分别评价员工的工作业绩、工作能力、工作态度。其中员工工作绩效考核是考核的重点。公司根据员工的业绩、行为、特征的不同特点设计了不同的指标、不同的考核周期，并对其考核结果应用于不同的决策目的。

公司通过对绩效管理的宣传和培训，使员工们理解和接受了绩效管理的理念，积极主动地完成绩效管理的工作。公司将员工的工资同绩效挂钩，这种绩效既包括公司、部门和个人三者的绩效，绩效高低决定着分配比例的高低。通过将绩效与薪酬结合，使员工既要积极提高自己的业绩，又要加强团队之间的合作与协调，增强团队凝聚力，改善团队绩效。公司通过实施绩效管理，通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会，促使员工开发自己的潜能，提高他们的工作满意感，使他们的工作更加投入，帮助公司实现其绩效的持续发展，形成一个以绩效为导向的企业文化。

同时，公司的绩效管理在实施过程中也会遇到了以下一些困难和障碍。

1．一些员工将绩效评价等同于绩效管理。

一些员工没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。或是为了图省事省时，以填表、打分、交表等工作来充当绩效管理。

绩效管理的概念告诉我们，它是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和管理者之间认识的分歧，员工反对，管理者逃避责任就在所难免了。

为了消除这种错误认识，一方面需要对管理者进行绩效管理方面的培训，使其真正理解绩效管理的真实含义和作用；另一方面需要部门主管或人力资源部对绩效管理的监督与指导，使绩效管理走到良性循环的轨道上。

2．绩效指标值的输入需要进一步规范和完善。

在绩效管理的实施过程中，需要利用一些绩效指标的数值来进行加工，最后得出绩效结果。如果绩效指标值的输入得不到有效的监督，随意操作性很强，那么，这种绩效结果就不能体现公平公正性，势必影响一些员工的情绪和积极性，影响绩效管理的真正作用。

因此，需要对绩效指标的来源、输入进一步规范和完善，建立一种监督机制和奖惩制度，使这些指标的数值真正体现绩效。

3．有些绩效指标需要进一步得到量化。

有些绩效指标不能具体地计算其得分值，给绩效考核者带来一定的难度，考核者就凭主观判断打分。这就可能带来一些负面影响，如有些考核者就根据与被考核者的关系或对被考核者的印象来进行考评，或根据自己的偏见认为下属员工的绩效都好或都差，影响绩效考核结果的公平公正性，使绩效管理失去其真正的意义。

因此，一方面部门要根据部门的目标及各岗位的职位说明书制订出具体的关键业绩指标，做到尽可能的量化和细化；另一方面，部门需要加强对绩效考核者的培训，克服绩效考核的误区，提高其考核技巧，并及时准确地做好考核观察记录，在考核过程中不断地追求细化和量化，使绩效考核结果真正地准确、客观、公平和公正。

4．有些绩效指标需要进一步体现本岗位的关键业绩。

有些员工虽然对公司的战略了解，但对自己的工作业绩与公司的战略目标的联系及对公司的绩效的贡献不太清楚，也不是特别清楚自己的哪方面的工作对部门及公司的绩效影响最大。有些岗位的绩效指标的制定不能完全体现SMART原则（具体的、可衡量性的、有挑战性但是可达到的、表达出一个结果、有时间性的），绩效考核结果不能真正体现其业绩。

因此，部门要根据本部门的目标和各岗位的职位说明书，在SMART原则下，制定各岗位的关键业绩指标，将各岗位的绩效与部门、公司的绩效挂钩，使个人绩效的提高，真正地促进公司的绩效的提高。

5．经理人、员工对绩效管理的重要性认识需要进一步的提高。

普遍的反映是规范的绩效管理增加了经理人的工作量，他们宁愿把做绩效管理的时间和努力放在其他方面，试想哪有需要更多工作的经理人？的确，绩效管理需要时间和努力，但这是一项投资，是一项让你的员工完成他们工作的提前投资。否则，你就会有许多“烦恼”，如事必躬亲，以保证事情处理得正确；下属该自己决策时不决策；员工对工作职责不清持有议异；员工给经理人提供的重要信息太少；问题发现太晚，以致无法弥补，工作质量达不到要求；员工重复犯着相同的错误；白天的时间不够用等。尽管绩效管理不能解决所有问题，但只要你合理地、规范地运用它，投入一定的时间，那么绩效管理可以使你从繁忙的事务工作中解脱出来；通过你的合理授权，员工可以自我决策，从而节省你的时间；因为有了明确的《岗位说明书》，可以减少员工之间因职责不明而产生的误解和拖延；通过有效的沟通，你可以帮助员工找到错误和低效率的原因，并提供解决方法，减少和避免差错；因为有了《绩效计划》和《考核量表》，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，“工作完成得好”是什么意思，何时你必须介入等，所以千斤的重担由一人挑，真正变成了大家挑，那么你可以有更多的时间和精力去做只有你才能完成的工作。

通过调查得知在日常工作中还存在一些让员工“烦恼”的问题，基本的一些有：不了解自己的工作好还是不好，不清楚自己有什么样的权力；取得成绩时没有得到相应的认可；很少有机会学习新技能，自己不能做简单的决策；被管得太细；有时缺少完成工作应有的条件；发现主管对自己长时间工作不满意，却没有办法解决等，这些问题通过绩效管理可以得到解决。首先，绩效管理的第一个作用就是让全体员工都清楚地知道自己的岗位职责；其次，绩效管理中的沟通，能使员工定期知道有关他们工作业绩的情况和改进意见；第三，《绩效计划》的制订，可以帮助员工清楚为什么这样做，应该怎样做，达到什么目标，因此也就具备了日常决策的能力和有针对性的、不断学习的机会；第四，员工目前即使绩效很好，绩效管理也能帮助员工不断提高绩效水平，排除相关障碍。总之，绩效管理将帮助员工更好地理解岗位职责，提高工作技能，提升工作业绩，综合增强自身竞争力。

员工的绩效提高了，部门的绩效就会提高，大家的绩效都提高了，公司就会取得骄人的业绩，就会不断发展壮大。绩效管理就是告诉大家这种关联关系。让公司、部门、员工三者的目标都相互关联，让员工都知道自己的工作对公司事业的重要性，那么公司将会更有效率，员工的工作积极性将会得到有效激发，所以无论从哪个角度来说，绩效管理早一天实施，大家就多一份早点收益的可能。

当然，在绩效管理的实施过程中，出现一些困难是正常的。不可能做到一个非常完美的解决方案才去实施，每一个方案只有在实际应用时不断地发现问题和解决问题，逐步趋于完善。在公司的绩效管理体系的基础上，以公司将要推行的平衡记分卡作为战略实施框架和管理体制，以公司的信息系统为依托，逐步完善公司的绩效管理，促进公司战略目标的实现。

参考文献：

1．乔治．T．米尔科维奇，约翰．W．布德罗著．彭兆祺等译．人力资源管理．机械工业出版社，2002．

2．格里．约翰逊，凯万．斯科乐斯著．金占明，贾秀梅译．公司战略教程．华夏出版社，1998．

3．赵黎明，李振华．企业员工工作绩效考核问题的探讨．科技管理研究，2001，（5）．

作者简介：中国矿业大学管理学院研究生。

公司战略绩效管理篇4

关键词：平衡计分卡,企业战略,绩效管理

随着市场经济的快速发展, 金融业的竞争越发激烈, V公司作为金融服务行业中的领先者, 需要根据集团总部的战略发展目标, 确定子公司自身的战略发展方向, 在中国金融市场中不断加大渗透力度, 实现长远稳定的发展。而平衡计分卡能够在战略的高度上, 作为行之有效的绩效管理评价体系, 辅助V公司制定并实施战略计划, 从而引领并承载公司到达目的地, 即成为金融服务行业内的佼佼者。

一、平衡计分卡基本原理

平衡计分卡 (The Balanced Scorecard–BSC) 是一个战略管理工具, 是绩效管理中的一种新思路, 是在20世纪90年代初, 由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan) 和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿 (David Norton) 发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略, 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。“平衡”是这个管理工具中关键的概念。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法, 而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素, 即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。有效的将“财务”与“非财务”以及“长期”与“短期”目标进行平衡的管理。

二、V公司平衡计分卡绩效管理体系的具体内容

平衡积分卡, 作为V公司执行战略的工具及方法论, 是公司将战略本地化过程中的理论依据。介绍了平衡计分卡的基本理念之后, 下文将从财务、客户、内部流程以及学习与成长这四个维度, 层层详细分析V公司具有逻辑性的战略方针如何体现在平衡计分卡的设计中。每一个维度都有战略成果指标, 即该层面希望最终达到的符合战略发展的目标。同时, 为了确保达成每一个细分的成果指标, V公司还设计了具体衡量指标, 由此可使基于战略角度的绩效管理工具更具有针对性和目的性。

1、学习与成长层面

V公司着重于人力资源和IT层面, 这会使员工更具竞争力, 因为针对员工的培训和发展计划, 是V企业维持长期成长从而得以自我完善所必须建立的基本框架, 而V公司处于激烈竞争的金融服务行业中, 尤其应当注重员工质量的提升。具体的成果指标和衡量标准如下:

(1) V公司致力于成为金融服务领域的顶级雇主, 希望不断吸引且激励有潜力的专业人才, 同时在培养过程中将公司的企业文化理念灌输给员工。衡量指标是带领员工定期完成企业文化培训, 并得到培训反馈, 运用工具和系统来评定员工满意度。另一方面, 各部门需保证部门员工的出勤率, 提高工作绩效。

(2) V公司计划建立一个以客户和业绩为导向的工作团队, 在满足客户需求、为客户提供省时高效的金融服务的同时, 不断提升员工的服务效率和质量, 达到部门和员工的关键绩效指标。而关键绩效的完成需要定期通过员工对话来进行监督和控制。

(3) V公司为达成整体战略目标, 需要建立一套完整的完善的、以用户为本的IT系统。由于大部分金融业务操作需要成熟的IT系统才能完成, 所以衡量此项成果目标的前提是公司的IT部门要按照不同业务部门的需求, 研发出相应的高效的操作系统, 并坚持定期维护和完善。

2、内部流程层面

V公司的目标是通过建立有效的内部管理流程, 确保公司内部运营简洁、自动且高效。合理的内部业务流程可以为企业提供源源不断的动力, 确保战略目标的实现。具体的成果指标和衡量标准如下:

(1) 各部门需要制定简洁且操作性强的工作流程, 合理得控制风险。要求各部门的所有业务操作和数据报告都需要按照经审批通过的工作流程进行, 避免任何越权违规行为, 并将风控数据定期汇报至管理层和监管机构。

(2) 建立高效的、具有创新能力的战略管理团队, 以便更好地执行管理流程。管理成员需要定期审核各流程环节, 进行自我评估, 同时保持与上下级良好沟通, 集思广益, 根据流程和业务需要提供创新观点。

(3) 确保及时地获得金融服务行业的相关市场信息, 主动创新并实施市场营销策略, 使公司的金融渠道更加多元化。此目标要求不断依据市场需求, 研发新的金融产品, 寻找新的业务增长点, 开拓新的市场网络, 使V公司具有强有力的市场竞争力。

(4) 积极主动地维护与公司各业务相关的公共关系, 与更优质的业务伙伴合作, 成为有影响力的领先者。在对外公关方面, 积极参与各类关键性行业活动, 努力成为厂家和客户的合作桥梁, 提升V公司的行业口碑, 由此开发更多融资渠道。

3、客户层面

作为金融服务行业, V公司需要确保可以向客户提供持续稳定且高质量的服务。此项层面是作为服务行业的重中之重。作为连接厂家和客户的金融纽带, 我们所要达成的客户即有厂家的集团客户, 即各大网点合作商, 又有作为金融产品销售终端的广大消费者。具体的成果指标和衡量标准如下:

(1) 确保能够在合作过程中, 为各层级客户提供持续的高效的金融服务, 并确保一流的服务质量。在保证高水平的服务的前提下, 提供更有吸引力和竞争力的金融产品。其衡量标准是根据产品和服务的特性, 开发完善的IT操作系统。在服务过程中, 缩短客户对金融产品的申请审批时间。通过这些改良手段, 使V公司的金融产品更加深入人心。

(2) 确保可以为集团网点合作商提供雄厚的融资支持, 保障其库存维持在健康水平, 以促进销售的正常进行。同时为其不断优化工作环境, 进行融资产品申请和使用的培训。衡量此项目标的首要便是融资合作商的数量是否达到每年的战略目标, 其融资库存是否达标, 是否有高效快捷的融资在线系统的支持。

(3) 对现有的业务领域不断拓展和创新, 研发新产品, 迎合市场和客户的多样化需求。衡量标准是市场部门和业务相关部门在指定期限内开发出计划中的金融产品, 并顺利投放市场。衡量此战略目标时, 需要关注为了满足客户需求, 是否按计划配合厂家对网点合作商进行融资产品的定期返利促销和优惠;是否依据业务发展情况, 配合集团厂家对终端消费者进行某些指定产品的市场促销和贴息活动。

4、财务层面

财务性绩效指标的制定和执行需要不断改善公司最终经营的结果, 体现的是董事会期待最终可以实现的目标。这是通过前三个层面的改善而最终体现在财务报表上的结果。

(1) 财务绩效需要确保V公司的可持续盈利的能力。

(2) 要能够不断增加市场渗透率, 衡量标准时看不同类型的金融产品的市场渗透率都达到了既定标准。

(3) 需要在业务发展过程中合理地控制成本。此项目标需要控制部门对公司其他业务部门的费用支出进行合理得预测和控制, 在业务盈利的情况下按照成本控制计划减少不必要的支出。

三、V公司平衡计分卡体系的战略意义

以上内容是V公司基于平衡计分卡体系设计的公司战略概况。平衡计分卡作为一种沟通性强、创新性高的管理工具, 分别从财务、客户、内部流程层面和学习成长层面设计了每一个层面的细分目标, 使V公司内部管理层和员工都能够看到清晰而有效的绩效管理指标, 由此可以使抽象的战略远景变得直观而具有可实现性。

同时, 由于V公司与其集团总部的战略制定都是基于平衡积分卡, 集团战略目标通过计分卡得以量化和责任化, 从而使分公司的战略和责任能够与集团相互挂钩, 顺利将集团目标扩展延伸至分公司中。作为中国分公司的V公司, 采用了一脉相承的平衡计分卡, 能够也便于集团管理层对其执行状况进行定期的监督与修订。无论在设计, 细化, 实施, 监控, 执行, 任何环节都可以在统一的模式下进行, 也可以方便各个市场间的信息沟通与经验分享。

四、V公司平衡计分卡体系对员工绩效管理的指导意义

遵循平衡积分卡理论, 可以通过建立绩效指标体系, 将关键绩效指标 (KPI) 合理分解, 与V公司各个部门甚至每一个职能单位建立联系, 使公司的每一位员工都作为战略的参与者和贡献者, 直接或间接的关联于公司层面的战略体系中。

因此, 通过平衡计分卡体系的设置, 在V公司集团战略本地化之后, 下一步是通过目标管理体系 (MBO) 将绩效指标与相关部门进行关联, 而后通过员工对话的形式将战略目标进行再分解, 与各职能层面的员工建立联系。

在将战略目标分解到各部门员工层面之前, 各部门可以根据公司层面的积分卡设计建立与自己部门职能相关的平衡积分卡, 这样可以确保在战略分解过程中, 无论是横向于部门间还是纵向于不同级别都可以保持协调一致。如此, 可以使V公司各级员工清晰地了解个人目标、部门目标和公司层面宏观目标之间的逻辑关系, 并了解正在进行的哪些项目会直接贡献于这些战略目标。部门平衡积分卡是使战略分解达到最佳效果的前提条件, 也是将公司层面的宏观目标与切实可行的员工个人目标建立联系的重要纽带。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2011.

战略管理人员绩效考核篇5

3.1

战略规划部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

战略规划方案

编制及时率

战略规划部

战略规划方案

通过率

战略规划部

行业分析报告

提交及时率

战略规划部

战略工程

进度控制

战略工程按进度方案执行

战略规划部

业务流程改善

方案按时完成率

战略规划部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

战略规划部

3.2

企业管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

标准化管理推进

方案按时完成率

企业管理部

经营管理方案分析

报告提交及时率

企业管理部

内部管理评估

报告提交及时率

企业管理部

内部管理培训

方案完成率

企业管理部

合同档案

归档及时率

企业管理部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

企业管理部

3.3

战略规划主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

战略规划主管

部门

战略规划部

考核人姓名

职位

战略规划部经理

部门

战略规划部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

战略规划方案

提交及时率

20%

考核期内战略规划方案提交及时率到达

%以上

行业调研方案

按时完成率

15%

考核期内行业调研方案按时完成率到达

%以上

行业分析报告

提交及时率

15%

考核期内行业分析报告提交及时率到达

%以上

经济运行情况分析

报告提交及时率

15%

考核期内经济运行情况分析报告提交及时率到达

%以上

各类报告

提交通过率

15%

考核期内各类提交的报告通过率在%以上

业务流程改善

方案按时完成率

10%

业务流程改善方案按时完成率在%以上

提出并被采纳的建议数

考核期内提出并被采纳的建议数在项以上

统计数据

资料完好率

考核期内统计数据资料完好率到达100%

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.行业调研方案按时完成率

行业调研方案按时完成率=

2.各类报告提交通过率

各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下：

各类报告提交通过率=

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.4

企业管理主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

企业管理主管

部门

企业管理部

考核人姓名

职位

企业管理部经理

部门

企业管理部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

工作目标按

方案完成率

20%

考核期内工作目标按方案完成率到达100%

标准化管理推进

方案按时完成率

15%

标准化管理推进方案按时完成率到达

%以上

经营管理方案分析

报告提交及时率

15%

考核期内经营管理方案分析报告提交及时率到达

%以上

内部管理评估

报告提交及时率

15%

考核期内企业内部管理评估报告提交及时率到达

%以上

管理数据

收集完整性

10%

考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生

部门协作

满意度

10%

考核期内部门协作满意度到达

分以上

提出并被

采纳的建议数

10%

考核期内提出并被采纳的建议数到达

项以上

合同档案

归档及时率

考核期内合同档案归档及时率到达

%以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.工作目标按方案完成率

工作目标按方案完成率=

2.管理数据收集完整性

管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评价

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.5

战略规划部经理绩效考核方案

方案名称

战略规划部经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核周期

〔一〕年中考核

于每年的7月____日进行。

〔二〕年终考核于

下一的1月____日进行。

二、考核内容

〔一〕工作绩效考核

对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。

考核内容

考核目的绩效目标值

部门费用管理

合理有效地控制费用的支出，节约本钱

控制在预算之内

部门工作

方案完成情况

确保部门工作任务全面完成到达100%

公司开展

战略研究

保证公司持续、健康开展，确保公司开展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的开展和变化

上级领导对提交的研究报告满意度评分在____分以上

公司战略实施

情况监督与指导

确保公司阶段性战略开展目标完成公司阶段性战略开展目标完成率达100%

投资收益率

到达____%

公司经营情况分析

为公司高层领导提供决策支持

提交的分析报告的准确率与完成率达____%

信息收集的及

时性与完整性

为公司高层领导提供决策支持

决策评审过失率

确保公司无重大决策失误

重大决策失误的情况为0

提出合理化建

议被采纳的数量

被采纳并实施的建议不得低于____项

部门人员管理

确保各项工作能有序进行

1.部门员工出勤率到达____%

2.下属员工无重大违规事件发生

〔二〕工作能力考核

工作能力考核主要是对具体职务所需要的根本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。

〔三〕工作态度考核

工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。

三、考核实施

1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。

2.考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。

四、考核纪律

1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原那么对被考核者实施考核。

2.考核工作必须在规定的时间内完成。

五、考核结果应用

根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权鼓励、薪资调整、岗位调整、能力提升方案等方面。

公司战略绩效管理篇6

1 树立战略绩效目标管理的意识

1.1 战略绩效概念

战略绩效管理是以实现战略发展和长期收益为宗旨，以改进绩效为目标，由绩效计划（目标）、监控、评估、反馈改进等4个环节首尾衔接形成闭合循环系统。医院战略是面向未来、谋划全局、长久发展的核心关键问题的集合。新医改明确公立医院改革方向目标，为医院运行战略绩效管理提供必要条件，同时也决定了公立医院运行战略绩效管理是绩效改革的必然选择。

1.2 战略绩效管理目标

认真贯彻中共中央、国务院《关于深入医药卫生体制改革的意见》及《关于公立医院改革试点的指导意见》文件精神，以医疗服务绩效为核心，统筹兼顾经济运行绩效和人力资源绩效两个重点，建立以工作量、成本控制和医疗质量为核心的薪酬分配制度，建立以工作效率、工作效益绩效为基础，以工作质量、社会满意为根本的综合目标管理机制，充分调动医务人员的积极性，提高医院综合运行绩效，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的服务，逐步回归公立医院的公益性。

2围绕战略绩效管理目标建立公立医院战略绩效管理体系

2.1建立结合工作效率、工作效益、工作质量、科研教学、社会效益综合目标绩效管理体系

运用平衡计分卡（BSC）及关键绩效指标（KPI）的方法建立综合目标绩效评价体系，平衡计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，从财务、顾客、内部运营和学习与成长四个层面分别将医院战略目标具体化，同时对每个战略目标都有一个或多个细化的二级关键指标和目标值，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。

在指標设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致。顾客层面我们主要关注顾客的数量及顾客的需求，是医院战略绩效管理的核心。内部运营层面专心衡量那些与客户主息息相关的工作质量及流程，改进流程是绩效成功的保障；学习与成长科研技术是趋使各层面获得卓越成效的动力；财务层面主要基于成本控制与成本效益，是指标反映绩效改革成果，目标任务指标主要是反映科室自身发展的速度，评价对比指标主要反映科室在同类科室中的位置。通过以上关键指标把医院的战略和任务转化成具体的、定量的、可操作的，由各科室或专人负责的目标，医院所有科室以及员工都在目标的引导下工作。

2.1建立以经济效益奖与工作效率奖为基本构成，结合全面工作质量考核的多种奖金计算办法的薪酬分配体系。

改变了以往以单纯经济效益为核心的核算模式。依据经济效益和社会效益并重的原则，将奖金分配由单一的“收支核算、结余分配”改革为以效益奖和效率奖为基本构成（效益奖约为60%，效率奖约为40%），结合全面质量考核的多种奖金计算办法的奖金分配体系。科室奖金=（效益奖+效率奖）±全面质量考核奖罚额。

总额分配法：

奖金采用总额分配法。分配总额的确定，原则上按业务收入的5%～6%控制。医院整体在一个发展阶段内提奖比例基本恒定。采用总额分配法不仅可以确保医院掌控发奖的总奖金额，更重要的是激励员工主动推动医院向前发展，因为只要医院事业发展，业务收入增加，发奖总额自然就增加。同时避免由于提奖比例一年一调挫伤科室及职工的工作积极性。

对奖金总额分配时划为三大系统，临床系统的人均岗位系数为1.2，医技系数为1.0，行政后勤系统为0.7，以达到明确实现重技术、重风险，重贡献，向临床一线倾斜的分配原则。总额分配后，各临床、医技科室需充分发挥各自的增收、节支的主观能性，不断提高工作效率才能获得高回报，如何赢得高回报给科室一个明确的方向引导。

经济效益奖：

经济效益奖仍然采用按比例提奖的核算模式，同类科室使用相同提奖比例，意味着在同类科室之间形成成本控制及成本效益的横向对比。

工作效率奖：

临床科室效率奖体现劳动强度及工作风险程度、工作技术难度等绩效因素，以核算科室的业务工作量为主体，在“结余分配”的基础上，以每一门急诊人次为基本的计量单位，采用一定的量化标准，将各科业务量乘以每一业务量的系数来计算。将效率奖向医务人员工作量大的科室倾斜。同时，按手术类别设置相应的业务系数加以量化。例如：甲类手术1.2，乙类手术1.0，丙类手术0.7，丁类手术0.4，以此鼓励技术含量高的手术临床科室。临床科室效率奖=门诊量*每一门诊量系数+住院量*每一住院量系数+手术量（甲、乙、丙、丁级）*每一手术量系数。口腔科、急诊科门诊系数可以上幅。

医技科室效率奖=业务量*每一业务量系数（每一业务量系数=上年实际获得总奖金额*40%÷上年业务量）。以上年实际奖金额为基数的目的是，如果工作量与上年持平，只能拿到与上年持平的效率奖，要想多拿奖金，则必须提高业务量，体现了多劳多得、按劳取酬的分配原则。

工作质量奖罚

主要包括医疗质量考核、药占比、病人投诉及医疗纠纷等关键指标。

3建立对战略绩效管理的评估与信息反馈机制。

绩效评价是绩效管理的核心环节，是医院内部管理价值链的关键环节，通过评估与信息反馈促使医院管理水平不断提升。

我们在绩效评估中注重了为实现绩效目标而努力的过程的评估与反馈。每月按照绩效指标体系对医院整体水平做出分析与评价，结合整体水平再细化分析至每一个科室。分析评价结果以专题会议形式进行信息反馈，建立科室与自己、与其它科室之间的纵向、横向对比，使科室在评比争优的氛围中形成寻找缺陷—分析改进—再寻找缺陷—再分析—再改进的良好工作模式，不断提高科室整体绩效管理水平，实现绩效质量的持续改进。

4成效与体会

4.1培育了正确的价值观与医院文化。改革初期不能期望会有惊天动地的变化，而是要对职工形成一个思想及方向的引导。公立医院的性质与行业特点以及生存环境决定了医院必须培育以社会主义价值观为核心的医院文化。“医乃仁术，有德才成医”，医院的共同价值取向是“救死扶伤，实行社会主义的人道主义，全心全意为人民服务”。通过战略绩效管理，在职工心中树立了一定的医院文化氛围，无行的引导了每一位医务人员的作为，使每一位医务人员成为医院文化的推动者。

公司战略绩效管理篇7

一、冶建公司推进战略绩效管控体系的背景分析

(一) 战略绩效管控体系建设是企业转型发展的需要

随着钢铁行业改革进程的推进, 马钢公司凝心聚力、上下同心, 在降本增效、转型发展上谋思路、促进步, 破解扭亏为盈和改革发展的难题。公司肩负着经济效益和社会效率的双重责任参与市场竞争, 为确保持续稳定发展, 实现面向市场的跨越式转型, 公司高层管理者以高屋建瓴的战略思想和敏锐深邃的市场目光, 认识到公司的发展既要有强大的生产技术硬件设施, 更要有管理层面的制度效益。企业发展必须实行规范化管理, 强化人力资源管理的各项工作。为更好地实现公司的转型发展和与市场对接, 做好公司各项管理工作, 适时推进战略绩效管控体系建设, 通过绩效牵引、激发组织活力, 以实现人力和物力资源优化配置为手段, 达到节约管理成本, 进一步提高企业管理效益的目的。

(二) 战略绩效管理体系建设是企业推进精细化管理的需要

近两年, 我们虽然实行绩效管理考核, 但是存在覆盖面小, 过于笼统, 指标设定不合理的问题, 仅限于财务专业指标, 只反映基层单位的成本、利润等专业指标完成情况, 不能全面真实反映职工的工作业绩。同时, 管理人员也没有正确的绩效管理理念, 岗位职责、工作标准、业务流程、重点工作不够明确, 业务性工作缺少指标值, 事务性工作缺少目标值并存在组织机构臃肿、业务流程重叠、职工工作和劳动效率不高等问题, 绩效管理考核有待进一步完善。随着推进精细化管理步伐不断加快, 原有的绩效考核模式与精细化管理的要求不相适应。为此, 加快建立战略绩效管控体系是强化内部管理的重要举措和必然选择。

二、冶建公司战略绩效管控体系建设项目的总体设计

冶建公司本着“提高人的劳动效率和物的利用率”的基本思想, 以指标考核为主要手段, 以激励约束并重为主要原则, 建立绩效管控体系, 将本公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到各部门、各基层单位, 严格遵循“计划 (Plan) 、实施 (Do) 、检查 (Check) 、行动 (Action) ” (简称PDCA) 循环, 加强绩效管理过程中的监控与沟通, 以保证在部门目标和基层单位目标实现的情况下支持公司整体经营目标的实现, 并运用平衡计分卡管理工具, 从顾客角度、内部运营角度、流程角度及学习与成长角度来综合评价企业的运营效果。

(一) 明确绩效管控的原则和思路

1. 明确绩效管控的原则

为保障公司绩效管控能够得到持续有效改善, 设定公司绩效循环实施原则: (1) 高层驱动原则。绩效管控与公司战略密切相关, 需与特定目标挂钩并由公司高层管理人员驱动。因此绩效管控的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。 (2) 双向沟通原则。绩效管控在过程上强调上下级的相互沟通, 在沟通的基础上由上级进行决策, 以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。 (3) 持续改善原则。实施绩效管控的目的是及时发现问题及其原因, 并找到解决措施, 帮助消除障碍, 实现目标。在对各部门实行考评监督的同时, 应注意及时进行业务指导和培训。通过绩效管控, 不断提高管理能力、改进部门绩效表现, 最终促成整体目标实现。

2. 形成绩效管控的基本思路

公司发展既要有高新技术, 又要有管理层面的制度建设 (管理制度与激励制度) ;既要有硬实力, 又要有软实力, 最重要的还是要落实到拥有“重绩效、有思想、好学习、讲方法、善沟通”的管理人。为此, 需要建立“拿明天的钱奖励今天的同仁;用社会的财富激励公司的团队”的绩效理念。

从制度体系设计的逻辑关系来看, 冶建公司战略绩效管控体系是对各级组织单元 (部门、分公司) 及全体职工工作业绩表现的管理, 通过科学的考核指标和客观公正的考核办法对全员完成工作任务和履行岗位职责情况进行综合评价。其目的就是帮助全员进一步明确公司发展战略、个人肩负的工作任务和岗位工作标准, 从而进一步提高职工在工作中的积极性和主动性, 有效实行规范化管理, 不断提高整体管理水平, 通过“软实力”和“硬实力”的“双轮驱动”, 确保公司发展战略目标的顺利实现。

第一步, 管理层统一认识, 落实“一把手”工程。公司高层管理者, 已经充分认识到本项目工作的重要性, 关注战略绩效管控的进展, 全程参与和领导战略绩效管控, 大力支持和推进项目的实施。

第二步, 以绩效管控制度建设为切入点, 以全面预算管理系统的建设为依托, 通过切实可行的战略绩效管控系统建设, 向市场要利润, 向管理要效益。

第三步, 持续完善战略绩效与全面预算管控系统建设项目。针对项目管理的现状, 研究加强和改进战略绩效与全面预算管控系统建设方案。

(二) 梳理部门职责和业务流程

1. 梳理部门职责

(1) 结合公司发展战略, 通过“部门使命与职责调查表”、“部门业务流程现状调查表”分析公司现有部门设置的合理性, 提出分析性建议, 按业务流程和市场发展要求将公司原有部门进行整合设计, 形成9大部门、11家分公司组织结构图 (图1) 。

(2) 在对公司现有部门的工作职责进行调查的基础上, 尽可能地给予进一步完善, 取得与管理层沟通一致的基础上, 确定公司部门工作职责, 形成部门职责说明书。值得说明的是, 重新设计的部门职责说明书, 包括部门使命和部门职责两大部分, 其中部门使命紧紧围绕公司目标, 体现部门价值、定位、作用……要求具有高度概括性;部门职责按主要岗位分块表述, 突出部门与岗位之间的实质性关系。比如综合管理部的使命是“构建专业综合管理体系, 着力推进公司信息调研、信息化管理工作, 加强文秘档案管理规范化建设, 充分发挥管理、外联和服务功能, 做好日常综合管理和后勤保障工作, 为公司可持续发展奠定行政管理基础。”综合管理部的部门职责分成“信息管理与档案规范化建设规划职责;‘两办’日常工作职责;‘两会’日常工作职责;信息中心工作职责;综合档案管理职责;后勤服务工作职责;其他”等7项15条。

2. 设计跨部门业务流程

跨部门业务流程牵涉到部门之间业务关系的通畅和顺通, 在新的组织结构确定之后, 必须重新梳理和设计跨部门关键工作流程, 结合公司实际分析关键管理工作流程, 形成关键工作流程基本框架图 (图2) 。

(三) 明确关键绩效指标

基于平衡计分卡的绩效管理可以帮助企业确立战略的导向, 确定组织目标, 还可以通过平衡计分卡四个维度的分解, 让企业部门和员工的绩效达成统一, 从而通过绩效管控的实施, 带领企业各个层面组织战略目标的实现。

1. 公司层级绩效管控指标的设定

(1) 明确公司的战略及年度经营目标。公司召开专门会议研究讨论公司使命、愿景和战略, 并对公司年度经营目标进行合理设计。

(2) 找出实现目标的战略主题或重点 (关键成功因素) , 确定与关键成功因素相关联的活动, 制定能够明确判断活动完成情况的业绩指标 (考虑到公司经营业绩指标涉及公司商业秘密, 这里从略) 。

(3) 依据平衡计分卡的四个维度 (财务、客户、内部运营流程、学习与成长) , 确定关键绩效指标 (KPI) , 形成关键绩效指标体系。

对关键绩效指标进行权重设置, 并详细规定每个KPI指标的定义、计算公式和计分方法, 确定指标数据的提供者, 从而形成公司层级绩效管控指标体系。

(4) 由公司董事会对公司层级绩效管控指标进行审核、调整, 并最终审批确认。

2. 部门层级绩效管控指标的设定

(1) 部门层级的绩效管控指标由“关键绩效指标”和“经营保障指标”两部分组成。其中经营保障指标是指为保障公司日常运营必须完成和重点关注的指标体系。

(2) 根据已确定的公司层级实现目标的战略主题, 识别各部门承担的战略主题。

(3) 根据各部门承担的战略主题, 将公司级绩效管控指标分解到相应部门, 形成部门关键绩效指标。

(4) 在分析部门核心业务、主要工作职责, 明确工作流程的基础上, 从各部门职责中提取相关关键绩效指标, 进一步对部门关键业绩绩效指标进行补充。

(5) 确定部门关键绩效目标 (指标值) , 并由各部门的主管通过会议形式对所负责部门的关键绩效指标进行分析、讨论, 提出调整建议, 提交公司绩效管控委员会审核, 并最终确认。

3. 绩效管控指标目标值与评分标准的确定

绩效管控指标目标值 (指标值) 的确定, 可根据批准的年度计划、全面预算及工作计划, 由相关部门提出建议, 上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平, 并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。

4. 形成基于平衡记分卡的绩效管控系统

为了使得公司战略绩效管控能够落地, 必须建立便于操作的绩效管控系统, 将公司战略目标、战略地图与各部门或分公司的绩效指标及其评价得分系统关联起来形成一个系统, 通过年初设定目标值和权重, 每期考评只需要抓取各部门提供的绩效实际值, 系统就可以通过同比例增减的方式自动实现绩效评分, 为绩效评价提供依据。这种方式不仅克服了在绩效评分过程中的主观判断和人为操作 (比如“每上升1%加5分”) 的弊端, 而且易于操作, 方便考评。

三、冶建公司战略绩效管控体系的应用过程中关键事项

(一) 强化绩效管理的过程控制

1. 设置专门负责绩效管控的部门与岗位

在绩效管控委员会和绩效管控执行小组组长的指导下负责对绩效管理日常工作的推进和执行, 进行绩效管理相关数据的收集与分析, 组织绩效管理过程中的各项管理工作, 如组织实施绩效培训、绩效沟通面谈与反馈、绩效改进计划跟踪执行和评估绩效管理工作中的“过程管理”。对绩效考评内容进行初评并组织各相关部门进行讨论, 根据公司整体战略、经营计划和当前重点工作建议各部门的考评指标及权重, 协调并汇报考评过程中争议事件, 对异常考评指标及时修正。

2. 严格遵循PDCA循环, 加强对绩效管控过程的监控与沟通

(1) 制定绩效计划。各级管理者根据绩效管控周期对部门的要求和期望, 在与协商的基础上确定绩效周期的工作任务、关键绩效指标, 设定关键绩效指标的目标值及评分标准;并填写到相应的绩效考评表中, 呈报上级主管认定后, 由公司绩效管控委员会审核, 统一签订“绩效合约” (见“安徽马钢冶金建设工程有限公司绩效管控系统”) , 交至监察审计部备案。

(2) 绩效反馈与辅导。为了确保公司各部门在绩效形成过程中实现有效的自我控制, 各级主管在绩效指标执行的过程中, 必须提供绩效反馈与辅导, 每月填写“部门月度绩效管理进展情况一览表”。由总经理牵头组织实施“会报制度”。

①每月召开一次绩效反馈与辅导沟通会议。基本内容主要包括反馈部门的绩效执行情况;根据绩效执行过程中遇到的困难和问题, 为各部门提供工作方法方面的指导并协助解决异常情况;为各部门提供资源支持, 促进绩效的更好实现。

②每季度召开一次绩效管控评估会议。主要内容包括各部门审视和检讨上季度绩效不良的主观原因, 简要陈述绩效管控过程中存在的客观问题, 重点落实到提出下一步改进绩效的具体计划或方案, 以及需要公司或其他部门给予资源配套或配合的请求。

③每半年召开一次绩效管理总结会议。主要内容是各部门负责人在会议上进行绩效汇报, 进行自我解读和批评;由公司总经理对公司及各部门年度绩效管理工作进行总结分析, 并提出进一步改进的计划。

(3) 考评信息收集。对于部门在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导过程等信息, 上级主管需要进行及时的信息收集和记录, 以便为实施绩效管控积累客观依据。

(4) 绩效考评。各级主管在考评时, 必须依据客观事实对目标的实现情况进行评价, 尽量避免主观, 同时做好评价记录, 以便进行绩效面谈。

(5) 绩效面谈。每次考评结束后, 公司领导必须与分管部门负责人进行绩效面谈, 肯定成绩、指出不足, 为部门负责人的职业能力和工作绩效的不断提高指明方向;区分下属和管理者应承担的责任, 以便形成双方共同认可的绩效改善点, 并将其列入下期的绩效改进目标;在公司领导与部门负责人互动的过程中, 确定下季度或下年度各项工作目标。

(二) 加强绩效管控宣传和培训

无论多好的管理方案, 都必须让企业的人员能够充分了解、理解与认同。只有执行者深刻理解了方案, 并从根本上认可方案的价值, 他们才会认真地去执行, 执行过程才会不走样。为此, 我们在实施战略绩效管控的过程中, 开展战略绩效与全面预算管控体系建设的相关培训与宣贯工作。

1. 专门开展绩效管控培训研讨

组织领导班子成员、科级管理人员、技术主管、业务主管利用“双休日”参加绩效管控培训班, 邀请大学资深教授对绩效管控的理念、实施绩效管控的目的和作用、绩效管控达到的效果、绩效管控与绩效考核的区别、绩效管控流程及过程中应注意事项、考核误区等方面内容进行详细讲解, 进一步提高管理人员对绩效管控概念、目的、流程、误区等方面知识的认识。

2. 积极组织对绩效方案的讨论

积极组织各部门参与战略讨论、制度设计、关键绩效指标和具体实施方案的讨论, 逐步给各部门 (基层单位) 导入战略绩效管控的理念, 引导大家更加全面、正确地认识绩效管控, 使绩效考评作为一种管理制度, 能够逐步贯彻到日常管理工作中去。

3. 广泛开展绩效管理宣传活动

在《冶建报》上开辟“绩效管理知识”专栏, 让管理人员知道“管什么、怎么管、管道什么程度、达到什么效果”, 让广大职工知道“干什么、怎么干、承担什么责任、取得什么效果”, 进一步增强全员对绩效管控的认知度和认同度, 为实现绩效管控工作的制度化、规范化和科学化营造良好的工作环境, 更好促进全员理解、重视, 进而支持、实施战略绩效管控。

(三) 健全并落实绩效激励机制

1. 考评结果归档

考评资料必须严格管理, 考评结束后, 监察审计部必须将原始考评表格交付人力资源部, 由人力资源部负责归档, 部门主管只能保留复印件。

2. 考评结果运用

评结果应作为部门绩效工资发放、调动与晋升等工作的依据, 以确保绩效管控的有效激励。

3. 挂钩员工绩效

为了突出《绩效合约》所设置的关键绩效指标在绩效管控中的科学性、合理性、重要性, 弥补其在试点过程中可能在指标设置的全面性、严谨性、员工广泛参与性方面的不足, 本年度绩效考评实施过程中采取“依据公司层级和各职能部门、分公司层级所设定的关键绩效指标”进行综合评分后, 根据公司绩效薪酬总金额计算分配各职能部门、分公司应得的绩效金额, 再加专业管理考评相结合的方式。

对各单位的考评采取根据公司层级和各职能部门、分公司层级的《绩效合约》得分情况进行加权, 职能部门按“公司绩效得分×30%+各部门绩效得分×70%”、各分公司按“公司绩效得分×20%+各分公司绩效得分×80%”的方式计算。

公司绩效薪酬总金额由公司经理层根据总体经营目标完成情况按月确定。为进一步激发公司经营活力, 鼓励员工到公司生产经营 (工程建设) 一线去创造价值, 继续试行“结构化倾斜”绩效策略, 各分公司按综合考评得分乘以相应系数后, 参与绩效分配过程。

(四) 建立绩效申诉制度

为使本公司的绩效管控体系能够达到规范、有效运行效果, 特成立管理机构进行相关决策与监督。绩效管控的组织机构为公司绩效管控委员会, 分为公司绩效管控委员会、公司绩效管控执行小组、公司绩效管控申诉中心。

由公司工会主席担任公司绩效管控申诉中心主任, 主要负责接受、审核、处理绩效管控申诉, 负责协调绩效管控中的常规性矛盾, 发现绩效管控中存在问题并提出相应建议。

任何部门对考评结果不满, 均可以在申诉期内向上级主管提起申诉, 也可以直接向绩效管控申诉中心申诉。绩效管控申诉中心在接到投诉后, 必须在规定时间内, 组织相关人员对申诉部门进行再次评估。如申诉部门对再次评估仍不满意, 可以通过公司进一步协调。

四、冶建公司推进战略绩效管控体系建设的效果

战略绩效管控体系建立以来, 马钢冶建公司始终将其作为推进精细化管理、提高工作效率的一项重要工作抓实抓好, 并取得明显成效。

(一) 管理水平不断提高

冶建公司战略绩效管理在摸索中前进, 在实践中改进, 整个体系运行规范、良好, 企业的整体管理水平有了显著提高。一是实现压力逐级传递。各部门、各基层单位为完成业绩考核指标, 相应将部门、单位指标分解、细化、落实到各岗位人员, 形成“千斤重担人人挑, 个个肩上有指标”的格局;二是全员责任意识增强。管理工作成效如何用数据说话, 工作业绩与绩效工资挂钩, 从而促进各岗位人员为完成本部门、本单位指标而共同努力, 形成“立足岗位、各负其责、齐心协力、积极主动”的局面;三是执行力不断强化。全员政令执行意识、精细管理意识、团队协作意识和主动创新意识明显增强, 打造出一支精神状态饱满、工作作风过硬、制度执行规范、劳动纪律严明的高效团队。

(二) 经济效益持续提升

当前, 钢铁行业真正进入“严冬”, 检修费用大幅压缩, 大规模的基建技改项目暂不上马, 市场开拓更为艰辛。在这种严峻的市场形势下, 我们加快实施战略绩效管控体系建设, 将全年经营目标进行分解、细化, 让全体员工围绕各岗位小目标努力拼搏, 有效的促进工作任务的完成。公司2014实现营业收入9.73亿元, 其中内部收入5.28亿元, 外部收入4.45亿元, 同比分别增长35.43%和28.52%。实现考核口径利润2766万元, 同比增长259.22%。

(三) 有力推动企业战略目标实现

战略绩效管控体系的建立, 使公司战略、绩效管理和具体指标框架体系融为有机整体, 形成了从上至下, 循环改进的目标激励和量化考核体系, 调动了各部门、各岗位人员的工作的积极性, 通过对战略目标实现程度的控制, 使管理者的决策和日常管理行为建立在定量、科学的基础之上, 有力推动企业战略目标的实现。

五、冶建公司推进战略绩效管控体系建设经验总结

推进战略绩效管控体系建设项目, 主客观上都要求有一些关键要点的支持与保证, 其中有一些是必不可少的, 下面分几个方面进行总结:

(一) 推进战略绩效管理系统建设的基本条件

战略绩效管控体系的建立, 必须具备一些基本的应用条件, 比如 (1) 公司的规模和人力资源素质, 特别是公司“一把手”超前的管理理念和意识; (2) 前期绩效考核有一定的基础, 战略绩效是在之前绩效考核经验的升华, 否则平地建“炉灶”, 有些困难。 (3) 公司有可以独立支配的财权, 可以借力“外脑”, 进行总体设计和指导。

(二) 成功应用战略绩效管理系统的关键因素

成功应用战略绩效管理系统的关键因素很多, 包括高绩效领导力、预算管理体系、IT系统的支撑和绩效检讨机制, 使公司战略、绩效管理和具体指标框架体系融为有机整体, 形成一体化的目标激励和量化考评体系。

(三) 推进战略绩效管理系统应用效果的思考

我们也客观地认识到, 战略绩效管控的实施是一项需要长期持续坚持的战略性工程, 冶建公司作为一家老国有企业, 多年来形成的机关作风和陈旧观念在冶建公司仍有一定的潜在影响, 还有部分管理人员还没有感受到变革和创新的紧迫性, 还没有真正理解战略绩效管控的作用, 忽视对战略绩效管控进行全过程的把握, 常常陷身于事务性工作中, 忽略了自身对于绩效改善、绩效沟通和员工成长的责任。

但是事实证明, 瑕不掩瑜, 战略绩效管控在实施过程中给公司带来的经营活力, 对各级管理者的观念转变, 绩效管控能力提高都是公司未来可持续发展的坚实基础。

注释

公司战略绩效管理篇8

战略评估贯穿于战略管理全过程, 从这个角度出发, 可以将战略评估分为战略分析评估、战略选择评估和战略绩效评估这三个方面。其中, 战略绩效评估在我国企业评估中受到越来越多的重视。

一、构建房地产企业的平衡计分卡模型

战略绩效评估是在战略执行的过程中, 从财务指标和非财务指标角度对战略实施的结果进行的全面衡量。从本质上而言, 它是一种战略控制手段, 也就是说通过战略实施成果与其战略目标进行对比分析, 找出偏差所在并采取相应的纠正措施。

本文利用平衡计分卡这一有效手段, 构建房地产企业的平衡计分卡模型, 搭建一种新的战略评估和管理系统。

二、指标权重的确定与评价方法的确定

(1) 指标权重的确定

给各个指标赋权是评价过程中的重要环节, 本文主要采用的是层次分析法 (AnalyticHierarchyProcess.AHP) 来确定指标权重。AHP是依据决策过程将复杂的决策问题的各种因素进行分解, 从而形成了层次化的分析模型, 包括目标层、准则层、方案层这三个层次。然后, 通过因素间的两两相对比较, 经过一致性判断后, 确定各个决策因素的重要性权重值或相对优劣的排序值, 从而对多目标决策过程提供决策支持。

本文作者设置了相应的调查问卷, 发放给公司的专家小组。专家小组由公司内部员工组成, 其中公司普通员工和中高层管理人员各占一定比例。专家小组根据我们的行业特色、公司实际情况和其他公司实施平衡记分卡的经验独立评分后, 作者整理并且计算得到了各个指标的权重, 如下表1所示。

(2) 评价方法的选择

本文采用的评价方法是灰色关联分析法。关联度是指两个系统之间的因素随时间或对象不同而产生的变化的关联性大小量度。随着系统的发展, 如果两个因素变化的趋势一致也就是说同步变化程度较高, 那么就可以说二者关联程度较高;反之, 则较低。因此, 灰色关联分析方法是根据灰色关联度作为衡量因素间关联程度的一种方法。灰色关联分析法具有计算量少、对数据分布类型及变量之间的相关性无特殊要求等优点, 尤其适用于信息不完全确知的小样本系统。

三、WK公司战略绩效评估分析

本文研究的各项指标, 都涉及到目标值与实际值这两方面的数据。经笔者调查和资料整理后, 利用灰色关联分析的方法进行综合得分评价, 得到如下表2所示数据。

四、评估结果分析

(1) 权重方面分析

从表1可以看出, WK公司对于财务维度的重视程度是相对较高的, 这与该公司是否能够盈利成为最受关注的目标有关。顾客维度的相对权重排在第二, 表明在2013年发展过程中, WK公司处于对于市场和品牌的关注阶段。内部经营维度和学习与成长维度相当, 相对较低, 反应了公司内部运作和对员工的关注不如对财务和顾客那般重视。

二级指标中, 在财务方面, 销售收入和资产回报率得到了比较高的权重, 说明WK公司是非常注重收入和资产回收的能力的;在顾客方面, 市场占有率的权重值得出的结果是0.5, 这说明WK公司认为市场占有率是目前顾客维度中最重要的指标, 就是要占有较大的市场份额;在内部经营维度方面, 融资计划达成率指标的权重值很大, 这说明WK公司认为对于公司有重大影响的一个方面就是资金的筹措能力;在学习与成长维度, 员工综合满意度和关键岗位流失率权重都比较大, 说明WK公司在对于员工的满意和关键岗位人才的培养和留住优秀人才方面的重视, 同时, WK公司已经开始关注企业文化建设。

(2) 综合得分分析

从表2可以看出, WK公司战略绩效评估总成绩为0.748分, 这就说明WK公司的整体战略绩效成绩比较好, 大致完成了企业目标和战略目标。在四个维度中, 顾客维度、内部经营维度以及学习与成长维度方面的表现都比较好, 成绩都接近0.8;而财务维度的绩效最差, 相比其他三个维度低了很多。这酒说明WK公司其他三个方面较好的管理措施和战略措施并没有带来好的财务成绩, 这是WK公司以后要注意的问题。

从二级指标评价结果来看, 在财务方面, 可控管理费用的关联系数最低, 表明该项指标的达成度不高;在顾客方面, 客户满意度不高, 气关联系数还不到0.5, 说明WK公司在顾客满意度方面有待加强;在内部经营方面, 融资计划达成率的关联系数最高, 同时工程质量合格率关联系数也比较高;在学习与成长方面, 员工综合满意度关联系数不高, 这就说明员工对于公司的工作氛围以及薪酬等方面没有较高的满意程度。

综合以上分析可以得出, WK公司2013年的战略绩效总体来说是不错的, 但是, 应该重视并加强财务方面的管理, 应当要使得所采用的管理和战略措施能够带来最终的理想的财务结果。同时, 一些关联系数较低的指标也应该引起重视, 在后期进一步改善。

五、结束语

平衡计分卡在房地产经营管理中的应用将极大提升房地产企业的市场竞争力, 为企业的可持续发展提供保证。本文所建立的基于BSC的WK公司战略绩效评估指标体系中所包含的是房地产开发企业相对关键的运营指标, 是处于成熟期的房地产企业经营活动的一些关键影响因素。当然, 不同房地产开发企业在建立和选用评价指标体系时, 应当根据企业的具体情况来选择合适的指标进行战略绩效的评价。

参考文献

[1]刘军琦, 孙璐.基于平衡计分卡的房地产开发企业绩效评价体系.[J]华东经济管理, 2001.4.

[2]吴伟良.房地产企业战略管理基础[M].上海:上海人民出版社, 2003.10.

[3]谢晓霞.房地产开发企业BSC绩效评价体系研究.[D]浙江大学, 2006.

公司战略绩效管理篇9

青岛某电子塑胶有限公司成立于2001年, 主要从事各种电子塑胶部件的注塑、喷油、丝印, 塑钢门窗用型材的挤出、型材的切割、焊接及玻璃门组装等, 生产经营状况相对稳定。

根据2011年绩效考核方案, 在公司内部根据不同情况分别采取了易岗易薪的岗位工资、计件工资、内部模拟考核等多种形式的分配方法, 从一定程度上调动了员工的积极性。但对于每个员工个体如何评价、个体的绩效在团队内部如何同收入挂钩、如何同其企业生产指标与收益相联系成了一个比较突出的问题。

二、问题初探

目前, 本项目组在未能够对企业员工做实地调研的情况下, 不能系统的对企业绩效考核体系中所存在的问题逐一进行摸排, 但根据企业2011年绩效考核体系和通过对人力资源部负责人调研获知, 生产部曾建立绩效考核体系, 虽然每月各部门有月度工作计划、月度考核指标。但经分析及初步诊断, 原有的绩效考核体系可能存在以下几个方面的问题:

1.“量化”标准不科学。考核指标主次不清, 设计不够合理。原有的绩效考核体系从完成组织使命、组织发展角度出发, 来制定和考核各部门。而且包罗万象、考核指标繁多。结果导致一些非量化的指标人为的进行“量化”、这些莫能两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

2.衡量尺度不科学。不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较。考核指标之间相互抵触、缺乏协调性。在该企业2011年考核指标体系中, 我们可以明显的看出各部门考核指标在设计上、指标之间相互抵触, 一个部门的绩效以牺牲其他部门的绩效为基础, 必然遭致其他部门的抵制和不配合, 结果是谁也不乏达成绩效。

3.考核程序和标准不科学。绩效管理系统设计过于复杂, 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显, 绩效付薪不明确、不直接。

三、绩效考核设计原则及基本思路

(一) 绩效考核设计原则

1.可操作性原则:这个原则要求我们在设计每个定量指标时, 必须考虑指标的可计划性、可统计性和可考核性。

2.有效性原则:操作简便而有效是考核制度追求的目标。在考核关系的设计上, 使指标的考核关系与工作职责的监督关系一致, 即“谁计划、谁控制、谁考核”的原则, 以尽量让考核工作所占用的资源量少, 提高考核的有效性。

3.逐级考核原则:即职能部门负责人由分管领导考核, 一般管理人员由所在部门负责人考核, 生产工人由部门管理者考核。

(二) 绩效考核设计思路

首先, 实地走访企业, 深入调查企业员工的绩效考核现状, 了解企业员工绩效改革的意愿和忠诚度是当前第一要务。科学的制定调查问卷, 问卷回收、数据统计和分析, 分析现有企业绩效考核方案中存在的问题, 用数字说话, 做出明确诊断。

1.考核内容。绩效考核主要是对工作业绩的考核。由于职能管理部门与生产部门工作性质不同, 生产部门关键是考核生产任务的完成情况, 因此根据实际情况对二者的考核采取了不同的方法。

⑴职能管理部门的考核指标由关键绩效指标、日常绩效指标、适宜绩效指标组成。关键绩效指标为部门员工在月度工作必须完成的任务和指标。其中部门和员工的关键绩效指标以集团公司下达的各项指标计划为向导, 结合员工精神文明建设、同业行业指标和其他考核指标制定。

适宜绩效指标是本部门为了能更顺利、更优秀的完成“关键绩效指标”和“日常绩效指标”而开展的工作, 适宜绩效指标是处于部门管理标准和工作范围边缘的项目, 该指标的完成有助于关键绩效指标的达到。

以上三项中, 关键绩效指标在绩效考核中需占较大的权重, 管理岗位人员关键绩效指标、日常绩效指标、适宜绩效指标占权重分别为70%、20%、10%。按照各职能部门的工作内容还需制定各岗位的绩效考核评级表。

⑵生产部考核。根据生产部实际情况, 由于现有的绩效考核管理制度及组织机构体系的配置均无法满足工作需要, 生产部按期完成企业的目标考核任务是非常困难的。有些部门按照正常的工作时间、标准工作定额是无法完成上级下达的生产计划, 因此生产部不得不依靠加班加点、人员穿插调配等措施来完成工作。这种状况给绩效考核造成了困难, 无法单纯用企业管理层下达的计划任务来考核实际生产部门绩效。鉴于此, 我们采取了如下步骤确定考核办法:

(1) 根据企业月度目标任务, 核定出生产部每项职能工作的定额标准。

(2) 根据各部门现有人员及设备配置, 计算出每个生产车间 (部门) 的月标准工作量和月极限工作量。

2.考核评价及结果应用。按照绩效计划确定的工作任务于目标、评价标准, 从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价。考核人填写相应绩效考核表, 管理部门计算出得分。生产部门统计当月实际工作数量, 做比对后得出绩效系数。

根据员工的考核结果, 将其划分为A、B、C、D四个等级。列A、B、C、D档的考核结果分别按本人月奖的相关系数发放。注意:这个“本人月奖”是指 (每月月奖基数*本人岗位系数) 所得。这样奖金中活的部分的多少就与任职人员的岗位等级相匹配, 按照岗高, 与绩效等级的位等级的高低, 随着岗位等级的提高, 与绩效挂钩的活的部分逐步增加;相反, 随着岗位等级的降低, 与绩效挂钩的活的部分逐步减少。

总之, 在绩效考核方案的设计中, 我们较好的结合了本单位生产经营和管理工作的特点, 能最大程度上实现绩效考核的激励作用。

摘要：本文结合实际所在公司的管理问题, 通过绩效访谈、问卷调查等方法, 了解企业绩效考核的现状, 分析绩效考核存在的问题并提出改进措施;通过多渠道的宣传形式, 让员工充分认识到绩效管理的目的与作用, 掌握绩效管理具体实施的步骤, 从而有效促进企业整体绩效水平的提升。

关键词：电子塑胶有限公司,战略性,绩效考核

参考文献

[1]孙英陆编著, 怎样管理员工培养人才, 科学出版社2006年2月第一版[1]孙英陆编著, 怎样管理员工培养人才, 科学出版社2006年2月第一版

[2]张小林主编, 人力资源管理, 浙江大学出版社2006年7月第二版[2]张小林主编, 人力资源管理, 浙江大学出版社2006年7月第二版

[3]陈维政, 余凯成, 程文文, 《人力资源管理与开发高级教程》。北京:高等教育出版社, 2004年[3]陈维政, 余凯成, 程文文, 《人力资源管理与开发高级教程》。北京:高等教育出版社, 2004年

[4]秦志华, 《企业人力资源管理原理》.北京。清华大学出版社, 2008年.[4]秦志华, 《企业人力资源管理原理》.北京。清华大学出版社, 2008年.

[5]欧阳洁等.《绩效考核》.北京:清华大学出版社, 2004年[5]欧阳洁等.《绩效考核》.北京:清华大学出版社, 2004年

公司战略绩效管理篇10

一、研究对象与财务绩效的主要衡量指标

(一)研究对象

本文以金融界、搜狐财经、中金在线、中国资本证券网、东方财富网等财经网站2013年7月所列出的七大战略性新兴产业中具有代表性的公司为研究样本(共501家企业),以国泰安 (CSMAR)的 “中国上市公司财务指标分析数据库”为数据来源,对我国战略性新兴产业2009-2012年的财务绩效 (排除了个别极值 )进行了分析 , 总结出了我国战略性新兴产业财务绩效的主要特征, 并在此基础上进一步找出影响我国战略性新兴产业财务绩效的主要影响因素。

(二)财务绩效衡量指标

衡量上市公司财务绩效的主要指标包括上市公司的盈利能力指标、营运能力指标、股东获利能力指标、偿债能力指标、风险水平指标、发展能力指标, 这些指标能从不同角度较为全面地衡量上市公司的财务绩效。本文从国泰安数据库中选取了以下常用指标的数据(指标中的B是指该指标计算公式中的分母为期初值与期末值的平均值;A是指该指标计算公式中的分母为期初值)。

1.盈利能力衡量指标。包括:营业利润率、总资产净利润率(B)、净资产收益率(B)、长期资本收益率、成本费用利润率

2.发展能力衡量指标。包括:资本积累率(A)、固定资产增长率(A)、总资产增长率 (A)、净资产收益率增长率(A)、利润总额增长率(A)、营业利润增长率(A)、营业收入增长率(A)。

3.营运能力衡量指标。包括:应收账款周转率 (B)、存货周转率(B)、应付账款周转率(B)、流动资产周转率 (B)、固定资产周转率 (B)、总资产周转率(B)。

4.风险水平衡量指标。包括:财务杠杆系数、经营杠杆系数、综合杠杆。

5.股东获利能力衡量指标。包括 : 每股收益、每股净资产、普通股获利率A(每股股息 / 每股市价 )、普通股获利率B [(每股股息+期末股价-期初股价) / 每股市价]。

6.偿债能力衡量指标。长期偿债能力主要指标包括: 资产负债率、长期负债与营运资金比率、利息保障倍数B [(利润总额+财务费用) / 财务费用]、长期负债比率;短期偿债能力主要指标包括:流动比率、速度比率、现金比率。

二、我国战略性新兴产业上市公司财务绩效的主要特征

(一)盈利能力的主要特征

1. 多数企业盈利能力在2010年达到最大后逐年下降。总体而言 , 我国战略性新兴产业有代表性的公司的盈利能力在2009-2012年间除新材料产业公司在2011年盈利能力达到最大外 , 其他行业盈利能力均在2010年达到最大后逐年下降 , 除生物产业每年盈利能力差别不大外 , 其他产业公司在2010年盈利能力达到最大后都有较大幅度下降 , 特别是2012年更是如此。

2.中小企业盈利能力好于大企业。 2009-2012年 ,中小企业 (中小板和创业板企业,下同)的盈利能力要好于大企业(沪市和深市主板企业,下同),但多数中小企业和大企业的盈利能力在2010年后都在下降。 2012年高端装备制造业、生物产业、新能源产业中的中小企业比大企业盈利能力下降幅度大,而节能环保、新材料行业中的大企业比中小企业盈利能力下降幅度大。

(二)发展能力的主要特征

1.多数企业利润下降将对企业的长期发展造成不利影响。 2009-2012年间,多数企业的资本积累率、固定资产增长率、总资产增长率、营业收入增长率为正数,但多数情况下,这些指标为正的企业的比例都有所下降。此外, 只有少数企业(低于50%的企业)的净资产收益率增长率、利润总额增长率、营业利润增长率为正数。这表明尽管在此期间大多数企业的股东权益、资产和营业收入都在增加, 但很多企业的利润却在下降, 这将对企业的长期发展造成不利影响。

2. 各产业的企业在发展 , 但发展速度有下降趋势。就总体均值而言,除新能源和新能源汽车企业的净资产收益率增长率、利润总额增长率、营业利润增长率、营业收入增长率有增加趋势外, 其他企业的多数指标都有下降趋势,这表明尽管多数企业在发展,但发展速度在下降。

3.利润结构不合理可能对企业的长期发展造成不利影响。就总体均值而言, 尽管多数产业的企业总利润在增加, 但时间营业利润增长率却为负数或小于总利润增长率, 这很可能表明企业来自主营业务的利润在下降或在总利润中所占比例在下降, 利润结构的不合理很可能会影响企业的长期发展。

4.企业规模与发展能力间没有明显关系。 2009-2012年,大企业和中小企业间的各项发展能力指标各有高低, 没有明显规律表明企业规模与发展能力间的关系。

(三)营运能力的主要特征

1. 多数产业的营运能力有所下降。 2009-2012年,虽然多数战略性新兴产业(除生物产业和新能源汽车外) 的应付账款周转率都有所降低, 但其他指标基本也在降低, 这表明虽然多数产业在应付账款管理方面的效率有所提高,但应收账款管理、存货管理、流动资产管理、固定资产管理以及总资产管理方面的效率则降低, 综合各指标后, 多数指标都显示除生物产业营运能力变化不明显外, 其他行业的营运能力均有所降低。

2.大企业营运能力总体好于中小企业。总体而言,2009-2012年在绝大多数产业内, 大企业的应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率均大于中小企业, 而大企业的应付账款周转率则大于或等于中小企业 (除新材料产业外)。这表明,总体而言,大企业除在应付账款管理方面的效率比中小企业低或基本持平外, 在其他方面的管理效率一般要好于中小企业, 总体而言, 多数指标都显示大企业的营运能力要好于小企业。

(四)风险水平的主要特征

1.各产业财务风险和经营风险有升有降, 但变化幅度都较小。 20092012年 ,各产业的财务风险和经营风险有升有降,但变化幅度都较小。财务风险略有上升的产业包括高端装备制造业和新一代信息产业; 略有下降的产业包括节能环保和新材料, 生物产业的财务风险下降幅度相对稍大;财务风险基本保持不变的产业包括新能源和新能源汽车。经营风险有所上升的企业包括新能源产业、新一代信息产业; 经营风险变化不大的产业包括新能源汽车产业; 经营风险有所下降的产业包括高端装备制造、节能环保、生物产业、新材料。

2.各产业总风险有升有降。 20092012年 ,总风险有所上升的产业包括高端装备制造(略微)、新能源、新能源汽车、新一代信息产业;总风险有所下降的产业包括节能环保(略微)、生物产业、新材料。

3. 多数情况下 , 各产业内大企业的风险及大企业间的风险差异高于中小企业。 2009-2012年,各产业内大企业的财务风险、经营风险、特别是总风险基本都大于中小企业, 且各产业内大企业间的风险差异一般也都大于中小企业。

(五)股东获利能力的主要特征

1. 就普通股获利率而言 , 各产业内很多企业的股东获利能力都在下降。普通股获利率B2009年最大,此后有大幅度下降,2011年达到最低 , 为负值,虽然2012年有所恢复,但仍远低于2009年水平。尽管各产业中大多数企业都在发放股利, 且发放股利的公司的比例在逐年增加, 但由于很多公司股价在下降,导致自2010年起很多股东的每股账面价值还是亏损。

2. 就每股收益和每股净资产而言, 多数产业的股东获利能力都有所下降。各产业中绝大多数企业的每股收益和每股净资产均为正, 但每股收益为正的公司比例则略有下降, 而每股净资产为正的公司比例基本不变。总体而言,2009-2012年,高端装备制造、节能环保、新能源、新能源汽车、新一代信息产业的每股收益在下降,高端装备制造、节能环保、新一代信息产业的每股净资产随着时间的推移有涨有降, 而新能源汽车的每股净资产在降,就每股收益和每股净资产而言,这些产业的股东获利能力总体有所下降。但生物产业的每股收益和每股净资产都在增加, 股东获利能力也有所增加。

3.中小企业的每股收益和每股净资产一般高于大企业, 但大企业的普通股获利率(B)好于中小企业。总体而言, 各产业内中小企业的每股净资产均高于大企业, 每股收益也基本都高于大企业, 但大企业的普通股获利率(B)好于中小企业,而普通股获利率(A)则与企业规模关系不明显。这很可能表明, 大企业股价的负面波动要小于中小企业, 从而导致就每股账面收益率而言, 大企业股东获利能力好于中小企业。

(六)偿债能力的主要特征

1.总体而言,各产业的偿债能力强。

(1)各产业的长期偿债能力强。各产业资产负债率四年间变化不大,且基本都处于较适宜的水平或较低水平。其中,新材料产业的资产负债率最高(52%-57%);其次为新能源汽车产业 (51%-52%) 和新能源产业 (4852%);再次为高端装备制造业 (44%50%)和节能环保 (43%-50%);资产负债率最低的为新一代信息产业(33%39% ) 和生物产业 (32%-34% )。这表明,企业的资产大大高于负债,企业长期偿债能力强。

各产业的长期负债与营运资金比率均小于1, 比率较高的产业包括新能源 ( 分别约为95% 、60% 、65% 、 63% )、高端装备制造业 ( 分别约为86%、44%、37%、517% )、节能环保 (分别为74%、49%、46%、49%)、新材料 ( 分别约为62% 、40% 、19% 、45% ), 这些产业的长期负债与营运资金比率均比2009年有较大下降;比率较低的产业包括生物产业 ( 分别约为17% 、 10%、21%、18%)、新能源汽车 (分别约为15%、30%、25%、42%)、新一代信息产业 ( 分别约为17% 、13% 、19% 、 15%)。这表明 ,各产业用营运资金偿还长期负债的能力强。

各产业的利息保障倍数各年均大于1, 新一代信息产业利息保障倍数各年都在9-20, 生物产业在9-14,新能源汽车在6-18,高端装备制造业在6-15,节能环保在7-10,新材料在69,新能源在5-8。这表明,各行业偿还利息等财务费用的能力很强, 尽管一些产业在2010年后利息保障倍数有所下降,但仍远大于1,依然具有很强的偿债能力。

各行业的长期负债比率均处于较低水平, 新能源产业为23%-25%,高端装备制造业和节能环保为19%21% , 新材料为16%-18% , 新一代信息产业为11%-15%,生物产业为6%16%, 新能源汽车为8%-12%。这表明,长期负债占总负债的比例较小,企业长期偿债压力较小。

(2)各产业的短期偿债能力较强。各产业的流动比率、速动比率、现金比率各年间都变化不大, 且各产业用流动资产、速动资产、现金来偿还流动负债的能力都较强,短期偿债能力较强。其中最强的是生物产业 (三个比率各年分别为2.0-2.4,1.5-1.8,0.8-1.2); 其次为新一代信息产业(1.8-2.0,1.41.6,0.7-0.9) 和高端装备制造业 (1.82.0,1.3-1.5,0.5-0.6); 再次为节能环保产业 (1.4-1.8,1.0-1.4,0.4-0.8),新能源汽车产业 (1.4-1.5,1.1-1.2,0.40.5), 新能源产业 (1.3 -1.4,1.0 1.1,0.4 -0.5) 和新材料产业 (1.3 1.5,0.9-1.0,0.3-0.4)。

2.中小企业的偿债能力大于大企业。除生物产业外,各产业大型企业的资产负债率和长期负债与营运资金比率基本都大于中小企业, 利息保障倍数基本都低于中小企业, 大企业的长期负债比率各年都高于中小企业,这表明中小企业的长期偿债能力大于大企业。

2009-2012年间 , 各产业内中小企业的流动比率、速动比率、现金比率各年基本均高于大企业。这表明,中小企业的短期偿债能力高于大企业,但也可能说明中小企业对现金等流动资产的管理效率低于大企业。

三、结论

综上所述, 通过分析我国战略性新兴产业2009-2012年的盈利能力、营运能力、股东获利能力、偿债能力、风险水平、发展能力的主要指标数据发现,2010年后盈利能力、发展能力、营运能力、普通股获利能力都有所下降;各产业的风险则有升有降,但变化幅度基本都较小; 各产业的长期偿债能力和短期偿债能力都较强, 但这也可能说明企业对负债经营所带来的优势运用不足以及对现金等流动资产的管理效率较低。因此,总体而言,我国战略性新兴产业在2010年后财务绩效有所下降。

公司战略绩效管理篇11

关键词　绩效评价　平衡记分卡　体系

中图分类号：F275 文献标识码：A

建立一种衡量企业战略经营绩效的科学、系统、全面的指标体系，才能够正确评价企业的战略经营绩效和竞争优势。“平衡记分卡”就在这种情况下应运而生，用于企业战略经营绩效衡量与评价。

“衡量、转换和管理”是平衡记分卡的作用。平衡记分卡绩效评价系统综合和平衡了主客观、内外部、长短期、原因结果等各方面因素，使有利于企业发展和获得成功的关键因素彰显出来，　在实现企业战略性的发展过程中，企业上下所有部门和全体人员齐心合力按照管理者所决策的重点与目标，努力实现企业的整体目标，与此同时也体现自己对企业的贡献并获得奖励。以下重点探讨一下平衡记分卡中的几类非财务指标。

1　客户层面绩效评价指标体系

伴随着市场的成熟及越来越激烈的行业内外部竞争，在企业发展中，客户的地位显得更为重要。为客户提供高质量的服务、维护企业品牌在客户心目中的形象，是在这种竞争环境中生存、发展、达到战略和远景目标的关键。企业的主要价值之一必须是向客户提供一流的产品和优质的服务，满足客户的需求成为企业的战略目标。根据这个战略目标，企业应能洞悉客户的需求，了解提供什么样的价值和服务才能满足客户的需求，制订一系列与之相适应的绩效考评指标，用来衡量、评价企业客户方面的绩效。企业为客户在市场中提供了什么样的价值，企业在竟争中处于什么样的地位，是平衡记分卡应该真实地反映在客户方面的内容。企业要在经营管理的每一环节中都贯彻为客户服务的理念，每一个部门和流程都应有具体细化可执行的客户服务规范，产品研发、生产、销售、回款、人事这些职能部门都要围绕客户满意这一中心，为其提供最优质的服务和产品。

作为衡量客户方面绩效的指标包括：市场占有率、客户盈利率、客户满意程度、客户保持率、客户获得率。

（1）市场占有率：市场占有率反映了企业在当下及未来一段时间具备的竞争力，是市场份额的具体表现形式，有力地表现了企业实力。从计量上表现为企业主要产品的产销量占整个行业同种产品产销量的比例。

（2）客户盈利率：作为企业决定保留或排除客户的标准，对同客户做成的交易量做出评价，并且评价这种交易是否有利可图，能否长期获利以及如何寻找培养具有潜在贡献能力的客户，必须要细分、有选择地取舍客户。

（3）客户满意程度：企业产品要在质量、花色品种等各方面不断地满足客户日益变化的需求。客户满意程度就是要确定企业经营的产品和服务是否满足了并且在多大程度上满足了客户的需求。

（4）客户保持率：客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例（可以是绝对数或相对数）。

（5）客户获得率：客户获得率指标是指企业吸引或取得新客户的数量或比例（可以是绝对数或相对数）。

2　内部经营层面绩效评价指标体系

实现企业战略目标的基本条件是保证企业、各部门的高效运作。企业必须对内部运作的效率进行监测，对各部门和流程高效地完成工作任务进行督促和激励，并把设计各项内部动作指标有针对性地落实到各部门和各流程，才能最终完成顾客满意度的最大化战略。为了适应企业战略目标和经济环境的改变，对现有的业务流程必须进行有针对性的改造，使之达到以下目的：企业能够敏锐预知到客户的现有及潜在需求，并且最大程度地为客户创造价值，以达成企业战略目标最终的实现。另外，考虑到各企业具有各自不同的核心流程，各企业该方面的测评指标间必然具有较大的差异，企业的评估必须依托自身的核心流程来进行，避免出现最终测评指标的不可比性。

内部经营过程绩效指标最能说明平衡记分卡与财务绩效衡量方法之间的区别。平衡记分卡在创新、经营和售后服务上定位了对企业内部经营过程的考核指标。衡量和评价内部经营过程的绩效指标主要包括：信贷审批时间、信息系统正常服务率、客户服务差错率、客户投诉率等。

3　学习与成长层面绩效评价指标体系

客户层面和内部经营层面的重心强调的都是提升当下的竞争力，而学习与成长层面更注重强调组织的不断改变，始终能保持其自身的竞争力和拓展未来的发展空间，故而成为管理阶层与基层员工不断学习、进步与成长的契机。比如，学习和运用新科技，在市场中迅速有效地推出新产品和服务，持续性地递减营运成本，创新增加产品附加价值的方法等等。总而言之，企业必须不断改变自身的目标和策略，不断地进行创新与保持成长，才能适应多变的营运环境与满足不同的市场需求。企业长期稳定发展的基础和在长期竞争中的核心竞争优势，就反映在公司和人员素质的提高上，反映在创新上，反映在学习上。通过技术创新与后续学习，培养客户、改造内部流程和财务指标间得以整合，增加了企业的价值，推动了企业的全力前进和发展。

为适应时代发展需要，平衡记分卡所强调的投资重点，已从传统意义上的生产销售及投资领域，转移到了例如对新产品新设备的研发项目上来，这就要求企业的管理人员和基层员工不断地培训学习新技术、新知识；建立为便于及时获取信息的有效信息系统；建立能激发全体员工积极性的良好激励机制。学习与成长层面的指标主要包括三个方面：员工能力、信息系统能力、激励、权力和协作。

4　结论

骑自行车的人眼观前方的10米处就可以了，驾驶汽车的人至少要眼观前方100米处，而驾驶飞机的飞行员，则要用双眼紧紧盯住前方1000米甚至更远一些的地方，视线在先进的导航系统的帮助还可以望得更远。这充分说明了速度越快，所需要观察的视线范围就必然越大。只有这样，才能有充足的时间处理异常情况。企业绩效评价也适用相同的道理。企业不但要注意短期目标（如利润），更应注重着眼于未来的长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），才能满足企业越来越快的发展速度和防控无处不在的竞争风险。

战略导向绩效管理的探索篇12

(一) 战略导向绩效管理的涵义和作用。

1.涵义

绩效是指业绩与成效的综合。它一般指一定时间内的工作行为、工作方式、工作结果及产生的客观效果。它包括三层内容, 即做了什么, 怎么做的, 绩效本身的质量。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识。通过建立工资考核效标体系, 激励员工取得优异绩效, 从而实现单位组织目标的一种管理方法。战略导向绩效管理, 是指在绩效管理中, 更强调个人目标要与单位战略保持一致, 与其他人力资源培训、工资考核、考核效标体系建设等职能活动联系更强, 更重视人力资源的潜能的挖掘。即在绩效管理中, 坚持用单位的战略目标来规范、指导绩效管理。

2.作用

它能将战略目标转化为可衡量指标, 进行层层分解, 经过绩效工资考核和对效标体系的优化管理, 促使这些衡量指标落实, 并引导培养单位所需的核心专长与技能知识, 促使绩效工资考核制度和绩效考核效标体系建设跟单位的战略目标协调匹配。

(二) 战略导向绩效管理的特点。

1.突出战略性

战略是指导全局的计划和策略。因此, 员工和部门的绩效管理目标, 包括工资考核制度、考核效标体系等, 都必须服从和服务于单位的战略目标, 二者必须保持高度协调;员工的绩效评估是隶属于战略控制的方式和战略调整的手段;员工绩效考核评估的标准的制订和修改, 必须随单位的战略要求和人力资源战略要求进行相应的调整。

2.强调系统性

战略导向的绩效管理必须与其他人力资源管理职能如工资考核和效标体系建设等, 进行统筹运作、协调配合, 强调系统设计。在绩效管理中, 绩效工资考核评估的环节十分重要, 它既要为薪酬管理、激励实施、员工培训、晋升调动、职业生涯规划提供服务, 考核评估结果又是单位职能部门决策的重要依据, 直接影响到员工的切身利益。因此, 员工十分重视绩效工资考核评估的价值, 从而鞭策自己提高绩效素质, 它对单位战略目标的实现非常有利。

3.坚持人本性

人力资源是单位的最宝贵的战略资源, 也是单位的核心竞争力之一。战略导向绩效管理尤其重视单位的人才结构合理、培养和使用, 高度关注人力资源资本的优化配置, 促进人才合理流动, 形成尊重个性、鼓励创新、宽容失败, 尽可能满足员工的合理需求, 为他们积极排难解忧形成以人为本的良好氛围。实践证明, 单位对人才的全面发展的重视和引导, 是绩效管理的重点, 坚持人本性是实现单位战略目标的重要保证。

二、战略导向绩效管理的必要性

(一) 保证单位战略目标顺利实施

单位里的人力资源部门是一个战略性的部门, 人力资源绩效管理工作重心始终放在单位的战略性目标上, 通过建立健全高效率和高绩效的管理机制, 最大限度地发挥全体员工的创业、创新精神, 把他们的聪明才智激发出来, 全面提升单位的创新能力、履新能力, 提高战略定力和核心竞争力, 从而保证单位战略目标顺利实施。

(二) 引领绩效管理朝着战略发力

绩效管理包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展不断循环反复的四个阶段, 运用战略导向绩效管理, 就能充分发挥战略在绩效管理四个阶段中的引领作用, 管理者和员工凝心聚力, 心中有战略, 发力有方向。大家明白, 绩效管理包括工资考核、实施绩效考核效标体系的最终结果, 决定自己的福利、待遇和职务升迁, 如果自己的工作偏离了单位的战略目标、部门指标, 就直接影响到自己的前程和利益。所以每个员工都会以单位的战略来导向自己的奋斗目标。这样绩效管理就能收到事半功倍的效果。

(三) 促进单位青年人才快速成长

培养和用好青年人才是单位兴旺发达的根基。战略导向绩效管理, 尤其重视把青年人才的培养、使用列入单位的战略层面进行考核, 尽可能地做到让青年人才“安心、专注、痴迷”, 营造青年人才快速成长的宽松环境, 让青年人才在为单位战略目标施展才华中大显身手, 脱颖而出。

三、战略导向绩效管理的实现路径

(一) 明确战略导向绩效管理的指导思想

首先, 强调人力资源绩效管理要以“人”为核心, 视人力为“资本”。把人力资源列为单位的战略资源, 核心生产力的第一要素。把人才优势转化为市场竞争中的优势。其次, 突出绩效管理的根本任务是贯彻落实单位的战略目标。要求围绕绩效管理的所有实践活动, 如绩效工资考核、效标体系建设等, 必须与单位的战略动态相匹配, 要整合绩效管理的所有要素和资源, 调动单位内外的一切积极因素, 充分发挥正能量的巨大威力, 为实现单位的战略目标而拼搏、而奉献, 要有不获全胜决不收兵的英雄气概。再次, 在单位制订战略目标中, 必须坚持“五大理念” (即十八届五中全会提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”) 的引领作用。五大发展理念是单位战略的灵魂和核心, 绩效管理、绩效工资考核和效标体系必须将五大理念列入管理、考核之中, 要把五大理念细化成具体的各项对应指标, 加以管理和考评。要让每个部门、每个员工都高度自觉地坚决贯彻执行五大理念。让每个员工把中国梦、单位梦和个人梦紧紧相连。在实现单位战略目标的同时, 创造属于自己的价值, 迸发出自己的火花, 燃烧自己的潜能, 在敬业创业中建功立业。

(二) 优化战略导向绩效管理的工作流程

以流程为中心来组织和安排, 着眼于整个流程, 把被分割的绩效管理活动整合成协调一致的由单位战略目标统领和导向的管理流程。管理流程包括目标计划、过程指导、考核反馈、激励发展四个阶段。绩效管理工作流程经过优化, 要求达到三个目的。一是部门领导与员工对管理流程的目标认识统一, 对达到目标的过程形成共识;二是绩效管理流程强调对三个导向的精准把握, 即除了结果导向、应用导向, 更重视达到目标的过程, 即过程导向。过程导向是发现单位绩效管理中存在问题的关键所在, 对纠正偏差、防止无效管理、无效工作特别重要, 它能促进管理流程和业务流程优化, 掌控和提高员工的工作绩效水平和工作质量, 最终保证单位战略的实现和个人绩效的提升。三是绩效管理流程, 不是简单的任务管理, 而是特别强调在整个工作流程中, 要高度重视沟通、辅导和帮助提高员工实现单位战略目标的素质和能力。

(三) 制定战略导向绩效管理的工资考核制度

工资考核是实施贯彻战略导向绩效管理的核心部分, 因此, 格外重视做深、做细、重质、重量地做好这项工作。在此, 笔者以本人供职的常州市铁路建设处为例进行论述, 该单位在实施战略导向绩效管理中, 根据本单位的实际和常州市城乡建设局的指导意见, 制定本单位的《绩效工资考核分配暂行办法》。

1.明确总则

做到“一理顺四坚持二提高”。一理顺, 即理顺收入分配关系和事业单位收入分配秩序。四坚持, 即坚持客观公正、民主分开、注重实际;坚持根据岗位特点, 分类考核;坚持平时考核与年度考核相结合、组织考核与民主测评相结合;坚持效率优先, 兼顾公平、按劳分配、实绩取酬。二提高, 通过进一步完善绩效工资考核办法, 制定奖励性绩效工资考核办法, 从而充分发挥绩效工资的激励导向作用, 调动全体员工的工作积极性、主动性和创造性, 达到提高工作效率、提高服务质量, 最终实现单位的战略目标。

2.确定绩效管理的工资构成

绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资由单位按政府部门具体要求执行;奖励性绩效工资按聘用岗位、工作业绩、贡献大小等指标, 由单位经过统一考核分配。

3.确定绩效管理工资的组成项目

(1) 基础性绩效工资设立生活补贴和岗位津贴两项, 经单位规定的七项考核细则, 按月考核发放。 (2) 奖励性绩效工资根据单位列项分别考核执行。该单位将奖励性绩效工资分为三项:季度目标考核奖励津贴、重点工作突出贡献奖励津贴、双文明考核奖励津贴等项目。

4.成立绩效管理工资考核领导小组和绩效工资考核工作组

单位一把手任组长, 副组长由单位领导中副职担任, 组员由职能部门负责人担任。工作组负责对部门科室进行检查与考核, 并向领导小组汇报考核情况。领导小组则全权负责研究决定本单位分配考核相关事项。

5.规定绩效管理工资考核内容

一是对各科室部门的考核:根据各科室部门工作职能、工作目标和任务逐月进行考核, 年终进行年度综合考评。二是对各科室部门职工的考核:按照各个职工的岗位职责和工作标准逐月进行考核, 年终进行年度综合考评。三是全面考核员工的德、能、勤、绩、廉五个方面, 并以遵守单位规章制度、遵纪守法、台帐记录和生产安全及文明施工等方面细化标准, 定性定量逐月进行考核, 年终再进行年度综合考评。

6.进行绩效管理工资考核

绩效管理采用逐级考核的方案, 每月考核一次。具体分八个步骤: (1) 单位领导按自己分管科室进行考核; (2) 各科室负责人考核本科室人员; (3) 各主管考核负责人将“月度绩效目标考核表”于次月第3个工作日前报单位办公室; (4) 办公室收集汇总各科室人员月度考核表后, 于每月第5个工作日前把结果提交给单位领导; (5) 绩效考核领导小组对上月的考核结果进行集体讨论, 形成初步结果; (6) 把初步结果向被考核人 (含部门科室) 反馈; (7) 被考核人、被考核科室部门, 如对考核初步结果存有异议, 可凭事实依据按正常渠道进行申诉阐述; (8) 考核领导小组对申诉经过再次调查核实, 形成最终结论。

(四) 建立与战略导向绩效管理协调的考核效标体系

战略是单位发展的方向和目标, 是长期发展的愿景 (一般3-5年) 。战略更是单位为了适应未来环境变化、寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。其实质是实现外部环境 (含市场环境、上级政府部门的政策环境等) 、单位实力、战略目标的三者动态平衡。单位战略包含了指标体系和标准体系两个部分。因此, 建立绩效考核效标体系时, 必须考虑到同单位战略目标相协调。战略目标强调起指导性作用, 效标体系必须具有可操作性。

1.考核指标体系与战略目标相协调

为了保证考核指标体系的统一性、一致性, 保证绩效考核的公平性。绩效考核的指标体系可从单位战略目标中提炼、筛选, 即根据单位发展战略, 分别提炼出特征型、行为型、效果型三类绩效考核指标体系。笔者以常州市铁路建设处为例, 该单位根据战略目标既制定了《考核细则通用部分》, 还根据各职能科室的特征, 制定了含办公室、工会、团支部、财务科、前期工作科、工程管理科、动迁管理科、总师办等部门的《考核细则》。各部门科室考核指标数量为5-12条, 在定量指标与定性指标的掌握比例上, 一般为2:1或3:1。

2.标准体系与战略目标相协调

单位战略规划了单位的总目标, 为了实现这个战略规划, 可以采取两种方法。其一是:自上而下。即单位领导将战略目标分解到各个岗位。特点是自上而下传递单位的绩效压力, 战略目标分散到每个员工的身上, 起到千斤重担众人挑, 各自努力保总目标。其二是:自下而上。即由员工根据各自的实际, 制定个人目标, 当个人目标与单位总目标有差距时, 单位绩效管理人员则负责引导和衔接工作。尽可能让所有员工的个人目标与单位战略目标保持协调。

3.考核标准设计与战略目标相协调

考核标准设计的高低与优化, 直接影响到战略目标能否顺利实施。标准设计过高, 多数人完不成, 挫伤积极性, 失去激励作用;标准定得过低, 员工不经过努力就能完成, 也会失去激励作用。优化标准设计, 其考核基本标准应以70%-80%的员工能达到的水平作为战略导向绩效管理考评指标的评定标准。因此, 考核标准优化设计十分重要, 它对多数员工实现单位战略目标起到引领作用;对先进超额完成指标定额的员工则起到激励奖励作用;对少数要经过艰苦努力或拼搏方能完成指标的员工, 则起到鞭策鼓励作用。这样, 单位形成千方百计完成个人指标, 凝心聚力实现战略目标的良好局面。

四、结语

实施战略导向绩效管理, 是单位实现现代管理的一个重要组成部分, 也是我国进入全面建成小康社会进程中, 单位必须面对的一个重要现代管理课题。笔者单位实施战略导向绩效管理尽管还处在起步阶段, 但对于单位的可持续发展和战略目标的实现, 已经取得十分明显的成效。由于本课题研究内容涵盖宽泛, 许多问题还有待深入探索, 笔者愿意同专家、学者、同行一起, 深耕细作, 终将取得更加丰硕的成果, 让世人拭目以待。

摘要：文章分析了战略导向绩效管理的涵义、特点, 阐述了战略导向绩效管理的必要性, 探索了战略导向绩效管理的路径。论述中引例常州市铁路建设处战略导向绩效管理的具体做法和体验。

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