企业定位战略之险

企业定位战略之险（精选9篇）

企业定位战略之险 篇1

有位哲学家说的“我是谁、我从哪里来、我又到哪里去”是哲学的终极命题,同样也是企业战略规划的终极命题。“我是谁”是企业战略规划首先要回答的问题,“我是谁”其实就是企业对自己的战略定位,企业只有将“我是谁”搞清楚了,才能决定“我到哪里去”,“我到哪里去”就是企业的市场定位。

记得多年前看过一幅漫画,画中一只猫对着一面镜子自言自语:“长大了我要做一只老虎!”这就是典型搞不清“我是谁”的例子,在企业战略中就是战略定位不清,或战略定位错位。

对于一只猫来说,认不清楚“我是谁”,就会出现问题。比如它会向一只老虎挑战,其后果可想而知,一定是比邯郸学步和东施效颦可笑多了。而对于一家企业来说,搞不清“我是谁”可能会走向一条不归路,正所谓“战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰”,兹事体大,值得深思。

近期看到国内一个农机制造企业的战略定位转变,就不由得为该企业担起心来,遂有此文。该企业是国内一大型农机制造商,是笔者十分欣赏的一家企业。五年前该企业对外公开发布的中期战略规划做得十分高明,至少在国内农机行业,笔者认为无出其右者,尤其是该企业精准的战略定位。当时这家企业的战略定位是这样描述的:全球农机行业中端市场领导者!

笔者为什么要赞叹?因为笔者研究过的农机企业中,还从来没有任何一家企业甘愿将自己定位在中端市场,人往高处走,水往低处流,企业也一样。笔者见到的企业无不是在战略规划中提出“第一”“领头羊”“高端”等字眼,而这家企业的低调与务实则让人不由得眼前一亮。笔者认为该企业在战略定位中很好地洞察了企业生存与发展的“三情”(国情、行情、敌情)以及企业自身的核心竞争力,对于这个定位的解析,请听笔者娓娓道来。

一是符合国情。没有无源之水,没有无本之木,企业的“本源”就是其本土市场。生物学和遗传学告诉我们,强大的母本和优良的基因会决定下一代同样强大,这个道理用在经济领域就是:一个企业能做多大多强,往往取决于孕育企业的本土市场。

分析世界500强企业就可以找到充足的论据,梳理一下世界500强里的农机企业,同样能证明这个逻辑,比如排名世界农机制造业前列的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田,这些行业内的巨无霸无一例外都是诞生在农业大国或经济强国,“龙生龙,凤生凤,老鼠的儿子会打洞”“贫瘠的土地长不出参天大树”等俗语都阐述了这个道理。

看看中国的国情。中国是个传承数千年的农业大国,但地大人也多,2015年人均耕地3.3亩,而美国是890亩,澳大利亚是1500亩。国家所有和集体所有的土地所有制、分散的农业经营是中国农业的基本特征。生产关系反作用于生产力水平,中国农业会向规模化发展,但永远难以达到欧美大规模农业的水平,适度规模化将成为中国最明智的选择。在这种国情下,中国的农机需求也将是以中小型农机为主流,企业定位“中端”市场的领导者,在中端市场满足中端需求水平,是个精明而现实的选择。

二是吻合行情。行业的市场空间、行业的发展水平也决定着企业的定位,因为一般情况下企业会选择在一个细分的行业内做精做专,那些同时跨几个行业经营的企业很少有成功的。2015年中国农机制造行业工业总产值接近4500亿元,而整机制造大约2500亿元,总量上看还算不错。但2500亿元是约5000家企业创造的价值,分到每一个企业就微不足道了。2015年国内最大的农机制造商山东时风销售额约350亿元,笔者估算其整机制造产值不会超过200亿元,而约翰迪尔的销售收入是2000亿元。所以在一个大市场里,面对众多的分食者,企业不可能吃独食,该企业定位中端市场农机产品的供应商也是个明智的定位。

另外从行业技术发展水平看,国内农机与欧美国家差异在15-25年,与日韩国家差距在5-10年,企业与企业之间最终的实力对决一定是技术,落后的技术平均值决定了国内企业生产不出全球顶尖的高端农机产品。中等水平技术决定着国内企业在中端市场有相对竞争优势。

三是暗合敌情。按照“竞争战略之父”哈佛大学商学院教授波特的观点,企业的竞争战略有三种模式:正面对抗、市场跟随和市场补缺。正面对抗要么两败俱伤,要么“杀敌一千、自损八百”,而跟随战略就是拾人牙慧,虽然有所得,但绝不会吃到最肥的那块肉。

最好的竞争战略就是没有竞争的战略,找到一条与众不同的路,或超前于别人的战略。华为总裁任正非将其定义为针尖战略,即收窄战略面,发现价值高地,冲到最前面,进入无人区,不与别人产生利益冲突。

通常情况下,领先进入无人区很难,没有绝对的实力做不到。但避开强大竞争对手的锋芒,又领先同级别竞争对手一步,在适合自己的战略层面卡位,也不失是一种高明的战略。欧美企业约翰迪尔、爱科、克拉斯等带着天然的规模化农业基因,无论是在欧美本国市场抑或全球市场,都定位于高端市场,满足高端用户需求,对于这些企业,更高的技术、更好的产品是他们的强项,而用低成本落后技术生产产品是他们的弱项,就是他们向下市场延伸很困难,在中低端市场,欧美大企业的优势会变成劣势;国内企业正在两极分化,一拖在艰难地向高端市场挺进,最终结局很难预测,五征、常林采用引进与合作的方式试图借势腾空而起,其他许多企业则在进行近身窝里缠斗,结果可能是大家都在泥沼里,谁都无法洗净了身子上岸。不自量力地在往可望不可及的高端攀岩,闭门造车者在同质化的低端市场互噬,而只有一个空间没有人去关注,这就是中端市场,而该企业将自己定位于中端市场全球农机领导品牌,无疑是在通盘考虑竞争对手实力后,做出的一种正确选择。

所以笔者认为,该企业拟定了一个绝佳的战略定位,在中国“宁当鸡头、不为凤尾”的传统文化里,该企业没有提出“做全球农机高端市场的领头羊”等豪言壮语,而是定位中端市场的全球领导品牌,实属难能可贵。但笔者为其高兴得太早了,事情正在起变化。前几天在参加中国和一个欧洲农机企业的交流会上,从该企业的会议交流材料上可以看出来,国内这家笔者一直很敬仰的企业已经悄悄修改了企业的战略定位:全球中高端农机行业领导者!

从中端到中高端,一字之差,而其中的蕴意已有天壤之别。

笔者认为最适合的战略才是最好的战略,思路决定出路,相信随着这家公司的战略定位的改变,这家企业后期在市场上也将针对强大的竞争对手发起更多的冲击波,在这个阶段,笔者其实并不看好这种做法,而更相信“高筑墙、广积粮、缓称王”式的韬光养晦策略至少在未来十年内仍可适用于众多的国内农机制造企业。

“我是谁、我从哪里来、我又到哪里去”还真是个很难回答的问题,农机企业也得认真思考。Θ

企业定位战略之险 篇2

。我们的企业都有自己的目标，都在为实现这些目标做着各种事情，我们现在做的所有事情，真的能保证目标的实现吗?我们没有答案，所以我们痛苦。其实这种痛苦的根源就在于，我们没有真正找到自己企业的定位。

我们的企业是什么?

我必须郑重的提醒大家：“企业是什麽”与“我们的企业是什麽”是两个截然不同的问题。我们可以不知道教科书上关于企业的概念和定义，但所有的企业必须清楚的知道，我们自己的企业到底是什麽!这个道理非常简单，就好象我们可以不知道人类的生物起源，但我们必须清楚的知道――我是谁!

那些真正成功的企业，不仅积聚了大量财富，而且还建立了一个他百年之后仍能永续经营的商业组织。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。我们的企业不是血汗工厂，我们的企业不是赚钱机器，我们的企业是所有成员共同的一份事业。

为“我们的企业是什么?”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。――彼得•德鲁克

一个人不能改变世界，一个人只能根据世界的改变而调整自我。所以这个世界上，最后生存下来的动物，既不是最聪明的，也不是最强大，而是最能够适应环境的。在百年盛世营销管理咨询公司的

一个企业不能改变市场，更无法逆转商业社会的趋势，企业只能根据市场不断实施营销的再造，改变企业。德鲁克早就断言：企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以这个世界上最后生存下来的企业，都是那些清楚地了解：我们的企业是什么以及它应该是什么的企业。

在现实的商业社会里，在回答“我们的企业是什么”这个问题方面，充分的体现了商人的各种智慧。对于每个不同的企业，我们可以得到千奇百怪的答案，更有趣的事，同样一个企业，同一个发展阶段，我们同样可以听到截然不同的答案。事实就是：大多数企业没有从“我们的企业是什么”这个层面，明确企业的定位，或者这种定位，在企业内部根本就没有形成共识。根本原因就在于，决大多数企业都认为，回答“我们的企业是什么”这个问题是由内到外的，是企业给出答案，然后再获得市场和顾客的认同。

我有一个朋友，开办了一家连锁企业，虽然目前发展的很良性，但始终处于本行业的第二阵营，无法进入第一梯队。在企业开办之初，他就对“我们的企业是什么”这个问题，给出了答案，他的答案是：某某行业的领航者，并给了自己一个定位：某某行业某某领域第一人。我的朋友们经常开他的玩笑：你和你的企业都远远没有达到你的定位。他的回答也很有意思：商业社会的定位基础就是传播，你不说你自己是第一，是领航者，没有其他人有义务替你说，你只能自己先说出来，别人跟着你说一千遍，你想不是都难了!看看我们大多数企业给出的答案吧!相信决大多数企业都在遵循这个的逻辑。

企业品牌的文化定位战略 篇3

如何让消费者对品牌产生忠诚, 如何让品牌升华为消费者的一种信仰, 引导消费者的需要, 这是每一个品牌的终极使命。因此本文提倡从战略的角度去理解品牌, 将品牌文化作为品牌战略的切入点, 从高端理解品牌, 从文化的宏观视角塑造品牌, 这才是一个伟大品牌能够成长并走向成功的必然之路。创建一个强大的品牌文化, 其首要是对品牌文化进行定位, 这是每一个品牌战略的核心, 尽管不是所有最终拥有强大品牌文化的建设都是从一开始就有意识去进行品牌文化定位, 但在实施过程中都注意到了品牌文化定位问题, 并将其合理成功的解决。

所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异。其重要性表现在以下几个方面:

1、提高品牌价值, 保持和扩大市场占有率

情感是维系品牌忠诚度的纽带, 如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣, 品牌将难以获得消费者的信任;通过提升品牌文化意蕴, 以情营销, 培养消费者对品牌的情感, 使消费者对企业品牌“情有独钟”, 增强品牌的人性创意和审美特性, 占据消费者的心智, 激起消费者的联想和情感共鸣, 从而引起兴趣, 促进购买。

2、使品牌形象获得消费者认同和忠诚

英特尔前总裁格罗夫曾说过:“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役, 谁能吸引更多的注意力, 谁就能成为2 1世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪, 注定要在竞争中败下阵来。只有独具特色、个性化的品牌文化定位, 才会有别于同类产品, 才能引起消费者的好奇心。

3、提高品牌的品位

品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味, 而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学、含量等, 启发联想, 引导愿景, 建立心智模式, 平衡美感等形成一定的品位, 成为某一层次消费者文化品位的象征, 从而得到消费者认可, 使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”;金利来代表着“充满魅力的男人”;索尼“永不步人后尘, 披荆斩棘创无人问津的新领域”, 成为世界闻名的“创新先锋”。

二、品牌文化定位战略

“品牌的背后是文化”, “文化是明天的”, 不同的品牌附着不同的特定的文化, 企业应对文化定位予以关注和运用。关于如何进行品牌文化定位, 很多企业家、专家们已有多方论述, 但依笔者所见, 最核心的主要有如下四条:

1、个性化定位

品牌策略家赖利·莱特 (Larry Light) 说:“品牌的信息主要的焦点应该集中在与众不同之处, 而非强调品牌有多便宜……”俗话说:如果你想讨取所有人的欢心, 那么你最后只能是众叛亲离, 过宽过抽象的平庸的品牌文化就是没有文化。只有独具特色、匠心独运的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成为了追求成就、勇往直前、勇于挑战, 年龄以30—40岁男士为主要目标消费群体的男士精品形象, 这种个性鲜明地突现男性精神的品牌文化, 从而使七匹狼品牌以其深刻的文化品质, 取得了男性群体消费生活的代言人地位。通过对男性精神的准确的把握, 七匹狼公司将服装、酒类、茶品等产业统合在“男性文化”下, 并围绕这一品牌文化, 对各类产品进行了开发和定位;服装——自信、端重;酒类——潇洒、豪放;茶品——安静、遐想。这种将男性的主要性格特征全部融入到涉及的各行业中的现象, 在我国企业中是十分罕见的, 因而形成巨大的竞争力。

成功的品牌文化定位都是彰显其个性的。通过品牌文化个性的塑造确定品牌的独特形象, 才能达到吸引消费者的目的。

2、围绕品牌文化核心价值而展开

品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分, 应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性, 获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露, 舒肤佳能“有效去除细菌”, 六神代表的价值是“草本精华, 凉爽、夏天使用最好”;同样是名车, 宝马是“驾驶的乐趣”, 沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性, 这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群, 在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同, 而产生对品牌的美好联想, 对品牌有了忠诚度。

3、与目标消费者共鸣

消费者的认同和共鸣是产品销售的关键。定位需要掌握消费者的购买心理和购买动机, 激发消费者的情感。成功的定位一是必须简明扼要, 抓住要点, 不求说出产品全部优点但求说出异点。二是应能引起消费者共鸣。定位要有针对性, 针对目标消费者关心的和他们的欣赏水平。三是定位必须是能让消费者切身感受到的, 如不能让消费者作为评定品质的标准, 定位便失去了意义。

任何产品的品牌文化都必须以消费者为导向, 定位要以消费者接受信息的思维方式和心理为准绳, 突破信息传播沟通的障碍, 将定位信息进驻于消费者心灵。俗话说:“金杯银杯, 不如的口碑, 金奖银奖, 不如老百姓的夸奖”, 品牌管理的文化定位是否成功, 取决于社会公众或目标消费者的评判。只有准确地表达出消费者的心声的文化, 才能让消费者动心。

企业的品牌定位之后, 一个品牌的文化内涵就基本建立起来, 至于一个品牌文化最终成功的道路, 不同品牌有不同的方式, 但无论怎样, 优秀的品牌文化定位是每个企业成功的制胜法宝。

参考文献

[1]、郭国庆、刘凤军、王晓东:《市场营销》[M], 人民大学出版社, 1999

[2]、郭国庆、成栋:《市场营销新论》[M], 中国经济出版社, 1997

企业定位战略之险 篇4

随着现代市场经济的不断完善，企业之间的竞争也更加激烈，企业在这种环境中要获得生存，除了不断增强自身的技术、硬件能力，还要提升自身的软实力，这样才能够提升企业的综合实力，在市场竞争当中获得生机。而企业文化作为企业软实力当中的中心，在企业发展当中扮演着重要角色，企业管理层应该加强对企业文化建设的重视，充分发挥企业文化在企业发展当中的推动作用，不断加强企业各个部门之间的交流沟通，增强企业员工之间的凝聚力，从而实现企业的长远发展。

一、企业文化的功能

企业文化在企业经营管理当中具有重要价值，具体来说企业文化的功能主要可以体现在以下几个方面上：一是企业文化具有导向功能。其能够将企业员工的努力引导到企业发展目标上来，让员工能够跟随企业的脚步。而企业文化越强大这种导向作用就会越明显，将企业内部员工的价值观和目标都能够统一起来，共同为企业的发展目标而努力;二是企业文化具有凝聚功能。通过文化氛围影响能够对企业员工的思想感情产生影响，从而激发群体意识，增强企业的凝聚力，在企业文化的影响下，员工对于企业的认同感增强，能够在企业当中找到归属感，这就会使员工之间形成强大向心力，让员工能够共同推动企业向前发展。而同时企业文化所产生的这种凝聚作用还能够为企业创造和谐人际关系，让企业各部门、员工和上下级之间的关系更加融洽，从而为企业之后的发展做好铺垫;三是企业文化具有激励功能。企业文化能够让员工内心产生一种奋发进取的精神。它通过员工对文化的认同激励员工，进而产生一种甘愿为企业奉献的精神。企业文化的中心内容是尊重人，在这种尊重人、重视人的氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定与奖赏，从而能够激发员工的工作积极性，為企业发展提供更多可能;四是企业文化具有约束功能。企业文化实质上是一种规范，能够对企业员工的行为、思想进行约束，而这种约束与企业硬性的规章制度不同，企业文化的约束作用是一种软性约束，这种软性作用是来自于群体行为和文化氛围的影响，而员工在这种影响下会不自觉地约束自己的行为，使自己的思想和行为符合群体意识，让企业员工能够在心理上产生共鸣，实现企业的经营管理目标。

二、为企业管理提供服务的企业文化

企业管理包括了企业经营发展过程中出现的一切管理行为，包括企业生产管理、企业资金管理、企业财务管理、企业营销管理、企业风险管理等等，这些管理在职能上都有着相通之处，就是计划、组织、领导和控制，不论是哪种企业管理层面都需要通过制定计划、组织实施和领导进行以及采取控制措施这几个过程，因而企业文化也是属于企业管理当中的重要一环，企业文化应该为企业管理提供服务，符合企业管理的需求。如果企业文化构建与企业管理当中涉及到的各个要素不能进行有效融合，那么企业文化在企业发展当中所能够发挥的作用也会受限。因而只有围绕企业发展战略来打造精品企业文化，推进生产经营培育制度文化，在人力资源管理方面构建人文文化，这样所构建出来的企业文化才能够和企业管理真正融合起来，并且发挥企业文化在企业管理当中的作用。企业管理的.实质是将企业文化用于企业实际经营生产当中。

在传统经济贸易当中企业的成功主要来自于资金、技术和资源的利用，但随着全球化的加深和信息知识的不断膨胀，企业所面临的外部竞争环境发生了很大变化，企业的优劣不仅仅取决于传统的技术、资金和资源，而且还取决于信息利用能力、人力资源管理、企业经营理念和企业经营环境等，而这些变化也使得企业文化在企业管理当中的作用开始凸显出来，更多的企业开始认识到企业文化在企业经营管理当中的作用，而企业文化的诞生也主要可以分为四个阶段。第一阶段是起源于高层管理者对企业经营的理念或是方针，第二阶段是企业员工根据管理者所指定出来的理念和方针来具体实施进行相应的运营管理，第三阶段是通过采取各种措施来保证方针理念实施的成功，最后一个阶段就是企业文化的成型。由此可以看出，企业文化会因企业内部发展和环境变化而出现变化，因而也从侧面说明了企业文化是应企业管理需求而被创造出来的，在某种程度上也可以作为企业管理理论来看待。

三、企业管理当中企业文化战略定位

在进行企业文化定位时，最重要的原则是保持企业文化与企业战略之间的相互协调。严格的讲，当战略制定之后，企业文化应该随着新战略的制定而有所变化。但是，企业的文化一旦形成以后，就具有较强的惯性，并非可以立刻改变的。因此，在企业文化定位时，并不是完全被动的去适应企业战略，而应该让企业文化定位与企业战略相互协调。

1)企业文化是企业综合实力的关键。企业文化是一个企业经营发展不可或缺的部分，不论企业经营时间的长短，不论企业规模的大小，企业文化在企业发展当中都占据着重要位置，是企业综合实力的基础，也是企业长久立足于市场竞争当中的关键，同时也是企业管理当中的重要手段。企业文化建设对于企业管理具有促进作用，能够不断促进企业管理水平的提升，因而企业管理层应该加强对企业文化的重视，将企业文化建设提升到企业发展战略高度上，在企业当中为文化建设设置相应的部门来进行专门化管理，开展企业内部的文化建设活动，不断总结其他成功企业的经验，结合自身的发展经营情况，摸索出一条适合自身发展的企业文化建设道路来，既能够符合时代发展的需要，又能够满足当前企业经营发展的需求。在企业文化构建过程中，还应该重视企业员工在企业文化建设当中的作用，员工作为整个企业经营的主体部分，员工对于所构建的企业文化认同程度决定着企业文化在企业经营管理当中所起的作用，因而企业一方面应该积极加强企业文化宣传教育，让员工能够对企业文化产生较深的认同感，另一方面则需要认真聆听员工的需求，将员工的个人价值观与企业的价值观统一起来，这样才能够真正激烈员工的积极性，提升企业文化在企业经营当中的作用。2)企业文化在品牌形象当中的战略定位。随着现代市场竞争的加剧，品牌形象在企业竞争当中所起的作用也是越来越明显，是企业软实力在市场当中的重要体现，良好的品牌形象能够有效增强企业在市场竞争中的实力，为企业在市场当中占据更多的份额，也能够获得更多消费者的信任，让消费者能够倾向于选择企业的产品。因而在对企业文化进行战略定位时不能忽视其在品牌形象当中的构建，品牌形象实质上也是企业文化的一种体现，企业文化自身所具备的约束和引导作用，能够为企业内部经营创造一种和谐气氛，充分体现企业的形象，不断扩大企业的品牌效应，为企业的可持续发展奠定基础。企业的品牌形象主要是包括两大要素，一是经济基础，有了资金支持，企业可以在更广范围内宣传自己的产品，树立自己的外在品牌形象;二是企业文化，这是品牌形象的内在灵魂，也是企业品牌形象的重要载体，一个企业如果能够成功塑造自己的品牌形象，那么在企业内部就能够产生强大凝聚力，不断激发员工积极性，增强企业的创新力，从而不断促进企业经济价值的提升，而有了经济基础则能够更多的推广企业品牌，从而为企业扩大市场份额打下基础。而企业品牌形象的建立并不是一朝一夕的事情，是需要企业长期经营管理的结果。

3)企业文化定位要充分体现行业特点。企业文化并不是千篇 一律的，不同行业、不同企业自身情况不同在企业文化上也有着明显的差异，虽然在现代的时代和社会影响下，企业文化普遍都体现着时代和社会特征，体现着社会环境对于企业发展的影响，但同时企业文化又是一个企业体现自身的经营特点和企业精神，这是自身企业有别于其他企业的关键，因而每个企业在对自己的企业文化进行战略定位时应该充分结合自己企业的实际情况，有的放矢地构建符合自身发展需求和企业特色的企业文化来，这样才能够在市场竞争当中建立起独特的文化软实力来，为自己的竞争力增加筹码。

四、结语

上海零售企业的战略定位浅析 篇5

一、从战略定位谈起

所谓战略定位, 就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置, 它是一种有利于企业发展的选择, 也就是说它指的是企业做事如何吸引人。而对于零售企业而言, 战略定位实质上是以顾客为本, 也就是如何吸引顾客。

企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位, 不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来, 而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。上海零售企业的发展, 很好的表现了差异化这个特点。

二、上海零售企业的几种战略定位

战略定位对于不同的企业来说是不相同的, 这里显然不可能对每一家上海的零售企业的战略定位给出答案, 只能是从总体上加以界定。上海的零售企的战略定位, 总的看来, 主要有这样几种:第一, 导入式的战略定位。这表现为上海零售企业对于新型的零售业态的导入。由于新型的零售业态销售方式极为吸引顾客, 这就使得上海零售企业的发展进入快车道, 从而在竞争中获得了主动;第二, 外延扩张式的战略定位。零售业的逐步发展, 必然导致日益激烈的竞争, 积累了足够的资金之后, 继续做大、做强成为了零售业的共同选择, 因为只有这样才能在竞争中获得主动。这里以上海连锁零售企业为例:上海零售企业在导入超级市场这种零售业态之后, 继而向连锁集团经营发展, 迅速扩大规模, 经过数年的发展, 上海连锁企业在全国34个大中城市都拥有了网点。从门店数来看, 截至2005年, 上海限额以上连锁零售业拥有的门点数已达到14790个, 居全国首位, 远远高于排名第二的广州的7239个、排名第三的北京的4898个。上海零售企业明显的规模优势使得上海零售企业的在行业竞争中极具竞争力。第三, 内涵扩张式的战略定位。这表现在上海的一些零售企业在竞争上日趋理性, 日益追求个性化发展和差异化经营, 也是这些零售企业建立在差异化的核心竞争力基础上的新的战略定位, 即发掘自身特色, 树立自有品牌。随着实物经济向服务经济的转变, 企业与顾客之间不再仅仅是一种交易, 而是一种可以反复利用的关系资源, 这样维系顾客远比吸引顾客更为重要。由于自有品牌产品只能在本企业内销售, 所以可以形成自己的经营特色, 也可以增加顾客的认同感, 进而可以很好地吸引顾客。上海零售业能在外延扩张这种普遍战略定位中率先提出自有品牌战略无疑又站在了全国的领先位置。需要指出的是, 自有品牌战略定位是上海大型零售企业未来转变战略定位的方向, 也将使上海的零售企业走向成熟。

三、对上海零售企业战略定位的简要分析

上海的零售企业发展备受全国瞩目, 上海零售企业的战略定位也势必成为各地零售企业学习的方向, 因此, 上海的零售企业如果要继续在全国保持领先位置, 势必要对其战略定位有所变化。

首先, 对于导入式的战略定位来说, 上海零售企业对于新型零售业态的导入存在一些问题:第一, 新型零售业态呈现出多样化的特点, 但发展不平衡。在行业布局上, 主要偏重于标准型食品超市和仓储式超市, 而忽视了其他业态的均衡发展。第二, 新型零售商业布局正由市中心区域向城效结合部和全国范围拓展, 但发展不平衡, 居民集聚区和郊区商业中心网点相对较少, 市外拓展的地区仍然集中于江、浙一带, 东北、华南和西部地区网点稀少, 国外更是空白。第三, 新型零售业态的目标定位还不明确, 档次定位不明显, 几乎所有的业态都是面向全部消费者, 势必造成消费者感到去哪个商店都是一样, 实际上就不能最大限度地吸引顾客。第四, 不少零售企业仅仅是模仿某种业态的表象形式, 追求销售方式的花样翻新, 却不具备深层次的内在实质。对于这些存在的问题, 笔者提出一些建议:注重零售业态的结构平衡。应根据上海城市发展的特点, 进一步加强城市零售商业功能开发, 调整完善零售业态结构;注意零售业态发展的地域分布。应充分利用级差地租, 在市中心等受道路、地价成本因素影响较大的地区, 重点发展中高档百货、购物中心和品牌专卖店;在城郊结合部和郊区, 应随着城市建设的发展和人们生活水平的提高, 加快特大型购物中心发展。经营大众化商品的连锁超市、便利店等业态进一步向市外拓展强化新型零售业态的目标定位。尤其对中小规模零售企业来说, 这是发展的方向注重商业资本等深层次的动作。要有效运作商业资本, 增强商业资本的功能;充分发挥配送功能进一步降低成本;加快完善各种快捷、准确的信息系统, 以提高运行效率。

其次、对于外延式的战略定位来说。问题更加突出, 2007年4月30日《经济参考报》上的一篇文章《失意羊城, 上海零售业丢了感觉》就很能说明问题。“几年前, 来自上海的零售业“过江龙”大举南下羊城抢滩开店, 一度成为国内业界盛事。近期, 羊城不断传出的沪商集体败退的消息, 同样揪动国人心弦。继上海系的联华快客、可的便利店去年全部售出后, 目前上海世纪联华在广州经营的三家大型超市也将被深圳华润万家收购, 这意味着上海零售业将全线退出广州零售市场。”上海的零售企业在广州转战六年, 最终集体撤退。是什么原因造成这样的局面呢?上海的一些大型零售企业在取得了相当大的规模优势之后不在市场竞争上下工夫却依然恶性膨胀, 随着分店数量增加, 企业管理压力越来越大。企业开店到一定规模, 由于管理、运营等不到位导致亏损, 最终陷入越开店越亏损的恶性循环。事实上, 这些零售企业就是在战略定位上出现了问题, 当规模扩大到一定程度时, 继续扩大规模已不能继续提高企业的竞争能力, 这时应当适时的转变战略定位, 从外延式的扩张转向内涵式的扩张上来。

最后, 对于内涵扩张式战略定位来说, 这种新的战略定位有着巨大的优势。简要阐述如下:自有品牌是企业充分利用无形资产而采用的一种竞争策略, 其核心价值是企业名称或企业自己确定的名称作为品牌的商品在本企业销售。国外不少大型零售企业都经历了从一般品牌为主逐步发展为自有品牌为主的过程, 有的大型零售商的自有品牌达到了20%~25%。自有品牌已经成为新的利润来源。它的主要优势是:产品的低成本优势。自有品牌产品的生产主要是零售商提出产品设计开发要求, 并选择生产商进行生产, 然后以自有品牌把产品推向市场。这必然使产品的生产成本下降;贴牌生产商与自有品牌零售商短渠道直接交易, 促使产品流通费用下降;拥有良好信誉的零售商商号可以为旗下的自有品牌发挥背书担保的作用, 有助于提高自有品牌的知名度、可信度, 降低其宣传推广的成本;由于自有品牌商品一般只在零售商所属店铺内出售, 品牌管理比较容易, 不易被其他厂商假冒, 从而大大节约品牌保护的相关费用;卖场的货架优势。零售商直接掌握销售终端, 它可以不必经过任何竞争, 即可获得最佳的货架位置和面积, 将自有品牌的产品最醒目地呈现给消费者, 且确保及时供货;渠道的控制优势。在采用生产商品牌情况下, 零售企业往往只是作为一个中介, 以销售生产商的产品而获得收益, 对产品品种和价格缺乏自主控制, 常处于被动地位。在自有品牌下, 局面完全改变。零售商以变更供应商为手段, 使供应商按照自己的产品设计要求提供产品, 从根本上增强了对渠道的控制, 确保了对产品品种和价格的话语权;经营的差异化优势。传统零售商存在的一个突出问题就是同一生产商品牌的产品在大多数渠道皆有销售, 商店经营缺乏特色。自有品牌为零售商差异化经营提供了全新的重要载体和平台。零售商可凭借强有力的自有品牌计划避免雷同, 形成特色, 提升消费者对本企业的忠诚度;消费者导向优势。消费者永远是商业的核心。在解决及时充分把握消费者需求并快速予以满足的营销核心问题上, 零售商具有生产商所不可比拟的优势。这里需要指出的是, 对于采用自有品牌的战略定位的零售企业, 至少应该具备以下条件:较强的产品研发能力和质量控制能力;较强的商业信息搜寻能力;一定的规模优势和网络优势;较好的商誉形象和资金实力;较强的市场营销能力和品牌管理能力。目前, 自有品牌在上海还处于尝试和探索阶段, 但是, 继续推进和发展自有品牌, 上海零售业必然会在竞争中优势更加明显, 继续领跑中国的零售业。

参考文献

[1]陈增寿:战略定位:企业走向成功的源泉[J].中共山西省委党校学报, 2007 (3)

[2]2007年上海统计年鉴[M].中国统计出版社, 2007, 7

[3]张蕙:京沪穗零售业发展比较研究[J].商业时代, 2007 (24)

我国保安企业市场定位战略研究 篇6

一、当前保安企业面临的市场经营环境

(一) 顾客需求市场庞大

首先, 自改革开放以来, 人们的物质文化生活水平不断提高, 拥有和谐、安全、安定、温馨的生活与工作环境成为人们关心的首要问题。在一系列社会结构变化的过程中, 由于不同利益群体之间的冲突与矛盾增加, 同时各个利益群体为了确保自己的既得利益不受损失、避免潜在的风险, 因而就会关注影响各自利益的各种安全与风险问题。社会阶层结构的变化是影响我国保安发展的重要因素。我国现阶段存在多个社会阶层, 在安全方面必然存在不同的社会需求, 安全需求总量的增加呈明显趋势。其次, 当今社会对安全的需求种类不仅仅局限在传统的人身安全与财产安全方面, 安全领域早已拓展到无形资产的安全、信息与商业秘密的安全、个人与单位信誉的安全以及家庭的安全等方面。也就是说, 凡涉及个人或是组织的所有这些潜在的社会安全需求将会随着经济社会的发展而逐步显现。因此, 我国保安企业具有巨大的发展空间。

(二) 政策法律逐步完善

国务院《保安服务管理条例》的出台, 坚定了我国保安业市场化、规模化、职业化的发展趋势。这部条例清楚界定了保安服务的内涵, 不仅对保安员的从业条件、权利与义务等内容作了明确的规定, 还对保安服务公司的设立条件作出了严格说明, 为今后我国《保安法》的推出奠定了基础。我国保安行业市场化改革迫在眉睫, 必须打破原有的市场区域化分割经营的局面, 各保安企业需结合市场实际作出内部调整, 建立完善的现代企业制度。此外, 在这关键的转型时期, 不符合设立条件的保安企业很有可能被实力雄厚的保安企业所并购, 保安服务业目前的资源互求关系为并购提供了可能, 机遇和政策也为保安业发展提供了空间。

经营主体将呈现多元化, 整个格局需重新审视并做出敏锐的判断。

二、我国保安企业的市场定位的战略选择

保安企业的市场定位是指各保安服务公司对其核心业务或产品, 主要客户群以及主要竞争地的认定或确定。而其战略是指企业根据自身特点, 选择、确定客户—服务—竞争地最佳组合的系统步骤和方法, 以达到企业资源的最优配置和最佳利用。由于市场定位战略是企业用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及充分有效利用资源的大的指导方针, 因而它是保安服务企业最基本和最重要的战略。

基于对我国保安企业所面临的市场经营环境变化因素的考虑, 过去管办合一体制下的保安企业行政主导型发展路线足以说明其对市场没有清晰明确的认识, 缺乏真正有效的市场定位战略。鉴于我国保安行业缺乏全国性的龙头企业, 总体水平比较低的发展现状, 采用其他行业的模仿跟随型市场定位战略显然行不通, 根据自身各自的特点, 紧紧结合市场、分析市场才是明智之举。现代企业要想获得长足发展, 必须立足市场, 遵循其运作规律。“客户———服务———竞争地”的最佳组合的确定不能脱离企业实际与市场现状, 各保安企业应将该组合最佳状态的获取作为其长期发展战略目标。根据“客户—服务—竞争地”模型, 各保安企业应在深入调查研究的基础上, 不断进行市场细分, 同时结合自身的优势和特点, 寻求“人无我有、人有我特”的市场定位战略。

三、保安服务企业市场定位战略的具体举措

保安企业市场定位战略的准确与否, 关乎其生存与发展。面对全新的市场, 我国保安服务企业应当树立强烈的危机意识与创新理念。笔者认为, 市场定位需紧紧围绕以下原则:首先是市场化原则, 通过准确分析市场, 结合市场实际需求, 确定适合自己的定位方向。其次, 社会效益与经济效益兼顾原则。保安服务业是市场经济的产物, 必须按市场经济规律办事, 坚持有偿服务、互惠互利、优质服务、信誉第一等。社会效益和经济效益同等重要, 应以经济效益求生存, 以社会效益求发展。最后, 实事求是, 适时调整原则。也就是要根据当地的不同的需求而合理确定市场细分。

(一) 实施革新领先战略

市场化改革的呼声越来越大, 各保安企业必须根据社会主义市场经济发展规律, 市场规律和机制, 建立健全现代保安企业制度, 彻底改变以前被动的行政管理模式, 重新建立各项科学管理机制, 如风险机制、激励机制、用人机制、分配机制、业务管理与考核机制。在建立完善机制的同时, 应充分考虑人的因素, 它是使这些机制具体化、制度化并得以贯彻执行的重要保障。我国各保安企业必须明确地认识到, 目前保安行业人才匮乏, 保安队伍整体素质普遍偏低, 经营管理管理水平不高的现状。据统计, 截至2007年底, 我国保安从业人员的主要来源是农村青年、退伍军人、城镇待业人员和下岗职工, 具有大学专科以上学历的尚不足总人数的5%。各保安服务公司经理多是从民警中选派而来, 缺乏专门的经营管理理念和市场运作经验, 缺乏“竞争意识”和“危机意识”。当今世界, 市场竞争归根到底是人才的竞争。保安企业应当制定人力资源管理战略, 强化人力资源管理:一是改善企业管理人员结构, 面向社会公开招聘各个层次的管理人员, 建立管理人员竞聘上岗机制。二是规范和完善教育培训机制, 改进培训工作, 着力提高广大员工适应岗位的能力和处理复杂事物的能力, 三是建立健全利益保障与激励机制, 逐步提高保安从业人员的劳动收益, 表现突出者给予适当激励举措。各保安企业应加强企业文化建设, 创造和谐的内部环境, 促进整个员工队伍稳定、健康的发展。

(二) 实施以客户为中心, 以市场需求为导向的顾客定位战略

保安业是一个以人为导向的服务行业, 应围绕客户制定其战略计划, 因此, 必须做好市场调查, 制定战略目标, 系统收集、整理与分析有关市场的各种信息、资料, 为经营决策提供依据。作为保安公司, 其市场调查的内容基本可分为:一是人力保安方面, 主要有机关、企业、学校、仓库等各需多少保安, 需要怎样的质量要求;二是不同客户对象对服务费的价格持怎样的态度;三是对技术防范方面的调查, 金融机构、重大娱乐场所等;四是对安全器材的调查。对各类市场需求的调查有多种技术参数, 只有将其加以综合、分析论证, 才能作出决策。各保安企业需紧密结合自身资源条件, 通过有效地市场细分, 选择其目标市场, 并致力于能够在该竞争地上扎根站稳。

由于保安企业提供的产品是安全服务这种特殊产品, 它具有生产与消费的同时性、无形性、差异性、不可储存性等特点。各保安企业要想在竞争地上占据一席之地, 必须从服务质量着手, 使之区别于其他保安企业, 取得顾客信赖, 增强顾客的忠诚度。客户是服务质量真正的评审员, 保安企业需根据不同类型客户的不同需求提供相对应的服务, 在将类似服务环节标准化、规范化、细则化的同时, 还需结合具体服务过程在遵循“客户至上”的原则下做出灵活调整, 面对一些突发情况应能够妥善处理, 将风险尽可能降至最低限度, 这就要求从业人员必须具备良好的专业素质, 拥有风险与危机防范意识。服务过程的每一个环节都是影响客户满意度与忠诚度的关键因素, 全过程实行质量控制与反馈, 将服务精细化已成为客户市场需求。

四、结论

在关键的转型时期, 我国各保安企业必须认清当前市场环境, 紧密结合自身的资源条件, 迅速做出科学准确的市场定位, 这将是其真正步入良好发展前景的重要保障。

参考文献

[1]吴建安主编.市场营销学.第三版, 合肥:安徽人民出版社, 2003

[2]郭太生.社会结构的变化与保安业的发展[J].中国人民公安大学学报, (2005) , (5)

[3]张弘.保安学原理[M].北京:中国商业出版社, 2000

浅析中小企业的经营战略定位 篇7

1 企业经营战略含义

经营管理战略是企业前进的方向, 是企业经营的蓝图, 目的在于建立企业在市场中的地位, 赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势, 满足客户的需求, 获得卓越的业绩。一些中小企业认为, 战略管理只能在大型企业发挥作用, 自己的企业规模小, 业务简单, 用不着或用不了战略管理。事实上, 企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展, 必须从自身实际出发, 以战略抓机遇, 从而加快发展。针对中小企业的实际, 制定出符合本企业的成长、发展的经营战略。

2 中小企业经营战略的必要性

2.1 融资困难, 形成瓶颈

中小企业由于历史原因, 经营机制比较落后, 管理不善从而资金周转困难, 而银行贷款又是其主要的资金来源, 一旦断掉, 企业的生产就无法维持, 亏损增加, 陷入困境的恶性循环。国家金融财政政策通常都是支持大型企业的, 一些计划项目, 中小企业一直被冷落, 政策上得不到足够的支持也是一重要原因。

2.2 自身素质低下

中小企业由于起步基础和发展的背景, 形成了技术水平低, 专业人才匮乏, 管理不善, 人员松散, 产品技术含量低的局面, 近年来, 我国在对大型国有企业进行改革的同时也对中小企业进行了配套改革, 然而改革的效果却不是很明显。

2.3 体制上不健全, 产权不明晰

由于旧体制沿袭下来的行政等级制度, 使得中小企业经常面临多头管理, 主管部门过多, 缺乏统一的指挥和协调, 而且出台政策往往不一致, 导致中小企业无所适从, 决策不是从市场需要出发, 不是从消费者的需求出发, 不是从企业实际出发, 因此失去了很多发展的机会。又由于地方的保护主义和条块分割, 导致了大量低水平的重复建设, 企业的损失由于产权的不明晰最终只能由国家承担。

3 我国中小企业的经营战略定位

21世纪, 国内、国际市场更加风云变幻, 大企业与中小企业以及中小企业之间的竞争日益激烈。置于如此动荡的生存环境, 大凡能够博取成功的企业, 在事关企业方向的综合决策方面, 总有着相对一贯的战略规划。对中小企业来讲, 制定科学的战略可使中小企业有一个长远的奋斗目标, 从而提高其决策的正确性和经营的主动性, 使其在经营中保持主动和优越地位。

3.1 “小而专、小而精”战略

这是根据中小企业规模小、资源有限的特点而制定的一种战略, 中小企业实力较弱往往无法经营多种产品以分散风险, 但可以集中力量, 通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。采用这种战略的优点是:第一, 中小企业可以通过扩大生产批量、扩大专业化程度和产品质量, 提高规模经济效益;第二, 随着需求多样化和专业化程度的提高, 大企业也需要这些专业化程度高、产品质量好的中小企业为其提供配套产品;第三, 经营目标的集中, 有利于中小企业提高管理水平和技术水平。

选择这种战略往往过分依赖于某种产品或技术, 一旦市场变化, 需求下降就会给中小企业的生存带来威胁。①确定目标市场。通过市场调研, 将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身的素质相比较, 找到能够发挥自己优势的目标市场。②提高企业技术创新能力。通过与科研机构和大专院校的联合或技术引进等多种方式, 提高企业的技术创新能力, 不断开发新产品和新工艺, 以产品优势或成本优势来满足消费者的需要。③加强市场营销。采用这种战略的企业面临的市场或顾客一般比较稳定, 所以市场营销的重点是增加销售渠道、加强与经销商的合作寻求新的顾客、采用灵活的价格策略等。

3.2 联合竞争战略

这是根据单个的中小企业资金缺乏、生产技术水平较低、难以形成规模效益等特点而制定的一种经营战略。中小企业在平等互利的基础上, 结成较为紧密的联系, 互相取长补短, 共同开发市场, 从而有利于自己的生存和发展。采用联合竞争战略的中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量, 弱弱联合, 优势互补, 克服单个企业无法克服的困难和危机, 取得规模经济效益。

3.3 经营特色战略

这是根据中小企业经营范围狭窄, 比较容易接受顾客而制定的一种经营战略。中小企业在生产经营过程中, 通过技术开发和工艺创新, 可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技发展成果;或设计出新结构、新规格、新式样的产品;或具有独特技艺或配方的老字号产品;或由于提供特殊的销售服务而具有一定的信誉等。这些都可以使中小企业的产品或服务具有与众不同的特点, 从而以独特优势取得竞争的主动权。

3.4 市场空白领域进入战略

这是根据中小企业机动灵活、市场适应性较强的特点而制定的一种经营战略。市场空白领域一般是指大企业在追求“规模经济效益”中所忽略或难以涉足的经营领域, 这一经营领域具有以下特点:第一, 产品寿命周期较短, 只能在一段时间内加以生产;第二, 市场需求量较小, 对大企业来说生产价值不大的产品不经济;第三, 大企业认为信誉风险大的产品;第四, 属于多品种、小批量生产的产品。中小企业根据“人无我有、人有我优”的原则, 通过寻找市场上的各种空白领域, 凭借自己快速灵活的优势, 避开与大企业竞争的不利环境, 填补市场需求的不足, 努力取得成功。

为了确保战略的有效性, 采用这一战略的中小企业在战略实施过程还要做好以下几个方面的工作:①建立一套高效、灵敏、准确的信息系统, 因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性, 谁能抢先进入市场空白领域, 谁就会取得竞争优势。②在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性, 以便决策能够以尽可能快的速度转化为生产经营活动。③搞好市场促销活动。因为采取这种战略所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉, 企业必须通过广告、展销会、人员推销等各种促销手段将产品的有关信息及时传递给消费者。

这种战略对于中小企业积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用, 但是由于经常变更产品, 管理难度和经营风险加大, 企业的发展也会受到很大限制。因此, 采用这种战略的企业当发展到一定规模、具有一定的实力以后, 就必须进行战略调整, 摆脱那种 “打一枪换一个地方”的被动局面, 制定适合企业长期发展的经营战略。

中小企业发展壮大后, 实力上升、地位改变了, 如果经营思想上还停留在中小企业阶段是很危险的。成功的中小企业不仅要有适合中小企业的经营战略, 还必须知道如何扬弃, 及时展开更加适合较大规模企业的战略部署。

摘要：中小企业实力较弱, 往往无法经营多种产品以分散风险, 难以形成规模性生产和销售, 难以有较强的研究开发能力。所以, 中小企业要特别重视经营管理战略, 要善于集中力量, 坚持“有所不为而后有为”, 运用市场聚焦策略, 扬长避短, 把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。在形成相对竞争优势后, 要乘势而行, 使企业在该目标区域内呈鼎立之态, 形成核心竞争力。

关键词：中小企业,经营战略,战略目标

参考文献

[1]黄浩莹.企业集团财务战略案例分析[J].财政监督, 2006 (1) .

[2]索尼传媒中心.索尼源流[M].北京:华夏出版社, 1999.

[3]李晓军.壳牌公司的战略管理[J].中国石化, 2007 (4) .

企业定位战略之险 篇8

1 研究假设与模型

企业“嵌入性” (Embeddedness) 理论是新经济社会学研究中的一个核心理论。Polanyi在《The Great Transformation》 (1944) 一书中首次提出“嵌入性”概念, 认为人类社会的经济发展嵌入在经济与非经济制度的复杂网络关系之中, 嵌入性是研究社会网络的重要工具。美国Whiteman Cooper (2007) 、Hagedoorn (2009) 等诸多学者对嵌入性理论进行了发展。目前“嵌入性”概念深受学者们关注, 越来越多学者在经济社会学、创业、网络联盟理论、组织与战略、社会资本、网络与组织、网络市场渠道、组织适应等领域对嵌入性进行了理论与实证研究, 如文献[3,4,5,6,7]。

企业战略定位理论的产生可追溯到20世纪80年代初, 至今经分化演变出现了内外匹配式、由外而内式以及由内而外式三种典型的战略定位理论和方法。其中最有影响力的战略定位理论有迈克尔·波特 (Michael Porter) 基于行业竞争分析战略定位理论、加里·哈梅尔 (Gary Hamel) 基于核心能力培养战略定位理论及金昌为基于顾客价值创新战略定位理论。除此以外, Carte (1994) 根据细分市场是“窄”还是“宽”, 是“集中于技术开发”还是“集中于市场开发”而将战略分成六种类型, 认为企业可以依据要实施的具体战略类型采用具体的战略定位方法, 而其他的相关文献如[8,9,10]则通过与安德鲁斯战略分析框架的比较等方角度研究了企业战略定位理论。

1.1 企业价值网嵌入性和成长绩效

在国外, Mc Evily&zaheer (1999) 以企业集群网络为例, 研究发现集群网络的不同结构嵌入对企业竞争力获取产生明显的相关关系, 而竞争力又与企业绩效明显相关;Tsai[11]从新知识获得的角度研究显示, 企业所嵌入的网络位置不同, 获得新知识的机会也就不同, 而新知识的获得是企业提高绩效的重要因素, 因此, 网络嵌入位置的不同会导致企业绩效的不同。Zaheer and Bell[12,13]等的研究也证实了企业嵌入不同的网络位置会对企业绩效的影响。除此之外, Campbell, K.E.[14], Marsden, P.V.[15], Bell, G., Uzzi[16], Zaheer, A., Bell, G[17]等分别从网络嵌入位置、网络创新和社会网络结构等方面研究了网络嵌入性与企业绩效的关系。

在国内, 钱锡红, 徐万里, 杨永福[18]认为, 企业所嵌入的网络位置是网络参与者之间关系建立的结果, 是社会网络分析中的关键性变量, 同时认为, 占据网络中心和富含结构洞的网络位置有利于提升企业的绩效。黄中伟, 王宇露[19]认为, 嵌入在好的网络位置所获得的资源其效用大于个人所拥有的资源, 因为通过网络位置获得的资源是嵌入在企业网络中, 她不会因为个体的变化, 而改变依附在网络上的位置, 因此, 在网络中的不同战略定位势必会影响企业资源的获取类型和质量, 从而最终影响企业的绩效。蒋军锋[20]、张方华[21]、蔡莉[22]、方刚[23]、解学梅[24]等研究了嵌入性与企业创新绩效的关系, 而邓学军[25]、卜华白[26,27]等研究了价值网络与企业绩效的关系。

价值网是一种特殊的企业网络, 是slywotzky and Morrison (2000) 在《发现利润区》中首先提出, 2001年, Prabakar Kathandaraman和David T.Wilson在“The Future of Competition:Value-creating Networks”中提出了价值网的概念模型, 分析了竞争者、互补者、供应商和销售商之间的价值创造、分配和交换的相互网络关系。Kathand Aramanp, Wilsond T[28,29]等则从竞争和战略的角度研究了价值网, 认为价值网络企业更具有竞争优势。Bovet, D, and Marha, J, Michael Ehret[30,31,32]等则分别从商务模式和顾客的角度研究了价值网, 认为价值网能为网络企业创造更多价值。

企业价值网嵌入有两种含义, 一是微观层次上单个特定企业嵌入价值网, 二是宏观层次上企业所在的“价值网”集体嵌入“产业网”, 本研究将企业价值网嵌入性限定位微观层面的理解, 由此, 本研究提出并将验证以下假设:

H1:价值网嵌入性对企业成长绩效有显著的正向影响;

H1a:结构嵌入性对企业成长绩效有显著的正向影响;

H1b:关系嵌入性对企业成长绩效有显著的正向影响。

但是, 课题组在对创业企业实证调研时发现, 无论是企业内部创业还是新立门户企业, 战略思考总位于创业流程思考的首位, 如何正确战略定位以快速嵌入行业是许多企业创业前期考虑的核心问题, 因此, 课题组又大胆提出并检验以下假设:

H2:企业价值网嵌入性对战略定位与企业成长绩效的关系具有调节性;

H2a:企业价值网结构嵌入性对战略定位与企业成长绩效的关系具有调节性;

H2b:企业价值网关系嵌入性对战略定位与企业成长绩效的关系具有调节性。

1.2 战略定位和企业价值网嵌入性

Hkansson[33]认为企业嵌入网络后具有改善其网络位置的能力和处理某单个网络关系的能力, 这两种能力的发挥会改变企业在行业中的地位, 迫使企业调节战略定位以适应新的网络位置上的资源特点。Ritter[34]认为企业可以通过调节自己的网络嵌入行为, 使企业掌控、利用和开发其自己的外部网络关系, 从而影响其在网络中的地位, 形成其竞争优势。Teece等则认为, 企业为了适应外界变化了的环境, 会通过嵌入的网络来整合、构建、重塑自己内部与外部的资源, 从而导致组织结构的改变, 我们知道, 组织结构的改变可能会导致企业重新战略定位。Echol&Tsai (2005) 的实证研究显示, 企业的网络嵌入性对企业利基战略与成长绩效的正向关系具有调节作用。Uzzi B[35]、Mc Evily B[36]、Mc Evily B[37]研究了网络嵌入性和竞争能力的关系。从这些相关文献可以看出, 企业战略定位和企业价值网嵌入性具有密切关系。

国内学者徐金发[38]等认为, 企业会通过寻求和运用所嵌入的网络资源来获得企业自身的竞争优势, 而我们知道, 不同的网络嵌入位置其资源获得的数量和质量都不相同, 这就势必会影响企业的战略绩效和成长绩效。宋铁波, 孔令才[39]认为, 企业嵌入一定的网络之后会形成一定的网络能力, 具体包括战略关系构建能力、内外部协调能力、获取分享网络资源能力、整合内外部资源能力、关系管理能力和协同创新能力六个方面, 课题组在个案研究和高层访谈中发现, 这六个不同方面的网络能力都与企业的战略定位有关, 不同的战略定位影响网络能力的性质和特点, 从而最终对企业成长绩效。因此, 从逻辑上讲, 网络嵌入性和战略定位和企业成长绩效具有密切关系, 作为关系更为密切的企业价值网更是如此。吴琨[40]认为网络关系决定了企业的总体战略定位, 而企业的总体战略定位又会影响企业现有网络关系的维系和培养。

所以本研究提出并将验证以下假设:

H3:企业战略定位与企业价值网嵌入性有正向关系;

H3a:企业战略定位与企业价值网结构嵌入性有正向关系;

H3b:企业战略定位与企业价值网关系嵌入性有正向关系。

1.3 战略定位和企业成长绩效

从早期的研究文献看, 企业战略定位多是考虑如何避开与大企业的竞争, 认为企业必须通过合适的行业战略定位避开与大企业直接竞争, 如创业者的特色产品定位就可以定位在大规模企业缺乏吸引力的产品, 从而有效地避开与大企业的直接交锋。然而, 没有文献证实, 避开与大企业的直接交锋就能保证企业的健康成长, 相反, 最近许多研究结果发现, 那些定位进攻战略的创业者更容易获得成功。这些结论引发了研究人员进一步思考企业应当如何战略定位才能实现企业的快速成长。其实, 战略定位与企业成长绩效的积极关系已得到了许多研究者的验证。例如, Higgadike (1976) 发现, 如果创业者在战略定位时要求企业进入一个范围广泛、竞争激烈的市场, 那么就可以为企业获得更好创业绩效;而Jaworski and Kohli (1993) 在对美国102家公司内部222个战略事业单位调查的基础上, 也研究发现企业市场导向战略定位与企业总体成长绩效之间存在明显正向依存关系。Dess&Davis (1984) [41]则提出了21种主要影响企业战略驱动因素, 证实了波特所提出的三种企业价值网嵌入性类型在企业确实存在, 并且发现企业不同绩效指标在三种战略之间差异显著, 缺乏明确战略定位的企业绩效较差。Teece D J, Pisano G[42]、Helfat C E, Finkelstein S[43]研究了组织中动态能力与战略定位的互动关系, 认为动态能力会影响企业的持续绩效[44,45]。

由此, 本研究提出并将验证以下假设:

H4:战略定位对企业绩效有显著的正向影响。

1.4 假设模型

基于以上分析, 建立如图1的概念模型。企业成长绩效受到以下路径方式的影响:①价值网嵌入性对企业成长绩效产生直接效应;②战略定位对企业成长绩效产生直接效应;③价值网嵌入性对战略定位与企业绩效关系具有中介作用;④战略定位对价值网嵌入性与企业绩效关系具有调节作用。

2 研究设计

2.1 样本及数据收集

在确定研究内容以后, 为了更好地了解影响智能物流企业价值网嵌入性、战略定位与成长绩效的因素, 课题组先选择了湖南省长株潭地区五家智能物流企业 (小于等于8年) 进行个案访谈, 访谈内容涉及嵌入性、战略定位与成长绩效的测量题项, 受访者多是除了这些企业的中高层管理人员、企业一线工人以外, 还包括政府部门主管人员以及相关研究的专家学者。在结束访谈后, 依据收集到的反馈意见, 对问卷进行了修改和补充。接着又选择了湘南地区其他9家智能物流企业进行预调研, 对相关题项和措词进行了最后取舍。本研究对问卷的发放和回收采取两种方式进行:一是本文作者自己发放与回收问卷, 包括通过电子邮件的发放填写问卷、前往智能物流企业请企业中高层管理人员填写问卷、前往中南大学商学院课堂请MBA、EMBA学员填写问卷等。二是通过个人的人际关系, 委托相关人员 (主要是中南大学、重庆大学、衡阳师范学院及湖南工学院、南华大学去企业见习、实习的学生) 代为发放与回收问卷。本次调研在125家智能物流企业中共发放500份问卷, 回收262份问卷。在262份问卷中12份问卷由于调研信息回答不完整而被剔除, 因此有效问卷是450份。问卷的总回收率为92.4%, 有效率为97.4%, 问卷样本的总体描述见表1。

(注:统计量是各类型企业在总企业中所占的比重。)

本研究采用结构方程模型来估计企业价值网嵌入性对创新企业战略定位及对企业绩效的影响。这种方法, 通过采用AMOS6.0进行多层路径分析, 从而验证变量之间关系的真伪并验证模型的收敛性。

2.2 量表设计

为了确保测量工具的效度及信度, 本研究在企业价值网嵌入性、战略定位及企业绩效等变量的衡量方法上, 尽量采用国内外现有文献中信度和效度较高的测量量表, 再结合本研究的目的和我国企业的成长的实际经营背景加以修改。

从现有的相关文献看, Polanyi (1944) 和Granovetter (1985) 等将网络嵌入分为网络结构嵌入和网络关系嵌入, 并且认为网络关系嵌入主要通过关系的强度、持续性和关系的方向等变量来衡量, 网络结构嵌入则通过企业网络系统结构的要素变量来衡量, Uzzi (1997) 等通过实证研究后则将网络嵌入分为企业间相互信任、信息共享和共同解决运营问题三个维度。本研究将价值网嵌入性也分为结构嵌入和关系嵌入两个维度。

Khandwalla (1977) 以加拿大103个上市公司为研究对象, 提出了组织战略过程维度及其测量方法, 他的许多观点和方法被后续研究战略定位维度者所借鉴。Covin&Slevin (1989, 1991) 从公司创新程度、决策冒险偏好和先动性倾向三个方面提出了测量企业战略创业维度及其子变量。Lumpkin&Dess (1997) 通过实证研究发现, 创业导向是一个独立的战略管理维度。本文战略定位维度的划分主要借鉴波特的战略定位观点, 即基于产品种类、顾客需求和接触途径三个方面进行战略定位, 但是, 考虑到战略性新兴智能物流企业的特征, 哈梅尔和金昌为提出的核心能力和顾客价值创新也被纳入到了战略定位。

对于企业绩效的衡量, 一些研究文献是运用销售收益、资产收益率等财务指标来测量, 但随着研究的不断深入, 人们发现财务指标难以全面真实反应出企业经营发展状况, 因而一些学者提出, 应将企业成长性、品牌知名度、顾客忠诚度等一些非财务指标纳入其中, Kimetal (2004) 等认为企业增长潜力也是企业绩效衡量的一个关键指标。考虑到本研究的对象是战略性新兴企业的创业问题, 因此, 在企业成长绩效的衡量上采用了多指标衡量, 包括财务绩效、市场绩效、增长潜力绩效和产业带动绩效。对于以上问题的刻度衡量, 本研究都以李克特的7级衡量法进行衡量。

3 模型实证研究

3.1 量表信度、效度与因子分析

在评定实证性社会研究的质量时, 常常都要对研究的信度和效度进行检验 (Yin, 2003) , 只有当实证研究满足信度和效度的要求的条件下, 其研究所得结论才能具有可信度、有说服力。本文在大量的文献研究基础上, 已将调查走访所进行预测试的情况整理归纳在指标体系之中, 这在很大程度上保证了本文的总体研究的指标结构、指标变量及数据获取的信度和效度。为进一步检验本研究的信度和效度水平, 本文需进行对指标变量内部的题项的测度统计数据进行信度分析及因子分析, 以从根本上保证本研究达到很好的信度与效度水平。

通过采用SPSS软件对各调查问卷的α系数和I-tem-Total Correlation进行测算, 问卷中4个变量指标的信度分析结果如表2所示。

分析表2数据, 发现4个调查指标的系数值都大于0.70, 最小的都达0.879, 最大的已达0.941, 并且4个调查指标的Item-Total Correlation都在0.35以上, 其均值都不小于0.55, 这些统计参数的数据结果显示, 本研究测度整体信度水平较高。

3.2 因子分析

在进行因子分析之前, 必须先证明各个变量之间存在相关性, 这是主成分分析法的基本要求, 本研究采用的检验方法是KMO统计量和巴特利 (Bartlett’s) 球形检验, 其具体检验数据见表3。从表3的检验结果看, KMO值都大于0.7, 说明四个指标变量间相关度差异不大, 所获得的数据适合作因子分析。

而从巴特利球形检验的结果看, 所有指标类的显著性概率均为0.000, 球形假设被拒绝, 这就证实了指标变量之间的确存在相关性, 本文设计的指标变量均适合做因子分析。通过采用主成分法进行因子转轴, 其具体分析结果如表4。

从图4中可以看出, 拟合优度 (GFI) 、常规拟合度 (NFI) 、调整拟合优度 (AGFI) 、比较拟合指数 (CFI) 、近似误差均方根 (RMSEA) 均达到了可接受水平或优良水平以上。同时, 有**个因子载荷系数小于0.5, 依据Nunnally JC的研究结果, 这些因子应剔除。

(注:*p<0.1;**p<0.05)

对变量进行描述性统计及相关性分析, 结果显示变量之间尽管相关, 但都小于0.7, 属于低相关, 具体数据见表5。同时, 从表6中的模型总体的方差膨胀因子VIF也小于10, 因此可以判定数据的多重共线性问题可以接受。

3.3 假设检验结果

依据本文研究目标, 课题组以企业成长绩效为因变量, 对三个变量之间的关系进行了回归分析, 假设的验证结果如表6所示。

依据以上检验结果, 可以对变量之间影响关系判断如下:

企业价值网嵌入性对企业成长绩效的影响, β值在结构嵌入为0.203 (P<0.01) , β值在关系嵌入为0.321 (P<0.01) , 调整后的R2为0.851 (P<0.01) , 这些数据表明, 假设H1 (H1a, H1b) 获得支持。战略定位对企业成长绩效的影响关系, β值0.453 (P<0.01) , 调整后的R2为0.769 (P<0.01) , 这些数据表明, 假设H3获得支持。对于企业价值网嵌入性的调节作用, 结果表明价值网结构嵌入性与关系嵌入性对战略定位与成长绩效的关系具有调节作用 (β=0.212, P<0.01;β=0.385, P<0.01) , 而且后者的调节作用相对明显。因此, 假设H2获得支持。

4 讨论与结论

本文以价值网嵌入性为调节变量和直接变量, 研究企业价值网嵌入性、战略定位与企业成长绩效之间的影响关系。课题组通过文献探讨和对湖南省智能物流企业个案研究, 构建一个新的概念模型, 并运用调研数据和统计软件对模型假设进行了实证检验, 为如何促进战略性新兴智能物流企业及其他企业的健康快速成长提供了一些有价值的结论。

(1) 两种企业价值网嵌入性都对企业成长绩效有正向影响, 但两种企业价值网嵌入性影响企业成长绩效的机制和强度不同, 同时, 还发现这种影响受企业战略定位的调节。许多文献的研究结果显示, 嵌入性对企业成长绩效有正向影响, 本研究结果也再一次证实了这一论点———企业无论是基于网络结构嵌入还是基于业务关系嵌入, 都比没有任何明确价值网嵌入的企业获得更为明显的成长绩效增长。因此, 在网络技术不断革命和全球竞争不断加剧的背景下, 企业必须根据自身在价值网中的客观情景, 正确选择适合自己发展模式的嵌入方式。但同时, 本研究结果表明, 两种价值网嵌入性影响企业成长绩效的机制不同。基于网络结构嵌入性将对企业成长绩效有两种影响效应:一种是直接效应, 即网络结构嵌入性对企业成长绩效有直接影响;另一种为间接效应, 即网络结构嵌入性通过调节战略定位而间接影响企业成长绩效。而网络关系嵌入性直接影响企业成长绩效, 对企业战略定位与企业成长绩效的关系没有调节作用。在实际预调研中, 课题组也发现这一结论, 其具体原因下文将予以解释。在国外, 也有许多学者认为网络结构嵌入性可以直接影响企业绩效, 但他们忽略了这一影响过程中战略定位的重要调节作用, 这与本研究存在差异, 究其原因, 主要是因为不同国家企业所面临的经营情景不同。价值网嵌入性通过调节战略定位与企业成长绩效的关系而影响企业成长绩效, 从一个侧面反映了战略性新兴行业的技术不确定性、战略不确定性和行业结构的不稳定性。网络结构嵌入性通过调节企业战略定位而改变企业市场结构和竞争结构, 这种调节力度越大, 战略定位所带来的独特性效用越大, 市场竞争优势也就越明显, 从而提升企业成长绩效。

(2) 已有的相关文献研究的结果已经显示了战略定位对企业成长绩效的影响, 本研究也证实了这一点。但本研究发现, 企业价值网嵌入性对战略定位与企业成长绩效之间的关系具有调节作用, 而关系嵌入性不具有这种调节作用。究其主要原因, 主要是因为不同的战略定位会使企业面对不同的市场竞争结构, 不同企业的价值网嵌入性会导致企业内部组织架构以及与外部网络关系的不同, 从而使得组织内部运行效率以及从外部获取资源的能力不同, 从而影响企业的成长绩效。

小型压缩机企业的战略定位分析 篇9

关键词：小型压缩机企业,成本领先战略

1 研究背景

中国已经成为全球最大的家用空调消费市场, 作为完整的制冷空调系统中不可或缺的产品——空调压缩机, 其市场在这几十年里也得到了蓬勃的发展和长足的进步。在这样的环境下, 企业能否生存和发展, 能否取得竞争优势, 探索与经济环境相协调的竞争模式势在必行。

2 现状分析

2.1 行业现状

(1) 空调压缩机的利润窘况在持续。

虽然经过了2005年和2006年的艰难运作后压缩机行业走出了低迷行情, 但利润并没有同步增长, 从2004年到2007年, 整个行业的净利润逐年下降, 2004年是21.5%, 2005年是18.1%, 2007年下降到了9%。

(2) 压缩机产能过剩。

目前压缩机行业产能过剩, 到2007年压缩机的产能达到了8600万台, 但市场需求量只有6900万台。2008年压缩机行业计划产量在8000万台左右, 而全行业的产能已经达到1亿台。

(3) 空调行业自供格局稳定, 专业厂商受挤压。

目前, 空调企业自配套压缩机越来越明显, 空调企业也在紧锣密鼓地开始延伸到压缩机产品上来。

(4) 上游原材料涨价。

原材料的价格问题自2005年年底以来就一直是制造业比较关注的敏感问题。整个2007年, 原材料价格都处于高位震荡的格局。钢的价格普遍上涨, 铜价仍处于较高水平, 同时高油价现象全球存在, 另外, 煤炭价格持续上涨, 电力平均价格小幅上扬。

2.2 小型压缩机企业现状

通过对以上行业背景的分析, 我们分析看出, 经济环境、行业背景、行业竞争均对在压缩机市场占有极少份额的小型压缩机企业有着巨大的影响, 在现有的环境下小型压缩机企业普遍存在很多困境, 主要表现在:

(1) 规模小, 产量少。小型压缩机企业普遍是压缩机行业当中的二线品牌, 相对一线品牌基本不具有影响力。

(2) 利润低下, 议价能力减弱。在空调行业普遍利润逐年降低的境况下, 在行业中所占比例为0.5%～3%的小型压缩机企业要取得一定的市场份额, 只能采取低价策略, 企业的实际利润低于市场平均利润, 生存环境越发窘迫。

(3) 技术落后, 研发能力不高。小型压缩机企业的生产技术普遍处在劣势的地位。而企业的研发能力也不高, 通常只是对已有的生产技术进行细枝末节的改进和完善, 再研发新技术的能力较差。

3 战略定位分析

3.1 小型压缩机企业内部优势和劣势

识别企业的优势和劣势应该从企业的内部环境来分析。

3.1.1 优势

(1) 产品主要定位在二线和三线市场, 面对的市场对压缩机的技术相对一线空调企业的要求而言比较低, 小型压缩机企业已有的技术和设备足以满足客户的需要。

(2) 人工成本与厂房租赁费用较低。小型压缩机企业一般位于经济二线城市, 经济规模和消费水平比上海、广州等一线城市有较大的差距, 工人平均工资水平低, 土地相对便宜。

(3) 与主要客户具有稳定的合作关系。小型压缩机企业普遍与其主要的客户具有稳定的合作关系。这样就可以在空调需求不出现大幅下滑或者空调市场格局发生大的变化, 空调行业重新洗牌的情况下, 小型压缩机企业都能有稳定的销量, 并在此基础上可以发展新的客户。

3.1.2 劣势

(1) 技术相对落后。小型压缩机企业的技术先天存在噪声大, 稳定性相对较差的特点。和其竞争对手比起来, 其在技术上处于劣势。

(2) 销售能力不强。由于其技术和规模上的限制, 导致小型压缩机企业在一线市场上的销售能力很差。

(3) 原材料成本占有比例高, 总成本压力大。原材料的占有比例一般达到总成本的近70%, 为总成本的控制造成巨大的压力。

(4) 设备相对落后。小型压缩机企业的设备相比于其他的竞争对手, 设备精度不高, 功能较低, 比较落后。

(5) 公司规模有限, 难以形成规模经济。

3.1.3 成本领先战略分析

通过前面分析对小压缩机企业采用成本领先战略, 有以下的优势:

(1) 现存的小型压缩机企业在过去几年的生产中, 注重质量成本控制, 以对材料费、人工费的控制为重点, 形成了一套相对完整的质量成本控制体系。

(2) 人工成本和场地租赁费普遍相对较低。小型压缩机企业基本上都位于经济二线城市, 经济规模和消费水平比上海、广州等一线城市有较大的差距。工人平均工资水平低, 土地相对便宜是小型压缩机企业相对其他位于发达城市之间的压缩机企业的竞争优势;在同其他竞争对手的角逐中, 具有开展价格竞争的良好条件, 土地成本的低廉, 劳动力的低廉使小型企业在这方面的成本占有优势, 借以提高市场占有率。生产过程中的劳动力成本节约, 是产生竞争性生产率的常规方法。

(3) 对于小规模的需求范围内改良的品种, 船小好掉头, 固定成本比较低。

参考文献

[1]韩敏.空调压缩机与整机市场共起落.电器, 2006 (10) .