战略管理流程

战略管理流程（精选12篇）

战略管理流程 篇1

体检是当今社会人们越来越重视的一项预防保健措施, 其目的是对人体健康状况的了解, 从而做到无病早防, 有病早发现、早诊断、早治疗。是否能顺利进行健康体检, 关键是应该有科学的管理。我院自1999年建立体检中心以来, 已发展到年均2万人次的体检量。统一的体检标准和严格的体检工作流程、体检流程的管理与体检质量密切相关。

1 体检工作的特点

1.1 季节性

在北方因气候原因, 个人体检以及各个单位的体检一般安排在每年3月中旬到6月底, 9月中旬到第2年1月中旬。

1.2 工作集中性

在每年的7月、8月, 安排多个人、多单位的体检工作, 做好计划统筹安排十分关键。

1.3 体检项目多样性

各个单位依据自身经济情况、人员年龄特点、工作性质, 选定的检查项目不同, 导致体检项目差异大。把检查项目分成各种不同的检查套餐, 加强各个环节的把关, 以保证检查的准确无误。

1.4 受检人员多样性

受检人员由于年龄、性别、职业等的不同对体检工作配合差异性大。应及时掌握体检者的心理状态, 及时调整不利局面, 达到良好沟通、默契配合的目的。

2 体检流程的护理管理作用

2.1 体检前的护理工作流程

2.1.1 预约

应提前3 d到护士长处预约, 护士长负责填写团体体检预约安排表, 包括单位名称、预约时间、体检时间、体检人数。根据体检中心的接待能力合理安排, 按体检合约填写体检通知书, 包括体检具体时间、项目、注意事项及要求, 并交给体检单位联系人。

2.1.2 准备

体检组护士提前1 d做好准备工作。①体检表:按要求填写单位名称、体检者姓名、年龄、性别、检查项目, 盖团体体检章, 并按姓氏的第一个拼音字母排放, 以便快速查找。②物品准备:护士长指导并检查护士备好相应物品, 如注射器、血压计、体重计等。根据人员情况分配抽血、测血压、身高、体重及导医护士等工作。若有行动不便者, 应备好轮椅或特殊照顾人群建立时临时绿色通道。③体检前1 d通知餐厅经理按体检人数准备早餐。④需到其单位体检时要联系车辆并装备有关仪器和物品。⑤检查各诊断室、检查室内设备是否齐全。

2.2 体检中的护理管理

护士长应亲自指导、协调体检全过程, 保证体检过程的顺利进行。

2.2.1 安排好导医工作

专职导医在体检的每个环节热心为大家服务, 合理分流受检人员, 以便对体检过程中发现的问题给予及时解决。

2.2.2 分组体检

把受检人员按项目如胸透、抽血、测血压、身高、体重、心电图、超声、查体等分组, 合理安排体检人员及时间, 做到不拥挤, 不扎堆, 保证体检过程快捷、有序进行。

2.2.3 把好抽血管理关

因为抽血检查项目繁多, 并且不能马上出结果, 大量体检本的填写、试管的保存、实验化验单的发送过程中最容易出差错。各个单位分窗口抽血, 一个单位若项目不同以分类抽血法, 抽血者和编号者严格“三查七对”, 收回体检表的编号与抽血编号相一致。每个人的体检本上都有与体检流程相同的体检项目, 做完一项后做出标识, 这样既清楚又不容易出现错误。

2.3 体检后的护理管理

体检当天下午护士组将各科交来的体检报告进行汇总和整理, 如当天体检结果不全应妥善保管体检资料。粘贴化验单也严格执行“三查七对”;对各个环节责任到人, 把好每一关。营造和谐、有序、愉快的体检氛围。

总之, 随着人们生活水平的提高, 人们对于健康的要求越来越高, 每年常规做1次或2次健康体检, 逐渐被人们所接受。在短时间做好大批量的体检工作非常重要。根据受检人员的特点, 准备好体检物品, 统筹安排好护理工作, 指导、协调、安排体检的每个环节, 营造一个和谐、有序、愉快的体检氛围, 保证体检工作顺利、圆满完成。

关键词：体检流程,指导,协调,护理管理

战略管理流程 篇2

采购流程 ,采购流程管理,询价采购流程,采购工作流程,采购的流程,采购管理流程

采购流程

一，下单：

1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。

2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。

3.采购审核员按照具体情况进行订单审核

4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。

采购流程

二，跟催：

采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。

采购流程

三，入库：

一）.实物入库：

收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。

二）.单据入库：

采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库订单号和数量比较混乱。

采购流程

四，退货：

采购填写退货单，进行订单退货。

五，对帐：

一），月结表：

每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。

目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。

二），增值税发票：

校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。

在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。

六，付款：

按照付款周期编制付款计划，安排付款。

询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程

之 询价采购工作流程

询价采购流程

一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划，结合采购人员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。

询价采购流程

二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。询价采购流程

三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。

采购流程

知识

1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。

采购流程

知识

2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

采购流程

知识

3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。

采购流程

知识

4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

采购流程

知识

5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。

采购流程

知识

6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。

采购流程

知识

7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。

采购流程

知识

8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

采购流程

知识

9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。

采购流程

知识

10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。

采购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。

1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。

2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。

3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。

4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。

5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。

6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。

常用物料降价如何采购？

如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。

2、以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。

3、找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。

4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。

5、如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。

6、勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。

7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：

今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。

常用物料涨价如何购买？

采购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的采购。涨价的征兆：

1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。

2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。

3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。

4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。

1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。

2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。

3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。

5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。

6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。

成功采购人员需具备七大要素

1.操守廉洁：

面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。

2．掌握市场：

流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。

3．精打细算：

有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。

4．积极认真：

现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。

5．创新求进：

商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。

6．适应性强：

采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作，须事先有此心理准备。

7.团结合作：

表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页 新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：

一、公司生产经营活动的流程

任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。

我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。

首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。

二、采购作业流程

在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。

三、个人岗位作业流程

一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。

那么个人作业流程如何设计呢？

既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。

多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。

多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。

多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。

怎样融合知识管理和流程管理 篇3

业务流程管理——塑其形

业务流程管理（Business Process Management, BPM）是由于企业的业务流程运转需要资源的支持，如：人、财、时间等，就需要对其进行管理以控制成本、提高收益。

BPM包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程改善和业务流程重组。规范是对现有的流程进行梳理和统一，并在一定范围内达成共识；改善是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以期节省更多的成本或达到更好的效果；重组则是在分析和评估之后，完全废弃之前的流程，根据业务目标和企业资源重建新的流程。BPM是企业的塑身运动，旨在打造一副适合经营和市场的身形。

工作流程软件是辅助BPM的有效工具，它能提供建模平台，及各种分析统计工具，能够帮助企业规范流程，分析流程效果并优化流程。它能提供一些重要的收益：

增加业务收入

改善关键环节的绩效

减少因返工和多余工作而导致的成本

促进上下左右的良好沟通

使团队成员在业务目标、方向和重要性上有一致的认同

降低IT的维护成本和系统整合成本

知识管理——蕴其神

知识管理（Knowledge Management, KM）并非是简单的知识分类存放、定时更新，知识管理的关键在于分享和创造，知识只有在流动中才能不断增值。一个有效的知识管理系统能做到：

公司高层能够承受更高的员工流动率，因为知识资本不曾流失；

人事主管能够让新员工更快融入企业，因为知识正被快速复制；

生产主管能够便捷地找到所需要资料，因为知识地图条理清晰；

信息主管能够大量削减档案保管成本，因为知识存储快速有效；

市场主管能够及时了解最新业务信息，因为知识引擎功能强大；

资讯主管能够轻松掌握网络信息资源，因为知识分享快速有效；

销售主管能够充分管理时间，忙而不乱，因为知识桌面个性实用；

直线主管能够迅速提高员工专业能力，因为知识交互实时迅速；

外点人员能够安心独当一面，举重若轻，因为专家在线支援及时；

……

相对于流程管理来说，知识管理是精神运动，不断地吸收、创造和提升，使得企业神清气爽，并将流程管理中的知识系统化。而知识管理也需要借助流程管理，不断地优化知识共享的流程，使得知识可以不断地创造、分享。

把KM融入BPM——神形兼备

知识驱动着企业的竞争。要在市场中获胜，调整好企业的方向和实力，企业就需要相关知识 —— 关于客户、产品和流程的知识。而知识管理并不是额外的工作或新兴的职能，它跟企业运营管理和流程是紧密结合的。知识只有在不断的流动中才能创造价值，所谓神形兼备，才能身手矫健，先发制人。

流程的有效性在于本身的正确性及执行的力度，而正确与否是在实践中检验出来的。实践中的经验、心得、建议或外来的指导性文字都是知识，可以说知识是在流程中产生的。那些在流程中不断积累的知识又运用于流程中，才使得流程的优化与重组得以实现。

然而，KM和BPM的融合并非每家企业都可以做到，前提是两者都要有系统的管理。一个流程杂乱、不规范，知识零落存放，隐性知识多于显性知识的企业，根本不能受益于两者融合所带来的更大价值。要做到完美融合，就要做到以下几点：

1.要有培训辅助。比如：知识管理使得知识共享更快捷、方便，工作流使得流程更规范、追寻更简单、统计分析更清晰。在台湾明基公司里，新员工最重要的培训就是对业务流程的熟悉，它不仅包含显性知识，如：管理制度；还包含隐性知识，如：前任员工留下的经验等。通过企业的知识管理，将这些知识系统化地培训传授，便可以使个人的培训周期从3~6个月降低到1.5~2个月，从而提高了工作效率，节约了工资成本。

2.要有良好的机制。机制包括一些硬性制度或激励措施，比如：定期考核员工的KM知识贡献度并作为绩效考核的评定指标，针对公司流程提出建设性意见的员工将得到适当的奖励，这些都需要通过BPM对知识管理的分享进行流程优化。

3.营造良好的氛围。知识管理的难点在于促进组织的知识共享，而这光靠硬性的制度是很难实现的，还需要透过软性企业文化的渗入。比如：学习型组织的建立：关键流程以电子化的形式被执行；关键流程产生的知识要能随时积累保存，知识能在特定的范围内分享；分享的知识能被利用并促进关键流程的增值。在明基公司，KM和入职流程的有效融合使得新员工能在KM中根据岗位特征获取相应的知识地图，而且新人的建议或带来的新知识也能方便地与相关的同仁共享，在组织中形成了良好的共同学习、互相提升的氛围，这也是公司每年补充新鲜血液的初衷。

案例一：美国纽可

自1960年末期以来，钢铁业在美国经济中是获利性和成长性最差的产业之一，但纽可公司在陷于困境的产业中经营了30年，并在2003年全球钢铁企业竞争力排名中列位第三。纽可公司的成功之道就在于专精做好一件事：成为全球最有效率的钢铁公司。之所以能够做到这一点，是因为他们培养并持续提升了三项策略性的独特能力：对建厂和营运新厂的技术知识不断整理和累积；对有关制造流程的专业知识整理和累积；比别人更早更先采用突破性技术，且运用新技术的效益比竞争对手更高。

案例二：台湾明基

品牌、制造和服务是台湾明基的三大支柱。如何使三大支柱不断增值，获得业务的持续增长？那就是不断优化核心流程，积累专业知识，运用积累的知识更好地执行标准流程，创造更大的附加价值。比如：明基中国的客户服务中心，每天会将本日客户投诉的问题存入知识管理库中，接着发邮件通知后端的技术工程师。技术工程师在帮客户解决问题后，会把问题的解决方案再存入知识管理库中，并以此为依据改进现有的研发流程。日积月累，问题库中的解决方案越来越多，当再有类似的投诉产生时，其他的客服人员和技术工程师都可以很快找到解决办法，从而使得企业实现极速响应客户反馈，增强企业的竞争力。

电力管理流程研究 篇4

我国, 企业流程分为两大类型, 第一是管理流程, 第二是技术流程。电力企业也是如此。电力企业的技术流程主要包括电流的输入以及输出。电流企业的技术流程主要是取决于科学技术的运用水平, 是一种不因为人的主观努力而改变的行为。具体而言, 技术流程主要是由于技术设备、技术工具来决定的。而电力企业的管理流程则不同, 它涉及多个部门和多个岗位, 是以人的活动为中心和线索的, 总之, 管理流程的主体是人。

电力管理流程主要包括电力企业的战略决策制定, 计划编制等等, 指对相关措施、方案的实施过程。但是在实际的操作中, 存在着技术流程和电力管理流程的重合的情况。比如说, 变压器的申请报装审批、查看电表并根据电表计量结果收取电费、调查用户满意度、开展行风评议并就结果公示、接受用户投诉并做出服务承诺等等。概而言之, 电力企业的管理流程和其他行业的管理流程一样, 都是对工作先后秩序以及岗位责任界定的一种管理, 始终是离不开人的活动的。

能源管理是夹杂在自然科学和社会科学之间的一门学科。对一个企业而言, 可以分为技术管理和行政管理两大类型。目前为止, 电力是使用最为广泛的一种能源, 因此, 加强对电力企业的管理力度, 是提高企业用电水平, 减少能耗, 避免浪费现象的最主要途径之一。

2 电力管理流程存在的问题

随着电力体制改革的逐渐深入以及市场竞争的加剧, 电力企业不断的对其本身加强管理, 并整合资源, 提高管理运营水平。在电力企业改革以前, 比较重视安全生产, 而对企业是否够盈利则很少关注, 自从电力改革以后, 出现了严重的能源短缺现象, “电荒”成为了电力企业最大的困扰。改革一方面影响了电力企业自身的稳定度, 另一方面又影响了管理体系建构的积极性。因此, 在我国的电力行业存在着这样的一个问题:安全生产管理水平大大的高于运营管理水平, 综合管理水平较差。

2.1 电力运营管理水平落后

从目前的现实状况来看, 电力管理中的电力紧缺是最大的问题, 在一定程度上甚至制约了我国国民经济的发展速度。虽然我国对于电力的投资在不断加大, 预计在未来几年可以解决“电荒”的情况, 但是由于社会发展对于环保的要求越来越高, 给电力企业带来了巨大的成本压力。对于电力企业而言, 必须要想方设法的降低成本、优化资产, 以便提供给顾客满意的服务。所以, 电力企业面临着从经营生产中心向提高运营管理水平维中心的倾斜, 以达到降低生产成本的目的。

2.2 电力管理流程的信息化建设滞后

电能具有不能储存的特点, 这也就随之决定了它的发送, 输入以及配备和供应都必须是在瞬间完成, 只有这样才能保持电力生产和消费的平衡性。因此, 在很多的电厂都实现了自动化监控。据统计, 我国的华北电力调度局早在1978年就已经实现电网调度的自动化, 相比之下, 电力行业管理的信息化则处于一种停滞不前的状态。这主要是因为长期以来对于电力行业管理体系建设的忽视所造成的。

2.3 缺乏统一的流程构架

电力流程管理往往都是从企业内部的某一管理主体出发, 而缺乏总体的布局, 这样就使各个部门以及管理主体之间不能有效的衔接, 在信息的分享以及传递上存在中断的现象, 根本无法从总体上形成一整套的协调合作流程, 这大大的影响到了企业的流程运作以及电力管理的质量与成本。

2.4 缺乏业务流程的全生命周期管理

流程管理在管理中具有着重要的地位和作用, 优秀的企业往往就盈在对其企业本身的流程管理上。因为业务流程的优化组合可以调整企业的利益分配以及组织结构和工作模式, 这样就大大的减少了来自企业内部的阻力。所谓业务流程的全生命周期管理指的是对于流程设计、流程操作实施以及流程控制的全方位的监测和管理, 这是一种循环管理模式, 它可以使业务流程随着外界环境的变化而持续的优化和改进, 是一种动态战略。而当前的电力流程管理则往往将自己局限在一个狭小的范围内, 并没有从全局长远利益对自己做打算。

3 电力管理流程的解决方案

对于电力流程的管理的是否有效直接关系着电力企业的盈利以及电力企业未来的发展。总之, 对于电力管理流程而言, 当务之急是要提升电力管理系统的资源和信息整合, 重新构架电力流程管理的体系。

3.1 构建电力企业统一的业务流程

电力企业应该从战略和业务出发, 从企业内部建立起一整套统一的、能够涵盖所有业务的框架, 因为只有这样才能打破目前在电力企业存在的部门孤岛花局面, 使得电力的各个流程可以相互衔接, 最终使其在流程管理的实际操作中显得有层次、有逻辑。

3.2 建立流程管理的信息化系统

建立统一的规范以及统一的业务描述方法可以有效的完善企业内部的业务操作, 使得其在平台范围内实现人机结合操作, 实现企业的目标管理。

3.3 建立统一的流程管理制度

制度对一个企业管理来说具有重要意义, 在某些场合发挥着法律的效力。成立一个部门专职承担管理制度的制定以及监督, 这样可以不断的优化服务质量, 建立集设计、监控、操作为一体的流程管理秩序。

3.4 实现多主题管理

在电力流程管理中应该设置多主题管理模式, 这样可以有效的整合多种主题, 通过一种流程管理方案解决所有问题。

4 结论

电力流程管理是一门学问, 并不只是依靠一个学科的知识就可以完全解决, 总之, 面对当前存在的电力流程管理问题, 应该分清楚重点, 有的放矢, 逐步的使其在电力系统构建的统一框架中发挥其管理作用, 最终实现电力企业管理目标。

参考文献

[1]陈青云.2006版电力工程施工与技术管理手册[M].中国科技文化出版社, 2006, 1

[2]汪龙腾.电力工程项目管理[M].电力出版社, 1995, 9.

战略管理流程 篇5

近年来，由于各级领导的重视和社会关注度的提高，学校安全工作已经成为一项十分重要并且管理水平不断提高的工作。但随着社会的迅速发展，对学校安全工作的要求也在不断提高，这就为我们这些从事安全工作的同志提出了应该认真思考的问题，那就是如何在现在的形势下，把安全工作做得更加扎实有效，更加科学、规范，以适应形势发展的需要。在新学期学校安全工作会议上，教育局领导提出了把安全工作程序化、制度化的要求，为更加规范学校安全工作提出了新的工作思路。我们认为，这是提高效率、明确责任、加强师生安全保障的新举措。为此，学校领导专门研究讨论了如何按照上级要求，更加有序、有效的做好工作，制定了关于实现学校安全工作程序化的管理流程，主要内容如下：

一、学校安全标准化工作流程

我校安全工作的开展，有着自己的特点和工作步骤，并在日常的管理工作中得到了初步的实现。根据教育局关于学校安全工作流程化管理的要求，我们进行了丰富和完善。所谓流程化管理，指的是学校职能部门、教师及相关岗位的工作人员，按照每天工作的时间顺序和流程要求，完成工作所涉及的安全措施、安全检查和安全防范工作，及时消除隐患，从而保证学校安全。学校安全工作的基本思路是实现安全工作由检查----反馈-----整改-----监督-----验收五个过程，达到发现隐患、及时解决、保障安全的目的。

检查

主要指上级安全部门的指导检查，学校领导及安全管理干部每日对学校巡查。带班人员时发现的安全问题以及保安人员在值勤、夜巡时发现的安全问题，还包括节假日学校组织的安全检查。相关人员在检查过程中发现问题，由校安办负责汇总归纳，写出书面报告，并根据要求制定出整改意见和整改目标。

反馈

对于在各种检查中发现的安全问题，由校安办迅速向存在问题的部门负责人进行反馈，指明其存在的问题。能够解决的要求部门马上解决，不能解决的由校安办进行协调解决。反馈要及时、准确、完整。

整改

整改由存在问题的部门负责。学生安全教育、体育活动安全管理、课堂安全等由校安办负责。学校环境、设施建设、水电管理等由总务处负责。保安人员管理、安全设施检查设置等由校安办负责。实验室、电教设备、实验

人员管理等由教导处负责。对于出现的问题，各司其职，协调解决。

监督

监督是由学校校安办根据出现的安全问题，制定整改措施和整改要求，对有关部门的落实整改的情况进行监督。在整改质量、时间上进行有效督促，协调解决在整改过程中的问题，落实整改要求。

验收

整改工作完成后，一般整改由校安办负责检验整改效果，重大整改由校安办、分管领导进行检查，听取整改情况，检查整改效果。对于不能按照要求整改的部门，进行责任追究。

发现并及时消除安全隐患，是安全工作的基础，是正常教育教学秩序的保证。因此，对于这一基础工作实现程序化管理，规范了安全工作，明确了各自的职责，有利于提高校园安全指数，提高工作水平。不仅如此，在师生安全教育、人员培训、安全演练等方面，也都可以尝试标准化管理，在内容，时间、形势、过程等方面形成相应的模式，做到规范有序。

二、职能部门、教师安全工作流程

职能部门实行安全工作流程化，有益于实现全员参与安全管理，规范安全工作。结合我校部门实际，将逐步实施安全规范管理。

（一）教导处

1、课前检查学生到校情况，监督各班任课教师课前点名的落实情况，建立检查记录，定期汇总。

2、督促体育课、音乐课教师做好课前准备，落实好体育、音乐课安全应急预案要求。

3、检查课堂教学情况。如发现教师体罚或变相体罚学生现象，及时教育处理。

4、下班前检查办公室水电、电脑、门窗关闭情况。

(二)任课教师

1、上班时，认真检查办公物品是否完好，并进行卫生整理。

2、坚持课前点名制度，每堂课前清点学生人数。如有缺课学生要落实原因，正确处理。

3、教学期间如遇到突发情况，要冷静处理，并及时报告校安办、教导处。

4、上班期间，最后一个离开办公室的老师一定认真检查办公室内安全状况，检查门窗是否管好，关闭照明灯及饮水机电源，锁好门。

5、教师个人办公电脑使用要严格按照相关规定执行。长时间离开或者不用微机时一定要关机，下班前一定要检查微机是否关闭，并切断插排电源，确保用电安全。

6、遵守工作纪律，提高安全意识，教师不要将个人贵重物品存放在办公室内。

7、每天下班前由值日老师负责检查水、电、门、窗安全，确保没有问题后方可锁门离开。非工作时间，没有工作任务时进入办公区域。

（三）体育教师

1、课前通过班主任了解学生的身体健康状况，预防在前。

2、认真检查教学所用器械、设施是否完好、安全。

3、安排充分准备活动，根据教学内容，明确要求，做好示范。

4、运动过程中认真组织，采取有效地安全保护措施。上课期间不得离开学生活动区域。

5、一旦在课堂出现意外受伤或其他突发情况时，教师要立即通知校医务室、同时报告校安办。

（四）电脑室

1、上班后，检查教室门窗是否完好，如有意外情况，及时报告校安办。

2、检查室内常用物品情况，包括电灯、电脑等是否处于安全状态，如有意外事故发生，及时采取补救措施，并保护好现场，尽快与上级主管部门教导处、校安办联系处理。

3、检查室内常用设备是否完好并测试工作状态是否正常，并使设备

处于良好工作状态，随时可以调用。

4、下班后，关闭专用教室门窗，关闭电脑等所有通电设备及物品。

（五）校安办

1、检查学生返校、放假情况。掌握学生动态。发现学生与校外人员聚集，要及时汇报处理。

2、巡视教学楼，检查学生秩序情况。

3、组织维护学生课间秩序和课间活动，做到安全有序。

4、检查过程更中遇到学生疾病、受伤等意外情况时，要按照预案要求，正确处理，汇报学校。

5、有组织学生外出活动或其他集体活动，要制定应急预案，完善安全措施。

6、下课后检查班级和办公室水电、门窗关闭请情况。

7、检查学生公寓安全设施、学生考勤，值班人员到岗和值班情况。

（六）班主任早8：00分到校

1、检查班级各项安全设施（门锁、窗户玻璃、学生课桌椅、用电设备

开关及插座等）。

2、考勤：清查学生到校人数。

3、观察学生身体状况及思想动态。若有无故不到学生及时与家长取得联系，联系不上者及时上报政教处。

课间：

监督学生有序活动，杜绝打闹等有安全隐患的课间活动及事件。

大课间：

1、督促班级安全管理员关闭相关用电设施。

2、组织学生有序上下楼。安排学生打开教室门窗通风。

3、做好学生广播体操（跑操）期间安全指导工作，做好不适宜活动同学安置工作。跑步期间跟班，防止跑步等过程中发生踩踏事件。

中午放学：

1、督促班级安全管理员关闭相关用电设施及门窗。

2、提醒同学注意个人物品的妥善保管。

3、组织学生有序上下楼。

下午上课前：

1、检查班级各项安全设施（门锁、窗户玻璃、学生课桌椅、用电设备开关及插座等）

2、考勤：清查学生到校人数。

3、观察学生身体状况及思想动态。

下午阅读课、眼保健操及课间：

1、监督学生有序活动，杜绝打闹等有安全隐患的课间活动及事件。

2、督促班级安全管理员关闭相关用电设施。

3、组织学生有序上下楼。

4、做好学生眼睛保健操期间安全指导工作，做好不适宜活动同学安置工作，眼操期间跟班，及时纠正错误动作，防止学生打闹。

课外活动：

1、检查学生活动器械。

2、组织学生在指定区域内活动。

3、组织和监督学生有序活动。

4、不适宜剧烈活动同学的安置。

5、处理其他应急情况。

晚上：

1、保持手机等通讯方式24小时开机。

2、与学生家长进行联系，反馈学生在校期间问题。

（七）医务室

1、执行晨午检制度,每天早晨对每位到校的学生进行相关健康状况检查,发现异常情况，及时将患病学生送正规医院诊治，并做好因病缺课病因追踪。

2、及时处理学生常见病，做好医疗登记。遇到特殊情况时要马上汇报，采取正确手段进行处理。

3、发现传染病按传染病防治法及时上报疾控中心和教育行政部门，并采取必要的消毒、隔离等措施。

4、保持保健室室内清洁，每天进行紫外线消毒30分钟。

5、医疗废弃物处理严格执行《医疗废物管理条例》，由专人负责。

8、下班前检查药品存放情况，关闭门窗。

(九)每目值班组

1、每日巡视食堂、教学楼、宿舍、课外活动管理情况。发现问题马上处理。

2、检查学校设施、健身路径的使用情况，及时保养维护。

3、定期检查校舍、主要场馆的使用情况。坚决杜绝危房。

4、有维修、改建等施工项目时，要加强监督检查，文明施工，安全施工。

5、每日下班前检查办公室、教学楼、宿舍门锁关闭情况及学生午晚休情况。

（十）食堂管理

1、准备早餐前、查看所用物品情况，如有污染等、马上处理，停止使用。

2、检查厨具，灶具、燃气、水电等情况是否正常。

3、相关人员做好卫生准备工作。

4、师生用餐完毕后，及时清理卫生，对餐具进行消毒。对饭菜48小时留样。

5、严格进货渠道，严把质量关，不合要求食品坚决杜绝。

6、定期检查燃气报警器、灭火器、排风扇、锅炉等安全设施，出现问题马上处理。

7、晚上离开时，值班人员要认真检查水电、燃气、门窗等关闭情况，及时落锁。

（十二）保卫科

1、每日晨查。有重点对学校各个部位、场所、安全设施、宿舍

进行检查。并认真做好检查记录、领导签字。

2、督促问题整改，协调相关部门及时解决存在问题。

3、抽查值班人员的到岗和值勤情况和夜间巡逻、值班情况。

4、检查学校技防设施使用情况。

5、每周根据学生安全管理员的检查反馈，集中向有关部门反

应，尽快着手解决。

6、定期巡查学校周边环境，积极协助城管部门，治理周边环境。

7、解决处理遇到的突发问题，每日做好信息上报工作。

8、值班期间按照要求严格执勤，学生放学时分别在大门两侧站立，上课期间，分别在值班室内、外值班。

9、中午学生放学后至下午进校前，要严把校门，防止外人进入。

10、下午1:30分，上岗执勤，大门两侧站立。

11、学生晚自习期间，要严格控制学生外出，严禁外人入校。晚8：10自习结束时，要对教学楼进行检查巡视，关窗锁门，做好记录，及时反馈给值班干部。

12、夜班执勤两名保安分别在校门口值班室和办公楼值班室值班。

13、遇到紧急情况处理：(1)不得随便打开大门，问明情况后经请示再行处理。（2）如不法外来人员已进入大门，要及时制止其进入校园，配合值班干部处理、报告学校分管领导，或马上拨打110报警。（3）对闯入学校的外来人员和车辆，要追踪询问，制止，并及时报告。

14、完成学校安排的各项临时性工作。

（十三）安保导护人员

1、早7：30前准时上岗，在签到处签到。8：00分撤岗。

2、下课期间巡视责任区的学生活动情况，处理偶发事件，做好导护记录。

3、放学至11：40分在岗位疏导路队，维持学生放学秩序。

4、中午11：40-45开始清校，完成了签退离岗。

5、下午2：00到校签到上岗，2：30分撤岗，并做好课间安全疏导。

6、下午4:50开始清校，5:00签到离岗。

7、检查每堂课老师到岗和学生秩序情况，处理突发事件。

流程管理的思想原则 篇6

我说：流程管理的思想原则是回归流程管理本质。

所谓流程管理的思想原则，是指人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是可以应用于各类流程的共性原则。

归纳起来有如下原则：

原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心

这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。员工的工作应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。对于这一原则，有些人把它和目标管理相混淆，这里不妨稍加比较。

目标管理产生于20世纪50年代，是以科学管理和行为管理为基础的。它改变了在以往管理中所出现的“人治”问题，强调要建立起一套科学的目标管理体系，明晰责任，以便执行和考核。但是，由于目标管理一般都是在以任务为中心的组织中完成的，所以目标也就不可避免地带上了部门分割的色彩，这样就降低了系统的整体性，从而影响了组织的效率。

正因为如此，我们在这里要关注“目标是根据什么制定的”。如果目标是根据任务制定的，那么我们说它是与流程管理的原则相违背的；如果是根据流程来制定的，那么这种目标管理是有积极意义的。虽然流程管理强调一切以流程为中心，根据流程而不是任务来开展工作，但是实际上，这些原则在具体实施时还是要转化成一个个具体的目标，这就是它与目标管理的联系所在。

流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人来完成。

原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物，然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。这一流程对于铅笔这类廉价的非战略性物品显得笨重而缓慢，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。

在有了信息系统以后，一切就有可能变得容易了。通过数据库和专家系统，会计部可以自己采购。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。

但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。例如对于企业的主要设备和原材料，则仍由采购部门来完成。具体如何安排，还是要以全局最优为标准。

原则三，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

原则四，将各地分散的资源视为一体

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点则是缺乏灵活性；分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。

有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，人们不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

原则五，将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出

存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，这样，往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。最近一些企业所推行的“并行工程”也正是这样的思路。

（此处作为插入卡片）

并行工程（concurrent engineering，CE）起源于20世纪60年代，1987年美国防御分析研究所在一份报告中提出后才逐渐被接受。实践已证明CE能大大改善新产品开发过程，能大幅度缩短开发周期，降低新产品生命周期中的成本。实现CE的关键是利用信息技术实现信息的集成和小组成员之间的相互协调。这种思想可应用到新产品开发以外的运营和管理过程，帮助提高企业流程的性能。

原则六，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序

在大多数的企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。

这种假设就构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工在自我管理、自我决策的时候，金字塔式的组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会改变。

决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，减少相应的管理费用。需要指出的是，权力下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。

另一方面，传统管理模式有时出于防止员工和管理人员偷工减料或者滥用职权的考虑，设置了多重核查和控制程序，并有意在不同部门之间建立互相牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有时甚至超过了控制所能产生的收益。而且严格控制使员工始终处于受管制的地位，难以发挥工作的积极性和主动性，部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口。

流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制，也就是要求控制产生的收益大于进行控制耗费的成本，否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，成本低，允许少量的权力滥用，也在一定程度提高了员工的积极性。

原则七，流程多样化

传统的大批量生产为实现规模经济，形成了统一风格、统一程序的流程，所有输入，无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规情况和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。对于某一输入，首先确定最合适的流程，然后再按照流程运行，使对输入的处理能通过最节约的流程完成，既提高处理速度，又降低成本。

原则八，单点接触顾客

为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业需要让流程“单点接触顾客”，即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。如果流程较为复杂或过于分散，集成较困难时，需要一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打交道，对顾客负责，解决顾客的问题。业务负责人还应该具备这样的能力：能使用流程中所用的信息系统，有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作。

原则九，从信息来源地一次性地获取信息

在信息难以传递的时代，人们往往会重复地采集信息。而由于不同人、不同的部门和组织对于信息的要求和格式各不相同，这样就不可避免地会给企业造成延迟、输入错误以及额外费用。然而今天，当信息技术如此飞速发展而又如此普及的时候，人们再也不需要重复地采集信息了，我们可以将信息储存于在线数据库中，让所有需要信息的人实现共享。

战略管理流程 篇7

关键词：全面预算管理,治理结构,战略管理,管理流程

全面预算管理作为一项科学的控制行为, 是将企业的决策计划、目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。按此定义, 全面预算管理的外延包括三个方面:一是作为一种控制行为, 全面预算管理解决的是所有权与经营权分离的代理问题, 其实施的基础是完善的治理结构, 涵盖了全面预算的“全员”性。二是作为资源配置的手段, 全面预算管理与战略管理相关联, 战略的全局性决定全面预算管理的“全方位”性。三是作为一种管理过程, 全面预算管理通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列“全过程”的管理活动, 提高企业管理水平和经营效率。

一、完善公司治理结构, 优化企业资源配置

公司治理结构与全面预算管理的内在联系源于所有权与经营权分离的委托代理契约安排。完善的公司治理结构, 包括建立规范的股东大会、董事会、监事会和高级管理层, 通过对企业决策权、执行权和监督权的合理分配, 形成各方独立运作、有效制衡的机制。在这一制衡机制下, 各级委托人与代理人之间责任明确、权力相互制衡, 各司其职, 各负其责, 使公司达到有效的资源配置。全面预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发, 通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范, 将公司管理机制具体化、数量化、明晰化, 从而科学地管理和可靠地执行, 使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说, 全面预算管理是分解和细化公司治理结构中各层权责关系的手段, 能够把各级目标层层分解, 把代理契约的监控落到实处。

由于涉及多层面的权责关系, 全面预算管理很容易成为过分强调刚性的规则。米歇尔·克罗齐埃认为, 过分强调规则导致两个后果:一方面上级失去了对下属一切相机处置的权力, 其作用只限于对执行规定的监督;另一方面下级也失去了给上级施压的权力与同他们谈判的权力, 因为下级的行为也完全受规则所支配, 一些为了效率的非常操作化的设计常常会导致仪式化的或特别刚性的行为, 两种行为都有损效率。预算的刚性约束导致的效率低下是企业界否定预算, 选择超越预算的原因之一。然而, 如果将预算管理系统拟人化, 就有可能在更加开阔的视野中揭示预算管理系统的机理。当然, 在一个拟人化的预算管理体系中, 由于全员的参与性, 在管理的各环节都会出现博弈, 博弈的结果常常是一种妥协, 这同样有损效率。因此, 优化治理结构与推行全面预算是一个适应与调整的过程, 过于刚性或柔性都不利于资源的优化配置。这在委托人和代理人之间应达成共识。

二、整合企业战略管理, 完善企业绩效评价

全面预算管理是一种整合性管理系统, 具有全面控制和约束力, 它不仅是一种管理制度和控制方略, 更是一种管理理念。我们常说一个企业的发展要有长远的战略目标, 就是“愿景”, 愿景不是一个空壳子, 更不是一个空想的乌托邦, 而是具体量化的规划目标。全面预算管理是对战略目标的具体化和程序化, 预算实施和战略实施是同一过程, 预算考评 (绩效评价) 有利于战略管理的调整和优化。全面预算与战略管理、绩效管理的三者之间的关系详见图1。

全面预算管理是一种系统的方法, 用来分配企业的财务、实物及人力等资源, 以实现企业既定的战略目标。全面预算本身并不是最终目的, 而是在公司战略与经营业绩之间的一种联系工具。它从企业整体的战略需要出发, 通过预测、分析、决策, 用货币和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的全部生产经营和财务成果等。有效的全面预算可以使企业更有效、更合理地分配资源, 准确衡量、监控企业和各部门的成效, 以确保公司战略目标的最终实现。

作为联系战略与绩效二者之间的管理手段, 全面预算管理是解决代理问题的一种有效的控制与激励制度安排。全面预算管理要求企业围绕效益实绩, 考核预算结果, 兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核, 使预算制度和经济责任制有效地结合起来。阿吉里斯认为, 预算管理对人力资源而言是压力性工具, 而且因为预算很具体, 所以成为最好的传递全部管理压力的工具, 因此, 预算通常被认为是“有害的压力”, 不仅被指责为阻碍创新和学习, 而且过分注重预算的实现可能导致功能紊乱行为的发生, 如操纵数字、部门间冲突、增加与工作相关的压力、预算博弈等。从这个层面上来看, 全面预算需要关注预算松弛和业绩评价标准等问题。

三、优化公司管理流程, 以“价值指标”整合“四流”

全面预算管理过程是一个循环。全面预算管理是指在企业管理中, 对与企业存续相关的经营活动、投资活动和筹资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。戴维·奥利认为, 预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。

预算管理过程以企业战略为导向和起点。企业战略是企业面对复杂而又激烈的经营环境, 为求得长期 (5年以上) 生存和不断发展而进行的总体性谋划。年度计划目标则是指将企业战略方案分解细化成可操作的战略举措 (一个年度) 。年度计划目标充分体现了企业战略规划, 应适应企业长远战略目标实现的要求。确定年度计划目标后, 就要通过预算的编制来体现, 将目标分解落实到各个责任部门和个人来执行, 在执行过程中对预算进行必要的控制, 也可以说是通过监督来落实预算的执行。各责任部门在日常的经营中随时将实际情况与预算对比、寻找差异、解决问题。财务部门对各责任部门预算的完成情况进行动态跟踪监控、分析, 对预算执行产生的问题及时反馈, 在公司总经理的领导下, 采取有效措施加以解决, 确保预算目标的实现。预算考评, 一方面是委托人调配资源适应市场变化能力最终实现战略目标的评价和检验, 另一方面, 则是公司通过综合分析评价各个责任部门对公司实现整体目标所做的贡献的评价和检验。最后, 按照制定的考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。可实行月度预考核, 半年兑现, 年度清算的办法, 并做到清算结果奖惩坚决到位。全面预算管理实现了从预算目标下达、到预算编制、预算执行与控制、最后对预算分析、考评, 实现企业绩效评价的完整战略管理流程。

全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征, 是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式, 这种管理模式的基础是公司治理结构, 起点是企业的发展战略, 核心职能则在于对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合。全面预算管理通过对财和物的运行方式、资金流和业务流进行事前的规划, 并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上, 从而实现三者的统一, 再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中, 实现公司运行和管理的高度信息共享化, 进而实现“四流”的高效合一。全面预算管理又是一个动态的管理过程, 与公司的工作流程和管理流程紧密结合。因此, 在公司流程再造过程中, 全面预算需要不断改进。同时, 通过推行全面预算管理, 也可以发现“四流”在实际运作中存在的问题, 从而推动流程再造工作的改进和完善。

参考文献

[1].罗乐.试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系.财会通讯, 2010 (7)

[2].李志斌.组织转型视角的预算管理研究.会计研究, 2006 (11)

战略管理流程 篇8

一、流程管理BPM的概念

随着3G网络、光纤接入、移动互联网、云计算、行业应用等业务的开展, 目前中国的运营商大多同时运营及管理着多张基础网络及业务平台, 并且在这个网络技术和信息化业务飞速发展的时期, 业务调整异常频繁, 这对运营商的运营管理能力的灵活性提出了前所未有的要求。

根据目前运营商运营及管理的特点, 运营商应逐渐向流程导向型企业转变, 那么作为企业管理的工具和手段IT环境也应支持流程导向型。流程导向型企业的管理特点是, 前端业务的变更, 在企业管理上更侧重企业流程的调整, 企业流程的调整要具备灵活型, 这就需要我们在IT系统中提供流程管理的技术和手段, 支持企业的流程调整。本文将主要探讨BPM技术在运营商管理支撑类系统中的如何运用, 并提升管理水平。

根据Gartner的定义:BPM是一个业务流程环境的管理方法, 其目标为改善灵活性和运营绩效。BPM作为一个结构化方法, 利用方法论、策略、衡量指标、管理实践和软件工具, 实现企业流程的管理与持续优化。

业务流程管理的演进从工业时代起, 经历了流程改进阶段 (1970-1980) 、流程再造阶段 (1990-2000) , 目前处于流程管理阶段 (2000+) 。流程管理关注点主要是:敏捷、7×24小时业务、持续改进/转变, 配套的技术主要包括SOA、性能能管理软件、BPM系统, 管理工具包括:平衡计分卡、个性化服务、业务外包/内包、BPM方法论。

通过BPM的引入, 可获得的业务回报包括:提高员工的生产力和效率、通过自动化完成无缝协作、提高关键业务回报。

二、目前大多数运营商管理支撑类系统的现状及问题分析

根据运营商的企业特点, 管理支撑类系统一般会分为:办公自动化系统 (OA) 、工程系统、审批系统、财务系统、采购系统、人力系统、法律系统、审计系统等等。 (也许根据运营商特点会有不同划分)

一般的管理支撑类系统根据不同的职能部门需求分别建设, 但是实际上各个系统关系相互交错, 有可能工程系统的审批需要去审批系统, 审批后需要到财务系统进行财务处理等等, 传统的管理支撑系统在没有专门的流程管理软件之前, 这就会遇到一个问题:权限、角色与系统的匹配问题, 不同职能部门在整个流程中有不同的权限及角色, 而这些权限及角色散落于不同系统中 (如下图所示, 图-1) 。

显然, 没有统一的流程管理工具, 无论是电话、邮件、口头通知等方式确保流程的流转还是一个人在多套系统中来回切换都是有问题的。

当然, 传统的管理支撑类系统会将固定的流程固化在系统的接口中, 保证流程的流转, 那么这就带来了一个新的问题, 前面已经说到随着时代的发展, 现在运营商的业务变化极快, 这样固化流程的方式灵活性不够, 每遇到业务流程变更时从新固化流程和开发的时间将会成为现代企业管理效率的瓶颈。

总结目前无业务流程管理技术的管理支撑系统会有以下几个问题:

(1) 企业业务无法实现状态监控和实时数据汇总;

(2) 无法整合不同部门的信息以提供决策支持;

(3) 无法实现企业的流程透明度和标准化;

(4) 对现有流程优化困难, 无法提升运作效率和资源利用率。

三、BPM目标及实施的步骤

BPM的引入, 其最终目标是将部门/角色通过BPM与IT支撑系统联系起来, 实现流程流转的无缝衔接, 并且在企业运营战略调整及新业务需求出现时, 快速灵活的进行流程配置以实现企业的流程快速匹配, 而不需要根据战略调整及新业务需求的具体情况定制开发固定流程, 提高企业管理的效率和能力。BPM引入后的流程管理如下图所示 (图-2)

1. BPM的目标

(1) 标准化及规范化企业流程:通过BPM将流程标准化规范化, 以满足企业的管理需求及服务质量的要求, 实现规范化管理。

(2) 实现流程自动化:通过使用BPM工具技术, 使得企业的大部分流程能自动执行, 大大提高企业效率。

(3) 流程优化:BPM的不断运行会企业积累宝贵的数据, 使得决策者能够根据这些数据判定现有流程的优劣并加以改善, 从而达到流程持续优化的目的。

(4) 企业管理经验的积累:BPM系统通过固化流程, 让那些随着流程流动的知识固化在企业里, 并且可以随着流程的不断执行和优化, 形成企业自己的知识库, 让企业向知识型企业转变。

2. 为了实现以上目标, BPM的实施步骤

(1) 业务流程的梳理——该阶段需要对企业运营管理中现有的流程现状进行评估, 对问题进行分析及需求总结;

(2) 业务流程设计——该阶段需要应用BPM工具对业务流程进行建模、分析、仿真;

(3) 业务流程部署——该阶段将设计的流程进行发布、流程实现自动化;

(4) 业务流程维护——该阶段对业务流程的运行进行监控和维护, 并收集监控及维护信息;

(5) 业务流程优化——该阶段对业务流程的监控及维护信息进行分析, 出具分析报告, 并结合实际需求进行业务流程的优化。

以上5个步骤循环即能使企业的流程管理循环提升。

四、优秀BPM的实现过程中的关键点

企业在实施BPM项目时的关键点基本可总结为:易用、标准化、持续优化三个方面。下面就从这三个关键点出发分析。

1. 易用

易用也就是要求能提供所绘即所得的流程分析、模拟、建模的工具。在传统的流程管理类IT系统中, 往往是由业务管理部门人员提出初步的业务规则 (提出流程逻辑) , IT部门的人员根据业务管理部门提出的需求进行初步系统设计 (系统开发) , 系统设计中遇到问题再去与业务管理部门进行沟通, 这样做整个业务流程设计阶段效率就比较低下。因此, 建议在流程的梳理、设计、部署、维护、优化全工程都应由业务部门和IT部门的人员协作参与。这就需要选择简捷易用的工具来帮助业务人员和IT人员的充分参与和协作。

2. 标准化

要求系统能够提供全面、通用的业务规则引擎、流程组件及自动化能力。可以通过自带的一些规则及组件串起相应的业务流程, 流程中的一个或一系列操作, 都可以看作一个组件, 且该组件可以被其他流程模型使用。在流程需要变更时可以通过调整现有流程逻辑和组件来完成流程的调整, 避免了重复定义组件, 增强动态流程服务的灵活性。目前业界BPM的标准主要有ASIS-BPMN2.0、Wf MC-XPDL2.1、WSBPEL2.0三种。这些标准的主要目标都是提供一些被所有业务用户容易理解的符号, 从创建流程轮廓的业务分析到这些流程的实现以及最终用户的管理监控, 并且定义业务流程图 (Business Process Diagram) 的概念, 用于创建业务流程操作的图形化模型。

另外, 标准化的业务流程工具, 还应该通过标准化的接口与相关业务系统集成, 实现系统间的信息传递, 简化系统之间的交互, 实现流程在系统间 (职能部门间) 的顺利穿越, 完成全局流程管理。并且统一了用户的业务处理, 待办、提醒、会签等工作可在统一界面完成, 避免用户在多系统中切换。

3. 持续优化

优秀的流程管理应该通过流程监控不断积累流程使用数据, 分析现有流程的优劣, 从而达到流程持续优化的目的, 帮助企业管理不断提高流程管理水平, 提升企业运行效率。

根据以上关键点分析, 优秀的BPM必须具备以下特征:

(1) 统一的技术标准:方便将各个专业系统进行集成;

(2) 统一的业务处理:提高用户的感知;

(3) 统一对外接口:简化哥专业系统的交互关系, 便于灵活调整系统关系;

(4) 支持流程穿越, 实现全局审批;

(5) 支持流程复用, 可有效降低开发和运维的成本;

(6) 支持催办及考核等监控功能, 提高工作效率。

五、总结

随着运营商战略调整的日益频繁, 运营商有必要向流程导向型企业转变, 提高自身适应业务变换的企业管理能力。BPM的引入可有效提高企业业务流程部署和调整的能力, 采用BPM对各专业的管理支撑系统进行整合, 可有效提升系统间接口的标准化和可重用性, 有效提高企业管理效率。

参考文献

[1]符凌维, 明新国等.业务流程管理在供应商协同产品开发中的应用[J].机械设计与研究, 2008, 24 (3) :80-83.

预算管理流程的构建 篇9

当前的国际环境, 对企业来说既是机遇, 也是挑战, 如何在激烈的竞争中保持竞争地位, 企业管理素质成为竞争的关键。企业需要科学有效的管理方法来提升竞争力, 而预算管理能够满足这个要求。它能够指导企业的日程经营活动, 统筹企业的战略与业绩, 最终提升企业的管理效率与经济效益。

二、预算管理

预算管理是企业为实现战略目标, 在未来一段时期内对业务计划制定的具体量化指标, 并通过执行、监控、奖惩等过程, 实施公司的战略。预算管理能把一个组织所有关键问题都融合到一个体系当中, 是一种管理控制的有效方法。当前, 全面预算管理已经广泛应用在大型工商企业, 是标准的作业程序。根据对美国400家大型公司的调查, 各个行业中服务机构、大型生产制造公司运用预算管理的企业达到了100%, 其次是商业银行、批发商与零售商、公共事业公司、人寿保险公司运用预算的企业分别达到了98%、97%、96%、96%, 其他行业有83%的比例运用预算管理。

三、预算管理流程

(一) 预算编制

全面预算的编制内容覆盖企业的各个经营层面, 大体分为业务预算、资本预算和财务预算。其中业务预算包括利润预算、销售量预算、生产成本预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、营业成本预算、采购预算、存货预算;资本预算包括资本性支出预算、权益性资本预算;财务预算主要以现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表预算的形式反映。

(二) 预算执行

预算执行是整个全面预算管理体系的核心。一般来说, 经营活动和资金流动是多数企业预算执行的重心。应重点关注企业的销售收入与应收账款, 直接关系到企业的经营业绩, 对客户的信誉程度, 客户保持度等, 因此要保证收入的实现, 减少应收账款的占用, 提高资金流动性, 还要保持与客户的长期稳定合作;物资采购与应付账款方面, 关系到企业的库存管理、生产管理、物料消耗管理、物流管理等等, 各个环节都会占用资金, 减少存货的资金占用, 提高存货周转速度, 延长应付账款的付款时间, 充分资金的时间价值;职能部门主要涉及管理费用, 要严格执行管理费用制度, 根据要求的审批程序进行列支, 减少非常规、不合理费用的发生;销售部门涉及销售费用, 销售费用的发生与企业的销售业绩挂钩, 也要执行费用发生的审批程序, 不能任意消费;现金流量的预算要根据每个月的业务预算进行滚动管理, 及时调整现金流量的预算情况, 执行收支两条线

(三) 预算控制

预算控制主要是指预算执行过程中的事中控制的行为。以企业编制的预算指标作为绩效管理的依据, 在执行预算的过程中定期对比实际绩效与预算绩效之间的差异, 分析差异的结果, 进而提出改进措施。具体的控制措施如下:

由企业的预算管理委员会协同财务部门, 根据月度和年度的预算指标, 以及预算执行的进度水平, 对各个业务部门下达具体财务指标, 对各业务部门进行指导, 制定每月的业务计划;预算管理委员会收集各部门的会计数据, 对预算的执行情况进行监督, 根据预算执行进度进行分析, 并将预算执行情况结果分析递传给企业的内部审计部门, 由内审部门对企业的各职能部门、业务部门进行定期审计, 从而出具审计报告;然后, 预算管理委员会依据内审部门出具的审计意见, 以及完成非预算考核指标的情况, 制定各部门的奖惩方案, 最后达到企业全过程的预算控制。

(四) 预算考核

预算考核是各部门对预算的执行情况所作的评价, 并据此进行的奖惩。根据企业特点确定考核的周期, 一般情况企业是按照月度进行考核的, 年度末进行总体评价。预算考核是根据预算差异考核的, 差异在5%-10%之内的, 是合理差异, 差额越小, 奖励额度越大;超出此范围的就要找出差异原因, 如果是预算制定有问题, 修改预算考核体系, 如果是部门执行的问题, 就要对部门进行惩罚。

四、预算流程的优化

(一) 预算目标的优化

预算管理多数都是以经济利益为目标, 通常以销售、利润、成本、现金流为预算起点, 不同模式有各自特点, 但是都是局限于当前企业的计划, 不具有长期性, 规划性。建立以战略为导向的预算模式, 使得整体预算体系具有开放性、动态性、结果可控性等特点。结合传统的财务指标与新型的非财务指标, 建立交互式的战略式预算管理流程, 将预算指标与企业战略紧密结合。

(二) 预算编制的优化

一般公司的预算编制过程都是由公司权利集中部门进行制定, 中低层管理者很少参与, 容易造成预算偏差和错误, 并且不能很好的感应市场变化, 所以预算的编制过程如果能够合理地分权, 加强各部门沟通, 反复磋商, 可以提高预算编制的合理性与适应性。虽然预算编制的方法有很多, 但是很多公司仍然只使用零基预算、增量预算等, 灵活性很差。当面临多变的市场环境, 如进出口、金融危机, 反应速度很慢, 会直接影响企业绩效, 如果公司能够引入多种预算编制方法, 如滚动预算, 能够快速响应市场变化, 更好的预测市场的节奏。很多公司在预算编制时没有统一、规范的表格, 这对信息传递造成很大影响, 因此完善预算编制的表格体系至关重要, 可以增加报表的可读性、报表数据的可用性, 基础数据的有效性。

(三) 预算执行与控制的优化

首先, 健全的组织结构是预算管理全面执行与控制的保证。根据预算目标, 将预算控制体系分化到各个预算执行部门;其次, 建立预算目标的执行责任制度可以提高预算执行的效率, 加强各部门沟通, 做到各部门责权利的统一;再次, 完善预警机制可以及时发现预算执行过程中出现的问题, 及时评估预算管理过程中的风险因素, 这样可以充分发挥企业的信息化优势;最后, 加强企业的资金控制可以将预算管理流程循环流动化, 遵守收支两条线, 严格控制资金的流出、流入, 有利于加强预算执行的顺畅, 提高预算控制的力度。

(四) 预算考核的优化

刍议流程管理的应用 篇10

关键词：管理概念,业务,调度

流程具有目标性、整体性、层次性、逻辑性、动态性等特点, 根据不同分类方法可以分为核心流程和辅助流程, 以及战略性流程、经营性流程和支持性流程。核心流程是指组织的核心部门所进行的关键流程, 它对组织的最终输出贡献最大, 能够集成组织的各种核心竞争力;辅助流程是指对组织的最终输出没有直接贡献或者贡献很小、不增值或增值少的流程;战略性流程是指组织为了自己的未来进行规划的流程;经营性流程是指组织实施常规职能的流程;支持性流程是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程。

1 流程管理概念

流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动, 业务流程是指一组共同为顾客创造价值的相互关联的任务与活动。流程的过程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动, 如图1所示。

流程管理是一种以规范的、构造端到端的卓越的业务流程为中心, 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理强调流程的规范化、持续化和系统化, 其本质是构建卓越的业务流程。流程管理的方法既要认真分析工作的具体特点, 从而发现核心流程, 然后根据具体情况进行流程的优化、规范和改进。同时流程管理是一种循环的、可持续的方法。

2 电力调度需要流程管理

我国《电力法》规定, 电网运行实行统一调度、分级管理的原则, 《电网调度管理条例》将调度机构分为五级调度机构。各级调度机构对各自调度管辖范围内的电网进行调度, 依靠法律、经济、技术并辅之以必要的行政手段, 指挥和保证电网安全、稳定、经济运行, 维护国家安全和各利益主体的利益。因此, 电网调度的首要任务是保障电网安全、稳定、正常运行和对电力用户安全可靠供电。为此, 调度机构要预先通过大量的计算分析, 制定应对意外事故的安全措施, 装设安全自动装置和继电保护设备。做好事故预想和处理预案, 防范于未然;一旦电网发生故障, 调度就要按电网实际情况并参考处理预案, 迅速、准确地控制故障范围, 保证电网正常运行, 并避免对电力用户供电造成影响。为使电网保持安全稳定运行, 电力调度部门应该建立一套严格、可靠的管理体系, 保证调度工作的顺利进行。

电力调度是电网运行管理、倒闸操作和事故处理的指挥机构, 在日常活动中很多繁琐复杂的事务处理都属于流程类活动, 且电网处在变化发展之中, 其工作活动的内容、制度、流程等都在不断进行调整, 要使管理系统具有一定的生命力和适用性, 则必须适应电网的发展。

为了适应电网的需要, 必须健全完善电力调度的各项规章制度, 梳理、优化业务流程, 加强制度化、规范化、流程化管理, 逐步从粗放型管理向精细化管理过渡, 全面提升电网调度管理水平, 为驾驭现代化电网奠定坚实基础。

3 电力调度流程管理的应用及特点

电力流程管理就是一种以流程为导向, 从日常操作及事故处理等角度出发, 以极大提高工作质量、效率和电网安全运行为最终目标的管理、控制模式。电力调度流程管理所强调的管理对象是流程, 所谓流程是指一组结合在一起的相关工作。电力调度流程管理要求我们设计和改造流程, 把调度事务全部纳入标准流程, 避免随意性, 最终大幅度提高工作效率和质量, 避免电网安全事故的发生。总体来讲, 电力调度流程管理具有以下几方面的特点。

3.1 流程管理强调各专业协调合作

电力调度机构是一个系统性强的机构, 各科室、各专业有其相对独立性, 但各专业之间必须密切协作与沟通, 否则往往就会造成由于某一环节的失误而最终导致电网安全事故的发生。在流程管理过程中, 各专业被当作一个整体的流程进行管理, 打破了科室间的界线, 突出了全程化的概念。各专业只是作为整个工作流程的一个环节, 各环节都要为整体服务, 综合考虑各专业的特点, 提高工作效率及质量。

3.2 流程管理更注重以安全为中心

实行电力调度流程管理的目的就是要避免工作的随意性, 避免安全事故的发生, 提高工作效率。在流程管理过程中要注重的主要结果是电网的安全稳定运行;如果流程管理的安全目标没有实现, 流程管理是失败的, 所以, 流程管理以安全为中心, 流程的设计和改进必须坚持电网安全的原则。

3.3 信息工具是流程管理的重要辅助手段

在流程化管理中, 利用先进的电子技术和网络是非常重要的。当前, 计算机技术、网络化技术、多媒体技术、现代通信技术互相结合并广泛应用到各个领域, 信息资源的载体更加先进、多样化。在信息工具作为辅助手段的前提下, 各个流程环节在执行过程中都能方便快速地获得最新的信息, 利于其执行和决策;并且信息工具能够将整个调度流程贯通起来, 这对于流程管理起到了重要的辅助作用, 调度流程管理就应该充分发挥其辅助作用。

4 以日常操作流程为例, 阐述调度流程管理

值班调度员是电网安全、稳定和经济运行的直接指挥者, 通过调度操作命令的形式改变电网的运行方式、设备状态和调整经济运行, 无论是日常工作还是事故异常处理, 调度员发布的每道调度操作命令都必须是正确的, 这就要求调度员始终贯彻“安全第一”的方针, 严格执行各种规程和规章制度, 严格履行电力调度日常操作流程。如图2所示, 调度日常操作流程自调度员拿到检修工作票开始, 到操作结束完成相关记录, 必须经过诸多环节。对该流程的描述如下。

(1) 目标:保障调度正常操作的正确进行, 确保电网安全。

(2) 范围:本流程适用于电网调度处理电网操作的工作管理。调度员为具体执行人, 地调、发电厂、变电站为配合单位。

(3) 流程主管部门:电网调度处为归口管理部门。

(4) 分析:本流程规定了电网操作的规范性管理工作。当班调度员根据调度规程的规定, 确认是否准备进行电网操作;当班主值调度员根据系统情况结合天气等因素, 判断电网是否具备操作条件, 并汇报当班值班长, 在当班值班长确认同意后, 准备进入操作环节;判断该操作是否需要相关单位配合操作, 与相关单位联系确认操作条件及配合流程;主值调度员按照规程规定进行规范发令, 现场人员复诵执行;在发令及执行过程中, 当班调度员严格进行规范操作, 认真仔细做好记录;操作结束后进行审核, 确认纸票记录完整, 电子记录完整准确。

(5) 注意事项 (危险点) :操作票的拟写和操作中, 注意系统方式的变化。

从以上可以看出, 调度流程管理将调度工作进行全面细化分解研究后, 分类归纳总结, 按照相关法律、法规及规程规定的要求, 运用调度专业知识, 对各项调度具体工作进行流程性指导。

参考文献

战略管理流程 篇11

——根据2月21日上海XX科技发展公司李先生（化名）来信整理

所谓战略管理，主要是指战略制定和战略执行的过程，共包括四个阶段：战略制定、战略实施、战略评价和战略调整，其中后面三个阶段统称为战略执行。该流程的精髓可以用著名的“戴明环（Plan-Do-Check-Act）”加以概括。制定、实施、评价、调整四大环节组成一个封闭循环，确保企业战略体系的平滑运行和不断优化。

战略制定——包括确定企业任务，建立长期目标，在科学分析的基础上制定可供选择的战略，以及选择特定的可实施战略。

战略实施——要求公司制定政策体系、激励体制和资源配置方式，为各个职能部门制定具体的战术，便于既定战略的贯彻与执行。

战略评价与调整——评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性；并参照实际的经营事实及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。

对于以技术创新为本的科技中小企业来说，如何将通用流程与自身特点相结合，打造契合企业实际的战略管理架构？基于以往的咨询经验，我们提炼出科技中小企业战略管理的若干关键点，设计了一套完整而可行的操作流程。

首先，在战略制定环节我们总结了外部环境分析、内部条件分析、企业战略制定、业务战略制定和职能战略制定等五项操作，彻底解决科技中小企业战略理念模糊以及对自身和外界认识不透彻的问题。

其次，与战略制定相比，科技中小企业的战略执行能力更为薄弱，往往出现将合理的战略规划束之高阁的情形，导致实际执行与战略决策的巨大偏差。为避免这种情况，我们提出，科技企业的战略管理流程应立足实际，集中资源解决各环节中的关键问题，而不应盲目地追求面面俱到，例如，在战略实施环节应注重战略与预算对接、绩效计划与辅导，在战略评价环节注重绩效评价与激励，而在战略调整环节则应尤其注重反馈调整与年度规划的制定。

资料来源：龙图(中国)投资策划研究机构

嘉宾点评

加强战略管理流程的规范化

企业财务内控管理流程 篇12

关键词：企业财务,管理流程,控制制度

一、企业财务管理流程问题分析

企业财务内控管理流程一般划分为4部:会计核算、计划与预算管理、资金管理和投资管理。

(一) 会计核算中一般会出现的问题

1、采购付款流程中制部门风险控和财务部门的权限划定不清晰, 甚至有部分重叠。不同部门间工作内容的重复会造成管理漏洞和重复性劳动, 降低管理效率, 带来风险。

2、在支付运杂费的过程当中, 对成本核算的监控管理不能及时进行。合同成本核算表执行不力, 没有重视过程监督作用。

3、销售收款开票流程中相关联的部门过多, 致使会计核算流程通道不流畅, 管理效率低下, 提高风险。关联的部门过多, 财务报表的制作无法及时, 扩大了信息误差, 提高会计核算的工作量。

4、对企业实物的资产在财务上缺乏管理和监控。在企业财务的管理会计核算中, 对业务存货台账单和财务部门存货的账单没有及时对账、审核, 没有做到存货账单吻合对应, 导致企业财务信息不一致, 且更新更正不能及时进行, 从而不能作出的财务处理时有不合理不合规的问题出现, 从而企业对实物的资产管理难度增大了。

(二) 计划和预算管理中出现的问题

1、制度不健全, 管理流程不合理

企业的管理规章制度不健全, 难以使流程规范化。基本上相关制度属于原则性规定的较多, 而企业财务管理需要具体的、可操作性的、细致的指导, 预算流程管理没有做到标准化、细化。

2、预算流程依赖员工人工完成

有些企业由于种种原因, 没有及时引进现代化信息技术系统设备, 于是预算的分析和执行依赖员工的人工操作, 导致财务部门不得不把大量的人力精力投放到数据的核算、加工和分析等工作上, 不能及时衔接项目计划和预算报表的编制, 其也会导致数据的分析评价误差扩大。

(三) 资金管理中出现的问题

具体的年度资金利用计划在每个企业都是必不可少的, 但企业对中期资金缺少具体的安排, 导致在中期资金管理不全面, 主要表现为各个季度和月度的资金计划, 收付款的短期规划, 贷款的归还, 短期投资项目规划应, 资金在部门业务间的调度, 收款款项的落实等计划不具备操作性, 不利于对自身财务实际状况的掌握。

投资管理流程主要有投资规划、投资决策、投资实施与监控和投资后评价4个部分。

(四) 在投资管理流程中存在以下问题

1、未能明确企业的长期投资计划, 导致投资管理被动

企业在长期计划中对未来的业务拓展方向和财务目标进行了粗略的规划, 但对各个投资模块、各个业务很难做出可操作性的、具体的规定。

2、没有建立健全的、完善的规章制度对投资决策流程进行规范管理

企业的项目评审需要投资项目的具体执行, 确保企业在该投资项目进退自如, 一方面使风险压在一定范围, 另一方面又要使企业利益最大化。而实际操作过程中, 项目评审通常过于形式化, 并没有对项目进行全面的论证, 甚至使项目远离了企业总体战略方向, 最终对企业的持续发展造成不可忽略的负面影响。

3、监控与投资实施不到位, 增大投资风险

目前企业通过内部审计和预算管理来实现企业投资的监控和实施, 导致对监控处于无力状态, 财务报告未谨慎核对, 对企业投资项目的风险管控, 金融环境以及行业环境, 企业经营的宏观经济环境, 财务风险预警, 企业内部财务管理状况等方面的监控不全面。

4、关注意识在投资后评价方面不足

没有规范设置评价的财务指标, 对企业投资项目不能实现实时跟踪资产价值, 不能准确把握信息等都将给企业投资管理流程造成不利的影响。

二、企业财务内控体系的创建与实施

(一) 健全制度, 明确责任

会计机构地设置要科学合理, 财务会计工作的体系要完善第一要建立健全的会计人员岗位责任制度。明确各类职工在财务会计管理中的权限和职责, 建立全面的奖惩考核机制, 使会计人员的工作有章可依, 提高工作效率。第二, 建立并实行岗位轮换制。有计划地轮换会计岗位, 可有效防错防弊。第三, 建立内部制约制度。内部监督制度能够确保财务内控制度的有效实施。通过会计人员之间的相互监督, 可有效防止减少业务处理过程中发生的差错和失误及营私舞弊等违法行为行为。

(二) 加强对预算与核算的控制

1、通过授权相关部门对企业各项经营业务编制详细的预算, 对预算的执行情况进行控制

以企业的经营管理目标为起点, 允许被授权部门对预算进行调整修正, 使预算与实际相吻合, 最后被授权部门需要定期反馈预算执行实际情况。在预算中定期对有形资产进行财产清查, 保证账面与实有财产相符, 确保资产安全。

2、企业的会计核算制度应明确各个细节的规定, 如审批程序、财务处理程序、计量验收、原始记录管理、定额管理、稽核、成本核算、财产清查

第一要落实审批程序, 应对审批人及其相应的责任、会计事项处理的审批权限进行明确规定, 在操作过程中要严格按照规定执行。第二要要使业务处理流程明确, 具备操作性。对于会计科目的的设置和使用, 会计凭证的格式、审核要求和传递程序, 会计核算方法, 会计账簿的设置, 财务会计报告的编报种类和要求等各个方面加以书面形式的规范。

3、建立定额管理制度、原始记录管理制度、财产清查制度、计量验收制度等

(三) 完善财务监督, 强化内部审计控制

企业建立定期财务检查制度, 可有效防止违法违纪现象的发生。

1、成立专门的内部审计部门, 使之与纪检监察部门联合, 强化内审制度, 保证内控的实施

该内部审计部门要与各被审部门相独立, 保证审计的权威性和独立性, 同时要能在审查工作中对企业的管理做出科学的分析和评价并提出改进建议。

2、内审部门设在企业内部, 对企业的经营管理方式熟悉, 内控中出现的问题能及时地发现, 有足够的时间取得最真实的第一手资料, 能有效为维护企业利益而服务

3、当内审执行人员判断错误时, 则需要通过外审力量, 对企业内控进行检查、评估, 克服本企业部门业务知识的局限性, 帮助企业营造更好的监控环境

(四) 建立完善评价机制

建立完善企业财务内控执行情况评价制度, 内审部门对各部门内控定期做出评价, 并予以公示, 增强工作透明度并唤起各部门的集体意识和调动员工的积极性, 使舆论监督的作用得到充分发挥。不断完善企业财务内部控制管理, 使内控制度得到落实。建立的评价制度要合理化、合法化、科学化, 力求动态化企业财务内控评估, 量化考核指标, 被审核部门和内审部门共同制定审核方案, 定期或不定期对内部控制制度执行情况进行审查, 考核、评价企业内控制度的执行情况, 根据考评结果实行物质化奖惩, 做到动力和压力相结合, 确保内控目标得到实现。在市场经济条件下, 企业建立方能顺应改革的必然趋势, 换句话说, 企业财务管理和生产经营管理均要求企业实施的与之相配套的企业内部财务制度。目前我国企业内部财务管理制度的建立和完善还有待于我国市场经济的不断完善, 有待于社会各方面的支持, 但实践证明, 财务内控的实施, 对于规范企业的会计行为, 促进企业的正常生产经营管理, 保证企业的健康运行有着不可替代的、积极的作用。

参考文献

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[2]乔琦, 陈娜.完善企业财务内控体制的意义[J].现代经济信息.2011 (16)

[3]张楠.现代企业财务组织管理研究[D].北京邮电大学2010