公司战略目标(共9篇)
公司战略目标 篇1
在市场经济不断发展的推动下, 各国之间及地区之间的竞争日趋白热化。特别是在经济全球化的今天, 提高企业的竞争力, 从而在世界经济舞台上拥有自己的一席之地是每个企业的管理人员所关心的重要课题。其中, 制定适合公司取得长远发展的计划就显得尤为关键。与此同时, 我们还需要考虑公司战略的发展与企业的承载能力以及对预算目标的制约性。只有统筹兼顾, 从全局出发, 才能在实现公司预算目标的同时, 保证公司战略目标的顺利实现。本文以一些公司的战略发展为例, 刍议公司战略对预算目标的制约, 以及如何实现二者的协调均衡发展。
一、相关概念
1. 公司战略的概念
公司战略的基本概念还有待进一步的商榷。现在为大家所熟知的是来自于加拿大的明茨伯格教授的5P理论。作为在国际上比较知名的管理专家, 明茨伯格教授在他的定义中将公司战略定义为:计划、计策、定位、模式和观念。由于这几个词语的英文首字母都是P, 所以, 这一定义又被称作是公司战略的5P定义。在这个理论中, 公司的战略被描述为一种对公司未来成长的规划, 其中也包括为实现所制定的发展计划与目标而必须遵守的战略管理与相关范式。特别需要强调的是, 在整个战略目标的制定与实施之前, 公司需要对自身的定位有一个清晰的认识。这种定位认识一般来讲主要包括两个方面的内容:一个是企业的自我定位, 也就是企业对自身发展的期望与要求;另一个是社会定位, 这种定位随着企业文化的不断传播也渐渐深入人心。换句话说, 在企业的战略目标的制定上, 企业要充分考虑对于社会的责任和贡献。同时, 这个定义中突出地反映了公司战略的抽象性。具体来说, 在这种概念下, 公司的发展战略、发展理念和发展规划与公司员工创造的公司文化有着非常紧密的联系。在这些战略目标的影响下, 企业未来的发展就会变得具有可控性与可操作性。
公司战略的意义主要体现在公司的定位两个方面:一个是企业的自我定位, 也就是企业对自身发展的期望与要求;另一个是社会定位, 这种定位会随着企业公民理念的不断传播也渐渐深入人心。换句话说, 在企业的战略目标的设定上离不开企业对社会责任与义务的履行。公司战略管理一般是以公司的全局发展为导向的, 关注公司运营过程中的整体性行为和战略实施过程中目标的达成与效果。公司计划的实行不是基于公司某领导层的主观臆断, 而是在反思过往发展理念同时, 钻研和比对企业所处的实际情况, 循序渐进地、有所规划地将公司的计划方案逐步实施。
2. 预算目标的概念
预算目标对于企业来说是非常关键的, 可以说, 这个目标是企业长远规划下具体的实施过程中的具体表现。这个目标主要是针对公司企业自身的运营规划来进行相应的财务方面的目标的设定与实施。需要指出的是, 这一目标的内涵不仅仅包含关于财务方面, 更多的企业在预算目标中对涉及企业发展过程中所产生的包括社会效益在内的综合考量。
预算目标的具体的制定与实施的过程中, 对于制定的科学与严谨性提出了较高的要求。因为作为公司发展目标的具体实施, 我们有必要将目标的设定与企业的发展联系在一起, 基于这种理念下的预算目标的实施就应该具备必要的科学性与权威性, 以及预算目标的适当定位和预算目标在致力于资产效益最大化的同时, 把运营风险控制在一定的水平。需要特别强调的是, 关于预算目标具体实施是很多公司特别是一些民营公司缺乏足够的重视, 片面地认为预算目标的制定与实施仅仅是公司财务部门的事情, 在预算目标的制定方面缺乏对公司系统内部宏观与微观环境的全盘考虑, 预算目标的制定流于表面形式, 在具体的实施过程中缺乏弹性和张力, 无法及时有效地应对环境变化给公司带来的潜在风险与压力。
二、公司战略对预算目标的制约性
公司的战略将对预算目标的制约主要体现在以下几个方面:首先, 公司发展战略的具体内容与预算目标的相关内容在很大程度上具有一致性。但它们在具体的实施时间方面会存在着一定的差异。前者一般立足于长远的未来, 后者一般聚焦当下的发展。所以, 预算目标在制定与实施过程中要依据和参考公司战略制定的要求与内容, 最大限度地体现公司的战略目标。预算目标的具体的实施方案与方向很大程度上受到公司发展战略的影响与制约。在预算目标的制定与实施过程中, 保证两者方向的一致性, 使预算目标围绕公司发展战略是必须的实施原则。例如, 在公司的战略中, 如果公司战略实施过程中对市场竞争力提出了较高的要求, 那么在预算目标的制定与实施过程中就会比较偏重于公司产品的市场推广与销售人员的业绩评价。以全球五百强海尔公司为例, 公司面向新的时期制定了以服务创造效益, 创造生产力的发展战略, 所以, 在预算目标的实施过程中, 加大了消费者对员工服务质量的反馈与考评。在这种发展战略的带动和指导下, 海尔公司用了不到15年的发展时间, 在中国和世界各地建立了自己的分厂和办事处, 并成功地打响了一个品牌, 树立了一个名企, 赢得了良好的社会知名度, 促进了我国民族企业的发展。
其次, 公司战略地制定与管理是否科学在很大程度上影响着预算目标的实现。面对公司发展的整体规划, 如果缺乏一定的科学性, 那么公司的预算目标非常有可能在发展的道路上走偏。因为它们之间存在着非常紧密的内在联系。在我国公司战略的制定过程中, 和西方国家不同的是, 由于计划经济体制的影响, 一些公司的预算目标由于缺乏科学严谨的战略发展支持, 在市场经济的大潮中很容易受到冲击。例如, 在辽中南工业基地的发展过程中, 当时国内某大型工业加工企业, 在制定公司的发展战略时, 由于缺乏详尽、客观的市场数据的考察和研究, 盲目上马了一套金属加工设备, 大量的预算也随之跟进。由于企业主要负责人政策制定的失误, 以及采购的机械加工设备属于西方国家落伍淘汰的产品等原因, 导致金属加工设备制造的产品无法进入市场, 无法为企业创造利润和效益。最后导致该企业宣布破产倒闭, 在当时产生了非常大的影响。由此可见, 公司战略的制定与管理直接制约着公司预算目标的管理与实现。
最后, 公司战略对预算目标的管理权与组织结构有决定性地控制和影响。公司根据自身的发展需要, 当公司的战略进程和安排以及对战略实施的人员与组织结构发生变化时, 预算目标的管理权与组织结构也要与之同步进行变化和调整。在管理界, 管理权的归属关乎公司发展的生命线。公司战略的制定一般是放眼公司未来几十年的发展规划, 具有一定的前瞻性。所以, 在公司的发展过程中, 一旦在管理层序列中出现重要人员的流失与变动, 这对于预算目标的决定权与组织结构有着非常大的影响。在某种程度上来说, 这种公司战略制定与管理层面的变动和调整无疑是对企业发展的一个考验。在中国的很多企业中, 有些对企业忠诚度不高的高级管理人员, 一旦在企业发展过程中与公司发展战略方面观点的不一致, 就会选择离任, 有的甚至会直接跳到竞争对手那边, 或者自己组建公司与原企业进行竞争, 去抢占更多的市场份额。特别是在市场经济体系中占有较大比重的私营企业, 这种公司战略制定与管理层面的变动和调整对公司预算目标的管理方面产生重大影响的例子举不胜举。例如, 中国某一著名的乳制品公司, 在公司战略发展的过程中, 由于公司高层的变动和调整, 整个公司的预算目标的管理和控制也发生了一系列的变化。最后, 该公司因为种种原因难以维持被迫低价转让, 一个曾经辉煌一时的民族品牌从此不复存在。
三、如何才能实现公司的战略与预算方面的协调
实现公司战略与预算目标的和谐发展是企业取得长足发展的重要一环, 在市场经济快速发展的今天, 要实现公司战略与预算目标的和谐应该从以下几点进行考虑。
首先, 我们要积极发挥市场这只“无形手”的主体性指导作用。在我国当前运行的市场经济体系中, 市场本身就具有很大的调节性。公司在具体的战略目标与预算目标的规划实施的过程中, 要严格按照价值规律的基本要求, 充分发挥市场自身的基础资源优化配置方面的作用。与此同时, 公司要积极应对来自市场的各个信息的变化与响应, 争取在最短的时间里将公司的战略发展与市场的需求看齐。
在公司战略与运算目标的制定与实施过程中要严格遵循市场经济运行的一般规律。在考虑和借鉴市场各变化因素的基础上, 制定科学有效的公司战略与预算目标。同时, 要积极规避由于市场调节的滞后性、盲目性而带来的一系列的风险。在中国, 由于长期以来受计划经济的影响, 很多公司在战略制定与预算目标的实施过程中对市场信息的收集和判断缺乏灵敏度。所以, 当市场发生波动时, 很难在第一时间建立起紧急预案, 去应对市场自身存在的风险。具体来说, 我国的经济体制中, 是以公有制经济为主体, 多种所有制经济共同发展的体制结构。在国有经济改革中, 所面临的突出问题是, 企业出了问题不是问市场而是去问市长。换句话说, 公司企业在发展过程中还依赖于政策与体制所赋予的垄断与保护。
随着中国经济的发展, 中国的市场也在不断地对外开放, 特别是在加入世界贸易组织以后, 我国的经济发展遭遇了前所未有的发展机遇与挑战。其主要挑战就是来自于市场的竞争, 这种竞争是按照市场价值规律的基本要求, 商品的价格决定于价值并受供求关系的影响。所以, 一些原来占有领导甚至垄断地位的国有大中型企业开始重新思索企业的未来发展之路。除了大力发展企业的生产效益之外, 还需要通盘考虑企业在市场经济中所扮演的社会角色, 其中也包括企业的社会责任角色。这种企业定位在企业应对市场经济大潮的冲击的过程中发挥着重要的作用。
其次, 在公司战略与预算目标的制定过程中, 要时刻树立公司效益意识, 最大限度的降低不必要的发展成本。这一点, 一方面是由公司的本质决定, 另一方面也是公司战略和预算目标制定的核心意义所在。只有围绕公司的战略目标并展开相应的预算目标管理, 才会有助于公司盈利能力与市场竞争力的提高。效益是公司的生命线。最大程度的挖掘市场价值和商业利润, 从而获取更大的商业资本是市场经济中企业家的最大动力和根本动机。正如伟大的思想家, 经济学家马克思在其著作《资本论》中曾经指出:追逐商业利润是企业家的本质, 这一点无需遮掩。但是商业利润的获得应该建立在良好有序的市场环境中。所以, 作为以盈利为主要目的和生存手段的组织, 公司在战略与预算目标的制定过程中, 要始终把企业的创新发展与利益最大化放在优先考虑的位置。
但是, 需要指出的是, 公司的利益有两方面, 一方面是公司本身在营运过程中的利润所得。另一方面是公司的发展给所在地区与国家带来的经济效益与社会效益, 这里所要强调的是企业公民意识。作为社会这个复杂有机体的一个细胞, 公司在实现战略与预算目标过程中, 不能忽视公司、社会、国家三者和谐有序的发展。只有实现公司的可持续发展, 在发展过程中注重履行公司的责任与义务并加强对公司的发展战略与预算目标的管理。只有这样, 才能促进公司健康、持续、稳健的发展, 才能从根本上实现公司利益的最大化。如果, 公司战略的制定与预算目标的管理, 缺乏系统有效的沟通与匹配, 特别是公司战略与预算目标出现严重的脱节现象时, 这种现象不仅不利于公司的长远发展, 甚至对公司的发展来说是一种灾难。
最后, 就是如何才能快速的提高公司战略与预算目标管理的科学性。如前文所述, 公司战略的制定要建立在对公司内外环境充分地调查与研究基础上, 这需要信息加工技术的支持。同样, 在信息技术发展的今天, 要借助先进的信息网络技术来推动预算目标的全面管理, 这也是一种发展趋势。随着网络技术在预算管理方面的推广和应用, 经济发展已经进入电算化阶段。这种技术可以科学有效的将公司战略在预算方面的具体要求进行加工和整合, 在实现预算编制效率提高的同时, 促进和保证着预算目标与公司战略发展的一致性。
随着大数据云时代的到来, 越来越多的商品交易可以通过网络来实现。在公司战略的制定与预算目标的实施过程中, 互联网的介入也为公司的发展带来很大的助推力。这种新的交易方式的产生, 一方面可以最大限度的节约能源, 提高预算目标管理的效率, 另一方面也会有利于公司在大数据时代进行战略制定时对所需要的相关数据的系统、有效、科学的分析。只有建立在系统的分析和研究的基础上, 公司战略与预算目标的制定和实施才能具有更高的科学性。同时, 我们需要强调的是, 在互联网日益风靡的今天, 要时刻把系统信息的安全工作放在一个非常重要的地位。因为在互联网时代, 有很多商业竞争对手会借助网络来实现商业的勒索与诈骗, 影响市场的公平竞争秩序。所以, 要在国家相关法律的支持与保护下, 对公司战略与预算目标进行科学有效的制定与管理。
四、结语
作为市场经济的重要组成部分, 公司发展的健康与否直接关系着社会经济发展的繁荣与稳定。在公司的发展运行过程中, 科学的公司战略如同公司的发展蓝图, 直接影响着公司的未来发展方向, 特别是影响和制约着预算目标的设定与实施。只有在公司战略制定与预算目标管理时, 切实做到发挥市场这只“无形的手”的主体性指导作用;要时刻树立公司效益意识, 最大限度的降低不必要的发展成本;提高公司战略与预算目标管理的科学性等方面才能实现公司战略与预算目标的和谐。
参考文献
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公司战略目标 篇2
1、战略方针:开放融入、调整转型、科学发展、做大做强。
2、战略目标:产量一亿吨,收入两千亿,世界五百强,和谐同发展。到,煤炭产量达到1亿吨以上,实现销售收入亿元以上,力争跨入世界500强企业行列,安全生产零目标,经济效益、生态效益和社会效益最大化,员工收入稳定提高、生产生活环境明显改善、权益得到切实保护。
3、产业定位:构建“一基”、“七业”、“一区”产业发展新格局。
“一基”即煤炭产业;
“七业”即现代煤化工、现代物流、高端装备制造、文化旅游、节能环保、精品钢铁、新一代电子信息。
“一区”即临港工业园区。
3、战略蓝图:按照“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的.战略方针,将开滦集团建设成为主业突出、结构合理、多元经营、科学发展的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的现代化大型企业集团,打造“中国的鲁尔”,探索出一条资源型企业成功转型、可持续发展之路。
4、战略布局:到20,形成“一基”、“七业”、“一区”产业格局和五大区域、十三大战略基地区域布局。
五大区域:即河北、内蒙古、山西、新疆和海外五大区域。 十三大战略基地:即唐山矿区焦精煤生产、沿海经济带煤化工、现代物流、装备制造、精品钢材基地,蔚州矿区动力煤生产基地,大城矿区环首都焦煤生产供应基地,内蒙古鄂尔多斯动力煤生产、煤化工基地,山西省介休焦煤供给基地,新疆区域动力煤生产、煤化工基地,加拿大盖森焦煤生产基地。
5、四大战略重点:
加快建设五大煤炭生产基地,打造亿吨级煤炭企业;
加快建设五大煤化工园区,打造中国独立的煤化工旗舰企业; 加快建设六大物流园区,打造中国现代物流领军企业;
公司战略目标 篇3
为了对服务产品更确切的定价, 在高度上实现战略。首先对服务产品进行了分类, 同时对顾客认知价值的逻辑结构和公司的定价战略目标进行细致的研究, 运用层次分析和联合分析法对服务产品定价进行了量化探索。
一、服务产品的分类
随着社会的发展和进步, 人们的社会活动越来越多, 伴随着在外的需要的服务越来越多, 为了赢得顾客, 服务产品都将越来越得到重视。并在产品营销中占有相当的地位, 更重要的便是服务产品的定价问题。
服务产品的特点:顾客的参与性, 服务不能贮存, 生产的同时就必须消费掉;无形性, 服务不是由某种材料制成的, 没有一定的形状、体积、颜色和轮廓;不可分离性, 服务的产生和消费是同时进行的;变化性和易消失性。并且顾客在消费服务之前, 是无法观察、触摸和测试服务的质量。但是, 现存的在服务产品的大类中又存在同质性, 根据所具有的同质性特征可以进行分类, 如图1所示。
第一, 服务产品可以作为商品, 一种体验出售, 细分的话。第二, 伴随着有形的商品一起出售, 作为附加品。第一类为依靠实际实体产生服务的产品和无实体依靠的产品。依靠实体的分为, 与有形产品和服务相结合的产品, 例如:游乐场, 提供的服务是依靠实际的娱乐器械的;另外一种是以服务为主的, 例如:航空企业提供的服务。无实体的服务包括:知识密集服务企业 (KIBS—Knowledge Intensive Business Servic) 和基础服务。KIBS是提供的是知识、技术的基础, KIBS是一类提供满足顾客需求的以知识为基础的解决方案 (solutions) 的服务企业。例如:会计、研发、信息技术相关服务、广告等服务企业;基础服务是纯粹的服务, 如看小孩、按摩等。
二、服务产品定价顾客认知价值逻辑结构分析
服务产品定价, 需要更加广泛、细致和深入的市场调研, 全面把握顾客的需求偏好, 根据服务产品的功能、用途、质量、品牌等要素, 服务产品若伴随实体产品的话, 也要考虑到实体产品在整个服务中所占比重和价值, 判定顾客对产品的认知价值, 再根据服务产品在顾客心目中的实际调查价值结合前述的公司的战略目标来制定服务产品价格。作为一种商品, 无疑将考虑到成本、需求、竞争等最基本的因素, 随着时代的发展也要考虑到质量、销售或利润目标、品牌定位等要素;作为一种体验还要考虑到“服务生命周期”阶段, 即顾客的新鲜感程度。以顾客认知价值和公司战略目标的定价信息双重的作用下制定出公司提供的服务产品的价格。
由于服务特征对服务定价的重要影响, 使服务定价已超出了只给服务产品定价格标签的意义, 这正是服务定价的难点所在。本文认为服务产品定价应从顾客的角度出发, 结合公司战略目标, 以顾客的角度寻找定价基础和依据。下图2就从顾客的角度描述了服务定价的逻辑结构。
顾客的感知价值由其感知的服务质量决定, 而感知的服务质量由期望的服务质量和体验的服务质量综合反映。期望的质量是顾客在自身需求基础上通过经验和沟通和企业的口碑承诺中, 品牌和引导综合反映给顾客的;体验的质量是顾客在亲身经历服务的过程体验的功能和质量, 技术水平、结果等所综合反映的。顾客的感知所得 (对实体物质的占有、使用、体验、技术、服务延伸) 和顾客感知所失 (货币形式与非货币形式) 两者的差值便是与顾客感知价值的对比结果的程度引出顾客满意度。进而, 可能影响顾客的忠诚度, 两者的关系非正相关。
战略目标的量化采用联合分析法, 因为公司的目标的个数是不确定的。成本和顾客感知价值经过调查数据统计后采用层次分析。而整个的价格合并上仍采用将战略目标、成本和感知价值层次分析的分析方式来量化。当然, 不同的公司对于三者的比例是不同的, 所以未对其标出权重。
参考文献
[1]刘清蜂 刘金兰:服务产品价格构成因素及定价策略—基于顾客感知理论[J].营销论坛, 市场篇:57~58
[2]陶 俊 马 力:基于顾客价值的知识服务定价策略[J].中央财经大学学报, 2005年第三期:53~57
公司战略目标 篇4
可实施的战略
对公司领导层来说,以往公司没有一套成熟的机制把公司的新战略转化为战略行动计划和考核指标,因而80%的公司中低层员工对公司的远景与自己工作的关系并不清楚,公司在制订考核指标时常常把握不好财务指标和非财务指标两者的关系,所以战略往往流于空泛。
公司要建立项目管理模式和流程,扩大业务地域范围,以加强对客户的服务,就需要让直接面对内部客户和外部客户的员工不仅了解本身的工作,也了解公司的战略与工作的关系。
哈佛大学卡普兰教授等首创的平衡记分卡就是解决上述问题的一个很好的工具。平衡积分法不仅考虑了财务指标(短期赢利),同时也考虑了学习和创新、内部业务流程及客户指标(长期增长),从而有效地将公司战略与员工工作紧密地联系起来,
该公司高层在顾问的协助下应用平衡记分卡原理,首先确定了成功关键因素,即自有技术、成熟的项目运做模式、市场开发能力及获利能力等,然后根据上述成功关键因素设计一套业绩评价系统,将战略转化为具体的业绩指标。公司领导层认为这比一些空对空的“战略”要有效得多。
平衡记分卡
该设备工程公司在内部实施了平衡记分卡。该公司将战略分解为四个方面的指标。创新和学习、内部管理及流程、客户和财务指标。
通过这四方面指标制订,首先向各部门清楚地传达了公司的战略,其次有了实施目标和标准。根据公司目标,每个部门都制订了自己的四类指标和考核标准。同时把占工资总额30%-45%业绩工资与记分结果挂钩。各个部门的经理可以根据部门和职位情况调整对员工业绩的考核指标和激励力度。
公司在实施平衡积分卡的同时调整了组织机构和强化了计划管理,成立了企划部门负责公司计划和部门的考核。以前公司计划是各部门的汇总,缺乏自上而下的对部门的领导和战略牵引;考核指标也只有财务指标,各部门为追求部门利益协作较差。而现在不仅强化了公司的整体计划管理及组织学习和创新功能,同时将公司计划与各部门和员工的工作和薪酬相挂钩。各部门定期将表现与各类指标比较,可以迅速地得到反馈,公司也可以即使调整不适当的战略。
平衡积分卡的适用范围
公司战略目标 篇5
一、集团公司简介
中国平煤神马集团有限责任公司 (以下简称中平能化) 组建于2008年12月, 由平煤集团和神马集团强强联合组建而成。注册资金116.5亿人民币, 是以能源化工为主的特大型企业集团, 产业遍布河南、湖北、江苏、上海、陕西等9个省区。集团产品远销30多个国家和地区, 拥有“平煤股份”和“神马股份”两家上市公司。是我国品种最全的炼焦煤、动力煤生产基地和亚洲最大的尼龙化工产品生产基地。
集团重组后, 产业结构、资产、资本结构发生了重大变化。2009年, 中平能化集团将平煤集团与神马集团加速重组融合作为工作的主线, 顺利实现了“1+1>2”的倍增效应。集团当年实现原煤产量4580万吨, 焦炭总产量完成829万吨, 跃居全国第一。完成营业收入801.6亿元, 同比增长17.7%, 实现利税58亿元, 实现利润17.9亿元, 创出历史较好业绩, 煤炭生产百万吨死亡率为0.0437, 比上年度下降了0.83, 降幅为94.97%, 达到国际先进水平。煤炭采掘业信息示范项目达到整体“国际先进”, “部分国际领先”水平。
中平能化集团建立了三级管理架构, 确立了加速实现千亿跨越, 奋力挺进世界500强, 建立具有国际竞争力的新型能源化工集团的战略目标。2009年中平能化集团在中国企业500强中排名第80位, 在中国企业效益200佳中排名第92位, 在煤炭采掘及采选中排名第5位。作为国家特大型企业集团资产超过百亿, 中平能化集团成立3年多来, 在原有神马和平煤股份财务管理的基础上, 为实现企业集团的战略目标, 在企业“蓝海”战略的实施中, 系统化和个性化管理逐步起步。特别是在全面预算方面, 选择了适合企业集团发展的运作模式, 也可供同类企业借鉴。
二、企业全面预算管理中存在的问题
根据笔者在中平能化集团等特大型企业的调研, 我国企业在全面预算管理中普遍存在以下问题:
(一) 导向性差
作为国有集团公司, 针对全面预算管理在理念上缺乏一定的高度。具体表现:没有将集团公司的总目标和预算管理目标结合起来。以中平能化为例:作为中国500强企业的国有独资企业, 其价值创新战略目标是集团公司总的目标, 具体来讲是企业的“蓝海战略”, 全面预算管理战略目标是总目标下的一个分支, 战略目标必须服从企业价值创新的总目标, 这就要求从战略目标的角度制定预算管理方案, 从政府、企业、市场大背景下谋划预算, 这个理念对于预算目标的制定至关重要。对于集团公司所属的诸多子公司、分公司来讲, 这个认识还不到位, 突出的表现是把企业的全面预算管理仅仅看作是财务部门的事情。这样一来, 战略目标的预算管理将会流于形式。
(二) 差异性显著
在服从企业整体利益的基础上, 首先要弄清楚不同企业不同生命周期的战略目标, 预算目标和相关指标的制定也要与时俱进随着战略目标的变化而变化。差异性主要体现在这方面。中平能化集团的特性表现在预算的管理上忽视各个小环节的变化, 种种原因没有及时作出预算目标的调整。
(三) 不能有效衔接
此现状突出的表现是企业的短视行为或者短期效应。目标的制定是为目标的实施作准备的。全面预算管理起到的作用是衔接企业总目标、战略目标和经营活动之间的关系。具体来讲, 集团公司的战略目标往往会具体表现在年度预算和业绩合同中, 而预算则是对具体行动的安排、部署及实施。
(四) 统一性不显著
具体表现预算编制内容不科学、不规范。突出表现就是预算目标与实际结合不紧密, 有时会脱节, 不能服务于集团公司长期战略目标。
三、企业全面预算管理现存问题成因分析
全面预算管理现存问题的原因很多, 但深层原因是没有摆正国企全面预算管理与战略目标的关系。正因为如此, 对于中平能化集团全面预算管理来讲就存在以下模糊认识具体表现:
(一) 对预算管理的本质要求模糊不清
没有认识到预算执行过程是落实经营政策、强化企业管理的先锋, 在企业内部是具有“法律效力”的。二者之间密切的逻辑关系不清。
(二) 没有形成全员、全方位预算管理的理念
预算制定之后, 企业执行机构按照预算方案跟踪实施预算管理, 在反映和监督预算执行的前提下, 适时实施必要的制约手段把企业管理的方案策略融会贯通执行预算的全过程。
(三) 预算执行达不到预期目标
从资源的角度分析企业战略目标实现的途径有:独特的资源优势、对现有资源的优化配置。因为独特资源的拥有屈指可数, 资源的优化配置就成了实现战略目标的战略重点。预算管理过程正是实现这一目标的重要手段之一。预算的科学性不够是预算执行不能达到预期的一个重要原因。这样的制约, 在目前激烈的市场环境下谈不上预算的高效运作。
正确的思路是:全面预算是集团公司对未来整体经营计划的总体安排, 预算编制首先应体现出资人的报酬期望, 在协调各成员企业相互利益关系的基础上发挥集团资源与管理的整合协同效应。预算编制的过程, 就是预算总目标确定于指标分解的过程。其关键是将企业拥有或者可以控制的、能为企业创造价值的各项资源进行合理有效配置, 在实现资源配置最优的同时给企业带来持久的价值创新。
四、战略目标视野下企业全面预算管理策略
全面预算管理有编制、执行和考评等多个环节, 需要关注每一个环节, 否则将会影响其效应的发挥, 进而影响到集团公司的发展。笔者认为做好全面预算管理, 应着重做好以下几个方面。
(一) 预算编制
具体有:
(1) 预算编制原则。依据集团公司战略形成了独具特色的预算编制总原则。实事求是、量入为出、积极可靠、留有余地。具体原则:科学性、适用性、简洁性、效益性、求实性、参与性和渐进性。根据此原则, 制定切实可行的战略导向的全面预算管理体系框架。共分三部分:第一部分战略的制定与选择, 如以SWOT分析法制定企业战略目标;第二部分战略目标的分解与落实, 战略目标确定后, 就要以科学的方法分解落实各个击破;第三部分对全面预算的考评与奖惩, 即对全面预算全程跟踪。具体来讲:一是要建立与价值相联系的预算指标。选择预算指标至少有两个:规模指标、效益指标。典型方法:根据历史绩效确定预算指标, 如在上年的基础上提高10%;或者根据业务基础的弹性程度确定预算目标, 如每个责任主体的业绩与价值相联系的指标均需要增长20%。较为领先的理念是根据主要预算指标分析其蕴藏的时机机会。把行业分析、竞争者、理想水平作为杠杆来衡量机会。二是定期评估责任主体预算目标的实现程度。要有严谨的预算指标评估表, 包括时间安排和评估中所使用的信息。三是预算责任人的预算目标。与定期评估责任主体预算目标的实现程度一样, 管理责任人的预算目标的评估包括预算指标、预算目标的确定和业绩的评估。
(2) 预算编制资源配置标准。从预算编制的角度出发企业的资源通常由自然资源、信息技术资源、人力资源构成。企业资源的限制可以通过预算的编制过程来加以明确和规避。随着资源基础理论与预算管理理论的发展, 预算资源配置除了资源的充分挖掘之外, 还需要人力资源优化整合每个相对独立的部门中有先期工作经验的工作人员占该部门成员总数的比例不低于30%。主要财务预算指标包括利润、经费补贴、目标成本。辅助指标其他应收款、四项费用控制指标、应收账款压减指标、资产负债率目标等。
(3) 预算编制实践。根据预算编制所依据的指标不同, 选择不同的方法编制预算。除了常用到的几种预算编制方法外, 还可以据实际情况创新。比如中平能化集团在运用传统的预算编制方法的基础上, 依据自身的特点, 还探索性地应用了价格测算模型方法。价格测算模型由3个部分构成, 集团公司预算指标分配汇总和专业公司及控股公司、各子分公司三级预算编制。在此基础上制定了战略导向的全面预算管理体系框架 (见图1) 。
(二) 预算控制与分析
20世纪90年代以后预算控制出现了新的控制方法, 形式出现多样化的趋势, 很多集团公司都在尝试。中平能化集团做得比较成功, 采取了将内部资金结算与预算控制相结合的方法。首先了解预算控制目的-———事中控制、事后控制。一般将控制划分为管理控制与作业控制。从管理控制的基本理论出发, 预算控制包括三个基本步骤:建立预算控制标准、用设立的预算控制标准进行过程控制和计量、采取措施纠正偏差加以改进。具体的预算控制过程见图2。
在成功预算控制尝试中建立了预算控制体系其遵循的原则, 结构严密、责权明确、有效沟通。预算控制要求见图3。
企业集团实施全面预算管理后建立了预算分析制度, 密切关注预算差异分析。采取的方法有比较分析法、比率分析法、因素分析法。针对不同的预算监控指标, 预算差异分析所采用的方法不同, 各期分析步骤是相同的。集团主要采取以下步骤:明确预算差异分析的目的、收集相关信息、对实际完成和预算目标进行比较、有针对性地分析预算差异产生的原因、提出应对措施。预算差异分析包括销售预算差异分析 (对销售完成情况的分析、对销售预算差异原因的分析包括对销售收入和销售量的分析、应对措施分析包括产品销售结构变化、生产经营状况变化) 、生产预算差异分析。一般情况下, 不单独分析生产预算差异, 而是结合生产经营的具体情况, 分析产量与成本、销量、库存之间的变动关系。成本、费用、损益预算差异分析、现金流量预算差异分析、资产负债预算差异分析。集团参照财政部、国家经济贸易委员会等部门颁布的《国有资本金绩效评价规则》、《国有资本金绩效评价操作细则》, 结合中平能化集团生产经营与改革发展实际, 制定了《中平能化集团企业绩效评价办法》。该办法采用目标成果法将实际指标值与预算指标值相比较, 对财务效益状况、偿债能力状况、资产营运状况、发展能力状况进行评价, 评价集团公司和各子 (分) 公司预算执行总体情况。
还要关注预算调整条件、权限、程序。大的逻辑思路如下:一是预算控制与考核。财务科控制整体预算, 所有费用分项下达实行费用捆绑和月度控制制度。据预算费用的性质分别以月、季度、年度累计考核, 并根据其他费用发生情况倒算工资。二是成本费用预算考核。企管办、财务科是成本费用汇总、考核的责任部门, 一般按月进行经营分析考核。集团公司月度自己将计划下达后, 矿区确定资金预算, 由财务部门具体实施, 严格落实预算制度, 进行差异分析。计划科按专项资金预算, 会同财务企管和机电部门加强对专项资金管理。财务科付款的原则:无计划、无预算、超预算不付款。对于其他预算财务科严控费用否则扣发财务科全面预算抵押兑现。三是预算的监督预警。包括:成立全面预算管理监督小组, 由行政监察科、审计科、工会组成;每月按计划进行调研、实地盘查实施监督、对重要项目超支作为检查的重点;成立全面预算监督职能部门。其监督内容为分型预算、总预算落实情况、考核结果、基层单位费用发生、费用控制等;全面预算管理监督小组对执行结果跟踪监督。
全面预算管理是现代国有企业及企业集团提升国际竞争力的重要体现。中平能化集团在组建之初进行了有效的探索。在集团竞争国际化的今天, 国企全面预算管理要结合社会环境和企业实际与时俱进, 在战略制定与选择、战略分解与落实以及预算考评与奖惩方面进行战略导向的全面预算管理。只有这样才有益于探索出符合企业发展实际的全面预算管理模式, 选择战略目标下集团全面预算管理的最优策略。
参考文献
[1]郑军:《谈全面预算管理的有效执行及分析》, 《工业审计与会计》2010年第2期。
[2]阮玉兰:《全面预算管理工作中存在的问题及对策》, 《广西烟草》2011年底8期。
公司战略目标 篇6
关键词:目标集聚战略,中药企业,技术创新
目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体, 某产品系列或某一特定的地区市场上, 力争在局部市场取得竞争优势。由于集中精力于局部市场, 需要的投资较少, 因此这一战略多为中小型企业所采用。
浙江康恩贝制药股份有限公司是一家集研发、生产、销售为一体的上市公司,注册股本13720万元,总资产10亿元,员工1500余名。公司为国家中药50强企业、浙江省“五个一批”重点骨干企业。公司成立近四十年来,从最初单一蜂产品生产,发展到目前从事以现代植物药为特色、开展心脑血管系统用药、泌尿系统用药等行业植物药的研发、生产和销售,目标在植物药某些细分市场打造第一品牌。企业凭借其清晰的战略定位,不断加强技术研发和创新,在强手如林的中医药行业领域脱颖而出,取得了令人瞩目的成就。
一、S W O T分析与目标集聚战略选择
机遇 (Opportunity) :中国加入世贸组织后,贸易壁垒将逐步取消,国内外医药企业将同台竞技。我国在化学原料药方面具有成本和价格优势,但附加值低;化学制剂水平低,创新能力弱;传统中药市场已经有着非常强势的领导品牌,与老字号抢食,成本太高。如果定位在植物药领域,由于这块领域还尚未得到深度开发,国内国际上也无强势领导品牌,且更易被国际市场接受。
优势 (Strength) :康恩贝通过这几年的重组、购并已经初步形成了集研发、生产、销售为一体的格局,集团关联企业的产品品种数量超过500个,产品线覆盖领域广泛,并与产品销售商形成了良好的“厂商价值一体化体系”,开展国际化与多元化也有显著成效,初步实现纵向一体化,保健品与药妆产品销量良好,原料药在国际市场上占有一定席位。
劣势 (Weakness) :受外部环境影响,药品生产成本居高不下,药品价格持续走低,使得药企的利润空间越来越小。康恩贝旗下全国性品牌数量较少,且缺乏全国性的营销网络,营销能力、宣传能力与生产能力相比严重滞后。同样,在此过程中,企业高层次的营销专才、研发专才相对短缺,管理制度需要进一步调整以适应激烈的市场竞争。
综上分析,康恩贝企业面临的外部机遇大于威胁、内部优势大于劣势,处于企业上升期。对比低成本和差异化战略,采用目标集聚战略能够规避外部风险、凸现企业优势,满足特定消费者群体的特殊需要, 具有与差异化战略相同的优势, 另一方面因可以在较窄的领域里以较低的成本进行经营, 又兼有与低成本战略相同的优势.
二、基于目标集聚战略的核心竞争力定位
采取目标集聚战略,就必须根据核心竞争力对目标行业实行战略细分。康恩贝在业内首次将中国中药产业进行了细分定位,即将中药细分为传统中药、现代中药和现代植物药,并将其产业核心优势定位为现代植物药的研制、生产与销售。康恩贝认为,中药、植物药物同属于中药与天然药物这一子产业,占中国药品制造业的3 5%左右。相比中药而言,植物药是完全按照现代医学理论来开发、生产的,质量可控,生产管理都可标准化,并且作用机理明确,有系统的数据、理论作支持。资料显示,排名医院用药前20位的中药品种中,有l2种属植物药概念,l5种为注射剂。
三、基于目标集聚战略的技术创新模式
利润=新药+知识产权,这是世界各国医药企业的发展模式。康恩贝公司技术战略的关键就在于定位植物药领域,发挥其核心竞争力优势,寻求战略合作,实现创新、模仿并举;将系列化做宽,精细化做深;紧跟国际植物药技术潮流,开发出具有自主知识产权的原创植物药,以此降低市场风险,创造更高价值。
1. 自主创新与模仿创新相结合
要提升企业核心竞争能力与持续发展能力,自主创新是重中之重。目前,国内药企平均每年用于研发的投入仅占到销售收入的2%左右,研发投入的严重不足导致国内超过9 0%的药企只能靠生产仿制药求得生存。通过SWOT分析可以看出,选择目标集聚战略,康恩贝的竞争力在行业内得以增强,能够从容实现从营销发展模式向依靠产品的研发创新支撑模式转变转变。因此,康恩贝加大力度推进植物药的自主研发,目前研发投入达到近3%,并同时注重仿制品药的消化吸收二次创新,在同等仿制药品的竞争中,突出企业的技术优势。
2. 内部研发与战略合作相结合
技术获取可以有多种途径,包括内部研发、合资、合作开发、技术型并购等等。康恩贝认为,企业技术发展要“长短结合、内外协作”,要与市场需要、与长远战略目标导向相结合,不能只注重短期利益,要将自主创新与战略合作相结合。
3. 产品创新与工艺创新相结合
医药行业专业性决定了技术创新的技术推动性。技术创新一般可分为产品创新与工艺创新。植物药领域出现面对的是一个相对空白的市场,亟待创新。康恩贝的研发思路就在于一方面加强产品创新,应用现代技术进行技术研发,并对现有品种进行质的提升,包括植物化学技术和新型制剂技术;另一方面是对现有产品进行以提高质量为基础的改进,提高质量标准,优化生产工艺。完善产品线,实现系列化做宽,精细化做深,促进规模化做大。
4. 知识产权与技术创新相结合
知识产权是医药行业的生命线。对中国医药企业来说,研究老祖宗们留下来的中药是突破国外药物专利垄断的最佳途径,在中国的中药材,因为都是老祖宗留下的,本身不会有知识产权问题,如果应用现代医药理念和技术去寻找中药的物质基础,从中药的土方、复方、汲取物的复方中找到新的有效成分,这些都有可能取得突破性创新。
参考文献
[1]应维华:中药企业的SWOT分析以及战略选择[J].中国流通经济, 2005, (11)
公司战略目标 篇7
一般而言, 现代化战略是基于现代化理论的战略, 发展战略是基于发展理论的战略。前者适合于所有国家, 后者常见于发展中国家。现代化包括文明发展、文明转型、国际竞争和国际地位变化。所以, 现代化战略与发展战略既有联系又有区别。
一、现代化目标
现代化目标是未来一段时间现代化的目标。它有许多类型, 例如, 战略目标和计划目标、长期目标和近期目标、动态目标和固定目标、理论性目标和政策性目标、国家目标、地区目标、领域和部门目标等。现代化目标的制定, 需要遵循现代化规律, 把握世界发展趋势, 认清自身水平和客观条件。这里讨论21世纪的现代化目标。
(一) 理论基础
现代化目标是基于现代化理论和国家相对水平的目标。第二次现代化理论认为, 现代化的结果包括现代性、特色性和多样性的形成, 包括国际分化、国家分层和副作用, 包括世界前沿、国际体系和国家状态的变化等;第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的结果是不同的;国家现代化的理论目标是完成第一次现代化, 完成从农业文明向工业文明的转型;完成第二次现代化, 完成从工业文明向知识文明的转型;追赶、达到或保持世界先进水平;国家现代化的政策目标是提高生产力和生活质量, 促进社会的公平和进步, 促进人的全面发展, 促进人与自然互利共生等;发达国家的政策目标是保持世界先进水平, 发展中国家的政策目标是追赶和达到世界先进水平。现代化理论为现代化目标提供了理论基础。
一般而言, 国家现代化目标包含三类目标:共性目标、个性目标和减少副作用。共性目标包括完成两次现代化, 追赶、达到或保持世界先进水平。个性目标包括形成、保持和扩展自己的特色, 强化竞争优势等。不同国家和不同时期减少副作用的要求是不同的。
固定目标:完成第一次现代化, 形成第一现代性, 减少第一次现代化的副作用。发达国家在20世纪60年代完成第一次现代化, 它们60年代的平均水平可以作为完成第一次现代化的参考标准。
动态目标:完成第二次现代化, 追赶、达到和保持世界先进水平, 减少副作用等。目前, 没有国家完成了第二次现代化。预计21世纪后期, 发达国家能够完成第二次现代化。那个时候, 发达国家的第二次现代化水平, 可以作为完成第二次现代化的参考标准。
(二) 目标制定
现代化目标有不同类型和特点, 它们的制定方法有所不同。一般而言, 固定目标的参考标准是已知的, 可以采用标杆法、现代化水平评价和现代化阶段评价等来制定相关的政策目标;动态目标的参考标准是世界先进水平, 可以采用标杆法和目标预测评价等来制定相关的战略目标和政策目标。
一般而言, 战略目标的制定大致包括三个内容:战略定位、战略分析和综合目标。战略定位是对现代化的水平、阶段和国际地位的精确判断。战略分析包括国际环境、客观条件和竞争优势分析等。综合目标包括三类目标 (共性目标、个性目标和减少副作用) 的综合集成。
首先, 战略定位。包括现代化阶段和水平评价。确定现代化的阶段、水平和国际地位。
其次, 战略分析。包括世界趋势、世界前沿、国际环境、客观条件和竞争优势分析等。
其三, 选择共性目标。可以采用标杆法、实际进展评价和目标预测评价等方法。
其四, 选择个性目标。可以采用国际比较分析和竞争优势分析等方法。
其五, 减少副作用目标。需要个案分析。
其六, 提出综合政策目标。包括共性目标、个性目标和减少副作用等。
(三) 主要方法
首先, 目标预测法。在实际进展评价或目标预测评价的基础上, 进行政策目标预测。目标预测方法很多, 例如, 线性外推、非线性预测、目标逼近等。
其次, 标杆法。选择某种水平为参考标杆, 设置政策目标。一般而言, 发达国家的政策标杆值是世界最大值或发达国家平均值;发展中国家的政策标杆值是发达国家平均值、发达国家的底线 (门槛值) 、世界平均值或第一次现代化的参考标准等。
其三, 竞争优势分析。现代化结果包括特色性和多样性。在遵循现代化规律的前提下, 分析国家的竞争优势和劣势, 选择可以保持和扩展的竞争优势, 培育和形成新的竞争优势, 形成自己的优势特色, 提出个性目标。
(四) 注意事项
制定现代化目标, 一般需要注意如下问题:
首先, 尊重规律。政策目标应该符合现代化原理和世界发展趋势。
其次, 符合国情。政策目标不能脱离实际, 必须考虑国情和国际环境的制约。
其三, 适度超前。战略目标的时间跨度可以长一些, 政策目标的时间跨度不超过5年。
其四, 可行性。通过努力能够实现, 不努力实现不了。社会可以接受, 国力可以支撑。
其五, 特色性。不同地区的政策目标, 可以相互借鉴, 不宜相互攀比。
其六, 开放性。关注新潮流、新生长点、新科技等的影响, 保持目标的弹性。
一般而言, 现代化目标的不同类型目标, 需要分别制定和分类管理。第一次现代化、第二次现代化、综合现代化的政策目标, 发达国家和发展中国家的政策目标, 发达地区和发展中地区的政策目标, 不同领域和行业的政策目标, 都会有自己的特点和要求, 需要区别对待。
二、现代化规划
现代化规划是未来一段时期的现代化建设蓝图, 是实现现代化目标的计划。它是一项系统工程, 是现代化战略的具体化和操作化。现代化规划有多种类型, 例如, 战略规划和实施计划、国家规划、地区规划、领域规划、部门规划和专项规划等。现代化规划的制定, 需要遵循现代化规律, 需要考虑客观条件和国际环境, 需要量力而行。
(一) 理论基础
现代化规划是基于现代化理论和现代化战略的规划。第二次现代化理论认为, 现代化过程包括第一次现代化和第二次现代化两个阶段, 两次现代化有不同内涵、特征、动力和模式, 两次现代化的协调发展是综合现代化;2005年发达国家已经全部进入第二次现代化, 少数发展中国家已经进入第二次现代化, 绝大多数发展中国家处于第一次现代化, 部分发展中国家采用综合现代化路径。现代化理论为现代化规划提供了理论基础。
(二) 规划制定
现代化规划包括许多基本内容, 如战略目标、基本任务、分段目标和任务、路径选择、模式选择、重点选择、政策和措施选择等。一般而言, 规划制定过程是一个目标导向的开放过程, 目标分析、任务分析和各种选择是交互进行的。
首先, 目标分析。解析战略目标, 明确基本任务, 提出分段目标和年度目标等。
其次, 路径选择。选择基本路径, 选择实现三个目标的细分路径。
其三, 模式选择。选择三个目标相关的合适的模式, 或者进行模式创新。
其四, 重点选择。选择三个目标相关的重点, 明确重中之重, 相应配置资源。
其五, 政策选择。包括政策分析、政策创新、政策和措施选择等。
其六, 形成完整规划。包括目标、路径、模式、重点、政策和绩效评价等。
现代化战略规划, 一般包括战略目标、任务、原则、布局、重点和措施等。
现代化实施计划, 应该包括年度目标、任务、要求、重点和措施等。
(三) 注意事项
首先, 一个重点。共性目标的实现途径和方法, 是现代化规划成败的关键环节。目标是提高现代化水平, 追赶、达到或保持世界先进水平。发达和发展中国家有所差别。
其次, 四个选择。路径选择、模式选择、政策选择和重点选择要慎重。
其三, 分段规划。第一次现代化、第二次现代化和综合现代化的战略规划是不同的。
其四, 分类规划。发达与发展中国家、国家与地区、领域与部门的战略规划等有所不同。
其五, 国家规划。特别关注国家发达的方法和六个领域的优先次序等。
其六, 地区规划。特别关注地区现代化水平、特色和竞争优势等。
一般而言, 现代化规划, 发达国家可以比较多地关注人均创新价值、人均高效劳动、人均先进技术、人均技能和投资效率等;发展中国家可以比较多地关注人均资本、人均技能、人均高效劳动、人均有效劳动、人均高效投资、人均有效投资、人均高级资产和技术进步等。
三、战略管理
现代化战略的战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价的全过程管理。战略管理需要战略制定者和战略执行者的通力合作, 需要全过程的和良好的信息沟通。
(一) 战略制定
战略制定大致包括三个主要内容:目标制定、规划制定和战略预评价。
首先, 现代化目标的制定, 核心是长期目标和基本任务的制定。
其次, 现代化规划的制定, 核心是分期目标和实施方案的制定。
其三, 战略预评价, 对各种战略方案进行评价, 遴选优良战略, 提出优化建议。
战略周期指从战略制定、战略实施到战略结束的时间周期。
战略制定周期大致有四种:任职周期、竞选周期、项目周期和不定期等。
(二) 战略实施
战略实施大致包括三个主要内容:启动、执行和定期调整。
首先, 战略启动。公布战略和实施方案, 明确重点和措施, 配置资源。
其次, 战略执行。年度计划的实施、检查和评估等。
其三, 战略调整。根据外部变化和内部进展, 对战略进行必要调整。
(三) 战略评价
战略评价大致包括三种评价:前期、中期和结果评价。
首先, 前期评估。在战略制定阶段的战略预评估, 包括目标评估。
其次, 中期评估。在战略执行中期的执行评估, 提出调整建议。
其三, 结果评估。在战略结束后的评估, 包括绩效评价等的全面评估。
现代化现象是18世纪工业革命以来的一种世界现象, 包括现代文明的形成、发展、转型和国际互动的前沿过程, 文明要素的创新、选择、传播和退出交替进行的复合过程, 以及追赶、达到和保持世界先进水平的国际竞争和国际分化;达到和保持世界先进水平的国家是发达国家, 其他是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化措施的突出特点是针对性和时效性等。不同国家可以根据自身条件, 创新和选择合适的政策和措施。政策创新与措施选择, 需要遵循现代化规律, 需要适合基本国情和国际环境。
(编辑:王露)
摘要:现代化竞赛如今在各国开展的如火如荼。跑在前面的国家成为发达国家, 其他国家则是发展中国家, 两类国家之间可以流动。现代化战略是实现现代化目标的方法。它既是现代化科学的一个组成部分, 也是现代化政策的一个关键环节。它是联系现代化理论与现代化实践的桥梁。
浅析企业财务战略目标 篇8
所谓的发展战略是企业根据目前情况制定的一系列促进企业发展的中长期目标规划。在这一过程中, 财务战略的深化实践有利于企业整体效益的提升发展, 有利于实现企业的健康可持续发展。
1. 关于企业发展战略的作用与制定 (1) 企业战略的地位作用
(1) 发展战略可以促进企业发展方向的正确性, 有利于准确的市场定位。
(2) 企业日常经营的运行离不开具体的发展战略的指导, 在此情况下, 制定有利于企业日常管理的规划, 避免出现日常管理方向的错误, 促进企业决策的正常运行。有利于避免决策错误, 有利于资源利用率的提升, 有利于抓住机会, 促进发展。
(3) 企业发展战略的优化能够促进企业日常的内部管理, 提高企业内部管理的质量效率, 有利于企业的可持续发展
(2) 关于发展战略的具体策划
通常来讲, 发展战略包括发展目标与战略规划两个部分
(1) 企业发展目标的确定, 有利于企业日常经营活动的正常进行。有利于提升企业的盈利能力、市场竞争力、生产效率等, 有利于优化企业的生产规模与组织结构。在这一过程中, 其发展目标应该以企业可持续发展为中心环节, 根据企业日常经营状况, 确定具体的发展目标, 有利于减少企业经济发展中的损耗。在这个过程中也要及时更新企业发展目标, 使其满足经济发展的要求, 有利于抓住发展机遇。
(2) 在确定企业发展目标后, 就要进行战略规划的编制了, 在战略规划过程中需要明确企业发展的具体水平, 制定符合企业发展实际的具体任务与相关目标, 从而实现企业的可持续发展。
2. 对于财务战略的具体分析
财务战略是企业发展战略的重要组成部分, 它有着自身的独特性, 企业可以通过强化财务战略管理来促进战略目标的实现。
(1) 关于企业财务战略的特征
(1) 关于从属性分析, 财务战略应该符合企业整体发展的需要, 把合适的资金投放到合适的地方去, 以实现企业的整体战略。
(2) 关于系统性的分析, 财务战略应该保持与企业其他战略的密切联系, 以实现企业的共同效益
(3) 指导性, 财务战略应该对企业总体运行情况作出总体规划, 以确定企业资金运筹的总方针、总方向。以确保企业综合效益的提升。
(2) 关于企业财务战略内容的分析
企业财务战略的内容确定应该根据每个企业运行情况确定, 比如筹资战略、收益分配战略、并购战略以及投资战略等。
(1) 对于筹资战略的分析。它主要是根据企业内外环境的现状与发展趋势, 适应企业整体发展战略的要求, 它对企业内部环节的进行有效分组协调, 促进企业可持续发展。在此过程中对于筹资战略的策划必须要遵守一系列原则, 以确保企业内部经营的稳定性, 可持续性, 确保企业内部成本的最小化, 有利于企业的可持续发展, 有利于提升企业的环境适应能力, 有利于在激烈的市场竞争中, 占据有利地位。
(2) 关于投资战略的系统分析。般来说, 投资战略主要是针对企业运行中的各个环节, 规模出现问题的解决计划。
(3) 关于收益分配的具体分析。为了确保企业利益的最大化, 就需要实现企业整体环节的有效配合, 企业日常运行是个大环节, 每个参与者都是大环节中的一个小环节。只有解决小环节的问题, 才能确保大环节发展, 针对参与利益分配的各方来说, 确定好各自的利益范围, 比如要把握好企业内部的股利分配战略, 股利分配战略是企业整体规划中的重要组成部分, 它的顺利实施, 有利于保证企业参与者的利益, 有利于促进企业日常经济的正常运行。
保证参与方的权益、促进公司股价的长时间稳定。
二、关于财务战略目标的作用分析
企业日常正常运行, 离不开有效合理的财务战略目标的确立, 此目标的确立有利于企业发展方向的明确, 有利于企业内部财务管理环节的和谐性, 在日常的企业运行中, 财务战略目标, 可以细化为一些目标环节, 比如持续盈利的实现, 企业的可持续发展等, 这些目标都是企业财务战略系统的关键部分, 这些关键环节的实现, 有利于企业的日常经营, 有利于促进企业的健康可持续发展, 有利于实现企业的中长远目标, 确保利润的稳定获得。
1. 关于可持续盈利目标的具体分析
在日常生活中, 企业的根本目的就是获取利润, 一个企业的盈利水平是其企业整体运营能力的反映, 在此过程中, 企业的盈利水平与企业的发展目标是挂钩的, 企业获取的利润越多, 越有利于企业的资本积累, 越有利于企业日常目标的实现。
2. 实现其长期现金流量现值的目标
为了确保企业获得稳定的利润, 需要针对具体的财政状况, 进行现金流量的管理, 将其作为企业财务决策的核心, 它的财务战略目标要有利于优化企业的现金流环节, 以实现企业盈利目标的实现, 有利于企业的健康可持续发展, 确保长期净现金流量的稳定。长期现金流量越大, 其企业财务水平越高, 企业所得者的回报也就越高。
三、财务战略目标的具体选择
企业的发展离不开相应的价值管理理念, 企业要进行关于财务以及非财务业绩衡量指标体系的设计, 它的设计必须以相关价值为基础, 确保指标衡量目标和价值管理体系目标的一致性, 有利于促进企业财务战略目标的实现。我们日常中常见的非财务业绩衡量指标主要包括设备利用率、交换成本、单位产品成本以及劳动生产率与废品率等。在企业具体的实践中, 企业进行财务战略目标的选择, 以经济增加值的最大化为核心, 以确保企业长期盈利能力的实现, 长期现金流量现值等目标的实现。
四、财务战略的阶段性特点
企业财务战略管理的目标之一就是实现对企业总体风险的控制, 确保企业经营风险与财务风险的降低, 减少企业破产的可能性, 以促进企业的可持续发展。
五、结语
物流目标和战略的选择 篇9
20世纪90年代,物流在国外已经成为一个重要的经济增长点,而在中国才刚刚起步。现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代,产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面,不仅是在技术、人才上展开,同时也在物流和供应链方面展开。
二、企业物流目标的内容
企业物流目标包括如下几个方面,分别为快速响应、最低库存、集中运输、最小变异、质量以及生命周期支持等。
1. 快速响应
这是企业物流作业目标中最基本的要求。快速响应关系到一个企业能否及时满足客户的服务需求,使企业将物流传统上强调的根据预测和存货情况作出计划转向了以小批量运输的方式对客户需求作出反应上来。
2. 最低库存
这是企业物流作业目标中最核心的要求。最低库存的目标同资产占用和相关的周转速度有关。最低库存越少,资产占用就越少;周转速度越快,资产占用也越少。
(1)何时订购。商品的储存量随着提取发送而逐渐减少。当存货下降到一定程度时,为避免缺货,就要发出补充订单,这时的存货量称之为订购点。订购点是事先制订的某种商品的存货数量,仓储人员一旦发现存货量达到订购点时,就要提出订购,以补充库存。
订购点取决于订购时间、商品使用率、服务水平以及其他因素。订购时间,是指从订购单发出到接到货物所需要的平均时间。
①订购时间一般包括:办理订购手续、供货单位发运、商品运输、商品验收入库等所需时间。订购时间越长,则订购点越高。
②商品使用率是指在某一段时间内,顾客的平均购买商品的数量。使用率越高,则订购点也高。
③服务水平越高,顾客订单越多,订购点也就越高。由此可见,何时订购,即何时补充库存的问题,其实是寻求一个最低的存货数量水平,即订购点。
(2)订购多少。订购量的多少是指一次订购的商品数量。一般来说,一次订购量越大,计划期内购买商品的次数就越少,存货数量水平相应增高。反之,计划期内购买次数就增多,存货数量则相应降低。
对订购量的商品而言,要面对两种成本:
①订货成本。是由采购部门的管理费、采购人员的工资、差旅费和订货的业务费等构成。
②储存成本。包括货物仓储、搬运、损耗、保险费、货物占用的资金应支付的利息以及库房建筑物和仓库机械设备的折旧等费用。订货成本和储存成本是随着每次订购商品数量的增加而向相反方向变化,即订货成本,随着订购量的增加而下降,储存成本随着订购量的增加而上升。
当市场商品货源充裕、外部因素对采购工作的影响较小时,企业便可以运用经济订购批量从自身费用支出最省的角度来确定订购数量。
经济订购批量是通过寻找适当的订购数量,使订货成本和储存成本之和达到最低。经济订购批量的计算公式如下:
式中:Q——经济订购批量;
T——计划期内进货总量;
P——商品单价;
C——每次订货成本;
I——单位商品计划期储存费用率。
3. 集中运输
集中运输是企业物流作业中实施运输成本控制的重要手段之一。运输成本与运输产品的种类、运输规模和运输距离直接相关。许多具有一流服务特征的物流系统都采用的是高速度、小批量运输,这种运输通常成本较高。为降低成本,可以将运输整合。一般而言,运输量越大、距离越长,单位运输成本就越低。
4. 最小变异
在企业物流领域,变异是指破坏系统作业表现的任何未预期到的事件,它可以产生于物流作业的任何地方。比如空运作业因为天气原因受到影响;铁路运输作业因为地震等灾害受到影响。减少变异的传统解决办法是建立安全存货,或是使用高成本的运输方式。不过,上述两种方式都将增加物流成本,为了有效地控制物流成本,目前多采用信息技术以实现主动的物流控制,这样变异在某种程度上就可以被减少到最低。
5. 质量保证
物流作业本身就是在不断地寻求客户服务质量的改善与提高。物流行业要实行全面质量管理(TQM),如果货物质量出现问题,如运输出现差错不能按时到达或运输途中导致货物损坏等,企业不得不对客户的订货重新操作,这样一来不仅会导致成本的大幅增加,还会影响到客户对企业服务质量不满,使企业声誉受损。因此企业对物流作业的质量要进行严格的控制。
三、物流战略的选择
在选择和设计物流系统时,要对各种系统的总成本包括运输成本、仓储费用和机会成本等加以计算,最后选择成本最小的物流系统。一般来讲,企业有以下几种选择。
1. 单一工厂、单一市场
大多数的制造商是单一工厂的企业,并且仅在一个市场上进行经营。这些单一工厂通常设在所服务的市场中心,可以节省运输费用。如工厂需设在离市场较远的地方,就要通过获得廉价的用地、劳动力、能源和原料成本来抵消较高的运费。将工厂设在靠近市场的地方还是设在易于取得资源的地方,必须根据相对的运输及生产成本来决定。选择工厂地点时不仅既要考虑目前各方面的运作成本,更需考虑到未来各战略的成本。
2. 单一工厂、多个市场
当一个工厂在几个市场进行销售时,企业有几种物流战略可供选择。
(1)直接将产品运送至顾客。必须考虑该产品的特性,如单价、易腐性和季节性等;顾客订货的数量和重量;客户的地理位置和方向。直接运送的不足之处在于比由当地仓库送货慢,顾客的订购量也很小,运送成本高。
(2)大批整车运送到靠近市场的仓库。
(1)该方式与直运相比较,将商品大批运至靠近市场的仓库,再根据订单运送给客户,要比直接将产品送给客户费用少。因为整车运送比零担运送的费用低,可以及时向顾客提供送货服务,提高顾客的购买率。通过计算,如果增加新地区仓储所节约的运费与所增加的顾客惠顾利益大于建立仓库增加的成本,就应在这一地区设立仓库。
(2)自建仓库与租赁仓库比较。自建仓库便于统筹安排,整体考虑,使用方便,调度灵活。但仓库的利用率要比租赁仓库低,既要花费一定的投资,保管费用也较高。租赁仓库的弹性较大,风险较小,在有些情况下使用比较有利和方便。
(3)建立仓库系统。通过计算机模拟技术或运筹学的线性规划及非线性规划技术,解决范围较大的仓库系统问题:1)确定最佳数目的仓储点。2)确定仓储点的最佳位置。3)在不同地点的仓库应保持多少存货。
(3)将零件运到靠近市场的装配分厂。建立装配分厂与直接运送或建立地区性仓储相比,优点是运费低,在同样销量的情况下,能够增加销售额。建立装配分厂的不利之处,是需要增加资金成本和维持费用。
(4)建立区域性制造厂。是企业用来开拓距离较远的市场,并取得较大竞争利益的重要途径。要考察该行业是否具有大规模生产的可能性,发展前景如何。如果单位生产成本能随工厂规模的扩大而降低,分销成本不高,则应设立一个足以供应整个地区销售的工厂。
3. 多个工厂、多个市场
企业还可建立多个工厂、多个仓库组成的分销系统,采用运筹学的线性规划和计算机模拟技术辅助解决两个问题。
(1)短期最佳化。即在既定工厂和仓库位置上,制定一系列由工厂到仓库的运输方案,使运输成本最低。
(2)长期最佳化。要有长远的观点,对新建工厂的数量与地点进行决策,使总分销成本最低。
参考文献
[1]罗平.浅谈企业物流作业的目标是什么[J].电脑商情报,2005,4:26-28.
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