战略定位分析

战略定位分析（精选12篇）

战略定位分析 篇1

一、战略定位的内涵

战略定位就是根据企业所处的外部环境以及企业自身条件制定取得竞争优势的战略。不同的战略定位和不同的市场策略决定了企业内部的资源配置、成本行为、业绩考核标准的制订与执行。战略管理的核心是寻求企业强有力的竞争优势,能够获得竞争优势的可供选择的基本竞争战略有两种:一个是成本领先战略。企业通过加强内部成本控制,在各领域里把成本降至到最低限度,成为行业中的成本领先者,企业凭借其低成本的优势可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争地位。另一个是差别化战略。企业能够向顾客提供区别于竞争对手的独特的产品和服务,因为其独特的地位而获得报酬。一个企业能否获得并保持成本优势和歧异优势,主要看其能否比它的竞争对手能更好地管理好自己的价值链。企业的竞争优势是在一系列价值活动中产生的,每一种价值活动都会对企业的市场地位产生影响,并成为企业采取差异化战略或成本领先战略的基础。

二、战略定位的方法

企业进行战略定位的过程很大程度上就是对其面临的外部环境和内部条件进行调查分析的过程,战略定位分析有多种方法,现在主要介绍一下——SWOT分析法。

SWOT:S表示优势(Strength)、W表示劣势(Weakness)、O表示机会(Opportunity)、T表示威胁(Threat)。所谓SWOT分析,即态势分析,就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论。运用这种方法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。有效的战略应能最大限度地利用业务优势和环境机会,同时使业务弱势和环境威胁降至最低。机会是企业面临的有利条件,如市场购买力提升、技术进步对企业的有利影响等趋势;威胁是环境中的重大不利因素,如市场购买力下降、竞争对手技术进步对企业的不利影响、竞争加剧等;强势是指企业相对于竞争对手而言在技术、人才、效率、财力等方面占据有利优势,这些构成企业在竞争市场上具有竞争力的特殊实力;弱势是指严重影响企业竞争力的内部环境因素,如企业设施、财力、管理者素质、营销网络、人力资源等方面的缺陷。SWOT分析法如下图所示:

图右上方区域是最佳的组合,这时的企业面临许多机会,并具有多方面的优势,使企业足以利用外部机会。在这种情况下,企业适合采用增长型战略,以充分利用环境机会和内部优势。

图右下方的情况出现时,这时企业以其主要强势面对不利环境可以采取两种策略:一种是利用现有的强势在其他产品或市场上寻找长期机会,这是具有其他发展机会的企业经常采取的策略;另一种是以企业的强势克服环境的威胁,业务整合和多元化经营就是克服环境威胁常用的策略,一般而言,企业只有在优势十分突出、实力很强的情况下才适合与环境威胁正面对抗,如果失败企业将面临更大的损失,这个阶段适合采用多种经营的战略。

图左上方的情况下,企业业务具有较大的市场机会,同时企业内部弱势也较明显,此时企业全力克服内部弱势同时充分利用市场机会,适合采用扭转型战略。

图左下方是最不理想的情况,处于该区域中的企业在能力条件相对弱势的情况下却面临着大量的环境威胁,企业最好采取减少产量、收缩战线等方式,宜采用防御型战略。

在分析了企业内外部环境的基础上,企业可以从产业维、市场维、竞争维三个方面来制定相应的战略。通过产业维的分析定位企业所应进入的产业;通过市场维的分析定位企业应该立足的市场;通过竞争维的分析确定企业应以怎样的竞争战略来保证在既定的行业、市场和产品中站稳脚跟、击败对手,获取行业平均水平之上的利润。

(一)产业维的战略分析

进行产业维的战略分析可以运用产业分析模型,它以决定产业特征的一般因素为分析对象,分析结果可供该产业中所有企业采用。产业分析模型一般包括对新进入企业的威胁、买卖方的谈判实力、替代品的威胁和行业现有竞争等因素的分析。

(二)市场维的战略分析

进行市场维战略分析可以运用两种方法,即市场份额矩阵分析法和产品市场生命周期法。

1. 市场份额矩阵分析法,又称为BCG矩阵法

(1)问题型业务(市场增长率高、市场占有率低)

处在这个领域中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务,为问题业务。公司必须建立工厂、增加设备和人员,以便跟上发展迅速的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入,应采取建立战略。

(2)明星型业务(市场增长率高、市场占有率高)

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但是否会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务,往往采取固守战略。

(3)现金牛业务(市场增长率低、市场占有率高)

处在这个领域中的产品产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源。由于市场已经成熟,企业不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该业务享有规模经济和高边际利润的优势,因而给企业带来大量现金流,适合采取收获战略。

(4)瘦狗型业务(市场增长率低、市场占有率低)

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金也不需要投入大量现金,这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的。其实,瘦狗型业务通常要占用很多资源,如资金、管理部门的时间等,多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略,目的在于出售或清算业务,以便把资源转移到更有利的领域。

2. 产品市场生命周期分析法

产品的市场生命周期是指某种产品自投入市场开始到从市场上消失为止的整个时期。根据产品在各个时期的销售量变化情况,分为幼稚期、成长期、成熟期、衰退期,不同时期的销售量不同,有不同的特点,因此在不同时期应采用不同的战略,如下图:

(三)竞争维的战略分析

进行产业维的战略分析使企业了解了产业竞争环境,做出了进入何种产业的战略决策,但进入某产业并不能说明企业能够在该产业中立足、发展并获得预期的利润,企业还需要展开取得竞争优势的竞争维战略分析。从竞争角度看,企业可选择的战略有两种:防守型和进攻型。不论是进攻型还是防守型都包括领先战略和差异化战略,企业只有选择适合自己的战略才能在竞争中占据有利地位,取得竞争优势,创造出最大利润。

战略定位分析 篇2

摘要:随着高校思想政治工作的重要地位不断提高,关于辅导员角色定位与素质要求的研究也越来越多,引导着辅导员对自身工作和成长的不断反思。本文运用管理学中战略分析的观点,运用swot分析模型,对辅导员进行了分析定位。

关键词:辅导员;战略分析;swot

经过几年的发展,辅导员队伍不断壮大,并取得了显著的成绩。5月份在北京召开的全国高校辅导员工作座谈会上,前教育部部长周济明确指出:面临新形势新任务,高校辅导员队伍建设仍然存在着一些问题和差距,必须在新的起点上进一步加强。因此,新时期高校辅导员角色定位与素质要求的研究已成为迫切的需要。

swot分析法是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一种战略分析工具。swot分析法用来确定企业本身的竞争优势(strength)、竞争劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。同样,战略分析也适用于个人的发展,明确个人所处的位置,从而指导个人更好的发展。

本文将通过对高校辅导员现阶段的优势、劣势、机会和威胁四个方面的战略分析,寻求高校辅导员更好的发展路径,从而解决问题、缩短差距,以适应培养中国特色社会主义合格建设者和接班人、维护高校和社会稳定、建设有特色高水平大学,锻炼造就高素质人才的迫切需要。

一、辅导员的swot分析

1.优势分析。《普通高等学校辅导员队伍建设规定》中明确提出,辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分,具有教师和干部的双重身份。从辅导员的进入门槛、工作内容等诸多方面,辅导员相比学校的其他教师员工具有不可替代的优势。具体表现为综合素质强、战略位置优、交际范围广、党性觉悟高。

随着高校辅导员队伍的不断壮大,各高校在选拔辅导员的人才队伍时越来越严格。硕士以上学历、中共党员、学生干部经历等已经成为辅导员“入口”必不可少的门槛。

大部分学校规定的辅导员进驻公寓,辅导员带班制度等等,让辅导员处于学生工作的最前沿,具有非常有利的战略位置。

辅导员工作内容繁多,涉及范围较广。因工作需要,辅导员与教学单位、行政部门、后勤公司等各项学校工作的开展都有密切的联系。同时,因为辅导员还涉及学生处分、平时考勤、招生就业等各项工作,使得辅导员与学生、家长以及社会都有了交集,成为了涉及学生成长的社会关系、人际关系的一个中心纽带。

一般来说,高校在招聘辅导员的时候都规定必须是正式党员身份,这样就保证了学校思政工作的统一。

2.劣势分析。高校辅导员并没有明确要求一定要具备心理学、教育学相关背景,也没有师范毕业生的明确规定。辅导员的.学历背景复杂,对于专职学生工作的人员来说,知识结构稍显不合理。

新时期,国内外形势纷繁复杂,各种新思潮影响着青年人的思想意识。在社会转型期,包括辅导员和大学生在内的青年人,都会遇到前进中的问题。思想意识的局限性,影响了辅导员工作的顺利进行。

高校辅导员是一个非常具有责任感和爱心的工作。但是由于职业倦怠感突出,加之对个人前途、待遇的过于偏重,事业心和奉献精神的缺乏,都使得辅导员们的工作情感不够理想。相比其他职业来说,辅导员这一职业更容易让人产生倦怠感。

3.机会分析。,全国首批建立21个教育部高校辅导员培训和研修基地。20,浙江省举办“第一届浙江省高校辅导员工作创新论坛”。据了解,教育部正在研究制定大学生思想政治教育测评指标体系,将就高校辅导员队伍建设建立科学合理、操作性强、针对性强的测评标准。国家重视程度高,发展潜力大,是辅导员存在的机会。

4.威胁分析。进入21世纪以来,国内外各种思潮的形成影响着我们的青年学生。部分学生的人生观、世界观和价值观因此产生了扭曲,给辅导员的工作带来了很大的难度。

因为网络的困惑、情感的受挫、学习的压力以及就业发展带来的困难导致学生的心理问题呈现出越来越复杂的形式。加之,现在大学生多为90后,多属于独生子女,在家里受到了很多人宠爱,导致现在的心理承受能力较差。这一切都成为了辅导员工作中的一大威胁。网络造成了学生诸多方面的问题,也已经成为辅导员对学生教育管理的一个重要难点。

二、swot的分析模型

将个人发展的优势、劣势、机会、威胁四个因素定位在swot分析图上的四个方位,呈现出四种不能的发展方向,具体如下:

从下图(图1)中可以看出,将优势、劣势、机会、威胁四个因素定位在swot分析图上的四个方位之后,出现四种发展方向,分别是扭转型发展、防御性发展、增长型发展、多种形式发展。其中东北方位成为最佳方位,利用自身优势,抓住有利机会的增长型发展成为个人发展的最有利发展方向。

辅导员角色定位和素质要求战略分析的最优结果是,利用自己的综合素质高、战略位置优、交际范围广、党性觉悟高等优势,抓住重视程度高、发展潜力大的外部机会,将个人处于最有利的战略地位,朝着最优的发展方向提高自己能力,实现自己的战略理想。

三、swot分析的战略结果

对于辅导员这一工作来说,角色定位旨在帮助辅导员清楚自己的工作职责,素质要求旨在帮助辅导员了解胜任这一工作的能力具备。swot的分析模型仅仅帮助辅导员确定了自己的发展方向,此外我们还要尽量增加优势,减少劣势,扩大机会,战胜威胁。

高校辅导员集教书育人、管理育人、服务育人于一身,在大学生成长、成才过程中扮演着引导者、教育者、管理者、服务者的重要角色,在高校工作的维稳工作中占有非常重要的定位,所以高校辅导员的角色定位和素质要求研究非常重要。辅导员在工作中要经常反思,对自己的角色定位和素质要求都要不断地分析总结,帮助自己做好自己的本职工作,做好学生的服务工作,为祖国培养一代新人做出自己应有的贡献。

参考文献:

[1]中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见[z].[]16号.

[2]普通高等学校辅导员队伍建设规定[z].中华人民共和国教育部令第24号.

[3]尹舟会.构建高校辅导员队伍建设的长效机制.武汉冶金管理干部学院学报,2007,(3):48-51.

[4]周宪斌.当前高校辅导员面临的挑战和对策[j]..桂林师范高等专科学校学报,2008,(6):143-145.

定位在先,战略在后 篇3

1969年,艾尔·里斯和杰克·特劳特在美国《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列文章,首次提出“定位”概念。他们认为,面对一个传播过度和产品越来越同质化的时代,要赢得消费者,企业有必要让自己的产品独树一帜,在消费者心中形成独特的地位。“定位就是如何在预期顾客的头脑里独树一帜。”“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人,也许就是你自己。但是,定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说,你要在预期客户的头脑里给产品定位。所以说,把这个概念称作‘产品定位’是不正确的,好像你在对产品本身做些什么似的。”

可以这样理解,定位是让消费者的头脑(或者叫做心智)里有你的企业(产品、品牌、服务)的位置,不过,这个位置不是你插入消费者头脑里的,而是通过把你的企业(产品、品牌、服务)能够给消费者提供的价值与消费者的需求(或者潜在需求)紧密联系起来而得到的。更准确地说,定位是消费者的选择,企业所做的是要去挖掘消费者脑子里的相差定位,然后去契合相关的定位。

神奇的数字7

乔治·米勒(George Armitage Miller ),美国心理学家,是以信息处理为基础的认知心理学先驱。1956年,乔治·米勒发表研究报告《神奇的数字 7+/-2;我们信息加工能力的局限》,他在对消费者心智做了大量实验研究后,发现了著名的“7法则”—人的心智极其有限,只能记忆有限的信息,人们通常把信息进行分类存储,每个类别通常不能记忆7个以上的信息。

通过进一步研究,米勒发现,人们在认知信息的过程中最简单的编码方式是将输入的信息归类,然后加以命名,最后储存的是这个命名而非输入信息本身。

米勒的研究揭示了消费者选择商品的秘密。人们在购买商品时,首先选择的是类别,比如我要买酱油、买洗发水、买汽车等,然而,在我选择商品时,我只会确定每一类中的代表性产品或品牌,比如买酱油,我可能会选择海天或是淘大,买洗发水时,去屑可能会买海飞丝,滋养可能会买潘婷,防脱发可能会买霸王,一般每一类不会超过7个(7+/-2),这种类别,给它起一个名字就是“品类”。这就像用电脑时,我们会建立一个个文件夹,给文件夹起名字,然后,我们会将所有的文件分类,把同类的文件放到同一个文件夹中。在我们的头脑中,大脑也会建立文件夹,把各种信息分门别类放进不同的文件夹中。不过人的脑袋不像电脑,只要硬盘足够大,想放多少就放多少,大脑不能想放多少就放多少,如果信息太多就会让人发疯。所以大脑会自动做一件事情—删除不必要的信息,把它们放到回收站里。在大脑的每个文件夹里只留下7个空格,每个空格只能放1个信息,这7个空格按重要性被从上到下排列。如果不幸,你的产品信息没有被放到这7个小格子里,成为其中之一,那你就惨了。

消费者如何划分品类

人类头脑里的品类和企业对产品的分类有何不同?有时候二者是一致的,例如,企业会把感冒药分成抗菌药、抗病毒药和退热药,在消费者的头脑里也是一样,抗菌药、抗病毒药和退热药属于不同的品类。但很多时候,二者并不一样,例如,在汽车企业里并不存在一个叫做安全轿车的类别,但是,在人们的头脑里,安全轿车的类别十分清晰。

那么,怎样才知道消费者是如何在头脑里划分品类的?

需求,更准确地说是“潜在需求”决定了品类的划分。

车祸往往会使人致残,甚至致死,因而消费者对汽车的安全有着强烈的需求,安全轿车的品类就很明显。

需求说清楚点儿就是人类无尽的欲望,如果你的产品能够切中人们欲望中没有被满足的部分,你就会脱颖而出,成为市场上的佼佼者。

在奇瑞QQ畅销之前,市场上就有小型家用轿车,例如奥拓,那时市场上提供的小型家用轿车虽然价格便宜,但是,却小而丑,而且,大家也都接受这个事实,好像这么便宜的小型家用轿车就应该是小而丑。

然而,消费者心中仍然有一个美好的愿望—希望拥有好而美的小型家用轿车,尽管只是个潜意识。

奇瑞QQ的出现正好契合了消费者的这个潜在心理需求。

圆润的卡通造型,大大的车灯像两只会说话的眼睛,前栅像乐哈哈的大嘴,奇瑞QQ可爱的造型吸引了众多时尚、年轻的工薪一族,特别是年轻的女性消费者。她们虽然钱少,但是却强烈渴望拥有自己的小车,因而,奇瑞QQ成为这些消费者选择“第一辆车”时的首选。

错误的“定位”认知

“定位”一词从来没有像现在这样被企业“重视”,甚至“重视”到泛滥的程度。举凡企业的行为大多被冠以“定位”,像企业定位、品牌定位、战略定位、产品定位、人力资源定位、产品研发定位等,不一而足。

“定位”一词被如此滥用,说明定位确实有神奇的效果,也能够被大多数人所认可,同时也说明许多人根本不理解“定位”的真实含义。

普遍的认知是望文生义—“定位”就是确定位置。

“定位”是“确定位置”,这没有错,但是,关键的问题是在哪里确定位置。

企业向来是习惯于从自己出发确定位置,这样的定位是由内而外的,所以,你会常常听到一些企业声称自己要“成为XX行业的领导者”。

然而,这与“定位”的本意大相径庭。真正的“定位”,“不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说,你要在预期客户的头脑里给产品定位”。在客户的头脑里定位,更准确地说,定位是消费者的选择,企业所做的是要去契合这个定位。

成功定位的案例

人有生老病死,有病就要看病,就要用药,药品的需求,用一句流行的话说,可以叫做“刚性需求”。所以,即便是金融危机,中国医药行业仍然保持了每年19%的增长率。

药品虽然是“刚性需求”,但是由于中国地域辽阔,经济发展不均衡,造成了地域差别和城乡差别。如果把中国的消费者结构看成金字塔,那么三线以下的市场,包括县级市、县、乡和农村就在金字塔的底部,构成了金字塔的塔基。虽然塔基的单位产出小,但是,塔基的数量巨大,因此,三线以下的市场容量巨大。

作为消费者,关于药品,他们关注什么?

对于特殊商品的药品,消费者关注三点:疗效、安全性和价格。消费者对于疗效和安全性无法考察,只有将品牌作为判断的依据。

对于不同消费层次的人群,对价格和品牌的排列顺序不同。

经济条件好的人,更关心疗效和安全性,因而顺序是品牌→价格。而经济条件差的人,则是价格→品牌。

显然,作为塔基的消费者,在保证疗效的同时,最先考虑的是价格,有时即便是名牌产品,如果价格上难以接受,消费者也会选择非品牌产品。

四川蜀中制药正是洞悉了消费者的这个需求—需要廉价、安全而且有效的药品,提出“做精品平价普药”的定位,契合了消费者的需求。

在这个定位的指导下,四川蜀中制药连续9年复合增长率超过了30%,2004年《福布斯》中文版首次对中国中小企业进行“选秀”,蜀中制药攀上“中国潜力100榜”,居于第16位。蜀中制药2006年销售额突破8亿元,2007年为10亿元,2008年为12亿元,2009年为18亿元,成为国内最大的普药企业。

暗合定位的成功案例

在中国北方,有一家知名的制药企业—三精制药。这家企业以其奇迹般的崛起闻名于中国医药行业。

1998年9月,三精制药在央视投放葡萄糖酸钙口服液广告,1999年仅葡萄糖酸钙口服液的销售额就高达13亿元。要知道,1997年三精制药全年的营业额仅为7000多万元。

为什么会出现这样的奇迹?

是广告的作用吗?

广告的作用功不可没。但是,如果完全把三精制药的崛起归功于广告,企业经营就简单了,只要打广告就好了。

事情当然不是这么简单。

广告未必次次好使,三精制药随后大手笔投入的几个产品都折戟沉沙就是一个明证。

为什么有时广告好用,有时广告却不好用?

关键是做广告之前要有正确的定位。一旦有了正确的定位,广告就会发挥巨大的功效,如果没有正确的定位,广告就会无效。

葡萄糖酸钙口服液的成功是定位的成功,尽管三精制药没有做过什么定位。因为,葡萄糖酸钙口服液的推出暗合了定位—令父母放心的专业儿童补钙剂。

从20世纪80年代末开始,许多专家和学者就开始在媒体上对人体补钙进行探讨。一些专家指出国人缺钙严重,急需补钙,每日通过膳食至少补充500mg钙。他们同时指出服用钙片方法上的问题,补钙应以补充钙元素的量为准,钙片的重量不是钙元素的实际含量,按原先的方法服用钙片,根本达不到补钙的目的。到了90年代,在专家、学者对钙和补钙知识的广泛宣传之下,补钙概念深入人心。

在这样的背景下,给孩子补钙成为众多家长的共识,在市场上对儿童补钙剂有着巨大需求。

当时,市场上没有厂家宣称自己是专业的儿童补钙剂制造者,包括三精制药,但是,葡萄糖酸钙口服液无论从剂型和口感上都适合儿童服用,而其广告表现也是针对儿童补钙人群。

三精葡萄糖酸钙口服液的推出,暗合了“令父母放心的专业儿童补钙剂”的定位。正是有了正确的定位、正确的广告表现和强有力的广告投入才引爆了葡萄糖酸钙口服液的巨量增长。

定位与战略的区别

定位与战略有着本质的区别。

正是由于众多企业把战略当作方向,而没有搞清楚什么是定位、什么是战略,不清楚“定位在先、战略在后”的道理,从而导致战略无效、战略雷同等战略失误。

那么,定位和战略的区别是什么呢?

定位是在消费者的头脑里定位,是由外而内,定位关注的是消费者、消费者的心智、消费者的需求;而战略一般是竞争性战略,关注的是竞争对手。战略在定位之后,战略一般确定的是3~5年的事情,战略是用行动阶段性地实现定位。

定位用一句话可以说明白,如果用一句话不能够说明白,一定不是正确的定位。万科创始人王石在接受上海卫视《财富》访谈时说:能够用2秒钟说明白的企业是世界一流企业,说明白万科需要6秒钟,万科还不是世界一流企业。

一句话,6秒钟,这是对定位的最好写照。你能够用一句话描述你的企业是什么吗?

战略是规划,是行动计划,战略不能够用简简单单的一句话说明白,战略对于干什么、怎么干、干到什么程度、怎样是干得好、谁来干、干多长时间、投入产出是多少等问题都必须弄得明明白白。

战略雷同

如果有机会比较中国企业的战略规划案,你会有一个惊奇的发现,那就是许多企业的战略竟然是相似的,这就是战略雷同。

为什么众多企业会战略雷同?

中国改革开放仅30年,企业的发展背景相似,发展路径相似,老板的思路相似,因此导致企业的发展战略相似。

战略雷同的结果就是大打价格战,企业微利甚至亏损,中国家电行业尤为突出,因而“价格战”几乎成为家电业的代名词。

当然,对家电业价格战的原因,许多人归之为技术,认为缺乏核心技术是中国家电业产品同质化的罪魁祸首。

我不认同这样的观点。

核心技术当然重要。但是,技术的重要性,首先在于解决消费者的问题,而不是技术有多么先进。就像苹果公司推出震撼人心的iPod,从技术层面上说只不过是MP3+硬盘,并没有万众瞩目的新的核心技术,但是,它通过创新设计和营销抓住了消费者的心,赢得了市场。

所以,重要的是改变思路,重要的是贴近消费者,了解消费者,研究消费者,研究消费者的心智,研究消费者的头脑,研究在消费者的头脑里还有哪些潜在的欲望没有被满足,也就是要在消费者的头脑里进行定位。

不是核心技术决定了市场,而是能够解决消费者实际问题,或者是能够深入挖掘消费者需求的产品(用苹果公司的话说就是能“让消费者尖叫的产品”)决定了市场。

出现战略雷同,究其深层次原因,是企业对战略的误解,不是不知道怎么做战略规划,而是不知道“定位在先,战略在后”。

定位在先,战略在后

为什么说是定位在先、战略在后呢?

管理大师德鲁克曾经说过:“企业的目的只有一种适当的定义:创造顾客。”

一语中的!

没有顾客,企业生产的产品就无人消费,企业也就无法获得利润,企业的所有经营活动就只是产生成本。所以,首先要搞清楚的是“谁是你的顾客”,然后,通过一系列活动创造顾客。

创造顾客,就要了解顾客,然后才知道如何创造顾客。了解你的顾客,在顾客的心智中占据一席之地,这正是定位所要做的。

在预期顾客的头脑里进行定位,然后通过一系列行动去达到占据顾客心智的目的,而这一系列行动就是战略规划的目的和过程。

因此,定位在先,战略在后。

战略是通过对资源的配置来达到企业的目标,如果没有明确的方向,也就是没有正确的定位,战略目标往往会沦为一种臆想,在外部环境稳定时,尚看不出来任何问题,一旦外部环境发生大的变化,缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对与错,使得战略执行不坚定,导致企业走向危机。

“定位在先、战略在后”,可以让企业可以时时检点自己:我的战略是否与定位保持一致?

如果企业战略偏离了定位,就要纠正,让它保持正确的方向。

定位意味着你必须有所为、有所不为,要懂得取舍。为了维护你的定位,你要放弃一些眼前利益。

不要被眼前短期的利益所诱惑,贪大求全意味着对企业资源的分散和浪费。而要抗拒眼前利益的诱惑,你必须有明确的定位,只有方向明确你才会做出正确的决策。

小型压缩机企业的战略定位分析 篇4

关键词：小型压缩机企业,成本领先战略

1 研究背景

中国已经成为全球最大的家用空调消费市场, 作为完整的制冷空调系统中不可或缺的产品——空调压缩机, 其市场在这几十年里也得到了蓬勃的发展和长足的进步。在这样的环境下, 企业能否生存和发展, 能否取得竞争优势, 探索与经济环境相协调的竞争模式势在必行。

2 现状分析

2.1 行业现状

(1) 空调压缩机的利润窘况在持续。

虽然经过了2005年和2006年的艰难运作后压缩机行业走出了低迷行情, 但利润并没有同步增长, 从2004年到2007年, 整个行业的净利润逐年下降, 2004年是21.5%, 2005年是18.1%, 2007年下降到了9%。

(2) 压缩机产能过剩。

目前压缩机行业产能过剩, 到2007年压缩机的产能达到了8600万台, 但市场需求量只有6900万台。2008年压缩机行业计划产量在8000万台左右, 而全行业的产能已经达到1亿台。

(3) 空调行业自供格局稳定, 专业厂商受挤压。

目前, 空调企业自配套压缩机越来越明显, 空调企业也在紧锣密鼓地开始延伸到压缩机产品上来。

(4) 上游原材料涨价。

原材料的价格问题自2005年年底以来就一直是制造业比较关注的敏感问题。整个2007年, 原材料价格都处于高位震荡的格局。钢的价格普遍上涨, 铜价仍处于较高水平, 同时高油价现象全球存在, 另外, 煤炭价格持续上涨, 电力平均价格小幅上扬。

2.2 小型压缩机企业现状

通过对以上行业背景的分析, 我们分析看出, 经济环境、行业背景、行业竞争均对在压缩机市场占有极少份额的小型压缩机企业有着巨大的影响, 在现有的环境下小型压缩机企业普遍存在很多困境, 主要表现在:

(1) 规模小, 产量少。小型压缩机企业普遍是压缩机行业当中的二线品牌, 相对一线品牌基本不具有影响力。

(2) 利润低下, 议价能力减弱。在空调行业普遍利润逐年降低的境况下, 在行业中所占比例为0.5%～3%的小型压缩机企业要取得一定的市场份额, 只能采取低价策略, 企业的实际利润低于市场平均利润, 生存环境越发窘迫。

(3) 技术落后, 研发能力不高。小型压缩机企业的生产技术普遍处在劣势的地位。而企业的研发能力也不高, 通常只是对已有的生产技术进行细枝末节的改进和完善, 再研发新技术的能力较差。

3 战略定位分析

3.1 小型压缩机企业内部优势和劣势

识别企业的优势和劣势应该从企业的内部环境来分析。

3.1.1 优势

(1) 产品主要定位在二线和三线市场, 面对的市场对压缩机的技术相对一线空调企业的要求而言比较低, 小型压缩机企业已有的技术和设备足以满足客户的需要。

(2) 人工成本与厂房租赁费用较低。小型压缩机企业一般位于经济二线城市, 经济规模和消费水平比上海、广州等一线城市有较大的差距, 工人平均工资水平低, 土地相对便宜。

(3) 与主要客户具有稳定的合作关系。小型压缩机企业普遍与其主要的客户具有稳定的合作关系。这样就可以在空调需求不出现大幅下滑或者空调市场格局发生大的变化, 空调行业重新洗牌的情况下, 小型压缩机企业都能有稳定的销量, 并在此基础上可以发展新的客户。

3.1.2 劣势

(1) 技术相对落后。小型压缩机企业的技术先天存在噪声大, 稳定性相对较差的特点。和其竞争对手比起来, 其在技术上处于劣势。

(2) 销售能力不强。由于其技术和规模上的限制, 导致小型压缩机企业在一线市场上的销售能力很差。

(3) 原材料成本占有比例高, 总成本压力大。原材料的占有比例一般达到总成本的近70%, 为总成本的控制造成巨大的压力。

(4) 设备相对落后。小型压缩机企业的设备相比于其他的竞争对手, 设备精度不高, 功能较低, 比较落后。

(5) 公司规模有限, 难以形成规模经济。

3.1.3 成本领先战略分析

通过前面分析对小压缩机企业采用成本领先战略, 有以下的优势:

(1) 现存的小型压缩机企业在过去几年的生产中, 注重质量成本控制, 以对材料费、人工费的控制为重点, 形成了一套相对完整的质量成本控制体系。

(2) 人工成本和场地租赁费普遍相对较低。小型压缩机企业基本上都位于经济二线城市, 经济规模和消费水平比上海、广州等一线城市有较大的差距。工人平均工资水平低, 土地相对便宜是小型压缩机企业相对其他位于发达城市之间的压缩机企业的竞争优势;在同其他竞争对手的角逐中, 具有开展价格竞争的良好条件, 土地成本的低廉, 劳动力的低廉使小型企业在这方面的成本占有优势, 借以提高市场占有率。生产过程中的劳动力成本节约, 是产生竞争性生产率的常规方法。

(3) 对于小规模的需求范围内改良的品种, 船小好掉头, 固定成本比较低。

参考文献

[1]韩敏.空调压缩机与整机市场共起落.电器, 2006 (10) .

战略定位分析 篇5

（一）企业经营单位的定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划和方略

企业经营单位的投资战略：指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性谋划和方略

（二）企业经营单位的定位战略决策的必要性

（1）有利于企业经营单位明确其主导产品

（2）有利于形成战略优势

（三）经营单位定位战略类型

（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型（上游，中游，下游产品定位）

（2）按经营单位产品经营范围不同（产品专业化，产品多样化）

（3）按经营单位产品生产经营规模不同（小，中，大，超大规模）

（四）经营单位的定位战略决策应考虑因素

（1）行业发展态势

（2）市场需求趋势

（3）企业实力条件

（五）企业经营单位的投资战略决策的必要性

（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施

（2）确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性

（六）企业经营单位投资战略方案

（1）积极的投资战略方案

（2）追加投资的战略

（3）不投资或适当投资的战略

语言表述与战略定位 篇6

谈及人，征婚广告经常提及的词语是“有气质”和“有一定经济基础”。气质不是有没有的问题，而是种类不同的问题。薛宝钗和林黛玉都气质十足，而拥有的是不同的气质。黑帮大亨在工作中发号施令的时候和在歌剧院听戏的时候表现的是不同的气质。问题的关键是，你到底欣赏哪种气质。有的人认为一定的经济基础就是有公车月票，有的认为经济基础是现金买下的独栋别墅。还有经常被提及的一个词是“幽默”。经常妙语连珠让人忍俊不禁的人，可以称之为幽默。几天之内把同一个笑话不厌其烦地在10个不同的场合重复宣讲的人也会被初次见面的人认为很幽默。最没准性的说法，大概算是“对脾气”，“合得来”，“人好就行”。说来简单，宽的没边儿。谁知道你想要什么。

谈及物，各类食品广告经常说“有营养”“营养高”“营养丰富”“富含人体需要的多种矿物质”等。哪怕你再具体点儿说“维生素C含量高”也总比这强。似乎“营养”是一个单一和线性的指标。给人的感觉是，凡是营养，就好，越多越好。殊不知，某些方面营养摄取过剩，等于白费功夫，甚至会产生负面影响。就是所谓垃圾。营养也分种类，营养不仅要够，而且要均衡。

谈及关系，我们似乎也是倾向于单一线型思维，非好即坏。无论是人与人之间，组织与组织之间，国家与国家之间，关系往往是多维度和多层面的。通常的情形是不同方面关系的好坏程度是不一样的。当主导维度或层面的关系好的时候，总体就会显得较好。然而，一个方面关系好，并不一定就意味着其它方面就自然好。因为一个个体，满足不了另外一个个体的所有需求。爱即如此，也需要均衡。被爱的人需要和喜好什么。要充分的给予，不需要或者不喜欢的东西，不要偏执强趋。在某一方面过分的爱，就像某类营养过剩一样，会爱到令人窒息。另外，我们也需要慎重对待或者努力避免不同社会层面关系的交叉与重叠。比如，好朋友并不一定能一起做好生意。

谈及企业的战略定位，反倒不需多样，独钟明晰。战略，需要用某种形象和贴切的语言来表述、宣扬、传播、推动和激励。从一个组织的语言体系，可以窥测其战略定位之实质与意图，鲜明还是模糊，精准抑或粗疏。最常见的语言表述往往是大而无当，空洞无物，只有文字，了无信息。比如，一个地区级别的商业专科学校，其战略规划书的封面上，也会烫金大字赫然历历：未来商界领袖的摇篮。其实，其使命不过是为本地区用人单位培养训练有素的熟练工而已。一旦说得太直白，就似乎有点儿不硬气。真正把自己存在的理由表述清楚了，既省自己的事儿，又省别人的力，双方理解增强，交易成本降低，扯淡可以休矣。

把话说清楚，还可以促进核心参与者的凝聚力和执行力。“打土豪，分田地!”你的组织战略有这么清楚明晰么?

(2008年4月1日于伊利诺伊春田)

战略定位分析 篇7

采用科学的分析方法是形成正确的区域发展定位的基础。由于河南战略定位涉及我国整体战略调整及中部六省发展的方方面面, 所以, 应借助SWOT分析做出科学的战略决策。通过SWOT分析, 可全面研究河南在中部地区的优势、劣势、机遇与威胁, 有助于探索出河南经济社会又好又快、科学发展的新思路。

2005年以来, 在中部六省中, 河南的经济总量、工业增加值, 工业利润, 固定资产投资、社会消费品零售总额等主要经济指标都已经居于第一位, 成为名副其实的经济大省。近几年河南经济发展稳健, 综合经济实力在中部六省中显著增强。

单位:亿元

1.1 从GDP指标看

2006年河南GDP在全国各省排名中处于第6名, 2007、2008、2009连续三年, 河南GDP在全国各省排名中都处于第五名。2009年河南GDP在中部六省中排名第一。见表2:

单位:亿元人民币

2009年, 在金融危机冲击下, 河南省多策并举, 共克时艰, 全省地区生产总值19367.28亿元, 比上年增长10.7%。全省社会消费品零售总额6746.38亿元, 增长19.1%。粮食总产量1078亿斤, 增产0.5%, 粮食产量连续4年超千亿斤。全年城镇居民人均可支配收入14372元, 实际增长9.9%;农民人均纯收入4807元, 实际增长7.5%。在财政困难的形势下, 各级财政累计筹措资金512亿元用于民生投入, 比上年增加42亿元。

1.2 从经济综合竞争力指标看

在2009年全国各省、市、区经济综合竞争力排名中, 河南位于全国第14位, 中游区第4位, 在中部六省中仅次于湖北, 湖北排第11位。山西第17位、湖南第18位、安徽第19位、江西第21位。

1.3 从人均GDP指标看

2009年全国各地人均GDP排名中, 河南排名第15位, 中部六省中湖南第20位、湖北第13位、山西第16位、江西第27位、安徽第25位。

2 不容忽视河南在中部区域竞争中的劣势

2.1 人口众多, 而且大部分人口是农民

河南现有人口9606万人, 是全国第一人口大省, 各方面的压力都很大, 总人口中, 农村人口有7128万人, 约占全国农村人口总量的9%, 城市化水平长期低于全国平均水平10多个百分点。如果不能把人口劣势转化为人力资源优势, 可能就会落伍, 这种压力非常明显。

2.2 河南地处内陆, 文化教育落后

传统文化的影响根深蒂固, 人们思想观念比较保守, 接受新鲜事物比较慢, 对自己的生活预期较低, 容易安于现状。落后的思想文化观念导致这些地区在开发利用自然资源、资金、劳动力、技术等要素上与开放地区相比处于劣势, 从而造成经济发展迟缓。

2.3 所有制结构调整缓慢, 地区经济发展不平衡

经济结构特别是产业结构不合理, 改革滞后, 制度创新力度不大;城镇居民收入增长缓慢, 就业压力大;投资环境有待进一步改善。

3 河南应把握的重大机遇

2010年, 我国既面临国际和平发展、产业转移和促进区域协调发展等重大战略机遇;也面临资源、能源、环境等约束加剧和区域竞争日趋激烈的严峻挑战, 同时, 2010年还是中部崛起规划实施的重要一年。从全国来讲, 区域经济正重新洗牌, 从沿海到内地正在谋划把区域战略上升到国家战略。河南是中部地区两纵两横规划中的两纵一横, 如何利用好中部崛起, 争取更多的国家政策资源, 借力加快河南发展, 是摆在河南人民面前应该重点研究的首要问题, 我们必须很好地分析和把握这一重大历史机遇, 对河南经济和社会发展战略进行准确定位。

3.1 中部崛起规划给河南带来的机遇

《规划》提出要以加强粮食生产基地建设为重点, 积极发展现代农业。加大对中部粮食生产的投入力度, 对河南争取国家对三农工作的支持及对做好粮食核心区建设等很有利, 对河南的三农发展来说是重要的机遇;《规划》提出要按照优化布局、集中开发、高效利用、精深加工、安全环保的原则, 巩固和提升重要能源原材料基地地位。《规划》的实施, 使河南能源原材料等行业面临重大的发展机遇;“两纵两横”经济带的提出为河南中长期发展提供了重大的机会, 使得河南交通运输枢纽地位得到加强, 有助于河南加快铁路网和机场建设, 完善公路干线网络, 提高水运、管道运输能力。

3.2 扩大内需给河南带来的机遇

在今后一个时期, 扩大国内需求是我国避免国际金融危机冲击的有效措施。河南是全国最大的人口大省, 这就决定了河南在拉动内需、推动国内化工市场的发展中具有举足轻重的地位。

3.3 国内产业和资本的梯度转移为河南加快工业化进程提供了难得的历史机遇

近年来, 随着经济发展水平的不断提高, 东部地区加快产业结构升级, 许多沿海企业将生产地转移到内地, 特别是国际危机后, 外需减少, 出口受阻, 沿海产业带向内地转移的速度加快, 大胆地引进外部的资金、项目与人才, 对河南正是一个难得的机遇。

3.4 中原经济区的构建必将在完善国家区域发展战略中凸显河南优势

放眼中国经济版图, 区域经济的勃兴成为新一轮发展的最大亮点。构建中原经济区是加快中原崛起、河南振兴的必然选择, 是河南人民的呼唤, 也是国家发展的需要。建设中原经济区, 推进中部地区加快崛起, 更好地承接国际国内产业转移, 意义重大、十分必要。

4 自主创新理念和能力的缺乏是河南后发优势的最大威胁

经济效应与自主创新能力是呈正相关的, 经济效应高, 说明自主创新的意识和能力强;反之, 则说明自主创新的意识和能力比较弱。河南连续几年保持GDP总量全国第5的位置, 但是, 这主要是靠资源高消耗实现的。采掘业、原材料工业比重高达60%以上, 轻工业中的农产品加工业占70%;自然资源品种比较多, 但靠传统方式要增产也困难, 必须下决心另辟蹊径, 从自主创新上找出路;河南制造业技术含量低、产品老, 不能适应市场需要, 缺乏竞争力, 装备工业陷于萎缩, 要想在国内外市场上占一席之地, 必须通过自主创新创造自己的优质品牌;要获取核心竞争力, 只有靠自主创新产品、降低能耗物耗来实现;河南要发挥自己的比较优势, 走在中部的前列, 必须变人力资源优势为人才资源优势, 主要的还是在自主创新上形成强势。

5 以自主创新为基点, 准确定位河南发展战略

战略定位是河南制定发展战略的核心与关键, 定位准确, 可以最有效地配置和利用河南内外的资源, 最大限度地创造财富和提高河南综合竞争力。定位失误, 不仅使河南失去机会, 浪费资源, 而且会导致河南经济发展的滞缓。河南要争取战略主动, 根据河南的综合竞争力状况, 以及河南作为人口大省、农业大省的人口、资源、交通及近几年城市发展、市场发展的诸多因素, 在制定河南的发展战略、进行战略定位时, 不能突出河南某个方面的优势, 而应该是全面强化它的经济社会综合发展的协同效应, 同时注意把存在的威胁转化为努力的主要方向。

综上所述, 河南的战略定位应该是:坚定地把科技进步和自主创新作为经济社会发展的首要推动力量, 把提高自主创新能力作为调整经济结构、转变增长方式、提高河南竞争力的中心环节, 把建设创新型河南作为面向未来的重大战略。

参考文献

[1]河南经济总量及投资列中部六省第一[N].河南日报, 2006.

中小企业竞争优势与战略定位分析 篇8

一、中小企业的经营特点

(一) 投入少, 收效快

相较与大型企业, 中小企业的企业规模通常比较小, 前期投入比较少, 因此企业建立的资金障碍小, 潜在进入者多。由于组织规模小, 整个组织经营灵活, 能够较快的实现盈利、回笼资金。对于中小企业, 所有权和经营权相统一, 往往高度集中与一人之手。因此, 实现利润的动力完全体现在经营者的积极性上。

(二) “小而专”, “小而活”

随着社会分工的不断细化, 以及市场竞争的加剧, 以往企业追求的“大而全”、“小而全”的经营模式逐步显出颓势, 专业化经营的优势渐渐被广泛认可。中小企业由于自身规模小, 人力、物力、财力等资源有限, 想要在广泛的市场上与大型企业竞争显得力不从心。因而, 为了凸显竞争优势, 中小企业往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的某一细小市场, 往往专注于某一细小产品, 通过不断改进产品质量, 提高生产效率, 以求在市场竞争中站稳脚跟, 进而获得更大的发展。也就是说, 中小企业的经营走的是“小而专”, “小而活”的专精道路。

(三) 小批量, 多样化

大批量的生产模式可以带来规模经济, 从而降低成本。而对于中小企业来说, 企业规模小, 人力、物力、财力有限, 很难实现大批量的生产。即便是对某一产品能够实现大规模、单一化的生产, 那么销售渠道有限, 销售市场狭窄, 产品的销售量打不开, 很容易造成产品挤压, 从而大批量生产带来的优势被破坏, 得不偿失。因此, 大批量生产以图规模经济的经营模式并不适合中小企业。另外, 当前消费者的消费呈现小批量、多样化、多元化的特点。因此, 对于中小企业整体来说, 整体呈现小批量、多样化的生产经营模式, 顺应了目前消费者的消费特点。

对于单个小企业小批量、单一品种的生产满足自身人力、物力、财力的限制。

(四) 以科技创新为成长动力源

现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响, 一方面是向着大型化、集中化的方向发展;另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。“科技是第一生产力”, 这句论断无论是对大型企业还是中小企业都是适用的。结合自身特点, 中小企业在小型化、分散化方面进行科技创新, 从而形成自身的竞争优势是一个正确的发展方向。区别于过去的卖方市场, 一个中小企业只有具有自身产品或服务的独特性, 才能吸引客户, 只有保持不断的创新, 才能保持竞争优势, 进而在激烈的市场竞争中立足。科技创新可以保持企业的活力, 科技科技创新是企业成长的动力源泉。

(五) 抗风险能力小, 融资能力差

资金是一个企业生存发展的命脉。而对于中小企业来说, 虽然与大型企业相比, 所需资金较少, 但它的融资能力却更差, 因此抗风险能力差。又由于抗风险能力差, 商业银行更愿意贷款给实力雄厚的大型企业, 中小企业很难得到银行的注资。据不完全统计, 中小企业贷款申请遭拒率达56%。因此, 中小企业想要发展, 资金不足是个大难题。

二、企业竞争优势

企业竞争是指企业以其全部活动来与其他厂商组织争夺顾客购买的行为或现象。随着经济的全球化与国际化, 现代信息技术的发展, 企业与企业之间的竞争越来越激烈, 无论是大企业还是小企业, “打败竞争对手”是它们共同直面的一大课题。因此竞争优势的培育显得至关重要。

所谓竞争优势是指企业在争夺顾客购买的过程中, 培育起了相对于竞争者而言更显著和稳定的顾客认可和顾客忠诚。因此, 当我们谈论一个企业的竞争优势时, 我们应明确这样的竞争优势指的是该企业在什么产品上针对什么样的顾客相对于哪一些竞争者建立了何种类型的竞争优势。通常, 大企业的优势体现在大批量生产领域, 以及多种大批量生产业务的联合方面。通过大量生产和大量销售, 大企业可以较快的收回投资。

与大企业相比, 中小企业大量生产和大量销售都难以实现, 且市场竞争环境更加恶劣, 中小企业在竞争中整体处于弱势。但基于中小企业经营“小”“灵”“活”的特点, 它又具有自身独特的竞争优势。相较于大型企业, 中小企业组织结构简单, 上下沟通方便、快捷, 指令的传达和执行效率更高;中小企业规模小, 人员少且精, 因此, 管理实务少, 不繁琐, 更能集中注意力于生产和销售;船小好掉头, 中小企业对于市场变化、消费者偏好的洞察能力更强, 并迅速制定相应的应对方案。总之, 中小企业不论在信息传递、交流沟通还是决策方面都具有速度上的优势, 灵活性强, 善于应变, 能更好的适应市场经济条件下瞬息万变的市场变化, 成本和综合风险较小。但这些优势都是潜在的, 需加以合理、有效、充分的利用才能得以发挥。因此, 如何通过全面分析, 充分发挥自身的竞争优势, 明确的战略定位至关重要。

三、战略定位

竞争战略是指一组经选择的行动组合。构成竞争战略的行动系列来自于某种定位, 但定位本身并不是战略, 而只是战略设计的依据。定位只是目标, 而竞争战略则是实现这一目标的手段。企业为谋求竞争优势就必须进行有意识的定位, 定位是指企业根据顾客偏好以及竞争者的行为而在相应的定位空间所选择的位置。

每一个成功的企业背后少不了成功战略的支持, 尽管这些战略表面上各部相同, 但是透过现象看本质, 就一定会发现所有成功的战略都有一些共同的原则。

一个战略定位只是企业对于下述三个问题的总结:目标客户是谁?应提供给他们什么样的产品和服务?应如何提供?一个企业如能选择一个独特的战略定位, 即与他的任何一个竞争对手都不同的定位, 他就能获得成功。

然而, 我国目前的现实是相当一部分中小企业没有明确的战略定位, 发展方向不清、战略不明。在企业的经营过程中存在这极大的盲目性、随意性及投机性,

业务的开发与开展都难以紧密围绕企业主营业务及核心竞争力, 造成企业资源的分散化, 不利于企业竞争优势的培育和强化。另外, 面对知识经济、经济全球化的发展趋势, 企业间的竞争已进入新的阶段, 中小企业也必须对企业发展的战略方向和规划作重新调整和定位, 以进一步明确企业的核心竞争力所在。

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔。波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出了三种卓有成效的竞争战略, 它们是总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。总成本领先战略就是追求企业的总成本低于竞争对手, 企业在经营过程中通过扩大生产规模或技术创新来降低成本的一种竞争战略;差异化战略则要求企业提供区别与其他企业的产品或服务, 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。在建立企业的差别化战略活动中总是伴随着很高的成本代价, 推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾, 有时即便全产业范围的顾客都了解企业的独特优点, 也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付企业要求的高价格;专一化战略, 也称集中化战略, 是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。实施专一化战略, 能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 也可以认为是企业通过满足特殊对象的需要而实现了差别化, 或者在为这一对象服务时实现了低成本, 或者二者兼得。专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额, 专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特认为, 三种战略是每一个公司必须明确的, 因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。对于中小企业, 其经营管理都具有自身的优势和特色, 又因为规模小, 能力有限, 走专一化的战略, 主攻某一细分市场更能发挥自身的长处, 扬长避短。朝三暮四的企业一批批倒下了, 盲目多元化的企业没成功, 反倒将主业拖累了, 简单模仿秀的企业永远被对手甩在后面。企业发展有明确的战略规划必不可少。对于中小企业的战略定位, 必须着眼未来, 突出特色, 走专业化、特色化经营的道路, 同时要勇于创新, 不断进步, 才不会被激烈的市场竞争所淘汰。

另外, 我们要牢记没有任何一个战略定位可以永远保持独特性和吸引力。具有较强竞争优势的战略会很快被竞争者模仿, 或被具有更厉害的战略定位的竞争对手所排挤。公司应不断寻找新的定位, 战略定位不是一时的问题, 不能一劳永逸, 而是伴随着企业的不断发展壮大, 外部环境的变化, 不断调整, 甚至有时需要重新定位。

参考文献

[1]马浩.战略管理学精要[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[2]康斯坦丁诺斯C.马卡德著, 周伟译.战略定位[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[3]姜广华.论我国中小企业竞争优势及其构建[J].产权导刊, 2011 (9) :39-41.

[4]张卓清.论中小企业经营战略的定位[J].职业圈, 2007 (15) :58, 66.

战略定位分析 篇9

关键词：“五点一线”,营销战略,定位

一“五点一线,战略定位分析

“五点一线”营销战略定位中的互动思想应首先贯彻于“五点”发展的初创阶段。这一阶段要坚决摒弃“大路朝天,各走一边”的单干思想,牢固树立一盘棋的全局意识,统筹规划“五点”的产业布局,科学定位“五点”的功能属性,积极探索“五点”初创阶段的互动机制,为全面建立“五点一线”互动机制奠定坚实的物质基础和融洽的制度条件。

第一,坚持点与城市的整体布局。“五点”的经济发展应具有强外部性,是盘活所在区域经济存量的重要举措。因此在初创阶段,“五点”的产业布局应从长计议,依托当地的资源优势、区位优势和政策优势,结合临近城市的经济特征和产业结构,坚持点与城市的整体布局,形成“五点”在与临近城市的互动中求发展,临近城市在与“五点”的互动中求改良的双向促进局面,最终将“五点”与各自临近城市培育成具有区域特征的产业增长极。可以考虑将长兴岛临港工业区培育成以临港工业为主的新兴良港,作为大连港核心功能拓展区,进一步巩固大连东北亚国际航运中心的航运能力;将花园口工业区同庄河市整合培育成以生态和高科技为特征的区域;将营口沿海产业基地同营口市整合培育成我国沿海重要工业口岸;将西海工业区、北港工业区同锦州市、葫芦岛市整合培育成沿海重工业基地;将丹东产业园区同丹东市整合培育成以边贸和轻工为主的新兴贸易口岸。

第二,明确“五点”与“一线”的协作格局。“五点”发展的整体关联在于即将建成的滨海大道,“五点”的产业布局应充分考虑未来滨海大道的关联作用,基于当地产业的比较优势,按照由西向东“重化工、轻工、高科技、船舶工业、边境贸易”的大致特征,制定整体规划,明确“五点”与“一线”的协作格局,形成“五点”之间的良性竞争和专业协作,促进沿海发展区域的资源整合与结构优化,最终形成沿海区域发展的整体优势。

第三,争做优势产业的发展龙头。“五点”发展的关键在于优势产业的集聚,根据“五点”所在区域产业发展基础优势不尽相同的现状,基于“五点”之间未来资源整合、协调发展的需求,“五点”的产业引进与布局应破除“大而全、小而全”的旧理念,树立“不求其多、但求其特”、“不求其全、但求其精”的新理念,突出产业发展重点,挖掘周边产业发展基础的比较优势,倾力发展优势产业,同时开拓优势产业链条,使优势产业做精、做强、做大,形成围绕该产业发展的集聚经济,争做该产业的发展龙头。

第四,促进区域产业的结构调整。“五点”产业集聚经济与所依托城市的产业结构不应各自独立,应以激活所在区域的潜在优势为目标,力争取得“五点”产业集聚与临城市产业结构优化的协同发展。实现这种区域内的互动,要求“五点”在产业布局与发展要“因情而论、有序可寻”,要坚定工业园区与临近城市整体布局的思想,避免产业资源的恶性竞争,以巩固区域产业优势和延长产业链条为方向,加强工业园区发展与临近城市的资源整合、产业链接,循序形成工业园区与所依托城市互补的产业布局。

第五,强调城乡经济的和谐发展。“五点一线”战略区域性强、政策性强,在实施过程中注重统等城乡发展至关重要。只强调工业园区的发展,忽视周边乡村的发展,势必拉大城乡差距,最终制约城市发展。因此,“五点”的产业布局要注重对周边经济的影响和回馈,树立城、区、乡“一盘棋”思想,充分调动周边资源、有效拉动周边经济发展,对城乡经济社会发展实行统一规划,着力解决制约城乡统筹发展的体制性障碍和结构性矛盾,从根本上消除城乡二元结构,拓展产业增长极的区域覆盖。

二、“五点一线”营销战略定位的问题分析

1. 地区发展的不平衡

辽宁省地区间发展失衡现象极其突出。从沿海6个城市发展水平看,只有大连获得了相对充分的发展,丹东、锦州、营口、盘锦、葫芦岛5市发展速度相对迟缓。从现在的情况看,除大连以外,其他五市的对外开放水平不高。要实现辽宁对外开放的平衡发展,首先要消除沿海6城市之间的不平衡,缩小城市之间的差距。根据我省经济地理的特点和经济、社会发展的现状,辽宁区域发展可划分为以沈阳为中心的中部城市群,以大连为中心的沿海经济带,由辽西、辽北、辽东组成的内陆经济带。内陆经济带是我省经济、社会发展自然禀赋相对较差的区域,也是辽宁省经济、社会发展相对落后的地区,6个城市发展极不平衡。这种不平衡现象给整个辽宁的营销定位提出了新的问题。

2. 产业布局不合理

辽宁产业布局目前是极其不合理的,各个城市在产业布局上采取了“大而全,小而全”的形式,产业布局将来的调整方向是:环渤海沿岸,大连长兴岛临港工业区将形成以重大装备制造、船舶制造及配套精品钢材为特色的装备制造产业链为主,以天然气化工、煤化工、精细化工为特色的化工产业链为辅,以仓储物流出口加工为补充的大型临港产业集中区,进而发展成新兴港口城市。营口沿海产业基地重点发展精细化工、装备制造、新材料、微电子、生物工程、塑料品、纺织服装和现代服务业。辽西锦州湾沿海经济区,锦州西海工业区,重点发展重化工行业和石油化工产业链条的接续产业,构筑劳动密集型临港产业集群;锦州湾沿海经济区,葫芦岛北港工业区,着力发展船舶制造及配套、精细化工产业,局部形成轻工产业突破。辽宁环黄海沿岸,丹东产业园区将重点发展装备制造业、电子信息产业、化工医药业、重化工业。大连庄河花园口工业园区重点发展高新技术产品项目、装备制造业、汽车零部件、新型材料、精细化工、新能源、农产品精深加工等。

3. 资源供给问题分析

以沈阳为中心的中部城市群地区,以大连为龙头的辽东半岛沿海经济区,在辽宁省具有重要位置,但发展面临“水”和“能源”的巨大压力。实施沿海经济带发展战略,一方面调整传统的生产力布局思路。摒弃在自有资源地进行产业布局的缺陷,借鉴发达国家和先进地区生产力布局的模式,以全球资源为出发点,以国际市场为参照系,逐步把全球化生产企业向沿海地区布局。另一方面,又缓解了“水”和“能源”短缺对经济发展的制约。辽宁是淡水严重缺乏的省份,全省人均水资源占有量820立方米,按照联合国分析指标,人均水资源量在500～1000立方米的为重度缺水。而辽宁又是重化工业比重较大的地区,工业发展的重化工时代和经济规模的倍数扩张,淡水资源不足问题将严重制约发展。辽宁在资源供给方面要加大投入与管理的力度。

三、营销战略定位支撑点

第一,税收政策支持。辽宁在税收上的支持政策是:在五个重点区域内新办的内资高新技术企业,自获利年度起免征所得税两年。在产业高级化的过程中,一些国家和地区都非常重视运用税收调控手段促进高技术产业发展,只是在科技税收优惠政策的导向、方式、重点上有所差别。美、日、法、德等国税收优惠政策的重点是在科技投入、技术改造、研究经费、研究发展投资和科研设备等方面,新加坡、韩国等常对高技术产业给予税收优惠。

对五个重点区域发展高新技术产业给予的税收优惠政策,并不是一项新政策。过去在经济技术开发区兴办的高新技术企业,都享有按15%的税率征收所得税的优惠。将这项政策平移到五个重点区域,目的是加大高新技术产业发展步伐,以高新技术产业促进五个重点区域产业结构调整,提高产业竞争力,增强区域核心竞争力,最终达到以沿海带动内地共同发展的目的。当前,高新技术开发区建设正步入一个新阶段,面临着以增强自主创新能力为重点的第二次创业。以辽宁(营口)沿海产业基地为例,未来基地将发展重点定位在精细化工、装备制造、新材料、微电子、生物工程、塑料制品、纺织服装上,高新技术产业在未来将担起拉动区域经济发展的重任。

第二,能源支持。辽宁是一个资源较丰富的省份,沿岸陆域、海域多种矿产资源居于全国前列,海上能源开采利用前景广阔。海洋矿产资源主要有石油、天然气、滨海砂矿等,石油资源量约为6亿～7.5亿吨,天然气1000亿立方米。

第三,交通支持。目前,东北已形成以港口为门户,铁路动脉,公路为骨架,民用航空、管道运输、海上运输相配套的四通八达的综合立体交叉运输网。

第四,政策环境支持。实施振兴东北战略以来,国家对东北地区给予了强大的政策支持和建设项目倾斜,这些倾斜性政策,给东北地区扩大对外开放创造了良好的政策环境,带来了难得的发展机遇。同时环渤海经济圈的开发也为东北开放拓展了更广阔的空间。

第五,资金保障支持。东北亚区域合作深入和外资、民资北上趋势日益凸显,为“五点一线”的开放开发提供了绝佳的外部资金环境。辽宁省与国家开发银行共同签署300亿开发性软贷款合作协议,在资金、财务咨询和金融服务上获得了有力支持。

参考文献

[1]唐审非．加快“五点一线”的发展，促进辽宁的全面振兴[J]．辽宁经济，2006，5：33-34，87．

[2]王晓强．“五点一线”勾勒辽宁和谐画卷[J]．东北之窗，2006，2：21- 22．

[3]丁勇健．临港产业发展与整合研究[J]．辽宁经济，2005，2：64-65．

[4]郭英红．辽宁临港经济发展的营销对策与建议[J]．中国乡镇企业会计，2007，1：86-87．

战略定位分析 篇10

席卷全球的数字化和网络化浪潮,带来了媒体产业发展的第三次革命,以全媒体为代表的新业态产业经济正在崛起。传统广播影视的传播格局、传播形态、传播方式和传播秩序正在发生悄然变革,广播影视已进入新旧媒体并存和融合发展的新阶段,“媒介融合”已成为当今传媒业的时代强音。媒介融合首先在媒体内部发生,并不断向通信、计算机、互联网等相关领域延伸和拓展,不断更迭和影响着传统广播影视的固有形态,传统广播影视被推入了更加复杂多元的视听新时代。

新形势下,广播电视传播领域逐步呈现出以下特征:

渠道多元化:广播电视传播以传统的有线无线广播电视网为主渠道的格局正被打破,IPTV专网、有线无线宽带网、移动通信网传播视听节目已逐渐被用户所接受。

终端多样化:除了电视终端之外,PC、手机、Pad相继加入到视听接收的终端阵列中来。

收视互动化:新的视听服务普遍以交互的形式呈现,用户收视习惯开始从被动收看向主动查找和点播视频内容转变。

应用跨屏化:随着多样化视讯终端在家庭的迅速普及,手机遥控、无线投射、映射播放、断点续播、跨屏支付等跨屏化的应用需求开始显现,推动多屏生态圈的形成。

操作智能化:新的视讯终端普遍安装了操作系统,可以方便快捷下载各类应用程序,极大丰富了终端的功能,拓宽了应用范围,催生了APP产业的繁荣。电视机也朝着这一方向发展,2012 年智能电视出货量已占总出货量的27%。

服务云端化:伴随着渠道多元化、终端多样化,内容和服务提供者开始构建云服务平台,以一云多屏的方式同时向多终端提供多媒体信息服务。

上述演变趋势,从技术、业态和产业生态的角度看,最后都归结到技术IP化、业务发展互联网化的方向。最后一块链接互联网的家庭大屏,正成为产业链各方角逐的焦点。行业的演变已不仅仅局限在技术和传输方式上,互联网相关产业链上的资源、服务、业态、发展理念、运营模式将不可阻挡地进入以家庭电视机为主的视听新媒体服务领域,并将通过跨屏运营构建新的多屏生态圈[1]。自2013年9月份以来,国内大型互联网企业开始介入OTT TV业务,一改往年小规模互联网视频公司零星推动的格局。变革正在到来,就传统有线电视的发展模式而言,这种变革是颠覆性的。

在发展环境趋于复杂和行业变革日益加快的新形势下,广电网络固有的经营模式已受到挑战,需要更加关注发展战略问题。每个成功的企业都有一个好的战略。虽然导致企业失败的原因有多种多样,但如果一个企业选择了错误的战略,那么从一开始它就走了一条注定要失败的道路。在一个以信息技术革命和互联网发展驱动的新经济时代,新的行业不断涌现,一些沿袭数十年乃至百余年的传统行业,其发展模式屡屡被新的模式所改变或颠覆,行业生态圈被完全打乱,进行了全新的构建。在变革周期加快的新形势面前,企业如果固守老的发展思路,不顺势调整发展战略,将可能很快被边缘化,乃至淘汰出局。正因为如此,在成熟的市场经济国家,大企业的CEO无不是战略家;西方的每个商学院都将“公司战略”作为学生的必修课,战略管理成为最热门MBA方向。

为了督促央企关注和重视战略规划,国务院国资委早在2004 年就下发了《关于开展中央企业发展战略与规划编制工作的通知》(国资厅发规划(2004)10号),紧接着下发了补充通知(国资厅发规划(2004)68 号),要求央企研究市场变化,把中长期战略规划与近期规划结合起来,既要提出10~15年的远景发展目标,还要编制3~5年发展规划;2006年,又专门针对三年规划的滚动调整工作下发了《关于对中央企业发展规划进行滚动调整的通知》,要求企业编制的三年发展规划要逐年进行滚动调整,形成工作制度。国资委连续就央企的战略管理下发若干通知,反映出新形势下加强战略规划和管理的重要性和紧迫性。要求十分明确:企业要在多变快变的市场环境中立于不败之地,一要重视发展战略制定,二要重视战略实施管理。在各级党委和政府的具体要求和大力推动下,很多省份基本完成了全省广电网络的“一张网”整合,并作为省级骨干文化企业纳入了省委宣传部领导和省财政部门资产监管考核的范围。在新的监管体系下,广电网络企业要接受的不只是年度经营目标考核,而是包括战略规划在内的综合考核。

无论是应对行业形势的变化,还是适应逐步规范的监管要求,广电网络企业都面临在新形势下准确定位发展战略的急迫需要。广电网络企业只有在确保可管、可控的前提下,加快业务和服务的创新、融合和提升,顺应形势、主动转型、适应变革,在战略上有新布局,在战术上有新举措,才能变被动为主动,将危情转化为发展机遇。

2 运用SWOT分析定位企业发展战略的方法和要点

运用战略分析工具辅助企业确定发展战略是现代企业的普遍做法[2,3]。从20世纪70年代开始,战略管理研究硕果累累,发展出多种战略分析技术和工具。比较常用的有:基于内外环境分析的SWOT工具;迈克尔·波特在1980 年提出的基于产业状况分析的五力模型;着力于业务多元化分析的波士顿矩阵等。其中,SWOT分析由于应用范围广泛,可以用来分析不同的单元,成为最常用的态势分析工具。

SWOT分析模型的优点还体现在,不仅有助于分析企业环境,而且促使分析者全盘考虑企业的战略,以应对不断变化的竞争环境;此外,SWOT分析模型还可以有效评估企业的核心能力、竞争力和资源。SWOT分析模型也有它的局限性,它是一个描述性模型,不能给分析者提供明确的、格式化的战略建议。同时,分析者对内外部环境的分析梳理和判断,通常会带有一定的主观性,这将影响到结果的准确度。

笔者多年从事广电网络发展规划工作,也在不同时期做过SWOT分析。回顾审视以往所做的分析,总体感到只要掌握了其中的精要,分析结论通常具有较强的准确性和可参考性。

通用的SWOT分析,应该包括以下三个主要工作环节。

2.1 内外环境的梳理、确认和归类

将企业的内外环境按内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁四个部分进行归类,填入表中,如图1所示。

上述分析的难点是客观性保障。由于分析者普遍存在主观性选择和判断,分析结果往往会因人而异,因此,对内外环境的分析梳理,需要扩大人员参与范围,其中要安排一定数量的业外人士参与。汇集的条目经过充分讨论后筛选确认,以保证客观性。

2.2 生成SWOT分析表

将外部的机会和威胁,分别与企业内部的优势和劣势进行匹配性分析,得出相关战略,生成SWOT分析表,如图2所示。

少数进行SWOT分析的研究者,往往只开展了第一个环节的工作,这是不够的。匹配性分析在SWOT分析中至关重要,这是应对竞争环境选择合适战略的关键性环节。为做优这一环节的工作,可以采用交互矩阵来协助完成,如图3所示。

上图利用交互矩阵进行了10个优势和8个机会的匹配性分析。其中“+”表示优势和机会十分匹配,“0”表示优势和机会不匹配。通过该图,很容易看出企业哪些优势与外部环境中的机会相匹配。

2.3 综合归纳

由于通过匹配性分析后在象限1~象限4形成的分项战略有一定的交叉性,需要进行综合梳理和归纳,形成清晰的发展战略。

3 云南广电网络集团的分析案例

云南广电网络集团已于2013 年初全面完成全省“一张网”整合,为主动应对行业形势变化,并适应省文资委监管要求,集团正积极编制三年滚动发展规划。其中发展环境分析和企业战略定位是规划的重点工作之一,笔者和同事一起用SWOT分析模型完成了这项工作,现作为SWOT分析案例提供同行参考。为节省篇幅,本文略去SWOT分析的分解步骤,集中在图4 上进行分析显示。

综合梳理归纳SWOT分析结果,结合集团当前实际,形成在战略层面、运营管理层面应采取的举措建议。

3.1 战略层面

3.1.1 顺应互联网化的行业趋势

主动适应并利用好网络技术、业务形态和发展运营等方面互联网化的行业趋势,将有线电视网定位为互联网的一部分进行规划、改造、建设和运营;通过“引进来”与“走出去”相结合,推动多媒体服务的跨网跨屏运营。

3.1.2 发挥两个优势

充分发挥广电在电视服务方面用户规模大、用户认知认可度较高的优势以及高清DVB服务上的优势。

3.1.3 抓住一个时间窗

支撑高清视频IP传输的全国性宽带化升级需要一段时间;OTT TV高质量分发的布局需要一段时间;OTT TV商业模式的建立需要一段时间。

3.1.4 实施“视频服务专家”品牌战略

通过高清互动电视的规模化、普及化发展,构筑差异化核心竞争力;逐步推动以电视机为核心终端的跨网跨屏运营,并辅以信息类业务的发展及实施套餐策略,巩固和提升广电网络“视频服务专家”的品牌形象和市场地位。

3.2 运营管理层面

围绕收入增长、效益提升和可持续发展,重点从以下五个方面着力:

3.2.1 积极争取、落实政策,用足政策红利

抓住国家高度重视意识形态领域工作和省级有关发展战略出台的机遇,力争在政府购买公益性服务、宾馆酒店有线电视接入等方面的政策争取上获得实质性突破,以进一步扩大基础用户规模,实现收入和效益的增长。

3.2.2 进一步整合资源实现价值提升

发挥“一张网”整合已完成的优势,树立“整合创造价值”理念,进一步整合频率频道、广告资源、节目落地资源等,实现价值提升和低成本的收入增长。

3.2.3 培育新的业务增长点

1)以低门槛、预存费用、套餐营销为主要市场手段,尽快推进高清互动电视业务在网内的规模化和普及化。

2)提升宽带业务战略地位,实施流量网内化低成本战略,着力推动此项业务发展,抓住未来业务的路由控制权。

3)发挥管网资源丰富和用户接入率高的优势,积极发展专网业务,主动发展智能家庭业务,积极参与智慧城市建设。

4)布局并适时推进跨网多屏运营,争夺终端的控制权。

3.2.4 加强合作,丰富业态和产品体系,稳固传统业务,提升新业务订购率

积极主动与互补性较强的通信运营商合作,将其核心业务纳入广电产品体系中,增强用户黏着度,提升业务订购率。

3.2.5 优化债务结构实现效益提升

通过包括加大省级国有资本金注入、引入优秀的战略投资者,积极争取上市等综合举措,优化股权结构、优化债务结构,降低财务成本,增强盈利能力;同时在这一过程中引入优秀的发展理念、企业文化、运营管理机制和优秀人才队伍,不断改善集团的管理制度和流程。

对于上述分析,需要做两点说明:

1)关于视讯终端多元化对广电网络来说是机遇还是威胁的问题,见仁见智。主动型的谋划者,会将其视为发展机遇,而保守型的经营者则将其视为威胁。不同的判断和选择,会影响到分析结果。本案例中,笔者认为在视讯终端多元化的趋势下,随着电视大屏有条件连接互联网以及无线宽带的普及,相关业务具备了以电视机为核心构建跨屏生态圈的基础,这将使得主力消费群体再次回归到电视机上来,并拓展了广电网络企业面向多终端的视讯和智能家庭业务的发展空间。对广电网络企业来讲,这是一个机遇。

2)有无全国性运营主体对广电网络的整体发展影响巨大,省级网络公司在制定战略规划时无法将这些影响考虑其中。具体来说至少影响到两个方面的战略规划:(1)宽带业务已成为广电网络企业的战略性、支撑性业务,但在互联网出口、全国广电网络互联互通,以及缓存和IDC建设等问题上,各省区独立建设和协调显然要比全国性的系统布局花费更大的投资和成本,这影响到这项业务的可持续发展和战略布局;(2)目前的市场环境,对广电网络来说事实上处于一种极不公平的状态。电信运营商轻松进入广电核心业务领域,并以套餐方式低价甚至免费抛售,扰乱市场;另一方面,经营OTT TV业务的公司,大多是互联网视频服务企业,其发展有一个特点,就是在发展初期为争夺用户,提供的服务以免费为主,这也极大地挤压了广电的生存空间。在这种情况下,广电需要分散经营风险,不能把业务只局限在视频领域,需要将业务范围拓展至包括4G在内的电信业务,但省级广电网络公司显然不具备争取相关政策、资质的条件和可能。

4 结语

尽管广电网络行业在内外环境上有许多共性,但各省网络公司由于区位特点和历史原因,在市场、用户资源、资产债务结构和财务状况等方面,还是存在较大差距,需要针对个性化特点进行独立的SWOT分析。为保持对快速变化市场环境的良好应对,企业应定期进行SWOT分析,并根据变化酌情调整策略。

摘要：在广播电视传播领域呈现出渠道多元化、终端多样化和发展互联网化的新形势下,完成“一张网”整合的省级广电网络企业,面对行业变革加快的现实和有关部门资产监管的要求,需要顺应形势、重视战略、谋定而动。阐述了新形势下广电网络企业做好战略定位的重要性,并以云南广电网络集团为案例,介绍了借助SWOT分析定位企业发展战略的方法和要点。

定位战略的“术”与“道” 篇11

为什么会有多元化“战略”呢？表面上很多人都知道定位是决定企业命运的战略问题，这似乎已经是常识，但定位实际上有两个层面的涵义，人们却往往只知其一不知其二，这导致对战略的认识也似是而非。

定位的第一层涵义是为了创造机会、抓住机会，也就是创造区隔，以打入顾客的大脑，树立你独特的品牌形象。许多营销专家所讲的“定位”，都是在这种意义上说的。它可以说是一种“术”，是不完整的，完整的定位还要上升为“道”。

这就是定位的第二层涵义：保持形象、累积优势，也就是成为专家品牌。“定位论”的缔造者之一、美国营销大师阿尔·里斯称之为“聚焦”。只有聚焦，才能让你不断抓住属于你的机会，产生累积效应，无论竞争多么激烈，你仍能把最初的优势保持并不断扩大，如此你的未来才有保障。而没有聚焦之道，企业就会在看似机会的“机会”面前误入歧途，以为可以凭借定位之“术”抓住新“机会”，取得多元化的成功。

ABC公司就是因为看到核桃油市场的机会而把5000万投资打了水漂。杨建则是一个悲剧人物，他本来有机会获得短期的成功，但却连定位之“术”都没掌握，才败得如此彻底。

事实并不如那个策划公司和金龙鱼所说的那样，进入核桃油市场太早了吗？错！市场不成熟恰恰是大品牌产生的机会，大品牌的产生则会推动市场的成熟。一个品类的领导品牌通常也都是在早期进入这个市场的先驱。

ABC公司折戟核桃油市场的原因，也不在价格方面，更贵的橄榄油都能卖得风生水起，核桃油的价值并不亚于橄榄油，问题只在于如何让它进入人们的认知而已。市场是认知之战。拙作《重新认识“定位”》是世界首部定位论的集大成之作，全部要点却可浓缩为一句话：“成败取决于认知。”无数营销败局都是因为不明白这个简单的真谛而令人遗憾。

虽然杨建不幸成了“先烈”，但只要ABC公司还能投入必要的资源，核桃油市场的大门仍然向它敞开着（但不是策划公司所提出的“馊主意”，那只会让它雪上加霜），它只需要正确的定位，根本不用改变产品和生产线。里斯说的好：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。”

不过，我要说的重点不在这。就算ABC公司开创核桃油市场取得成功，这也只是小“术”而非大“道”。它在未来仍会遇到麻烦。无数实践证明，从长期来看，多元化几乎没有什么值得骄傲的战绩，除非你遇到的对手也都像你一样是多面手。

实际上，多元化并不是问题，问题在于竞争。如果没有竞争或竞争很弱，那么多元化就是好战略。如果竞争激烈，多元化就是糟糕的战略，它使企业力量分散，难以将有限的资源用在刀刃上，特别是一旦面对一门心思、集中全部资源来对付所在行业竞争的行家里手，必然相形见绌。设想ABC公司在工业品市场上遭遇强劲挑战，而核桃油市场上又有专业品牌不断涌入，不难预料它将陷入捉襟见肘的窘迫境地。这就像赛马场上，一位骑师脚踩两匹马，能赢得这场比赛？在市场竞争中，同样也是专业化的品牌会最终胜出。杂家一定打不过专家。

战略定位分析 篇12

一、国际学生流动的发展趋势

外国学生来华留学, 是国际学生流动的有机组成部分。分析和研究来华留学生教育, 需要将其置于国际学生流动的大背景之下。从世界范围看, 当代国际学生流动表现出规模迅速扩大、流向逐渐多元化、留学教育市场化趋势明显、对留学生的竞争日益激烈的发展趋势。

1.留学生规模迅速扩大。

自高等教育产生以来, 就伴随着学生为接受这种教育而到其他国家留学的现象。在较长的历史时期内, 国际学生主要是在区域内或邻近国家之间流动。但在过去40年间, 全球留学生的规模和增长速度达到了前所未有的水平, 留学生的增长速度远远超过了世界各国高等教育扩招的速度。20世纪70年代以来, 在国外接受高等教育的留学生规模迅速扩大。全世界留学生总人数从1970年的39万增加到1980年的84万, 1990年上升到117万, 2000年发展到178万, 2008年再增加到275万。根据联合国教科文组织的估算, 到2025年, 全世界留学生的数量将达到720万[1]。上述数据表明, 全球留学生规模在迅速扩大, 留学教育规模的发展仍然有很大的空间。

2.留学生流向逐渐多元化。

第二次世界大战结束以来, 留学生主要是从发展中国家流向发达国家。据统计, 2002年美、英、德、法、澳、日6个OECD国家吸收了全世界77%的留学生。由于其他发达国家、新兴工业国家和发展中国家越来越重视吸纳留学生, 上述6个国家接受留学生的比例在全球留学生中的比例有所降低, 但它们仍然接受了大多数的留学生, 如2006年这些国家吸收了全世界68%的留学生。美国是世界上吸收留学生最多的国家。2006年美国招收的留学生占全球留学生总数的22%[2,3]。国际学生的第二大流向是发达国家之间内部的流动, 也就是国际学生在北美、欧盟、大洋洲、日本之间的流动。在欧盟高等教育一体化的过程中, “伊拉斯谟计划”和“苏格拉底计划”的实施极大地促进了欧盟内部的学生流动。以2001年为例, 欧盟国家招收的留学生中52%来自欧盟成员国。在留学生从发展中国家流向发达国家以及在发达国家内部流动的同时, 出现了新的留学生流向, 主要表现为一些新兴工业化国家如韩国、新加坡, 以及经济迅速发展的发展中国家如中国、印度开始招收大量的留学生。

3.留学教育市场化趋势明显

20世纪80年代以来, 发达国家留学教育的性质发生了改变, 从对外援助逐渐变成国际贸易, 留学教育的市场化趋势日益明显。1980年起, 由于政府实施新自由主义的新公共管理政策, 大力削减公共支出, 导致高校经费紧张, 英国开始对留学生采取“全成本收费”政策。目前以留学教育为主的教育输出已经成为英国的第三大出口产业, 仅2006年就创造了85亿英镑的产值。1985-1988年, 澳大利亚紧随英国之后, 积极推动高等教育的市场化。目前, 留学教育是澳大利亚的第三大出口产业, 对该国的经济贡献仅次于煤矿和铁矿。2008年, 留学教育产业为澳大利亚创造了142亿澳元的产值[4]。过去一些主要是输出学生的国家为了招收更多的留学生和提升国家竞争力, 也开始转变留学政策, 如新西兰、新加坡积极采取措施, 提升本国在全球高等教育市场中的地位。美国在传统上强调留学教育的政治和意识形态目的, 但目前该国招收国外留学研究生主要是为了技术移民, 招收自费留学本科生则主要是为了获得经济收益。

4.对留学生的竞争日益激烈。

由于招收留学生既能带来经济收益、吸收国外优秀人才, 又能促进国家之间的相互了解和互利合作, 既具有短期收益又具有长期收益, 许多国家纷纷加入对留学生的竞争之中。

美国作为最主要的留学生目的地国的地位受到了其他国家的挑战, 接受外国留学生占全球留学生总数的比例有所下降。美国的目标是, 维持它招收的留学生数在全球占1/4的比例。20世纪80年代以前, 英国主要将招收留学生作为对外援助的一种方式。1980年, 英国有留学生16154人, 世界排名第6, 占全球留学生总数的3.8%。此后, 英国采取有力的措施, 吸收大量留学生, 占全球留学生总数的比例不断提高, 1995年起该国留学生数量一直居世界第2位。目前, 英国接受的留学生占全球留学生总数的15.1%[5]。除英国外, 法国、德国、加拿大、澳大利亚、新西兰等发达国家也积极采取措施吸收更多的留学生, 加入竞争留学生的行列。

在亚太地区, 对留学生的竞争同样激烈。为了增强国际竞争力, 从战略上争取各方面优秀的留学生, 日本于2008年制订了“留学生30万人计划”, 决定到2020年实现接受30万名留学生的目标。韩国现有留学生5万余人, 2008年该国制订了“留学韩国计划”, 计划到2012年实现招收10万名留学生的中长期目标, 其主要目的在于开发和使用国外优秀的人力资源[6]。新加坡计划将本国建设成为亚太地区的“教育中心” (“education hub”) , 通过建设一流大学、与外国机构合作办学等方式招收大量的留学生, 从而吸纳大批优秀人才并带来巨大的经济收益。

二、来华留学生教育的现状

改革开放以来, 尤其是进入21世纪以来, 来华留学生教育获得了蓬勃的发展, 规模迅速扩大, 层次得到提高, 接受来华留学生的院校数量不断增加。

(一) 来华留学生教育的蓬勃发展

1. 来华留学生教育规模迅速扩大。

随着我国经济的迅速发展和综合国力的不断增强, 来华留学生教育不断发展, 规模迅速扩大。2001-2008年间, 来华留学生规模的年平均增长速度超过20%, 平均每年净增长人数超过3万人[7]。2008年, 来华留学生人数首次突破20万, 同比增长14.32%[8]。2008年来华留学生的规模是1978年 (1200余人) 的180倍, 1988年 (5835人) 的38倍, 1998年 (43084人) 的5倍。我国已经成为世界上接受留学生规模增长幅度最大的国家之一, 吸收的留学生数量居世界前列。目前的全球金融危机对来华留学生教育产生了直接的影响, 来华留学生人数增长速度显著放缓, 但是金融危机过后来华留学生教育的规模仍将迅速扩大。

2. 来华留学生教育层次逐步提高。

在来华留学生教育的规模迅速扩大的同时, 层次也逐步得到了提高。来华留学生由学历留学生 (包括专科生、本科生、研究生) 和非学历留学生 (包括普通进修生、高级进修生、短期留学生) 组成, 来华留学生教育层次提高主要体现在学历留学生, 特别是本科生和研究生所占比例提高, 非学历留学生, 特别是短期留学生所占比例降低。进入21世纪以来, 学历留学生在来华留学生总数中所占比例逐年上升, 非学历留学生所占比例逐年下降 (1) ;在学历留学生中, 专科生、本科生、研究生占来华留学生总数中的比例分别为基本持平、较大幅度增加、有所增加;在非学历留学生中, 普通进修生、高级进修生和短期留学生占来华留学生总数中的比例均有不同程度的下降。

3. 接受来华留学生院校不断增加。

改革开放以来, 教育部批准的对外开放接受外国留学生的院校不断增加。接受外国留学生院校从1979年的23所增加到1984年的55所, 1993年增加到200余所, 1997年再增加到330余所[7]。进入新世纪以来, 接受来华留学生院校的数量进一步增加。2001年, 全国接受来华留学生的院校为363所, 2004年增加到420所, 2008年再增加到592所[9]。在普通高校之外, 中国科学院研究生院、中国民航管理干部学院、北京教育学院等众多科研院所和其他类型的教学机构近年来加入招收留学生院校的行列。与此同时, 吉利大学等民办高校也积极招收外国留学生。

(二) 来华留学生教育存在的问题

1. 来华留学生教育层次偏低, 与发达国家存在较大差距。

2008年, 来华学历留学生为80005人, 占来华留学生总数的35.8%。在该年的来华学历留学生中, 本科生占81.1%;研究生规模较小, 在来华学历留学生中所占比例较低, 在全部来华留学生中所占比例更低 (占6.4%) [10]。来华留学生教育在层次上与发达国家存在较大的差距。例如, 2006年美国接受外国留学生58万人, 其中一半是研究生, 而研究生中大部分又是博士生[11];该年美国接受的学历留学生数量为中国的7倍多, 接受的留学研究生为中国的20倍。

2. 来华留学生的所学专业和来源国别分布不平衡。

来华留学生学习的专业不平衡, 文科专业学生比例偏高, 接近80%。2008年, 汉语言文学专业留学生占当年来华留学生总数的55.7%, 接下来的专业依次为西医、文学、经济、管理、理科、中医和工科[10]。来华留学生的来源国主要集中在少数国家, 特别是我国周边国家。2008年, 来华留学学生数量最多的10个国家中, 8个在亚洲。在学历留学生中, 来自韩国、印度和越南的学生合计超过了50%, 在非学历留学生中, 来自韩国、美国和日本的学生合计超过了51%[10]。

3. 来华留学生教育的战略地位尚未受到普遍重视。

我国目前仍缺乏关于来华留学生教育的立法或国务院制定的行政法规;中央政府提供的奖学金规模与我国作为有影响力大国的地位还不适应;地方政府的积极性还没有得到较充分的发挥;不少高校还没有意识到来华留学生教育对促进本校发展的重要作用, 仅仅将招收留学生作为学校的点缀。反之, 美国、英国、澳大利亚、新西兰、加拿大、日本和新加坡等国出于人才竞争、经济收益、外交工作等方面的综合考虑, 都强调接受留学生工作的战略地位, 从战略上争取国外优秀的留学生。

4. 部分规章制度和政策不适应来华留学生教育发展的需要。

我国现行的来华留学规章制度和主要政策是在上个世纪90年代末和本世纪初形成的, 由于国际国内形势的变化, 一些规章制度和政策已经不能适应来华留学生教育发展的需要。教育部、外交部和公安部2000年颁布的《高等学校接受外国留学生管理规定》是目前来华留学生教育最重要的行政规章, 该管理规定的部分条款目前已经不适应来华留学生教育发展的需要。此外, 我国高校招收外国留学生的自主权仍不够充分, 在一些方面受到了较多的限制。

三、来华留学生教育的意义

来华留学生教育是我国对外交流的一项重要内容, 也是教育事业的重要组成部分, 具有重要的意义。

1.培养大批专业和管理人才, 发展我国同其他国家的合作关系。

新中国成立伊始即开始招收外国留学生。1950年至2000年, 我国累计培养和接受了36万余名外国留学生, 为其他国家特别是为广大发展中国家培养了大批科技、教育、外交和管理人才。来华留学生学成回国后对本国的建设和发展发挥了重要的作用。据不完全统计, 从我国学成回国的留学生中, 少数人担任了国家领导人, 如埃塞俄比亚议会联邦院议长穆拉图·特肖梅、哈萨克斯坦总理卡里姆·马西莫夫等, 担任部长级领导职务的有几十人, 担任大学教授、副教授的有数百人, 近千人从事对华的文化、经贸交流合作工作, 众多驻华使馆的外交官员和常驻新闻机构的记者都有在华学习的经历[6]。

2.服务外交大局, 增强国家软实力。

留学生是文化交流的使者, 是增进各国人民友谊的桥梁。来华留学生教育培养了大批专业和管理人才, 不但促进了我国同其他国家的文化、教育和科技交流, 还促进了我国青年同来华留学生之间的相互了解, 增进了中外人民的友谊。来华留学生教育培养了大批对华友好人士, 他们成为与我国开展友好工作的骨干力量, 积极促进本国与中国的友好交流。国际上有一种观点, 认为教育是“第四外交”, 有利于改善外交关系, 提升国家形象[12]。新中国成立以来, 我国累积接受数十万名来华留学生, 培养了一批又一批对华友好人士, 在服务外交大局方面取得了显著的成就。

来华留学生教育特别是自费来华留学生教育不仅给我国带来了一定的经济收益, 更重要的是增强了我国的软实力。培养和造就大批知华友华人士, 传播中国语言和文化, 扩大我国的国际影响, 树立我国的良好形象, 提高我国的管理水平等等, 这些都增强了我国的软实力。

3.促进世界一流大学创建, 推动人力资源强国建设。

世界一流大学一般都招收大量的来自世界各地的留学生, 外国留学生在学校全部学生中占有较高的比例。如哈佛大学、牛津大学、剑桥大学的留学生所占比例分别为20.4%、35.8%、31.3%。我国一批著名学府招收了众多的来华留学生, 它们是培养来华留学生最主要的机构, 如北京大学和清华大学 (不含协和医学院) 的留学生所占比例分别占6.28%和4.99%[6]。来华留学生带来了新的和不同的思想和观点, 活跃了学术气氛, 丰富了多元文化, 提高了大学的国际化水平。接受外国留学生还促使我国高水平大学努力提高教育质量和科研水平, 提升国际声誉, 从而有力地促进了世界一流大学建设。

在当今国际化已成潮流的时代, 高质量的教育是国际化的教育[13,14]。一个国家要增强本国的竞争力, 必须大力开发人力资源, 不但要开发和使用本国的人力资源, 还要开发和使用外国优秀的人力资源。发达国家不断扩大留学生教育规模, 为在世界范围内招收优秀的留学生而激烈竞争, 一个主要原因是为了吸纳高层次人力资源。我国来华留学生教育规模持续扩大, 层次进一步提高, 一批留学生毕业后留在我国工作, 将有力地推动我国的人力资源强国建设。

4.创造经济收益, 拉动经济增长。

来华留学生教育创造经济收益、拉动经济增长的作用, 在我国还没有得到充分的重视, 也缺乏权威的统计数据。根据北京大学国际合作部的估算, 目前一名自费来华长期留学生一年的学费全国平均约为2万-3万元人民币, 生活费平均约为3万-4万元, 两项合计平均约为5万-6万元。2008年, 我国接受了8万名学历留学生、8万名进修生, 以其中13万人为自费生 (政府奖学金生1万余名, 其他各类奖学金留学生也以1万余名计算) 计算, 总计收入大约为65亿-78亿元。在短期留学生方面, 全国范围内以每人次学费、生活费等支出1.5万元, 全年以4万名自费短期生计算, 估计收入在6亿元左右。两类留学生创造的经济收入合计大约为70亿-82亿元, 这其中还没有计算交通费, 也没有计算不同类别的政府奖学金留学生拉动的消费[15]。在学费、生活费和交通费以外, 来华留学教育还拉动了一些部门的经济增长, 创造了众多就业岗位。随着来华留学生数量的持续扩大, 来华留学生教育创造的经济收益将进一步增加, 对我国经济增长的拉动作用将进一步增强。

总之, 来华留学生教育蓬勃发展, 已经成为我国对外交流的一项重要内容和教育事业的重要组成部分, 为其他国家特别是广大发展中国家培养了大批科技、教育、外交和管理人才, 对发展和巩固我国同世界各国的政治、外交和经贸关系, 开展文化、教育和人员交流做出了积极的贡献。

四、来华留学生教育的战略定位

扩大开放是我国的一项基本国策。高等教育扩大开放是我国扩大开放的一个重要组成部分。高等教育扩大开放包括扩大对外开放与对内开放两个方面。坚持高等教育扩大开放, 要求大力推进高等教育国际合作与交流, 坚持“走出去”与“引进来”相结合的原则, 为高等教育创造和培育充满活力的发展环境。我国要建设创新型国家和人力资源强国, 创建若干所世界一流大学和一批高水平大学, 必须进一步扩大高等教育开放, 推动高等教育国际合作与交流向更深层次和更广领域发展。来华留学是我国高等教育国际合作与交流的核心组成部分之一。要推动我国高等教育国际合作与交流向更深层次和更广领域发展, 必须大力发展包括来华留学在内的多种形式的高等教育国际合作与交流。

来华留学生教育是我国对外交流的一项重要内容, 也是我国教育事业的一个重要组成部分。要使来华留学生教育获得健康、持续的发展, 既需要进行战略规划, 更需要科学的战略定位。战略规划一般包括战略定位、竞争战略、职能战略三大核心。从战略规划方面说, 我国需要构建学历教育与非学历教育相结合、层次类型多样、生源分布均衡广泛的来华留学生教育体系, 充分发挥各类高校和科研院所的优势和特色, 积极扩大规模, 保障教育质量, 推进世界一流大学建设和高水平大学建设, 提升高校和科研院所的学术质量和国际声誉, 把我国建设成为国际学生流动的重要目的地国。在此基础上, 来华留学生教育的科学合理的战略定位应当是:建设亚洲最大的高质量留学教育目的地国, 为世界各国培养大批高层次专业和管理人才, 增进我国同其他国家的相互了解和交流, 发展和巩固我国同世界各国的友好合作关系, 服务外交大局, 增强国家软实力, 实现和提升来华留学生教育促进经济增长的价值, 为建设创新型国家和人力资源强国提供坚实的人才和知识支撑, 成为我国教育国际合作与交流的一个核心成分和外交工作的有机组成部分。

对来华留学生教育进行战略定位并保障这种战略定位得到落实, 需要处理好三对关系:规模扩大与质量提升的关系;立足现实与突出特色的关系;来华留学与出国留学的关系。

首先, 要处理好规模扩大与质量提升的关系。一个国家吸收来自其他国家的留学生的数量, 以及留学生占该国高等教育在校生的比例, 是衡量一个国家开放程度的重要指标, 也是衡量一个国家高等教育开放程度的重要指标。到2020年, 我国要成为亚洲最大的留学目的地国, 来华留学生人数应达到50万。以目前的来华留学生规模为基数, 实现这一目标只需要保持每年约7%的增长率[15]。在扩大来华留学生教育规模的同时, 还要注重提高学历留学生的规模, 有计划、逐步地提高学历留学生占来华留学生总数的比例。为了实现扩大来华留学规模并保障质量的目标, 我国要实施“留学中国计划”, 把来华留学工作作为国家战略行为, 进行整体规划, 吸引更多的优秀外国学生来华留学;与此同时, 建立来华留学预备制度, 构建来华留学质量监控和行业评估体系, 保障和提高来华留学生教育质量。

其次, 要处理好立足现实与重点突破的关系。与发达国家接受留学生工作相比, 来华留学生教育在层次以及专业、国别分布上还存在一定的差距。来华留学生以非学历留学生为主, 在学历留学生中以本科生为主, 来华留学生主要学习汉语言和人文社会科学专业, 生源地集中于我国周边一些国家。来华留学生教育要逐步改变这种局面, 但要立足现实, 不能不切实际地求发展。与此同时, 来华留学生教育要实现重点突破, 通过扩大政府奖学金规模吸引更多的来华研究生和其他高层次留学人员, 在高水平大学、重点学科和重点专业加大吸引高层次留学人员的力度, 大幅增加来自与我国政治、经济和文化关系密切的国家的留学生数量。例如, 美国目前在华留学人员约有两万名, 在中美双方的共同努力下, 2009年11月《中美联合声明》宣布, 美方将启动一个鼓励更多美国人来华留学的新倡议, 今后4年向中国派遣十万名留学人员[16], 这是近年来华留学生教育的一个重大突破。

再次, 要处理好来华留学与出国留学的关系。改革开放以来, 出国留学成为我国的一项国策, 也成为我国教育国际合作与交流最主要的内容。为了培养大批高层次专业人才、缩小我国与发达国家在知识特别是科学技术上的差距, 我国需要坚持大规模派遣学生出国留学的方针政策。30多年来, 我国已经派出上百万名出国留学人员, 积累了大量的留学归国人员和在国外为国服务的留学生和专业人才, 但是为其他国家培养的科学、教育、外交和管理人才还比较少。由于我国为其他国家培养的科学、教育、外交和管理人才相对比较少, 来华留学生教育在促进我国同其他国家的合作关系、服务外交大局、增强国家软实力等方面的作用都受到了制约。在我国经济迅速发展、综合国力持续增强的背景下, 应当在继续坚持出国留学政策的同时加强来华留学工作, 积极扩大来华留学生教育的

摘要：近年来来华留学生教育获得了蓬勃的发展。来华留学生教育要实现健康、持续的发展, 必须进行科学的战略定位。这种战略定位需要综合考虑国际学生流动的发展趋势、来华留学生教育的现状、来华留学生教育的意义等因素。来华留学生教育应当发挥更加重要和多样的作用, 成为我国教育国际合作与交流的一个核心成分和外交工作的有机组成部分。