三星管理战略（共7篇）
三星管理战略 篇1
三星企业战略管理分析
目录
一、企业简介
二、企业文化
三、宏观环境分析
四、公司所在行业分析
五、战略环节分析
六、评估公司的资源和环境
七、那些促使三星成功的策略
八、未来五年的战略规划
三星logo
一、企业简介
1、公司总体状况
三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。
三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。
二、企业文化
1、使命：
为人类社会做出贡献
2、愿景：
正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是“Inspire the World，Create the Future”。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势：“新技术”、“创新产品”和“创造性的解决方案”来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。
为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到400亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：“创意”，“伙伴关系”和“人才”。对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，我们还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。
三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。
3、核心价值观：
我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。
尊重人才
非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。追求卓越
尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。主导变革
在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。
正当经营
以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。共同繁荣
一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。
三、宏观环境分析（1）政治法律环境
2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定。在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。2007年３月，我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为２５％，而在此之前，外 资企业只需要缴纳１５％的所得税；２０１０年１２月１日，外资企业税收“超国民待遇’’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。
２００９年是中国的３Ｇ元年，工业和信息化部在１月７日将我国第三代移动通信３Ｇ 牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通，它们分别获得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。随着中国３Ｇ牌照的发放，移动通讯市场必将以３Ｇ为主。这也为国家的经济增长，运营商市场竞争结构的优化起到 了促进作用。移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。
（2）经济环境
2013年前三季度国内生产总值386762亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中，一季度增长7.7%，二季度增长7.5%，三季度增长7.8%。
总体平稳是指经济运行的态势比较平稳，主要指标在预期的目标区间之内，波动幅度不大。前三季度物价的总体表现也是基本稳定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物价指数都在2%―2.5%区间运行。就业形势总体也是比较稳定的，今年前三季度城镇新增就业继续增加，外出就业的农民工人数增长了3.1%。
在中国智能手机市场，三星已实现了连续第五个季度的份额增长，2013年一季度三星在华智能手机销量达到1250万部，打破了自己的单个季度1000万部的销售纪录。
据Strategy Analytics的最新统计，2013年第一度中国智能手机销量共计6740万台，占据全球总销售量的32%。其中三星销量占整个中国市场的18.5%，比上一季度增长2.2%，绝对优势成为中国市场智能 手机 销量最高的公司。排名第二的是华为，第一季度的销量为810万。联想以790万台的销量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中兴，第一季度的销量分别为700万、640万，苹果排名第六，销量为610万。
2013年第一季度智能手机销量排行榜(前六名)： 三星(1250万部)华为(810万部)联想(790万部)酷派(700万部)中兴(640万部)苹果(610万部)
（3）社会环境
随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。
变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。
（4）科技环境
随着科学技术的不断发展，手机的配置也越来越高端。从最早的java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。
3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。
四、公司所在行业分析
1、行业的定义与特征
电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字——用户体验(Customer Experience)。我们想想 Porsche(保时捷), BMW（宝马）, LV（路易威登）, Coach（蔻驰）,Chanel（香奈儿）等品牌保持长盛不衰的原因是 什么？质量？外形？色彩？这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与 众不同，独一无二的，而我喜欢拥有它的这种感觉”。在电子产品行业，这种独一无二的感 觉来自于两个方面——科技和设计。先说设计。正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断 定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌。在这一方面，iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 从 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技术屈指可数。人们趋之若鹜的根本原因还是设计，是一种追逐时尚的本能。
三星在设计上曾经迷失过，但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自 己特有的款式，而很多竞争对手，比如 HTC, Sony 仍在不断求索。然而设计不是万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音 机，Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新，而是技术的革新。这些产品改变 了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为 再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明。同样的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一台 Macintosh 电脑。以鼠标和 Graphic User Interface(GUI)为特色的操作系统在当时普 遍通过指令和电脑互动（command-line interface）的时代引起了轰动。至于 Steve Jobs 如 何学习各种字体，完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。基于这样的行业特性（技术与设计），从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线 不能过于分散，因为如果既做软件，又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做 电视机的话，势必将 R&D 的资源分散，从而在各个板块都无法突破。而且，从设计上来说，如果产品太过分散，其设计就很难达到一致性，也就很难产生上面提到的品牌体验。让我们看看没落的电子厂商吧。Motorola 和 Nokia 在设计和科技创新上都乏善可呈，已经 基本退出历史舞台。Sony 的设计不错，可是科技创新由于近年公司战略的问题而大大放缓。当然 Sony 的公司底蕴、新的公司战略、强大的游戏生产线都给了他们扭亏为盈的动力和可 能性。RIM(Blackberry 的生产商）一度以其职业性和商务高效性成为西方企业中人手一部 的必需品。虽然 Blackberry 的设计谈不上精美，但却有其独一无二的风格，让人一眼可辨。可是最近RIM 在与 iPhone 的抗衡中处于明显弱势，业绩走低，其原因也是由于创新不够。上网速度慢，app 不够丰富等弱点使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐渐失去竞争力。
2、五种竞争力量
（1）供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
（2）购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力
（3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
（4）替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
（5）同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
五、战略环节分析
1、成功关键因素分析法
《1》现有企业之间的竞争强度分析
就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。《2》新进入企业的潜在进入威胁分析
电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。
《3》供应商分析
电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。《4》买方分析
随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。《5》替代品分析
电子产品市场上替代产品基本上不存在。
2、主要的竞争者（1）三星的竞争对手
三星（Samsung）的主要竞争对手是苹果（i phone)但还有其他的竞争者如：华为、联想、酷派和HTC等。
现以苹果作为三星的竞争对手分析（2）竞争者的策略
《1》坚持本地化经营策略，定位清晰； 《2》与世界知名企业建立深入合作；
《3》集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价； 《4》对产品质量的要求近乎苛刻 ； 《5》不断进行新技术和新产品的开发 ；
（3）竞争者的目标 《1》扩大品牌知名度
通过在销售卖场的一些活动，对苹果的品牌，苹果的产品特别是i phone4、i phone5的宣传，让消费者了解苹果的企业文化，品牌故事，企业理念等。从而树立良好的企业形象，扩大企业和品牌知名度。《2》亲身体验产品
通过对苹果的产品体验，让消费者切身实地的使用这款手机，让消费者感受手机的优秀性能，超薄的机身，流畅的运行，快捷方便的操作方式，多种多样的应用程序。从而让消费者体会到苹果手机的与众不同。
（4）竞争者的优势与劣势 优势:
1、苹果作为全球及中国市场第二大手机厂商，品牌知名度，品牌忠诚度高，用户口碑良好。
2、设计十分东方化，同时也具有东方的气质，质量稳定。
3、技术雄厚，在半导体领域拥有绝对的技术优势。
4、广告方面投入高，属于高端形象品牌 劣势：
1、因注重产品时尚性，价格相对较高，产品性价低
2、手机操作系统依靠外来的Android，存在不稳定因素
3、市场份额相应的增长，但是仍有一些差距
（5）三星品牌关注走势
三星智能手机关注比例稳中有升，但竞争对手也在全速前进，三星与诺基 亚占据市场份额优势不同，与摩托罗拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情况也不同，三星在中国智能手机市场表现平平，与2010年上半年相比，目前其
用户关注度稳中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明显。
2010年底，三星断然从Symbian阵营抽身，全身心投入Android及其自有操作系统Bada产品的研发，数据证明，三星的选择是明智的。自三星推出其支持中国三大运营商的旗舰产品S phone之后，用户关注度连续两个月快速增长。
但值得关注的是，2011年三星智能手机关注比例增长的同时，除诺基亚外，其他竞争对手用户关注度也在全速前进，特别是摩托罗拉，自2010年9月超过三星之后，2011年在以更快的速度拉大与三星的差距。HTC尽管关注度出现暂时下降，但仍对三星保持着2%以上的优势。
（6）三星手机用户品牌忠诚度
品牌忠诚度是品牌竞争力的重要组成部分。ZDC对诺基亚、三星、摩托罗拉三大品牌的用户忠诚度调查结果显示，当下，三星品牌的用户关注忠诚度提高，三星手机用户中打算再次购买三星手机的比例高达74.7%.以名牌战略为核心，制定实施质量战略，服务战略，管理战略，拓宽战略，营销战略，多元化发展扩张，及其吃休克鱼战略。主要瞄准高端电子产品市场强调其品牌价值。
1、三星产品应该着重加强企业创新力，生产有自己特色的高端手机系统和智能手机。
2、三星本身有很好的纵向一体化系统，应加强其中练习。
3、时刻关注竞争对手策略，提高产品性价比，增强产品竞争力。
4、在做好现有产品的家基础上，进行市场拓宽。
5、采用成本领先战略，降低成本。
6、放弃三星办公用品的生产，转向手机和芯片生产
六、评估公司的资源和环境
1、企业资源分析
有形资源—— 2013年三星电子的市价总值达2273亿美元，仅次于苹果和谷歌。苹果公司去年以5006亿美元的市价，连续三年稳坐头把交椅。谷歌公司约达2324亿美元的市价略高于三星。上一年排在第2和第3位的微软和IBM分别跌至第4和第5名。进入IT巨头前十名的公司还有甲骨文、高通、思科、英特尔及SAP等 无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。
财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了2273亿美元，比英特尔市值高出了1000亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星在2012全年营业额超过230万亿美元。
营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔。
主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM，NAND Flash），移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。
2、综合分析
三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。它包括四个主要部分：存储器和系统大规模集成电路（LSI）部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求
明星业务：半导体、手机、LCD面板和电视
这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半
导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。
现金牛业务：电脑办公业务
电脑办公产品销售良好.在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较
成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去 问号业务：数码影音产品
此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务 发展成为明星业务
瘦狗业务：白色家电产品
在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市
场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。
3、SWOT分析
运用SWOT分析制定策略
1.SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。
2.WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
3.ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。
4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。
七、那些促使三星成功的策略
为了获得成功，企业可采用各种商业战略，但有一种方法专门用来消除竞争：捕食战略。部署这项战略的公司愿意向整个市场施加短期的痛楚，以获得长期的定价权这一果实。
1.跟进策略，对标杆进行模仿
消费者对手机产品的看重点应该是手机外形、手机的性能和价格上，尤其是手机外形。人们选手机，首先就看手机酷不酷，靓不靓，很明显，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。这就是最近几年，苹果打败所有手机厂商的原因。
如果把苹果的产品放在同类型产品中，苹果的产品就像世界最酷的“模特”，总是让人眼前一亮。与市场上其他产品相比，苹果产品的酷炫效果绝对要高一大截。这种酷炫效果令消费者享受到兴奋的快感，同时，也赢得全世界的赞誉。
在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢？最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。那如何缩短呢？模仿是最好的策略。
三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy S智能手机 与苹果iPhone 的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。
根据这份报告的描述，三星在2010年的报告中将第一代Galaxy S手机功能与iPhone进行了逐项对比，目的就是对抗苹果手机，得出的结论竟然是：Galaxy S越像iPhone越有机会获得成功。
于是三星得出的战略就是跟着苹果走，模仿苹果，苹果iPhone长什么脸，三星也整个“iPhone”脸。苹果iPhone手机听筒是一个凹进去的一横和一个小点，三星GALAXY也来个一横两点；苹果底部的Home按键是一个凹进去的圆键，三星GALAXY来个凹进去方键；苹果iPhone手机有这么一圈金属条，凸显质感，三星GALAXY也加了一条金属条„„
2.对手机行业快速反应
IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。智能手机产品更新周期更短。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。
之所以能做到快速反应，由于他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。通过选择快速模仿潮流时尚，使他们无须胡乱猜测快速易变的手机趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期，从而达到快速模仿、快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。
庞大的设计团队从各地收集手机信息，并以此为蓝本获得设计灵感。比如消费者喜欢联想手机的倒角，三星随后也马上也在手机上加一点，HTC手机的虚拟按键不错，三星也加一个„„把这些消费者喜欢的元素整合进来，设计师只是把某一个细小地方稍作变化就可以了，这样又可以节省成本。既然是以快速模仿见长，潮流的快速跟从者，这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时期的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果 诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。
八、未来五年的战略规划
1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展
2通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜 战略方案的实施的保障
首先需要强大的资金链作保证，加大金牛产业的投入，实现产品多元化。其次，需要调整产业结构，实现产业的优化升级。再次，需要人才队伍的加入，不断发现新的科技，以实现资源向原创性方向发展。再次，强有力的领导人，加强团队的凝聚力。最后，强大的研发力量，差异化的竞争优势，技术创新能力，企业的”狼性文化”,良好的合作关系。这些都是保证战略规划得以实施的重要保障 thankyou
三星管理战略 篇2
60多年前, 三星刚刚问世还只是一家小商铺;30多年前, 三星为了生存还在为日本三洋公司打工;10年多前, 三星在西方人心目中仍然是廉价的地摊货。
然而, 近十年间, 三星品牌实现破茧腾飞, 2005年更是以149亿美元的品牌价值位列“全球100个最有价值品牌”排行榜第20位, 一举超越日本索尼 (SONY) (108亿美元排名第28位) , 成为全球电子消费品第一品牌, 2007年三星的销售额达1000亿美元。
三星缔造了一个品牌传奇
三星十年磨一剑, 从“大路货”脱胎换骨成长为国际品牌, 缔造了一个品牌传奇。
1970年的时候, 三星公司还是一个为日本三洋公司打工的OEM厂商, 三星那时还只是一个模仿者, 只能按照别人的设计制造电子产品。上世纪80年代至90年代初, 三星还是廉价货的代名词。当时三星公司模仿别人的技术, 制造大量缺乏灵感的廉价产品, 三星公司生产的微波炉卖到美国, 由于产品大量堆积, 只能打折销售。因此, 三星产品在美国眼里, 只是地摊上的廉价“大路货”。后来, 三星通过给著名国际品牌制造芯片及电子产品, 成为韩国成功的制造企业, 但是三星品牌还是与国际品牌相距甚远。90年代, 三星总裁李健熙曾率团考察美国市场, 在洛杉矶的家电商场中, 李健熙看到索尼、通用电气、飞利浦等国际品牌产品干净整洁地摆放在醒目的位置, 而三星的产品却灰头土脸地摆放在角落里, 无人问津, 李健熙的心深受震撼。1997年至1998年, 亚洲爆发严重金融危机, 三星也深受重创, 公司负债170多亿美元, 裁员达30%, 几乎到了破产的边缘, 三星未来之路在何方?
就在这个生死攸关的时刻, 三星集团总裁李健熙力排众议, 在负债累累的情况下, 作出大胆决策, 1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划 (The Olympic Plan, 全球赞助商计划) , 提升三星品牌形象。1999年, 三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整, 从大规模OEM制造转向创新技术及产品, 实施品牌战略, 打造自有品牌。战略上的调整, 使三星公司最终从凤凰涅磐中获得重生, 三星品牌也踏上了腾飞之路。短短几年时间里, 三星迅速崛起, 缔造了一个品牌传奇。
2004年三星实现了销售额为552亿美元、利润为103亿美元的业绩;2005年三星销售额达719亿美元, 位居全球第39位;2007年三星销售额突破1000亿美元。
卓越的品牌战略管理助推三星腾飞
在短短10年时间内, 三星从廉价的“大路货”脱胎换骨变为国际品牌, 无疑创造了世界品牌史上的奇迹, 那么三星巨大成功的秘诀何在?
三星电子社长李基泰曾说:三星品牌之所以能够迅速成功, 主要依靠三星的全球化品牌战略管理以及其背后的三个重要因素:产品的领导性、系统性的品牌管理和和差异化营销模式。
确立“引领数字融合革命”的品牌愿景。三星创造的品牌奇迹, 首先要归功于确立了“引领数字融合革命”的品牌愿景。经历1997年和1998年亚洲金融危机后, 三星总裁李健熙深刻地认识到, 品牌制胜才是三星崛起的关键。李健熙以敏锐的眼光看到, 数字化浪潮正在席卷全球消费电子行业, 从模拟技术到数字技术, 是整个消费电子行业技术发展的方向。于是, 在李健熙的带领下, 三星决心把核心竞争力从大规模制造转向基于数字技术的自有品牌。三星制定了新的品牌战略, 确立了新的品牌愿景“引领数字融合革命”, 致力于领导全球数字集成革命潮流。
紧密围绕这一品牌愿景, 三星提炼出了“数字世界” (“Digital All”) 的品牌核心价值, 给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素, 使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应, 彻底改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象, 使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。此后, 三星在全球范围内进行了声势浩大的品牌推广运动, 树立了三星在数字化时代领导者的品牌形象。
品牌战略的有力执行。任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。为了把品牌战略贯彻到企业运营的每个环节中去, 1999年三星在集团层面正式设立了“集团品牌委员会”, 规定所有三星集团下属公司在海外市场使用三星品牌时都需获得“集团品牌委员会”许可。与此同时, 集团设立每年预算高达1亿美元的集团共同品牌营销基金, 以有力推进品牌战略的执行。
过去三星是一个低端消费电子制造商, 拥有一大堆品牌, 比如Plano、Wiseview、Tantus、Yepp等, 使消费者眼花缭乱。新的品牌战略制定了后, 三星果断砍掉其它品牌, 着力主打“三星”一个品牌。三星过去的广告代理商数量众多, 一度有55家广告公司代理三星的业务, 这导致三星品牌信息复杂, 形象模糊。为了改变这种混乱局面, 三星对50余家广告公司进行整合, 选用全球五大广告集团之一的IPG公司负责三星的品牌推广业务, 使三星的品牌形象得以统一和简化。
为了提升品牌形象, 2003年三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产, 无论是手机、电视, 还是MP3, 三星都将产品定位于高端市场。三星还对其产品销售场所进行了调整, 将产品从沃尔玛、Kmart等以低价吸引消费者的连锁超市中撤出, 转移至Best Buy、Sears、Circuit City等高级专业商店进行销售, 使三星产品在消费者眼中从“低价格”转变为“高品质”。
塑造产品的领导性。产品是品牌的主要载体, 没有过硬的产品, 品牌铸造只能是无本之木, 无源之水。三星对产品质量有着极为严格的要求。中国海尔在上世纪80年代有过著名的“砸冰箱”事件, 无独有偶, 韩国三星也在上世纪90年代也上演过“烧手机”事件, 三星集团总裁李健熙认为“产品缺陷就是癌症”, 曾毅然将价值5000万美元的问题手机付之一炬。在近乎苛刻的质量标准要求下, 三星产品品质不断提升, 有报道称三星手机在洗衣机浸泡之后或者在2吨重的汽车压过之后仍可使用。
三星对产品设计引领时尚潮流。三星的产品, 无论是手机、数字电视还是笔记本电脑、投影仪等, 无一不彰显出“时尚简约、尊贵优雅、功能先进、操作简便”的特色。目前, 三星设计人员达500余人, 在首尔、伦敦、东京、旧金山拥有四个设计中心。三星的设计作品屡获大奖, 2005年, 三星囊括美国工业设计师协会 (IDEA) 19项大奖, 并在IF工业设计“奥斯卡”中荣获45项大奖, 其获奖总数甚至超过了美国的苹果公司跃居首位。
履行社会责任, 提升品牌美誉度。就像鱼离不开水一样, 一个企业不可能脱离社会而单独存在。三星公司非常认真地履行着优秀企业应尽的社会责任, 尽其之所能, 努力提高周围人, 特别是残疾者、儿童、老人以及低收入家庭的生活质量。三星进行了大量的社会公益活动, 1999年三星用于社会活动的支出是0.327亿美元, 这相当于三星年度税后利润的29%, 2000年三星此项的费用超过1亿美元。
自1999后, 三星在连续五年时间里, 每年都捐赠1000万美元, 来帮助和照顾社会上贫困的人群, 三星生命保险也在2002年至2004年中捐赠1000万美元, 用于对患有癌症、脑溢血以及心肌梗塞等疾病的患者进行治疗。三星成立了三星文化财团, 赞助了韩国几个资金困难而陷入危机的大学, 三星还设立了三星奖学金, 建造了湖岩美术馆。作为全球社会公益活动的一部分, 三星从1996年起就开始赞助诺贝尔基金会。
三星夯实商用战略 篇3
6月18日，三星在北京发布全球首台82英寸液晶显示器，这批全球量产尺寸最大的显示器在其天津显示器工厂下线。中国成为三星82英寸大屏率先应用的国家，航美传媒集团与中国三星在发布会上签订了140台82英寸液晶显示器的订单，不久以后，这批显示器将被安装在首都机场T3航站楼。
B2B业务迈开大步
“大屏幕液晶显示器凝结了三星全球的尖端技术和工艺设计，也是三星商用业务的旗舰产品，它标志着中国三星商用市场开拓进入了一个新阶段。”三星电子大中华区营销副总裁曲敬东说。
继三星于今年3月25日携全线商用新品及解决方案宣布进军中国商用市场以来，以82英寸大屏为代表的大屏幕液晶显示产品及解决方案的亮相，成为中国三星发力商用市场的一记重拳。
值得注意的是，此次B2B部门携手三星显示器业务部联合发布，是B2B部门成立以来首次联合三星其他产品事业部共同发布新品及解决方案，这也标志着三星B2B业务已真正从以产品线划分为标准的B2C体系下独立出来，并与其他产品部门形成良好配合，被中国三星社长朴根熙称为“第二条腿”的B2B业务开始迈开大步。
进军中国大屏市场
中国三星此次选中以大屏幕液晶夯实商用市场，一方面得益于三星全球在液晶面板上多年来积累的强大技术实力，另一方面也瞄准中国市场在大屏幕液晶应用上的巨大潜力。
公共显示和数字广告标牌是大屏幕液晶应用的最大潜力市场。今年，这一市场正处于大爆发的拐点，市场年增长率将达42%，到2012年需求有望突破千万台。
未来，中国将成为大屏幕液晶显示应用的中心地带。目前，三星大屏幕液晶显示产品和解决方案已广泛应用到奥运场馆、交通监控指挥、气象预报等各领域。
为了应对中国大屏幕显示市场的需求，继2007年三星增资近1亿美元扩建三星苏州显示器工厂后，今年三星电子还计划投资5亿美元在中国建立第二座液晶显示工厂。
走出“红海”
大屏幕液晶显示解决方案的亮相是中国三星2008年以终端产品解决方案切入用户的战略之一。按照曲敬东的时间表，2007年，三星主要着力于商用市场的战略规划。2008年，以终端产品解决方案切入客户，让客户了解三星、接受三星。2009年，将是三星大举发力的一年，进军细分行业客户，并发挥三星强大的研发实力实现客户的定制化服务。
三星管理战略 篇4
2014-04-18 虎嗅网
虎嗅注：此文为华为总裁任正非面对消费者BG的讲话，要求在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性，希望在将苹果、三星、小米作为目标时，不要迷失自己，学习其优点，但不要盲目对标他们。
在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。
消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。
消费者BG这两年来，从过去的低能状态已经开始走到有一定能量的状态，如果没有你们上万员工的努力，也就没有消费者BG的今天，这一点我们要肯定并祝贺!
但是我们现在要清楚“我是谁，从哪里来，准备到哪里去？” 今天之所以与大家沟通，就是担心你们去追求规模，把苹果、三星、小米作为目标，然后就不知道自己是谁了。当然要向苹果、三星、小米学习他们的优处，但不要盲目对标他们。
一、“我是谁？”
消费者BG应该坚持走自己的路，我就是我！
你们说要做世界第二，我很高兴。为什么呢？苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金，你们每年若是能交给我300亿美金利润，我就承认你们是世界第三。你们又说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美金，一个手机赚30元，这算什么高科技、高水平？若果以己之长比人之短，我们中任何人都可能是奥运会所有科目的世界冠军，只要限定别的运动员只能是1周岁以下。现在你们赚个几亿美金就开始牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条正确的路是非常困难的，我希望消费者BG不要在胜利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。
销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有粘性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。
华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化。它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进，所谓互联网时代，是信息促进人类社会进步，促进实业、服务„„的进步，并不是仅指网络商本身。
我们只要手机做到高质量，又适配了全球一部分人的需求，就奋力在网上销售就行了。我们与京东、阿里是不一样的，我们能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞罩着全球市场。仅仅是一个交易平台是有一定风险的。大家一定要相信汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐„„，别的不能取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。
二、“我到哪里去？”
我们要活下去。消费者BG要以利润为中心，严格控制库存风险。
活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入到公司主航道了，但主航道是要创造价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。
一年之计在于春，希望你们在春天播的是好种子，发的是好芽，秋天能给我们收获。若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的。涨工资的钱来自哪里？（徐直军：贡献利润不是净利润，从贡献利润到净利润还要打七折，减掉员工分红，剩下的才是真实贡献。）
你们说荣耀与华为其他产品有冲突，要平衡好电商和公开渠道的产品。我认为只要有利于发展，各自也可以考虑独立运作，目的是要能赚钱。你们看重过程，但我看重的是结果，从结果来选拔干部。另外，高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。
如果只是战略MKTG投入来试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。
你们说现在中国做手机的小厂家有几百家，价格非常低，你们就想把最好的手机在一个比较适当的价格范围内做好。若按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但现在垮掉的是小厂家。在座有谁愿意去磨豆腐？今年允许你在公司里搭个棚，只要质量好，我还可以动员员工买一点，二分五一斤，那能否支撑现在的人力资源架构？肯定不能。
如果你做豆腐渣，整个公司会被拖垮。我们赚的超额利润怎么办？投入未来的科学研究，构建未来十年、二十年的理论基础，公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们已经浩浩荡荡地走在大路上了，全世界有哪家公司敢像我们这样涨工资，还有谁有我们这么潇洒？
今年我在巴展看了我们的有线网、无线网，对它们非常有信心。有线网的改革就是模块化的开发，拼组集成后，形成新产品，这样它的能力很快提升，测试速度很快，那么这个变革就是成功的。无线产品的变革就是基础平台要做“万里长城”，板凳坐十年冷。应用平台做雪豹突击队，敢冲敢闯，那么无线也成功了。所以现在我们希望消费者BG也能找到成功的战略作战方向。我认为三亚会议精神和主题思想已经很清晰，年轻人若想当将军，肯定早就逐字背得，甚至能深刻去理解它。现在是信息化社会，二十几岁的年轻人为什么就不能当将军？
三、消费者BG产品要继续聚焦
听说你们的产品结构在整合，我很高兴，整合以后，形不成战略地位的小产品就没有必要去做了。
我认为有几类一定要做到世界领先：
第一，物联网的芯片（通信模块和数据卡）要做到长期世界领先，控制好成本，价格尽量卖低，但是要盈利。质量好、价格低、服务好，逐渐全世界就都在使用，提高了竞争对手进入的门槛。我们可以把数据卡做到各种车辆、物联网里去，空间非常大；而且数据卡不一定需要标准统一，各业务各自也可以有专门的设计，把硬件成本降低下来。你们要把战略想清楚。第二，手机的通信平台应该要做到世界最好。手机三大功能：通信、图像、操作系统。通信功能：华为本来就是做通信技术出身，通信平台也不涉及操作软件的问题，做不好是没有理由的。图像功能：图像是模糊数学，是目前谁都做得不太好的新事物，我们有希望突破。操作系统：我们不可能做得全球最好，因此坚决不做，就与微软、安卓„„系统捆绑，他们积淀了几十年的经验。我们省些力，搭搭车，何必一定要“自主”的光荣呢？
我们集中力量在自己能突破的地方，取得机会窗的利益。华为手机进步了这么多年，但总是追求新，不追求可靠，还是存在很多问题。
研发了这么多功能，其实很多功能很少使用。在应用上，我认为还是要以客户需求为中心，客户需求应该有个正态分布规律，可以用数学方法来分析人类信息需求的轨迹。在最终用户使用量最大的功能这块，我们要下决心做好；对于边缘部分，即使高技术、高水平的需求，有点问题也没关系。应用平台不一定要自己开发，谁做得好就跟谁捆绑，一定不能捆绑垃圾应用。我们要集自己的优势和别人的优势。若我的车没油了，搭上有优势的车，也就有优势了。（徐直军：我们是给消费者提供产品，应用预装要调整策略，要以客户体验为中心，不是以挣钱为中心。手机的礼品和配件也要追求精品，否则就不要赠送，扎扎实实做好手机。）
我们一定要坚持做好一个消费平台，平台是需要像修“万里长城”一样慢慢修的。最终消费者的消费内容非常多，不要让消费的内容牵着我们走。苹果有很多内容，但并非一两天爆发出来的，它坚持用40年做好了一个平台，粘结了非常多的内容厂家才构建了今天。纵向整合，苹果是很成功的；横向整合，三星是很成功的。
我们不要让别人牵着我们走，第一，我们在短时间内纵向整合不了，做不了苹果；第二，我们横向整合不了，三星是依靠国家力量在支持，我们也做不了三星。所以不要只看到别人成功，就重走别人的的路，要找找自己该走什么路。今天不是打击和批评你们，是希望消费者BG能清醒地找到适合自己的发展方向。华为坚持二十几年不动摇，才走到今天，你知道有多难？当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。
终端与我们同甘共苦这么多年，要继续坚持走一条好路，这条好路就是能一直有钱发。我们要找到自己存在的问题和缺点，认识到自己是谁，坚持走自己的道路，才能构建成功，才能构建未来。只要二十年以后我们还活着，就是“一览众山小”！
管理学 作业之 三星集团 篇5
三星集团国际化
一：案例概要
三星集团是一家韩国跨国企业,成立于1938年.它的跨国经营经历了出口贸易,低价扩张和高端品牌三个发展阶段.在出口贸易阶段(上个世纪30年代至70年代末)采取了零星出口,独立代理出口和建立海外销售机构三种模式,并通过为日本企业生产,学习国际化经营和管理经验.尤其是通过OEM方式贴牌使用三洋电气的商标生产黑白电视机,早在1978年,三星电子生产的黑白电视机的数量超过日本松下,成为世界第一.为了打进美国市场,他们选择低档产品市场,依靠大的零售商建立起来的营销网络来实际规模售.在低价扩张阶段(即80年代至90年代中期),定位于生产和销售低价,低技术含量的产品参与国际竞争.为了加快海外投资设厂的步伐,先后在美国,欧洲和亚洲建设了自己的生产基地.韩国政府通过财政,金融等手段鼓励本国企业向外扩张,在信贷税收和保险制度等方面给予优惠.据有关资料显示,80年代韩国企业对外直接投资的40%是靠政府支持筹措资金发展起来的.到1995年三星集团拥有6个海外生产基地,包括墨西哥,匈牙利,英国,土耳其,泰国,和中国.在墨西哥的产品主要销往美国.在高端品牌阶段(即指1997年以后),实现了从单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变.尤其是1997年亚洲金融危机,促成进了三星的根本转变.这次转变主要体现在营销,技术和竞争理念等几个层面上.首先,在美国市场上,三星电子决定摒弃以往的低价策略.采用了高价位政策.三星认识到,由于美国在全球市场的领导地位,美国市场对于品牌塑造具有强大的示范效应,只有在美国获得成功,三星才能成为世界顶级品牌.为此,他们走了三步棋:第一,与55家广告代理商合作,发起统一的广告战;第二,为了和品牌形象一致,三星把DVD,电视机等产品从沃尔玛等超市撤出,摆上有品牌特色商店的货架;第三,加入奥运会行动计划,成为奥运会全球合作伙伴,和柯达等知名企业同台表演.2002年,三星品牌价值增长度居全球第一,增长30%.其次,下大力投入数字技术研发,创造了一系列包括液晶显示屏,超薄笔记本电脑在内的尖端技术产品.2001年,三星的专利数在全球排名第五,仅次于
IBM,NEC,佳能等公司.领先索尼,日立公司.而且,三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前究摆上零售架.三星推出第一个珍珠白色的手机,第一个挂在脖子上的手机,第一个增加人体节能几率的手机.与其他公司不同的是,三星一直自主化生产,没有采用外包,这使得三星可以及时调整产品线,满足消费者需要.三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者.随着全球竞争局势的改变,三星国际化的战略重点也发生了转移.三星注意到,在新一轮经济全球化的过程中,整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体.三星对中国这一个特殊市场尤其关注.2000年以来,由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机.三星开始在中国加大投资和市场开拓力度.三星电子推出完整的生产线,仔细选择商品,然后通过强大的营销体系来推动市场.三星集中精力攻克中国十大重点城市,而不是平均用力.2001年,三星电子在中国实现
2.28亿美元利润.而到2003年,三星中国总部属下生产企业近30家,总投资额近24亿美元,三星电子在中国销售额达到97亿美元,占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18%左右,其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元,达到了中国销售额的67%.三星计划到2010年,在中国的销售额增加到250亿美元.二：案例分析
三星国际化是一个渐进的学习过程.从零星出口到海外销售公司到海外投资设厂,三星国际化程度一步步加深,三星国际化经验也随之提高.中国企业对外直接投资除了要有宽广的世界眼光,面临的首要问题就是缺乏国际经验,大多数企业缺乏在陌生国家有针对性地开展经营活动的能力和抗风险能力.对于这些企业,三星公司历程值得参考.尤其值得学习的是三星敢于超越,勇于变革的精神,较快地从低价扩张模式转变为自主创新能力.在管理和技术创新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等众家之长,用了不到10年的时间就实现了追赶甚至超越.中国企业应该从这一点获得信息,看到自己的前途.三星的追赶和超越历程告诉我们,要想真正超越,必须首先超越自己的观念.我们必须打破路径依赖,转换视角,果决地进行组织和战略扬弃,才可能像三星那样在国际竞争的大舞台上从幕后走到台前,从配角变成主角,从一般演员变成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年来积累下来的经验铸就了今日的辉煌。其成功我认为主要由以下几个方面
三星电子是数码电子行业领导者。自从2000年开始数码融合战略，公司将发展重点从家电转向数码产品，已经成为数码电子行业的领导者。三星电子在半导体、液晶面板、液晶电视以及手机领域处于领先地位，在数码相机、移动PC、打印机、白色家电市场也有很好的表现。
前瞻性投资半导体和液晶面板，构建超越品牌和技术的垂直一体化优势。中国企业还在追求技术和品牌优势时，三星电子的竞争力已经超越技术与品牌之上，构建起产业垂直一体化优势。三星在1970年代、1980年代前瞻性的投资或研究半导体和液晶面板行业，长期奋斗，才能在2000年代开始依托产业链垂直一体化优势执行数码聚焦战略。
超越竞争对手的努力和自杀式的反周期投资。三星电子在刚进入半导体行业和液晶面板行业时，都是技术落后者。在这些领域，三星从技术积累、技术学习到技术反超都用了大约15年时间。三星在获取技术的过程中，熟练的采用购买、战略联盟、高薪雇佣国际技术人员、制定长期大规模的技术人员培养计划等方式，并表现出超越竞争对手的努力。
1980年代，为提高技术，三星电子高薪聘请在美国半导体公司工作过的韩国人，当时他们的工资比总裁还要高4～5倍。此外，三星多次在行业不景气时期，以极大的勇气实施反周期投资，为行业复苏做好准备，从而超越竞争对手。重资产行业产能投资面临囚徒博弈困境，三星以自杀式的勇气反周期投资最终挤垮竞争对手，获得最终胜利。
二次创业精神，提升产品质量和品牌形象。三星从1988年代就开始提出二次创业，极力提升三星品牌形象。经历“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”，三星用了将近15年实现品牌重新定位。
期间，三星进行过体育营销等成功的营销战略，但更重要的是三星不断推出创新产品，提升产品品质，从根本上摆脱了那种大量生产、廉价卖出的规模经营模式。
继续布局投资前景巨大的新兴产业。2010年三星集团发布“十年经营计划”，计划2020年之前重点投资“太阳能发电系统”、“汽车电池”、“发光
二极管”、“生物医药”以及“医疗器械”五个领域。
自从李健熙出任三星集团董事长后，为了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”等理念。尤其是在1997年的亚洲金融风暴的席卷之下，三星正一步步被制造行业拖垮。危难之际，李健熙表示，与其这样耗下去，不如趁机把公司的经营重点从制造领域转到品牌形象的提升上来，以摆脱过去那种大量生产、廉价卖出的恶性经营模式。
也正是在那个时候，三星敏锐地意识到数字时代的来临正从根本上改变着世界，也为整个消费电子行业带来了大量洗牌的机会。于是，三星制定了新的品牌战略，将原来的经营核心从大规模制造转向自主品牌的生产上，并且以数字技术作为突破口，打造属于自己的高端品牌。
基于这样的战略，三星提出了“数字世界”的品牌核心价值观，给品牌注入“高档、高价值、时尚”等新鲜元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高利润的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中地摊货、低档、廉价的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。
三星同时努力推出更高价格的产品。对于企业来讲，产品的高价格能够带来两方面的收益：利润的增加和品牌形象的提升。因为在市场上，高价格往往暗示着高品质。三星抓住了消费者这一心理特征，将产品价格定位在一个相对较高的水平上，拉开与其他厂商的档次，以此来创造出一种高档产品的形象，反过来刺激产品销售。
这种思路帮助三星抓住了智能手机的市场爆发窗口。就在5年前，苹果刚刚推出iPhone的时候，没有人会相信iPhone会获得如此巨大的成功，也并不是所有人都能够清晰地预见到智能手机未来的发展趋势。当时的手机界大佬诺基亚在看到iPhone时，更是不屑一顾地认为iPhone不值一提。但当时刚刚超越摩托罗拉、成为世界手机第二大供应商的三星则果断地以iPhone为模板，投入到智能手机的开发和生产中去。三星从一开始苹果的“打工仔”做起，帮苹果生产iPad、iPhone上的LED屏幕和处理器芯片，成为苹果最大的闪存和元器件供应商。在为苹果“打工”的过程中，三星自己推出的Galaxy系列手机开始在市场上逐渐超越iPhone的地位，成为了智能手机的霸主。
三：三星公司崛起所体现的管理学原理
一流的企业必然有一流的企业文化，三星的飞速发展必然与其先进的企业文化分不开。
三星公司企业文化的先进性主要表现在其重视文化因素、具有战略高度，定位准确，重视尊重人才，强调创新，重视执行。三星的企业文化的先进性保证了其企业文化极具竞争力，富有生命力。
企业文化是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。优秀的企业文化可以创造巨大的生产力，三星十分重视提高员工的文化素质和道德水准，增强企业的凝聚力，创造良好的企业环境，提高企业对外的适应力，从各个环节调动积极因素，使资源得到合理配置，从而提高了三星企业的市场竞争力。
三星追求卓越发展的同时，成功地构建为其提供强劲动力的价值文化体系和先进的企业文化，三星先进的企业文化不仅提升了企业员工的凝聚力和执行力，同时，也保障了三星各项战略规划的落实，提升了三星公司的市场竞争力。
三星公司的企业价值观包括：重视人才;基于健全的危机意识的自我创新;强调责任的自主经营;合理思考与合理行动;廉洁健康的工作作风;坚持一个方向，实现团队合作。这些都充分说明了三星企业文化的先进性、竞争力、生命力的。
三星十分重视人才，在三星的企业价值观中一个很重要的内容就是“重视人才”，三星发展离不开优秀的人才，人才三星成长的“文化基因”。创新是企业发展的不竭动力，创新不仅是三星的基本战略方针，而且成为三星企业文化的突出特点。第一代创业者的工作是打基础，立基业;第二代创业者则求变求新。三星文化中最值得重视的就是求新、求变。三星造就了一批具有创新精神的企业英雄，为三星发展提供了源源不断地动力。
管理方式。三星集团借鉴了日本管理的方式，同时又创立了自己的特色。最上层是经理班子，又称秘书处，只接受集团总裁办公室领导。秘书处是三星集团的核心机构，由集团下属公司的250名优秀人员组成。这个班子负责财务管理并协调人事、广告宣传、情报、投资以及公司战略等事宜。某集团公司的一位成员说：“三星给予每个下属公司充分的权威和权力，但总裁办公室又有强大的控制力和实施制约与平衡的能力。”
四：三星集团公司班组建设与管理五大优势
1.班组管理的基本要求
三星集团班组管理的核心是生动活泼，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位、人人爱企业的精神。班组开展的管理活动形式多样又非常灵活，能够给员工一种真切、充满生机和活力的感受。
2.重在目标管理
在三星集团，班组的目标管理是以表格的形式推进的。企业先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好水平上，然后每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天达到了目标，班组会及时将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组为达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也会在该表格上签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，班组在取得成绩后，能得到领导的及时鼓励，干劲就更足了。
3.实行全员设备管理
全员设备管理是三星集团班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在生产中一直处于良好运行状态。在三星，重点设备上都挂着非常明显的提示牌，告诉员工对设备应该保持怎样的监管频率，以及重点检查哪些内容。全员设备管理工作的开展，改变了很多员工中存在的设备管理只是少数专业人员的事的想法，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。
4.星级教师制激发员工热情
在三星所属工厂的班组里都有专职教师，负责在操作技能上对员工进行指导、帮助，使其有所提高。专职教师必须具备四星，也就是说，当班组员工取得四个星级时，就证明他已具备专职教师的资格，可以对三星、二星、一星员工进行操作指导和帮助。三星集团这项活动的开展，极大地激发了全体员工向四星级奋斗的热情。
5.让创新深入员工心中
三星管理战略 篇6
关键词：人力资源管理,企业文化,三星SDS
一、知识管理
三星SDS的知识管理是在该公司总部CEO的个人决策下开始的。1996年，通过评估与咨询树立了知识管理推广战略，成立了知识管理推广组织并决定自行开发知识管理系统。
三星SDS知识管理的实施过程分为4个阶段：1996年～1998年：自行开发知识管理系统，包括整理建立知识库。1998年10月～1999年：系统大幅更新改进。为了项目成果的再利用，确立业务流程;选定109名知识主管，确保各事业部门的知识专家。1999年11月～2000年12月：通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序。2001年至今，推动整个系统的人性化，适用“知识门户”(KnowledgePortal)概念，建立社区(Community)知识活动体系。
三星SDS成功的关键在于管理层对知识管理实施的长期积极推动。三星SDS为此专门设立了人员和部门：首席知识官负责战略和政策的制定;知识管理部负责树立并实行全公司的知识管理体系，同时对各种知识管理活动进行计划并实施;事业部知识管理员负责树立并实施事业部的知识管理体系，引导事业部成员参加知识经营活动;部门知识管理员负责挖掘适合各部门特征的内容并引导部门成员的参与，引导部门成员参与知识管理活动;知识主管负责管理负责领域的知识 (知识验证、知识更新) 和推荐优秀知识。
三星SDS非常重视知识库的建立，在企业内部，一个被成为“泉水”的知识库被不断升级。其中70～80%为所有员工共享，其余涉及公司战略部分只对公司高层开放。三星SDS在开始实施知识管理时遇到的最大问题是I T公司固有的：技术人员不愿意将资料和技术共享。为了吸引员工参与，三星SDS最初不得不采取“电子货币”的方式对贡献知识与下载知识的员工进行奖励。在IT技术与管理文化中，知识管理更应倾向于后者。三星SDS在实施知识管理后的公司文化已经发生了巨大变化。在知识管理系统的帮助下，加入三星SDS的新人们不用再吃前辈的苦了：知识管理使他们享受前人经验，从而压力更小、更有效率。
到2001年为止，三星SDS知识库中共有10万多条知识资料和20多万件知识资源。数百名知识主管忙着清除过期的知识，热爱奉献和分享的三星SDS员工们现在不愿意看到自己的东西被系统删除。对知识管理者来说，三星SDS知识管理系统面临新的挑战是如何不断更新并完善系统，使之更人性化，更方便于员工之间的互相交流。
6年来，三星SDS的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果：2002年三星SDS获得了首届亚洲MAKE(最受钦佩的知识型企业)奖。据吴景植介绍，截至2001年，整个三星SDS通过知识管理系统节省了1.6亿元人民币。
二、三星SDS有文化的招聘
进三星SDS，必须适应三星SDS的人才理念和企业文化。它更要求软件开发人员：
要有良好的人品和道德修养，诚实，守信;要有不断学习和创新的能力，不断学习、不断创新、不断进取;要求具备规范化的职业素养和严谨的科学作风，严谨、认真。
1、招聘渠道
三星SDS招聘员工有好几种做法。其中20%--40%的人是通过内部员工的介绍加入到公司里来的，叫做“员工转介员工”。这样做有几个好处：第一，被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础;第二，因为彼此认识，所以很少需要做资历调查;第三，因为公司对来人的情况已有了解，所以新来者可以较快进入情况，缩短启动和开始发挥生产力的时间。此外，三星SDS拓展了很多招聘渠道，包括：直投邮件、招聘网站广告、购买简历库下载、数据库链接广告、发掘专业培训机构免费推荐人才等等。由于网站面向整个社会，所以进来的简历量很大，三星SDS又招募了大量的临时工作人员，成立了招聘CDC TF，从成千上万名求职者中挑选最佳雇员，平均一天内，我们收到的简历数量在800份左右。但是，三星SDS是不会主动从LG、SK这样的韩企主动挖人的，在中国的韩企几乎都达成了这样一种默契，深受其民族文化的影响。
2、招聘流程
目前三星SDS设定的通过率为简历筛选(20%)左右，电话面试(20%)，初试(40%)，体检(90%)，复试(80%)，薪酬谈判(60%)。定期对每一个环节进行数据分析，避免出现大的偏差，及时发现出现的情况，分析原因，并及时调整各个环节的实施。
3、严谨的面试过程
三星SDS目前采取一个严谨的面试过程。简历筛选出来后，有专门负责招聘的人员进行履历表的审核以及电话面试。电话过滤主要考察应聘者的求职动机和态度，是否适合三星SDS的发展，如：你前几家单位的离职原因是什么?你求职理想中的公司是什么样的?你认为我公司最吸引你的是什么?你了解我公司吗?简单谈谈对我公司的认识(主动应聘者)。而评价要点是否合情合理，实事求是;谈吐是否诚恳，有说服力。此外，电话面试人员还要注意记录及适当重复类似问题，如果回答不一致或理由牵强，应当追问，由此考察应聘者是否诚实正直。
通过这两关的人还要经过2次面试。面试是由招聘经理、部门经理和部门普通员工共同参加的。因为三星SDS的很多项目不仅有韩方和中方的工作人员，还有其他国家的人员，这样的虚拟团队有很多沟通和项目管理工作不能在同一间办公室进行，这要求团队的成员必须有很强的沟通能力。找一些平行的人(团队成员)来与求职者面对面沟通，就是确保这个人是大家都能接受的一个合作对象。
三星SDS较少录用刚刚从学校毕业的学生，如果一个人清华毕业几年之后，他唯一能说的还是“我是清华毕业的”，三星SDS基本上是不会要这个人的。因为重要的是他毕业之后能够用“清华毕业”达成什么样的成果。三星SDS的员工往往是换过一两个工作的，他在工作和工作之间的成长性和学习能力是三星SDS看重的。因为有些人成长到一定阶段可能会慢下来，会感到自满，不愿意继续进取，这样就不太能匹配三星SDS的高速增长和挑战创新的理念。
三星SDS在初试时会安排一个简短的技术笔试，主要考察应聘者的基本的软件开发知识。在面试时，考察的重点有两个方面：一是专业技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验、对所申请的工作所具备的技能等。基于这些方面主考官会问一些问题，而每个问题都有明确的分值进行打分。另一项非常重要的考察值是对三星SDS的文化适应性。
有些人在有条不紊的公司比较有成功的机会，传统的公司不是做的有关软件、IT的业务，因此它的产品、行动、组织架构与三星SDS不同。目前全球的IT业发展很快，思想行动稍微迟缓一点就会失去市场机会。所以，三星SDS要求员工有很强的创新和挑战精神。从三星SDS现在的经验看，很多求职者都是从竞争对手那儿来的，包括华为，文思创新、东软……所以其业绩或合作项目大家都比较了解。比如以往他们负责某一个软件开发项目，在几个投标场合大家见过。他们怎样推介自己的方案，怎样做项目，是很容易分析的。另外还与一些其他的部分，不是“做什么”，而是“怎么做”的部分。
这些文化上的素质，可以通过面谈和其他多方面的观察得以了解。比如，可以问他是怎样看对团队的，是怎样把握目标的，遇到困难和问题是怎样处理的，这些都通过STAR原则进行提问。因为简历上写的只是“我负责某某项目”，看不出他是做什么的。透过面谈就能够了解，他是不是具备岗位所需要的实际工作能力和技巧。
此外，由于深受韩国文化的影响，三星SDS对人员的人品和道德修养有很高的要求。即使是技术上的天才，也可能因为道德上的瑕疵被拒掉。特别对于朝鲜族的应聘人员，因为他们将来的岗位是桥梁工程师，是韩方跟中方工程师之间沟通的桥梁。如果沟通上出现差错，对整个项目的危害是可想而知的。所以对他们的品质有更高的要求。在考量道德品行时，会比较注意应聘者的回答是否自相矛盾，他的理由是否能让人接受，是否合乎逻辑。同时，另一个要求是要有超越进取的心态。公司提供一种催人上进的环境，使得不论是做销售还是研发，在规定的时间和结果之上，还要做得更好。员工应该不断充实自己，要有切实的理想抱负及为之努力的行动。三星SDS的理念是：你有机会做的更好，不要只为了今天，而同时要为了明天做。不要安于现状，要不断学习。
在复试时，应聘者要参加GSAT (Global Samsung Aptitude Test)，包括一部分数理能力，一部分推理能力，还有一部分类似性格测试的题目。考察应聘者的综合能力，考试时纪律严明，考场需要严格按照考官指令行动，稍有违规，就会被当场取消考试资格。这也体现了三星SDS严谨的作风。
4、建立人才储备库
三星SDS有时会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时没有适合他们的岗位，人力资源部门会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在三星SDS门外的优秀人才，他们会定期与“红名单”上的人建立联系，这是一种习惯。还有一些人，面试时可能技术方向和经验更适合其他的岗位，人力资源部也会跟他们联系，询问他们的意愿和将来的发展方向，把他们也放入“红名单”。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。
三、入职教育中渗透企业文化
新员工入职后，都要参加为期两周的三星入职教育，不论是三星SDS还是三星电子，或者三星咨询，三星集团的子公司的新入职员工一起参加。入职教育期间，不是枯燥的企业文化和规章制度的学习，是拓展式的培训和开发，从中让新员工领会学习三星的企业文化。包括员工进行自愿分组，为自己的小组确定组名、口号、旗帜。分组完成后要进行小组讨论设计项目计划，计划的答辩。小组在规定的很短时间内举办文娱活动，现场展示。组与组之间的趣味比赛运动……两周的共同生活，培养了员工互助合作的友谊，与人相处的能力;小组共同完成任务的过程中培养了员工的团队精神和创新的思维，以及工作上的默契。此外，由于是集中的入职，同一公司的同一部门中会有很多新员工，在以后的工作中，这一批员工间的了解会更深入，工作起来会更有默契。目前联想公司也逐步开始采用这种员工培训的方式。
四、培养员工业务素养
三星SDS非常重视员工的培训。在公司里有220门的on-line培训课程，包括业务培训、语言培训、沟通能力培训等等。而且培训课程会根据公司业务、市场情况及时添加。这是一种新兴的自助式培训，在每年不超过规定的限度范围内，员工可以根据自己的兴趣和时间安排学习。而且，对于目前软件届稀缺的ABAP人才，公司不惜花费重金鼓励员工参加该培训。ABAP的培训费用在人民币3万元左右，目前公司已经批准6人参加了此培训。平时，各部门会根据自身需要安排相应的培训。比如人力资源部门，会根据员工的需求安排EXCEL、劳工关系政策、E-HR的培训。
参考文献
[1]、楼升凯. IBM公司的员工战略培训分析【J】. 现代商业, 2009, (9)
[2]、叶兵兵.企业核心竞争力下的人力资源管理—基于三星的人力资源管理案例【J】. 网络财富, 2008, (8) :45-47
三星管理战略 篇7
其中让人唏嘘的是，原本成为“iPhone杀手”的三星智能手机市场份额下降，成为三星电子业绩下滑的关键。
那么，三星电子在出现业绩巨震这样的节骨眼上，该怎样看待过去的营销战略？又该怎样思考战略调整的策略？《中外管理》专访了定位大师劳拉·里斯女士。
三星让消费者的
“信息存储”出现混乱
《中外管理》：以您的观察，三星电子的营销战略问题主要出在哪里？
劳拉·里斯：最主要的问题还是出在三星品牌上。三星企业的每个产品品牌名都叫三星，品牌已经被稀释。
三星是什么？它是电视机、平板电脑、笔记本电脑、打印机、照相机、智能手机，或者三星公司生产的很多其他产品中的任何一个。
所有产品都使用同一个品牌名的战略从短期来看是可行的，但在长期上却毫无意义。长期来看，三星公司正在重蹈包括戴尔、惠普和索尼在内的很多公司失败战略的覆辙。后三个企业曾经各自主导着不同的市场，而且盈利能力非常强。但如今都深陷困境。
另一方面，三星尚未深陷困局。但从经营数字上看，这个企业已离困局不远。它的营业收入已经呈现下滑趋势。2013年营业收入2150亿美元，2014年已经下滑到1880亿美元。若今年第一季度的收入（430亿美元）趋势持续到下半年，三星公司2015年的收入或许会下滑到1720亿美元。
三星的主要竞争对手苹果公司，一直以来朝着三星企业相反的方向发展。2012年苹果公司营业收入1570亿美元，2013年1710亿美元，2014年1830亿美元。如果苹果公司今年仍然保持同一增长趋势，2015年，它的营业收入将突破2500亿美元。
此外，三星的利润率也一直处于下滑态势，苹果公司则保持高利润率。2013年三星的利润率为13%，2014年为11%，2015年第一季度则为10%（苹果公司2015年第一季度利润率为24%）。
从营销的角度看，苹果公司与三星公司的差别在哪里？苹果公司为每个品类的产品使用独立的品牌名（Macintosh、iPod、iPhone和iPad），而三星公司则把一个品牌名放在所有产品上。
你买的是什么智能手机？三星的顾客会说：三星。而英语世界中，iPhone的用户不会说“我买了苹果”。他会说：“我买的是iPhone。”
可能你会认为，这仅仅是一个名字而已。比起品牌名，消费者会对产品的细节更感兴趣。
没错，但消费者同时需要把这些细节储存在心智中。在一般消费者的心智中，所有三星产品都被归为同一个类别，被存储在彼此之间没有区隔的品牌下。然而苹果公司的产品则在消费者存储信息时，被归在四个不同的品牌下：Macintosh，iPod，iPhone和iPad。
这四个品牌使得苹果公司成为全球最具价值的企业。从品牌价值看，三星价值2090亿美元，苹果公司价值7320亿美元，几乎是三星公司的4倍。
为什么三星没有“视觉锤”？
《中外管理》：以前采访里斯先生时，他曾经非常看好三星平板的窄屏，以有别于iPad，以及三星手机的大屏，以有别于iPhone，您认为如今的三星在视觉锤方面做得怎样？
劳拉·里斯：数年来，从电视机开始，到如今的平板电脑和智能手机，三星生产了很多独一无二的产品。
问题在于，三星的这些产品提升从未能获得公信力，因为消费者心智中无法将三星的这些概念进行归档储存。所有的东西都混杂在一起，放在一个叫做“三星”的品类里。
三星并没有我所说的视觉锤。
视觉锤不仅仅是一个类似智能手机大屏幕的独特的视觉设计。视觉锤本身会传递信息。可口可乐的瓶子传递的是可口可乐是原创的、正宗的可乐；万宝路的牛仔传递的是万宝路是“男子气概”的香烟。
苹果公司将其苹果的商标放在iPhone产品上实则是一个错误。它本该为iPhone创造一个独特的视觉锤。
大屏三星白白丢掉的机遇
《中外管理》：有一个说法，三星智能手机的困境源于大屏的iPhone6 plus对它的挑战，您认可吗？如果在视觉锤策略上做调整，您认为三星应该怎样应对iPhone6 plus对它的挑战？
劳拉·里斯：如果三星当初为它的智能手机选择一个独特的品牌名，大屏三星智能手机可能已经在消费者心智中创造了三星公司是“大屏”品类领先者的认知。
苹果所做的不过是拷贝了三星的做法。但哪个公司被认知为智能手机领域中的领导者？相信你不难发现，大多数消费者认为苹果公司是领导者，这多亏了iPhone品牌所创造的声望。
今天的营销已不再是产品之争，而是品牌之战。绝大多数产品迟早都会趋于雷同。那么消费者会买哪个品牌？他们会挑选他们认为的品类中的领导者或领先者。
大屏幕三星智能手机不是一个视觉锤。它向消费者传递了什么？似乎并没有传递很多信息。到目前为止，大多数消费者已经忘记了是三星率先开创了大屏幕智能手机这个品类。
《中外管理》：另外，您对iPhone推出大屏如何看待？这对苹果公司是一个成功的营销策略吗？
劳拉·里斯：是的。从长期来看，苹果公司正在遵循主导一个品类的最佳战略。1.使iPhone成为心智中第一款“触屏”智能手机，2.复制其他品牌所创造的重大发展模式。
三星需要做的是在智能手机领域推出一个新的发展空间，并给这个新发展空间启用一个不同的品牌名。
他们会这么做吗？或许不会。在大多数管理层的心智中，有一个根深蒂固的错误理念：品牌名并不重要；唯一重要的是产品的质量。当管理层坚信这一理念时，要改变他们的想法就非常困难。
《中外管理》：三星近几个月来推出双曲面屏的Galaxy S6手机，想作为翻身的突破口，您认为GalaxyS6能成为一个战略级成功产品吗？
劳拉·里斯：消费者从不会将他们的Galaxy S6手机称为“Galaxy”。他们称之为“三星”手机。
三星无法依靠这个战略取得胜利。Galaxy S6会有两种可能的结局：1.如果Galaxy S6大获成功，苹果只需要拷贝这个概念，三星就会失去它的优势。2.Galaxy S6没有成功。
三星需要系统化的战略创新
《中外管理》：如今三星面临连续四个季度业绩下滑，如果三星电子向您咨询，您会给他们怎样的建议？
劳拉·里斯：研发一款革命性的新产品，并在推出这款产品时启用一个新的品牌名、一个新的语言钉（定位），以及一个视觉锤。
这正是苹果公司推出iPod时的做法。尽管创新科技公司（一家新加坡企业）早于苹果公司在市场上推出了第一款高容量MP3播放器Creative Nomad Jukebox，苹果公司仍然依靠上面列出的三个战略赢得了这场营销战。
1.一个新的品牌名：iPod；
2.一个新的言语策略：“口袋里的1000首歌”；
3.一个新的视觉锤：白色的耳机和耳机绳。
三星也应该这么做。
品类创新比产品创新更重要
《中外管理》：您认为，对其他企业来说，能从三星近一年来的市场挫折中得到哪些借鉴？
劳拉·里斯：绝大多数公司并没有意识到营销的重要性。大多数公司都在关注“创新”。“我们要创造出市场上最好的、最具创新的产品，我们就会赢得市场。”
其实并非如此，营销通常比创新更重要，或者说品类创新比产品创新更重要。管理
（本文译者系里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理）
责任编辑：朱丽